MONOGRAFIA EMPESA DE TRANSPORTES

RESUMEN

En el transporte de carga pesada en la ruta local-nacional en nuestro país existe una serie de

limitaciones de orden técnico, comercial y financiero, debido a una mala organización de las

empresas de transporte lo cual se evidencia en los bajos rendimientos y la mala calidad de la

transportación.

En el presente trabajo de investigación se analizara un caso en particular en la empresa de

transporte CABANA EIRL. Dicha empresa empezó sus operaciones comerciales hace más de

siete años, y desde el momento de su fundación se ha dedicado a brindar servicios de transporte

de carga local-nacional.

La metodología que aplicaremos será descriptiva analítica. Dado a este requerimiento y a los

conocimientos especializados impartidos en la Universidad Tecnológica del Perú, los integrantes

de este equipo decidimos realizar entrevistas con encuestas a los stakeholders involucrados en la

empresa, para conocer las inquietudes y medir la satisfacción de los clientes. Estas muestras

serán analizadas y luego de ello llegaremos a una conclusión.

GESTION EMPRESARIAL Página 1

ABSTRAC

In the carriage of heavy load on the local-national route in our country there are a number of

limitations of technical, commercial and financial, due to poor organization of transport

companies as evidenced in low yields and poor quality of transportation.

In the present research will analyze a particular case where the carrier CABANA EIRL. This

company started commercial operations for over seven years, and from the moment of its

foundation is dedicated to providing cargo services local-national.

The methodology will apply analytical descriptive. Given this requirement and expertise offered

at the Technological University of Peru, members of the team decided to conduct interviews with

stakeholders involved surveys in the business, to meet the concerns and measure customer

satisfaction. These samples will be analyzed and then it will come to a conclusion.


INTRODUCCION

Dentro del marco de la asignatura de Gestión Empresarial, se están desarrollando análisis sobre

enfoques de administración, herramientas modernas y otros cuya aplicación se hará extensiva en

la Empresa de Transportes CABANA EIRL de acuerdo a sus necesidades. En el caso del

presente trabajo recurriremos a obtener información de diversas fuentes, tales como información

especializada, medios web y bibliografía específica.

El servicio de transporte representa una de las mayores necesidades de la economía, además de

ser uno de los motores que impulsa su desarrollo ya que comunica y moviliza a las personas,

cargas y en general a todos los recursos. En el caso del servicio de transporte interno, su

principal importancia radica en conectar a los trabajadores con sus puestos de trabajo y a los

consumidores con los centros de comercio, dinamizando así la economía.

La motivación para realizar este trabajo es que bajo el actual marco regulatorio en el que opera el

servicio de transporte se presentan serias deficiencias que perjudican el bienestar de la sociedad y

la eficiencia del sector. Entre las principales, se encuentra el problema al momento de fijar tarifas

y la tarifa en sí misma, los niveles altos de congestión y contaminación y los problemas de

corrupción de los entes reguladores que entorpecen el funcionamiento de este mercado.

Esperamos que el presente trabajo, se encuentre dentro de los estándares de calidad, debido a que

la competitividad de cada uno de losmiembros de este equipo de trabajo está en pleno desarrollo

y nuestro esfuerzo va dedicado ala excelencia académica de toda nuestra comunidad

universitaria.


CAPITULO I

PLANTEAMIENTO TEORICO

I.1.Problema de Investigación

Justificación de la Investigación

La investigación nos sirve para determinar ciertas deficiencias que existen en servicio de

transporte de carga local.Nos permite, analizar, conocer, interpretar y evaluar alternativas

en base al problema en el cual nos enfocamos y a su vez brinda el servicio de apoyo para

aquellas empresas, que también presentan este mismo problema de ineficiencia. Los

beneficiados serán nuestros clientes y futuros clientes ya que de esta manera se lograra

identificar los problemas más resaltantes que suceden en el proceso de servicio de modo

que ayudará a reducir y eliminar la ineficiencia. Que permita alcanzar la fidelidad de

nuestros clientes y de la misma manera obtener reconocimiento por ser una de las

mejores empresas de carga Local- Nacional en el servicio de calidad. Hoy en día las

empresas que brindan este tipo de servicio no cumplen con estos requisitos presentados y

por tales razones se quiere cambiar el punto de vista respecto al servicio que se presenta.

Mediante este trabajo se podrá conocer el grado de control o la posible dimensión para

generar un servicio de calidad con un valor agregado, en la empresa de transporte de

Carga CABANA EIRL ubicado en el Distrito de Cerro Colorado Arequipa.

Preguntas de Investigación

¿Sera posible cambiar el pensamiento de la administración y gestión de la Empresa de

Transportes de Carga CABANA EIRL con la aplicación de las herramientas o nuevos

enfoques?

I.2.Objetivos del Trabajo

Objetivos Generales

Sugerir cuales son las herramientas y nuevos enfoques adecuadas en la administración y

gestión de la Empresa de Transportes de CargaCABANA EIRL en la Ciudad de Arequipa


y determinar sobre que enfoque administrativo están trabajando y aplicar herramientas

nuevas en la gestión de este tipo de Transporte para su funcionamiento eficiente

comofacilitador del desarrollo económico productivo del país que conlleve a desarrollar

una cadena logísticacompetitiva y segura.

Objetivos Específicos

Analizar dentro de que enfoque de administración se encuentra la Empresa de

Transportes de Carga CABANA EIRL.

Analizar los enfoques de administración y las nuevas herramientas de mejora

continúa para realizar la mejor sugerencia a la Empresa de Transportes de Carga

CABANA EIRL de acuerdo a sus necesidades.

Sugerir cual de las herramientas o nuevos enfoques seria el adecuado para el

mejoramiento en cuanto a eficiencia, eficacia y economia de la Empresa de

Transportes de Carga CABANA EIRL.


CAPITULO II

MARCO TEORICO

1.1 Antecedentes de la Investigación

Este trabajo de investigación pretende alentar la innovación de la gestión

empresarial, y hacer ver a la administración su miopía tradicional en gestiones

conservadoras y a toda la organización de los efectos que su implementación

tendrían en ella.

El servicio del transporte de carga, como va quedando demostrado, está

relacionado directamente con la actividad económica y su mayor o menor

eficiencia también se relaciona con la localización de los puntos de origen y

destino de la carga a transportar, a su vez, contribuye a esta eficiencia la

infraestructura vial sobre la que se prestará el servicio, pero, tan sólo contribuye,

no es el factor decisivo.

Normalmente, la regulación de esta actividad, tan sólo incide en este factor, es

decir en las condiciones de circulación y uso de la infraestructura vial, (que es

parte de toda la cadena logística) y lamentablemente muchas veces se pretende

normar el servicio sin considerar que la circulación sobre la vía es parte de

toda una cadena de distribución, y que regular el acceso a la vía o enfrentar las

externalidades con medidas restrictivas de capacidad de carga o de limitación de

vías, son medidas que obstruyen la fluidez necesaria de la cadena logística por lo

que son socialmente ineficientes.

Mediante ley Nº 29380 se creó la superintendencia de transporte terrestre de

personas, carga y mercancías - SUTRAN, encargada de normar, supervisar,

fiscalizar, controlar y sancionar las actividades del transporte de personas, carga y

mercancías en los ámbitos nacional e internacional, las relacionadas con el


tránsito y reglamento nacional de vehículos, así como de los servicios

complementarios.

Mediante d.s. nº 021-2010-mtc se aprobó el reglamento de organización y

funciones (ROF) de la SUTRAN, entrando en vigencia a partir del día siguiente

de su publicación en el portal institucional del ministerio de transportes y

comunicaciones, lo cual se efectivizó el 21 de mayo 2010.

2.2 BASES TEÓRICAS

2.2.1 Enfoques de Administración:

Clásico:

De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados

Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente

por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt

(1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-

1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber

aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de

la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es,

en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del

trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la

unidad fundamental dela organización. En este sentido, el enfoque de la

administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el

supervisor y gerente)y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo

(organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los

movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón

determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la

especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones,

tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo"

(ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros,


que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una

concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal

característica de la administración científica.

De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización,

desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba

formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos

Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther

Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación

básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través dela forma y disposición

de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus

interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la

fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la

corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración

científica: de arriba hacia abajo (dela dirección hacia la ejecución) del todo

(organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la

atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración,

con los principios generales de la administración, con la departamentalización.

Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de

subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente

eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la

estructura es su principal característica.

Neoclásico: No obstante la profunda influencia de las ciencias del

comportamiento en la teoría administrativa, los puntos de vista de los autores

clásicos siempre han subsistido. A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a

los nuevos enfoques de la organización, se comprueba que principios de

administración como la departamentalización, la racionalidad del trabajo, la

estructura lineal o funcional, en fin, el enfoque clásico, nunca fueron sustituidos

del todo por otro enfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la


teoría clásica, ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una

posición diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella.

El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y

redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las

organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica es la teoría

adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que

aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas.

El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los

administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada

práctica de la administración”.

Nuevos Enfoques y Herramientas en la Administración

Benchmarking: El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la

administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y

continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de

trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a

aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a

organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con

el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una

herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la

oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del

desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y

coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al

comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las

comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que

transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los

ingresos del empresario.


El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en el

seguimiento de empresas similares a la nuestra o de empresas líderes en el

mercado, con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos y demás

aspectos, compararlos con los nuestros y con los de otras empresas, identificar lo

mejor, y adaptarlo a nuestra empresa, agregándole nuestras mejoras.

Aplicar el benchmarking no significa simplemente espiar o copiar, sino tomar

como referencia los mejores aspectos de otras empresas, incluyendo sus

productos, servicios, procesos de trabajo, prácticas empresariales, políticas,

estrategias, métodos, etc., para luego aplicarlos en la nuestra, pero siempre

agregándoles nuestra creatividad.

El Benchmarking se basa en el principio de que hoy en día es difícil inventar

algo nuevo pues casi todo ya está creado, y no hay razón para gastar dinero y

tiempo creando cosas nuevas, sino que lo sensato es tomar como referencia y

adaptar lo que ya existe y lo que mejores resultados está dando.

Existen tres tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: cuando el benchmarking se aplica dentro de la

empresa; por ejemplo, cuando se toman como referencia las prácticas

utilizadas por una determinada área de la empresa, que a diferencia de las

otras, está obteniendo excelentes resultados.

Benchmarking competitivo: cuando el proceso del benchmarking se aplica

con empresas que son competidoras directas de nosotros; se sigue, se evalúa,

se compara, se identifica y se toma como referencia lo mejor de éstas

empresas.

Benchmarking funcional o genérico: cuando el benchmarking se aplica

con empresas que podrían ser o no competidoras directas de la nuestra; se


http://www.crecenegocios.com/herramientas-de-gestion-empresarial

toma como referencia los mejores aspectos de cualquier tipo de empresa que

puedan ser aplicados en la nuestra.

El benchmarking es un proceso que implica una continua evaluación de

nuestros competidores o de empresas líderes para identificar los mejores

aspectos y tomar como referencia aquellos que puedan ser aplicados en

nuestra empresa; sin embargo, es posible aplicar en benchmarking en nuestra

empresa de una manera más específica a través de los siguientes pasos:

1. Determinar los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking

El primer paso consiste en determinar qué aspectos vamos a someter

a benchmarking; podrían ser, por ejemplo, aquellos aspectos en donde

tengamos problemas, en donde debemos mejorar, o en donde simplemente

pensamos que podemos mejorar.

Por ejemplo, supongamos que vamos a someter nuestras ventas

a benchmarking, ya que tenemos problemas con ellas y queremos mejorar en

ese aspecto.

2. Determinar las empresas que se van a analizar

En segundo lugar pasamos a determinar las empresas que vamos a analizar;

aquellas que tengan o mejor hagan lo que nosotros queremos mejorar; las

cuales podrían ser competidoras directas o empresas pertenecientes a un

sector diferente.

En el caso del ejemplo del problema de las ventas, seleccionaríamos aquellas

empresas que mejores estrategias de ventas estén utilizando para nuestro tipo

de producto.


3. Analizar las empresas seleccionadas

Posteriormente pasamos a analizar los aspectos que vamos a someter

a benchmarking de las empresas que hemos seleccionado; para lo cual

podríamos adquirir sus productos, visitar sus locales, entrevistar a personas

que hayan sido sus clientes o que hayan trabajado con ellos, etc.

En el caso del ejemplo del problema de las ventas analizaríamos los

productos, la ubicación de los puntos de ventas, los mensajes publicitarios,

etc., de las empresas que hemos seleccionado.

4. Identificar los mejores aspectos

Una vez analizado los aspectos que vamos a someter a benchmarking de las

empresas que hemos seleccionado pasamos a compararlos con los nuestros y

con los de otras empresas, y a determinar los mejores y los que nosotros

también podríamos aplicar en la nuestra.

En el caso del ejemplo del problema de las ventas, identificaríamos las

mejores estrategias de ventas de las empresas seleccionadas que nosotros

también podríamos implementar.

5. Implementar los mejores aspectos

Finalmente, pasamos a tomar como referencia los mejores aspectos de la

empresa o las empresas seleccionadas, y luego pasamos a implementarnos o

adaptarlos en la nuestra, pero siempre tratando de superarlos y agregarles

nuestras mejoras y nuestra creatividad.

Objetivos del Benchmarking: El Benchmarking es un proceso sistemático a través del que:


Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de éxito de la empresa.

Determinar cómo se consiguen esos resultados.

Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa.

Justin Time: El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en

Japón en los años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella

de este proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en

esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y

la necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron rápidamente más

lejos.

Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación está

en sus niveles mínimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos,

suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para

completar el paso productivo.

Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del

proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y

en el momento solicitado. Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio

del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la

distribución.

Trabajo en Equipo: Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que

más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya

compañerismo y trabajo en equipo porque el trabajo en equipo puede dar muy

buenos resultados; ya que normalmente genera entusiasmo para que el resultado

sea satisfactorio en las tareas encomendadas.


http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía

obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en

sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.

En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos

los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los

miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para

predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada.

Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La

función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad

organizada, así como las funciones de los miembros individuales.

La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el

sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más

cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y

normas de conducta comunes.

El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo

el equipo involucrado. Nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables,

también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros

si es que necesitan nuestra ayuda.

Empowerment: quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de

delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de

que son dueños de su propio trabajo.

En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y

contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de

expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan

"empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras

que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Otras traducciones relacionadas: To empower: dar o conceder poder; facultar,

habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar,

otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido

comercial o legal) apoderar, comisionar.


Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los

niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad,

servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto

genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la

organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los

administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y

entregarla a trabajadores y equipos.

Desarrollo Organizacional: El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata

acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones

humanas. Una organización se define como dos o más personas reunidas por una

o más metas comunes.

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la

gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y

funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital

humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde

la institucionalidad.

El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis

interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener

información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia

una evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se

encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para

obtener el éxito de organización. Esto se requiere para que una organización se

encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en

el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad.

Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental

como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento

adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento


(es un eje para el D.O), es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos

que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organización.

Calidad Total.- Conjunto de condiciones que permiten asegurar la mejora

continua de los procedimientos, procesos, actividades y manejo de recursos

públicos por las dependencias y entidades del sector público presupuestario, con

la finalidad de controlar, prevenir y eliminar cualquier tipo de deficiencia en la

presentación o producción de los bienes y servicios que dan a sus clientes o

usuarios, con el propósito de proporcionar la máxima satisfacción con la mayor

eficacia y eficiencia.

Downsizing

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se

lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y

el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la

competitividad.

En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general

expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño

organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

Tipos de downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación.

Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción

de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado,

ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo

en la eficiencia de la empresa.


Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios

en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente

y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing estratégico:

Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología

adecuada.

Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos

o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.

Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el

downsizing.

Establecimiento de las herramientas que se emplearán.

Desarrollo de un plan de administración del cambio.

Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y

después del downsizing.

Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.

Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

Ventajas del Downsizing:

Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la

empresa y que ya no son necesarios.

Organizaciones más flexibles y ligeras.

Coaching

El coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a que

obtengamos resultados en la vida, profesión, empresa o negocios de las

personas. Mediante este proceso, las personas podemos profundizar en nuestro

propio conocimiento, aumentar el rendimiento y mejorar la calidad de vida.


El coaching es un proceso de aprendizaje dinámico que aborda cuestiones

técnicas y psicológicas. Uno de los ámbitos de trabajo en el coaching personal

es la gestión del tiempo, la gestión de los conflictos, de las creencias y de los

hábitos, la gestión del estrés y de las emociones.

El coaching tiene el objetivo de que la persona progrese de forma rápida y

eficaz y alcance una autonomía en la resolución de los problemas importantes

y cotidianos. El coaching permite que la persona se sitúe aligere el peso de la

vida personal y profesional con un estilo de vida más confortable en todos los

aspectos en el menor tiempo posible.

Balanced Scorecard:

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta

de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando

los dos aspectos fundamentales de toda organización:

La Dirección Estratégica

La Evaluación de Desempeño

El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para

traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la

Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e

iniciativas de las siguientes perspectivas:

Financiera

Del Cliente

De los Procesos Interno

Del Aprendizaje y el Crecimiento.


Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación

Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada .

El Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen

el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las

interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.

El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no

sólo a consensuar la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de

cómo llegar a ejecutar esa Estrategia

Capital Intelectual:

Capital Intelectual para algunos investigadores involucra factores como:

tecnología de la información, conocimientos al interior de la empresa,

satisfacción de clientes y empleados, entre otros. Para entender el contexto

que abarca el término “Capital Intelectual”, consideremos algunas

definiciones y descripciones realizadas por algunos autores.

Stewart (1997), define el Capital Intelectual como, conocimiento,

información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para

crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de

distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo

autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento.

Éste y la información se han convertido en las materias primas fundamentales

de la economía y sus productos más importantes.

Para Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha

estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una

buena relación con un cliente. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos

últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave,


incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las

comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que

hemos edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan

beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no

existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La

propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por

consiguiente, constituyen un activo.

Abc Costing:

Es una metodología para medir costos y desempeño de una empresa se basa

en actividades que se desarrollan para producir un determinado producto o

servicio. A diferencia de los sistemas tradicionales, este método trata todos los

costos fijos y directos como si fueran variables y no realiza distribuciones

basadas en volúmenes de producción, porcentajes de costos u otro cualquier

criterio de distribución.

ABC permite realizar un seguimiento detallado del flujo de actividades en la

organización mediante la creación de vínculos entre las actividades y los

objetos de costo.

El objetivo principal de costos ABC es gestionar integralmente la empresa

conociendo las actividades que intervienen dentro de la fabricación y venta de

los productos, consumo de recursos y como se incorpora los costos de dichos

productos.

Espíritu Emprendedor

La función específica de los emprendedores es la capacidad para tomar los

factores de la producción -tierra, trabajo y capital- y usarlos para producir


bienes o servicios nuevos. El emprendedor percibe oportunidades que otros

ejecutivos de empresas no ven o no les interesan.

Algunos emprendedores usan información, al alcance de todos, para producir

algo nuevo.

"Básicamente, el emprendedor detecta una necesidad y, después, reúne la

mano de obra, los materiales y el capital que se necesita para satisfacer esa

necesidad." En esencia, un emprendedor crea una organización como medio

para ofrecer algo nuevo a los clientes, empleados u otros grupos de interés.

E-Commerce

El comercio electrónico, o E-commerce, como es conocido en gran cantidad

de portales existentes en la web, es definido por el Centro Global de Mercado

Electrónico como “cualquier forma de transacción o intercambio de

información con fines comerciales en la que las partes interactúan utilizando

Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), en lugar de hacerlo

por intercambio o contacto físico directo”.

Al hablar de E-commerce es requisito indispensable referirse a la tecnología

como método y fin de comercialización, puesto que esta es la forma como se

imponen las actividades empresariales. El uso de las TIC para promover la

comercialización de bienes y servicios dentro de un mercado, conlleva al

mejoramiento constante de los procesos de abastecimiento y lleva el mercado

local a un enfoque global, permitiendo que las empresas puedan ser eficientes

y flexibles en sus operaciones.

Kanban

Kanban es una expresión japonesa con origen en las tarjetas utilizadas por

las empresas para solicitar componentes a otros equipos de una misma línea

de producción, y que designa un método de fabricación en serie


desarrollado por Toyota Motor Company, aplicado a los procesos de

suministro, producción y distribución, según los principios del método justo

a tiempo (traducción del inglés "Just-in-Time").

Se puede decir que el método Kanban es un método que determina la

producción a partir de la demanda: de hecho, el ritmo de producción es

determinado por el ritmo de circulación de Kanban´s, lo cual, por su vez, es

determinado por el ritmo de salida de los productos posteriores al flujo de

producción.

Objetivos del método Kanban

Se puede identificar como principales objetivos del método Kanban los

siguientes:

Regular internamente las fluctuaciones de la demanda y el volumen de

producción en cada sección como manera de evitarse la transmisión

e ampliación de dichas fluctuaciones;

Disminuir las fluctuaciones de los stocks de producto terminado con

el objetivo de reducir los costes de almacenamiento;

Descentralizar la gestión de la fabrica, creando condiciones para que

las jefaturas directas puedan desempeñar un papel de gestión

efectiva de la producción y de los stocks;

Producir al momento las cantidades solicitadas.

Aplicación del método Kanban

Por sus características, el método Kanban sólo puede ser aplicado en

sistemas de producción repetitiva, donde los productos son estandarizados y


la producción es relativamente estable, siendo forzoso que el proceso de

producción esté organizado en serie.

Franchising

El franchising es un moderno sistema de distribución de productos y/o de

servicios, según el cual una empresa que ha logrado un éxito comercial en un

área específica de negocios, transmite a otro empresario independiente todos

sus conocimientos específicos y experiencia sobre el negocio original, a

cambio de un derecho inicial más un porcentaje de regalías mensuales,

permitiendo de esta menera duplicar el concepto de negocio, incluyendo el

uso de sus marcas comerciales y símbolos distintivos. Logrando de esta

manera minimizar los riezgos comerciales.

Hay por lo menos dos niveles de intevinientes en el sistema de franchising:

(1) El franquiciante, que presta su marca o su nombre comercial y transmite

su “Know How” al (2) franquiciado, quien paga mensualmente un porcentaje

de sus ventas al franquiciante (regalías) e inicialmente abona un canon por el

derecho de desarrollar una actividad comercial empleando el nombre y el

sistema de Franquiciante. De igual manera, podemos diferenciar las

franquicias de acuerdo al objeto de la misma, es decir:

Franquicias de Productos

Se transmite la posibilidad de vender en forma exclusiva determinados

productos, cuya aceptación en el mercado ya está probada.

Franquicias de Servicios

El franquiciante transmite al franquiciado todo su Know How sobre la

prestación de un determinado servicio al cliente, como ser Lavanderías,

Lavado de automóviles, Inmobiliarias, Asesoramiento Contable, Jardinería,

Limpieza de oficinas, etc.


Inteligencia Emocional

La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos

propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Este término se hizo popular

gracias a Daniel Goleman, con su célebre libro: Emotional Intelligence,

publicado en 1995. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede

organizar en torno a cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos

propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivación, y gestionar las

relaciones.

Kaizen

Según Kaoru Ishikawa, Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para

el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del

cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las

actividades deben conducir a una mayor satisfacción del cliente.

Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí

mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la

organización.

Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado

tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes están

dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es

todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar

todas aquellas actividades que no agregan valor a la compañía.

Imagen Corporativa

Se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen generalmente

aceptada de lo que una compañía "significa". La creación de una imagen

corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre

todo por los expertos de relaciones públicas, utilizando principalmente

campañas comunicacionales, plataformas web (paginas web, redes sociales) y

otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público.


http://es.wikipedia.org/wiki/Promoci%C3%B3n_de_ventas

http://es.wikipedia.org/wiki/Relaciones_p%C3%BAblicas

http://es.wikipedia.org/wiki/Relaciones

http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Emociones

http://es.wikipedia.org/wiki/Daniel_Goleman

http://es.wikipedia.org/wiki/Sentimientos

Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público,

de modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores,

cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del

producto. La imagen de una corporación no es creada solamente por la

compañía.

Las Siete “S” De Mckinsey

Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa

En palabras sencillas, es una lista de verificación para implementar con éxito

las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que

comienzan, en inglés, con “S”

La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido

ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas

de administración, como Harvardy Stanford. Es decir, una combinación muy

potente de práctica y teoría.

Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters, hoy gurú de la innovación y el

liderazgo y Robert Waterman.

Strategy (Estrategia)

Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del

entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada

acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo

difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

Structure (Estructura)

Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad

que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la

estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la

empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la

estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

Skills (Habilidades)


http://es.wikipedia.org/wiki/Marca

Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría

sus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la

estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

Shared Values (Valores Compartidos)

Equivalen al concepto de misión y son los valores que comparten todos los

miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares

uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

Systems (Sistemas)

Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la

estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción,

presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos

formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben

estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

Style (Estilo)

Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el

modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las

simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las

prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.

Staff (Personal)

Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la

estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén

orientados hacia la estrategia.

Las 5 “S” Del Kaizen

Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de

calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S

derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar

para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y

efectiva.


1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.

Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del

gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems

necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada

minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño

de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en

un futuro distante. El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles

y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas,

suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,

archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método

práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en

los próximos 30 días.

2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan

después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítem por uso y disponerlos

como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para

hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen

designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número

máximo de ítem que se permite en el gemba.

3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y

herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo.

Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede

descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está

cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que

se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina

podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está

formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos

estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor

parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a

tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas, como


polvo, o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso

constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que

pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.

4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de

ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como

mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar

trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.

5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en

las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden

considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario.

La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por

descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los

ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos

conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse

con facilidad las anormalidades. Y los tres pasos anteriores deben mantenerse

sobre una base continua. Fuente (Según Kaoru Ishikawa).

Mentoring

El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona

asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y

profesional.

Para ello, se establece una relación personalizada dirigida por el mentorizado

a través de la cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y

dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas,

enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y

como profesional.

Negociación


Se puede definir como el proceso mediante el cual dos o más personas

buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado.

Negociación es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra

parte.

Si ambas partes de la negociación no tuviesen diferentes intereses no

existiría la negociación. Si ambas partes tienen diferentes intereses pero una

de ellas no quiere negociar entonces no existiría la negociación. Si no

existiese la otra parte, lógicamente, no existiría negociación.

Por lo tanto la definición de negociación se podría resumir en la búsqueda de

un acuerdo beneficioso para las dos partes de la negociación.

Outplacement

El “outplacement” es el conjunto de técnicas para reubicar trabajadores

cuando por fusiones, adquisiciones o reestructuraciones, se debe prescindir de

una parte del personal, por tanto este es un programa que trata de reorientar a

estas personas para facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se vea

afectada su reputación en el mercado de trabajo ni en su vida familiar

(Barrero, N. 2007).

El “outplacement” también puede verse como la desvinculación programada o

asistida y el proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a

las personas que están a punto de abandonar la empresa o ser transferidas a

otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, con

un nivel de condiciones similares a las de su anterior puesto, en el menor

tiempo posible (Grados, J.).

Outsourcing


http://www.apuntesgestion.com/negociacion/la-negociacion/

http://www.apuntesgestion.com/2007/07/05/estrategias-de-negociacion/

http://www.apuntesgestion.com/2007/07/22/3-consejos-para-negociar-como-jefe/

http://www.apuntesgestion.com/2007/08/24/negociacion/

http://www.apuntesgestion.com/2007/08/26/negociacion-para-emprendedores/

La subcontratación o tercerización (del inglés outsourcing) es el proceso

económico en el cual una empresa mueve o destina los recursos orientados a

cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato.

Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas

especializadas. Para ello, pueden contratar solo al personal, caso en el cual los

recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o

contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía

dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la

evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las

unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar

a una empresa especializada en la identificación o empaquetación.

El término subcontratación traduce una mejora en los servicios dentro de una

economía en busca de progreso dentro de la apertura económica tratando de

ser competentes en el comercio internacional.

Reingeniería

Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la

reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios

para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en

costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers,

"Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4)

Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de

una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por

qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos

de los procesos de trabajo.

La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a

la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y

principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas

osadas, con base en los avances tecnológicos.


http://es.wikipedia.org/wiki/Software

http://es.wikipedia.org/wiki/Hardware

Competitividad

Para Cebreros (1993) la competitividad es un proceso de creación de ventajas

competitivas, donde es importante la capacidad de innovar para obtener saltos

tecnológicos, al tener la capacidad de innovar en aspectos tecnológicos y

además anticipar las necesidades de los consumidores; se obtiene la capacidad

de organización, infraestructura y un marco jurídico. No sólo es un problema

de tipo tecnológico y económico, sino involucra una gran variedad de aspectos

como: territorio, elementos sociales, ambientales y políticas (Díaz-Bautista,

2006). Por lo tanto debe de integrar la tecnología, con los aspectos ecológicos,

con la finalidad de equilibrar la rentabilidad económica con los objetivos de

bienestar social; todo esto basado en el buen uso de los recursos naturales

(Cebreros, 1993).

Desarrollo Organizacional

El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del funcionamiento,

desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se

define como dos o más personas reunidas por una o más metas comunes.

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de

la gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble,

sostenible y funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el

capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un

norte desde la institucionalidad.

El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis

interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener

información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio,

hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio en el

que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la

constituyen para obtener el éxito de organización. Esto se requiere para que

una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios


http://en.wiktionary.org/wiki/es:eficiencia

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en

una necesidad.

Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso

fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al

conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su

comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razón que hay que tener

en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que

constituyen la organización.

CAPITULO III

APLICACION PRÁCTICA


http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje

Descripción de los Aspectos Administrativos de La Empresa de Transportes de

Carga CABANA EIRL

Generalidades de la Empresa

Razón Social: EMPRESA DE TRANSPORTES DE CARGA CABANA EIRL

Breve Reseña Histórica

Nuestro fundador, Cabana Rojas Lucas Trifonio, proviene de una familia que se

dedicaban al comercio nacidos en el departamento de Arequipa provincia de Caylloma

distrito de Chivay - Perú la familia Cabana ha mantenido el comercio de la provincia de

Chivay manteniendo a través de todas su generaciones, los principios y valores muy

firmes tales como: el amor al trabajo; la honradez ,la sinceridad y la ayuda mutua, es así

como la familia Cabana se unen en el año 2000 y adquieren su primer vehículo de

transportes.

Al transcurrir los años, y con la experiencia adquirida, este esfuerzo conjunto determino

que en el año 2005, se constituyo la empresa transportes Cabana una empresa con

sólidos valores al servicio del desarrollo del Perú, quedando inscrito en los registros

públicos de Arequipa con ficha nro. 2273 del libro de sociedades mercantiles

Localización

Manzana C lote 14 zona 01 pueblo joven ciudad municipal cerro colorado Arequipa

Fuerza laboral Actual

Transportes Cabana EIRL cuenta con un grupo humano de 11 trabajadores talentosos, de

alto compromiso y pasión por el negocio que se esfuerza por brindar un servicio de

calidad, su eficacia y vocación de servicios son sus mayores éxitos.

Producción y/o servicio que presta la Organización Empresarial

Somos una empresa dedicada al transporte terrestre de carga a nivel nacional, lideres en

el mercado con experiencia en cargas especiales, servicio completo y consolidado,

Nuestro propósito es atender las necesidades de transportes y distribución de mercancías


a nivel nacional con la frase PRIMERO SEGURIDAD Y LE SEGUIRA

PRODUCCION.

IDENTIDAD DE LA EMPRESA

MISION

La empresa de TRANSPORTES CABANA EIRL tiene como misión la prestación de

servicios de transporte terrestre de carga pesada en el territorio nacional, con proyección

a mercado internacional. Brindar un servicio de confianza, Calidad y Absoluta Garantía.

Contamos con un talento humano competente y motivado, con un moderno parque

automotor lo que nos permite ofrecer a nuestros clientes la excelente calidad en el

servicio, que nos va a caracterizar desde el inicio de nuestros servicios en el mercado

transportes.

VISION

Ser en el 2015 la primera empresa de transportes terrestre de carga en el territorio

nacional y posicionar nuestra imagen en el mercado internacional mediante un sistema

de gestión de calidad certificado y mejorado continuamente que nos permita demostrar

con firmeza que somos una empresa del futuro que sirve en el presente y con calor

humano.

VALORES

Confianza

Esperanza firme que tiene una persona para que algo se cumpla ,confiamos en nuestro

personal administrativo, conductores profesionales , técnicos estibadores y personal de

apoyo para alcanzarlos objetivos trazados.

Calidad

Unidades nuevas que cumplan con las exigencias de nuestros clientes personal idóneo

para la operación a realizar e innovación tecnológica que apoye nuestra gestión.

Garantía


Acción y resultado de afianzar lo estipulado; nuestra empresa asegura y protege contra

algún riesgo o necesidad los servicios y productos de nuestros clientes y en nuestra

empresa

Objetivos Organizacionales

El objetivo de la empresa Transportes Cabana EIRL Es brindar a nuestros clientes el

mejor costo y beneficio, a través de servicios de calidad inigualables que les permita

obtener ventajas competitivas.

Respalda nuestra actividad, capacidad y tiempo de respuesta en el rubro transporte de

carga .Nuestra empresa está compuesta por un grupo de personas que a nivel profesional

y humano tienen inmejorables condiciones para ofrecer todas las garantías de un servicio

rápido y eficaz, que explica nuestra permanencia en el mercado a través de una constante

que nos ha hecho acreedores a la confianza de nuestros clientes.

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.

Organización empresarial

Equipo de trabajo.


Transportes de carga CABANA EIRL cuenta con:

01 Gerente.

01 Administrador.

01 Jefe de operaciones.

08 Conductores.

RACIONALIZACION

La racionalización es aplicable en diversos aspectos de las actividades de la empresa

pueden aplicarse a actividades el personal, maquinaria, ambientes, reducción de tiempo la

empresa de transportes CABANA aplico en las siguientes actividades:

Lo que la empresa ha racionalizado es en el departamento de contabilidad minimizando

el tiempo de procesamiento de información porque anteriormente la empresa contaba con

una contabilidad manual y actualmente lleva una contabilidad computarizada, para así

reducir costos y tiempo.

En el departamento de operaciones en el área del conductor anteriormente no tenía

conocimiento que la unidad de transportes no pueden estar prendida más de 10 minutos

cuando este estacionado el vehículo, porque incurría en un gasto en el consumo de

combustibles, y actualmente ya se previene y no se comete el mismo error y con la

adquisición de nuevos equipos de transporte el sistema de apagado es automático.

Si se realiza un viaje a larga distancia las unidades en su retorno tiene que ser productivo.

DEPARTAMENTALIZACION

La empresa transportes CABANA EIRL cuenta con departamentalización por funciones.

Mediante esta forma de división, la empresa por departamentos que realizan una función

específica de acuerdo a la especialización de sus trabajadores.

La empresa CABANA EIRL cuenta con lo siguiente:

TRANSPORTES CABANA EIRL

RUC 20454128072


RELACION DE UNIDADES

PLACA

TRACTO MARCA

MTC

TRACTO

PLACA

RANFLA

CONF

VEHICULAR MARCA

MTC

RANFLA CONDUCTOR LICENCIA

B2Z 839 VOLVO 41101534 ZK 1220 T3S3 EVER 40901230

LUCAS CABANA

ROJAS H 30642308

A6H 877 VOLVO 41002301 V2F 984 T3S3 FACTORIA JC 56457890 LENIN CABANA CRUZ H 41421673

YH 3670 VOLVO 40901227 ZH 2566 T3S3 EVER 40901229 JORGE SOTO CRUZ H 42694391

X1N 822 VOLVO 40700035 ZH 3714 T3S3 RAMBO 40901228

WILSON CABANA

CRUZ H 40600132

Z3Q 708 VOLVO 40700987 V2Y 985 T3S3 RAMBO 40987689

JAVIER ARQUE

HUAMANI Q 29653366

V5B 845 FRAILEINER 56432378 ZH 5490 T3S3 FACTORIA JC 40986754

ERASMO CARDENAS

GAMERO H29514277

V5B 847 FRAILEINER 56768080 V4N 986 T3S3 FACTORIA JC 40907656

RICHAR LEIVA

VELASQUEZ K 44000948

YH 5153 VOLVO 40976756 ZH 5828 T3S3 RAMBO 40907653

JOSE RODRIGUEZ

LLAMOSAS H 29585537

ANALISIS FODA

FORTALEZAS:

Unidades Propias. Experiencia en el rubro empresarial. Unidades equipadas para el transporte de materiales. Chóferes experimentados que conocen las rutas. Formalidad del negocio, con todos los documentos en regla. Seguridad integral de unidades, equipadas con sistema de rastreo satelital (G.P.S.)

y local propio.

DEBILIDADES:

Falta de promoción de los servicios. Pocas unidades, por lo que no se cubren la demanda. No brindar servicios extras en el rubro. Camiones de poca capacidad de carga.

OPORTUNIDADES:


Administrar mejor las unidades. Potencial de nuevos clientes mediante un crecimiento de la demanda. Ubicación rápido a los clientes. Los cambios constantes en tecnología que nos permiten mejorar el servicio. Mano obra especializada y de gran responsabilidad disponible. Mayor control por parte de la SUNAT y las autoridades, a los transportistas. Mayor seguridad a los clientes.

AMENAZAS:

Grandes empresas de transportes. Competencia desleal de las empresas informales. Tipo de cambio para comprar los repuestos importados de alto costo. Aumento del precio del combustible. Marco legal en el tema de transportes inapropiado. Limites en la cantidad de carga a transportar.

El caso práctico que se presenta a continuación, no considera la totalidad de las etapas del

proceso de Benchmarking, debido a las limitaciones de tiempo en la aplicación y la dificultad de

los investigadores para conseguir las fuentes de información. El estudio fue llevado a cabo en la

Empresa de Transportes de Carga Cabana EIRL. El propósito al utilizar esta herramienta se

centra en la atención y servicio al cliente, para lo cual el plan de trabajo constó de dos fases:

Fase uno (medición)

Determinar los requerimientos del cliente.

Fase dos (análisis).

Análisis de información externa.

Análisis de información interna.

Para determinar los requerimientos del cliente, se realizo con ayuda de la Srta. Asistenta de la

Empresa de Transportes de Carga Cabana EIRL, se pudo encontrar que los clientes desean

puntualidad, garantía, seguridad y un servicio de calidad en cuanto a la entrega de su mercadería.

Se buscó, inducir a las personas a contribuir con su esfuerzo para el desempeño de la tarea que se

tiene entre manos. De esta forma se atendió que para poder motivar a los participantes, se debían


conocer las necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de los

trabajadores.

La investigación se inició con la evaluación interna de las prácticas ya existentes en la empresa

de transporte, tomándose como sede de investigación las instalaciones de la misma empresa. El

estudio fue motivado por el hecho de que las metas propuestas para el año no habían sido

alcanzadas, considerando el crecimiento del sector y la administración se encontraba preocupada

por encontrar una estrategia adecuada que les permitiera superar sus actuales niveles de

eficiencia, obtener mejoramientos y poder, de este modo, enfrentar la creciente competencia.

Para la empresa de transportes, los componentes culturales internos de mayor importancia

resultaron ser la estrategia corporativa, los sistemas de incentivos motivación, los canales de

comunicación abiertos, y claros, así como una creciente delegación de autoridad y toma de

decisiones. En tanto las empresas que habían logrado mayor éxito eran quienes habían probado

ser las que recompensaban mejor a su personal entre ellas tenemos a la empresa Racionalizacion

Empresarial SA (RACIEMSA) del grupo Gloria. Resultaba entonces fundamental reforzar esta

valencia con un procedimiento de medición y evaluación adecuadas.

De acuerdo a lo investigado se conoce cuales son las herramientas estratégicas que se han de

utilizar en la presente investigación, de acuerdo al estudio de investigación coincidimos que la

herramienta administrativa más eficaz y eficiente adaptable a las necesidades de la Empresa de

Transportes CABANA EIRL, es el Benchmarking, como herramienta de mejora continua

adaptable a las necesidades de la Empresa de Transportes CABANA EIRL.


CONCLUSIONES

PRIMERA.- En un inicio la Empresa de Transportes de Carga CABANA EIRL, contaba con un

enfoque administrativo Clásico, luego fue enfocándose a la racionalización lo que también ayudo

en gran parte a reducir costos innecesarios dentro de sus actividades y así poder ofrecer un mejor

servicio al cliente.

SEGUNDA.- Las herramientas administrativas de gestión son necesarios y de vital importancia

para que la organización siga compitiendo y se encuentre en frecuente comunicación con clientes

internos y externos, no solo generar ingresos económicos, sino para seguir innovando y estar

acorde a las necesidades de mercado y mejorar cada día la eficacia, eficiencia y economía de la

empresa en cuanto a la prestación del servicio al cliente.


TERCERA.- La herramienta administrativa según el análisis realizado en base a la atención y

servicio a los clientes de la Empresa de Transportes CABANA EIRL, en un inicio sugerimos el

Benchmarking ya que los procesos sistemáticos y continuos van ayudar a conocer y evaluar

comparativamente servicios y atención de calidad a los clientes que van a ir acorde con sus

políticas de atención al cliente.

RECOMENDACIONES

PRIMERA.- En la medida que se vaya posicionando la empresa debe ir adaptándose a las

nuevas necesidades de sus clientes e ir cambiando su manera de pensar y abrirse a una

mentalidad más abierta, innovadora y ser flexible a los cambios constantes que ocurren dentro de

nuestro mercado.

SEGUNDA.- Según el análisis realizado sobre las necesidades de la Empresa de Transportes

Cabana EIRL se recomienda la aplicación de la herramienta como es el Benchmarking para ir

mejorando su servicio. Debe ser necesario tratándose de contratos con empresas mineras que se

cuente con asesoría legal para cualquier circunstancia que se presente.

TERCERA.-Se debe capacitar y motivar al personal de la empresa de manera permanente y

mantener una comunicación constante con los clientes y personal, captando sus opiniones y


sugerencias, para asegurarnos de dar una buena primera impresión que es la más importante, bajo

sus políticas de prestar un servicio con responsabilidad, seguridad y puntualidad. Se debe ofrecer

rapidez en la atención y un servicio de primera para ganarse clientes y se recomienda elevar el

presente estudio a los niveles de estudios definitivos para abarcar otros mercados.

BIBLIOGRAFÍA

Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989

Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998

Gestión por procesos – José A. Pérez Fernández de Velasco – ESIC – 1996

En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa - 1994

Las 5 S Plus – Mauricio Lefcovich – www.ilustrados.com - 2004

Kaizen – La mejora continua y el Cuadro de Mando Integral – Mauricio Lefcovich

Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2003

Páginas Web:

http://definicion.de/equipo-de-trabajo/


http://definicion.de/equipo-de-trabajo/

http://es.wikipedia.org/wiki/Outsourcing

ANEXOS


http://es.wikipedia.org/wiki/Outsourcing

La economía del país ha crecido en la década 2001-2010, lo cual se ha reflejado en la expansión

de los sectores Transportes y Comunicaciones. El PBI tuvo un crecimiento promedio anual de

5.7%, impulsado por la demanda interna. Similarmente, el valor agregado bruto (VAB) de los

sectores Transportes y Comunicaciones registró un crecimiento promedio anual de 6.7%.


El gráfico 1.1 muestra la evolución anual del PBI nacional y del VAB de Transportes y

Comunicaciones. Cabe indicar que, durante la década, estos sectores han representado alrededor

del 9% del VAB total (PBI total menos derechos de importación e impuestos).

GRÁFICO 1.1 PBI TOTAL Y VAB DE TRANSPORTES Y COMUNICACIONES, 2001-

2010

Var. % real

En el año 2010, la producción nacional creció en 8.8% respecto del año anterior. Este resultado

estuvo asociado al dinamismo de la demanda interna, destacando el impulso de la inversión y

consumo privados (crecieron 22.1% y 6%, respectivamente). Cabe señalar que, en el año 2009,

la producción creció solo en 0.9%. Este resultado fue explicado por la disminución de la

inversión privada y la desaceleración del consumo privado, como reflejo de la crisis económica

internacional. En contraste, el consumo e inversión pública se expandieron, logrando así

amortiguar la crisis. (Ver Anexo: Cuadro 1.1 y Cuadro 1.2)


Los sectores Transportes y Comunicaciones, el año 2010, registraron una tasa de crecimiento

combinada de 6.7%, cifra superior a la tasa de 0.4% del 2009. El Gráfico 1.2 muestra que ambos

sectores han crecido en la mayor parte de la década, destacando el año 2007 con crecimientos de

10.2% en Transporte y 38.8% en Comunicaciones.

Cabe señalar que las cifras económicas que se muestran en este documento fueron calculadas con

el año base 1994. En el segundo semestre del año actual 2011, el INEI dará a conocer las cifras

revisadas con año base 2007, las cuales reflejarán mejor la estructura de la economía peruana.

Por ejemplo, la telefonía móvil vería incrementada su participación en la producción del sector

Comunicaciones, respecto de la telefonía fija.

Entre los años 2001 y 2009, el sector Transportes ha representado, en promedio, 70% de la

producción combinada de ambos sectores (Ver Anexo: Cuadro 1.3b). Analizando la estructura

del sector Transportes, se tiene que el transporte terrestre representa el 80% de la producción del

sector, como muestra el gráfico 1.3.


En los últimos cinco años, el número de empresas de transporte y personas naturales autorizadas

para brindar el servicio de transporte de carga se incrementó debido al proceso de fiscalización

en la formalización de las empresas de transporte de carga. En el 2010, este número llegó a

56,504. Los departamentos donde el crecimiento fue más pronunciado son: Ancash, Apurímac,

Arequipa, Pasco, Madre de Dios. En comparación con el 2009, el número de empresas y

personas naturales en el transporte de carga aumentó en un 12.4%.


CUADRO 5.6: EMPRESAS Y PERSONAS NATURALES DEL TRANSPORTE DE CARGA

NACIONAL AUTORIZADAS, SEGÚN DEPARTAMENTO, 2006 - 2010

DEPARTAMENTO 2006 2007 2008 2009 2010 Total 28,976 33382 42,483 50,266 56,504 Amazonas 104 127 165 217 240 Ancash 11 91 290 383 461 Apurímac 69 157 289 468 556 Arequipa 2,478 2,914 3,866 4,679 5,372 Ayacucho 480 586 702 784 810 Cajamarca 545 600 761 932 1,099 Callao - - - - - Cuzco 894 1,174 1,375 1,585 1,754 Huancavelica - - - - Huánuco 219 269 426 548 712 Ica 862 1,009 1,228 1,388 1,464 Junín 1,722 2,007 2,531 2,933 3,242 La Libertad 2,902 3,268 4,018 4,539 4,936 Lambayeque 1,600 1,757 2,309 2,869 3,142 Lima 13,448 15,076 18,821 22,173 25,199 Loreto - - - - Madre de Dios 94 264 437 591 639 Moquegua 155 185 199 227 254 Pasco 9 34 79 128 160 Piura 1,420 1,555 2,027 2,345 2,671 Puno 557 595 737 875 987 San Martín 283 360 491 599 649 Tacna 593 704 914 1,065 1,158 Tumbes 300 352 444 516 570

Ucayali 231 298 374 422 429

Nota: La Región Callao, está incluida en la Región Lima; la información es del Padrón de

Transportistas de Carga Nacional, conformado por Personas Jurídicas y Personas Naturales.

Fuente: Dirección General de Transporte Terrestre - MTC

Elaboración: Oficina de Estadística - MTC


La flota del transporte de carga en el 2010 está concentrada básicamente en tres clases

vehiculares: camión (55%), remolque y semirremolque1 (22%) y remolcador (20%). Esta

estructura se ha mantenido en los últimos ocho años, a pesar de las variaciones observadas en la

adquisición de flota. Actualmente se tienen registradas 148,759 unidades de transporte dedicadas

al transporte de mercancías, es decir, 2,882 más que el 2009. (VerAnexo: Cuadro 5.8)

Parque Vehicular del Transporte Terrestre de Carga

En los últimos años a partir de Octubre del 2002, la Dirección de Fiscalización de la DGTT

(Dirección General de Transporte Terrestre) puso en marcha el proceso de fiscalización del

transporte de carga, lo que originó que muchas empresas inscriban su flota que brindan el

servicio de carga tanto a nivel nacional como internacional. En el último quinquenio, la tasa de

inscripción promedio anual fue de 15%.


La flota del transporte de carga tuvo un incremento de flota (tasa de inscripción) de 14% en el

año 2009 y 2% en el año 2010, cabe destacar que SUTRAN asume la labor de fiscalización de

transporte de carga a nivel nacional a partir del 2010.

El análisis estadístico de la antigüedad de la flota nacional del año 2010, muestra dos datos

importantes. En primer lugar, una buena cantidad de vehículos tienen entre 1 a 5 años de

antigüedad; representan el 35% del total de la flota actual. En segundo lugar, el 29% aún

mantiene vehículos de más de 21 años de antigüedad. Cabe señalar, que no se percibe renovación

de la flota sino el ingreso de nuevos vehículos.


En el último quinquenio, el flujo vehicular registró una tasa de crecimiento promedio anual de

5.12%. El 2010, el flujo total de vehículos registrados en las unidades de peaje se incrementó en

6.4% respecto al año 2009, se puede destacar que el mayor crecimiento se dio en el departamento

de San Martín con 51.5%.


Como se muestra en el Gráfico 5.8, el tránsito de vehículos por garitas de peaje tuvo un

incrementó en el 2010con respecto al 2009 en 10.9% en el caso de vehículos ligeros y en 2.2 %

en el caso de vehículos pesados.


En el 2010 se observa que el paso de vehículos ligeros registrados por garitas de peaje fue

aproximadamente 21.3 millones y 20.9 millones de vehículos pesados4, lo cual cambia por

primera vez en la década reciente, el patrón de la estructura porcentual del total de tránsito

vehicular por cuanto los vehículos ligeros excedieron a los pesados, llegando a representar

50.5% del tránsito total.


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