MONOGRAFIA DE EXPRESION ORAL II.docx
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CIPERMUN “Año de la Diversificación Productiva y del Fortalecimiento de la Educación” INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO CARRERA PROFESIONAL DE SECRETARIADO TEMA: CURSO DE EXPRESION ORAL II DOCENTE : KAREN HELEN VILCA ALUMNAS : YOLANDA BOLIVAR GAMARRA DIENE CONDORI QUISPE DECY CANCIA QUISPE CARMEN HUAMANI QUISPE YISELA SALAS MALDONADO Página 1 “1.- Conocimientos Profesionales, 2.- Capacitación, 3.- Planificación, Organización de Viajes del Jefe, 4.-
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CIPERMUN
“Año de la Diversificación Productiva y del Fortalecimiento de la Educación”
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO
CARRERA PROFESIONAL DE SECRETARIADO
TEMA:
CURSO DE EXPRESION ORAL II
DOCENTE : KAREN HELEN VILCA ALUMNAS : YOLANDA BOLIVAR GAMARRA
DIENE CONDORI QUISPE DECY CANCIA QUISPE CARMEN HUAMANI QUISPE YISELA SALAS MALDONADO
CUSCO – PERU2015
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“1.- Conocimientos Profesionales, 2.- Capacitación, 3.- Planificación, Organización de
Viajes del Jefe, 4.- Itinerarios, Reuniones Almuerzos, 5.- Selección del Personal”:
CIPERMUN
DEDICATORIA
Queremos dedicarle este trabajo A Dios que nos ha dado la vida y fortaleza para terminar este trabajo de investigación,
A nuestros Padres por estar ahí cuando más lo necesitamos; en especial a nuestra madres por su ayuda y constante cooperación y
A nuestro compañeros de la Institución por apoyarnos y ayudarnos en los momentos más difíciles.
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PRESENTACIÓN
DOCENTE DEL INSTITUCIÓN EDUCATIVA SUPERIOR TECNOLÓGICA “CIPERMUN”
El presente trabajo de Investigación que titula “1.- Conocimientos Profesionales, 2.-
Capacitación, 3.- Planificación, Organización de Viajes del Jefe, 4.- Itinerarios,
reuniones almuerzos, 5.- selección del personal” ha sido realizado por sus alumnas.
Y espero que sea para su conocimiento, el cual fue realizado basándose en textos de
biblioteca e internet por lo tanto esperando que el trabajo presentado colme las
expectativas del lector y que sea de su agrado.
INTRODUCCIÓN
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Según el trabajo nos enseña como tener nuestros conocimiento profesionales
dentro de trabajo o cualquier instancia y a la vez tener buena capacitación para así
lograr nuestro objetivos en nuestra carrera Profesional hacia las empresa , de tal
manera debe tener una planificación y conocer nuestros organizaciones y a la vez
tener esa capacidad de selección del Personal, La capacitación en el contexto
actual, constituye un factor medular importante para la dinámica de las
organizaciones en este trabajo se precisan elementos importantes sobre el proceso
de formación profesional y la capacitación dirigidas a la profesionalización. En la
investigación se utilizaron los siguientes métodos de nivel teórico: el histórico-lógico,
análisis-síntesis, inducción-deducción, del nivel empírico: la observación, el análisis
documental.
CAPITULO I
CONOCIMIENTO PROFESIONAL
CAPITULO II
CAPACITACIÓN
CAPITULO III
PLANIFICACION, REUNIONES DE VIAJES DEL JEFE
CAPITULO IV
ITINERARIO, REUNIONES ALMUERZO
CAPITULO V
SELECCIÓN DEL PERSONAL
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ÍNDICE CAPITULO I
CONOCIMIENTO PROFESIONAL
1.1. CONCEPTO.............................................................................................................................8
1.2. CONOCIMIENTO PRÁCTICO PERSONAL........................................................................8
1.3. ¿QUÉ CONOCIMIENTOS DEBEN TENER TODOS LOS PROFESIONALES?.........10
1.4. 7 COMPETENCIAS CAPACES DE IMPULSAR TU CARRERA...................................11
CAPITULO II
CAPACITACIÓN
2.1. CONCEPTO...........................................................................................................................14
2.2. PROCESO DE CAPACITACION........................................................................................14
2.2.1. Este proceso se compone de 5 pasos que continuación mencionare:..........14
2.2.2. Detectar necesidades de capacitación...................................................................15
2.2.3. Disposición y motivación de la persona:.............................................................16
2.3. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.......................................16
2.4. PROGRAMACION Y DESARROLLO DE LA CAPACITACION....................................16
2.5. PLANEACION DE LA CAPACITACION...........................................................................17
2.6. ORGANIZACIÓN DE LA CAPACITACION.......................................................................17
2.7. EJECUCION DE LA CAPACITACION...............................................................................17
2.8. EVALUACION DE LA CAPACITACION...........................................................................18
2.9. SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION..........................................................................18
CAPITULO III
PLANIFICACION, REUNIONES DE VIAJES DEL JEFE
3.1. ORGANIZACIÓN DE LA AGENDA DE TRABAJO.........................................................19
3.1.1. Existen varios tipos de agenda:...............................................................................19
3.1.2. Agendas que usa la secretaria.................................................................................19
3.1.3. Gestión de la agenda del jefe....................................................................................19
3.1.4. Planificación diaria, mensual y anual.....................................................................20
3.2. ORGANIZACIÓN DE EVENTOS........................................................................................20
3.2.1. Eventos informativos..................................................................................................20
3.2.2. Organización y planificación....................................................................................20
3.2.3. Eventos promocionales.............................................................................................21
3.2.4. Organización y planificación....................................................................................21
3.2.5. Inauguraciones y aniversarios:................................................................................22
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3.2.6. Visitas a fábricas o empresas:.................................................................................22
3.2.7. Eventos varios..............................................................................................................22
3.2.8. Recursos en los eventos corporativos..................................................................23
3.3. ORGANIZACIÓN DE VIAJES.............................................................................................24
CAPITULO IV
ITINERARIO, REUNIONES ALMUERZO
4.1. DEFINICIÓN DE ITINERARIO............................................................................................27
4.2. CÓMO CREAR UN ITINERARIO DE VIAJE.....................................................................27
4.2.1. Reúne la información importante de tu viaje........................................................27
4.2.2. Agrega información miscelánea para completar tu itinerario..........................27
4.2.3. Organiza tu información de viaje en un solo documento para poder acceder a él fácilmente..............................................................................................................................28
4.3. EL ALMUERZO O COMIDA DE TRABAJO.....................................................................29
CAPITULO V
SELECCIÓN DEL PERSONAL
5.1. CONCEPTO...........................................................................................................................30
5.2. PROCESO DE SELECCIÓN...........................................................................................30
5.2.1. Contratación.................................................................................................................30
5.3. OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL................................31
5.4. SELECCIÓN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL...............................................31
5.4.1. Selección Interna.........................................................................................................31
5.4.2. Razón de Selección.....................................................................................................32
5.5. FORMULA DE LA RAZÓN DE SELECCIÓN...................................................................32
5.5.1. El Aspecto Ético...............................................................................................................32
5.5.2. Desafíos de la Organización.....................................................................................33
5.6. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN...........................................................................33
5.6.1. Sistema De Selección.................................................................................................33
5.7. RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES...............................................................34
5.8. PRUEBAS DE IDONEIDAD.................................................................................................34
5.8.1. Procedimiento..............................................................................................................34
5.8.2. Validación de Pruebas................................................................................................35
5.9. ENTREVISTA DE SELECCIÓN..........................................................................................36
5.9.1. Preguntas Claves.........................................................................................................36
5.10. TIPOS DE ENTREVISTA.................................................................................................36
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5.10.1. Servicios de información en mostrador.............................................................36
5.10.2. Centros de asesoría................................................................................................36
5.10.3. Servicios de turismo y viajes................................................................................36
5.10.4. Encuestas de opinión.............................................................................................37
5.10.5. Entrevistas telefónicas...........................................................................................37
5.10.6. En la escuela.............................................................................................................37
5.10.7. Entrevistas en medios masivos...........................................................................37
5.10.8. Entrevistas laborales..............................................................................................37
5.10.9. Entrevistas Grupales..............................................................................................38
5.10.10. El panel de entrevista.............................................................................................38
5.10.11. La delegación grupal..............................................................................................38
5.10.12. La entrevista focalizada.........................................................................................38
5.10.13. La entrevista dirigida..............................................................................................38
5.10.14. Entrevista de Discusión Grupal...........................................................................38
5.10.15. Entrevista de discusión grupal............................................................................39
5.10.16. Entrevista de Consejería........................................................................................39
5.10.17. Entrevistas Clínicas................................................................................................39
5.10.18. Entrevista Cognoscitiva.........................................................................................39
5.10.19. Entrevista Para Investigación...............................................................................39
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CAPITULO I
CONOCIMIENTO PROFESIONAL
1.1. CONCEPTO
Por conocimiento profesional nosotros comúnmente referimos ese cuerpo de
conocimiento y habilidades que son necesarios para funcionar con éxito en
una profesión particular. Este conocimiento está determinado por dos
procedimientos comúnmente aceptados: (a) análisis del trabajo o tarea y (b)
consenso de la comunidad de gente que son reconocidos como profesionales
en un campo particular.
Debería apuntarse que el esquema presentado en el cuadro 1 es sólo un
proyecto. Los detalles concretos necesitan ser elaborados para cada materia
escolar y para cada nivel de edad. Ya que la educación depende mucho de la
cultura y del contexto, los conceptos y habilidades específicos deseados
pueden ser distintos en diferentes países y aún en un país entre varias
escuelas. No obstante, es posible aún publicar listas de conceptos y
habilidades que se espera sean dominadas por un profesor de biología
"senior" de una escuela secundaria, por ejemplo. Mientras la identificación de
conceptos y habilidades como componentes del conocimiento profesional es
ciertamente necesaria, no es suficiente. Se requiere todavía definir y alcanzar
el consenso sobre los niveles mínimos de competencia que deberían ser
alcanzados en orden a cualificar como un profesional. Esta tarea ha sido el
principal interés de varias organizaciones y comités interesados en la
autorización, la certificación y otorgamiento de los profesores con
compensaciones adecuadas (p.e., Shulman, 1988).1
1.2. CONOCIMIENTO PRÁCTICO PERSONAL
Nuestro interés está en el conocimiento personal que los profesores usan en
su enseñanza, a saber, el conocimiento práctico personal. Este conocimiento
ha sido el foco de un creciente número de estudios sobre enseñanza
(Clandinin, 1989; Connelly y Clandinin, 1990; Elbaz, 1981). Sin embargo, sólo
recientemente la cuestión referida a la relación entre conocimiento personal
1 Ausubel, D. P. (1968). Educational psychology: A cognitive view. New York: Holt, Rinehart and Winston.[trad. cast.: Psicología educativa: un punto de vista cognoscitivo. México: Trillas, 1976].
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por una parte y conocimiento profesional por otra ha sido planteada (Connelly,
Fullan y Clandinin, 1990).
No es fácil trazar una nítida distinción entre conocimiento personal y
profesional, ya que ambos residen en la misma persona. Sin embargo, aquí
se hará un intento para definir algunos atributos distintivos.
El conocimiento práctico personal "es un término diseñado para captar la idea
de experiencia en una forma que nos permita hablar sobre los profesores
como personas informadas e instruidas... El conocimiento no se encuentra
sólo 'en la mente', está 'en el cuerpo'. Y es visto y encontrado 'en nuestras
prácticas'" (Connelly y Clandinin, 1988, p. 25). "En muchos aspectos... es
privado, pero no necesita permanecer así. Es un conocimiento que puede ser
descubierto en las acciones de la persona y bajo algunas circunstancias por
el discurso o la conversación" (Connelly y Clandinin, 1988, pp. 134-148).
Obviamente, mucho conocimiento personal no está directamente relacionado
con una profesión particular, tal como, por ejemplo, la enseñanza. Aun
indudablemente una parte de conocimiento existente en la estructura
cognitiva de una persona se limita a afectar de algún modo su razonamiento,
aplicación y adquisición de un conocimiento ulterior (Ausubel, 1968). Así,
puede inferirse que hay al menos dos clases de relación entre conocimiento
personal y profesional. El primero, y más obvio, es que una adquisición de
conocimiento profesional dependerá de la estructura cognitiva existente en el
profesor individual y consecuentemente, como resultado de la interacción
entre los dos, el conocimiento construido será personal e idiosincrásico. Así,
por ejemplo, los futuros profesores que participan en clase en la misma
actividad diseñada para comunicar una noción particular de conocimiento
profesional, diferirán unos de otros en el sentido que ellos dan a esa actividad
y en qué conocimiento adquieren de la experiencia. La segunda y más tácita
clase de relación se refiere a la aplicación del conocimiento profesional.
Mientras ciertos principios didácticos pueden ser reconocidos generalmente
como deseables en la dirección, por ejemplo, de una discusión de clase, cada
profesor en realidad hará la discusión de forma claramente diferente,
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dependiendo de una gama completa de atributos personales incluyendo los
heredados (p.e., el tono de voz) y los adquiridos (p.e., el uso de
audiovisuales, trabajando con pequeños grupos).
Como ya indicamos, la conducta actual de una persona en su campo
profesional es resultado de la interacción entre el conocimiento profesional y
el personal. Este conocimiento es adquirido a través de experiencias
dirigidas-proyectadas-planificadas, tales como diversos cursos de estudio,
igual que la totalidad de las experiencias de vida encontradas por la persona
(Connelly y Clandinin, 1990). Desde la perspectiva del conocimiento
profesional, dos clases de experiencias pueden ser identificadas:
1. Experiencias en el terreno de la profesión, por ejemplo, experiencias como
piloto o físico o profesor.
2. Experiencias generales de la vida, por ejemplo, la vida de familia, los
viajes, la vida en comunidad, el servicio militar.2
1.3. ¿QUÉ CONOCIMIENTOS DEBEN TENER TODOS LOS PROFESIONALES?
Uno de los requisitos primordiales en todo profesional es contar con un buen
nivel de cultura general. Por ello en el siguiente artículo te ofrecemos un
listado de conocimientos que todo profesional completo debe poseer.
Existen una serie de conocimientos básicos que todo profesional que finaliza
la universidad debe tener, sin importar la carrera elegida. Según el portal
Mente Liberadas estos son los aspectos que conforman los pilares básicos
del conocimiento de un profesional.
Matemática. Es importante conocer el cálculo diferencial más básico, así
como tener nociones de estadística. Si bien estos temas son núcleo en
determinadas carreras, es bueno que todo profesional cuente con cierta
formación en matemáticas.
Lengua. Todo profesional debe contar con una correcta ortografía y buena
redacción. Para poder comunicarnos de forma correcta y que se comprenda
el mensaje es fundamental saber redactar.
2 Carnegie Forum on Education and the Economy (1986). A nation prepared: Teachers for the 21st century. New York: Carnegie Corporation.Clandinin, D. J. (1989). Developing rhythm in teaching: The narrative study of a beginning teacher's personal practical knowledge of classrooms. Curriculum Inquiry, 19, 121-141.
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Idioma. En la sociedad en que vivimos resulta clave dominar un segundo
idioma.
Informática. Generalmente este punto no genera demasiados inconvenientes
en los nuevos profesionales, debido a que muchos crecieron en la era de la
tecnología. Es necesario conocer cómo manejar archivos, dominar diferente
software, manejar el procesador de textos y las hojas de cálculo.
Geografía. En esta área es importante conocer los diferentes países, sus
respectivas banderas y en que parte del planisferio se ubican.
Historia. Lo básico es conocer la historia de nuestro propio país. Sin
embargo, nunca está demás complementarla con algunos conocimientos
básicos de la historia mundial.
Contabilidad. Todos los profesionales deben tener algunos conocimientos
básicos como activo y pasivo, asientos contables, entre otros.
Instrucción Cívica. Es fundamental conocer nuestros derechos y
obligaciones en general, y particularmente las leyes que regulan la actividad
que realizamos como profesional.
Biología. Es fundamental conocer la anatomía humana, conocer los huesos,
los músculos, los órganos y también comprender cómo funcionan.3
1.4. 7 COMPETENCIAS CAPACES DE IMPULSAR TU CARRERA
1. Idiomas. El 2011 OCC Mundial publicó más de 1 millón de vacantes, de las
cuales el 97% requería algún nivel de conocimiento del idioma inglés. En un
menor porcentaje las empresas solicitaron japonés, alemán, francés y
portugués.
En México sólo 4.5% de la población habla inglés con fluidez, de acuerdo con
datos del INEGI. Una cifra que pone en evidencia un área de oportunidad que
no está siendo atendida por muchos profesionistas.
2. Manejo de programas de cómputo. La tendencia laboral se inclina hacia un
uso cada vez más sofisticado de aplicaciones y programas de cómputo. De
acuerdo con la oferta nacional publicada en OCCMundial durante el primer
semestre de 2012, el manejo del equipo de cómputo y en particular el
3 http://noticias.universia.com.pa/en-portada/noticia/2013/03/11/1010116/que-conocimientos-deben-tener-todos-profesionales.html
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conocimiento de la paquetería Office se colocó entre las 10 competencias
más solicitadas.
De acuerdo con el área laboral, los conocimientos de este tipo se vuelven
más específicos. Por ejemplo, cargos administrativos y financieros requerirán
el manejo de SAP, software especializado en gestión empresarial. Para
quienes manejan sistemas y bases de datos es indispensable el manejo de
leguajes como SQL. Un diseñador gráfico tendrá más oportunidades si
domina programas como Illustrator, Photoshop o Indisign. De acuerdo con la
posición, las exigencias de manejo de paquetería aumentarán. ¿Conoces la
paquetería básica en tu industria?
Antes de buscar empleo ¡actualiza tus conocimientos! Accede a más y
mejores oportunidades estudiando un Diplomado
3. Pensamiento crítico. La capacidad de encontrar alternativas y soluciones a
problemas complejos es sin duda una habilidad apreciada por las empresas.
Las personas que poseen esta competencia son capaces de identificar las
fortalezas y debilidades de las diversas alternativas para resolver una
situación.
4. Habilidades financieras y presupuestarias. Las empresas se fijan mucho
en los candidatos que logren maximizar recursos. Si el candidato demuestra
tener habilidades administrativas relacionadas con reducción de gastos y la
planeación de presupuestos efectivos, sin duda será atractivo para los
reclutadores.
5. Habilidades de comunicación. Crucial para muchos puestos relacionados
con manejo de personal, administración y ventas, la comunicación es una
habilidad altamente apreciada en muchas áreas laborales.
No sólo se relaciona con una buena expresión oral, también involucra
habilidades de comunicación escrita. La capacidad para comunicar de
manera clara nuestras ideas automáticamente abre puertas en empleos
donde es necesario tratar con clientes, socios, proveedores, realizar
negociaciones o capacitar personal.
6. Organización. La mayoría de los candidatos incluyen esta cualidad en su
Currículum. Es fácil asegurar que somos organizados, pero lo que realmente
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puede dejar claro que poseemos esta competencia son nuestros logros
profesionales.
Una persona organizada es aquella que es capaz de priorizar actividades y
concluir tareas de manera oportuna.
Demuestra tus competencias en tu Currículum. Te decimos cómo destacar
tus habilidades profesionales
7. Inteligencia Emocional. Los exámenes psicométricos, tan comunes en los
procesos de reclutamiento, tienen como principal objetivo conocer el
temperamento de los candidatos. Un elemento puede estar altamente
calificado para determinado puesto, sin embargo, si no posee el perfil
conductual adecuado su contratación no será provechosa para la empresa.
Poseer inteligencia emocional se relaciona con la capacidad de integrarse a
un equipo de trabajo, empatizar y colaborar con otros departamentos y tener
una actitud que facilite establecer relaciones laborales productivas.4
CAPITULO II
4 http://blog.occeducacion.com/blog/bid/293653/Las-7-competencias-que-mejorar-n-tu-CV#.Vd4nXfntmko
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CAPACITACIÓN
2.1. CONCEPTO
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de
Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del
trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las
nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la
organización.
Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,
conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para
desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser
una importante herramienta motivadora.
2.2. PROCESO DE CAPACITACION
Un factor de gran importancia es que la empresa no debe de considerar al
proceso de capacitación, como un hecho que se da una sola vez para cumplir
con un requisito. La mejor forma de capacitación es la que se obtiene de un
proceso continuo, siempre buscando conocimientos y habilidades para estar al
día con los cambios repentinos que suceden en el mundo de constante
competencia en los negocios.
La capacitación continua significa que los trabajadores se deben encontrar
preparados para avanzar, hacia mejores oportunidades ya sea dentro o fuera
de la empresa5
2.2.1. Este proceso se compone de 5 pasos que continuación mencionare:
Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los
conocimientos y desempeño
Diseñar la forma de enseñanza: Aquí se elabora el contenido del
programa folletos, libros, actividades. Etc.
Validación: Aquí se eliminan los defectos del programa y solo se
presenta a unos cuantos pero que sean representativos.
Aplicación: Aquí se aplica el programa de capacitación
Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa
5 Garry Mitchell Manual del capacitador grupo editorial Ibero América SA de CV 1995
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2.2.2. Detectar necesidades de capacitación
De personas,
De tareas,
Organizacional,
Los principales medios utilizados para la determinación de
necesidades de capacitación son:
Evaluación de desempeño
Observación
Cuestionarios
Solicitud de supervisores y gerentes Entrevistas con supervisores y
gerentes
Reuniones interdepartamentales
Examen de empleados
Modificación de trabajo
Entrevista de salida
Análisis de cargos.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades
de capacitación. Estos indicadores sirven para:
identificar eventos que provocarán futuras necesidades de capacitación
(indicadores a priori)
o Modernización de maquinarias y equipos;
o Producción y comercialización de nuevos productos o servicios;
o Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados;
o Reducción del número de empleados.
problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes
(indicadores a posteriori)
o Calidad inadecuada de la producción
o Baja productividad
o Relaciones deficientes entre el personal
o Número excesivo de quejas.
o
2.2.3. Disposición y motivación de la persona:
Las siguientes siete estrategias pueden ser esenciales:
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Utilizar el refuerzo positivo Eliminar amenazas y castigos Ser flexible Hacer que los participantes establezcan metas personales Diseñar una instrucción interesante Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje Principios de aprendizaje
2.3. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
Constituye la función inicial y estratégica, que consiste en el diagnóstico de
necesidades de capacitación de los colaboradores, estableciendo un
inventario de necesidades de acuerdo a ciertos factores
Como la innovación tecnológica, la reducción de la mano de obra, turnos de
trabajo y/o secciones administrativas que obligan a las empresas
fortalecerse en los denominados sistemas de reconversión laboral, para
poder ubicar a las personas a desempeñarse en otros puestos de trabajo
La determinación de las necesidades de capacitación, es una
responsabilidad del área de recursos humanos, quien coordina con los jefes
de las unidades administrativas para determinar y priorizar estas
necesidades
2.4. PROGRAMACION Y DESARROLLO DE LA CAPACITACION
Una vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y prescripción
de los medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. Una vez
que se ha efectuado la determinación de las necesidades se procede a su
programación
La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre
los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
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8. ¿La necesidad es inmediata?
9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
10.¿La necesidad es permanente o temporal?
11.¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
12.¿cuál es el costo probable de la capacitación?
13.¿quién va a ejecutar la capacitación?
2.5. PLANEACION DE LA CAPACITACION.
Consiste en determinar el plan de desarrollo del personal, teniendo en
cuenta las políticas, estrategias, metodología, inversión y los demás
aspectos que se consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso
humano
A su vez la programación implica el detalle de las características en lo
referente al diseño instruccional
objetivos - contenidos - métodos - materiales - evaluación, los mismos que
deben ser diseñados para cada actividad
2.6. ORGANIZACIÓN DE LA CAPACITACION.
Está referido a la materialización del planeamiento, estableciendo la
programación de las acciones de cómo se desarrollará el plan de capacitación
y desarrollo.
2.7. EJECUCION DE LA CAPACITACION
Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y desarrollo,
específicamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del
evento, utilizando los trípticos y/u otro medio para difundir la realización del
evento
La ejecución de las actividades de capacitación pueden darse de distintas
modalidades, dependiendo de la programación establecida: tele conferencia,
seminario, películas- videos, cursos, etc.
En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitación y
decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia
el aprendizaje, distribuir la enseñanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se
aplique lo aprendido, etc.
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2.8. EVALUACION DE LA CAPACITACION
La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los
objetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación
desde el principio, durante, al final y una vez más después de que los
participantes regresen a sus trabajos.
En esta fase permite conocer en qué medida se ha logrado cumplir, los
objetivos establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el
planeamiento.
Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el único fin
de conocer los logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o
corregirlos.
2.9. SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION
Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa
como a los participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la
capacitación
los resultados de la capacitación, la evaluación puede conllevar dos
dimensiones, desde el punto de vista de la empresa, en cuánto mejoró sus
niveles de productividad y rendimiento económico,
Específicamente consiste en verificar el cumplimiento de objetivos,
comparando el desempeño antes y después de la capacitación, contrastando
el rendimiento y productividad
Actualmente el control de la idoneidad o no del programa de capacitación está
en función al impacto en el trabajo
vale decir, si el personal mejoró de modo significativo su rendimiento, el trato
al público, su identificación con la empresa, o cualquier otro indicador que
permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de
capacitación, será un éxito.6
CAPITULO III
PLANIFICACION, REUNIONES DE VIAJES DEL JEFE
3.1. ORGANIZACIÓN DE LA AGENDA DE TRABAJO
6 Capacitación De Personal , Danivia Henao, Leidy Mendez, Ruby Romero
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La agenda es confidencial, ya que contiene la vida laboral de su titular.
En la agenda hay que colocar adecuadamente la información y tenemos que
consultarla para recordar la información.
3.1.1. Existen varios tipos de agenda:
Agenda normal o estándar: Sencilla con todo lo imprescindible.
Agenda personal: Planificaciones diversas, las diferentes partes de la
agenda están diferenciadas por separadores de colores.
Agenda electrónica: Son prácticas por la gran cantidad de información que
almacenan en el mínimo espacio.
Agenda de ordenador: Están en el ordenador (Outlook)
3.1.2. Agendas que usa la secretaria
Agenda de la secretaria:
En ella se planificarán las tareas, día y hora de realización y entrega.
Agenda del jefe:
En esta se anotaran todas aquellas actividades que competen al jefe.
3.1.3. Gestión de la agenda del jefe
Las actividades de la agenda del jefe se deben distinguir en tres ámbitos:
Familiar: No se debe invadir, si es necesario hay que consultarlo con él,
tienen que ser casos excepcionales.
Ocio: No se debe interrumpir, él necesita estos momentos para poder
rendir mejor. En caso necesario se debe consultar con él.
Tiempo empresarial: Es necesario conocer las costumbres del jefe. No se
necesita permiso para la gestión de este tiempo. Hay que tener en cuenta
la duración de las tareas y dejar margen. Debemos considerar el ritmo
biológico, y no programar tareas complicadas al principio o final de la
jornada..
Siempre que no se use tiene que estar bajo llave.
3.1.4. Planificación diaria, mensual y anual
Antes de registrar las tareas en la agenda hay que hacer un borrador, las
normas que tendremos en cuenta para la planificación son:
El objetivo tiene que ser concreto y asequible.
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CIPERMUN
Tiene que tener un plazo temporal. No se deben planificar tareas más allá
de un trimestre. El tiempo ideal son 15 días.
Se debe conocer el propio ritmo biológico y laboral.
Después de concretar el borrador de las tareas hay que elaborar un planning
siguiendo lo siguiente:
No dedicar más de 2 horas seguidas en una misma tarea.
La tarea se entregará a las 12 del día de entrega.
Las tareas más difíciles se harán en horas Hill
Los lunes y los viernes no programar tareas difíciles
Los días festivos no se programan
No se puede cargar una jornada con más de 5 tareas de máxima dificultad
3.2. ORGANIZACIÓN DE EVENTOS
Tipo de eventos y su organización.
3.2.1. Eventos informativos
Asamblea: Grupo numeroso de personas que tienen que tomar decisiones.
Conferencia: Exposición oral de 1 o varias personas, puede seguirse de un
coloquio, el objetivo es proporcionar información o transmitir conocimiento.
Jornadas: Conjunto de reuniones de estudio o trabajo con número elevado
de personas, se realizan en más de 1 día, su principal objetivo es impartir
conocimiento.
Simposio: Exposición oral por parte de varios expertos sobre un tema. La
duración de la intervención es de 10 o 20 min.
3.2.2. Organización y planificación
Fijar:
Lugar del evento
Fecha
Elección de conferenciantes y ponentes.
Determinar responsables del trabajo de organización y conducción del
evento.
Determinar con antelación listado de personas e instituciones a
quienes se cursará invitación.
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Determinar gastos de organización y analizar planes de financiación.
Determinar horario del evento, debe ser razonable y realista.
Elaboración del programa de desarrollo del evento. Debe estar hecho 2
o 3 meses antes de la fecha.
3.2.3. Eventos promocionales
Ferias y exposiciones: Eventos protagonizados por empresas o
asociaciones como medio publicitario o para conseguir aumento de las
ventas, pueden ser:
o Permanentes- se instalan en la propia sede.
Temporales: Con algún acontecimiento.
3.2.4. Organización y planificación
En algunas empresas ésta organización la asume el Dep. de relaciones
públicas.
Para preparar el stand hay que considerar:
Visitar y determinar el lugar de exposición
Entrar en contacto con los organizadores
Contactar con áreas de contratación necesarias para preparar el stand.
Preparar lista del material necesario
Contactar con transportistas (Logística)
Diseñar plan de marketing
Vigilar montaje e instalaciones técnicas
Diseñar calendario de actos
3.2.5. Inauguraciones y aniversarios:
Una inauguración es la apertura de una nueva sede, conlleva una progresión
de la empresa. Un aniversario es un acto convocado por la empresa para
resaltar éxitos logrados.
Organización y planificación
• Elegir fecha
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• Elección de invitados
• Elaborar y mandar invitaciones, para su elaboración hay que tener en
cuenta el destinatario
• Contratar los medios de transporte
• Elaborar un folleto informativo sobre el aniversario, se deberá elaborar
con antelación suficiente
• Otros detalles como el acondicionamiento de las salas, preparación de
regalos, recuerdos o insignias o adoptar las suficientes medidas de
seguridad
3.2.6. Visitas a fábricas o empresas:
Sirven para fomentar los lazos de unión entre empresas.
Organización y planificación
• Conocer con exactitud los departamentos o zonas que se van a visitar.
• Los grupos de visita no deben superar las 10
• No es recomendable más de 1 hora
• Después de visita ofrecer un pequeño refrigerio
3.2.7. Eventos varios
Comunicación con la prensa: la comunicación con la prensa se puede hacer
mediante Rueda de Prensa o bien por Conferencia de prensa.
Rueda de prensa: modalidad de entrevista, personaje de actualidad se
somete a las preguntas de varios periodistas.
Conferencia de prensa: conjunto de periodistas reunidos con un personaje
que expone un tema y se somete a las preguntas sobre el tema.
Organización y planificación
• Elegir fecha precisa
• Escoger local adecuado
• Elaborar, con antelación, listado con el nombre de los medios de
comunicación y los posibles asistentes
• El día de la conferencia se tendrá en cuenta:
• Preparar mesa presidencial con carteles identificativos
• Cuidar fondo de mesa presidencia con la prensa gráfica
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• Ofrecer bebida apropiada para la hora y algo de picar
• Comprobar micrófonos
• Entregar a periodistas dossier gratuito con la temática.
• Comidas de empresa: la organización de una comida en el ámbito de la
empresa puede ser por dos circunstancias.
• Comidas de trabajo: Es un fenómeno nuevo a causa de la actividad
frenética.
• Otras comidas: Si se es encargado de organizar una comida hay que
tener en cuenta:
• Visitar in situ el lugar y elegir fecha
• Envío de invitaciones
• Colocación adecuada de los comensales
3.2.8. Recursos en los eventos corporativos
Recursos técnicos
El avance de la técnica ha facilitado la actividad en las reuniones y eventos
corporativos. Los recursos audiovisuales más frecuentes son:
Retroproyector: Fácil de usar, necesita un conjunto de transparencias para
proyectar.
Vídeo: Muy usado ideal para reuniones con poca gente.
Rotafolio: Se trata de un portafolios que se sujeta sobre un caballete.
Eventos con pocas personas
Se puede escribir sobre el usando varios colores
Pizarra: Es un método de fácil uso, permite ir dando informaciones
Cinta magnetofónica: Permite la reproducción de sonidos
Recursos económicos
La preparación de un evento corporativo requieres mucho cuidado, algunos
conllevan un enorme presupuesto, hay que hacer una estimación real de los
gastos para ver las posibilidades.
Otros recursos
Junto con los recursos señalados pueden ser necesarios otros medios:
• En ocasiones algunas reuniones se necesitan fotocopias, estas tienen
que estar bien hechas, que se lean bien y que no tengan borrones, estas
fotocopias tienen que estar en el momento necesario, bien antes de la
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reunión, bien un tiempo antes para enviarla a quien necesite estudiarlas,
es muy importante que no falten ejemplares.
• Todo evento necesita un conjunto de recursos humanos, y este tiene que
estar coordinado para la preparación del evento.
• Elegir un local adecuado para cada tipo de reunión.
La documentación en los eventos
En la organización de eventos la documentación escrita es esencial, tanto en
sus inicios como para su desarrollo incluso para la conclusión del acto.
Convocatoria de evento
Un acto empresaria se puede enfocar de distintas maneras, no se convoca
igual una reunión que una conferencia, aunque sí que es necesario
comunicar los actos por escrito. Los documentos más habituales son:
3.3. ORGANIZACIÓN DE VIAJES
Las empresas tienen diferentes motivos por los que pueden viajar sus
directivos, en lo que se denomina viaje de empresa, pueden ser varios:
• Cerrar contratos que aseguren y parcelen segmentos de mercado
• Publicidad y promoción de los productos y la imagen de la empresa, con
conferencias, stands, etc.
• Otros objetivos beneficiosos para la empresa.
• Los viajes que realiza el empresario no son de ocio o de placer, han de
llevar una agenda completa bien organizadas las reuniones y no dejar a la
improvisación posibles problemas contractuales que puedan surgir. Aquí
es donde se notan la eficiencia y la eficacia de la secretaria que planifica
los viajes, organiza la estancia y distribuye en la agenda las tareas que
realizará el directivo en el lugar elegido.
• Los servicios y productos de las agencias de viajes
Cuando el director tiene que hacer una visita a otra empresa tenemos
que tener en cuenta:
• Como acudir, medios de transporte
• Como es la ciudad
• Duración de la estancia, alojamiento, lugares de ocio
• Conocimiento del idioma
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• Todo esto lo podemos solucionar gracias a una agencia de viajes.
Concepto de Agencia de Viajes
Empresas constituidas en forma de sociedad mercantil, Anónima o limitada
que en posesión del título-licencia correspondiente, se dedican profesional y
comercialmente en exclusividad al ejercicio de actividades de mediación y/o
organización de servicios turísticos.
Los servicios de las Agencias de Viajes
Los servicios que ofrecen las agencias de viajes básicamente son:
• Venta de billetes
• Reserva de plazas para cualquier medio de transporte
• reserva de alojamiento
• Organización de servicios turísticos integrados
• Información turística y difusión de material de propaganda.
• Cambio de divisas y venta y cambio de cheques de viaje.
• Expedición y transferencia de equipajes.
• Formalización de pólizas de seguros turísticos, de pérdidas o deterioro
de equipajes y otras que cubran los riesgos derivados de los viajes.
• Alquiler de vehículos con o sin conductor
• Reserva, adquisición y venta de billetes o entradas para todo tipo de
espectáculos, museos, ...
• Alquiler de útiles y equipos destinados a la práctica de turismo
deportivo
• Fletar aviones, barcos, buses, trenes y otros medios de transporte para
la realización de servicios turísticos propios de su actividad.
• Prestación de cualquier otro servicio turístico que complemente los
enumerados.
Productos de las agencias de viajes: "Paquete turístico" y "Viajes
combinados"
Con los avances tecnológicos han surgido nuevas necesidades, y los
productos turísticos son más actualizados.
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Hay productos de todos tipos y para todas las épocas, incluso se elaboran
productos a medida, ya que lo que interesa es vender, que el cliente
quede satisfecho.
Servicios turísticos que realizan las agencias de viajes:
• Trabajo de asesoramiento o información
• Trabajos realizados por cuenta propia o ajena que satisfacen
demandas de los clientes sobre transporte y/o ocio.
• mediación para contratar residencia en destino.
• Mediación para cubrir cualquier otra necesidad individualizada del
cliente en destino.
• Productos turísticos que venden las agencias de viajes:
• Conjunto de servicios turísticos que compone un todo unitario, estos
pueden ser paquetes turísticos o viajes combinados.
• Paquete turístico: Conjunto de servicios turísticos (manutención,
transporte, alojamiento, ofertado o proyectado a solicitud del cliente a
un precio global preestablecido.7
CAPITULO IV
ITINERARIO, REUNIONES ALMUERZO
4.1. DEFINICIÓN DE ITINERARIO
Permite hacer referencia al rumbo, orientación y descripción de un
determinado trayecto, recorrido o camino, el cual contempla la inclusión de
citas a los sitios, descansos y accidentes que pueden llegar a aparecer
7 Organización y planificación del trabajo
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durante la travesía. Asimismo, se conoce como itinerario a la ruta que se elige
a fin de arribar a un cierto destino o el listado de datos referentes a un viaje.8
4.2. CÓMO CREAR UN ITINERARIO DE VIAJE
Un itinerario de viajes describe los detalles del viaje en cuestión, incluyendo
los arreglos de transporte y alojamiento. Para aprender a crear un itinerario de
viajes, necesitarás tener toda la información correspondiente a tu viaje, como
las fechas de los vuelos, las reservas hoteleras y la lista de lugares que vas a
visitar.
4.2.1. Reúne la información importante de tu viaje.
Lo primero que debes hacer es reunir la información pertinente de tu viaje.
Esta incluye la información de vuelos (aerolínea, número del vuelo, hora de
salida y de llegada y número de confirmación), las reservas hoteleras (nombre
y dirección del hotel y número de confirmación) y la reserva de arriendo de
auto (número de confirmación).
4.2.2. Agrega información miscelánea para completar tu itinerario.
Tu itinerario debe incluir la información de tu contacto de emergencia en tu
ciudad de origen y cualquier otra información médica que sea relevante para
tus acompañantes.
También puedes incluir las direcciones de restaurantes, supermercados cerca
de tu hotel, hospitales y clínicas. Si vas a viajar fuera del país, incluye la
dirección, número de teléfono e indicaciones de la embajada o consulado de
tu país, si es que lo hay.
Incluye una lista de familiares y amigos a los que desees enviar postales
desde el lugar de tu viaje.
Incluye la información relativa a las tarifas de chequeo de equipaje. Asegúrate
de que tu equipaje no exceda la restricción de peso y tamaño, en caso de que
hayas comprado varias cosas y vuelvas a casa con más equipaje del que
llegaste.9
8 Robert Eisner (1 de junio de 1993). Travelers to an Antique Land: The History and Literature of Travel to Greece. University of Michigan Press. pp. 39–. ISBN 978-0-472-08220-9. Consultado el 23 de septiembre de 2012.9 http://www.independenttraveler.com/resources/article.cfm?AID=942&category=12
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4.2.3. Organiza tu información de viaje en un solo documento para poder
acceder a él fácilmente.
Escribe los detalles de tu itinerario en un documento de procesador de textos
o utiliza una plantilla de itinerario que encuentres en línea. Ambas opciones te
permitirán acceder a tu itinerario a través de correo electrónico (envía el
documento a tu cuenta) o de Internet, ingresando al sitio web de donde
sacaste la plantilla.
También puedes llevar una copia ingresa de tu itinerario en una carpeta o
estuche. Utiliza separadores de páginas para organizar tus documentos en la
carpeta de acuerdo a sus categorías (información de arriendo de auto,
recorridos, reservas de hotel, etc.)
Si tu itinerario solo tiene 1 o 2 páginas, puedes llevarlo cómodamente en tu
cartera o billetera.10
4.3. EL ALMUERZO O COMIDA DE TRABAJO.
Los almuerzos de trabajo suelen ser, de forma habitual, una prolongación de
una reunión que se ha mantenido durante la mañana. También, caso menos
habitual, se puede quedar expresamente para comer y hablar de algún tema
de trabajo.
La denominación "comida o almuerzo de trabajo" no quiere decir que la mesa
del restaurante se convierta en una mesa de oficina: documentos,
ordenadores portátiles, carpetas, etc. Es posible hablar de negocios, sin tener
10 http://www.tripit.com/destinations/2010/how-to-create-a-travel-itinerary/
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CIPERMUN
que desplegar una gran cantidad de papeles y documentos. Eso hay que
dejarlo para la oficina.
La duración, no debería superar los sesenta minutos, salvo que no se vaya a
continuar trabajando por la tarde, lo que permite ampliar el tiempo de la
sobremesa sin temor a llegar tarde o alargar demasiado la reunión posterior a
la comida.
¿Dónde tiene lugar el almuerzo? La costumbre es acudir a un restaurante
cercano y conocido -con una reserva previa, para evitar cualquier problema-.
Si hablamos de grandes empresas pueden solicitar un servicio "a domicilio" y
comer en las propias instalaciones de la empresa: un comedor para
directivos, e incluso en una sala de juntas o estancia similar.
La comida no debe ser copiosa ni pesada; cuidado con el alcohol. Ya sabe lo
que dice un experto hombre de negocios: "No es malo tomar consejo del vino,
pero las decisiones se deben tomar con agua".
La cuenta la debe pagar el anfitrión -salvo otro acuerdo previo-, sin hacer
ninguna "escena" a la hora de abonar la cuenta. La típica "pelea" por
demostrar quién es más espléndido y generoso. No es elegante.11
CAPITULO V
SELECCIÓN DEL PERSONAL
5.1. CONCEPTO
La selección de personal es un proceso que realiza el área de recursos
humanos de cada empresa con el objetivo de contratar a una persona para
que ocupe un puesto de trabajo vacante y pueda desempeñarse
eficientemente en ella. La persona que sea elegida debe de cumplir con el
perfil del puesto requerido, a través del cual, se solicita generalmente
11 https://www.protocolo.org/laboral/negociar/el_almuerzo_o_comida_de_trabajo.html
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CIPERMUN
competencias como adaptarse a los cambios y necesidades del centro de
trabajo.
En general, las empresas seleccionan a su personal en varias etapas; sin
embargo, puede variar de acuerdo a la organización, al puesto y a las
características del mismo proceso. Estas etapas son las siguientes:12
5.2. PROCESO DE SELECCIÓN
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante
el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una
serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y
consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para
los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de
los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando
se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
5.2.1. Contratación
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de
contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se
asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más
pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero
además el proceso de selección tiene importante radical en la administración
de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la
administración de personal e incluso para el éxito de la organización.
5.3. OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Tres elementos esenciales
12 http://www.empleosperu.gob.pe/abe/paso6.asp
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CIPERMUN
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para
proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el
análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada
puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisión , y permiten asimismo
conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los
candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre
las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran
medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos
adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados:
la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la
organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad
5.4. SELECCIÓN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para
decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos
que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías
modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador
de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al
candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a
las necesidades generales de la organización.
5.4.1. Selección Interna
Búsqueda Interna
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el
siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos
desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más
calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se
produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo.
Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo,
que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos
semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar
decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de
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CIPERMUN
candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos
humanos se vea sometido a presiones fuertes.
5.4.2. Razón de Selección
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.
Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se
habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como
un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos
finalmente contratados y el número total de solicitantes.
5.5. FORMULA DE LA RAZÓN DE SELECCIÓN
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
Número de candidatos contratados
= Razón de la selección Número total de solicitantes
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de
selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los
solicitantes y de las personas contratadas será bajo.
5.5.1. El Aspecto Ético
Comportamiento Antiético
Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la
decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la
certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es
fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las
gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica
similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo.
El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación
obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que
no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las
políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el
desprecio que merece un funcionario corrupto
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CIPERMUN
5.5.2. Desafíos de la Organización
Limitantes Internas
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la
organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus
presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones,
estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las
metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras,
propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que
contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al
bienestar general de la comunidad.
Flexibilidad
Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e
inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El
profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo
uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que
trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus
políticas de selección.
5.6. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN
5.6.1. Sistema De Selección
El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones,
el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan
empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los
sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con
potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo
tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A
pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran
factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas
han tenido gran difusión.
5.7. RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
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CIPERMUN
Empleados Y Empresas
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o
con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse
una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos
valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente
desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar
personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse
el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una
evaluación preliminar e informal.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo
(proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de
selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos
en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.
5.8. PRUEBAS DE IDONEIDAD
5.8.1. Procedimiento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas
consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es
difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se
obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es
necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y
aconsejable sólo en determinadas circunstancias.
5.8.2. Validación de Pruebas
Validez
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una
función con otro aspecto relevante.
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CIPERMUN
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el
de demostración práctica y el racional.
Demostración práctica y enfoque racional
El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este
se emplea cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que
él número insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.
Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de Cautela
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de
selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las
menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre
personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan
información o conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para
ejecutar ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a
determinados estímulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente
solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la
medición de factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero
una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre barios
aspectos mensurables de su personalidad.
5.9. ENTREVISTA DE SELECCIÓN
5.9.1. Preguntas Claves
La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales:
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CIPERMUN
¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente
utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados
obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organización.13
5.10. TIPOS DE ENTREVISTA
Según la investigación existe una amplia variedad de contextos en los que es
factible la realización de entrevistas; los propósitos a los que estas sirven,
difiere ampliamente entre y dentro de estos contextos.
5.10.1. Servicios de información en mostrador.
Es forma más simple de entrevista, el encuentro es bastante breve y en
número de preguntas relativamente pequeño.
5.10.2. Centros de asesoría.
Similares a las anteriores pero un poco más intensas, el solicitante hace una
cita para a determinado empleado de la agencia, quien desempeña el papel
de asesor de dicha empresa.
5.10.3. Servicios de turismo y viajes.
Entrevistas: forma más común de elaborar itinerarios en las agencias de
viajes.
Industria turística, personal de hoteles realiza entrevistas con sus huéspedes.
5.10.4. Encuestas de opinión.
Representa una forma muy común de aplicación de la entrevista.
Muy usadas en pronósticos políticos, organizaciones comerciales, gobierno,
ONG.
Métodos usados dan gran énfasis a las técnicas de muestreo.
13 Investigador de Trabajo Sr. Lic. Pablo Ciego de la Universidad Católica
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5.10.5. Entrevistas telefónicas.
Cubren amplia gama de estilos y propósitos diferentes, aplican variedad de
técnicas.
Muchas encuestas de opinión se llevan a cabo por teléfono. Más comunes
son servicios telefónicos de asesoría telefónica, legal y soporte técnico.
Hay muchos métodos, todos orales.
5.10.6. En la escuela.
Muy conocida por niños, profesores y padres de familia.
Puede ser compleja o sencilla, el entrevistador debe ser muy hábil.
La atmosfera difiere mucho con la edad del niño.
Entrevistar niños puede tener diversos propósitos.
5.10.7. Entrevistas en medios masivos.
Incluye televisión y radio, prensa y periódicos o revistas.
Entrevista Radiofónica.
Propósito se alterna entre informar y entretener.
Limitadas por el tiempo, espacio en papel.
La presentación del entrevistador es muy importante.
5.10.8. Entrevistas laborales.
Cubren desde la solicitud de un puesto y la evaluación hasta la salida de una
empresa.
Entrevista de evaluación.
5.10.9. Entrevistas Grupales
Se llevan a cabo cuando el entrevistado es sustituido por un grupo.
A veces el entrevistado es parte del grupo.
5.10.10. El panel de entrevista.
Conjunto de entrevistadores que representan a los empleadores.
También está formado por expertos en el tema de la entrevista.
El panel son los entrevistadores, y el entrevistado el candidato.
5.10.11. La delegación grupal.
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Entrevistador un solo individuo y los entrevistadores un grupo.
El entrevistador puede ser un gerente de fábrica, político jefe de una agencia
de gobierno.
Los entrevistados podrían ser una delegación, sindicato, grupo étnico.
5.10.12. La entrevista focalizada.
Usa un grupo para para compartir una experiencia controlada y responder
preguntas acerca de esa experiencia.
Por lo regular se le pide al grupo que vea un video o una grabación.
Muy utilizada para la investigación.
Ventaja: Todos los participantes escuchan o ven el mismo estimulo.
5.10.13. La entrevista dirigida.
Utilizada en situaciones de investigación.
Combina la entrevista con cuestionarios, pruebas o tareas.
Puede conducirse de modo individual o en grupos pequeños.
Al igual que en cualquier entrevista debe tomarse que una respuesta puede
influenciar sobre las respuestas de los demás.
5.10.14. Entrevista de Discusión Grupal
Se realiza en un contexto informal, con los integrantes de un grupo reunidos
para discutir algún tema de interés común.
Cuando se usa como técnica de investigación es necesario grabar en video o
en audio, para registrar el contenido y la dirección de lo que se discute.
5.10.15. Entrevista de discusión grupal.
Se realiza en un contexto informal, con los integrantes de un grupo reunidos
para discutir algún tema de interés común.
Cuando se usa como técnica de investigación es necesario grabar en video o
en audio, para registrar el contenido y la dirección de lo que se discute.
5.10.16. Entrevista de Consejería
Variante que comprende un grupo muy grande de entrevistas, las cuales son
bastantes utilizadas por cuantiosos profesionales
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CIPERMUN
Se utiliza para obtener información, pero también para ayudar a los sujetos a
expresar sus necesidades, temores y aspiraciones
El consejero-entrevistador representa una figura no amenazante que brinda
apoyo
5.10.17. Entrevistas Clínicas
Cubren un gran abanico de situaciones y al igual que las entrevistas de
consejería, se preocupan por obtener información con la expectativa de algún
cambio benéfico
Las entrevistas hospitalarias, médicas, psiquiátricas, paramédicas y
psicoterapéuticas caen en este grupo.
5.10.18. Entrevista Cognoscitiva
Se usa en situaciones de estrés, como el que aparece después de una
experiencia traumática, al atestiguar accidentes, crímenes o desastres
naturales
Su propósito es ayudar en el recuerdo preciso de los eventos
5.10.19. Entrevista Para Investigación
Constituyen los medios con los que investigador obtiene los datos requeridos.
Se lleva a cabo de manera verbal
Los métodos disponibles son muchos y pueden combinarse con otros más
como los cuestionarios etc.14
CONCLUSIONES
Las competencias profesionales constituyen un término que enfoca la respuesta integral de
la personalidad en una situación determinada, en la que tiene, para resolver eficazmente las
dificultades que se le presentan, que combinar una serie de conocimientos, actitudes,
destrezas, habilidades. La necesidad de formar a un hombre más preparado para los
14 SELECCIÓN DE PERSONAL FEDERICO GAN, JAUME TRIGINE , DIAZ DE SANTOS, 2013
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rápidos cambios tecnológicos fue una de las causas del surgimiento del término en el ámbito
laboral y de su introducción en lo académico.
La capacitación debe propiciar la incorporación de conocimientos a la actividad profesional,
de cada capacitado, así como el desarrollo de las competencias inherentes al ejercicio de la
profesión, considerando las exigencias que demanda cada organización.
Dentro de las Planificación y organización de viajes de fejes debe tener ampliamente
apoyado con el personal de la Institución o Empresa para así tenga buen camino la
Institución.
BIBLIOGRAFÍA
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Rinehart and Winston.[trad. cast.: Psicología educativa: un punto de vista cognoscitivo.
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121-141.
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conocimientos-deben-tener-todos-profesionales.html
Página 40
CIPERMUN
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CV#.Vd4nXfntmko
Garry Mitchell Manual del capacitador grupo editorial Ibero América SA de CV 1995
Capacitación De Personal , Danivia Henao, Leidy Mendez, Ruby Romero
Organización y planificación del trabajo
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http://www.empleosperu.gob.pe/abe/paso6.asp
Investigador de Trabajo Sr. Lic. Pablo Ciego de la Universidad Católica
SELECCIÓN DE PERSONAL FEDERICO GAN, JAUME TRIGINE , DIAZ DE SANTOS,
2013
ANEXOS
COMPARACIÓN DE LOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN DEL APRENDIZAJE
DE COMPETENCIAS PROFESIONALES
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CIPERMUN
EL PROCESO DE SISTEMAS DE CAPACITACIÓN
Página 42
CIPERMUN
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Página 43
1, Evaluación de
necesidades
2, Diseño de programas
3,Instrumentación
4, Evaluación
. Específicamente en esta etapa debe:
. Definir la filosofía, objetivos, políticas, estrategias y demás
acciones del sistema de capacitación y desarrollo
. Determinar el diagnostico de necesidades priorizadas de capacitación y desarrollo del
personal
Definir quienes deben ser desarrollados
Precisar que necesitan aprender los colaboradores(conocimientos,
habilidades o destrezas)
. Definir a quien seleccionar como instructor
Elaborar el presupuesto de inversión
Establecer las normas metodológicas
Definir el tipo de capacitación, tiempo a emplear, empleo de
medios, materiales, instructores,
CIPERMUN
CONTRATACIÓNFormalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
PROCEDIMIENTO PARA CONDUCIR LA ENTREVISTA Historia laboral. Historia educacional. Historia familiar. Ajuste ambiental y social. Planes para el futuro, motivación e intereses
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EXAMEN MEDICO
ENCUESTA SOCIOECONÓMICA
OPINIÓN
EXÁMENES PSICOLÓGICOS
ENTREVISTA PROFUNDA
PRUEBAS DE PRE SELECCIÓN
SOLICITUD DE EMPLEO
ENTREVISTA PRELIMINAR
RECEPCIÓN DE SOICITANTE
RECLUTAMIENTO
REQUISICIÓN DE PERSONAS
ELIM
INAC
IÓN
