UNIVERSIDAD ADVENTISTA DOMINICANAFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MONOGRÁFICO 2012

MÓDULO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTEMAS:

LIDERAZGO TRANSFORMACIONALCULTURA ORGANIZACIONALCAMBIO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO Y DESEMPEÑOORGANIZACIONAL

ESCRITO Y PRESENTADO POR

PROF: ISMAEL GARCÍA AMPARO, PhDCATEDRÁTICO EN ADMINISTRACIÓN

Y FINANZAS

JULIO 2012

INTRODUCCIÓN

En la evolución del pensamiento administrativo, la escuela focalizada sobre el rol

de los recursos humanos en la empresa es de vital importancia ya que una organización es

en cierta medida lo que es su gente. En este contexto, el comportamiento organizacional

estudia la forma como las personas de manera individual y grupal interactúan en el

ambiente laboral. Como disciplina conductual, el comportamiento organizacional trata

muchos de los tópicos que se consideran suaves en el estudio de la administración. Entre

ellos están las actitudes, la personalidad y los valores, las emociones y la motivación de

los individuos, el liderazgo, la cultura organizacional, el cambio, el desarrollo

organizacional entre otros (Robbings & Judge, 2009).

Dado que hoy día sigue teniendo vigencia el tema conductual en la empresa y el

recurso humano cobra un valor superior en esta economía basada en el conocimiento, este

módulo sobre comportamiento organizacional abordará temas que son críticos para

mejorar y cambiar una empresa. Estos temas son: el liderazgo transformacional, la cultura

organizacional, el cambio organizacional y el desarrollo y desempeño organizacional.

Estos temas serán presentados de manera comprensible para que su contenido

pueda ser asimilado fácilmente. La base literaria que apoya el contenido de este material

ha sido seleccionada de fuentes que discuten con propiedad los temas tratados. Además,

este documento ha sido provisto de algunos modelos conceptuales que sintetizan de

forma gráfica lo tratado en algunos tópicos. Esto permitirá un mejor aprendizaje.

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Este material no pretende ser un documento acabado ni completo sobre los temas

expuestos, mas bien, ofrece al lector un conocimiento básico que le ampliará su

perspectiva administrativa sobre el imperativo que tiene todo gerente de mejorar el

desempeño de su empresa. Se entiende que este mejoramiento no solo se logra

empleando las técnicas y los modelos cuantitativos, sino también mediante la dirección

adecuada del valiosísimo recurso humano.

Es el anhelo del autor que cada lector pueda aquilatar debidamente esta

investigación documental y decidirse a internalizar el contenido de la misma, con miras a

concebir una nueva forma de visualizar el quehacer gerencial. Esto sin lugar a dudas,

provocará que el lector se convierta en un agente de cambio y el lugar donde trabaje en el

presente o en el futuro sea influido por un paradigma gerencial renovado y que agregue

valor organizacional.

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Concepto de Liderazgo

El liderazgo ha sido considerado como una influencia y un proceso a través del

cual los seguidores son inspirados y motivados hacia el logro de las metas

organizacionales (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008; Robbins & Judge, 2009).

Asímismo, en el liderazgo reside el poder y la información para crear un ambiente

apropiado para el cambio mediante la motivación y la influencia de los miembros de la

empresa (Brickley, Smith, & Zimmerman, 2004).

El liderazgo no es un concepto sencillo ni estático; es amplio y evolutivo. Como

tal, es necesario tomar en consideración los diferentes estilos de liderazgo. En esa línea

de pensamiento, numerosos autores han clasificado el liderazgo como autocrático,

democrático, carismático, transaccional, transformacional, orgánico, participativo,

situacional, colectivo, siervo, entre otros (Daft, 2003; Feng-Jing & Avery, 2008; Hayes,

2010; Ogbonna & Harris, 2000; Robbins & Judge, 2009). Todos estos estilos tienen sus

aspectos positivos y negativos. Sin embargo el ser gerente no indica automáticamente que

se es líder. En ese tenor, siendo que a veces se confunde la gerencia con el liderazgo una

breve discusión al respecto es útil.

Diferencias entre Gerencia y Liderazgo

Una apropiada definición de gerencia expresa que “la gerencia consiste en lidiar

con la complejidad. La buena gerencia genera orden y consistencia mediante la

formulación de planes, el diseño de estructuras organizacionales rígidas y el monitoreo de

los resultados al ser comparados con los planes” (Robbins & Judge, 2004, p. 419). Esto

parece indicar que los gerentes están más enfocados con la rutina típica de la empresa que

con los aspectos del largo plazo de la misma (Robbins & Judge, 2004).

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Por otro lado, “el liderazgo es acerca de tratar con el cambio. Los líderes

establecen dirección mediante del desarrollo de una visión del futuro; luego los líderes

alinean las personas mediante la comunicación de esta visión y la inspiración para que

puedan vencer los obstáculos” (Robbins & Judge, 2004, p. 419). De esta manera, el

liderazgo está concentrado en crear una visión y un conjunto de metas que propicien el

cambio organizacional (Robbins & Judge, 2004, p. 419). Basado en Hayes (2010) y

Robbins & Judge (2004) las diferencias entre gerencia y liderazgo se pueden resumir de

la siguiente forma:

La Gerencia El Liderazgo 1) Establece orden y consistencia 1) Establece dirección2) Planifica 2) Desarrolla una visión3) Diseña una estructura organizacional 3) Practica la comunicación4) Monitorea los resultados 4) Inspira a los seguidores5) Hace las cosas correctamente (eficiencia) 5) Hace las cosas correctas (eficacia)6) Resuelve problemas 6) Promueven el cambio 7) Asignan recursos 7) Formulan una estrategia de cambio

Estas diferencias muestran que los líderes están más focalizados con el futuro de

la empresa que con su presente. Uno de los estilos de liderazgo que mas promueve el

cambio y el mejoramiento organizacional es el transformacional. A este estilo se le

dedicarán las siguientes páginas.

El liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional es caracterizado por su habilidad de generar cambio

e innovación en la organización mediante la modificación de la misión, la cultura y la

estrategia (Daft, 2003). En consecuencia, los líderes transformacionales persiguen

desarrollar en sus seguidores un elevado nivel de compromiso, entusiasmo y alineación

con los objetivos del líder (Feng-Jing & Avery, 2008; Hancott, 2005). Este tipo de líderes

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creen además, en el desarrollo del potencial completo de sus seguidores y los inspiran a ir

más allá de sus propios intereses en aras de lograr beneficios para la empresa (Bass &

Avolio, 1993; Northouse, 2010; Robbins & Judge, 2009).

La forma en la cual estos líderes operan es entendida mejor en el contexto de sus

cuatro dimensiones, las cuales son: influencia idealizada, motivación inspiracional,

estimulación intelectual y consideración individualizada (Bass & Avolio, 1993). A

continuación se explicarán brevemente cada una de ellas.

Influencia idealizada, es el núcleo del liderazgo transformacional. Estos tipos de líderes buscan adquirir confianza y respeto de sus seguidores al asumir posiciones firmes sin importar las consecuencias de sus decisiones en situaciones que impliquen aspectos éticos, valores y compromiso (Bass, citado en Hancott, 2005; Yukl, citado en Hancott, 2005; Hancott, 2005).

Motivación inspiracional, esta dimensión se refiere a los mecanismos que los

líderes transformacionales utilizan para comunicar la visión de la empresa con convicción, poder y de una manera inspiradora la cual despierte en sus seguidores optimismo y entusiasmo (Hancott, 2005).

Estimulación intelectual, esta dimensión ocurre cuando los líderes transformacionales estimulan la creatividad y la adquisición de conocimientos en sus seguidores, con el fin de capacitarlos para alcanzar la misión de la empresa. Los empleados son tratados como entes individuales y se les proporciona dirección y asesoramiento (Robbins & Judge, 2009; The Transformational Leadership Report, 2007).

Consideración individualizada, en esta dimensión los líderes transformacionales reconocen que sus seguidores tienen diferentes habilidades y necesidades, así que estos líderes tratan a sus seguidores de acuerdo con sus características distintivas mediante el asesoramiento o entrenamiento individualizado (coaching) (Robbins & Judge, 2009).

Indicadores de la Existencia de LíderesTransformacionales en la Empresa

1. Comunicación de la visión 2. Inspiración para que los seguidores tengan un desempeño laboral superior3. Promoción del cambio4. Revisión de los valores y los paradigmas organizacionales

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5. Focalización en el futuro6. Comunicación multidireccional7. Proceso decisional ascendente8. Seguimiento del desempeño de los equipos de trabajo9. La misión y la visión de la empresa son factores que guían al líder

(Bass & Avolio, 1993; Feng-Jing & Avery, 2008; Bass & Avolio, citado en Hancott, 2005; Devanna, citado en Hancott, 2005).

¿Cómo Operan los Líderes Transformacionales?

Siendo que los lideres transformacionales son los promotores de cambios y de

transformaciones dentro de las empresas, resulta significativo conocer como operan. A

continuación se ofrecerán algunas formas de operación de estos líderes. Esto se hará

tomando en cuenta lo que enuncia al respecto Northouse (2010).

Los líderes transformacionales empoderan y entrenan a sus seguidores en la dinámica del cambio. Además, crean en ellos conciencia de buscar el interés de la empresa antes que el suyo propio.

Con el propósito de generar el cambio organizacional, los líderes

transformacionales sirven de modelos sólidos en valores morales y autodeterminación para que sus seguidores los imiten (Avolio & Gibbons, citados en Northouse, 2010).

Crean una visión que ha sido el resultado de la participación de los diferentes sectores de la empresa y que es el punto clave en el ejercicio del liderazgo transformacional.

Estos líderes actúan como agentes sociales mediante el establecimiento de los valores que deben regir en la empresa y la redefinición de su cultura organizacional.

Estimulan la confianza y colaboración entre los seguidores a la vez que reconocen los logros que éstos han obtenido para el beneficio de toda la empresa.

Liderazgo Transformacional Contrastado con el Liderazgo Transaccional y el Carismático

Como ya se ha expuesto, el liderazgo transformacional procura el cambio y el

desarrollo de toda la empresa mediante la renovación de la visión y los valores de la

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misma. En cambio, el liderazgo transaccional está fundamentado en la relación de

intercambio en donde los seguidores son recompensados por su desempeño (Chiavenato,

2009). Los líderes transaccionales de acuerdo con Bass, (citado en Robbins & Judge,

2009) poseen las siguientes características:

Recompensa contingente, esto se refiere a que estos líderes retribuyen a

sus seguidores por sus esfuerzos y logros.

Administración por excepción (activa), implica que los líderes

transaccionales determinarán si existe alguna desviación de las normas y

la reglas de la empresa para aplicar los correctivos apropiados.

Administración por excepción (pasiva), en este caso los líderes

intervienen si existe alguna desviación de las normas o reglas; el enfoque

es reactivo.

Dejar hacer, implica que el líder transaccional no asume una postura

definida y pospone o evita tomar decisiones.

Cuando se comparan estas características de los líderes transaccionales con los

transformacionales se observa que los primeros no procuran cambiar la empresa sino

dejarla en su estado actual y aunque con cierta mejoría. Al mismo tiempo, los seguidores

de estos líderes parece que no se desarrollan, en vez, su actividad en la empresa se limita

a la realización de una tarea por la cual serán recompensados. En cambio los líderes

transformacionales, procuran un desarrollo de la empresa y una transformación de sus

seguidores a través de la dimensión de consideración individualizada. Los seguidores son

estimulados a ser creativos. Esto por su puesto, representa una gran diferencia en estos

dos estilos de liderazgo, el transformacional y el transaccional.

En relación con la diferencia entre los líderes transformacionales y carismáticos,

ésta parece ser muy difícil de establecer (House, citado en Robbins & Judge, 2009).

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Los rasgos esenciales de estos líderes según Conger y Kanungo (citados en Robbins &

Judge, 2009), son:

Visión y articulación, se refiere a que los líderes carismáticos desean

alterar el “status quo” de la empresa para guiarla a un futuro mejor.

Riesgo personal, en aras de materializar su visión, los líderes carismáticos

están dispuestos a pagar un precio personal alto.

Sensibilidad a las necesidades de sus seguidores, basado en este rasgo, los

carismáticos son sensibles a las necesidades de sus seguidores y empatizan

con sus sentimientos.

Comportamiento no convencional, se refiere a que los líderes carismáticos

adoptan su propio estilo que difiere con lo establecido. En consecuencia,

su comportamiento es percibido como novedoso.

Estas características guardan similitud con varias de las dimensiones del liderazgo

transformacional, osea, algunas dimensiones de cada uno de estos estilos se sobreponen

como el aspecto de la visión, la consideración hacia los seguidores y el carisma. Sin

embargo, aunque los líderes transformacionales tienen carisma, estos líderes emplean

otros elementos en adición al carisma para lograr las transformaciones de la empresa y

sus seguidores (Bass, citado en Robbins & Judge, 2009). Los seguidores de un líder

transformacional son motivados para que cuestionen tanto el estado actual de las cosas en

la empresa como al mismo líder transformacional (Avolio & Bass, citados en Robbins &

Judge, 2009). Esto representa un factor diferenciador significativo en el contexto de un

ambiente organizacional dinámico y cambiante.

Aspectos Positivos y Negativos del Liderazgo Transformacional

Como sucede con todo en la vida, el liderazgo transformacional posee fortalezas y

debilidades, las cuales según Northouse (2010) son:

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Aspectos Positivos

Se han realizado muchos estudios sobre este estilo de liderazgo

Proponen cambios a través de una visión dinámica

Los seguidores son involucrados en el proceso del liderazgo transformacional

Este estilo de liderazgo amplía el concepto y alcance de lo que es un líder

Los líderes transformacionales toman muy en cuenta los valores, la moral y las

necesidades de sus seguidores

Es una forma efectiva de ejercer el liderazgo

Aspectos Negativos

No está claramente definido la forma de cómo medir el liderazgo

transformacional

Este estilo de liderazgo se aborda como un rasgo personal en vez de hacerlo como

una conducta que los seguidores pueden imitar

Se le considera como antidemocrático y elitista

Las investigaciones se concentran mayormente en los líderes transformacionales y

no en la influencia de los seguidores sobre estos tipos de líderes

Puede ser manipulador al pretender cambiar los valores y necesidades de sus

seguidores

El Liderazgo Transformacional y la Cultura Organizacional

La cultura que tiene una empresa influye en la forma como ésta funciona y los

líderes transformacionales tienden a influir esta cultura. Diversos autores han propuesto

la relación que existe entre este estilo de liderazgo y la cultura organizacional. Por

ejemplo, Bass y Avolio (1993) afirman que los líderes transformacionales alteran la

cultura de la empresa mediante la realineación de la visión, los valores y los supuestos

que sostiene la empresa. Las investigaciones también sugieren que los supervisores que

adoptan un estilo de liderazgo transformacional influyen positivamente en la percepción

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cultural que tienen los empleados en términos de misión, adaptabilidad e involucramiento

(Block, 2003). Adicionalmente, este estilo de liderazgo transformacional resultó

influyente en un tipo de cultura organizacional orientada hacia el logro (competitiva)

((Xenikou & Simosi, 2006). También, Jaskyte (2004) encontró en organizaciones sin

fines de lucro, que los líderes transformacionales influían en los valores organizacionales

y en el consenso cultural. Para conocer un poco del concepto de cultura organizacional, la

próxima sección abordará varios de sus principales componentes.

Cultura Organizacional

La cultura de una organización es un determinante clave de como sus miembros

asimilarán las nuevas formas en cuales van a desempeñar sus tareas en la empresa. La

cultura que cualquier organización tiene influye el pensamiento y la conducta de sus

miembros; en otras palabras, la cultura impacta en como la empresa lleva acabo sus

actividades operativas y estratégicas (Gurteen, 1999). La cultura es definida como “un

patrón de supuestos básicos compartidos que fue aprendido por un grupo como forma de

resolver los problemas de adaptación externa e integración interna, el cual ha funcionado

lo suficientemente bien para ser considerado válido y, por lo tanto, ser enseñado a los

nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar, y sentir en relación con

esos problemas” (Schein, 2004, p.17). De esta forma, los rasgos principales de una

cultura abarcan las acciones recurrentes que pueden ser observables, los valores y la

reglas que dan forma y gobiernan el lugar de trabajo de la empresa (Luthans, 2008).

Los aspectos subyacentes en este concepto de cultura organizacional es que un

grupo de personas ha reconocido y compartido modos particulares de pensamientos,

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valores y conductas, los cuales han sido exitosos para resolver problemas y significativos

para mantener la cohesión del grupo. Además, el lugar de trabajo será gobernado por

estos valores, supuestos y creencias como parte de la cultura organizacional y asimilados

por los miembros de la empresa.

La cultura organizacional es reconocida más fácilmente y es posible obtener un

cuadro más completo cuando se consideran sus tres niveles; los artefactos, valores y

creencias expuestas y supuestos básicos subyacentes (Schein, 2004). Por ejemplo, en el

nivel denominado como artefactos se reflejan los aspectos observables de la cultura de la

organización tales como el tipo arquitectura empresarial, el mobiliario y el arreglo de las

oficinas, los colores elegidos y otros aspectos similares. Los valores y creencias

expuestas muestran los valores que han sido adoptados por los miembros de la empresa

como grupo y los supuestos básicos subyacentes representan el porqué una organización

se comporta de cierta manera, lo cual se tiende a reflejar en el nivel de los artefactos

(Schein, 2004). Basado en Chiavenato (2009) y Schein (2004), debajo se presenta los

componentes de estos tres niveles.

1) Nivel de artefactos

Historias

Rituales

Símbolos materiales

Lenguaje

2) Nivel de valores y creencias expuestas

Filosofías

Estrategias

Objetivos

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3) Nivel de supuestos básicos subyacentes

Creencias inconscientes

Percepciones y sentimientos

Concepción de la naturaleza humana

Supuestos predominantes

El Estudio de Geert Hofstede

Esta fue una investigación llevada a cabo en 50 países e incluyó mas de 116,000

personas y la misma se realizó con el fin de examinar las dimensiones culturales de estos

países (Hofstede, citado en Chiavenato, 2009). Los resultados de la investigación

arrojaron cinco dimensiones culturales:

La distancia de poder, en ésta se muestra la “actitud hacia la autoridad” y cómo

los subordinados se relacionan con sus jefes. Se considera que el tener cierto

poder provoca diferencias entre los miembros de la sociedad. El estudio encontró

por ejemplo, que países como México y Malasia tienen una elevada distancia de

poder, mientras que Alemania y Austria tienen una baja distancia de poder

(Hofstede, citado en Chiavenato, 2009).

La aversión hacia la incertidumbre, está relacionada con una preferencia hacia la

estabilidad y lo predecible, osea, un bajo nivel de incertidumbre y riesgo. Países

como Japón, Portugal y Grecia fueron hallados con un alto nivel de aversión hacia

la incertidumbre y Dinamarca, Inglaterra y los Estados Unidos resultaron con bajo

nivel de aversión hacia la incertidumbre (Hofstede, citado en Chiavenato, 2009).

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El individualismo en comparación con el colectivismo, ocurre cuando las

personas tienden a focalizarse más en ellas mismas y su familia inmediata y

menos en la sociedad donde se desenvuelven. El estudio encontró que los países

del bloque anglo-sajón tales como los Estados Unidos, Inglaterra y Australia

poseen un alto nivel de individualismo, mientras que Pakistán, Panamá y Japón

tienen perfiles colectivistas ya que la decisión del grupo tiende a predominar y no

la de un individuo en particular (Hofstede, citado en Chiavenato, 2009).

Masculinidad en comparación con la feminidad, ocurre cuando la imagen y poder

masculino ejerce un predomino sobre el género femenino; los valores masculinos

como el materialismo, la autoconfianza y la poca valoración por los demás,

contrastan con los femeninos que se interesan más en el bien ajeno, las relaciones

interpersonales y la calidad de vida. En países como Japón, México y Alemania,

el estudio encontró un alto grado de masculinidad, en tanto que en Suecia,

Dinamarca y Chile, un bajo nivel de masculinidad y más igualdad de género

(Hofstede, citado en Chiavenato, 2009).

Orientación hacia el largo plazo, se refiere al hecho de tener una orientación

hacia el futuro en contraste con el presente. Las metas se establecen con un

horizonte de tiempo distante del tiempo actual. Por ejemplo, países como China,

Hong, Kong y Japón, tienen una orientación hacia el largo plazo, mientras que los

países de la Europa del este, los del bloque anglo-sajón, el mundo musulmán,

África y Latinoamérica, tienen un horizonte de tiempo de corto plazo (Hofstede,

citado en Wikipedia, 2012).

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Tipos de Cultura Organizacional

La cultura organizacional ha sido clasificada o categorizada en cuatro tipos

básicos; innovativa/adaptativa, competitiva/logro, de comunidad/clan y burocrática (Daft,

2003; Ogbonna & Harris, 2000). Una empresa tiende a poseer una cultura innovativa o

adaptativa cuando ella y sus empleados asumen riesgos, actúan rápidamente para

aprovechar las oportunidades del mercado y están listos para enfrentar nuevos desafíos

(Ogbonna & Harris, 2000; Sarros, Gray, & Densten, 2003). Por otro lado, una cultura

organizacional es considerada competitiva cuando está orientada hacia el logro de

resultados y las actividades desplegadas por los directivos buscan mejorar la

productividad de los empleados, el logro de las metas y el desempeño general de la

empresa (Ogbonna & Harris, 2000; Sarros et al., 2003).

La cultura organizacional tipo comunidad o de clan tiende a ofrecer apoyo a los

miembros de la empresa, ya que se considera que los empleados constituyen una familia

laboral donde sus necesidades son valoradas (Daft, 2003; Ogbonna & Harris, 2000).

Finalmente, la cultura burocrática persigue mantener un ambiente laboral estable,

enfatizando el seguimiento de las reglas y políticas organizacionales y la promoción de

hacer las cosas de la forma tradicional (Daft, 2003). Basado en Ogbonna y Harris (2000)

y Sarros et al. (2003) se presentan estos cuatro tipos de culturas organizacionales con sus

indicadores más importantes.

Cultura Innovativa

La adquisición de nuevos recursos es vital

Disposición a enfrentar nuevos desafíos es significativo

Esta empresa es emprendedora

La personas están dispuestas a tomar riesgos

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Hay un compromiso hacia la innovación

En la empresa se enfatiza el ser los primeros

Existe un compromiso hacia el desarrollo

Cultura Competitiva

Existe un énfasis en le logro de las metas

Se enfatiza la calidad

La medición de las metas es primordial

La empresa es orientada hacia los resultados

La mayor preocupación es que el trabajo se realice

La empresa tiene un buen sistema de reconocimiento

El lugar de trabajo está bien organizado

Cultura de Comunidad

Esta empresa es como una familia extendida

Esta empresa se considera como algo personal

La integración moral de la empresa es importante

La empresa le da prioridad a los recursos humanos

Los mentores actúan como padre/madre de los miembros de la empresa

Se promueve la colaboración entre los empleados

La información es compartida libremente

Cultura Burocrática

La empresa es muy estructurada

Es importante un ritmo suave en las operaciones

Procedimientos bien establecidos guían las acciones de los empleados

Hay una alta valoración por las tradiciones

Se enfatiza la seguridad del empleo

Hay promoción de la estabilidad

El nivel de conflicto organizacional es bajo

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Las empresas adoptarán principalmente un tipo de cultura de los presentados, sin

embargo, esto no indica que no habrá elementos de otra cultura mezclado con la que sería

la cultura dominante. En este sentido, una empresa que haya adoptado una cultura

competitiva puede a su vez promover la colaboración entre los empleados (cultura tipo

comunidad) y comprometerse con el crecimiento y el desarrollo (cultura innovativa). Al

ser competitiva su cultura, lo preponderante en la empresa es alcanzar las metas y obtener

resultados satisfactorios o muy buenos.

Por otro lado, una cultura dominante se refiere a ese conjunto de valores que la

generalidad de los empleados de una empresa aceptan y comparten (Robbins & Judge,

2009). A lo interior de las empresas sin embargo, se encuentran subculturas. Estas son

miniculturas que conservan los valores esenciales de la cultura predominante pero que le

impregnan su propio sello a nivel de una gerencia, (tal como ventas, finanzas,

operaciones etc.) una sucursal u otra unidad departamental de la empresa (Robbins &

Judge, 2009). De esta manera, la existencia de subculturas tiende a tornar más complejo

el estudio y manejo de la cultura organizacional.

¿Como Empieza una Cultura?

La cultura en una organización se inicia con sus fundadores (Schein citado en

Robbins & Judge, 2009). Esto parece indicar que los fundadores le dan forma cultural a

la empresa por el tipo de valores y creencias que adoptan y por la forma como la

administran. Generalmente, la formación de una cultura empresarial, de acuerdo con

Robbins y Judge (2009), ocurre de tres formas:

Contratación de empleados que piensan como los fundadores

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Socialización y adoctrinamiento de los empleados en cuanto a como deben pensar.

La actuación de los líderes de la empresa sirve como modelo para los demás miembros de la empresa.

Cuando la manera en la que los fundadores administran la empresa logra resultados

exitosos y la visión se alcanza, la cultura que estos líderes han promovido y compartido

se afianza profundamente en la empresa (Robbins & Judge, 2009). Esto evidencia la

influencia de los líderes en la formación y desarrollo de una cultura. En consecuencia, los

líderes serían los más indicados para iniciar un proceso de cambio cultural dentro de la

empresa.

Manteniendo Viva la Cultura de la Empresa

La cultura de la organización se mantiene viva cuando ciertos factores están activos.

Según Robbins y Judge (2009, p. 559) estos son:

Las practicas de selección, se procura contratar personas con aptitudes y

habilidades que armonicen con los valores y requerimientos laborales de la

empresa.

Las acciones de la alta gerencia, implica la forma como los ejecutivos se

expresan en público y en privado, sus enfoques en cuanto a la toma de decisiones,

la vestimenta exigida para el lugar de trabajo, el sistema de retribución, y otros.

Los métodos de socialización, es el proceso que utiliza la empresa para que los

nuevos empleados se adapten a la organización y su forma de operar (su cultura).

En las Figuras 1 y 2 se muestra de forma esquemática como se crea y se mantiene

viva una cultura. En la primera figura (No. 1), se observa que la cultura se forma por la

combinación de los valores y creencias de los fundadores de la empresa y por la selección

de empleados que armonicen con sus criterios. Luego ellos son expuestos a los valores y

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creencias de la empresa lo cual contribuye a que haya una manera de actuar y concebir el

procedimiento de resolver los problemas de forma normal.

En la segunda figura (No. 2), se observa la fase previa a la llegada donde el

individuo ha aprendido valores y supuestos que llevará a la empresa donde trabaje.

Luego, se produce la fase de encuentro con la nueva cultura empresarial. En la siguiente

etapa, los individuos sufrirán un cambio o metamorfosis por que serán en menor o mayor

grado, influídos por la nueva cultura. Esta metamorfosis provocará que ellos sean más

productivos y comprometidos con la empresa o que decidan irse por falta de adaptación.

Todo este proceso es denominado socialización (análisis y síntesis basado en (Robbins &

Judge, 2009).

Figura 1. Como se foman las culturas

Criterios de seleccion

Alta direccion

Socializacion

Filosfia de los fundadores

Cultura de la organizacion

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Figura 2. Proceso de socialización

El Cambio Organizacional

El cambio organizacional parece ser una variable persistente que todas las

empresas están compelidas a enfrentar. “En nuestro mundo turbulento, no hay nada mas

permanente que el cambio. Las organizaciones enfrentan el prospecto del cambio

continuo al ellas luchar para mantenerse a flote y competir en una creciente competitiva y

economía globalizada” (Westover, 2010, abstracto). Por lo tanto, los altos gerentes

necesitan estar conscientes de esta realidad y reconocer la necesidad del cambio en sus

organizaciones con el fin de adaptarse a las condiciones imperantes en el mercado.

El cambio en las organizaciones está relacionado con el mejoramiento de un

empleado, grupo de empleados o toda la organización (Ivancevich, Konopaske, &

Matteson, 2008). Esto parece demostrar que cuando el cambio es apropiadamente

Previa a la llegada

Encuentro Metamorfosis

Productividad

Compromiso

Rotación

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adoptado, la empresa tiende a mejorar su desempeño a causa de que estará alineada con el

ambiente externo. La administración del cambio envuelve un aspecto humano que

implica una reeducación de los empleados de tal forma que ellos puedan desarrollar

nuevos hábitos y actitudes en un ambiente motivador y propicio para el aprendizaje

(Kane, citado en the Results Driven Managers, 2005). Implícito en el cambio

organizacional está el hecho que éste se busca con el propósito de mejorar la empresa.

Al tratar con el tema del cambio organizacional, es conveniente considerar los dos

primordiales paradigmas que explican el cambio en la empresa. Estos paradigmas son el

equilibrio interrumpido y el paradigma gradualista. El paradigma del equilibrio

interrumpido propone que las empresas tienden a experimentar el cambio después de

períodos de equilibrio en el cual su incrustada estructura organizacional no permite

cambios significativos. (Hayes, 2010). “Las organizaciones evolucionan a través de la

alternancia de ciclos de equilibrio, en el cual la estructura profunda o incrustada solo

permite cambios incrementales limitados y períodos de revolución en la cual esta

estructura está significativamente alterada” (Gersick, citada en Hayes, 2010 p. 18). Una

estructura profunda o incrustada es “la elección fundamental que una organización realiza

la cual determina su patrón básico de actividad y mantiene su existencia (Gersick citada

en Hayes, 2010, p. 18). De esta forma, las empresas necesitan ser impactadas por fuerzas

externas para que se altere su estado de equilibrio. Esta alteración tiende a ser más

evidente en sectores industriales de rápidos cambios como los sectores de tecnología

computacional, telecomunicaciones y otros semejantes.

Por otro lado, el paradigma gradualista postula que el cambio gradual es

experimentado por la empresa de una manera continua sin que éste altere el sistema

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organizacional (Hayes, 2010). En este sentido, el paradigma gradualista indica que los

cambios al interior de la organización van evolucionando paulatinamente y que la

empresa se encuentra constantemente moviéndose del estado de equilibrio.

La anteriores dos perspectivas acerca del cambio organizacional muestran que

algunos tipos de organizaciones reaccionan al cambio a causa de presiones externas y

otras parecen anticipar el cambio como una respuesta de lo que sus líderes visualizan en

el mercado. El aspecto clave, sin embargo, es determinar bajo cual de estos dos

paradigmas un cambio transformacional puede ser experimentado por la empresa. Este

tipo cambio ocurre cuando la empresa modificar su misión, estrategia, cultura o liderazgo

(Burke y Litwin, citados en Hayes, 2010).

Siendo que la modificación de la estructura profunda o incrustada es vital para el

cambio, sus componentes según Tushmana y Romanelli (citados en Hayes, 2010) son

presentados debajo:

La cultura organizacional

La estrategia

La estructura

La distribución del poder

El control del sistema

¿Por qué algunas empresas les resulta tan difícil cambiar? Esto se debe a las

fuerzas de la inercia, puntualiza Gersick, (citada en Hayes, 2010). Estas fuerzas son:

Los modelos cognitivos, formas de pensar de los miembros de la empresa.

Las motivaciones, temor de perder el control sobre lo ya ganado.

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Las obligaciones, compromiso con las redes de empleados con los que se

comparten valores y creencias similares.

Reforzando este aspecto de la inercia Greenwood & Hinings (citados en Hayes, 2010,

p.18) declaran que “existe una fuerza de inercia que limita la posibilidad para que haya

un cambio incremental, y esta resistencia al cambio será más fuerte cuando la red de

mutua dependencia está más fuertemente adherida”. Esto implica que aunque los

empleados desean cambiar, encuentran en los compromisos grupales barreras que se

erigen como una seria limitante.

Ampliando lo tratado anteriormente, los orígenes de la resistencia al cambio

según Robbins & Judge (2009) son:

Los hábitos personales

Una seguridad personal baja

Temores por razones económicas

Inercia estructural

Centro limitado del cambio

Amenaza a la experiencia

Entones para vencer la resistencia al cambio según Robbins & Judge (2009) es necesario

la:

Educación y comunicación de los involucrados en el cambio

Participación de los afectados por el cambio

Obtención del apoyo y compromiso de los empleados

Implantación de los cambios con justicia

Selección de las personas que muestren aptitud hacia el cambio

23

Las fuerzas para el cambio según Robbins & Judge (2009):

Naturaleza de la fuerza laboral

La tecnología

Las fluctuaciones económicas

La competencia

Tendencias sociales

La política mundial

El modelo de Kurt Lewin a sobre el cambio organizacional (citado en Robbins & Judge,

2009).

Descongelamiento

Movimiento

Congelamiento

Figura 3. Modelo de Lewin

Congelar

Movimiento

Descongelar

24

El cambio en la empresa no es algo que ocurre de la noche a la mañana, es un

proceso que requiere de varias etapas, las cuales según el modelo genérico de Hayes

(2010), son las siguientes:

Reconocer la necesidad de cambio e iniciar el proceso de este cambio

Diagnosticar (revisar el presente estado de la empresa e identificar una

visión para un estado futuro de la empresa)

Planificar y prepararse para el cambio

Implantar el cambio

Sostener el cambio

Al intentar ejecutar el cambio en la empresa hay que distinguir entre un cambio

transformacional (profundo) o transaccional (sectorizado). En este sentido, un cambio

transformacional está asociado con las presiones que el ambiente ejerce sobre la

organización. Como fue referido anteriormente, este tipo de cambio se produce

fundamentalmente por el impacto de la estrategia, el liderazgo y la cultura de la empresa.

La modificación de la misión de la empresa también genera este tipo de cambio (Burke y

Litwin, citados en Hayes, 2010).

En contraste, el cambio transaccional (sectorizado) se refiere al mejoramiento de

los procesos de la empresa en el corto plazo. Este tipo de cambio tiende a suceder cuando

se modifican las políticas y los procedimientos, las prácticas administrativas, las tareas y

funciones de los empleados y otros aspectos relacionados (Burke y Litwin, citados en

Hayes, 2010).

En otra línea de pensamiento pero sobre el tema del cambio, hace cuatro decenios,

se publicó un importante libro relacionado con el impacto del cambio del futuro. Algunas

25

ideas extraídas de este libro de Alvin Toffler (1970), El shock del futuro son presentadas

debajo:

Los cambios sociales y culturales no evolucionan de la misma forma en todas las

sociedades

La magnitud y velocidad del cambio es más rápida que antes a causa de que los

ciclos de tiempo han sido acortados

La tecnología es la fuerza preponderante en la generación del cambio ya que ella

se alimenta a ella misma

El conocimiento es el combustible de la tecnología

La tecnología afectará el sistema de valores de la sociedad

A pesar de haber sido publicado hace mas de cuarenta años, estas ideas son relevantes

hoy día al tratar de entender a dinámica del cambio y los gerentes hacen bien en

considerarlas.

Cuando se trata el tema del cambio, no todas las personas lo asimilan y lo

manejan de la misma forma. Esto sugiere que todos atravesamos por transiciones. El

conocimiento y manejo adecuado de estas transiciones personales ayudará a los agentes

de cambio a materializar y sustentar el cambio en la empresa. El proceso de estas

transiciones de acuerdo con Adams, et al. (citados en Hayes, 2010) es:

Impacto

Negación

Depresión

Dejar salir la sensación y aceptar la realidad

Examen

Consolidación

Internalización, reflexión y aprendizaje

26

Este proceso de transición debe ser entendido por los agentes de cambio y a partir de este

conocimiento se pueden concebir estrategias de tipo sicológicas para hacer este proceso

más viable para los que están sometidos a un proceso de cambio.

En adición al manejo de las transiciones personales, una forma que complementa

el manejo del cambio es la combinación del enfoque del valor económico y del enfoque

del desarrollo de la capacidad organizacional. Un cambio organizacional sostenible

demanda no solamente una orientación utilitaria (enfoque del valor económico) sino

también una perspectiva de desarrollo de largo plazo (Beer, citado en Hayes, 2010). Esto

sugiere que el liderazgo de la empresa debe utilizar un enfoque que desarrolle la

capacidad de la organización (un enfoque mas conductual) junto con el enfoque de valor

económico, para que propicie un cambio que sea más extenso y sustentable.

Para tener una idea de cómo factores de tipo conductual son propuestos como

generadores de cambio organizacional, la Figura 4, muestra tres factores suaves de la

gerencia de la calidad total propuestos influyendo directa o indirectamente el cambio

organizacional. Dos de estos factores (el liderazgo y la cultura) han sido identificados

como creadores de un cambio transformacional (Burke & Litwin, citados en Hayes,

2010).

27

Modelo Conceptual de Tres Factores Suavesde la Administración de la Calidad Total

Generadores Cambio Organizacional

Figura 4. Modelo de tres factores suaves (Basado en ideas obtenidas de McShane & Von Glinow, 2008; Oakland & Tanner, 2007; Gómez-Mejía & Balkin, 2002, y el análisis y síntesis del autor)

Explicación de este modelo conceptual

Este modelo muestra que el liderazgo de la empresa es un factor clave en

promover un ambiente conducente hacia una apertura cultural y de aprendizaje. Cuando

los líderes promueven una cultura abierta donde todos los miembros de la organización

asumen un compromiso de aprendizaje, esto influirá en el proceso de cambio de la

misma. Hasta cierto punto, los líderes utilizan la cultura y el aprendizaje organizacional

como estrategias de cambio en la administración de calidad total. Obviamente, esto

representa una orientación suave de la gerencia de la calidad total que también contribuye

a reducir las fuerzas que impiden el cambio organizacional.

En la explicación de este modelo, se pueden observar varios senderos a través de

los cuales se genera el cambio organizacional. El primero de ellos va desde el liderazgo,

siguiendo por la cultura organizacional y finalizando con el cambio organizacional. El

segundo sendero va desde el liderazgo, atravesando por el aprendizaje organizacional y

28

Liderazgo

AprendizajeOrganizacio

nal

CambioOrganizacion

al

CulturaOrganizacio

nal

luego finalizando con el cambio organizacional. El tercero y ultimo, va desde liderazgo

hasta la cultura, luego cruza por el aprendizaje organizacional y finaliza en el cambio

organizacional.

La propuesta del autor es que el tercer sendero resultaría mas efectivo para lograr

el cambio organizacional por que la combinación de liderazgo, cultura y aprendizaje

tiende a producir un efecto sinérgico propicio para la generación de cambio

transformacional (Burke & Litwin, citados en Hayes, 2010). En este contexto, los líderes

que buscan cambiar su empresa por una mas alineada con el ambiente de negocios

imperante, proveerán y motivarán una cultura abierta y un ambiente de aprendizaje.

Desarrollo Organizacional

Bajo el enfoque de la utilización de los aspectos suaves de la gerencia (soft

Management), el desarrollo organizacional es una aproximación administrativa que

pretende mejorar la empresa mediante técnicas conductuales en contraposición de

modelos y herramientas cuantitativas que fueron la orientación de la administración

científica de Taylor (Wren & Bedeian, 2009). El desarrollo organizacional “es la

aplicación de las ciencias de la conducta a fin de mejorar la capacidad de una

organización para enfrentar el entorno externo y resolver problemas” (Chiavenato, 2009,

p. G-493). El desarrollo organizacional ocurre cuando se utiliza la ciencia conductual de

forma planificada para mejorar la organización y hacerla mas efectiva (Cumming &

Worley, citados en Wikipedia, 2012). Se desprende de estas concepciones que las

empresas pueden mejorar su desempeño cuando los líderes de la organización convierten

29

al recurso humano como un ente activo en la mejoría de los procesos y tareas que

agreguen valor al cliente y a la misma organización. Esto plantea el hecho de que el

enfoque del desarrollo organizacional requiere que la empresa entienda la forma como

interactúan los grupos en el ambiente de trabajo y como pueden producirse los cambios

necesarios para mejorar el desempeño de la empresa.

Los principales temas que se abordan en la disciplina del desarrollo

organizacional, de acuerdo con Robbins y Judge (2009) son:

Dinámicas de grupos

Intervenciones

Investigación-acción

Mejoramiento del desempeño

El Cambio planeado

El liderazgo

Siendo que el objetivo final del enfoque administrativo del desarrollo organizacional es

el mejoramiento del desempeño de la empresa, la próxima sección discutirá sucintamente

este tópico. De hecho, el objetivo final de todas las prácticas gerenciales debe ser el de

mejorar la empresa y hacerla mas efectiva para enfrentar los cambios que gravitan en el

escenario comercial.

Desempeño Organizacional

Como entidades socio-económicas las empresas llevan a cabo funciones

económicas y corporativas (Lázaro, 2005). Las funciones económicas se refieren a los

recursos que la empresa emplea para satisfacer las necesidades humanas a través de la

producción y la comercialización, mientras que las funciones corporativas comprenden

un proceso social que envuelve reunir los individuos o grupos de individuos para lograr la

30

producción de bienes/servicios (Lázaro, 2005). De la ejecución de ambas funciones las

empresas proyectan experimentar un adecuado nivel de desempeño. Por ejemplo, los

accionistas esperan obtener altos retornos en sus inversiones bajo el supuesto de que la

empresa tendrá un buen desempeño financiero. Otros grupos de interés de la empresa

tales como, suplidores, acreedores y clientes, también esperan un apropiado desempeño

por parte de la empresa. Para satisfacer esas expectativas, es clave que las empresas

comprendan como ellas pueden mejorar su desempeño y además determinar cuales

indicadores revelan cuan eficiente y efectivo ha sido este mejoramiento del desempeño.

Desempeño organizacional “se refiere al grado de eficiencia y efectividad con el

cual una organización agrega valor en términos de la satisfacción de los grupos de

interés, el desempeño financiero y el aprendizaje organizacional” (Ganu, 2004, p. 18). En

adición, desempeño organizacional representa la habilidad de una organización mediante

la utilización de diferentes tipos de recursos para lograr sus metas eficiente y

efectivamente (Daft, 2003; Robbins & Coulter, citado en Ho, 2008; Venkatraman &

Ramanujam, citados en Lin & Kuo, 2007). Esto indica que el desempeño organizacional,

en su sentido mas amplio, toma en cuenta el interés de todo aquel que tenga una relación

o participación en la empresa (Hillman & Keim; Sirgy; Riahi-Belkaoui &

Tangem, citados en Hernaus et al., n.d.).

De las declaraciones antes mencionadas sobre desempeño

organizacional, se puede conceptualizar que éste trata con factores

internos y externos. Los factores internos incluyen la cultura

organizacional, el liderazgo, el aprendizaje organizacional, la

administración del conocimiento, los procesos, los sistemas y otros.

31

Los factores externos incluyen los competidores, las condiciones

económicas, demográficas y otros. En aras de la empresas lograr

eficiencia, la gerencia necesita manejar debidamente los factores

internos y externos. Esto significa, manejar los elementos internos con

el fin de adaptarse a los cambios que rodea el entorno de la empresa.

Factores que Afectan el Desempeño Organizacional

Son diversos los factores que influyen en el desempeño organizacional. Por

ejemplo, Jamrog, Vickers, Overbolt, y Morrison (2008) han propuesto un modelo para un

alto desempeño que incluye cinco componentes interactivos. Estos cinco componentes

que se listan debajo son:

La estrategia

El liderazgo

Los valores y creencia

Los procesos

La estructura

Estos componentes abarcan áreas vitales de la gerencia de una empresa. También, estos

abordan los tópicos de la cultura organizacional, el aprendizaje y la gestión del

conocimiento, ya que un alto desempeño requiere que en un ambiente de negocio

cambiante y competitivo la empresa maneje convenientemente, su filosofía y valores, la

forma como aprende, la manera como administra lo que aprende y sabe, las estrategias y

el liderazgo. Esto debe efectuarse en un contexto de una estructura organizacional

flexible que se adapte esos fines.

32

En línea con estos componentes, la Fundación para el Otorgamiento del Premio

Nacional a la Calidad en Estados Unidos Malcom Baldridge (citado en Foster, 2007) ha

considerado y puntualizado que las empresas que persiguen la excelencia en su

desempeño necesitan aplicar los siguientes criterios:

El liderazgo

La planeación estratégica

El conocimientos sobre los clientes y el mercado

El análisis

La gerencia del conocimiento empresarial

La focalización en los recursos humanos

La administración de procesos

Estos criterios además de considerar elementos internos, toman en cuenta factores

externos de la empresa como los relacionados con los clientes y el mercado.

Esto es positivo en el contexto de consumidores cambiantes y más demandantes de

calidad y buen servicio y de una siempre agresiva competencia.

Por otro lado, en un estudio realizado con unas 160 empresas y que abarcó mas de

200 prácticas administrativas bien establecidas, Nohria, Joyce y Roberson (2003)

encontraron que la combinación de los factores que si funcionan para mejorar el

desempeño eran cuatro básicos y dos secundarios. Estos dos últimos podían ser tomados

indistintamente de una lista de cuatro factores. Esta combinación fue llamada por Nohria,

Joyce y Roberson, la formula 4+2; estos factores son:

Los básicos:

La estrategia

La ejecución

33

La cultura

La estructura

Los secundarios:

1. El talento

2. La innovación

3. El liderazgo

4. Las fusiones y adquisiciones

Al observar esta lista se nota que tanto la estrategia, la cultura como la estructura fueron

mencionados antes por otros autores, indicando esto lo substancial que son estos factores

para que cualquier empresa pueda experimentar un desempeño excelente. Llama la

atención que el liderazgo está en los componentes secundarios, aunque siempre se

considera como parte esencial para mejorar el desempeño. Ha sido encontrado que el

liderazgo participativo lo hace indirectamente (Ogbonna & Harris, 2000).

En adición los antes tratados, otros factores que influyen en el desempeño

empresarial son:

La tecnología (Bazaee, 2010).

El aprendizaje organizacional (Ho, 2008; Khandekar & Sharma, 2006).

La administración del conocimiento (Hung, Lien, Fang, & McLean, 2010;

Rhodes, Hung, Lok, Lien, & Wu, 2008).

La administración de la calidad total (Fotopoulos & Psomas, 2009; Rahman &

Bullock, 2005).

Todas estas investigaciones reportaron que estas variables influían positivamente en

el desempeño de las empresas. Los gerentes hacen bien en considerar estos resultados

de las investigaciones y tomando en cuenta su contexto organizacional, aplicar estos

resultados encontrados.

34

Indicadores de Desempeño Organizacional

Una vez que se conocen los factores que influyen en el desempeño

organizacional, es conveniente saber cuales indicadores revelan que la empresa ha

obtenido un apropiado o muy buen desempeño durante un periodo determinado. En este

sentido, el Balanced Scorecard (cuadro integral) desarrollado por Kaplan y Norton

(citado en Ganu, 2004) ayuda a la empresa a medir su desempeño en cuatro áreas vitales,

estas son:

Medidas financieras

Clientes

Procesos internos

Aprendizaje y entrenamiento

Estos indicadores no solo se circunscriben a los indicadores financieros tradicionales,

sino que también incluyen la focalización que la empresa debe tener hacia sus clientes.

Adicionalmente el modelo del cuadro integral, enfatiza la buena gestión de los procesos

internos y la disposición de la empresa de aprender y entrenar a sus empleados con el fin

de alcanzar un desempeño integral. El concepto de desempeño organizacional se aprecia

mejor al conocer los indicadores básicos en cada tipo de desempeño. Debajo se listan los

cinco principales tipos de desempeño con sus respectivos indicadores.

1. Desempeño financiero

Esta categoría incluye: retorno sobre la inversión, retorno sobre ventas,

crecimiento de las ventas, crecimiento de las utilidades, rotación de activos

(Hancott, 2005; Ho, 2008; Liao & Wu, 2009).

35

2. Desempeño Mercadológico, en esta categoría se encuentran: satisfacción de los

clientes, retención de los clientes, lealtad de los clientes, tasa de queja de los

clientes, incremento en la participación del mercado (Fotopoulos & Psomas,

2009; Liao & Wu, 2009).

3. Desempeño relacionado con los empleados, relacionado con este tipo de

desempeño está: satisfacción de los empleados, compromiso del empleado con la

organización, productividad de los empleados, rotación de los empleados,

aprendizaje y adaptabilidad (Padkil, 2010; Rahman & Bullock, 2005).

4. Desempeño Operacional, en este tipo se encuentra: defectos como porcentaje del

volumen de producción, entrega a tiempo de los productos a los clientes, ahorro

en energía, porcentaje de productos obsoletos ((Fotopoulos & Psomas, 2009;

Rahman & Bullock, 2005).

5. Desempeño Innovativo, finalmente, en este último tipo de desempeño está,

innovación de productos e innovación en los procesos (Hung, et al., 2010).

Los gerentes deben establecer qué tipo de desempeño intentan mejorar en

determinado momento. Siempre será crítico mejorar el desempeño financiero. Sin

embargo, en este tiempo de cambios dinámicos, de responsabilidad social corporativa y

de una economía basada cada vez más en el conocimiento, es atinado que los gerentes

puedan tener una perspectiva mas amplia del desempeño organizacional. Esto implica

procurar mejorar la empresa en todas las áreas que la convertirán en una entidad

comercial emprendedora, flexible y dispuesta a seguir aprendiendo en aras de satisfacer

las expectativas de los diferentes grupos de interés que tiene.

36

Conclusión

Los temas presentados en este módulo de comportamiento organizacional,

tuvieron la finalidad de ampliar la perspectiva gerencial de los participantes sobre este

particular. Es innegable que la época actual requiere de una renovación de los paradigmas

que se utilizan para administrar una organización. Dada además la complejidad existente

en este ambiente comercial, es un imperativo que se combinen varios enfoques para

lograr el fin último y esperado para toda empresa como lo es la mejoría de su desempeño

como entidad económica y social.

Es por eso que al abordar los temas del liderazgo transformacional, la cultura, el

cambio y el desarrollo y desempeño organizacional, se está procurando concienciar sobre

la necesidad de que los líderes y gerentes enfrenten los desafíos de este tiempo con un

conjunto de prácticas y aproximaciones administrativas que permitan a la empresa

alcanzar niveles apropiados de éxito. Implícito está el hecho de que los líderes y gerentes

junto con sus empleados deben reconocer en que ambiente de negocios viven. De igual

forma, deben decidirse a enfrentarlo con una actitud positiva y un compromiso con el

mejoramiento.

Es el anhelo del autor que este material pueda avivar en sus lectores la llama del

cambio y la mejoría del desempeño organizacional de tal forma que los frutos de este

avivamiento favorezca los grupos de interés donde ellos laboren, la empresa como un

todo y la sociedad en general. Haciendo esto nos habremos elevado por encima de la

inmediatez y la cotidianidad gerencial.

37

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