Dedicatoria

A Nuestros Padres y a Dios

Sobre todas las cosas por el

milagro de la vida.

1

AGRADECIMIENTOS

A nuestros maestros, mentores

de un futuro digno y de

prosperidad

2

INDICE

INTRODUCCIÓN

1. LA PROSPECTIVA Y SU FULCRO

2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

3. ESCENARIOS POSIBLES, PROBABLES

Y DESEABLES.

4. ESCENARIOS EMPRESARIALES:

4.1. MATRIZ DE NUEVAS ENTRADAS

(GEORGES YIP)

4.1.1. GUERRA RELAMPAGO

4.1.2. ATAQUE LATERAL

4.1.3. ATAQUE FRONTAL:

4.2. BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA

4.2.1. BARRERAS DE ENTRADA

4. 2.2. BARRERAS DE SALIDA

4.3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

4.4. ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN FRENTE A

LA COMPETENCIA

4.5. NEUROMANAGEMENT

4.5.1 EL NEUROMANAGEMENT COMO

HERRAMIENTA

4.5.2 APLICACIONES DEL

NEUROMANAGEMENT:

5. RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIAL

BIBLIOGRAFÍA

3

Introducción

El futuro nos debe interesar porque ahí es donde vamos a vivir el resto de

nuestros días. Una mirada anticipadora nos permite estar preparados y actuar

con menos riesgo de fracaso y reducir el despilfarro o mal uso de energía y de

recursos. En opinión del reconocido neurocientífico Rodolfo Llinás1 la

capacidad de predecir o anticipar eventos futuros, es absolutamente

indispensable por dos razones, una para ahorrar tiempo y energía y dos para

sobrevivir y actuar exitosamente en el entorno

1. La prospectiva y su fulcro

En el ámbito teórico, se destacan Gaston Berger y Bertrand de Jouvenel

como precursores de la prospectiva en Francia a mediados de los años

sesenta. Gaston Berger, uno de los primeros inspiradores de la

prospectiva en Francia, la define “de acuerdo a cuatro principios: Ver

lejos, ver amplio, analizar en profundidad y aventurarse, a lo que añadía

pensar en el hombre”2

Bertran de Jouvenel, plantea que existen dos formas de ver el futuro, la

primera como una realidad única, propia por los oráculos, profetas y

adivinos. La segunda forma de ver el futuro es como una realidad

múltiple, estos son los futuros posibles que de Jouvenel denominó

futuribles3.

En realidad la pretensión de conocer el futuro antes de que acontezca

no es nueva. A partir del Neolítico, con el inicio del animismo, el ser

humano empezó a notar que habían dos mundos, uno visible y otro

invisible, de energías que trató de controlar, a partir de esta noción

surgieron los primeros sistemas de creencias y la adivinación fue parte

fundamental de estas religiones incipientes. Aquí mismo, en nuestra

región, si retrocedemos a la época del Periodo Formativo,

encontraremos en el Valle de Santa Catalina variados complejos

1 Llinás R Rodolfo El cerebro y el mito del Yo. Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2002, pág. 452 Berger G., Etapes de la prospective, PUF, 1967.3 Jouvenel H. (de), "Sur la méthode prospective: un bref guide méthodologique", Futuribles, nº 179, septembre 1993.

4

ceremoniales como el de Caballo Muerto y las Huacas del Sol y la Luna,

entre otros que servían en su época para consultar a aquellos grandes

oráculos sobre el devenir. Grandes distancias debían recorrer los

habitantes de esa época para llegar a estos centros ceremoniales y

poder recibir respuestas sobre su futuro.

Sin embargo, la prospectiva lleva este mismo interés al plano científico:

a través de modelos matemáticos podemos conocer los posibles

escenarios que nos esperan si tomamos una u otra decisión.

De acuerdo al principio de la incertidumbre, formulado por el físico

alemán Werner Heisemberg4, en la previsión rigurosa de fenómenos

futuros a partir de fenómenos actuales y pasados, no caben

predicciones determinísticas, sino tan solo probabilísticas.

Respecto a lo que señala este autor, cabe señalar que tanto la evolución

hacia la lógica polivalente e incluso difusa, así como los avances en

mecánica cuántica, sobre todo en lo referido a modelos atómicos y la

teoría de la relatividad han motivado que la humanidad dejara de pensar

en términos de blanco o negro y empezara a aceptar la posibilidad de lo

“incierto”, que cabe muy bien en la visión de futuro, porque después de

todo es imposible saber con un 100% de certeza lo que ocurrirá.

Para André Clément Decouflé5, la prospectiva “es una manera de mirar

al mismo tiempo a lo lejos y de lejos una determinada situación. A lo

lejos, intentando conjeturar futuros y de lejos, teniendo en cuenta todos

los retrocesos del tiempo”

La prospectiva es por tanto, un conjunto colectivo de pensamientos,

intereses, sentimientos y sensaciones que proyectan, a partir de una

metodología, una imagen estructurada para la construcción de un futuro

compartido. Der Bau der Zukunft (2004)

4 Heisenberg, W. (1958). Physics and philosophy: The revolution in modern science.5 Decouflé, La prospectiva, Oikos Ediciones. 1974 España, Pág. 5

5

2. La planificación estratégica

Según Godet, M. (2007) 6Los conceptos de prospectiva, estrategia,

planificación están en la práctica íntimamente ligados, cada de ellos

conlleva el otro y se entremezcla: de hecho hablamos de planificación

estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.

Esta es una situación muy clara, ya que ambas pertenecen al futuro, qué

haremos para aproximarnos a esa visión que tenemos.

3. Escenarios posibles, probables y deseables.

Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables

y por tanto es necesario distinguir los escenarios de entorno general de

la estrategia de los actores.

Así, el éxito de la palabra escenario ha conducido a cierto abuso y

confusión con la estrategia que es conveniente aclarar.

Sería juicioso distinguir entre una fase exploratoria que persiga la

identificación de los retos de futuro y una fase normativa que busque la

definición de las opciones estratégicas posibles y deseables para que la

empresa, frente a estas apuestas, pueda mantener bien el rumbo de su

nave.

La distinción entre estas dos fases está más que justificada si

entendemos que la elección de las estrategias está condicionada por la

incertidumbre, más o menos grande, que pesa sobre los escenarios y

por la naturaleza, más o menos contrastada, de los que, entre dichos

escenarios, son los más probables.

Confundir los escenarios de la prospectiva con la elección de las

opciones estratégicas equivaldría a que tampoco serían los mismos

actores internos los que estarían en primera línea. La fase de

anticipación a las mutaciones debe ser colectiva y debería englobar al

mayor número de personas. Las herramientas que se utilizan en la

prospectiva permiten organizar y estructurar de manera transparente y

eficaz la reflexión colectiva sobre las apuestas y retos de futuro y,

llegado el caso, también la evaluación de las opciones estratégicas. Por

6 Godet, M. (2007) PROSPECTIVA ESTRATÉGICA : PROBLEMAS Y MÉTODOS. San Sebastián: Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia

6

el contrario, debido a razones de estricta confidencialidad y de

responsabilidad, la fase consistente en la elección de las opciones

estratégicas reconocemos que es propia de la incumbencia de un

número limitado de personas; en general, de los miembros del Comité

de Dirección de la empresa. Señalaremos que esta última fase no tiene

necesidad de un método específico. Las decisiones tienen que ser

tomadas después de la concertación y el consenso que se logre entre

los dirigentes, teniendo en cuenta los modos de regulación propias a la

cultura de cada empresa y el temperamento y la personalidad de sus

dirigentes. Los útiles son útiles para preparar las opciones y no

sustitutos de la libertad de elección.

4. Escenarios empresariales: Hard-soft, el neuromanagement.

El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por MICHAEL

PORTER, considera a las barreras de entrada como elementos de tipo

hard o asociados a "inversiones hard", tales como economías de escala,

requerimientos de capital, grado de integración vertical, etcétera.

La construcción de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias,

moldes, etc., son ejemplos claros de "barreras hard".

Las barreras del tipo soft son las asociadas a inversiones soft,

entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios al

cliente y management en general.

Estas barreras de tipo soft son de tipo dinámico, o sea que no pierden

valor con el transcurso del tiempo a diferencia de las barreras hard, ya

que por ejemplo si invertimos en una maquina, en cualquier momento

puede quedar obsoleta y se pierde el efecto de barrera de entrada

buscado, al haber adquirido los equipos.

El enfoque actual trata de lograr una masa crítica mínima del hard con el

máximo posible de barreras soft. De esta manera se logra la mayor

7

protección dinámica del sector industrial al que pertenece la firma y se

reducen los riegos de altas inversiones en momentos de gran

turbulencia.

Ahora bien, este análisis de las barreras de entrada, de la rentabilidad

que se puede generar y del riesgo que se tiene estando en el sector,

según sean altas o bajas las barreras, es un análisis funcional para las

empresas que ya están en el sector. Pero que pasa con las que quieren

ingresar. Como pueden hacer para poder instalarse en el sector. La

matriz de nuevas entradas de G.YIP y el análisis de ataque y defensa

competitiva nos ayudan a resolver estos planteos.

4.1. Matriz de Nuevas Entradas (Georges Yip)

GERGES YIP propone cuatro estrategias de entrada a un sector

industrial:

CON IGUAL ESTRATEGIA

QUE EL LIDER

CON DISTINTA ESTRATEGIA

QUE EL LIDER

MAS RECURSOS

QUE EL LIDER ATAQUE FRONTAL GUERRA RELAMPAGO

MENOS RECURSOS

QUE EL LIDER MINI DUPLICA ATAQUE LATERAL

4.1.1. Guerra Relampago: Significa entrar sorpresivamente en un

nuevo sector que dejará obsoleto al anterior. Se necesitan

suficientes recursos como para poder generar un negocio

estrella sin pasar, o pasando muy rápidamente, por el

cuadrante incógnita, en términos de la matriz BCG.

La guerra relámpago es una alternativa para empresas

involucradas en estrategias que surgen de compartir distintos

tipos de capacidades. Con la guerra relámpago se intenta

8

reducir al máximo el tiempo posible de respuesta del líder

frente a una nueva estrategia.

4.1.2. Ataque Lateral: Requiere menos recursos que la guerra

relámpago pero aumenta el riego en cuanto al tiempo posible

de respuesta del líder. Con al ataque lateral se generara un

negocio incógnita.

4.1.3. Ataque Frontal: Es el ataque más arriesgado ya que requiere

una gran cantidad de recursos para poder superar las barreras

de entrada que ha puesto el líder. La estrategia utilizada será

similar a la existente en el sector, con lo cual el

posicionamiento se hace dificultoso. Pero si se logra

implementarla con éxito, se obtendrá un negocio "vaca

lechera". El ataque frontal es factible en empresas con

ventajas competitivas dinámicas que hagan frente al desgaste

que implica atacar al líder en su sector.

4.2. Barreras De Entrada Y De Salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de

entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de

dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector.

Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene

el acceso al sector.

4.2.1. Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

• Economías de escala: que se refieren a la disminución en costes

unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra.

• Diferenciación de producto: significa que las empresas

establecidas tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto

crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles

entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de

marca.

9

• Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros

elevados, no sólo para la constitución de la empresa o

instalaciones... sino también para conceder créditos a los clientes,

tener stocks, cubrir inversiones iniciales...

• Acceso a los canales de distribución: necesidad de conseguir

distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los

canales para que acepten su producto mediante disminución de

precio, promociones... reduciendo beneficios.

• Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer

de toda empresa marca una importante limitación a los posibles

competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado

concreto.

• Política del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de

productos con controles, regulaciones, legislaciones...

4. 2.2. Barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y

emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado

sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando

pérdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

• Regulaciones laborales: que suponen un alto coste para la empresa.

• Activos poco realizables o de difícil reconversión: activos altamente

especializados con pequeño valor de liquidación.

• Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los

cuales debemos permanecer más tiempo en el sector,

manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de

producción...

• Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por

parte de la dirección a una salida que está económicamente

justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los

empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo...

• Interrelaciones estratégicas: las interrelaciones entre unidades de

negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad

10

comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la

empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una

actividad concreta.

• Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a

decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a

efectos económicos regionales.

4.3. Productos Sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La

política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan

realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión.

Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el

producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma

función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el

consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor

competencia son los que mejoran la relación precio-rentabilidad con

respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave, lo

tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia

comercializa con el beneplácito del Gobierno.

4.4. Estrategia de Actuación Frente a La Competencia

Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos

diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

• Estrategia de líder: el líder es aquel que ocupa una posición dominante

en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se

enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica,

desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o

usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o

incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con

respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la

innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con

respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado,

aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones

monopolísticas.

11

• Estrategia de retador: consistente en querer sustituir al líder ya que no

se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de

mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir:

– Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.

– Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del

competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el

acercamiento, la guerrilla...

• Estrategia de seguidor: el seguidor es aquel competidor que tiene una

cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en

alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste

con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda

genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee

una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

• Estrategia de especialista: el especialista es aquel que busca un hueco

en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser

atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado,

dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo

suficiente potencial de beneficio.

4.5. Neuromanagement

El neuromanagement es la aplicación de la neurociencia a la gestión

empresarial, es la disciplina que explora los mecanismos intelectuales y

emocionales vinculados con la dirección y gestión de las organizaciones

a través de la aplicación de los nuevos conocimientos generados en el

ámbito de las neurociencias.

El neuromanagement se centra en conocer los procesos

neurofisiológicos implicados en la toma de decisiones7; en el desarrollo

de las inteligencias múltiples tanto en la persona como en las

organizaciones; en potenciar en los empresarios la capacidad de visión

de negocios; y en el desarrollo de competencias de los distintos

profesionales para comprender y entender a cada persona con la que se

7 inspiring_benefits_neuromanagement_1

12

relaciona, bien sea empleado o cliente. No propone soluciones

generales para todo sino una solución específica para cada situación, ya

que lo que nos sirve hoy, mañana queda obsoleto.

El neuromanagement busca mejorar la eficacia y eficiencia de los líderes

y los integrantes de los equipos de trabajo, así como diseñar técnicas

destinadas a potenciar el desempeño mediante el desarrollo de

capacidades cerebrales.

La estrella para tener éxito en la gestión y dirección empresarial es el

cerebro como coordinador general de nuestro organismo.

El objetivo principal del neuromanagement sería entrenar el cerebro del

directivo para que pueda responder exitosamente con la velocidad que

tiene que actuar.

Expertos en neurociencia indican que el cerebro tiene distintas

velocidades y especializaciones8:

Algunas personas son más lógicas, concretas, técnicas y atentas a las

generalizaciones; desarrollan más su hemisferio izquierdo.

Otras son más creativas, espaciales y atentas a las irregularidades;

desarrollan más su hemisferio derecho.

Una prueba de esto es como las personas reaccionamos de diferente

forma ante un mismo suceso. Por ejemplo, un despido, se puede

afrontar con diferentes actitudes: una persona llegará a experimentar

depresión profunda, otra simplemente sentirá tristeza y desengaño y otra

puede llegar a sentir liberación; todo comparecerá en función de la

interpretación que la persona haga de las circunstancias en su corteza

prefrontal. De esas velocidades y especializaciones cerebrales nace el

Neuromanagement.

8 inspiring_benefits_Neurociencia_9

13

En neuromanagement, la verdadera plataforma para el éxito en la

conducción organizacional es el cerebro humano y sus beneficios se

revelan, precisamente, en la optimización de su funcionamiento

mediante programas especialmente diseñados.

A nivel individual, proporciona el entrenamiento necesario para que las

personas desarrollen sus capacidades cognitivas-emocionales y

accedan, de este modo, a la posibilidad de lograr un máximo

rendimiento en su vida laboral.

A nivel organizacional se focaliza en el estudio de la dinámica cerebral

que determina la conducta y la toma de decisiones dentro de una

multiplicidad de campos. Ello garantiza una mejor desempeño en las

actividades de liderazgo, planificación y selección de personas, entre

otras.

El neuromanagement como herramienta

El neuromanagement tiene como objetivo potenciar las capacidades de

los equipos de trabajo y de quienes los conducen, no sólo para mejorar

su desempeño, sino también para potenciar la visión de negocios y

tomar decisiones en forma más acertada

En profundidad, analizar los procesos cerebrales involucrados en las

actividades que las personas desempeñan en las organizaciones,

supone un avance sin precedentes, ya que permite optimizar el

funcionamiento de los mecanismos de atención9, percepción,

aprendizaje, motivación, inteligencia, memoria, lenguaje, cognición

social, toma de decisiones y funciones ejecutivas, entre muchos otros.

En esta línea, Sergio Cardona Herrero en su libro:

“NEUROMANAGEMENT. Los conocimientos sobre el cerebro aplicados

al mando en las organizaciones” afirma que esta disciplina sirve

fundamentalmente, para plantear cuestiones, asuntos o materias de

manera que a otra u otras personas les cueste menos aceptarlos,

9 neuromanagement_inspiringbenefit_2

14

porque lo estoy haciendo en su “lenguaje cerebral”, siempre buscando el

desarrollo de la persona y el buen resultado de trabajo.

En un mundo en el que el mando se ejerce a través de la influencia más

que de la imposición, el neuromanagement es una herramienta clave:

nos provee de herramientas para dar órdenes, delegar, aclarar

malentendidos, comunicar mejor, hacer evaluaciones de desempeño

más eficaces y justas; y, todo ello, desde el punto de vista del cerebro.

Las inquietudes del neuromanagement son:

Cómo tengo que plantear mis mensajes para ser entendido con más

facilidad

Qué debo controlar para complementar la visión y el trabajo de mis

colaboradores

Cómo aprende la gente que está a mi alrededor

De qué manera puedo ser más eficaz motivándoles

Cómo exponer mis ideas en una presentación para llegar a todo tipo de

cerebros

Sobre todo, en qué condiciones tengo que trabajar para que mis

colaboradores y yo podamos usar mejor nuestro cerebro, para que el

cerebro límbico dé paso al cortical y nuestras respuestas sean más

elaboradas, más emocionales, más humanas.

Aplicaciones del neuromanagement:

El neuromanagement se puede aplicar a cualquier organización,

independientemente del tamaño y a cualquier área dentro de ésta.

Algunas áreas susceptibles de aplicación serían:

15

Toma de Decisiones. Se trabaja sobre los procesos neurológicos

vinculados con la toma de decisiones. Se entrena a los directivos a

identificar en los procesos de toma de decisión las bases emocionales y

las racionales. Una vez conocidos los procesos, el paso siguiente es

dominarlos obteniendo como resultado la serenidad y la conciencia

frente a la incertidumbre que reina en el escenario laboral.

Gestión del cambio. En los procesos de implantación de cambios se

entrena a los directivos en vencer las resistencias a dichos cambios

enseñándoles el funcionamiento de las estructuras cerebrales

responsables de dicha resistencia, favoreciendo así la comprensión de

sus conductas y facilitándoles el proceso del cambio.

RRHH. Se puede utilizar facilitando algunas tareas como la de selección.

Para ello se construye en vez de un perfil profesional, uno

neurocognitivo ajustado al puesto concreto, en función de las óptimas

competencias que la empresa determine. De esta manera, a cada

aspirante se le analizan sus fortalezas y debilidades con respecto al

perfil neurocognitivo del puesto y se incrementa la eficacia en la

selección. También se utiliza cuando la empresa tiene que hacer ajustes

de personal y no puede invertir en incrementar el número de

trabajadores, ni desea despedir al personal sobrante. Se revalúan con

los perfiles neurocognitivos y se reajustan los puestos de trabajo

adaptándose a la nueva realidad empresarial.

El desarrollo de inteligencia individual y organizacional (inteligencia de

equipo).

Motivación. Potencia la motivación tanto a nivel individual como en

equipo.

Creatividad. Potencia la creatividad impulsando el pensamiento

paradójico-logístico en la resolución de problemas.

16

5. Responsabilidad Social Empresarial

La Responsabilidad Social Empresarial es el: “Hacer negocios basados

en principios ético y apegados a la ley. La empresa (no el empresario)

tiene un rol ante la sociedad, ante el entorno en el cual opera.

La decisión de hacer estos negocios rentables, de forma ética y basados

en la legalidad es realmente estratégico, ya que con esto se generará:

■ Mayor productividad: a través de mejores condiciones para el

cliente interno que conduce a mejor retención de talentos y por ende

menores índices de rotación;

■ Lealtad del cliente: satisfaciendo sus necesidades, empezando

por proveerle un lugar donde pueda transmitir sus necesidades y quejas.

Además de calidad y precio, los clientes empiezan a demandar

información de las condiciones de producción, las certificaciones que

tiene el producto, entre otras; y

■ Acceso a mercados: por cumplimiento de estándares y

certificaciones exigidas por actores externos, incluyendo consumidores.

■ Credibilidad: la empresa que es respetuosa de las personas,

comunidades, medio ambiente y la sociedad en su conjunto proyecta

una reputación que le garantiza mayor sostenibilidad en el tiempo,

reduciendo riesgos, anticipándose a situaciones que pueden afectar la

empresa, mayor agilidad para reaccionar y adaptarse y generando

confianza.

La RSE no es una cultura de la filantropía, no se busca que las

empresas se conviertan en obras de beneficencia, ya que las empresas

están hechas para ser rentables. Esto implica que las empresas adopten

una postura activa y responsable en torno al impacto de sus

operaciones. Esta cultura es una forma de hacer negocios que le

garantiza mayor sostenibilidad a lo largo del tiempo a la empresa y

crecimiento económico.

La RSE es el rol que le toca jugar a las empresas a favor del Desarrollo

Sostenible, es decir, a favor del equilibrio entre el crecimiento

económico, el bienestar social y el aprovechamiento de los recursos

naturales y el medio ambiente. Este equilibrio es vital para la operación

de los negocios. Las empresas deben pasar a formar parte activa de la

17

solución de los retos que tenemos como sociedad, por su propio interés

de tener un entorno más estable y próspero.

El objetivo principal que persigue la responsabilidad social empresarial

radica en el impacto positivo que estas prácticas generen en los distintos

ámbitos con los que una empresa tiene relación, al mismo tiempo que

contribuya a la competitividad y sostenibilidad de la empresa.

Las empresas tienen la responsabilidad de conocer el entorno en el que

operan. Deben tener un claro conocimiento de todo lo que rodea su

empresa, no solo en términos geográficos, sino en términos del conjunto

de reglas, leyes que rigen su operación, y todas las actividades

relacionadas directa e indirectamente con la empresa.

Es importante reconocer que existen públicos o actores con los que toda

empresa se interrelaciona. A estos, se les llama “públicos interesados”.

Los públicos interesados son todas aquellas personas a quienes el

negocio afecta y se ven impactados por la empresa de manera negativa

o positiva.

La empresa puede orientar sus prácticas responsables hacia el interior

de la empresa o hacia fuera de la empresa. En cada caso ya sea interno

o externo, existen diferentes públicos interesados hacia donde puede

focalizar su acción.

Algunos públicos interesados están a lo interno de la empresa, como lo

son los colaboradores, accionistas, y la alta gerencia por ejemplo. A lo

externo de la empresa, encontramos a los proveedores, clientes, y la

comunidad en general.

Delimitar el impacto interno y externo que tiene la empresa es

fundamental. Es así entonces, que nace la pirámide de la

responsabilidad social empresarial. La pirámide es una herramienta que

ha sido creada con el propósito de ayudar a las empresas a definir las

áreas de acción en términos de responsabilidad social empresarial. Es a

través de la pirámide que las empresas forman criterios para priorizar

políticas de RSE.

En el área interna, estas prácticas están enfocadas en valores y

transparencia que definan el actuar de la empresa, e inciden

18

directamente en los actores internos (colaboradores). Las prácticas

externas están vinculadas a toda la cadena productiva (proveedores,

consumidores / clientes) Además, abarcan temas como el respeto al

medio ambiente, las comunidades que los rodean y al Estado.

La empresa socialmente responsable debe serlo en principio desde su

interior porque su principal responsabilidad es con sus colaboradores,

que finalmente son los que hacen posible el negocio.

Una empresa que no enfrenta problemas internos, en donde sus

colaboradores se identifican con ella y que tiene una trayectoria

transparente en términos del cumplimiento de la ley, garantiza mayor

éxito en el resultado de sus acciones y le provee mayor legitimidad a sus

prácticas a lo externo.

Una vez cumplidos estos requerimientos fundamentales, la empresa

puede enfocarse hacia la dimensión externa y tendrá mayor impacto

positivo. Esto se debe a que en una empresa en la que se adoptan

valores éticos, existe transparencia en las operaciones y se cumple con

los requerimientos legales, transmite mayor confianza a lo externo con

sus proveedores, clientes, gobierno y con la sociedad en su conjunto.

La RSE facilita la identificación y constitución de conglomerados

(“clusters”), pues este modelo busca la forma que la empresa pueda

mejorar su relación con su cliente y con su proveedor, buscando

constituir cadenas productivas socialmente responsables, para que se

pueda hablar de un producto o un servicio socialmente responsable.

Así mismo, ampliando el círculo de influencia de las empresa, esta

deberá actuar buscando generar una vinculación con los planes de

comunidad, los planes municipales, los planes departamentales, y

finalmente los planes de nación.

Si logramos que estas prácticas sean parte de nuestra estrategia

empresarial, de nuestra forma de hacer negocios los 365 días del año y

que todos los colaboradores de nuestras empresas viva esta nueva

cultura empresarial, tendremos personas que contribuyan

concientemente con sus acciones al éxito de las empresas,

convirtiéndolas en empresas líderes y ejemplos dignos de seguir.

19

Estas ideas se concretaron gráficamente por Comité de empresarios en

la Pirámide de RSE que se aprecia en el Anexo 3A. La pirámide está

adaptada a la realidad de Guatemala, porque en los países

desarrollados los elementos internos de la pirámide se practican en un

alto porcentaje (aunque no necesariamente). En el contexto

guatemalteco su aplicación es aún incipiente, pero son acciones que van

a permitir erradicar la pobreza, ampliar el mercado y generar

competitividad.

De esta forma, se determina la relación entre pobreza, mercado y

competitividad, así como el efecto retroactivo que esta cadena crea. Si

se desea lograr que las empresas sean competitivas, éstas deben

empezar por crear las condiciones adecuadas de mercado, que implica

desde acciones de cumplimiento con el régimen legal hasta la

participación en políticas de Estado, de lo contrario se caerá en un

círculo vicioso que afianzará la pobreza en el país.

Como vimos anteriormente, la RSE se logra evidenciar a través de la

ejecución de prácticas empresariales que generan un impacto positivo

tanto a lo interno como a lo externo para las empresas que las apliquen.

La empresa puede orientar sus prácticas responsables hacia el interior

de la empresa o hacia fuera de la empresa y en cada caso existen

diferentes grupos hacia donde puede focalizar su acción.

Queremos promover la implementación de éstas prácticas en dos

contextos: El primero es a lo interno y el segundo es a lo externo de la

empresa.

Este primer contexto, el interno contempla la interacción de los recursos

de la Empresa en función de sus resultados. Para esto se consideran

dos dimensiones: El Cumplimiento del marco legal ya que es necesario

reconocer que la empresa no puede ser responsable socialmente si no

está cumpliendo, antes que nada, con el régimen legal ya que ésta es la

base de cualquier acción de RSE y el fundamento para el desarrollo de

cada uno de nuestros países. De cualquier otro modo, las acciones de la

empresa carecerán de legitimidad y Sostenibilidad en el largo plazo.

Recordemos que la evasión y la falta de transparencia no son sinónimos

de competitividad y que tenemos que pasar de ventajas comparativas a

20

ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo, porque la mano de

obra barata está dejando de serlo por la falta de tecnificación y

productividad. Necesitamos invertir en el desarrollo de las capacidades

de nuestra gente y nuevas tecnologías que incorporen también la

preservación del medio ambiente.

El segundo paso de este contexto es propiciar el desarrollo de la

persona dentro de la empresa. Los colaboradores son necesarios para

el éxito de cualquier empresa, y en la medida en que estén más

capacitados, más motivados, mejor tecnificados y con buenas

condiciones laborales, la competitividad de la empresa será mayor

logrando así maximizar la productividad de las empresas. La legitimidad

de una empresa socialmente responsable radica en el apego a estas

dos dimensiones de carácter interno y sólo con esto, estaremos

mejorando las condiciones de esa parte que nos corresponde de los 35

millones de habitantes de nuestra región para convertirnos en una región

altamente competitiva, y por qué no también reconocer que tendremos

más potenciales consumidores.

El segundo contexto es el externo, en donde ya se desarrollan las

relaciones de la Empresa hacia fuera formando el vínculo empresa-

sociedad. Dentro de este contexto se consideran tres dimensiones:

En primer lugar, la proyección a la familia del colaborador son las

personas más cercanas a nuestra empresa que están fuera de ella.

Trabajar con las familias de nuestros colaboradores reforzará la lealtad

de todos hacia la empresa. Podemos extender los beneficios,

capacitarlos, transmitir el trabajo que sus familiares realizan dentro de la

empresa. Esto los convertirá también en aliados de nuestra empresa y

en voceros del trabajo que realizamos.

En segundo lugar tenemos la proyección a la comunidad, la cual debiera

ser básicamente articulación de alianzas con organizaciones públicas y

privadas locales, con el propósito de integrar esfuerzos en la

consecución de objetivos y metas comunes de carácter local y

estructural que faciliten el desarrollo sostenible de la zona (autogestión,

planes municpales priorizados, acciones estratégicas, visión

largoplacista y todo aquello en lo que la empresa tiene impacto en la

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comunidad incluyendo el medio ambiente). Todo esto nos hará buenos

vecinos corporativos.

Y en tercer lugar la participación en el diseño y ejecución de Políticas de

Estado es la participación del empresariado en la agenda social del país

es prioritaria, toda vez que el desarrollo productivo de un país está

estrechamente ligado al desarrollo de sus habitantes”. La formulación de

planes de nación de largo plazo, la ejecución de las acciones y cambios

estructurales, así como la evaluación de los resultados, son funciones

que el sector privado debe compartir con sus gobernantes para

garantizar su continuidad y consecución. Las prácticas de interacción

con las decisiones gubernamentales y diseño e implementación.

Contribuir a generar un mejor clima de negocios.

Así mismo es importante resaltar que las acciones externas con la

sociedad y otros, aunque son las más visibles, no hacen que la empresa

sea responsable con la sociedad si no ha cumplido la RSE a lo interno.

Son dos razones las principales, y la primera es que ese tipo de

acciones no incrementan directamente la productividad de la empresa

por lo tanto no contribuye a largo plazo a su competitividad y

sostenibilidad. La segunda, desde el punto de vista de imagen, es que

los efectos de las acciones a lo externo de la empresa contribuyen muy

poco si no son respaldados por las acciones a lo interno. En cierto

sentido no es legítimo que la empresa se quiera proyectar hacia fuera

como una empresa responsable socialmente, si a lo interno no ha

cumplido con las condiciones necesarias.

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motivantes-para-ser-socialmente-responsable.html

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