Monterrey 1910 - 1980

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MONTERREY ORIGEN Y DESTI

NO

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MONTERREY

ORIGEN Y DESTINO

Monterrey, una ciudad internacional (1910-1980)

Óscar Flores

Municipio de Monterrey

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Lic. Adalberto A. Madero Quiroga Alcalde de Monterrey

Ing. Ramón de la Peña ManriqueSecretario de Desarrollo Humano

Lic. José Antonio Olvera SandovalDirector de Cultura

Lic. Ernesto Castillo RamírezEditor

Museo Metropolitano de MonterreyZaragoza y Corregidora, Zona Centro,Monterrey, N.L.Tel. (81) 8344-2503Fax. (81) [email protected] electrónica en: http://encicloregia.monterrey.gob.mx

Primera edición, 2009 Municipio de Monterrey

Impreso en Monterrey, México

Printed in Monterrey, México

©

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ÍNDICEI. REVOLUCIÓN (1910-1923)

1. Monterrey en 1909

2. La restauración maderista

3. Los estertores del reyismo

4. El constitucionalismo en Nuevo León

5. Consolidación de la Cámara Nacional de Comercio (1915-1917)

6. El carrancismo y el movimiento obrero

7. La política fiscal durante el régimen de Álvaro Obregón8. El nuevo Estado y el movimiento obrero organizado

Citas bibliográficas

Fuentes consultadas

Referencias bibliográficas

II. INDUSTRIA

1.Desarrollo económico (1890-1940)

2. Características del crecimiento industrial (1940-1985)

3. Los grupos económicos tradicionales de Monterrey

4. Migración en busca de fortuna: las familias Azcúnaga y Llaguno


Fuentes consultadas


III. METROPOLIZACIÓN

1. Salud y dinámica sociodemográfica

Citas Bibliográficas

Fuentes consultadas

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IV. INFRAESTRUCTURA

1.Las condiciones generales de la producción como factor locacional en Nuevo León

2. La infraestructura del AMM como soporte de su producción industrial


Fuentes consultadas


V. EDUCACIÓN

1. Legislación

2. Educación básica primaria. Situación en 1910

3. Escuelas Normal del Estado y Superior

4. Instituciones de educación media

5. Instituciones de educación superior, el quehacer de la universidad

Anexos


Fuentes consultadas


Índice de fotografíasDirectorio

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Monterrey: origen y destino

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La Guía Terry´s, prestigiosa compañía estadouni-dense que publicaba, a fines de siglo XIX y prin-

cipios de siglo XX, guías de diferentes países delmundo, a fin de facilitar a los turistas su estancia enestos lugares, publicó, en 1909 –y una reedición en1922– una guía turística sobre México. En ella seencuentra una amena descripción de la ciudad deMonterrey en 1909. He aquí esta imagen:

Llegadas. Hay una estación de ferrocarril dela Unión. Estación de los Ferrocarriles Nacionalesde México, donde llegan y de donde parten todos

los ferrocarriles. Ferrocarril y restauran.

CAPÍTULO I

1. Monterrey en 1909

Taxis; carros de renta (ver pág. xxxviii). Ta-xis (para 2-3 personas) $3 la hora; $1,50 por hora o

menos. Carros de renta (Volkswagen) $1.50 la hora;75 centavos por hora o menos. Automóviles paracuatro personas $4 dólares la hora; $2 por hora o me-nos. Tarifas más altas en domingos y días festivos.Esto es valido para varios lugares de la ciudad.

Tranvías (tranvías). Atraviesan la ciudad yson muy usados por los más adinerados. Buen servicio.

Hoteles (comp. P. XLVII). Hotel Ancira;

Hotel Colonial; Hotel América; todos cerca de la

plaza Zaragoza (Pl.E.4). Tarifas: cuartos desde $3 a$8. Comidas a la carta en el restauran.

Bancos. Banco de Nuevo León (corres-pondiente a la Corporación del Banco de México,S.A.), Calle Morelos (Pl.D.4). Banque FranÇaise,

calle Dr. Mier y Galeana (Pl.D.4).El sistema ferroviario tuvo un importante crecimiento a principios delsiglo XIX.

El Hotel Reforma en 1900.

REVOLUCIÓN(1910-1923)

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10Las Grutas de García han sido un paseo recreativo para los viajeros o excursionistas que visitan el Área Metropolitana de Monterrey.

La calle Morelos a principios del siglo XX.

Oficina de telégrafos. (Telégrafos Fede-ra-les), Calle Morelos (Pl.D.4)

Oficina postal (Correos). Lado sur de la Ca-

tedral.Clubes (casinos, clubes). Club Extranjero

(Foreign Club) er piso sobre el Sonora News Co.Store, de frente a la Plaza Zaragoza (Pl. E. 4).

El Casino, de frente a la Plaza Zaragoza-Club Alemán, calle Matamoros.

Entretenimiento (teatros y cines). Hay unnúmero considerable de cines, pero los mejores

filmes pueden ser vistos por lo regular en el TeatroIndependencia y en el salón de variedades “El Pro-greso”; ambos especializados en filmes americanos.

Tiendas americanas. Con lo que el viajeronecesita, periódicos americanos, revistas, bolígrafos,

cámaras y otros consumibles; libros, ropa y otros ar-tículos americanos. The Sonora News Company, defrente a la Plaza Zaragoza (Pl. E. 4), donde se hablainglés. Existe un número de tiendas de la región,pero no siempre tienen lo que el viajero necesita.

Consulados (cónsules). De muchas na-ciones tienen sus oficinas en Monterrey, pero suresidencia cambia constantemente, al viajero se leaconseja consultar el directorio local.

Sociedades secretas. El Templo Masónestá en la calle Lerdo de Tejada. Los Caballeros dePythias; Los Hombres del Bosque del Mundo yotras sociedades se encuentran aquí. Para adquirirlas direcciones, vea el periódico o el directorio lo-cal.

Líneas de ferrocarril. Van de Monterrey aTampico (Ruta 3, pág. 11); a Torreón (pág. 36), a

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Matamoros (pág. 12), a Laredo (pág. 1) y a la Ciu-dad de México (pág. 12), a Reata (pág. 100). Paraconsultar horarios de partida y otra información,consulte la Guía Oficial.

Excursiones. Existen varios lugares en los

alrededores que el viajero con tiempo libre querría visitar: Topo Chico, con sus manantiales mine-rales, descritos en la pág. 10; las Grutas de García(descritas en la Págs.9-10), son no tan grandes o in-teresantes como las inigualables Cavernas de Caca-huamilpa (descritas en la pág. 454), pero son fácilesde acceder. Las exploraciones están en progreso y vale la pena ver algunos de los nuevos salones.

El viajero interesado en el desarrollo petro-

lero de México puede ser testigo de esto en Tam-pico, descrito en la pág. 48. Hay viajes frecuentes y con buen servicio. El espacio entre las dos ciu-dades es semitropical, extremadamente rico y muypintoresco. Tampico por sí solo es un lugar digno deser visitado. Está destinada a ser una de las grandesciudades de la república, si no es que de Latinoamé-rica.

Monterrey (King’s Mountain). A 1,500 pies

sobre el mar, con una población de 100,000, en elpintoresco y fértil valle de Santa Catarina (St. Ca-the-rine). Río es el aposento del obispo y antes erala más grande y más importante ciudad en el nortede México; sin embargo, el fenomenal crecimien-to de Tampico, 322 millas al sureste, en el Golfo deMéxico, ha ahogado algunas de sus industrias pocoa poco debido a su progreso.

Casi toda la ciudad está rodeada por mon-

tañas, y su peculiar posición geográfica (cerca de200m al norte del Trópico de Cáncer) le da un clima variable, con una temperatura de 86º F en el veranoa 30º en el corto invierno. Ligeras nevadas marcanel mes de enero y febrero. A pesar de los cambios declima bruscos, es una región saludable.

Monterrey es una interesante y bilingüe ciu-dad, esencialmente mexicana, pero con un aspectoextranjero que hace recordar a la ciudad fronteriza

de Texas. El número de vehículos con luz y ruedas

que pueden observarse en las calles acentúa estaimpresión. Los habitantes son inteligentes y estánprogresando, con un gobierno local bueno y un con-siderable orgullo cívico. Se habla inglés tanto comoespañol, y el dinero americano y mexicano es usado

frecuentemente. Las muchas ventajas de Monterrey muy

pronto atrajeron la atención de los americanos, y porlo tanto la colonia americana se hizo un factor impor-tante en la vida de la ciudad. Hoy es una de las ciuda-des más americanas de la república, y los mexicanosdicen que está muy americanizado.

La localidad apareció primero en la historiacerca de 1560, en ese tiempo los españoles conquista-

dores avanzaban hacia el norte, peleando el territoriocon los indios y estableciéndose puestos y misionesde manera que avanzaban. Cuando estos conquista-dores entraron en la región, Francisco de Urdiñola,capitán de la expedición, lo llamó El Nuevo Rei-no de León (New Kingdom of León-lion) como laprovincia española con ese nombre. Estaba parcial-mente habitado por salvajes nómadas que vivían dela caza. Mientras que el nuevo territorio prometía,

fue rápidamente ocupado por aventureros españolesque ya habían llenado la Ciudad de México dondeesperaban noticias de nuevas tierras conquistadas ola localización de minas ricas. En 1579, Felipe II de-claró a don Luis Carvajal y de la Cueva gobernadorde la provincia, el principal asentamiento español dedonde era el pueblo de Santa Lucía. En 1585, el nom-bre fue cambiado a Ciudad de León, y en 1596 donGaspar de Zúñiga y Acevedo, conde de Monterrey,

luego virrey (9º) de la Nueva España, la nombróla Ciudad Metropolitana de Nuestra Señora deMonterrey –The Metropolitan City of Our Ladyof Monterrey–. Fue por mucho tiempo un puestofronterizo de civilización en avance.

El edificio más fino de la ciudad es el nuevoPalacio de Gobierno, en la Plaza 5 de Mayo (Pl.E.3),terminado en 1908 con un costo de un millón depesos. La arenisca en color rojo usada en los ocho

pilares de composita en forma de flauta y los pilares

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Miramón y Mejía en Querétaro(ver pág. ccxxxi). Cada fusil tieneel nombre de cada soldado y delhombre al que disparó. Un viejoestandarte del 2º Batallón del Im-

perio Mexicano bajo el mandatode Maximiliano está también en la vitrina. La pintura del general donPorfirio Díaz es el trabajo de A.Vargas, en 1898. La escultura demadera en el gran salón de recep-ción es de artesanos mexicanos.Las desvanecidas escenas alegóri-cas en el techo son trabajo de Gue-

rini, un pintor italiano.Desde el frente de las

ventanas en el piso superior sepuede ver la Sierra Madre mientras sobresale contrael cielo. En la parte más alta, al pie de las colinas,está la una vez residencia, llamada El Mirador, delgobernador del estado. La vista de las bizarras mon-tañas Cerro de la Silla (llamadas así por su parecidoa una silla de montar) al este y la extraña Montaña

de la Mitra (la Mitra) en el suroeste, atrás del Obis-pado, son muy atractivas. Otra montaña, el TopoGrande, es visible desde el sur. El aspecto semitro-pical de la ciudad, con su ocasional atardecer, paraacabar sobre las cumbres, es muy placentero a losojos norestenses. La vieja iglesia (nada interesante)que se sitúa inmediatamente atrás del palacio es Sa-grado Corazón de Jesús.

La Catedral, una gran estructura con una

sola torre, en el lado este de la Plaza Zaragoza (pl.E,4), empezó a construirse en 1630, pero quedósin terminar hasta 1800, y no se le avanzó hasta el4 de julio de 1833. Fue seriamente dañada durantela invasión americana de 1846-47, cuando fue usa-da por las tropas como bodega de pólvora y objetode varios y fieros bombardeos. La austeridad de suconstrucción y lo pausado de los trabajos de arte enel interior se debieron a que no se tenían minas ri-

cas, para ayudar y apoyar. Su distancia desde Pue-

Antiguo Palacio Municipal de Monterrey en 1909. Se aprecian los rieles del tranvía.

con las columnas y demás adornos de la fachada esde Quarries, cerca de San Luis Potosí. En el centrode la plaza se encuentra un monumento a BenitoJuárez, con una placa conmemorativa que recuerdaque “el estado de Nuevo León la erigió en 1906 paracelebrar el 100º aniversario de su nacimiento”; que“él salvó la constitución en 1857”; “dictó las Leyes

de Reforma en 1859” y “salvaguardó el país durantela intervención extranjera de 1862 y1867”. La ale-goría de un niño pequeño avanzando delante de unleón en un sembradío de flores es muy cautivadora.Los seis ventanales del pórtico, son trabajo de lacasa de Pellandini, de la Ciudad de México; desdeel interior del edificio el primero en verse es el deBenito Juárez; el 2º el general Zaragoza (el héroe dela batalla de Puebla, p. 510); el 3º es el general Juan

Zuazua, alguna vez gobernador de Nuevo León yhéroe en la Guerra de Reforma. El 1º a la izquierdaes Miguel Hidalgo y Costilla, precursor de la Inde-pendencia de México, el 2º es el general Escobedo,el 3º es el Padre Mier, ambas prominentes figurasen la historia del estado. No es necesario tener unpermiso para explorar el edificio. En la antesala delpiso superior hay una vitrina con tres pistolas viejasdel batallón de Nuevo León, usadas para dar el tiro

de gracia al emperador Maximiliano, y el general

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Plaza Zaragoza en 1909.

El templo de San Francisco.

bla –gran centro de producción de ladrillo (comp.P.lxxi) en la Colonia Real– es causa de la ausenciade estas características decorativas que le dieron talencanto a las otras iglesias mexicanas. La arquitec-tura interior, de una sola nave y dos pasillos late-rales, no contiene nada interesante para el viajero.La Asunción de la Virgen manchada por el tiempo,

sobre el alto altar, es una copia indiferente de unmurillo, pintura muy famosa en la Catedral de Gua-dalajara. La figura central de este altar es una estatuapolicromática (de origen español) de la InmaculadaConcepción, la santa a la que la iglesia está dedica-da; no vale la pena ver la sillería a la izquierda delaltar. El coro y su órgano ocupan el lugar izquierdo.La sacristía es un cuarto solo sin retratos queameriten verle. La fachada tallada ejemplificala idea local de un trabajador de lo barroco.El campanario de la Catedral sobre el moder-no reloj es un placentero recuerdo de los díasde las misiones, pero un pequeño gallo quesobresale en lo alto como una veleta es unaadición muy incongruente. La casa del arzo-bispo (Arzobispado) está adjunta al edificioen la Catedral de San Flanking; en el norteestá el Casino de Monterrey (Pl. E., 4), elclub más popular de la ciudad, con sus sun-

tuosas decoraciones interiores y ungran número de miembros.

La vieja iglesia parroquialde San Francisco, a una cuadraal sur de la plaza (Pl. D, 4), es la

antigüedad arquitectónica másinteresante en la ciudad. Data de1590 y fue fundada como la Pa-rroquia de San Francisco con San Andrés como su santo patrono. Esla iglesia más vieja de la ciudad yes un buen ejemplo de la austerapero fornida arquitectura clasifi-cada como Franciscana Tempra-

na, y descrita en la pág. cxxix. Lapintoresca inscripción latina que va al largo de la viga que apoya el

desván donde se encuentra el órgano está desde laentrada (Porta Caeli-puerta del cielo), en 1842.

La Basílica de Lateranenses de Nuestra Se-ñora del Roble (Our Lady of the Oak) está de frentea la Plaza de Zuazua (Pl. D,3), en la parte norte dela ciudad (tranvía marcado Cuarteles o Juárez, 5c),

y tiene como patrono al santo (también protector dela ciudad) y una imagen muy venerada, la Virgendel Roble, que se dice, data del siglo XVI y quelleva ese nombre por haber sido encontrada en untronco de roble por un indio explorador. La igle-sia data de 1855, y como no se le construyó bien, eltecho se cayó la noche del 24 de octubre de 1905.

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En 1853 fue reconstruida y se le agregaron los brazosde la ciudad.

Otra de las plazas es La Purísima (con unaiglesia nada interesante del mismo nombre), en elpunto más alto de la ciudad (Pl. D,3), Bolívar (Pl.

D,4), el general Zuazua (Pl. D,4), 5 de Mayo (Pl.D,3), Cuauhtemoc (Pl. C,4), Colón (Pl. D,4), Co-legio Civil (Pl. D,3), Plaza de Armas (Pl. C,2), P. deOaxaca (Pl. E,2), etc. La Alameda Porfirio Díaz (Pl.C, 3) es la más famosa. No lejos de ésta (al noroeste)se encuentra la (comp. pág. xcvii) Plaza de Toros(Pl. C, 3).

La ciudad tiene un gran número de iglesiasprotestantes, la Bautista, la Metodista, La Presbi-

teriana, y por qué no: hay tarjetas con el horario delos servicios y otra información se encuentra en loslobbies de los hoteles.

El viejo Obispado (Bishop’s old palace) enlo alto de la colina Chepe Vera (Pl. A, 4), en el su-burbio suroeste (tome el tranvía Obispado al pie dela colina), fue construido por la orden del obispoVerger, en 1785, pero fue abandonada a su muerte,en 1790. El jardín que una vez adornó lo alto de la

colina ahora está en ruinas. La llamativa y pequeñacapilla es interesante sólo por sus asociaciones his-tóricas y por sus vistas; debe ser visitada sólo por elpanorama de Monterrey, el Cerro de la Silla y las

vistas desde ahí.El secuestro delte-rreno de la igle-sia, la capilla fueconvertida en un

cuartel; sólo los vi-gilantes (sin paga) viven ahí ahora. Lapo-sesión de la co-lina fue disputadapor los mexicanos y los ejércitos ame-ricanos invasores en

1847. Su captura y el bombardeo a la ciudad fue uno

de los eventos más trágicos en su historia.

La imagen, una ligera pieza tallada de frágil made-

ra, fue encontrada enterrada bajo toneladas de roca,sin daños, y los indios atribuyeron su preservaciónmilagrosa a la intervención de la Providencia. Elinterior de la iglesia, ahora reparada, no contienecosas interesantes para el visitante. Cada uno de losasientos tiene una limpísima placa metálica con unnombre –una práctica no muy común en México.

La mejor de las plazas es la P. Zaragoza (Pl.E, 4), en el centro de la ciudad, alrededor de la cual

se encuentra la vida comercial del lugar. Coronadade rosas, lugar de descanso y citas desde el tiempocuando la emperatriz Carlota tuvo la idea de convertir la plaza coronada de piedra en una plaza conjardines y flores.Ciertas tardes dedomingo hay mú-sica en el kioscotocada por bandas

militares.El Palacio

Municipal (Pl. E,4), cuyos lados es-tán al oeste y estáseparado de la con-tigua Plaza de Hi-dalgo (con una granestatua de bronce a este patriota, erigida por el mu-

nicipio en 1893), es una de las señales de la ciudad.

La iglesia de La Purísima.

El Obispado fue construido en 1785 por orden del obispo Verger.

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Excursiones. A las Grutas de García (caver-nas) a 21 millas en ferrocarril (1a clase $1.10), cuyaestación se encuentra a 2 millas de la Villa de García.Los vehículos pueden obtenerse en la ciudad parahacer el viaje a las cuevas 2 millas más allá. A ca-

ballo, viaje redondo, el costo es $2.50; un carruajeque lleva a cuatro personas, $5. Se necesita un tipode guía, de $2 a $5 dólares según el número de per-sonas. Se usa regatear. Los precios cambian segúnla demanda. Las cuevas son a veces llamadas Ca- vernas de Pesquería.

El camino lleva a un campo de magueyes(magueyales) cruzando un valle (llamado el Potrero)hasta las colinas. La entrada, a la que se llega por un

camino en zigzag, está a la mitad del camino de uncerro alto. El guía le provee de linternas. Entramosen una gran sala llamada El Teatro, por la formaciónde estalactitas con mucho parecido a los balcones deun gran teatro; cruzando un piso de piedra que searquea para llevar a una caverna baja, cuyo desnivelse siente en los pies, llegamos a la sala de junto, conestalactitas que parecen grandes columnas. La Salade los Balcones (balcones) es de una altura inmen-

sa, grandiosa y adornada. Descendemos por unaesca-lera estrecha formada por las rocas, el vientosopla por las columnas, tejiendo un camino extraño y oscuro y entramos a la Caverna de las Nubes –Ca- vern of the Clouds–. Labrillante luz solar se filtrapor la delgada, semitrans-parente sección de yesoen el techo de la cueva, y

se mezcla con el adorna-do interior, produciendoun efecto de nube muycurioso. Ahora pasamos ala Sala de las Campanas(Chamber of the Bells),donde cada estalactita yestalagmita nos da un cla-ro sonido cuando chocan,

produciendo un efecto

como si fueran campanas de una iglesia. A través deun hoyo en el techo de la Sala de la Luz (Chamberof the Light) entra la luz del sol sobre el piso y pro-duce un hermoso efecto.

Más adelante está el Palacio del Obispo,

una sala blanca con forma de altar, una estalagmitatiene forma de figura humana, y muchas estalacti-tas delgadas, como pipas de un órgano. Más alláestá la Cueva de los Murciélagos, un lugar oscuro,brumoso, maloliente, donde viven los murciélagos.Pasamos una escalera llamada El caracol (snail); laSala del Lago, con una piscina de agua fresca; unasala golosina, llamada Cuarto de Niñas donde lasparedes son de un blanco puro teñido con rosa; y de

ahí al Cuarto del Corazón Roto, llamado así por unaformación a manera de corazón en la sala. Más ade-lante está el fin de la exploración. En la oscuridad seencuentran, de casualidad, muchos pasajes y salassin descubrir. Nadie sabe el largo o profundidad delas cuevas.

Manantiales del Topo Chico (7km al no-roeste desde la plaza principal, ver los tranvías, pág.5), el origen de una excelente agua mineral embote-

llada bajo el nombre de Topo Chico; es un popu-lar lugar de descanso placentero, los baños de 25 y50cm forman una corta excursión. Los manantiales y el lugar de descanso están en el inmediato opuesto

Huertas en el municipio de Montemorelos, Nuevo León.

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de la plaza oscura, al término de la línea del tran- vía. El agua burbujea violentamente agua calientea una temperatura de entre 104 y 110º Fahrenheit.Se dice que es de eficacia en enfermedades reumáti-cas. Cerca de los manantiales está el Hotel Mármol

(construido de mármol derretido encontrado en losalrededores); $2 a $5 Am. Pl.

Nuevo León, uno de los estados más ricos y en desarrollo del de México, con una poblaciónde 400,000 y un área de 62,998 kilómetros cuadra-dos, está delimitado en el norte, oeste y noroeste porCoahuila; en el sur y suroeste por San Luis Potosí, y en el noreste, este y sureste por Tamaulipas; ocupala cuesta oeste de la Gran Meseta Central, exten-

diéndose en una dirección noroeste. Por cuestionespolíticas está dividido en 28 municipios, la mayoríanombradas en honor a héroes militares. La capital,Monterrey, está en la División del Centro.

El clima varía con la altitud, pero es, en ge-neral, templado y sano. El calor extremo se siente enlas tierras bajas de las secciones norte y oeste. Lasmontañas de la Sierra Madre atraviesan el estado auna elevación de 5,600 pies y termina en el Pico del

Potosí, que se cubre de nieve en parte del invierno,aunque éste es corto. Doce ríos y 100 corrientes,ninguna de ellas navegable, irrigan el estado. Elrío más largo, el Río Salado (Salt River), producebuenos peces y ostras con perlas dentro (comp. pág.87).

En los alrededores hay manantiales medici-nales; el más conocido entre ellos es el Topo Chico,con referencia en la pág. 10. Con menor importan-

cia, San Ignacio (cerca de Linares); Potrero Prieto(cerca de Galeana); La Boca (a unas cuantas millasal oeste de Santiago Guayuco), y las Huertas (a 25km al sur de Montemorelos).

La fauna y la flora son muy extensos: alprincipio incluía leones de montaña, tigres, leopar-dos, gatos salvajes, verracos salvajes, lobos y otrosanimales pequeños (comp. pág. lxxvii). Pájarosesplendidos y caza de faisanes en las regiones con

bosque, patos y otra fauna acuática del invierno y

animales de los pantanos. Brema, pez gato, anguilas

y camarones abundan en algunos de los ríos. Gana-do y cosecha de frutas son industrias en crecimien-to.1

La caída del procónsul

El 18 de octubre de 1909, el benemérito general Ber-nardo Reyes, mandatario del estado de Nuevo León–casi ininterrumpidamente desde 1885–, recibió la

orden terminante del presidente Porfirio Díaz derenunciar a la gubernatura. Su presencia fue reque-rida de forma inmediata en la Ciudad de México; lareacción del procónsul ante la noticia fue sencilla ysin provocación. Contestó el telegrama de enteradosin titubear, dando así una muestra más de fidelidadal caudillo. Como siempre, desde casi treinta añosatrás, estampó su firma con la mano izquierda, ras-go que tenía su origen en la casi inamovilidad del

brazo derecho a causa de las heridas sufridas en una

Las instrucciones que traía Bernardo Reyes eran sumamente preci-sas: acabar con el cacicazgo Treviño-Naranjo, y someter a esta regiónal proceso nacional de pacificación desarrollado por el régimen del

general Díaz.

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de tantas refriegas que llenaron su hoja de servicio.El grupo de los “científicos” había logrado influen-

ciar por fin al viejo dictador sobre la peligrosidaddel gobernador norteño en la ansiada perpetuacióndel régimen. Aquéllos, no conformes con las últi-mas desgracias de éste, hicieron sentir “todo el peso–mencionaría posteriormente el reyista de huesocolorado José López Portillo y Rojas– de su poder y su venganza” (Arellano, 1985:104). Este aconte-cimiento, ocurrido en Monterrey, marcó el inicio deun importante giro no sólo en la vida política nacio-

nal, sino en el devenir cotidianode la urbe mejor conocida comola ciudad de las “industrias defuego”.

Historia de una vieja rencilla

La labor de Bernardo Reyes

en el noreste

El arraigo del jalisciense en lafrontera norte era fruto de unalarga y sinuosa historia; en1885, emergiendo de la tolva-nera que ocasionó el trepidarde los cascos sobre el sueloárido del noreste, la poblaciónde Monterrey observó pasiva,

mas no sin murmuraciones, la

entrada a la capital –de la que alguna vez fuera delNuevo Reino de León– del décimo regimiento fe-deral al mando de un altivo brigadier de treinta yseis años de edad. Las instrucciones que traía Ber-nardo Reyes en ese entonces eran sumamente pre-

cisas: acabar de una vez por todas con el cacicazgoTreviño-Naranjo, y someter este rincón del país alproceso nacional de pacificación desarrollado porel nuevo régimen.

Esto no era nada nuevo para el joven ge-neral, su carta de presentación era impecable. Demenos edad que cualquier cacique militar de estaregión, pertenecía a una generación cuya experien-cia se basó en la participación activa en las diver-

sas luchas intestinas por las que atravesó el país.El sofocar insurrecciones por órdenes del centro sehabía vuelto su especialidad; iniciado en la carre-ra de las armas contra el imperio francés, continuócon la espada desenvainada en sinuosas campañasdesde Sinaloa a Michoacán y posteriormente enTamaulipas. Pacificador de la Huasteca potosina y,en los últimos años, jefe militar de los estados fron-terizos del noroeste, irrumpía por primera ocasión

en Monterrey.Los vicios capitales

de esta población eran eldesorden político-adminis-trativo y el continuo ago-tamiento de la hacienda pú-blica.2 La mano de hierro nose hizo esperar.

Ante el asombro

del cacique regional Geró-nimo Treviño, la impetuo-sidad del recién llegado locolocó rápidamente en unaposición de ventaja frentea aquél. Fortalecido pre-maturamente con base enla distribución estratégicade sus efectivos militares

en toda la ciudad, pasó sin

Gerónimo Treviño, considerado el cacique de estaregión, fue uno de los promotores de la insurrección

que derrocó a Porfirio Díaz.

Genaro Garza y Francisco Naranjo.

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elaborar un “proyecto de ley de reclutamiento parael servicio militar obligatorio”.

Al segundo día de su estancia en México, laciudad fue informada de su presencia; los restos delos que meses atrás representaron la fuerza del mo-

vimiento reyista volvieron a brotar por las arterias dela gran ciudad en incontenibles manifestaciones asu favor bajo el símbolo del “clavel rojo”, distintivode los partidarios reyistas utilizado sobre la solapadel lado izquierdo. Precisamente éste era el verda-dero motivo por el cual Reyes abandonaba el campopolítico.

El cacicazgo Treviño-Naranjo

A principios de 1909, y ante la proximidad de laselecciones, la oposición a la reelección del candida-to oficial a la vicepresidencia, Ramón Corral, cen-

mayor problema al desconocimiento del gobernanteelecto, Genaro Garza García, quien era apoyado porGerónimo Treviño y el exministro de guerra Fran-cisco Naranjo.

El informe de la situación imperante que

envió Bernardo Reyes a Porfirio Díaz facilitó a éstelos argumentos para justificar ante el senado la ne-cesidad, a juicio de Daniel Cosío Villegas (1970),de arrebatar el poder político al más fuerte cacicazgoregional que quedaba en pie en todo el país.

Una vez que se logró el objetivo inicial deDíaz, correspondió a Reyes imponer el respeto ha-cia la autoridad central representada en su persona.Los poderes públicos estatales fueron eclipsados

por completo a través de un decreto que emitió elsenado, designándose, en consecuencia, a Reyescomo gobernador provisional. Desde ese entonces,a excepción del paréntesis del gobierno del gene-ral Lázaro Garza Ayala (1887-1889), se habíahecho cargo del poder ejecutivo estatal am-pliando los horizontes de su influencia no sólohacia los estados circunvecinos, sino tambiénhacia las fibras sensibles de la sociedad mexi-

cana: los burócratas, las logias masónicas y elejército.

Sin embargo, en 1909 tuvo que cubrir ladolorosa formalidad de pedir al congreso localun permiso para separarse temporalmente delpoder. Asimismo, aceptó un duro golpe en suorgullo, al entregar el cargo a un viejo subordi-nado de Treviño, el general José María Mier.La respuesta del congreso, el 24 de octubre de

1909, agilizó el cauce y precipitó los aconte-cimientos; se amparó en la licencia indefinidarecientemente otorgada y viajó de incógnito a laCiudad de México. El día 26 de octubre reapa-reció en la casa de su hijo Rodolfo, en la coloniaSanta María, sin perder un solo instante se pre-sentó ante el presidente de la república, Díaz nodio más rodeos; lo obligó a aceptar una comi-sión gubernamental en Europa con el objeto de Banco Mercantil de Monterrey, fundado en 1899.

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tró su atención en el gobernador norteño. El éxitoque obtuvo como mandatario estatal, y la excelenteimpresión que sembró entre 1900 y 1902, cuandoocupó la cartera de ministro de Guerra y Marina,desencadenó una fuerza frenética por parte de sus

simpatizantes, coordinados por los clubes reyistasen todo el país. En consecuencia, esto empezó apreocupar al grupo de los “científicos”, que apoya-ban al candidato oficial.

De la misma manera, Porfirio Díaz, celosopor la creciente popularidad que alcanzó Reyes enlos últimos meses, empezó una ardua labor de hosti-gamiento. En agosto del mismo año, el gobierno delcentro jugó su carta más fuerte: el viejo divisio-nario

y exministro de Guerra de setenta y tres años, Geró-nimo Treviño, fue arrancado de la oscuridad pública y designado jefe de la Tercera Zona Militar con sedeen Monterrey. A pesar de aceptar “sin entusiasmo y casi con indiferencia” (Cantú, 1948:28) el nuevonombramiento, no desaprovechó la oportunidad,que siempre ansió, de destrozar el poder de Reyes através del control del ejército que volvía a sus manosdespués de casi 25 años.

Originario de la hacienda “La Escondida”,municipio de Cadereyta, Nuevo León, y al igualque los generales nuevoleoneses que tanta gloriarecabaron en las guerras de Reforma e Intervención–Mariano Escobedo, Francisco Naranjo, LázaroGarza Ayala y el capitán Nicolás Gorostieta– iniciósu carrera militar en contra de las incursiones de losindios “bárbaros” en el noreste de México.3

Primero en su lucha contra el salvaje y pos-

teriormente en las guerras de Reforma y contra elImperio, Gerónimo Treviño era uno más de los ex-celentes jinetes que surgieron en las praderas nor-teñas. Su hoja de servicio lo recuerda como uno delos artífices del contundente Ejército del Norte, co-mandado por Mariano Escobedo, mismo que se ex-tendió desde la frontera noreste para arrollar, mate-rialmente, a su paso hacia la capital, toda oposiciónintervencionista. El mismo que engulló a los ejér-

citos republicanos del centro y occidente en marzo

Municipio deGaleana en1909, ubicadoal sur de Mon-

terrey.

de 1867, para desembocar en el acorralamiento, sitio y aniquilamiento en Querétaro del emperador Ma-ximiliano dos meses después.

Al triunfo de la República, él y FranciscoNaranjo dominaron el panorama político y militaren la región. Al ser gobernador en tres ocasiones, de

1867 a 1871, acaudilló la rebelión de La Noria en eseúltimo año, para acabar amnistiado al año siguien-te por el presidente Sebastián Lerdo de Tejada. Denuevo, al apoyar a Díaz en una nueva revuelta lla-mada de Tuxtepec, en 1876, Treviño fue derrotadoinicialmente –al lado del futuro dictador– en lcamo-le, Nuevo León, para finalmente triunfar y hacersecargo de la gloriosa División del Norte alguna vezcomandada por Mariano Escobedo. Este último,

al ser ministro de Guerra en el efímero gabinete deLerdo, tuvo que desterrarse a Nueva York.

En 1880 logró hacerse cargo de la Secretaríade Guerra y Marina, desocupándola al año siguien-te para regresar de nuevo como jefe de Zona en elnorte. Comisionado por Díaz para pacificar el no-reste, realizó un convenio para abatir el bandoleris-mo rural con el general 0rd, encargado de las fuerzasmilitares del otro lado de la frontera. Casado en se-gundas nupcias con la hija del general Ord, Bertha

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Augusta, Treviño logró reafirmarsu poderío en este lejano rincóndel país. Al morir repentinamenteesta última, contrajo matrimoniopor tercera ocasión con María

Guadalupe Zambrano, miembrode una de las familias más respe-tadas y ricas de Monterrey.

Como organizador de laCompañía Deslindadora de Te-rrenos Baldíos, por parte del go-bierno, su contacto con los mag-nates citadinos se estrechó aúnmás, a la vez que amasó inmensas

propiedades rurales en Coahuila y Nuevo León –territorio arreba-tado al bárbaro– derramó impor-tantes inversiones en infinidad decompañías mineras, hasta llegar, incluso, a ser unode los accionistas fundadores del Banco Mercantilde Monterrey en 1899; pero sus ambiciones políti-cas iban a la par con su espíritu aventurero dentrodel mundo de los negocios.

Cuando Gerónimo Treviño era ministro deGuerra y un potente hacendado norteño, llegó aplantear al mismo presidente Manuel González suinterés por la máxima investidura. Figura políticade primera línea, hizo cumplir un pequeño caprichopersonal: en 1883, el mismo Porfirio Díaz repenti-namente visitó Monterrey por siete días, con el soloobjeto de apadrinarle un hijo.

Por otra parte, los ten-táculos del círculo Treviño-Naranjo empezaron a exten-derse para capturar puntos es-tratégicos dentro del panorama

político-militar nacional. En1882, otro nativo del estado, eldivisionario Francisco Naranjo,amigo y compañero de armasen la lucha contra el indio y enlas subsiguientes guerras intes-tinas, fue nombrado ministrode Guerra y Marina por el pre-sidente Manuel González.

Porfirio Díaz, conscien-te de la hegemonía que podíanhaber alcanzado los pupilos deEscobedo, mandó maniatar el

caciquismo a través de su procónsul Bernardo Re- yes, quien con toda eficacia lo sometió limpiamentehasta agosto de 1909. Resurgimiento político de Treviño

La decisión que tomó Díaz se volvió un arma dedos filos; el regresarle la autoridad militar perdidaa Treviño, con el solo objeto de amedrentar a Reyespara hacerlo desistir de su aparente interés por la vicepresidencia, significó equilibrar con exageradaprecisión una balanza cuyo fracaso desembocaría enfunestas consecuencias.

Con base en la recuperación de la con-

fianza perdida, el cacique de “La Escondida”empezó a erosionar los cimientos de un régi-men local agobiante para toda oposición en losúltimos veinticinco años. El interés de Treviñopor rehacerse como el principal hombre de res-peto en la entidad –y en todo el noreste–, notardó en encontrar el camino más efectivo: supoder se acrecentaría conforme la figura de Re- yes tendiera a debilitarse; su primera maniobra

como jefe de zona lo evidenció.

Francisco I. Madero, sucesor de Díaz en la presi-dencia, era sobrino de Gerónimo Treviño.

El desbordamiento del río Santa Catarina, en 1909, arrasó la parte sur de la ciudad.Cobró la vida de cerca de cinco mil muertos.

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Aprovechando la estadía del jalisciense enel municipio de Galeana –200 kilómetros al sur dela capital– sustituyó la oficialidad militar reyista porpersonal de su confianza (Cantú, 1948). Una vezque obtuvo el rígido control del ejército, marchó

intempestivamente a México a solicitud de Díaz,para regresar a Monterrey vía Saltillo con precisasinstrucciones verbales.

La entrevista Díaz-Treviño se desarrollóbajo un ambiente tenso, el cacique norteño puso lascartas sobre la mesa: si Díaz y el grupo “científico”querían desgastar la presencia nacional de Reyes, lalibertad de maniobra para Treviño en el lejano no-reste se volvía una concesión esencial del gobier-no

central como parte del plan de hostigamiento po-lítico dirigido al procónsul. A corto plazo era unasolución viable, pero entregarle a Treviño el abso-luto control del ejército del norte era como firmar unaplazamiento en la ejecución de una sentencia demuerte dirigida al régimen; Díaz lo tomó en cuenta y se la jugó (Cantú, 1948).

Un año más tarde, Treviño se volvió uno delos principales promotores de la insurrección quederrocó al dictador; el líder de ésta y futuro sucesorde Díaz era nada menos que un sobrino de Trevi-ño: Francisco I. Madero.

Treviño regresó satisfecho de la plática sos-tenida en México, pero no esperó llegar a Monte-rrey para empezar a consolidar su poder fuera deNuevo León. A su paso por la ciudad de Saltillo,el gobernador coahuilense, Miguel Cárdenas –ín-timo amigo de Reyes–, fue requerido por Treviñoen el pullman en que este último viajaba. Al recons-truir el encuentro entre ambos personajes con baseen las declaraciones hechas posteriormente por el

mismo Miguel Cárdenas, Treviño se comportócomo el dictador que nunca llegó a ser. “Sin in-mutarse en ningún momento”, comentó Cárdenas,el jefe militar “colocó sobre su mesa la renuncia”a la gubernatura, a la vez que ordenó a Cárdenasimperativamente, “golpeando con su puño derechosobre la hoja tamaño oficio” la firma requerida.4 Días después, la legislatura de Coahuila nombrabanuevo sucesor.

A fines de agosto de 1909, buena parte de laciudad de Monterrey era devastada por la catástro-fe natural más trágica jamás registrada: el desbor-damiento del río Santa Catarina arrasó la parte surde la ciudad para cobrar cerca de cinco mil muertos(Buentello, 1965). El 2 de septiembre, estupefac-to ante la noticia, “el atrincherado de Galeana”–nombre con que se le llamó a Bernardo Reyes porcreer que su estancia en aquel municipio era con

el objetivo de organizar una insurrección (Arellano,1985) – emprendió por la serranía el regreso a caba-llo hacia la capital.

Este último suceso fue la gota que acabócon su paciencia; lleno de hostigamientos, intrigase injurias emanadas desde el poder central, el 3 deseptiembre escribió un telegrama a López Portillo yRojas donde anunció categóricamente su renunciaa la candidatura para la vicepresidencia. Este hecho

desanimó por completo a sus seguidores, diez díasEl general José María Mier fue gobernador interino de Nuevo León yseguir de la ideología de Treviño.

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después, culminando suefímera actividad a tra- vés de un “manifiesto ala nación”, se dio por di-suelto el Comité Central

Reyista en el país, únicogrupo de oposición a loscientíficos y con un am-plio margen de autono-mía dentro del aparatoestatal porfirista.

Hasta aquí, elcapítulo referente alfenómeno reyista pare-

cía haber terminado; sucorta estancia en Méxi-co, en octubre de 1909, volvió a reanimar laspasiones en estado dereflujo. Saliendo entrelos vítores de sus parti-darios frente a la casa desu hijo Rodolfo, logró

llegar a la estación del ferrocarril para transportarsea Monterrey. El 5 de noviembre salía definitivamen-te de esta última ciudad con rumbo a Europa, víaNueva York.

Sin embargo, los ánimos se encontrabanencendidos. La sucesión presidencial a verificarseen 1910 hacía converger todos los factores de des-contento en un tremendo haz de rayos. Buena partede los que conformaron el ya decadente movimiento

reyista darían decididamente su apoyo político a unhombre de pequeña estatura e influencia, hasta esemomento, dentro del panorama nacional.

Originario de un pequeño poblado del esta-do de Coahuila, era portador de una larga tradiciónfamiliar basada en el comercio, a pesar de que en losúltimos veinte años las inversiones de la familia Ma-dero se habían volcado materialmente en el sectorfinanciero e industrial de Monterrey

La prensa tuvo una participación crucial durante la etapa prerrevo-lucionaria.

Los magnates de Mon-terrey reciben un nuevo gobernador

El sentimiento antirreyis-

ta urbano

En 1909, la transferenciadel poder en la entidadno presentó en absolutoningún contratiempo; elde noviembre tomó po-sesión como gobernadorinterino el general José

María Mier, quien no ha-bía ocupado ningún car-go político o militar en suestado natal desde 1878, yen apariencia se encontra-ba desligado de todo gru-po político local en pugnadesde el momento en queera enviado desde Méxi-

co. Pero la fidelidad a Treviño durante su mandatono fue más que el resultado de una larga historia.

Oriundo del mismo terruño, el municipiode Cadereyta, María Mier se unió a la asonadatuxtepecana como jefe del Estado Mayor del ge-neral Treviño en la División del Norte. Los dosaños siguientes al triunfo de la revuelta los dedicóa constantes campañas de pacificación contra todasublevación en la entidad. Una vez eliminadas las

voces de oposición en el noreste, se le requirió porla Secretaría de Guerra en otras partes de la repúbli-ca. El general Mier ocupó diversos cargos duranteel perpetuo régimen antes de llegar a ser, en 1903,subsecretario de la misma dependencia (Cavazos,1985).

A su llegada, en noviembre de 1909, pudoadvertir, a través de la ventanilla de su camarote,la dimensión espacial adquirida últimamente por

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la capital estatal. En efecto, el impresionante cre-cimiento demográfico en los últimos treinta años fueconsecuencia directa de la prosperidad y del desa-rrollo económico en que se vio inmersa la ciudad.

Mientras que al principio de la década de los

ochenta del siglo XIX poseía 35 mil habitantes, elcenso de 1910 arrojaría la cifra de 81 mil individuoscitadinos, colocando a Monterrey como la cuartaurbe de mayor población en el país, después de laCiudad de México.5

El municipio regiomontano que acaparó, en1910, 23.3 por ciento de la población de la entidad,rápidamente incrementó sus fondos públicos y su-peró a los manejados por el mismo estado. Por lo que

no era extraño que el impuesto federal arrancado a lacapital nuevoleonesa, el cual representaba apenas 70

si los viejos caciques, que se relegaron al olvido, no

hubieran dado carpetazo final a la guerra contra elbárbaro el mismo año en que llegó el jalisciense a laregión. El problema era ancestral, desde los fallidosintentos de fundación de la propia ciudad a partir dela segunda mitad del siglo XVI, hasta 1881, cuandoel gobernador Viviano L. Villarreal todavía lamen-taba la situación de la ganadería en los municipiosnorteños, por el continuo “azote de los bárbaros”quienes sembraban “muerte y desolación” en sus

constantes correrías.6

Las familias y los hombres de negocios, como la Calderón-Muguerza,tenían un perfil empresarial mucho más definido en comparación con

sus similares en algunas otras partes de la república.

Gregorio Zambrano fue uno de los más ricos comerciantes de Mon-terrey e impulsor de la industria textil en la entidad.Ilustración: Héctor Carrioza.

mil pesos al año en 1881, aumentara, casi al finalizar elsiglo XIX, a más de 90 mil mensuales (Vizcaya, 1971).

Si bien el desarrollo económico impulsadodurante la paz porfirista tuvo su apoyo guberna-

mental en el procónsul, aquél se hubiera retrasado

La fábrica textil La Fama fue fundada por Gregorio Zambrano, Ma-riano Hernández, Valentín Rivero y Pedro Calderón.

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El general María Mier lo sabía y él más quenadie reconocía la injusticia de la que fue objeto elcacique que mayores glorias obtuvo en la conforma-ción de la entidad norteña; ni al mismo presidente leocultó su lealtad a Treviño.

Unas semanas antes de ser nombrado go-bernador, a petición de Treviño, tuvo la oportuni-dad de conversar informalmente con Díaz. Cuandoel presidente le preguntó su opinión sobre la dudosasituación política en Nuevo León, María Mier selimitó a manifestar su respeto al gobierno central,pero la advertencia fue clara: si Gerónimo Treviñoosara rebelarse “puede usted, comentó, ordenar quese me aprehenda y se me fusile” (Cantú, 1948:36).

El nuevo mandatario, de 63 años de edad, sehizo de inmediato popular al impulsar la supresiónabsoluta de los juegos de azar, los cuales se habíandesarrollado en proporciones alarmantes al ampa-ro del anterior gobernante (Aguilar Belden, 1970).Estos centros de vicio constantemente acarreabanproblemas como escaramuzas, disparos y heridosen el centro de la ciudad. El cierre por decreto de lamayoría de ellos tuvo tal efecto en la población que

tendió a nutrir el sentimiento antirreyista urbano.Otro problema inmediato por resolver fue-

ron las elecciones muni-cipales que, anual-mente y cada segundo domingode noviembre, se lleva-ban a cabo en la entidad.El rígido control sobre elproceso electoral impues-

to por Reyes, no llegó aser más que una simpleformalidad, sin ningúnpoder de decisión porparte de un importantesector de la sociedad conderecho al voto. La listaoficial de candidatos erapreparada de antemano

por las autoridades salientes para su posterior apro-

bación. Esta maquinaria política, que funcionó a laperfección por casi 25 años, se alimentó esencial-mente por elementos de la clase media urbana en elcaso de Monterrey, y por potentes hacendados en elámbito rural.

Pero en noviembre de 1909 se notó “una agi-tación política como hacía años no se había visto”(Cantú, 1948:41), con motivo de la nueva situaciónimperante. Esto favoreció a unas elecciones menoscontroladas y más abiertas, desde el momento enque la prensa dio cobertura a los “nuevos hombres”(Cantú, 1948) que se presentaron a participar en lacontienda pública. El resultado de esta apertura, porparte de la administración estatal, fue la pérdida po-

lítica, para el partido oficial, del municipio de Lam-pazos. El ayuntamiento oposicionista que encabezóel comerciante Celso Canales fue respetado durantetoda su gestión (Flores, 1991).

El mismo Francisco I. Madero reconoció lafigura de María Mier y pensó en él como el can-didato de la transición hacia el nuevo régimen. Encarta escrita desde San Pedro de las Colonias, el 23de febrero de 1910, a Juan Sánchez Azcona, direc-

tor del diario México Nuevo en la capital, reiteró laconveniencia de no dirigir ataques por parte de este

Fábrica de camas Salinas y Rocha, fundada en 1906.

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periódico a tan distinguido “demócrata, pues enNuevo León, decía, dejó libertad para las eleccionesmunicipales” (Vizcaya, 1971:127).

Por otra parte, Ildefonso Zambrano, un ricoComerciante e industrial, fundador de la Cámara

Nacional de comercio de Monterrey, y eventual cu-ñado de Treviño, obtuvo la alcaldía en esas últimaselecciones.

Los magnates de la ciudad

La familia Zambrano era una de las más respeta-das en los altos círculos sociales, pero, sobre todo,una de las más añejas. El historiador Mario Cerutti

(1983: 77) comenta al respecto:El gestor de esta poderosa familia fue Gre-gorio Zambrano, que dejó, a su muerte, en1873, una casa comercial en marcha conramificaciones en la industria (sobre todotextil), la minería y la explotación de tierras.Tuvo nueve hijos, entre ellos sobresalen,como sólidos empresarios: Eduardo, Emi-lio, Onofre, Ildelfonso y Adolfo, muchas

veces asociados entre sí y otras en formaindividual.

Gregorio Zambrano aparece en Monterrey,desde 1852, como uno de los más ricos comercian-tes radicados en esta tormentosa región. Impulsorde la industria textil en la entidad, funda, en 1854,en unión con Mariano Hernández, Valentín Rivero

y Pedro Calderón –prósperos comerciantes fronte-rizos– la fábrica La Fama de Nuevo León, con uncapital inicial de 75 mil pesos (Vizcaya, 1971).

Diecisiete años más tarde estructura otra so-ciedad civil, al lado de Valentín Rivero, llamada ElPorvenir, asociado con sus hijos Eduardo y Emiliobajo la firma Zambrano Hnos. y Cía. (Rojas, 1997 y Vizcaya, 1971). Ligados por estrechos lazos conotras prestigiadas familias de la urbe, los Zambra-

no contaban, para 1905, con una participación tandiversificada en la economía como lo muestran lasacciones que poseían: treinta y ocho compañías mi-neras, ocho industrias –en los ramos de fundición,siderurgia, textil, azúcar, vidrio, cartón, ladrillera yeditorial–, tres casas bancarias, dos compañías detransporte ferroviario urbano en Monterrey, doscompañías de espectáculos, una empresa periodís-tica y una compañía deslindadora en Tamaulipas

(Cerutti, 1995, 1992 y 1983).

Monterrey, entre 1882 y 1891, quedó conectado por el ferrocarril hacia uno de los mercados más vigorosos del planeta: los poblados fronterizos dePiedras Negras y Laredo.

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El poderío de los descendientes de GregorioZambrano era solamente una muestra de la complejamaraña de negocios registrados por un número cir-cunscrito de familias. Los Zambrano se articularonen más de una ocasión con los Armendaiz, Belden,Calderón-Muguerza, Ferrara, Hernández-Mendiri-chaga, Madero, Milmo, Rivero y Sada-Muguerza-

Garza, entre otras (saragoza, 1988).Hombres de negocios cuyo perfil empresa-

rial era mucho más definido en comparación con

sus similares enalgunas otras par-tes de la república,poseían un objetivocomún: reproducir y

ampliar sus fortunasrepresentadas pormercancías y dinero.Este empresariadose puede considerarcomo productivo–y no totalmenteespeculativo– des-de el punto de vista

capitalista, porqueinvierte y se apropia

de los medios de producción de mercancías en es-cala.

Para el año del estallido revolucionario, elgrupo empresarial regiomontano se nos presentaunido y coherente, consciente de su poder. Estasfamilias, cuya levita oscura era de rigor, reteníanholgadamente casi 95 por ciento de la producción

industrial que se daba en Monterrey y área circunvecina. La persistencia de los apellidos, sus estre-chas alianzas empresariales y nupciales, e incluso la

cerrazón como clase, pordecirlo así, a fines de siglo,nos ayuda a delimitar conmayor precisión los con-tornos de la misma.

Llamada por la

población de la época la“aristocracia de la ciudad”o magnates,7 representabaescasamente un núcleo deno más de 200 miembros,para constituir eviden-temente un grupo cerra-do de aproximadamente0.3 por ciento del total de

la población citadina de

El establecimiento de la industria siderúrgica en Monterrey colocó a Nuevo León como el estado con mayor

porcentaje de valores en el país.

El empresariado industrial de la ciudad organizó un baile en el Casino Monterrey en agradecimiento al

presidente Díaz.

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Monterrey. Sustituir el papel de la nobleza existen-te en otros países le da aún más peso: el que le con-fiere la tradición. El hábito de vida llevado a cabopor ella –fuertemente influenciado por el modo de

lugar en las esferas dirigentes. Subsiste otro grupomás tradicional, lejos de los humos de las fábricas–y del presente estudio–, en tranquilos y pequeñospoblados lejos de la capital, que vive de las rentas y se mantiene en contacto con el mundo rural sin

embarcarse en audaces empresas (Olvera Sandoval,1999, Sieglen, 1995 y Zúñiga, 1990).

Progreso económico y poder político (1890-

1910)

El despegue del capitalismo industrial en Monte-rrey, a partir de 1890, modifica profundamente elfuncionamiento de un sistema económico donde

la industria se afirma como el sector dominantedel futuro, al imponer su ritmo de crecimiento yfluctuación y modificar una sociedad donde la bur-guesía –que comparte el poder político al lado dela vieja burocracia porfiriana– se reafirma cada vezmás como clase dominante.

Entre 1890 y 1910 quedó fundada la indus-tria básica de la ciudad, provocando una verdaderarevolución, a juicio de Vizcaya Canales. En el nú-

mero relativamente considerable de factores quedeterminaron el despegue industrial, se encuentranesencialmente dos: el primero consiste en la demos-tración de solidez que proyectó el mercado interiormexicano, articulándose en buena medida con elmercado de allende el Bravo: y el segundo estaríacondicionado por la política socioeconómica na-cional del régimen liberal de Díaz, e implementadaen esta región por el benemérito general Bernardo

Reyes.Monterrey fue franqueado, entre 1882 y

1891, en sus cuatro costados, por la sutura del fe-rrocarril; quedó conectado por las vías hacia uno delos mercados más vigorosos del planeta: los pobla-dos fronterizos de Piedras Negras y Laredo. Estaaccesibilidad hacia el norte, aunada a las facilidadesaduaneras norteamericanas de la época, permitiócubrir parte importante de la demanda de metales

industriales no ferrosos generada en el mercado de

La participación de prominentes magnates en puestos públicos, comolo fue Carlos Berardi, favorecieron el boom económico de la ciudad.Ilustración: Héctor Carrioza.

vida estadounidense–, constituye el modelo de imi-tación del nuevo rico surgido tanto a fines del Por-firiato –un ejemplo son los Salinas y Rocha–, como

en el mismo transcurso del periodo revolucionario.Sin embargo, a diferencia de lo que suce-

de en otras partes del país, este grupo de magnatesestaba constituido esencialmente por empresariosindustriales, que también abarcaban las actividadesrelacionadas con las finanzas, el comercio y en oca-siones la tierra.

Pero esta radiografía corresponde sólo a unaparte de los magnatus que se aprovechan del desa-

rrollo capitalista, de la que es el motor, y ocupa un

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Estados Unidos. La salida al mar giró hacia el puertode Tampico; al mismo tiempo, y en dirección opues-ta, se comunicó con algunas plazas del occidentemexicano. En agosto de 1888 el tendido ferroviariohacia la capital de la república, vía Saltillo-San Luis

Potosí, quedó concluido definitivamente (Vizcaya,1971). Entre los hombres de empresa que celebra-ron estos jugosos contratos se encontraron el generalTreviño, Emeterio de la Garza y el coronel J. A. Ro-bertson, siendo este último uno de los ejemplos másconvincentes, en este periodo, del arribo sistemáticodel capital estadounidense (Vázquez, 1999).

La metamorfosis de la estructura productivahacia el dinamismo industrial se respaldó y auspició

por el poder gubernamental; la legislación estatalaseguró, a toda aquella empresa que fuera conside-

en Estados Unidos –1861-1865–; el contrabando,el cual recibió un golpe mortal en 1870 con la leyfederal de contra, resguardo, y, finalmente, la es-peculación, apropiación y explotación de la tierra,convergieron aventureramente para embarcarse en

uno de los progresos jamás imaginados.En 1910, el empresariado asentado en Mon-

terrey demostró su capacidad fabril en los fríos nú-meros divulgados por la administración pública. So-lamente las dos más grandes fábricas de la metalur-gia básica, aunada a la única siderúrgica de AméricaLatina, asentadas todas en Monterrey, generaron valores por 30 millones 400 mil pesos frente a los5 millones 700 mil arrojados por el sector agrícola

estatal (Flores, 2000, 2000ª y 1995). Rosenzweig(1974) indica que, en 1902, Nuevo León era el es-tado que producía mayor porcentaje de valores enel país (desde el punto de vista industrial) con 13.5por ciento, superando 11.7 y 11.2 por ciento produ-cidos por el Distrito Federal y el estado de México,respectivamente.

Este empresariado industrial tuvo la opor-tunidad de demostrar su agradecimiento y su sun-

tuosidad al presidente Porfirio Díaz en diciembre de1898, en su única visita oficial al “Chicago de Méxi-co”, organizando en su honor un gran baile, el 21 deese mes, en el Casino Monterrey. Así, las viejas ren-cillas entre los caciques locales con respecto a Reyes y al gobierno del centro encontraron un momentode armisticio. Los maestros de ceremonia fueron elpresidente municipal y connotado empresario Adol-fo Zambrano –hijo de don Gregorio Zambrano– y

Francisco G. Sada, gerente de la compañía cerve-cera más importante del país: la Cervecería Cuau-htémoc. En la mesa de honor, sentados al lado delpresidente, se encontraban el gobernador BernardoReyes y los ministros de Hacienda y Gobernación.Entre otros invitados destacaron las gallardas figu-ras de los generales de división: Mariano Escobedo,Gerónimo Treviño y Francisco Naranjo.9

Ésta fue una muestra fehaciente de que el

boom económico había venido montado sobre la

Evaristo Madero fue un estricto negociante en esta región desde me-diados del siglo XIX.

rada de “utilidad pública”, importantes exencionesde impuestos –estatales y municipales–, facilidadesen ubicación y accesibilidad a los servicios públi-cos, entre otras cosas.8

Los capitales previamente acumulados a

través de diversas vías como la guerra de secesión

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nentes representantes, dieron una coheren-cia tal alaparato público que no sería gravemente afectadohasta el año de 1914.

En la participación de prominentes mag-nates en puestos públicos, resaltan como ejemploslos casos de Adolfo Zambrano, Manuel G. Rivero yCarlos Berardi (Flores, 1994 y 1991).

Adolfo Zambrano, elegido en doce ocasio-

nes para el cargo de diputado local y federal entre

estrecha vinculación entre el poder público y el em-presariado industrial, cuyos magnates no dejaron,en ningún momento, de participar activamente en latoma de decisiones. La estructura política en Mon-terrey durante el Porfiriato representó nada menos

que la segunda generación de los empresariosfundadores, la cual buscó constantemente nuevosmedios de expansión y reproducción capitalista.La alianza que desarrollaron con los inversionistasextranjeros, sobre todo estadounidenses, y la reelec-ción política inveterada de algunos de sus promi-

1889 y 1909, también rigió los destinos de la ciu-dad de Monterrey como alcalde en dos periodos,en 1897 y 1898. Manuel G. Rivero se desempeñóseis veces como diputado (suplente y propietario)entre 1897 y 1909, llegando a ocupar el puesto de

gobernador interino entre agosto y noviembre de1902. Finalmente, Berardi, aparte de ser gobernadorinterino en diversos lapsos entre 1891 y 1895, cose-chó puestos como los de diputado local (en cuatroocasiones), alcalde de Monterrey (1893-1896) y se-nador (1892 y 1896).

Ciertamente las modificaciones de estructu-ra y de desarrollo económico son particulares de lacapital nuevoleonesa. Los cambios, en apariencia,

son modestos en la economía y en la sociedad ruralde la entidad, ya que el campesino sigue en las mis-mas condiciones de trabajo que tuvieron sus ante-pasados. Pero si no se beneficia del progreso, se vedirectamente afectado por el desarrollo económicoque experimentan algunas ciudades cercanas; porel relativo abaratamiento de los precios agrícolas encomparación con otros productos, y por el tendidodel ferrocarril. Este sector de la población agraria

será el que intentará evadirse de su cada vez másdeteriorada forma de vida, al engrosar las filas delmovimiento armado.

En fin, la llegada del general José Mier, ennoviembre de 1909, no modificó en absoluto esta

La estación del ferrocarril no dejó de proyectar sus ramales a las indus-

trias metalúrgicas de Monterrey.

El Plan de San Luis, redactado por Francisco I. Madero, declarabanula la reelección de Porfirio Díaz y hacía un llamamiento a la nación

a participar en un levantamiento armado.

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compleja red de poder, sino todo lo contrario:la reafirmó, ya que el procónsul y sus partidariospolarizaron las opiniones de una buena parte de lapoblación, poniendo en serio peligro la base de sus-tentación del sistema político porfirista.

2. La restauración maderista

En palabras de Stanley Ross: “La organizaciónpolítica de Madero creció conforme el reyismo sedesintegraba. Para los Independientes y para mu-chos reyistas, abandonados por su selecto caudillo,el movimiento maderista fue la salvación” (Ross,1959:75). Sin embargo, a pesar de los innumerablesintereses familiares que tenían los Madero en Mon-

terrey –gallinero reyista–, la acogida del maderismopor algún grupo visible y organizado, a excepciónde los treviñistas, fue poco más que nula. Veinti-cinco años de reyismo no fueron borrados por laendeble rebelión y por el tenue cambio de persona-jes públicos que se dio en Nuevo León; un nuevorégimen bajo un vetusto estilo fue lo que caracterizóla restauración política de Francisco I. Madero.

Paz, orden y civilización. Monte-rrey en el Centenario

La comitiva maderista visita Mon-

terrey

Elegido como candidato a la presi-dencia por la Convención Nacionaldel Partido Antirreleccionista, el 15de abril de 1910, el nieto de EvaristoMadero tocó la ciudad de Monterreyel 6 de junio del mismo año alo-jándose en la residencia que antes,irónicamente, había sido propiedad

de Bernardo Reyes. La llegada del“Apóstol de la Democracia” a la capi-tal de Nuevo León estuvo antecedidapor intimidaciones dirigidas al centro

financiero del monopolio de la familia Madero enel noreste: el Banco de Nuevo León. La policía se-creta de Díaz mantuvo bajo custodia –meses antesen Monterrey– el banco mencionado, con el fin decomunicar al gobierno central, en caso necesario,

Para 1912, Isaac Garza y José A. Muguerza, empresarios de la Cervecería Cuauhtémoc,fueron de las personas que pagaron más contribuciones directas al estado por bienes raíces.

El empresario Isaac Garza.

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la existencia de algún respaldo financiero hacia lacampaña de Francisco I. Madero. Para fortuna de lafamilia Madero, la policía no pudo encontrar nadaque comprometiera a la institución financiera.10

El patriarca de esta famosa dinastía, y miem-

bro de la oligarquía regiomontana, fue don EvaristoMadero, quien se destacó desde mediados del sigloXIX como un estricto negociante. Traficante algo-donero con el sur estadounidense –particularmentedurante la guerra de Secesión, bajo el amparo delgobernador Santiago Vidaurri–, acumuló grandesextensiones de tierra y ganado en todo el norte deMéxico. La diversificación de sus intereses tambiéncubrió los ramos de la industria textil –fábrica La

Estrella– y la vitivinicultura. Hombre de avanzada,introduciría, a juicio de José Vasconcelos (1958),el primer molino de cilindros “de todo el norte delpaís” en la Jurisdicción de Parras, Coahuila. Al em-parentarse y estrechar vínculos con nuevos socioscomo, entre otros, los Villarreal, González Treviño yZambrano, se perfiló como una pieza más en el mo-nopolio ejercido por la alta esfera social empresarialasentada en Monterrey. Su trascendencia econó-

dura en Coahuila entre 1880-1884. En 1892, ante la vastedad y la dispersión de sus negocios, EvaristoMadero, dice Vasconcelos (1958:211), se vio en lanecesidad de crear un “organismo que centralizasela dirección y fomento de sus empresas, y al efecto

La American Smelting and Refining Co (ASARCO), obtuvo la concesión en 1890. Esta plantafue impulsada totalmente con capital estadounidense de la familia Guggenheim.

mica también se reflejó en el ámbito político, comolo demuestran sus actuaciones en la diputación de

Coahuila-Nuevo León en 1857 y la máxima investi-

La Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey fue puesta en marchaen 1903 por las principales familias locales y por una mínima parte decapital extranjero.

creó el Banco de Nuevo León”, para converger enéste “indirectamente, el eje de los negocios de la fa-milia Madero”.

Sin embargo, en 1910, sunieto observó, a la llegada a estacapital, la represión de la que eranobjeto, por parte de la policía gu-bernamental, diez mil individuosque intentaron recibirlo apoteó-sicamente. Ante la dispersión delos mismos, y bajo un ambientesumamente tenso, sus familiares

y amigos tomaron una resoluciónconjunta con Madero y su comi-tiva: continuar ese mismo día lagira hacia Torreón.

No obstante, las órdenesdel centro eran terminantes: hos-tigar en la mayor medida posiblea la comitiva antireelecionista. Al

desplegar un impresionante dispositivo de vigilan-

cia sobre el candidato, la policía urbana se presentó

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ante Madero cuando se disponía a subir al auto-móvil que lo llevaría a la estación del ferrocarril. Elhostigamiento fue selectivo, la orden de aprehen-sión contempló sólo a Roque Estrada, su secretarioparticular.

Ante la negativa de entregarlo, Estrada saltódel automóvil y se introdujo a la casa de los Madero.

a la penitenciaría del estado, Madero recibió unpoco más tarde a Estrada, quien se entregó al al-calde Zambrano.11 El mismo Estrada comentaríaposteriormente el hecho de la siguiente manera:

Se había consumado la torpe celada. El

candidato antireeleccionista se encontrabapreso, pero muy lejos estaban las autori-dades de aprisionar la voluntad ciudadanaque exigía el cambio de régimen (Cantú,1948: 44).

La historia le daría la razón, Francisco I.Madero fue llevado a la prisión de San Luis Potosí,de donde logró fugarse en octubre del mismo año.

Al tomar como base de operaciones la ciu-

dad de San Antonio, Texas, Francisco I. Maderoparticipó en la redacción del Plan de San Luis, enel que declaró nula la reelección de Porfirio Díaz,e hizo un llamamiento a la nación, como nuevopresidente provisional, a participar en un levanta-miento armado general programado para el 20 denoviembre a las seis de la tarde.

El precio del progreso: la desigualdad social

Las celebraciones del Centenario de la Indepen-dencia se desarrollaron en todo el país al amparode un régimen cuyos representantes públicos, en- vanecidos a la sombra del poder, implantaron, enlos últimos treinta y cuatro años, una paz imploradapor la misma población, la cual también sufrió pér-didas incalculables desde el inicio del movimientoseparatista.

La vivencia de la prosperidad económicaque difundía la nación hacia el extranjero represen-tó una visión distorsionada de la cruda realidad. Aexcepción de algunas zonas perfectamente locali-zadas, cuyos productos eran capaces de competiren el mercado nacional e internacional, el resto dela población se encontró inmersa en una economíade subsistencia. Asimismo, las redes del poder po-lítico se proyectaron en el campo mexicano bajo las

figuras de destacados caciques, los cuales se per-

Para 1910, la compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterreyempleaba dos mil obreros en sus diferentes departamentos.

La firme entereza de Madero provocó la retirada dela policía, la cual ya no volvió a entorpecer su ansia-do viaje hacia la estación. Una vez acomodado enel pullman junto a su esposa, los agentes del orden

hicieron nuevamente acto de presencia; la nuevaadvertencia consistía en que si su secretario parti-cular no era encontrado, Madero tendría que ir ensustitución de aquél tras las rejas.

Después de una minuciosa búsqueda sinencontrar rastro alguno del primero, el inspectorde policía, Ignacio Morelos Zaragoza, acompaña-do del Juez Segundo de lo penal, extendió la ordenrespectiva de aprehensión contra el Apóstol. Tras-

ladado a la inspección de policía, y al día siguiente

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petuaron mientras mostraron fidelidad al régimenimpuesto por la rebelión tuxpecana.

Sin embargo, la dilatada burocracia guber-namental no mostró límites en el financiamiento alas atenciones y agasajos con que recibieron a los

representantes de los gobiernos extranjeros y suscomitivas. La justificación del régimen político por-firista, cuya legitimidad se impuso a las guerras in-testinas que sucedieron a la Independencia, no hallócampo más propicio que las fiestas del centenario.Los beneficiarios del sector más dinámico de la eco-nomía no dejaron de estar presentes en la magnacelebración. La oligarquía industrial regiomontanahabía hecho una excelente mancuerna con el apara-

to estatal en su ardua tarea “civilizadora”.Libre de la incursión de los “bárbaros”, e

impulsado por el boorn económico, el corazón deMonterrey se metamorfoseó de una manera violen-ta. El centro de actividad se desplazó hacia las gran-des fábricas situadas en la periferia, o bien hacia laestación del ferrocarril, que no dejó de proyectar susramales a las industrias metalúrgicas.

El auge en la construcción dio lugar a la es-

peculación; grandes propietarios especularon con el valor del suelo, y con las perspectivas de extensiónde la ciudad. Para principios de 1912, entre las diezpersonas que pagaron más contribuciones directasal estado por bienes raíces se encontraron los nota-bles empresarios industriales Isaac Garza y José A.Muguerza, presidente y secretario, respectivamente,de Cervecería Cuauhtémoc.12

Posteriormente, Isaac Garza obtendría, en

1922, una importante concesión para planificar yconstruir una colonia residencial al sur de la ciudad. Años después, ésta albergaría una buena parte de laoligarquía industrial. Aquí se distribuyeron inteli-gentemente los espacios verdes y “bien aireados”,donde se erguían impresionantes edificios provistosde gas, agua, energía eléctrica y servicio telefóni-co.13 Este nuevo proyecto no hizo más que acentuarel contraste con los barrios que concentraron a la

mayoría de la población desde fines del Porfiriato.

Estos últimos presentaron una higiene deplorable,altos índices de prostitución, alcoholismo y crimi-nalidad, amén de las consecuencias de los centrosde azar que proliferaron durante el reyismo.

La insalubridad en algunas zonas de la ciu-

dad era consecuencia directa de su expansión y dela consiguiente especulación –y explotación de losinquilinos– por parte de los renteros urbanos sin es-crúpulos. El ejemplo más evidente lo encontramosen Regino N. Gutiérrez; acaparador nato, sobre-salía como propietario de varias vecindades cuyosrasgos esenciales eran la renta de pequeños cuartossórdidos, oscuros, sin ventilación ni mantenimien-to, donde se adaptaban pésimamente de uno a dos

retretes por vecindad. La alta cantidad de mujeresde mala nota que vivían en esos inmundos vecinda-rios hicieron suponer, en más de una ocasión, a lasautoridades, el amparo y la explotación de las quepudieran ser objeto por parte de Gutiérrez.14

Por otro lado, las innumerables peticionesde condonación de impuestos recibidas por la ofi-cina de recaudación municipal demuestran que elimpuesto sobre las fincas urbanas nunca dejó de ser

gravoso para un importante sector de la población.En ocasiones, los comerciantes en pequeño tam-bién sintieron la presión del fisco, y muchas vecesmanifestaron conscientemente su papel fundamen-tal en el engranaje de la estructura productiva, alamenazar con “gravar más” sus productos en per-juicio de la industria y de la población si los im-puestos seguían ahogándolos. El caso más claro loencontramos en la solicitud enviada al gobernador,

en febrero de 1911, por Ramón N. González y Cía.,en representación de la agrupación de “Expende-dores de Leña”, González se queja por las “fuertesalcabalas” que tienen que soportar entre el trayectodel carro de ferrocarril donde se “recibe la leña”, alos depósitos particulares:

La leña es un artículo de tanta importanciaque está relacionado con la vida fabril dela ciudad y con las necesidades del pueblo

[...] Este juicio obligará convenir en que si

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un artículo de tal naturaleza, como la leña,se gravara demasiado con contribuciones,los comerciantes del ramo nos veremos obli-gados a aumentar su precio para obtener unautilidad razonable; y ese aumento es en per-

juicio público, sobre todo de la clase menes-terosa, que es quien más sufre los estragosde la penuria general por que se atraviesa(sic).15

En efecto, la industria regiomontana, desdesus inicios, consumió grandes cantidades de com-bustible de origen vegetal, especialmente las dedi-cadas a la fundición de metales. Aunque éstas, para1910 dependían más del carbón mineral, la leña re-

presentó un artículo indispensable en las pequeñasfundiciones y en todo hogar urbano.

Monterrey en el Centenario

Las grandes plantas metalúrgicas iniciaron el des-pegue de 1890; la compañía Minera, Fundidora y Afinadora Monterrey, mejor conocida como la Fun-dición número 2, logró exención de impuestos por

el término de veinte años. Inicialmente operó conun capital de 600 mil pesos y lo elevó a 8 millonesen 1904 (Flores, 2000).

La Fundición número 3, conocida poste-riormente como la American Smelting and RefiningCo. (ASARCO), obtuvo la concesión en 1890 conel mismo plazo de exención de impuestos. Estaplanta fue impulsada totalmente con capital estado-unidense de la familia Guggenheim. En 1909 su ca-

pital contempló 10 millones de pesos, con capacidadpara beneficiar 400 mil toneladas de mineral al año.Junto con la Fundición número 2, dio empleo a másde mil seiscientos obreros citadinos (Flores, 2000).

La forma más sublime de concentración lo-grada por la burguesía regiomontana fue la implan-tación de la primera siderúrgica en toda AméricaLatina. La Fundidora de Fierro y Acero de Mon-terrey fue puesta en marcha en 1903 por las princi-

pales familias locales y por una mínima parte de ca-pital extranjero representado por los franceses LeónHonorat y León Signoret, por el español AntonioBasagoiti y por el norteamericano Tomas Braniff. Alarrancar con una inversión inicial de 10 millones de

pesos, pudo permitirse el lujo de adquirir la maqui-naria más sofisticada: el convertidor Bessemer –quetransforma directamente el arrabio en acero–, y loshornos de aceración tipo Siemens-Martin, capacesde producir acero a través de la fusión del arrabiocon hierro de bajo contenido en carbono.

Sus productos fueron absorbidos casi to-talmente por un pujante mercado interior, sobretodo por la expansión del ferrocarril. Situación to-

talmente diferente a la de la etapa revolucionaria enque, desarticulada temporalmente de las zonas deabastecimiento y consumo, su producción se volcóirremediablemente a las fábricas de implementos deguerra del mercado norteamericano.

En el año del Centenario empleaba dos milobreros en sus diferentes departamentos: el Horno Alto, con capacidad para 500 toneladas diarias; lostres Hornos de Aceración, con 300 toneladas de

manejo por unidad, cinco trenes laminadores con25 máquinas de vapor para la producción de ace-ro estructural, comercial y rieles de ferrocarril conmil toneladas diarias de capacidad; el taller de re-paración de la maquinaria interior, y la fundiciónque producía piezas para maquinaria, columnas defierro vaciado y ruedas de ferrocarril. Los talleresestaban dotados de 15 grúas eléctricas, nueve loco-motoras y tres grúas locomotoras que rodaban sobre

25 kilómetros de vía propia en los terrenos en queestaba asentada la empresa, y que abarcaban más deun millón de metros cuadrados (Flores, 2000, 1993 y 1988).

La potencia total consumida por el movi-miento de sus talleres –equivalente a 30 mil caballosde fuerza– era suministrada en su mayor parte por laplanta de fuerza de la ciudad (Flores, 2000). “Anual-mente la planta podía generar 100 mil toneladas de

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rieles de acero y vigas; 10 mil toneladas de hierrocomercial; 12 mil de hierro en lingotes, y 8 mil dehierro vaciado” (Cerutti, 1983: 90).

El historiador Alejandro Saragoza (1981)manifiesta que la superioridad del capital local so-

bre el extranjero en el sector industrial no era com-parable con ninguna otra parte del país. La oligar-quía industrial regiomontana poseía en inversiones,a principios del siglo, casi 17 millones de pesos, encontrapartida a los 3.36 millones de dólares en ma-nos de estadounidenses –de los cuales 2.5 millonesse concentraban en la planta de los Guggenheim–, y los 400 mil dólares de inversión europea.

Las industrias regiomontanas eran recono-

cidas en su ramo como la vanguardia nacional, bas-ta ver lo expresado por la Memoria de la Secretaríade Fomento correspondiente a 1910-1911:

[...] para extraer el fierro de nuestros ricos yabundantes yacimientos se emplean desdeel primitivo procedimiento catalán, comopasa en las pequeñas ferrerías en la Sierrade Oaxaca y de otros lugares, con lo cual se

pierde 30 y hasta 40% del metal, hasta losaltos hornos que funcionan en Monterrey yque [...] representan y resumen los esfuer-zos metalúrgicos de cerca de un siglo.16

La suntuosa celebración del centenario no

pudo ofrecer un marco más espléndido para ce-lebrar, con gran jolgorio, un importante ciclo deprogreso económico cuya tarea civilizadora hizode Monterrey la prefigura de la ciudad mítica delexpresionismo: mecanizada, triste, trituradora deenergía.

Una rebelión pasa desapercibida

La revuelta maderista en Nuevo León

A principios de septiembre de 1911, un aconteci-miento singular conmovió a los habitantes de laciudad: una compañía de espectáculos, instaladaprovisionalmente bajo una carpa de lona, expuso,a través del arte cinematográfico, a “los más promi-nentes personajes de la Revolución”. El movimien-to armado que en tan sólo seis meses había impues-

to la renuncia de Porfirio Díaz y su expulsión delpaís, era gozado por el público regiomontano comouna “atracción”, ya que la violencia nunca se habíapresentado en Monterrey.17

Lo cierto fue que el general Gerónirno Tre- viño, jefe de la Zona Militar y rico terratenienteganadero, no metió las manos al fuego por su an-ciano compadre. A sus 75 años, Treviño se habíalabrado un prestigio que era poco comparable con

algún otro cacique regional; además de poseer bajosu mando el ejército federal de los tres estados delnoreste, difería de sus colegas en otro aspecto: lamagnitud de sus intereses.

Sus biógrafos parecen coincidir en otorgar-le el premio a uno de los principales promotoreslocales de la caída de Bernardo Reyes primero, yde la rebelión maderista después. En más de unaocasión, los grupos maderistas organizados en

Coahuila fueron sorprendidos vendiendo para el

Nicéfóro Zambrano fue organizador del Partido Antirreleccionista yperteneciente al Partido Popular Obrero. Ilustración: Héctor Car-rioza

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financiamiento de la causa, allende la frontera norte,ganado mayor marcado con el fierro ardiente de lahacienda del cacique: “La Babia” (Peña de Villa-rreal, 1968).

Un editorialista del periódico El Noticiero,

de nombre Juan Luis Cantú, aseguró, a fines de1910, que Treviño y su sobrino político, FranciscoI. Madero, estuvieron en constante comunicación ehicieron un pacto de no violencia en el estado, porparte de los correligionarios de este último (Cantú,1948). A pesar del pacto y como un síntoma de pre-sión por parte de los pequeños grupos revoluciona-rios armados que trashumaban en la entidad, se ini-ció tardíamente, en

mayo de 1911, unaserie de incursio-nes en las cabece-ras municipales.

Entre el 2 yel 17 mayo, los je-fes maderistas: Pa-blo de los SantosJr., Celedonio Vi-

llarreal y SánchezFuentes, robaronlas tesorerías mu-nicipales de seispoblados adqui-riendo un botín de2 mil 341 pesos;18

en algunas ocasiones se conformaron con préstamosemanados de los bolsillos de las autoridades.

Este fue el caso del alcalde de los Aldamas,quien pagó “los haberes de la tropa” del jefe Cele-donio Villarreal.19 Estos incidentes, aunque fueron variados, respetaron el acuerdo de “no violencia”sin registrarse enfrentamiento armado alguno; in-clusive, las providencias tomadas para el caso porla burocracia estatal y municipal, iniciaron de marzoen adelante. El día 3, todos los alcaldes recibían ins-

trucciones por parte del gobernador para prevenirque se alterara el orden público autorizándoles, paraese fin, “los gastos que les fueran indispensables”.20

En mayo se creó un nuevo Cuerpo de Segu-ridad Pública del Estado a nivel de Infantería, com-

puesto por 54 elementos sostenidos por la tesoreríamunicipal de Monterrey, siendo disuelto seis mesesdespués por “haber cesado las causas que motiva-ron la organización”.21 El cuerpo estatal de caballeríaincorporó al mismo tiempo a once miembros más,53 en total, bajo el mando inmediato del capitán cu-bano Pedro Hernández.22 Las medidas fueron deltodo tardías si se toma en cuenta que el armisticio

Los jefes norteamericanos, Niggle y Rehu, de la fábrica de cementos.

nacional se pactó el día 22 de mayo, la paz el 24 y larenuncia de Díaz antes de terminar el mes.

En junio, las fuerzas Insurgentes que opera-ron en el estado fueron licenciadas sin dificultad porel jefe de la policía Morelos Zaragoza, irónicamenteautor del encarcelamiento de Madero cuando visitóesta ciudad como candidato en 1910. Las armas ymuniciones recogidas fueron remitidas inmediata-mente a Emilio Madero como jefe de la SegundaDivisión del Norte.23

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Los terratenientes se disputan el poder

A petición del nuevo presidente, Francisco Leónde la Barra, el general José María Mier renuncióa su puesto de gobernador, el 7 de junio de 1911,

para hacerse cargo de la Zona Militar asentada enQuerétaro. Ante esta situación, Treviño y Made-ro volvieron a fecundar el terreno de las relacionesamistosas, al elegir mutuamente al candidato paragobernador en la renovación de los Supremos Po-deres del Estado llevada a cabo los días 4, 11 y 18de junio.

Si bien Treviño se inclinó inicialmente porel ingeniero Francisco Naranjo, hijo de su entraña-

ble amigo, del mismo nombre –fallecido por muer-te natural en 1906–, no obstaculizó la victoria deViviano L. Villarreal al computar a su favor 91.8por ciento de los votos emitidos en Monterrey. Lascifras oficiales le otorgaron 37 mil 696 votos a nivelestatal, suficientes para derrotar en unas eleccionesrelativamente pacíficas al candidato independien-te, Francisco Naranjo.24

Viviano L. Villarreal, quien contaba con 73

años, era un político civil y un rico terratenienteque había sido relegado del ámbito público, duran-te el preconsulado de Bernardo Reyes. Abogado deformación, fungió como diputado en 1867 para re-nunciar ese mismo año al ocupar el cargo de secre-tario general de Gobierno en los tres periodos queTreviño fue gobernador (1867, 1869 y 1871).

Durante un breve retiro de la luz pública,para participar en la frustrada rebelión de La No-

ria al lado de Treviño, contrajo nupcias en Parras,Coahuila, con Carolina Madero, hija del primermatrimonio de Evaristo Madero, cuyos negocioscomerciales transitaban por una notoria prospe-ridad. Apoderado posteriormente de Evaristo enun sinfín de negocios industriales y mineros, se lecomisionó, en 1877, para intervenir en el conflictointernacional fronterizo contra el bandolerismo,ante el general Ord.

Electo gobernador de Nuevo León en1879, Viviano L. Villarreal impulsó la primera ex-posición industrial en la entidad para finalmenteretirarse a sus negocios privados a partir de 1885 y consolidarse así como un firme administrador

de la fortuna de los Madero. En 1892, al fundar-se el Banco de Nuevo León con un capital de 600mil pesos, de los cuales 260 mil correspondían aEvaristo, Villarreal sería nombrado presidente delConsejo de Administración; se retiró de este últimocargo al ser nuevamente candidato a la gubernaturaen 1911 (Cavazos, 1985).

Francisco Naranjo, hijo, nació en el muni-cipio de Lampazos, Nuevo León. Titulado de in-

geniero civil en Chester, Pensilvania, trabajó comoinspector técnico de los ferrocarriles en México afines de siglo. Se caracterizó siempre por ser unfuerte terrateniente, al igual que su padre, y un bri-llante orador político en contra de Bernardo Reyes y del Porfiriato en general; en 1900 fundó el ClubLiberal Lampacence, filial del antirreleccionista deSan Luis Potosí.

Disuelta implacablemente aquella agrupa-

ción, por Reyes en 1903, se le encarceló aumen-tando su odio hacia el régimen político existente.Materia dispuesta a la rebelión, se incorporó al movimiento maderista. Al perder las elecciones paragobernador en 1911, organizó el “Regimiento de voluntarios de Lampazos”, a petición de Madero eintermediación de Treviño, para orquestar una im-portante campaña contra los insurrectos zapatistasen Morelos. El gobierno federal lo nombró gober-

nador provisional de Morelos; a los seis meses fuedestituido por entablar pláticas y encuentros extra-oficiales con algunos jefes zapatistas como Geno- vevo de la O y Gildardo Magaña.25

Entre la salida de Porfirio Díaz del país y lallegada de Francisco I. Madero al sillón presiden-cial, emergieron a la arena política regiomontanapartidos, clubs y organizaciones en pos del poder.En líneas generales, se puede advertir que la prefe-

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rencia política se polarizó entre 1911 y 1912 en dosgrandes grupos: los reyistas y los antirreyistas; estosúltimos ligados al maderismo y cuyo matiz regionalgiró en torno al cacique Gerónimo Treviño.

Tanto Treviño como Francisco I. Madero

no otorgaron la más mínima concesión, en materiaelectoral, en el proceso de elección a los poderesJudicial y Ejecutivo estatal. Sin embargo, sucediótodo lo contrario en la disputa por los escaños de lalegislatura local. Los clubs reyistas, aglutinados enel Partido Reformista Independiente, lograron lamayoría de curules dentro del parlamento estatal.

Por su parte, las organizaciones maderistasque surgieron en esta etapa se sumaron a las an-

tirreyistas conformadas entre 1909 y 1911. La in-fluencia floresmagonista plasmada tácitamente, entodas ellas, en el transcurso de sus actividades polí-ticas, otorgaron a un amplio sector de la clase obre-ra la capacidad de cohesionarse partidariamente yentablar alianzas coyunturales con sectores mediosde la sociedad.

Las raíces de su descontento, muy diversi-ficadas por cierto, se remontan a principios de siglo

y se anexan al resentimiento de los viejos caciquesrelegados por el procónsul. Durante el desempeñode Bernardo Reyes en el Ministerio de Guerra enMéxico (1900-1902) la oposición logró una organi-zación inusitada. A su regreso, en pleno preparati- vo para la reelección, la oposición, bajo la consignadel antireleccionismo, se volcó a las arterias citadi-nas y se mezcló en el fastuoso desfile del 2 de abrilde 1903, el cual se realizaba año con año.

Bernardo Reyes y sus partidarios no titu-bearon; la policía gubernamental reprimió con lujode fuerzas a los antireeleccionistas. La manifesta-ción se dispersó entre muertos y heridos; la cárcelestatal no dio cabida a los numerosos arrestados.Los que lograron huir salieron de la entidad y mu-chos, como Antonio I. Villarreal, se hospedarontemporalmente en la hacienda de La Babia, enCoahuila, perteneciente al cacique Gerónimo Tre-

viño. Los clubs antirreyistas, algunos filiales del

Partido Antireeleccionista de San Luis Potosí, fue-ron disueltos, cargando con la pérdida de locales,papelería, arrestos e intimidaciones. La oposición volvió a la disidencia.

La primera válvula de escape se presentó

en 1909 con la renuncia del procónsul; la segundafue abierta por el maderismo.

La llegada de Francisco I. Madero a la pre-sidencia fue un anhelo cumplido y un descansofamiliar a las presiones de las que fueron objeto,especialmente su padre y abuelo, por parte de lasautoridades del gobierno de Díaz. Sin embargo, amenos de dos meses del triunfo definitivo del ma-derismo, el patriarca norteño Evaristo Madero, de

82 años de edad, dejó de existir en Monterrey, el6 de abril de 1911. Así dejó a sus descendientes ysocios un poder cuyas ramificaciones serían seria-mente mermadas por una revolución que apenasiniciaba.

Nuevo régimen, vetusto estilo

El Club Popular Obrero

La participación en los comicios para elegir nuevos representantes públicos estuvo regida por unainusitada proliferación de partidos, clubes y orga-nizaciones políticas que giraron alrededor de perso-najes seriamente comprometidos con algún estratosocial. Tal fue el caso del Club Popular Obrero, quetenía entre sus filas a individuos de experiencia flo-resmagonista como Nicéfóro Zambrano, organiza-

dor del Partido Antirreleccionista y exconductor decarros de mercancías entre las ciudades de Parras,Monterrey y Matamoros, y a pequeños negocian-tes como el maderista Jerónimo Siller, un exobrerode la fundición La Estrella y dueño de un taller defundición.

El Club Popular Obrero aglutinó una grancantidad de profesionistas, pequeños comerciantes y obreros. En octubre de 1911, la prensa lo reconocía

como “el club más fuerte del momento por la can-

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tidad de sus miembros”.26 Dos meses antes, el se-manario El Trueno mostró su preocupación por loslogros alcanzados en los últimos sufragios, donde elclub ganó la segunda diputación estatal con el mi-nero y pequeño propietario Eusebio Cueva, el cual

computó 2 mil 499 votos.27

Aliado con otro partido como el Reformista,apoyó el triunfo más contundente del sufragio quecorrespondió al diputado y jurista Jesús L. Gonzálezen el primer distrito, con un número de votos jamás visto: 5 mil 569.28 El artículo de agosto subestimó alos obreros por “no conocer más exigencias que laspropias”, anulando de antemano, por sus actitudes,las “aspiraciones” de las demás “clases sociales”. El

llamamiento fue dirigido a las “personas notables dela ciudad”, para que enfrentaran el posible peligrode caer en una ‘tiranía popular’, como resultado delas próximas elecciones municipales. Lo importan-te, afirmaba el artículo, era “continuar con el sistemaestablecido”, siendo “imprudente trastocar el actualorden de cosas”.29

Los obreros de Monterrey que lograronelegir un diputado se sienten capaces de elegir un

alcalde y todo un gobierno municipal, para satisfa-cer de ese modo sus aspiraciones de mejoramientosocial. Muy bella es esa ambición y merecería nosólo la aprobación, sino también la ayuda de todociudadano amante de la equidad político-social, sino fuera porque el atraso en que desafortunadamen-te está nuestra claseobrera, la hace incapazpara gobernar a toda la

sociedad.30

Para tranqui-lidad del columnista, y debido a la crecien-te heterogeneidad desus miembros que locaracterizó desde sunacimiento, y muyprobablemente al ata-

que constante del cual

fue objeto, el Club Popular Obrero se dividió enoctubre, antes de participar en las elecciones denoviembre, en tres grupos,31 de los cuales dos sesepararon y se independizaron para formar nuevosclubs políticos, restándole la fuerza necesaria para

ser un competidor importante en la justa del penúl-timo mes del año.

A pesar de la dispersión obrera, JerónimoSiller y Nicéforo Zambrano obtuvieron, en 1912, lospuestos municipales de la Comisión de Panteones yFestividades, y de regidor, respectivamente.32 Am-bos cargos fueron una muestra fehaciente de unamovilidad social antes obstaculizada por el viejorégimen.

La relativa apertura pública que proporcionóel régimen de Francisco I. Madero inició un largoproceso de concentración política en estratos socia-les anteriormente poco participativos. La irrupción violenta en los comicios de personajes ligados a or-ganizaciones obreras y de trabajadores urbanos dediversas categorías impactó en la sólida moralidadporfiriana. Las grandes manifestaciones que brota-ron por las arterias citadinas de Monterrey desperta-

ron duras críticas de los defensores del status quo.La concientización política de la masa tra-

bajadora se volvió un peligro para las institucionesestablecidas, particularmente para aquéllas creadaspor el empresariado urbano. La reacción de este úl-timo fue la de restablecer un órgano, desintegrado

en 1899, de coordinación de esfuerzos parala defensa de sus intereses. La Cámara Na-cional de Comercio de Monterrey, creada a

fines de 1911, incorporó a todos los empresa-rios industriales, comerciantes, banqueros yacaparadores del suelo urbano.32

Sin embargo, durante el maderismo,el trato hacia los obreros no varió en nadacon respecto al anterior régimen; el gobier-no maderista no se preocupó por modificarla relación existente entre patrón-trabajador. A fines de 1911, la problemática obrera conti-

nuó siendo vilipendiada.

Los reformistas citadinos establecieron reu-niones organizadas todos los martes y sába-dos en la noche en un local frente al Mercado

Juárez.

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En noviembre de este año el Club ObreroHidalguense, ubicado en el municipio de San Ni-colás Hidalgo, buscó protección con el gobernadorViviano L. Villarreal. La misiva fue dirigida paracontrarrestar los posibles abusos a cometerse por

los nuevos funcionarios municipales, quienes secaracterizaban por ser empleados de la fábrica decemento (Cementos Hidalgo) instalada desde 1906en ese lugar.33

En mayo de 1912, el problema se presentótal y como lo había previsto el club obrero seis me-ses atrás. Los jefes norteamericanos Niggle y Rehu,de la fábrica de cementos, ordenaron el aumento delas horas de trabajo sin salario extra. Resultado de

varias reuniones entre los 138 trabajadores inconfor-mes por la medida, se acordó no trabajar más alláde las diez horas diarias normales. Ante los oídossordos de la burocracia municipal –en su mayoríaempleados de confianza de la empresa–, decidieronexpresar nuevamente su descontento al gobernador;comprometiendo en esta ocasión a Viviano L. Vi-llarreal para llegar a un arreglo con la compañía. El11 de junio, Villarreal trató cómodamente el asunto

con el apoderado de la empresa y exfuncionario reyista Pedro Benítez Leal, diputado estatal en onceocasiones entre 1887 y 1911, y gobernador interinoentre 1900 y 1902.

En esta ocasión, como en muchas otras, laarbitrariedad empresarial fue pasada por alto sinsanción, y la resolución fue dada en perjuicio de losobreros. La compañía se comprometió a pagar se-gún las horas que trabajase cada obrero, quedando

arbitrariamente a consideración de los jefes de de-partamento el decidir si se laboraban las diez horasefectivas del día. En caso de no ser así, el salariode cada obrero dependería de las horas trabajadas.34 La diplomacia del viejo funcionario apoderado dela empresa no pudo rendir mejor satisfacción: laconfluencia de intereses entre el poder político y eleconómico marcó crudamente la política obrera allevarse durante el maderismo.

Descontento en el agro nuevoleonés

Por su parte, la población agrícola económicamen-te activa en el estado mostró una tendencia hacia elestancamiento, si no a la baja, en los últimos quince

años del Porfiriato. El fenómeno se percibe desdeel momento en que la entidad tuvo un incrementopoblacional, en este periodo, de 18.6 por ciento, li-geramente por debajo del índice nacional que fuede 20.1 por ciento.35 Al mismo tiempo, el munici-pio de Monterrey crecía, entre 1895 y 1910, un 54.4por ciento,36 algunas de las causas aparentes de estepoco llamativo crecimiento en el área rural son: laabsorción de mano de obra que requirió la actividad

económica de Monterrey; el tendido del ferrocarril,que facilitó la transportación no sólo a nivel interes-tatal sino allende El Bravo, y, por supuesto, el puntomedular de toda migración, el agotamiento de lasperspectivas de mejoramiento de vida.

Lo anterior es confirmado por la amplia do-cumentación encontrada en el AGENL, referente aevitar por parte de la burocracia gubernamental, lamigración hacia el vecino país del norte. En el vera-

no de 1912, el gobernador Villarreal recibió un infor-me procedente de la aduana de Laredo, Tamaulipas,aduciendo el aumento en el índice de migraciónhacia el país vecino de la población masculina fron-teriza “entre los 18 y 35 años”.37 Días después, variasautoridades municipales se quejaron de no podercontener el flujo migratorio debido a que “los habi-tantes de los pueblos preferían ir a engrosar las filasde la Revolución, a (querer) prestar su contingente

al ejército federal”.38

Los factores que impulsaron el descontentoen el agro eran tan diversos como añejos. El gobier-no maderista estatal continuó como sus antecesores,comprometido en principio con el empresariado in-dustrial citadino y en segundo plano con los sólidosgrupos porfirianos de hacendados y comerciantes.La explosiva rebelión en Chihuahua, a principios demarzo de 1912, por parte de un resentido maderista,

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don Pascual Orozco, actuó como detonante en uncampo abonado de resentimientos, humillaciones yrepresalias en la entidad. El mismo general Treviñose encontró involucrado al ofrecerte el movimientoorozquista, en caso de triunfar, la presidencia provi-

sional de la república. El asunto se ventiló rápida-mente en la ciudad de México.

W.C. Whiffen, corresponsal en México deThe Associated Press, se entrevistó el 24 de febrerocon el presidente Madero para abordar la posibleasonada en Chihuahua. Las preguntas del perio-dista norteamericano fueron dirigidas, igualmen-te, a cuestionar la fidelidad manifiesta por partede Treviño hacia el nuevo régimen. Francisco I.

Madero se concretó a responder que la entrañableamistad que los unía, tanto con Orozco como conTreviño, le daba la pauta para no dar crédito a las“habladurías”.39

En Monterrey, el viejo general mostró unaactitud casi indiferente, pero la sola posibilidad,aunque remota, de sentarse en el sillón presidencialo halagó. En su accidentada carrera militar y polí-tica, más de una vez estuvo a un paso de obtenerlo,

inclusive pagó su imprudencia con el alto casto delretiro obligado a la vida privada. Al enterarse de lapropuesta que se le hacía por parte de la inevitablerebelión, comentó en una ocasión:

Estoy muy viejo [...] no tengo ya dientes paracomer el tasajo. Batallo para subir al caballo,por las reumas. Ojalá tuviera treinta añosmenos [...] (Peña de Villarreal, 1968:33).

Y si así fuera, tal vez no lo hubiera pensado

dos veces.Pues bien, las puertas de la Historia se

abrían nuevamente para aquéllos que no lo pensa-ron dos veces. Enfrentando el rostro adusto de Tre- viño, el telegrama con carácter urgente que recibíaa mediados de marzo de 1912 pedía refuerzos a lazona militar a su mando para rechazar los primerossaqueos de que eran objeto las rancherías del muni-cipio de China.

El perfil de la rebelión maderista

Inmediatamente se pusieron en marcha el primer y segundo Regimiento de Caballería del CuerpoIrregular de Voluntarios, bajo las órdenes de loscapitanes Pedro Hernández y Maximiliano Villa-rreal, respectivamente. El primero se dirigió a losmunicipios incrustados al sur del estado y el segun-do a los ubicados al oriente. Hernández les entregó,a las autoridades del municipio de Dr. Arroyo, 43

carabinas calibre doce y 3,800 cartuchos acabadosde desempacar del poderoso vecino norteño;40 losbrotes de sublevación estaban por doquier.

El 19 de marzo, el revolucionario vazquista,Hexiquio Eguía García, irrumpía con 25 hombresen el pacífico poblado de Mier y Noriega lleván-dose los fondos de la Tesorería Municipal de lasOficinas de Timbre, de Correos y de Recaudaciónde Rentas.41El jefe de Rurales del municipio de Za-

Nemesio García Naranjo fue un audaz defensor del antiguo régimen y crítico mordaz del maderismo.

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ragoza, Félix Pérez, abrazaba la causa orozquista el9 de abril para posteriormente internarse en la sie-rra colindante con Tamaulipas;42 dos días antes, 25sirvientes del rancho “El Buey”, y siete del rancho“Japona”, a cuatro leguas de distancia de aquél, se

incorporaban a una gavilla local levantada.43

Los alzados iban delineando con mayor pre-cisión la forma que habría de tomar la insurrecciónen el estado hasta mediados de 1913: mostrando unreflujo entre la derrota de Orozco y el levantamien-to del brigadier Félix Díaz en Veracruz, las gavillasrevolucionarias se caracterizarían en primera ins-tancia por un número relativamente pequeño decomponentes. Al parecer, no rebasaron casi nunca

la cifra de 50 hombres, inclusive siendo ésta un casoexcepcional.

Sin embargo, las incursiones desequilibra-ron gravemente la vida cotidiana de numerosospoblados. En la madrugada del 31 de octubre de1912 fue tomada a sangre y fuego la plaza de Doctor Arroyo, uno de los poblados más importantes del surdel estado, siendo depuestas las autoridades muni-cipales, saqueadas las casas comerciales, incendia-

dos los archivos de las oficinas públicas y robadoel armamento, parque y caballos entregados por elgobierno siete meses atrás. El número de asaltantesque participaron fue poco menor a los 45 hombresarmados.44

Otro punto convergente fue la extremadamovilidad que les proporcionó su inferioridad nu-mérica; las regiones preferidas de actividad se con-centraron en los límites interestatales de Tamaulipas,

Coahuila y San Luis Potosí, donde encontraron fa-cilidad para escabullirse en caso de peligro, más alláde la frontera nuevoleonesa. Finalmente, otra gene-ralidad que es de apreciarse fue su falta de interéspor mantener y controlar las zonas ocupadas.

Los que se vieron más afectados directa-mente por tal situación fueron los hacendados. Dela noche a la mañana vieron afectados sus bienescon acciones como la destrucción de cercas, robo

de animales, huida de sirvientes, comunicación in-segura hacia el exterior de la hacienda, entre otras.45 Más de uno pidió autorización al “Supremo Gobier-no” para formar “pequeños destacamentos, monta-dos, armados y expensados” por su cuenta para

“perseguir, aprehender y consignar a las autoridadescompetentes” a todos aquéllos que atentaran contrasus bienes.46

Si bien es cierto que el gobierno estatalnunca aprobó estas medidas, es evidente que loshacendados que consideraron ineficaz la protecciónpública tomaron la justicia por su cuenta. Tal fue elcaso del terrateniente Emilio A. Dávila, vecino deLaguna de los Indios, municipalidad de China, a

quien se le acusó de mantener una fuerza armadaparticular de “diez monteros”.47

“Cualquier gasto [...] será pagado por mí”

El Partido Reformista Independiente de Nuevo

León

Sobre el intento de insurrección reyista, fraguado

del otro lado de la frontera, no les faltó informacióna los resentidos gobernantes nuevoleoneses. Des-pués de haber regresado de su exilio, de más de año y medio, en junio de 1911, el general Reyes encon-tró una pundonorosa hostilidad por parte del movimiento maderista triunfante, al presentarse comoel opositor más fuerte del caudillo de la revolución. A fines de septiembre decidió salir nuevamente delpaís con rumbo hacia la ciudad de San Antonio,

Texas, alojándose en la casa de su antiguo amigo yexnegociante regiomontano de juegos de azar, Mi-guel Quiroga.

Aun cuando Viviano L. Villarreal le infor-mó a Madero, en noviembre de 1911, sobre la pocaimportancia que tendría un posible movimientoreyista en el país, “y ahora menos [...] después deconocido el discurso del cuerpo diplomático –es-tadounidense, sobre todo– por la subida de usted

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a la presidencia”,48 la nueva legislatura estatal sur-gida de las elecciones de junio representó abruma-doramente los intereses de los reyistas locales. Elsemanario El Trueno comentó, una vez pasados loscomicios, el triunfo rotundo del Partido Reformista

Independiente y del Popular Obrero en contra del“sentimiento antirreyista” que caracterizó el periododel general María Mier.49

El Reformista Independiente de NuevoLeón nació y aglutinó a todos aquellos seguidoresdel procónsul –en la apertura política dada por larevolución maderista– el 13 de mayo de 1911, con elobjetivo de participar en las elecciones en puerta.50 Casi veinticinco años de presencia reyista en Nuevo

León no podían borrarse de un solo plumazo, comopodría pensarse que sucedió en el periodo compren-dido entre octubre de 1909 a mayo de 1911. Este últi-mo periodo, que se inicia con la salida de BernardoReyes del país y prosigue con la clara política guber-namental porfirista de desmantelamiento de toda or-ganización ligada a él, dio como consecuencia callarinstitucionalmente, mas no de manera individual, elpartidismo aguerrido de los portadores del “clavel

rojo”. Triunfantes los reyistas en la mayoría de losdistritos electorales, daban cuenta de lo profundode las raíces dejadas por uno de los personajes másprominentes del “antiguo régimen”.

Los reformistas citadinos establecieron reu-niones organizadas todos los martes y sábados enla noche en un local frente al Mercado Juárez. Lasasambleas llegaron a ser presididas por un decididopersonaje que llegó a efectuar, con este solo obje-

tivo, viajes constantes a Monterrey desde México:Samuel Espinosa de los Monteros (Cantú, 1948).Sin embargo, los ánimos empezaron a caldearsea partir de agosto; al temer que resultara “un con-flicto sangriento de lamentables consecuencias”,las autoridades estatales pudieron controlar en unprimera ocasión un posible enfrentamiento entrelas dos corrientes políticas del momento, al anular,para el día 20 de ese mes, un par de manifestaciones,

de cada una de ellas, aprovechando el onomástico

del general Reyes.51 Mientras los reyistas optaronpor acceder a la respuesta gubernamental, el clubantirreeleccionista “2 de abril de 1903” –nombre enrecuerdo a la fecha de una de las represiones más violentas de las que fueron objeto los opositores de

Reyes–, llegó a realizarse sin alterar el orden.52 Éstefue sólo un aviso de los acontecimientos que esta-rían por desarrollarse.

El 5 de septiembre los reyistas se reunieroncomo de costumbre en su local. En el momento enque la oratoria hizo acto de presencia entre los co-rreligionarios, un grupo de maderistas se presentóa las puertas del salón “lanzando gritos subversivoscon el deliberado objeto de impedir el acto político,

“interrumpiendo a los oradores con vivas a Made-ro y mueras a Reyes”.53 El acontecimiento empezóa cobrar importancia cuando numerosas personas,atraídas por la inesperada concentración política,empezaron a tomar partido. Incluso llegaron a “in-juriar gravemente a un pobre anciano, haciéndoleque se cortara la barba sólo por creerlo reyista”.54 Laferia que se llevaba a cabo en la acera de enfrentealimentó el tumulto; la descripción dada por un pe-

riódico local es bastante elocuente:Las mesas de las mujeres que venden cenaen los andadores del Mercado Juárez, ladoponiente, fueron tomadas por asalto, y convertidas en tribunas donde oradores improvisados se dirigían a los escandalosos [...]tras hacer una quebrazón de mesas y loza delas mujeres vendedoras que corrieron inme-diatamente, siguió la chusma gritando por

la calle Juárez, Aramberri y otras, disolvién-dose luego que se presentó un piquete deFuerza de Seguridad Pública, de Infantería y otros de la misma fuerza de Caballería, asícomo la policía municipal, a pie y a caballo.La policía logró hacer varias aprehensionesde individuos considerados como instigado-res.55

Al día siguiente, el presidente del partido

agredido, Jorge B. Warden, escribió al gobernador

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pidiendo garantías para su agrupación y reafirmó a

la vez que de ninguna manera los reyistas se ame-drentarían por los sucesos acaecidos, ya que con-tinuarían sus sesiones en el mismo local y bajo losdías y horarios preestablecidos.56 La garantía ofre-cida por el gobierno fue el establecimiento de uncuartel permanente de Seguridad Pública al nortede la plaza Juárez.57 Los periódicos locales encon-traron su mina de oro al explotar toda actividad de-sarrollada por los reyistas; la prensa se convirtió en

un catalizador del descontento.El periódico treviñista denominado El Re-

nacimiento informó e incitó, con actitud despectiva,“a injuriar el mitin a realizar por los reformistas ensu local el 15 de septiembre”.58 Una gran muche-

dumbre se presentó esa noche y es-talló lo inevitable; sin saber quiénfue el que dio el primer golpe, elmitin degeneró en una contiendapública. Acto seguido, un grupo de

maderistas atacó el recientementeinstalado cuartel de seguridad, yocasionó así los primeros dispa-ros. La inmediata concentraciónde grupos policíacos provocó unarepresión con lujo de fuerza; el re-sultado oficial arrojó 105 arrestados,42 heridos y tres muertos, aunqueextraoficialmente se habló que

perdieron la vida once personas.59 La investigaciónposterior sobre las causas del escándalo dio comoresultado también la consignación de dos redactoresde El Renacimiento, uno de ellos, el cual respondíaal nombre de Antonio de la Paz Guerra, logró su li-bertad al respetársele el fuero como diputado.60

Sin embargo, como lo manifestó Wardenal gobernador, los reyistas continuaron con su ca-lendario de actividades. Sólo que ahora seriamente

mermado, debido a que su candidato a la presiden-cia optó por el exilio y la disidencia en los últimosdías de septiembre de 1911.

Captura del general Bernardo Reyes

La Voz del Pueblo, boletín editado en Villaldama porel club Democrático Santos Degollado, resumía consuma precisión el fracaso del proyecto democrático

emanado del movimiento maderista.La revolución, comenta, nos trajo nuestros

derechos de ciudadanos, pero no sabemos ejercitarese derecho, vemos a nuestros adversarios políticoscomo enemigos personales, cuando alcanzamos elpoder ejercemos represalias, y lo que es peor toda- vía, no nos hemos acostumbrado a perder [...].61

Eso fue a lo que nunca se acostumbró Ge-rónimo Treviño, principal enemigo de Bernardo

Reyes: a perder.

La fundación de planteles educativos dentro de las grandes compañías asentadas en Mon-terrey demostró una vez más la complejidad de una profusa ideología proempresarial.

La Escuela Politécnica Cuauhtémoc fue inaugurada el 1 de octubre de

1911, y era sostenida por la cervecería más importante del país.

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A mediados de octubre, la ciudad de San Antonio se volvió un centro importante de conspi-ración contra el gobierno maderista. Una vez queMadero lo ratificó como jefe de la Zona Militar delnoreste, y tal vez, esencialmente, motivado por una

vieja rencilla, Treviño hizo vigilar por su cuentaconstantemente a Reyes y a sus partidarios, tanto deuno como del otro lado del Bravo. Prueba de ellose encuentra en la intensa relación epistolar entreTreviño y Juan A. Valls, district attorney, fiscal dedistrito, de la ciudad de Laredo, Texas. En uno deestos escritos, fechado el 9 de noviembre, Treviño leagradecía a Valls los informes enviados por este úl-

sidente provisional, obligándose con esta medida arestablecer el orden. El plan tuvo una profusa difu-sión, y aunque no logró despertar el interés de susantiguos seguidores como lo habría tenido dos añosantes, sí puso en posición comprometida a las auto-

ridades estadounidenses.Dos días después de conocido el documen-

to contrarrevolucionario, éstas presentaron ordende aprehensión contra Reyes y otros organizadores.Puesto en libertad bajo fianza de 5 mil dólares, fuenuevamente arrestado días después y aumentadala suma a 10 mil dólares, cifra que se pagó por suspartidarios; la libertad bajo fianza implicó un juicio

posterior ante la Corte, al que de-

bería asistir a principios de abrilde 1912. Debido a una decisiónrepentina del gobierno federal delos Estados Unidos –de adelan-tar el juicio a la segunda semanade diciembre– y esperanzado deencontrar elementos suficientesde apoyo a su contrarrevolución,Bernardo Reyes decidió cruzar la

frontera el 13 de diciembre acom-pañado por sólo cinco personasmás. A pesar de eludir los centrosimportantes de población, el gru-po subversivo se vio en la necesi-dad de enfrentarse a una acordadaque logró separar a Bernardo Re-

yes de sus acompañantes.Después de once días de fatídica aventu-

ra, completamente solo, sin que nadie acudiera ensu auxilio, decidió entregarse “a cualquier tropa oautoridad” que encontrara en su camino (Arellano,1985; Ulloa, 1978; y Niemeyer, 1966).

El 25 de diciembre, cuando el general Ge-rónimo Treviño se disponía a entregarse al placergastronómico del medio día en unión de su esposa yfamiliares, un sirviente le entregó un telegrama enviado desde la población de Linares. La noticia no

podía ser más halagadora; el ansiadamente buscado

Cervecería Cuauhtémoc ofrecía un modelo alternativo a la enseñanza pública.

timo sobre las actividades reyistas. A la vez le pedía

no escatimar ni esfuerzo ni dinero alguno, ya “quecualquier gasto, decía, que pudiera ser necesarioen el sentido de descubrir las maquinaciones de lostrastornadores del orden en México en esa parte delpaís, será pagado por mí”.62

Mientras tanto, el general Reyes elaborabaun plan revolucionario que se fechó el 16 de noviembre en la población de Soledad de Tamaulipas.En él desconocía los poderes públicos emanados de

los últimos sufragios y adquiría el carácter de pre-

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Bernardo Reyes se había visto obligado a entregarseen la madrugada de ese día, hambriento, sediento y con las ropas desgarradas, a un oscuro oficial deun pequeño destacamento de rurales de esa muni-cipalidad.63

Las pugnas internas del maderismo. Los privile-

gios familiares

Una vez resuelto el problema que representó el mo-ribundo movimiento reyista, el partido de la revo-lución triunfante, llamado “Constitucional Progre-sista”, no sólo encontró obstáculos en los sufragiospara determinar a la legis-

latura estatal, sino tambiéna la federal. En la visita delsecretario de Gobernación–Gustavo A. Madero– aMonterrey, en junio de1912, los candidatos a di-putados federales por elpartido maderista quedaronplenamente confirmados

por el centro.Entre ellos sobresa-

lían Jesús H. Treviño, Jesús Aguilar González y AlfonsoMadero, respectivamente,tío, primo y hermano delpresidente de la república.Pero el cuarto distrito ubi-cado en el norte del estado

representó un grave proble-ma para el partido maderis-ta; cualquiera que fuera ahí el personaje apoyadopor el Constitucional Progresista, tenía que enfren-tarse a un descendiente de una de las familias másactivas en el terreno de la política desde mediadosdel siglo pasado. Éste era Nemesio García Naranjo,audaz defensor del antiguo régimen y crítico mor-daz del maderismo, quien intentaba reelegirse como

diputado federal por segunda ocasión consecutiva.

El sentir popular entre los partidarios delmaderismo parecía favorecer a Emeterio de la GarzaJr., hijo del jurisconsulto del mismo nombre, quienhabía llegado a ser presidente, apoderado general ysocio del general Gerónimo Treviño en varios nego-

cios de la compañía del ferrocarril Monterrey-Tam-pico. Abogado de 39 años y apoderado de variasempresas regiomontanas en México, tenía tras de síuna larga experiencia política reflejada en sus cuatroreelecciones para diputado por Nuevo León ante elCongreso de la Unión, entre 1898 y 1910.

Pero Gustavo A. Madero, como represen-tante del centro, hizo a un lado su curriculm vitae.

Bernardo Reyes, Félix Díaz y el general Mondragón comandaron un contingente que desembocó en elbien guarnecido Palacio Nacional. Esta acción le costó la vida al general Reyes.

Tras una larga entrevista con su suegro, el gober-nador Viviano L. Villarreal optó por la elección deun candidato que tuviera, como los demás elegidos.una relación más íntima con la familia Madero. Ladesignación del contendiente por el cuarto distri-to recayó en Lázaro N. Villarreal, hijo de FelícitosVillarreal, hermano este último del mandatario esta-

tal.64 Nacido en Lampazos, al igual que Nemesio, se

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creyó que podría provocar una fisura en aquella rígi-da solidaridad hacia los Naranjo presentada por loslampacences. En el momento en que fue asignadocomo candidato por el partido, fungía como secre-tario general de Gobierno. Por su parte, y a pesar deno haber obtenido la candidatura oficial del Consti-

tucional Progresista, Emeterio de la Garza participóen las elecciones de 1912.

Mientras tanto, los naranjistas, lejos demostrar divisiones, estructuraron una impresio-nante organización que llegó a ser coordinada porel ingeniero Francisco Naranjo, primo de Nemesio,quien se encontraba en ese momento como gober-nador interino de Morelos. Probablemente los ata-ques constantes de los enemigos políticos, e incluso

del mismo Francisco I. Madero, en buena medidacoadyuvaron también a esta eficaz organización.

El resultado del sufragio, dado a conocer enjunio, fue un triunfo rotundo del trabajo realizadopor los partidarios de Naranjo. Éste obtuvo casi 70por ciento de los votos, frente a la humillante derrotacaracterizada por la desorganización, los privilegiosfamiliares y las pugnas interpartidarias del maderis-mo.65

El empresariado industrial y el maderismo

Los acontecimientos del 19 y 20 de octubre de

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Fiel a la preferencia recibida en los últimos 25 años,los empresarios industriales de Monterrey no secontagiaron del virus maderista. A principios demayo de 1911, los representantes de los sectores in-dustrial, financiero y comercial de Monterrey envia-ron sendos telegramas de “adhesión incondicional”a Díaz.66

Sin embargo, en octubre de ese mismo año,Madero, ya con el cargo de presidente electo, volvió

a visitar la ciudad que tan fríamente lo había acogi-do en junio de 1910. La junta que se designó parala organización de los festejos de bienvenida quedóintegrada por empresarios tan sobresalientes comolos Zambrano y los Ferrara; la comitiva de recepciónencabezada por su tío, el gobernador Viviano L. Vi-llarreal, lo recibió en la mañana del 19 de octubre enlos patios de la estación de las Líneas Nacionales. Aunque millares de personas entorpecieron el orden

preparado de antemano para la recepción, FranciscoI. Madero fue trasladado inmediatamente al edifi-cio que albergaba los Supremos Poderes del Estado.Después de pronunciar un largo discurso en el im-ponente palacio construido durante el gobierno delprocónsul, pasó a hospedarse a la residencia de sutía Victoriana Madero, viuda de Villarreal, hermanade la esposa del gobernador y viuda de un hermanodel mismo, Melchor Villarreal (Saldaña, 1945).

El día siguiente fue dedicado de lleno a losmagnates; a mediodía se le ofreció un banquete en laQuinta de José Calderón, uno de los principales ac-cionistas del grupo cervecero local. La entrada que-dó sumamente restringida a las altas personalidadesde la “aristocracia de la ciudad”. Para culminar elfestejo al lado del nuevo presidente, la casta empre-sarial organizó un suntuoso baile nocturno llevado acabo en el Casino de Monterrey.

El general Victoriano Huerta era el encargado de abatir la insurrec-ción.

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Justamente ahí trece años antes, comentaSaragoza (1988:53), la misma élite celebraba la vi-sita de Porfirio Díaz. De hecho, la actual recepciónde Madero parecía la puesta en escena de una obraensayada con diferente vestuario en 1898; sólo que

ahora el actor principal era otro presidente. El esce-nario y el reparto permanecían los mismos.

Ésta era sólo una muestra de la capacidad desobrevivencia que mostraría el grupo económico lo-cal en el transcurso de la década revolucionaria quese avecinaba.

Un periódico citadino no dejó pasar des-apercibido lo que era demasiado obvio:

Los que apoyaron el antirreeleccionismo en

la época del peligro, los que fueron encarce-lados junto con el Sr. Madero, los que fue-ron perseguidos sólo por haber sido made-ristas, no figuran hoy en primera fila. Son losporfiristas de ayer los que reciben y agasajanal Sr. Madero; son los porfiristas de ayer losque se perfilan para alcaldes y munícipes.67

El programa político-educativo del maderismo

El maderismo ciertamente intentó enterrar su ori-gen revolucionario. Una franca muestra de estaafirmación fue el licenciamiento inmediato de todosaquellos grupos armados que enfrentaron al ejércitofederal porfirista.

Asimismo, el haber dejado inalterados fuer-tes intereses del antiguo régimen provocó un grandescontento, el cual se manifestó a través de cons-

tantes levantamientos y críticas furibundas de laprensa escrita contra el nueva régimen. En NuevoLeón, en el discurso pronunciado como programade gobierno en la toma de protesta como goberna-dor por parte de Viviano L. Villarreal, el 4 de octu-bre de 1911, en manos del presidente del SupremoTribunal de Justicia del Estado, Leobardo Chapa,quien tuvo a su cargo el interinato a partir de la re-nuncia de María Mier, no presentó en su proyecto

de gobierno reforma profunda alguna.68 Los puntos

medulares de su programa se redujeron a tres débi-les iniciativas.

La primera consistió en la reglamentaciónde los derechos de las propiedades rústicas indivisasllamadas “comunidades”. Este tipo de tenencia de

la tierra ocupó aproximadamente, en 1911, 70 porciento del territorio estatal. La característica funda-mental que las identificó consistía en el disfrute yuso en común de la tierra por parte de sus propie-tarios, siendo inherente la indivisión legal de cadapropiedad particular. El conjunto de los propieta-rios representaba 7 por ciento de la población total,para demostrar así el alto proceso de concentraciónal que fue sometido el agro nuevoleonés durante el

Porfiriato (Flores, 1989 y 1987). Como buen terrate-niente, el gobernador maderista nunca se preocupódurante su mandato por estimular la iniciativa de leyreferente al decreto de reglamentación, amén de losserios obstáculos que interpusieron los caciques auna posible y prematura reforma agraria.

El segundo punto se refería a la elabora-ción de una ley sobre beneficencia privada, paradar una amplia cobertura y protección a las fun-

daciones benéficas. La existencia de dos grandescentros privados de beneficencia con gran tradiciónen Monterrey –Hospicio Ortigosa y Melitón Villa-rreal–, plantearon al Estado Liberal la necesidad decanalizar la ayuda, ya fuese individual o institucio-nal, hacia estas fundaciones. El proyecto de ley fueaprobado por el Congreso unos meses después de latoma de protesta.69

En el tercer y último punto destacaba la “im-

perante necesidad” de “retocar la Ley de Instruc-ción Pública”, piedra angular del ideal empresarialen la conformación de “una sociedad ilustrada, sana y respetuosa del derecho ajeno y celosa de los dere-chos propios”.70

La preocupación por extender la educaciónen el estado era añeja. Las estadísticas que propor-cionó el Porfiriato en 1910 demuestran esta asevera-ción. Nuevo León fue la entidad que contó, propor-

cionalmente a su población, con el menor porcentaje

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de analfabetos en el país. El tiraje de los periódicoslocales solamente tenía comparación con los de-más estados norteños (Flores, 1993ª y 1988). Y, porsupuesto, la politización de una buena parte de lapoblación urbana, a partir de la salida de Bernardo

Reyes primero y de la revuelta maderista después,no dejó de consumir la lectura de panfletos, perió-dicos y manifiestos relacionados con las alternativas políticas difundidas por los diversos grupos enpos del poder.

Definir en manos de quién se quedaría laimpartición de la educación pasó a ser un asuntode vital importancia para el empresariado de Mon-terrey; la coyuntura para lanzar, por vez primera,

nacionalmente el proyecto de reproducción de este

y posterior al maderismo habrá de atender en defi-nitiva a su influencia dentro del estado en vísperade la revolución. Ciertamente hay pruebas feha-cientes, durante el periodo examinado, del surgi-miento de profesores que tuvieron una influencia

determinante en el transcurso del periodo revolu-cionario. Los ejemplos más elocuentes se encuen-tran en el maestro rural y general Antonio I. Villa-rreal, y en el profesor y empresario Joel Rocha. Elprimero llegó a gobernar su estado natal durante laetapa más radical del constitucionalismo, y esgri-mió una política educativa anticlerical y de prorre-forma agraria; mientras que el segundo, aparte deperfilarse como un pequeño empresario a fines del

Porfiriato en el ramo del comercio y la producción

ideal, parece ser que se presentó durante el régimenmaderista.

Sin embargo, el estudio del impacto quetuvo la educación privada en Nuevo León durante

de enseres domésticos, bajo la firma de “Salinas yRocha”, fungió como maestro de la Escuela Nor-

mal del Estado, regidor del ayuntamiento (1919) yalcalde provisional de Monterrey en 1920.

Salomé Botello y la Junta Proveedora de Cereales.

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Pero la fundación de planteles educativosdentro de las grandes compañías asentadas en Mon-terrey demostró una vez más la complejidad de unaprofusa ideología proempresarial, que permeó insti-tuciones vitales de toda una sociedad. La reproduc-

ción de obreros calificados y de elementos técnicospara su especialización, o posible incorporación, enel aparato productivo de la misma empresa, fue elobjetivo inicial del programa educativo dirigido alos trabajadores y a los hijos de los trabajadores. Elproyecto de crearescuelas no guber-namentales paragenerar los valores

humanos a favor dela iniciativa priva-da individual, tuvocomparación sólocon el poder quela Iglesia, guar-dando la debidaproporción, logróobtener sobre la

instrucción duran-te el largo periodocolonial en Méxi-co. Paralelamente,la casta empresarialdurante el perio-do revolucionario continúo, con mayor razón, latradición porfiriana de enviar a sus descendientesa prepararse en el extranjero, particularmente a las

universidades estadounidenses.El ejemplo más convincente del grado de

influencia que lograron dentro de la enseñanzaalgunos centros fomentados por el empresariadoindustrial fue la Escuela Politécnica Cuauhtémoc,inaugurada el 1 de octubre de 1911, y sostenida porla cervecería más importante del país.71

Este proyecto empresarial tenía contem-plado impartir, además de la “enseñanza primaria,

elemental y superior, para niños y adultos conforme

el programa oficial”, la instrucción, a nivel prepara-toria, de artes y oficios y de especialidades y agríco-las.72 En un informe elaborado en abril de 1912 porel director estatal de la institución primaria, GasparFernández, se resaltó que a ese nivel se encontraban

matriculados 651 alumnos, 240 niños en el turnodiurno y 411 adultos en el turno nocturno, con unaasistencia media de 50 por ciento.

El edificio, que tenía una extensión de 990metros cuadrados, era atendido por once emplea-

La política de defensa regional, propuesta por Salome Botello, tuvo una acogida masiva por los ciudadanos de laciudad.

dos con un promedio salarial para maestros de 0.85pesos diarios. Las instalaciones, continuó Fernán-dez, constaban de excelente amplitud, ventilación

y alumbrado. La enseñanza, que era enteramentegratuita, contemplaba la dotación de los útiles detrabajo y todos aquellos indispensables para el desa-rrollo físico, “pudiendo decirse que nada faltaba delo necesario para impartir la enseñanza”.73

El modelo de educación que el empresaria-do industrial contempló de forma muy temprana –yque lograría cristalizar a nivel profesional a partir dela década de los cuarenta-, fue la formación nacio-

nal de un mayor número de escuelas sostenidas por

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particulares. La Escuela Politécnica Cuauhtémocpretendía presentarse como el modelo alternativo ala enseñanza pública, y así se lo hizo saber el gerenteFrancisco G. Sada al presidente de la república en laprimera oportunidad que tuvo.

En octubre de 1912, Francisco G. Sada lecomentó al presidente Francisco I. Madero, a la vezque le entregaba el folleto de la escuela y sus planesde estudio, la posibilidad de que buena parte de la

instrucción pública pudiera ser sostenida en las de-más partes del país por las empresas privadas quetuvieran capacidad para ello. Esto siempre y cuandola soga de los impuestos no sólo locales, estatales y municipales, sino federales, no “apretaran” tantoa las compañías, aligerándose así, comentó Sada,“la pesada tarea que actualmente está al cuidado denuestro gobierno”.74

La respuesta de Madero mostró la posibili-

dad de llevar a cabo en otras partes del país la pro-puesta de Sada. La efímera relación epistolar que

establecieron tendió a intentar perfeccionar el plande estudios de la Escuela Politécnica para su apli-cabilidad en otras zonas. El 26 de octubre de 1912,el presidente de la república sugería incorporar alreferido plan la instrucción militar, “pues creo con- veniente, advertía, desarrollar en los jóvenes edu-candos el espíritu de disciplina desde sus primerosaños, a efecto de que les sea útil cuando sea un he-cho el servicio militar obligatorio”.75

En noviembre de 1912, Sada volvió a insistir.Fundamentó la “universal aceptación en los paísessajones” de las materias impartidas en su empresa.Respecto a la propuesta del presidente, el gerente dela cervecero prefirió

establecer y conservar en toda forma lainstitución de los Boys Scout, ese sistema,continuó, que está muy de acuerdo con elespíritu de los niños, les despierta todas sus

aptitudes y está reconocido que produce elmejor material para el soldado del porvenir,

Entre los primeros en responder a la propuesta relacionada con el cuerpo de seguridad se encontraron los empleados y obreros de la compañíaFundidora de Fierro y Acero de Monterrey.

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desarrollando el amor al prójimo, la venera-ción a la patria y el honor, lo mismo que susmejores sentimientos, y acostumbrando alos niños a la vida del campo, abastecerse así mismos y a aprovechar todas sus aptitudes

físicas e intelectuales.76

La importancia de la reforma educacionalproempresarial para la política social maderista de laentidad y para el empresariado industrial de Monte-rrey fue innegable a partir de 1911. El constituciona-lismo y los regímenes inmediatos no llegaron jamása interferir en el proceso de consolidación de estatendencia. A lo sumo, sólo exigieron relativo apegoa la estructura y contenido del programa educacio-

nal que proyectaron.Por su parte, en noviembre de 1912, el ya

encallecido héroe de La Escondida renunció a lajefatura de la Zona Militar por una seria dolenciacontraída en su sinuosa carrera militar. Sin embar-go, no tenía una sola idea de que los acontecimien-tos que se presentarían en unos meses más tarde loarrancarían contra su voluntad del retiro planeadocomo definitivo.

3. Los estertores del reyismo

A principios de 1913, los civiles que ocuparon lamayoría de los escaños en la legislatura local habíandesarrollado en cuestión de meses una línea inde-pendiente, opositora a los privilegios de un poderejecutivo que adquirió demasiadas facultades –iró-nicamente– durante el mismo régimen de Bernardo

Reyes.El golpe de febrero de 1913 permitió a esta

generación fresca de reyistas poner en práctica unprograma de emergencia tal y como lo hubiera he-cho el general Reyes, pero ahora bajo un renovadogobierno civil.

A la administración huertista, sinónimo de laintransigencia restauradora de la contrarrevolución,

le tocó cobrar los favores que el procónsul concedió,en materia económica y política, al empresariadocitadino. La simbiosis del poder público y el podereconómico durante el huertismo fue sólo una exa-cerbada tendencia de la política reyista de antaño.

La sólida oligarquía regia y la administra-ción local formaron un frente común contra la revo-lución constitucionalista venida de afuera. Aunquelos años de paz y progreso porfirista habían aliviadolos rigores de otros tiempos, la defensa de una vidadedicada al despegue económico, comercial y finan-ciero de toda la estructura productiva capitalista, sincomparación en cualquiera otra región del país, sehabía vuelto indispensable.

La situación hegemónica del empresariadodentro de la sociedad regiomontana, que facilitó enocasiones la ostentación y el lujo, era una cosa quedebía defenderse por sí misma, situación que podíadesaparecer en cuanto el aparato gubernamentalhuertista, como máxima autoridad política y repre-siva, se desvaneciera. El imperativo de la defensa deun espacio vital como lo era Monterrey –lugar don-de se concentraban las fábricas y las ins-tituciones

comerciales y financieras representantes todas deun capitalismo en plena efervescencia– fue de he-cho salvaguardar como clase hegemónica su propiasobrevivencia.

El ocaso de Gerónimo Treviño

La decena trágica

Al final de 1912 y principios de 1913, la camarilla ma-derista en la ciudad de México se había convertidoen un mare magnum de intrigas, mentiras, miedo ydescontento, en donde sobresalió la figura siniestradel embajador norteamericano Henry Lane Wil-son. El complot, como era de esperarse, estalló lamadrugada del domingo 9 de febrero de 1913. Susartífices:

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personajes muy estrechamente ligados deuna u otra forma al antiguo régimen, loscuales, más que caudillos de grandes al-cances con capacidad de crear importantesmovimientos sociales o militares, eran im-

portantes focos catalizadores del antimade-rismo. Ese mismo día, los acontecimientosdesarrollados en la Ciudad de México estre-mecieron a los grupos reyistas diseminadosen el país, particularmente a los de la capitalnuevoleonesa.

La rebelión, tal y como fue planeada, otor-gó la libertad a los cabecillas Bernardo Reyes y Fé-lix Díaz, sobrino del anciano exdictador, quienes,

junto con el general Mondragón, comandaron ungrueso contingente que desembocó en el bien guar-necido Palacio Nacional. Al detenerse la columnainsurrecta, el benemérito general Bernardo Reyes“se alzó sobre los estribos picando espuelas y avan-zó a galope”, seguido solamente por seis volunta-rios y su hijo Rodolfo Reyes; el desenlace fue fatal.Las fuerzas federales que resguardaban el PalacioNacional abrieron fuego ante la embestida de este

grupo de locos. Alcanzado por la descarga mortal,Bernardo Reyes cayó muerto de inmediato ante losojos de su propio hijo, quien huyó ileso entre muer-tos y heridos. Los rebeldes restantes se replegaron yse fortalecieron por espacio de diez días en el viejobastión denominado la Ciudadela, en donde urdie-ron las intrigas y entablaron un acuerdo de golpe deEstado con el general Victoriano Huerta, encargadode abatir la insurrección (Arellano, 1985; Niemeyer,

1966 y Reyes, 1951).Mientras tanto, en Monterrey, el 17 de fe-

brero, el alcalde Nicéforo Zambrano se reunía conel cabildo para dar un extenso informe sobre los“problemas políticos” acaecidos en la ciudad deMéxico. Acordó de antemano con el gobernador lacreación de una policía secreta de quince hombres y una policía municipal de sesenta hombres más, almando del exalcalde maderista Alfredo Pérez. Rati-

ficada la decisión por el ayuntamiento, se propuso

formar una comisión que fuera a recaudar fondos“espontáneos” de la banca, industria y comercio dela ciudad.77

En México, los sucesos tomaron su propiocauce. El 18, el presidente Francisco I. Madero y

el vicepresidente Pino Suárez fueron arrestados porlas fuerzas del general Blanquet, al día siguiente,mientras Gustavo A. Madero era torturado y ase-sinado despiadadamente, los arrestados firmaron surenuncia y a la vez su sentencia de muerte, ejecuta-da cuatro días después, a los respectivos cargos queocupaban.

En el momento en que el gobernador Vi- viano L. Villarreal recibía el telegrama del nuevo

presidente provisional Victoriano Huerta, el alcaldeNicéforo Zambrano pedía al cabildo “libertad paraobrar según su criterio en lo económico y en lo eje-cutivo”, centralizado así el poder de mando.78

Todo era confusión; los informes enviadosdesde México no eran del todo exactos, pero el pre-sagio del golpe militar ya no era una situación la-tente, sino totalmente manifiesta. Dos días antes deser asesinado su sobrino en México, el gobernador

Viviano L. Villarreal decidió renunciar a su cargopara dejar sin alternativa al congreso en la elecciónde un personaje que impusiera orden y no provo-cara un distanciamiento inmediato con el gobiernocentral. Después de horas de intensa discusión, elcongreso dictaminó por unanimidad el regreso delgeneral Gerónimo Treviño a la gubernaturs.79

Gerónimo Treviño, gobernador por un mes

Si bien en un principio el maderismo no había pren-dido de una manera violenta entre los regiomonta-nos, abrió una rendija donde nuevos personajespúblicos se asomaron por primera vez al panoramapolítico. La muerte de Madero caló profundamenteen aquellas instancias donde se congregaron los másfirmes seguidores del caudillo de la Revolución.

Tal fue el caso del ayuntamiento de Mon-

terrey, esta institución que mostró desde un inicio

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sus divergencias políticas con respectoal gobierno golpista, renunció masiva-mente en marzo.80 Entre los regidoresrenun-ciantes destacaron BenjamínMadero, medio hermano del expre-

sidentes, y Joel Rocha, próspero co-merciante liberal.81 El peligro que re-presentó el ayuntamiento fue resueltorápidamente por el ejército federal, alapresar y enviar a México a sus prin-cipales líderes.

Entre otros se encontraban elalcalde Nicéforo Zambrano, el jefe dela policía secreta y municipal, Alfre-

do Pérez, y el regidor Jerónimo Siller(Cantú, 1948). Los arrestados fueronpuestos en libertad unas semanas des-pués en la Ciudad de México, graciasa la intervención de Rodolfo Reyes ydel general Gerónimo Treviño. Poste-riormente ambos se unirían al movi-miento carrancista.

A mediados de mayo, Siller fue

presentado a Carranza, cuando éste seencontraba en Piedras Negras, “comoun hábil mecánico” que podría ayudara la causa en “el trabajo de fundiciónde cañones”.82

Al mismo tiempo, la revolución contra elgobierno del general Victoriano Huerta empeza-ba a propagarse. A la misma hora en que VivianoL. Villarreal hacía entrega del poder al héroe de la

“Escondida” –ante el congreso en pleno–, el capi-tán Pedro Hernández, quien cumplía más de cuatromeses en constante campaña de pacificación en elsur del estado, informaba acerca de la situación revolucionaria que se complicaba cada día más.

El desconocimiento del gobierno centralpor parte del gobernador de Coahuila, VenustianoCarranza, y su consiguiente evacuación de Salti-llo, dificultó el panorama. La guerrilla rural local se

alimentó del estado vecino y rápidamente dejó de

caracterizarse por bandas de reducido número paraconvertirse, a partir de marzo, en gavillas confor-madas, en algunas ocasiones, por más de 200 in-dividuos. No hubo plaza fuera de los municipiosconcentrados alrededor de Monterrey que no fuera

objeto del amague de los sublevados.83

Hacía ya tiempo que el nuevo gobernadorhabía dejado atrás el fuste y el olor a pólvora; a sussetenta años, y vestido de levita, no representaba elcoraje y el espíritu aventurero que lo caracterizarondurante la asonada tuxtepecana. Gerónimo Tre- viño, como divisionario al viejo estilo, otrora go-bernante que sin más tardanza aplacaba cualquierlevantamiento, no tardó en reconocer que desde el

sillón gubernamental se volvía solamente un sím-

La compañía Fundidora Fierro y Acero experimentó una abrupta caída de sus ventas.

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bolo, y no el eficiente mandatario de la unidad re-gional amenazada.

La falta de liderazgo político en Nuevo León–ahí el por qué del regreso de Treviño– fue sólo unresultado del dominio absoluto e indiscutible por

más de veinte años del general Bernardo Reyes en elestado. La represión a toda iniciativa individual, nodigamos grupal, que se opusiera al procónsul, creóun grave vacío de liderazgo político a partir de suabandono de la silla gubernamental.

El regreso de los viejos políticos locales a lagubernatura, como José María Mier (1909-1911),Viviano L. Villarreal (1911-1913) y Gerónimo Tre- viño, fue una muestra palpable de esto. La geron-

tocracia no parecía haber abandonado el panoramapolítico en Nuevo León.

Existía otro problema que no era fácil dedeglutir por parte de Treviño: el ejército federalasignado en Monterrey se había adueñado de la ca-pital y maniobraba bajo órdenes directas del centro.Su comandante, el general Emiliano Lojero, quiensustituyó al general María Mier a principios de año,no tenía la más mínima intención de subordinarse

a Treviño.Huerta conocía el prestigio que gozaba el

cacique en su tierra, por lo que una vez reconocidosu gobierno por el congreso local no quedaba másque tenerlo estrechamente vigilado como lo hubiera vuelto a hacer su exprotector Bernardo Reyes. Ge-rónimo Treviño, acostumbrado a la lealtad incondi-cional militar, no pudo soportar la desconfianza deLojero.

El 19 de marzo, sin mayor explicación,presentó su renuncia a la cámara legislativa.84 Losdiputados volvieron a congregarse en su recinto,mientras las tropas federales aguardaron por la reso-lución, impacientes, en las escalinatas exteriores.85

Imposición de un joven mandatario

La petición de renuncia tomó por sorpresa tanto

a los representantes públicos como a la población

en general; la falta de un personaje del calibre deTreviño que lo sucediera en momentos tan críticoshizo que el cuerpo colegial no aceptara la pretendi-da separación del cargo. Para ello tardaron seis díasen recodos legales que justificasen ante el centro la

necesidad de no tomar una decisión precipitada.Esa evidente fisura, o agotamiento, en la es-

tructura del poder político regional fue aprovechadapor el gobierno federal. El asunto fue manejado porRodolfo Reyes –hijo de Bernardo y conocedor de laproblemática–, miembro del gabinete golpista.

Mientras el congreso local se veía imposibi-litado, por sí mismo, de tomar una decisión, RodolfoReyes recomendó a Huerta lo sano que sería para el

régimen mantener a Treviño lo más alejado posiblede la gubernatura, imponiendo en su defecto a unapersona conocida y leal, pero esencialmente mani-pulable. Sin embargo, este individuo no se podríahallar entre los militares, pues en esta zona tan apar-tada del poder central se corría el riesgo de formar,a la larga, otro cacicazgo como el que se combatía.No, la solución era su contrapartida, un civil, su-peditado al ejército de la federación, cuyos jefes se

someterían a un sistema de rotación que evitara elarraigo y la insubordinación militar. Rodolfo Reyessacó la carta debajo de su manga y se la presentó aHuerta (Cantú, 1948).

La elección recayó en un joven abogado ma-són de 36 años de edad. Excompañero de estudiosde Rodolfo en México y fiel partidario de don Ber-nardo, lo cual le costó el arresto y encarcelamientoen la prisión de Belén en 1902, reflejaba a la vez ex-

periencia política al haber sido elegido como dipu-tado local en la última legislatura porfirista.

El 26 de marzo, el general Lojero se presen-tó con un piquete de soldados frente al recinto delcongreso. En forma parca, pidió al presidente delmismo, Generoso Garza, aceptar irrevocablemen-te la renuncia de Gerónimo Treviño “para estar enconcordancia con el señor presidente de la repúbli-ca”, y emitir el nombramiento a favor del licenciado

Salomé Botello. No sin antes aclarar que a la hora

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del escrutinio él estaría presente para que todo aqueldiputado que no votara a favor de Botello fuese con-ducido de Inmediato a México a fin de explicarlea Huerta, “personalmente, los motivos que tuvierapara ello” (Cantú, 1948: 49).

Al día siguiente, llevado por el voto unánimedel congreso, Botello tomó las riendas del estado.Esa misma tarde convocó a los representantes de laCámara Nacional de Comercio de Monterrey a unareunión a puerta cerrada en su despacho (Mendiri-chaga, 1983).

Salomé Botello era un firme representantedel grupo de empresarios (aunque no de los mag-nates), además, había participado como articulista

en el periódico La Protesta durante el ministerio deReyes en México; una vez gobernador, no encontróla más mínima oposición por parte de la legislatu-ra. El linaje de los Botello era uno de los de mayorarraigo y respeto en Nuevo León; sus ancestros eranreconocidos como los fundadores de varios pobla-dos norteños a fines del siglo XVII.

En cuanto al general Treviño, el gobiernomilitar le encontró una salida honrosa; el 28 de mar-

zo fue conducido a la ciudad de México y condeco-rado por sus “servicios a la patria” por el presidenteVictoriano Huerta (Cantú, 1948). Con este hecho,el héroe de la Reforma y de la Intervención aceptóen definitiva su eliminación del mapa político y diopaso a las nuevas generaciones deseosas de poder.

La experiencia empresarial en la administra-ción de los recursos:

La Cámara Nacional de Comercio de Monterrey

La política huertista de pacificación

Salomé Botello era una persona de baja estatura,delgado de complexión y escaso de cabello, perosu mirada penetrante y la contundencia de sus ar-gumentos lo llevaron a tomar resoluciones prácticas

planteadas a quienes tenían la capacidad de resol- verlas; y quiénes mejor que los amos de la economíade Monterrey. El problema atañía a todos: la Revo-lución acorralaba a la capital y el gobierno no teníalos recursos para la creación y sostenimiento de una

fuerza de seguridad para la defensa de la ciudad.En esta primera reunión como nuevo go-

bernante, Salomé Botello exigió a la Cámara deComercio que nombrara una comisión con el finde determinar la mejor forma de arbitrar los fondos(Mendirichaga, 1983).

Al día siguiente, la directiva de la Cámarallegó a la conclusión de optar por hacer extensivala obligación de que todo habitante citadino debía

cooperar en forma líquida para la defensa. El me-canismo propuesto por la Cámara respondía a lacreación de una contribución especial sobre todaslas cargas impositivas ya existentes. Botello descartóde inmediato la propuesta, negándose a imponer unnuevo aumento a los impuestos.

Como todo buen norteño, ya no le dio más vueltas al asunto. Él estaba seguro de que la crea-ción de la expresada fuerza de seguridad beneficia-

ría más que a nadie, a los negocios citadinos, por loque les exigió una vez más la cooperación voluntariapara hacer ese desembolso extraordinario, compro-metiéndose el Estado a cooperar con los fondos ne-cesarios para el equipamiento militar de la misma(Mendirichaga, 1983).

Para incentivar el donativo propuesto a to-dos los comerciantes y empresarios, el nuevo man-datario solicitó al gobierno central, el 5 de abril, la

exención de contribución federal de los donativosparticulares para gastos de pacificación.86 Esta polí-tica de defensa regional ante el embate del exteriortuvo una acogida masiva; paralela a la cooperaciónempresa-rial, los obreros y profesionistas citadinosapoyaron, de distintas maneras –manifestaciones y discursos públicos, donativos en metálico, entreotros– al régimen golpista.

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Entre los primeros en responder a la pro-puesta del gobernador se encontraron los emplea-dos y obreros de la compañía Fundidora de Fierro

y Acero de Monterrey, quienes recaudaron una im-portante cantidad voluntaria “para el sostenimien-to de un cuerpo de seguridad que resguardara laciudad”.87 El 12 de abril, la Secretaría de Hacienda lecomunicó a Botello que las cantidades recolectadaspara ese fin no causarían contribución federal;88 seisdías después, la Cámara de Comercio especificó losmecanismos a través de los cuales el gobierno y losindustriales recolectarían y canalizarían los recursos

para la defensa:

1) Una comisión de estaCámara se acercará a loscomerciantes, industria-les, profesionistas y pro-pietarios para que apor-

ten un donativo especial,una cuota equivalente al valor de un año de lascontribuciones que ac-tualmente se paguen enel Estado, para formarun fondo que se desti-nará al sostenimiento delas fuerzas auxiliares que

dependen directamentede ese gobierno, en ladefensa de la ciudad deMonterrey.2) El monto se cubri-rá en el término de tresmeses recaudándose enlas oficinas del gobierno,dando mensualidades

de una tercera parte delmonto total.3) Se extenderían lasgestiones a aquéllos queno formen parte de ella.4) El local de la Cámara

se abrirá para registrar ideas y donacionespara darlos a conocer al Gobierno del Esta-do.89

De aquí en adelante la burocracia estatal ymunicipal huertista acopló su maquinaria con la reddel poder económico. La Cámara entregaría, diezdías después, la primera lista de donaciones, de untotal de siete listas, donde se detallaron los datosparticulares del contribuyente y la cantidad mensual voluntaria asignada por el término de tres meses.

La lista inicial arrancó con 162 donantes,entre ellos todas las instituciones bancarias, con un

monto total de más de 43 mil pesos;90 la eficiencia de

El Banco Mercantil tuvo que cerrar temporalmente sus oficinas en diciembre de 1913.

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la oficina de recaudación se dejó entrever en diciem-bre del mismo año cuando informó al gobernadorhaber recolectado, para el sostenimiento de 250plazas, 97 por ciento de la suma inicial propuesta el20 de junio, fecha en que se entregó la última lista,

equivalente a 76 mil 444 pesos 84 centavos.91

La “Junta Proveedora de Cereales”

La búsqueda de recursos para la defensa de la ciu-dad era solamente un pequeño engranaje del com-plicado aparato creado a instancias de Botello.

A principios de junio, Monterrey empezó asentir con mayor gravedad las consecuencias de la

Revolución:se deterioraban en forma progresiva los me-dios de comunicación hacia el exte-rior; la restricción del mercado parasus productos industriales; esencial-mente había escasez de los artículosde primera necesidad.

El día 12, el alcalde GregorioD. Martínez y los industriales Vicen-

te y Miguel Ferrera, Adolfo Zambrano,José L. Garza –este último gerente delBanco Mercantil de Monterrey– y tresconnotados empresarios más, se reunie-ron de nueva cuenta en el despacho delgobernador. La discusión giró sobre eldelicado problema de la carestía. Si nosatenemos a las palabras de Botello, losasistentes fueron llamados debido a “su

pericia financiera y comercial, así como de su repre-sentación social para que no hubiera mal entendidosobre una posible especulación”.92

El resultado de la entrevista fue la creaciónde una “Junta Proveedora de Cereales” presididapor el gerente de la compañía Fundidora de Fie-rro y Acero de Monterrey, Vicente Ferrara. Éstemanifestó que, sin pérdida de tiempo, se pondríanen “ejecución los proyectos de la Junta, pidiendo al

extranjero por la vía más rápida aquellos artículoscomo maíz, frijol y harina”.93

El 8 de julio, la Junta mostró su capacidadde autofinanciamiento cuando el tesorero de la mis-ma, José L. Garza, abrió una cuenta de crédito en

el Banco Mercantil de Monterrey por la cantidadde 50 mil pesos para los fines de la comisión.94 Elcrédito fue garantizado moralmente por las personasque formaban parte de ella, quedando en calidad degarantía todas las mercancías que llegaran a “com-prarse con los fondos procedentes del crédito arribacitado”.95 El movimiento se haría por medio de che-ques autorizados por el tesorero o en su defecto porel presidente.

Paralelamente, el gobierno estatal pidió a laSecretaría de Hacienda la eliminación de todo im-

Tropas del ejército carrancista en la ciudad de Monterrey.

puesto de importación e impuesto del timbre por las

ventas que se llevarían a cabo al menudeo. Para ello,el telegrama enviado a México recreó un cuadro pordemás crítico:

La paralización de las industrias y demásnegociaciones ha dejado a mucha gentesin trabajo y su situación es precaria. Conseguridad, las cosechas en el Estado, en elcorriente año, serán por demás exiguas. Lacarestía de artículos de primera necesidad se

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deja sentir y va en escala creciente. La inte-rrupción de las comunicaciones por lapsosconsiderables de tiempo ha dado ocasióna que especuladores sin conciencia eleveninmoderadamente los precios de dichos ar-

tículos, creando así una situación bien an-gustiosa para la clase trabajadora [...] esteGobierno cree de su deber para asegurarla tranquilidad pública del Estado, tomaralgunas resoluciones encaminadas a evitarlos prejuicios inminentes que semejantesituación pudiera acarrear; y a este efectose ha constituido una Junta compuesta depersonas de reconocida honorabilidad y re-

presentación financiera [...] para que se en-carguen de adquirir los artículos de primeranecesidad, principalmente maíz, frijol y ha-rina, para revenderlos únicamente al menu-deo sin propósitos de especulación, es decir,a precios de costo o a un precio más bajo silas circunstancias lo exigen; en el conceptode que el Gobierno cubrirá la diferencia de valores.96

Aun cuando la Secretaría de Hacienda noaceptó liberar de impuestos a los artículos mencio-nados, la importación se realizó en pequeña escaladebido a la reanudación de las comunicaciones y,por consiguiente, al acceso a las zonas productorasde cereales.97

Obreros, algodón y estado castrense

Contra lo que se podría pensar, no hubo una pre-ocupación tan marcada por las condiciones delobrero industrial en Monterrey, en regímenes an-teriores, como la que presentó el huertismo. Loscuestionarios enviados –para su vaciado– por la Se-cretaría de Fomento y el Departamento de Trabajosobre las huelgas, sus causas, sus consecuencias ysus demandas inundaron la entidad. Con base enesta información se puede afirmar que fue en el

ramo textil donde se mostró más inconformidad porparte de los trabajadores.

Al final del maderismo, los empresarios co-menzaron a incumplir el reglamento y los ope-rariosdel algodón vieron cómo se deterioraban sus prerro-

gativas. En enero de 1913, el obrero Francisco Alejo,de la fábrica La Industrial, se quejó, en representa-ción de sus compañeros, ante el Departamento delTrabajo por el pago de rentas sobre las habitacionesde los obreros. Francisco Alejo afirmaba que esto“nunca se había hecho en esta región”, ya que siem-pre “gozamos de casas gratuitas mientras prestamosnuestros servicios en las fábricas”.98

Éste no era el caso de la queja que se pre-

sentó en la fábrica El Porvenir, la cual se caracterizópor facilitar el acceso a sus oficinas a un comercianteque semanalmente les hacía a los obreros “fuertesdescuentos en sus rayas” en el momento mismo enque recibían su jornal.99

Las quejas parecen ir delimitando los pro-blemas más comunes: los empresarios son acusadosconstantemente de precipitar a los obreros a la huel-ga debido a la rebaja de pagos, al cobro de rentas, a

la falta de servicio médico, escuelas y explotación deniños menores de catorce años.

Las respuestas del Departamento duranteel mandato de Madero, con respecto a mandar uninspector, siempre fueron evasivas. Este último seconcretó a exigir a los quejosos que siguieran en sutrabajo y fundamentaran más sus escritos “sobre susdificultades”.100 Las dificultades disminuyeron en lamedida que el Departamento demostró más interés

durante el Estado castrense.Las estadísticas elaboradas por el gobierno

militar fueron más detalladas en los aspectos del me-dio donde se desarrollaban las labores del obrero. Amediados del 1913, los trabajadores textiles tuvieron laoportunidad de dialogar ampliamente con el visitadordel Departamento en México, quien realizó un informeminucioso sobre las condiciones de trabajo existentes enlas cuatro fábricas textiles instaladas en Nuevo León.101

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Ante la manifestación de apoyo del gobiernofederal a las quejas presentadas, los empresarios tuvieron que ceder y apegarse al reglamento vigente,aprobado en la última Convención Nacional Tex-

til. En julio, el visitador Jesús Heredia encontró

Promulgación de la

Constitución de 1917 porVenustiano Carranza.

un compromiso visible de todas las compañías enel seguimiento del reglamento. La excepción co-rrespondió a la fábrica La Fama; ésta mostró unascondiciones higiénicas pésimas reflejadas en la falta

de ventilación e iluminación en sus instalaciones102 (ver cuadros 1 y 2).

Concepto

Kilos de algodón consumidosNúmero de tejidos o piezas estampa-das producidas

Total de ventas (pesos)Núm. de usos modernosNúm. de telaresNúm. de operariosHrs. de trabajo diarias

Jornal promedio por semana

La Fama

90,86026,658

3,01011713010

7.25

Nombre de la compañíaLa Leona

68,52528,340

133,871.363,29612015010

7.50

La Industria

60,77812,963

42,755.453,168

2215010

7.00

EL Porvenir

203,81461,005

10,42040955010

8.00

Cuadro 1. Producción, venta, jornal y condiciones técnicas de las compañías textiles en Nuevo León, enero-junio de 1913.

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Cuadro 2. Condiciones de trabajo de las compañíastextiles en Nuevo León, enero-junio de 1913.

La órbita de acción del Departamento deTrabajo se constriñó a fines de año para dar prio-ridad a los asuntos militares. En febrero de 1914,

La penitenciaría de Monterrey.

Concepto

Rige Reglamento

de la Converción

CondicionesHigienicas

Servicio Médico porparte de la com-pañía

Habitaciones aobreros

Educación

La Famasi

Pésima, falta de venti-lación e iluminación

Médico y medicinasen caso de accidente,pagándole al obrero

½ sueldo

La compañía propor-ciona una habitación

con dos piezas yun patio a un costo

de 0.50 pesos porsemana

La fábrica sostiene unaescuela para hijos de

obreros

Nombre de la compañíaLa Leona

si

Aceptable

Médico ymedicinas...

Pago porhabitación de0.50 pesospor semana,

exceptuandoobreros

--------

La Industriasi

Aceptable

Médico y me-dicinas...

Pago de habit-ación de 0.50

pesos porsemana

---------

EL Porvenir si

Aceptable

Médico y me-dicinas...

Gratuitas porsemana

--------

José Soto como presidente de la “Unión Fraternalde Obreros” de la fábrica La Fama, ubicada a unos

kilómetros de Mon-terrey, comunicaba alDepartamento la des-

organización y el ame-drentamiento de que eraobjeto el sindicato.103

En diciembre de1913, un ejército federalávido de sangre nuevahabía irrumpido en lamencionada fábrica,donde arrestó a quince

obreros. La respuestadel Departamento deTrabajo a la queja de lostrabajadores significóun giro de 180 gradoscon respecto a meses

anteriores. El telegrama remitido desde México selimitó a aclarar que el asunto dependía de las “auto-ridades militares”, ya que “dadas las circunstancias

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anormales de esta región, aconsejó, sería prudentesuspendieran sus trabajos sociales y al recobrarse latranquilidad pública reanudarlos”.104

En mayo de 1913, la reducción, por órdenesdel centro, de la planta de empleados y trabajadores,

e incluso del superintendente, en la división ferro-carrilera de Monterrey, provocó la suspensión com-pleta del tráfico de fletes.105 Tal acción tuvo comoconsecuencia inmediata la paralización de negocia-ciones industriales y la desocupación de miles deoperarios que dependían del abastecimiento y envióde los productos a través del “caballo de hierro”.La revocación de tan discutida orden se gestionó yagilizó tanto por medio del gobierno estatal como

de la Cámara de Comercio;106 éste fue solamente unprimer aviso de lo que se avecinaba.

El proceso revolucionario tuvo su impactonegativo sobre la industria y economía regiomon-tana, aun cuando la ciudad permaneciera, por elmomento, al margen de la lucha armada. Pronto lasindustrias locales empezaron a sentir el corte de suslíneas de abastecimiento en el mercado nacional,proponiéndose fortalecer los canales de abaste-ci-

miento que las conectaba hacia la frontera norte.La “Junta Proveedora de Cereales” ya había

aprovechado ese conducto. Las quejas patronalesfueron numerosas, tres de las compañías de hilados y tejidos, en una declaración conjunta en julio de1913, se quejaron de encontrarse paralizadas por lafalta de algodón mexicano, para lo cual requerían laautorización e compra de algodón estadounidense.De no ser así, amenazaban con cerrar las fábricas.107

La Compañía Fundidora de Fierro y Aceroexperimentó, en 1913, la abrupta caída de sus ventasa un poco más de dos millones de pesos, compara-da a los casi seis millones que recabó por el mismoconcepto el año anterior.108 En este último año, suproducción se empezó a reorientar hacia el mercadointernacional –principalmente a Estados Unidos yCuba–, llegando a absorber, en 1918, el consumode 80 por ciento de sus productos.109 Pero el colap-

so económico empezaría a mostrar verdaderamente

sus crudos síntomas a partir de la irrupción de loscarrancistas en las goteras de la ciudad a fines delmes de octubre.

La revolución llega de afuera

A fines de abril, el alcalde del municipio sureño deGaleana, Aurelio Torres, le comunicó al gobernadorBotello su preocupación por la crítica situación porla que atravesaba la municipalidad:

Las fincas de campo de más importancia yalgunas de menos, han sido abandonadaspor sus dueños y hasta por sus administra-dores, y la gente que habitualmente ocupan

en sus trabajos, que suma en conjunto quizámás de un millar de hombres, se halla ocio-sa, ofreciendo un fácil y grande contingenteal carrancismo [...] y sí a esto no se le hallapronto una solución, tendremos desoladotodo cuando en esta parte del estado signifi-ca cultura, civilización y progreso.110

El alcalde Torres interpretaba muy bien, enestas tres últimas palabras, lo que había significado

el porfirismo y los regímenes posteriores para susbeneficiarios. Mas no para aquellos desheredadosdel poder que aceleraron el crecimiento del embriónque posteriormente se transformaría en la divisiónrebelde del noreste.

Desde el momento en que Botello realizó latoma de protesta como nuevo mandatario, el controldel centro administrativo militar e industrial que eraMonterrey, sobre el territorio estatal, inconexo e in-

cendiado por la crisis revolucionaria, no pasó a sermás que un mero formulismo.

Además, el empresariado citadino no sepreocupó en lo más mínimo por invertir en la in-fraestructura de defensa fuera del límite urbano,creando en Monterrey, en contrapartida, un com-plicado sistema de obras de fortificación. En loscuatro puntos cardinales de la ciudad se erigieronblock house –torretas cilíndricas de madera– de diez

metros de altura por siete de diámetro, circundadas

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por un foso y alambrado exterior de cincuenta me-tros de extensión.111 La defensa fue reforzada por lasbaterías federales fijas, ubicadas en puntos elevadoscomo el Cerro del Obispado, y por zonas minadasen puntos estratégicos de la capital.112

Para mediados de octubre, “el espectromonstruoso de la Revolución” se presentó a las puer-tas de la ciudad tras haber arrasado materialmentetodas las avanzadas federales al norte del estado.113

La situación era demasiado comprometidapara el gobierno huertista, el rebelde carrancista Pa-blo González había tomado la fábrica de CementosHidalgo y le exigía la entrega de 10 mil pesos “sopena de prender el edificio”.114

Al poco tiempo, las “chusmas revoluciona-rias de Jesús Carranza” entraron en contacto conGonzález Garza tras haber perdido la plaza de ciu-dad Porfirio Díaz –hoy Piedras Negras- a manos delgeneral huertista Joaquín Mass;115 de ahí en adelantelos acontecimientos se precipitarían.

El 21 de octubre se reunieron urgentementeen el Palacio de Gobierno, para ultimar los detallesde la defensa, la Cámara de Comercio, el general en

jefe de la plaza, Adolfo Iberri, quien contaba consólo 600 hombres, y el gobernador Botello.116 Losacuerdos fueron fructíferos; los empresarios con

plantas de energía eléctrica propias e independien-tes de la fuerza motriz que alimentaba la ciudad, secomprometieron a ponerlas a disposición de las au-toridades militares a fin de hacer estallar las minasque rodeaban Monterrey.117 Asimismo, se telegrafió

una vez más al centro de México para pedir auxiliomilitar a la Secretaría de Guerra (Cantú, 1948). Larespuesta no fue esperanzadora, los refuerzos tar-darían algunos días en llegar.

Por su parte, la población regiomontana seorganizó espontáneamente y se incorporó al dis-positivo de seguridad implementado por el aparatopúblico. Un ejemplo de ello fue la formación del“Cuerpo Cívico de la Defensa Social”, compuesto

por 135 individuos de la clase media.118

Los revolucionarios, con una fuerza de cua-tro mil hombres, visualizaron la fortaleza artilladael mediodía del 22 de octubre; en la madrugada deldía siguiente “la piqueta demoledora de la bárbarairrupción” inició por el lado norte.119 Después de unnutrido tiroteo cayeron en manos revolucionarias lasinstalaciones de la Cervecería Cuauhtémoc, reple-gando las tropas federales, al finalizar el día, a sólo

600 metros al norte del Palacio de Gobierno.Esta compañía fue defendida por una

guardia privada que se sostuvo con base en 100carabinas, parque y diezametralladoras; una vez“tomada” la cervecería,los revolucionarios ad-quirieron como botínesos pertrechos de gue-

rra, dinero, caballos, mu-las, carruajes, transporta-doras, entre otros, bajoamenaza de incendio.120

Ante el embaterevolucionario, las au-toridades huertistas to-maron una decisión esa

La ciudad de Monterrey en1913.

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misma noche: si los refuerzos no llegaban en la tardedel segundo día de resistencia, la plaza tendría queser entregada a las “hordas carrancistas” (Cantú,1948).

El 24, el combate recrudeció “y la aristo-

cracia, desde sus fincas“, disparó al invasor (Cantú,1948). A las diecisiete horas, los esfuerzos federales,en cantidad de cuatro mil soldados, penetraron porel poniente de la ciudad para encontrar al goberna-dor Botello y a parte de la burocracia estatal sobresus corceles a punto de retirada. Ante la inesperadallegada de los militares, los carrancistas huyeron endesbandada y sin orden hacia la vía de Matamo-ros, desistiendo momentáneamente de su objetivo

(Cantú, 1948).Una vez a salvo del saqueo, el gobierno es-

tatal reorganizó sus dependencias públicas y cola-boró casi incondicionalmente, al igual que un buensector de los sacerdotes católicos, con las autorida-des militares.121 Durante el frustrado ataque, parte dela población apoyó arduamente a los su-blevados,provocando así que las represalias estu-vieran a laorden del día.

Como demostración de escarmiento, el ejér-cito federal capturó docenas de presuntos simpati-zantes carrancistas llevándolos al paredón, o bienahorcándolos en los postes telegráficos.122

El fin de una “era de cultura, civilización y progreso”

El colapso financiero de la política huertista

A partir del fallido intento de toma de la ciudad porlos rebeldes, la administración pública dependiócada vez más del ejército federal como de las tropasde Seguridad Pública. Los recursos absorbidos porambos iban en marcado ascenso; al finalizar el año,las vetas a las que recurrió el gobierno estatal se en-contraban exhaustas. Así lo demostró el general enjefe de la División del Bravo cuando, en diciembre

de 1913, pidió al gobierno estatal la ayuda de 60 mil

pesos argumentando que la situación porque atraviesa la División de mi mando con relación a suslabores, ha llegado a un extremo, en que, agotadoslos recursos de préstamos de comercio, bancos yparticulares, las tropas tienen cuatro días de no ser

socorridas.123

La sustentación de hombres para el ejércitofederal por medio de la leva se volvía un arma de dosfilos en el momento en que las perspectivas de pagopor sus servicios se debilitaban, creándose así el am-biente para una posible sublevación. El gobernadorSalomé Botello lo sabía, y sin recabar la autoriza-ción del congreso giró, sin pérdida de tiempo, las“instrucciones necesarias para que la Tesorería del

Estado” otorgara sin dilación el referido préstamo.124 En enero de 1914, la Cámara de Comercio otorgóuna nueva y última donación “para aliviar un tan-to las circunstancias de los heridos habidos en loscombates de esos días de octubre de 1913”.125

El paso siguiente fue la modificación de laley; en febrero, el Congreso aprobó una reforma tar-día a la ley de ingresos en el estado, para decretar así“un impuesto adicional extraordinario de pacifica-

ción de 20 por ciento sobre todas las contribucionesdel estado y municipales.”126 También se gravaronpor primera vez todos aquellos movimientos rela-cionados con “las herencias, legados, donaciones eindemnizaciones por seguros de vida”, restablecién-dose, al mismo tiempo, impuestos suprimidos poranteriores regímenes.127 Pero la modificación legis-lativa fue sólo un acontecimiento aislado, sin apegoa la realidad.

De hecho, el mecanismo hacendario estatalquedó desintegrado desde el inicio de la administra-ción huertista:

Pudiendo decirse, sin exageración, corro-boró Botello posteriormente, que durantemi gestión administrativa, a excepción delescasísimo contingente de los municipiosinmediatos a la ciudad de Monterrey, y dealgunos otros conectados por las vías gene-

rales de comunicación, que aun cuando es-

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tuvieron mejor protegidos, nunca lo estuvie-ron permanentemente [...] los ingresos delestado estuvieron de hecho limitados a losde la recaudación de la ciudad de Monte-rrey.128

Sin embargo, las medidas fiscales ayudarona acrecentar la incertidumbre y el descontento yaexistente en la población. El pánico alimentado des-de octubre hizo que la clientela del sector financiero,concentrado en el empresariado urbano, se abalan-zara sobre las sucursales bancarias. En diciembrede 1913, el Banco Mercantil de Monterrey clausuró“temporalmente” sus oficinas fundamentándose enla demanda de “fondos en grado excepcional”, que-

dando éstos muy limitados “sin que podamos traer-los de fuera, comentaba el gerente, por la dificultadque hay en las comunicaciones, y por la escasez deoperaciones en la plaza.129

Siete días después, las sucursales del Ban-co Nacional de México y del Banco de Londres yMéxico se trasladaban a la capital de la república“por orden de la matriz, llevándose consigo los li-bros y existencias”.130 La escasez de moneda líquida

afectó irremediablemente a infinidad de negocios

que terminaron porcerrar.131 Entre ellosdestacó la compañíaminera ASARCO, ala cual se le agotaron

también “completa-mente sus existen-cias de combustible y minerales”.132

La crisiseconómica revistiótodas las facetas;la inundación dediversos “bilim-

biques” complicólas transaccionescomerciales, espe-cialmente las desti-nadas al mayoreo.

El 27 de febrero la Cámara de Comercio presionó ala jefatura de hacienda para que se le canjearan “los valores puestos en circulación regional por papel decirculación forzosa en todo el país”, ya que el co-

mercio tropezaba en la adquisición de mercancíasen otros mercados, donde la moneda regional paga-ba grandes descuentos por el cambio, aumentando“considerablemente los costos ya tan elevados depor sí en los artículos de primera necesidad” (Men-dirichaga, 1983: 60).

En marzo, el alcalde regiomontano se com-prometía a aliviar en parte esta situación, al facili-tar el depósito en cualquier oficina pública de “la

cantidad de vales del gobierno” que tuvieran “en supoder a fin de situarles en efectivo la suma corres-pondiente” (Mendirichaga, 1983). Estas facilidadesotorgadas a la “aristocracia de la ciudad” reviraronen franca cooperación.

A principios de 1914, la Cámara comisionó ados de sus miembros para que rindieran un informedetallado diariamente a Botello sobre las entradas ysalidas de toda mercancía a la ciudad, quedando así

bajo su control y sin restricciones –ya fueran buro-

La Cervecería Cuauhtémoc fue ocupada el 2 de mayo de 1914 por militares. Fotografia: Eugenio Espino-Barros/Colección FEMSA.

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cráticas o militares–, todo intercambio económicorealizado (Flores y Cerutti, 1997).

Los fondos huertistas quedan en manos de los

Milmo

Pero el aparato estatal no estaba del todo intacto, yaque había sido cimbrado desde el subsuelo. A estohay que sumar las fricciones que empezaron a brotarentre el gobierno civil y el régimen militar, si habre-mos de creer lo que comentó Botello años después:

Por aquel entonces, el gobierno comenzóa desarrollar una política exclusivamentemilitar, sustituyendo a todos los goberna-

dores civiles de los estados con miembrosde ejército y en mi puesto llegué a sentir lasprimeras insinuaciones de un cambio en elpersonal del Ejecutivo [...] temeroso de quelas reservas del tesoro, de suyo pobre, se me-noscabaran en manos de un nuevo personalextraño al estado [...] se me presentaban doscaminos: aumentar el efectivo de las fuerzasdel Estado, en unas cuantas plazas, que en

nada robustecerían su contingente militar ocubrir con esos fondos, aun cuando fueraparcialmente, algunas de las obligacionesineludibles del propio estado.133

Optando por el segundo camino, las manio-bras financieras de Botello se hicieron a espaldas delejército federal. Las deudas estatales contraídas conalgunas compañías de servicios como la de Agua yDrenaje de Monterrey, la cual ascendía a un cuarto

de millón de pesos, fueron cubiertas antes del se-gundo ataque para evitar un posible colapso urba-no.134

Después de los desastres de las divisionesfederales del Norte, del Nazas y del Bravo, cuyosdiezmados restos se retiraron a Saltillo y a Monte-rrey, Huerta exigió los fondos existentes en el es-tado, a lo que Botello respondió alejándose de laposible “manipulación” deseada por el centro:

[...] ordené oficialmente a la Secretaría deGobierno y a la Tesorería General que seretirase la totalidad de los fondos existentesen la casa de los señores Patricio Milmo eHijos Sucs. Y se situasen en México a dis-

posición de la Tesorería General de la Fe-deración, con cuya suma ayudaría el Estadoal gobierno Federal, para el caso en que laplaza de Monterrey cayera en poder de larevolución.

Al mismo tiempo arreglaba confidencial-mente con la casa depositaria que se cumpliese conlas órdenes recibidas, se documentasen debidamen-te, se corriesen los asientos respectivos, pero bien

entendidos de que todo lo hecho sería convencio-nal, que todo se limitaba a una simple precaución, aefecto de que se pudiera comprobar que los fondosno existían en su poder y evitar que dispusiera deellos cualquiera persona o grupo armado, sino paraentregarlos al restablecerse el orden constitucional,en la inteligencia de que los fondos continuarían ensu poder y a disposición del Gobierno del Estado y sujetos en todo a sus condiciones normales; de-

pósito en cuanta corriente, en términos de antiguoconvenidos, debiendo darme una constancia escritade este acuerdo, como se hizo por carta de fecha 18de abril de 1914 [...].135

Los fondos fueron ocultados por los ban-queros Milmo durante siete años, tiempo en queregresó Botello del exilio para dar cuenta de lo ocu-rrido.136

La toma de Monterrey

Mientras tanto, la división revolucionaria del no-reste –comandada por el brigadier Pablo GonzálezGarza– volvía a abastecerse, desde el lejano nortede Tamaulipas, para desplazarse arrolladoramentehacia la capital nuevoleonesa. La revancha contra elejército federal, atrincherado en Monterrey, se con-cedió a los sublevados el 18 de abril de 1914.

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Las primeras avanzadas fueron rechazadastotalmente por el ejército federal. El clero católicodemostró en esos acontecimientos un franco apoyo a las victorias momentáneas del ejército federal,al tocar todas las campanas de la ciudad (Cantú,

1948). Al tercer día de sitio, el general encargado

de defender la plaza, Wilfredo Massieu, se comuni-có con González Garza para proponerle el alto a lashostilidades y la unión de los bandos en contra de lainvasión norteamericana iniciada en Veracruz.137

La política carrancista no cayó en el anzue-lo como lo hizo Madero, respecto a la negociacióncon los representantes del antiguo régimen, por lo

que no permitió ningún tipo de colaboración con lasautoridades huertistas, hasta su total derrota militarincondicional.

Mientras se detenía el fuego indefinidamentepara recabar con mayor precisión informes y nuevasórdenes por ambas partes, el cónsul norteamericanoen Monterrey, Philip C. Hanna, era aprehendidoen su domicilio particular y llevado bajo arresto alPalacio de Gobierno (Cantú, 1948).

Las protestas del cuerpo consular de los di-ferentes países establecidos en la ciudad no se hi-cieron esperar (Cantú, 1948). Sin embargo, la situa-ción del gobierno huertista era insostenible, por loque la determinación de las autoridades militarespara evacuar la plaza se llevó a cabo la madrugadadel 24 de abril de 1914.

La entrada del ejército carrancista del no-reste encontró, tras la evacuación, tanto el destierro

voluntario hacia el vecino país del norte de una bue-na parte de los empresarios industriales, como “lamueca relamida de los representantes de Dios en latierra”.138 Contra ellos se ensañó la represión revo-lucionaria.

4. El constitucionalismo en Nuevo León

La historiografía reciente ha esclarecido que el cons-

titucionalismo fue radical en su política, pero con-

servador en su estructura. Una naciente burguesíanacional se incorporó rápidamente a la Revolución

para eliminar una serie de obstáculos en su caminoa la obtención del poder. El acceso a este último y alas fortunas personales fue el resultado de este largoproceso.

La llegada de los carrancistas, en abril de1914, al centro tradicional de irradiación de poderen Nuevo León, la ciudad de Monterrey, puso enpráctica el vasto abismo entre aquella ideología ra-dical y la factibilidad de poder sostener la práctica

constitucionalista.Si bien el radicalismo del primer goberna-

dor preconstitucional, Antonio I. Villarreal, lo llevóa insospechados extremos como las expropiacionesde grandes empresas –la Cervecería Cuauhtémoc yCementos Hidalgo, entre otras–, el fracaso general,a fines de 1914, de las autoridades militares en Nue- vo León respondió esencialmente a la incapacidadde los programas constitucionalistas de regenera-

ción social y económica.

La política revolucionaria de Carranza siempre tuvo roces con elgrupo de industriales del norte.

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A pesar de que las autoridades carrancis-tas controlaron relativamente la entidad entre abril y diciembre de 1914, ya que en este lapso no en-frentaron grupo militar opositor de consideración,la sociedad local mostró una clara antipatía por la

política radical presentada, y creó serias dificultadespara la consolidación de una autoridad política efec-tiva. La depresión de la economía local y la escasezde recursos para el sostenimiento de los programasdesfondaron dramáticamente al primer gobiernopreconstitucional.

Los enemigos políticos aumentaron confor-me se implantó la ideología radical revolucionaria.La política anticlerical, el desamparo del movimien-

to obrero y la incautación de los bienes inmuebles y de producción de la que fueron objeto los terra-

pales. El principio de “Municipio Libre” sería de-cretado, al menos en papel, por Venustiano Carran-za, en diciembre de 1914.

Además, la autonomía municipal estuvo so-metida a violación directa por las autoridades mi-

litares locales, regularmente jefes interventores; elabuso de poder por los jefes militares hostilizó engran medida el derecho ciudadano. La detención y encarcelamiento, sin previo juicio legal, al que se vio sometido todo civil “sospechoso”, y la confisca-ción de bienes y mercancías privadas, se volvió unapráctica común; la política radical se convirtió enuna política rapaz.

Hay pruebas suficientes en las áreas especí-

ficas de la política carrancista en Nuevo León, y enparticular en Monterrey, para mostrar el poco acier-to de atraer u obligar a los nuevoleoneses, en espe-cial al poderoso grupo empresarial urbano, a aceptarel constitucionalismo radical de 1914.

Anticlericalismo

El anticlericalismo radical propagado por el consti-

tucionalismo es ampliamente reconocido por la his-toriografía abocada al fenómeno revolucionario. Elhecho de que Nuevo León, como todos los estadosnorteños, fuera conocido por el relativo desapego alcatolicismo, parecía vaticinar que la política carran-cista referente a la relación Estado-Iglesia pasaríadesapercibida. Pero como en última instancia la in-tensidad de la aplicación de ésta quedó a disposiciónde los jefes militares locales, el impacto en Nuevo

León fue más grave de lo que podía esperarse. Elprincipal “come curas” fue el propio gobernador ycomandante militar de las fuerzas armadas: AntonioI. Villarreal.

El alto mando de la División del Nores-te expidió en Matamoros un decreto, el 9 de abrilde 1914, donde exponía la política a seguir por losgobiernos revolucionarios que se instalaran en los“territorios liberados”.139 En la elaboración de este

documento participaron Antonio I. Villarreal y los

tenientes y el poderoso grupo empresarial de Mon-terrey, minaron la popularidad del carrancismo en

Nuevo León. Posteriormente este radicalismo seatenuó a partir de mayo de 1915, al evacuar Mon-terrey las tropas villistas, asentadas desde enero, yentrar de nuevo al ejército constitucionalista, éstemarcó el tono y el tenor del gobierno carrancista.

El vacío del poder político con el que seenfrentó Antonio I. Villarreal lo obligó a nombrar y destituir autoridades municipales. El poder dic-tatorial del Ejecutivo excluyó, en la mayoría de los

casos, la posibilidad de celebrar elecciones munici-

Comerciantes y el gobierno revolucionario.

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seguidores de Lucio Blanco. Éstos influyeron radi-calmente en el aspecto agrario, mientras el goberna-dor nuevoleonés, designado por Carranza en enerode 1914, atacó la base de sustentación de la institu-

ción religiosa que había demostrado mayor arraigo y permanencia a lo largo de más de cuatro siglos enMéxico: el clero católico.

En el manuscrito original, Antonio I. Villa-rreal intentó combatir al “credo católico” en su pro-pio terreno. El segundo punto del decreto establecíaacceder, por parte de las autoridades revoluciona-rias, a toda solicitud de cualquier culto protestanteque deseara propagarse; “como medida trascen-dente para crear, frente al intransigente y anticuadocredo católico, un nuevo poder religioso que con-trabalancee y debilite, expresaba el manuscrito, elactualmente imperante en el país”.140

Pero la reacción de Pablo González Garza,comandante en jefe de la División del Noreste, yVenustiano Carranza fue de no penetrar en un asun-to que resultaba complicar más la tarea revoluciona-ria. A final de cuentas, pertenecían a una generaciónque había nacido bajo la concepción de la separa-ción entre Iglesia y Estado, y el mantener alejadaa aquélla de los asuntos del poder público era nosólo un derecho, sino una obligación que podía llevarse a efecto sin necesidad de provocaciones. Estesegundo punto del decreto original fue anulado porcompleto.

El cuartel del ejército del noreste se limitó aproclamar algunos lineamientos que posteriormenteserían proyectados a escala nacional, al quedar gra-

bados en la Carta Magna de 1917. Lo fueron, entreotros, la jornada máxima de ocho horas diarias detrabajo y el derecho de todo trabajador a exigir elpago de un porcentaje de salario en caso de enfer-medad.

El programa de gobierno, esbozado en el de-creto del 9 de abril de 1914, contempló igualmentelos puntos siguientes: fundación, apoyo y estímu-lo, por parte de las autoridades revolucionarias, a lacreación de periódicos revolucionarios de carácterdoctrinario, encargados de difundir los “ideales dejusticia y libertad para modificar radicalmente el es-tado social y económico del país”; ocupación garan-tizada en todos los pueblos conquistados para todosaquéllos que sepan arreglar armas y limpiarlas; crea-ción de escuelas rudimentarias rurales; suspensiónde las “Jefaturas Políticas” por ser “instrumentos deopresión de los gobiernos personalistas”; ayuda ahuérfanos y viudas de la Revolución; salario mínimode un peso diario; casas para los peones en condi-ciones salubres cuya distribución no sea menor decuatro cuartos, retrete y un pequeño corral; segurode invalidez y ancianidad a todo jornalero que hayatrabajado para un hacendado más de diez años;creación de talleres públicos y colonias agrícolas eindustriales para la rehabilitación de los vagabun-dos, y, finalmente, el derecho de confiscar, por partede las autoridades militares, todo carbón de piedra,hulla o petróleo que exista cerca de los ferrocarrilescon el fin de utilizarlo para su movimiento, a excep-ción del que se destine a usos domésticos e indus-triales fabriles de producción alimenticia.141

El gobierno revolucionario coartó, en ocasiones, los proyectos de expansión de varias fábricas, tal fue el caso de Cementos Hidalgo.

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Sin embargo, a principios de 1914, la erranteadministración de Antonio I. Villarreal mostró unafranca provocación; instalado provisionalmente enel poblado de Los Aldamas, Nuevo León, el gober-

en la lista de los precursores intelectuales del movi-miento armado que estallaría con Francisco I. Ma-dero en 1910.

Al triunfo de la revuelta maderista, fue nom-brado cónsul general

de México en España(Cavazos, 1985); peroel verdadero motivodel “castigo”, comolo llamaría él, al clerocatólico radicaría ensu evidente apoyo alestado castrense y ensu rígida influencia en

los centros de instruc-ción que solamente unmaestro rural de corteliberal podía sentir encarne propia.

A partir de suentrada, en abril, alpalacio de gobierno

bajo la investidura de gobernador interino y coman-

dante de las fuerzas armadas en Nuevo León, lastentativas de enfrentamiento pasaron a un plano deataque frontal. Cuando se reinstaló buena parte delayuntamiento encabezado por Nicéforo Zambrano,disuelto por Victoriano Huerta en 1913, las represa-lias contra los sacerdotes se adelantaron al nombra-

miento del secretario del Juzgado Militarde la plaza encargado de enjuiciar a lostraidores.143

A principios de mayo, los clérigosPedro M. Del Campo, Jesús Villanueva y H. Salazar Martínez, vieron irrumpir,en sus respectivas capillas, a los soldadosconstitucionalistas, quienes los captu-raron y los llevaron con lujo de fuerza a

nador carrancista emitió, en una primera circulardirigida a los jefes de armas en el estado, la ordende sacar las tropas alojadas en las escuelas públicas–situación reinante a falta de cuarteles– e ir a tomarposesión de las iglesias rurales.142

El resentimiento hacia el catolicismo ha-bía sido cultivado por Villarrealdesde que empezó a enseñar lasprimeras letras en los áridos po-

blados del norte de la entidad, yen su posterior actividad políticacontra el régimen senil de Porfi-rio Díaz. Encarcelado por variosaños al lado de los Flores Magón,en las ciudades de los Ángeles,California, y en Yuma, Arizona,por conspiración violatoria de lasleyes de neutralidad, se incrustó La Casa del Obrero Mundial tuvo un papel determi-

nante en cuanto a las exigencias de los trabajadores.

La primera huelga en Monterrey se suscitó el 21 de noviembre de 1914.

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la penitenciaría de Monterrey.144 Un mes después,el juez del poblado de Pesquería Chica, CornelioGuerra, recobró su libertad de la cárcel municipal alcomprobarse que su único delito fue el haber tenidoun enfrentamiento verbal público con el fraile de la

villa, el cual, inmediatamente tuvo que huir por te-mor a las represalias.145

De igual forma, el nuevo secretario de go-bierno, Antonio de la Paz Guerra, envió sendos tele-gramas a todos los alcaldes de la entidad, donde au-torizó la conservación de las llaves de los templos yla expulsión de los frailes.146 Cuatro días después, el6 de junio, un nuevo telegrama fue leído por los pre-sidentes municipales: era imprescindible que antes

de facilitar las llaves de los templos a los “fanáticos”,se procediera a quemar los confesionarios.147

Las medidas para impactar a la poblaciónfueron brutales. A la par de perseguir y encarcelarsacerdotes, el ejército alimentó con la madera de losconfesionarios hogueras gigantescas a las puertas delos edificios católicos y profanó las imágenes de lossantos protectores de la comunidad, al efectuar fusi-lamientos improvisados.148

Pero el fusilamiento de “imágenes” todavíano tocaba el extremo del fanatismo anticlerical; enjulio, la política de “sometimiento y castigo al clerocatólico romano en el estado” sistematizó sus plan-teamientos en un decreto emitido por “motivos desalud pública, moralidad y justicia”.149

En el decreto, el clero era exhibido como un“factor de desorganización y discordia” en la his-toria de México, abocado, se decía, “a conquistar

la dirección de los asuntos públicos y políticos delpaís”, mostrando una evidente “alianza con gobier-nos reaccionarios y despóticos” como los de Díaz y Huerta. Por otra parte, “su excesivo privilegio ypoder” lo había llevado a una corrupción tal, querepresentaba “una amenaza para la moralidad” detodo mexicano, llegando a ser, “el confesionario y lasacristía”, unos verdaderos “antros de prostitución”.

Por lo tanto, se dictaba como una obra “sana y re-generadora” la irrevocable “clausura de los colegioscatólicos” que no se sometieran “estrictamente a losprogramas y textos oficiales”; la expulsión de “todoslos sacerdotes católicos extranjeros y los jesuitas de

cualquier nacionalidad”, prohibiéndose también laconfesión y la entrada del público a la sacristía.150

Este documento especificó la expulsión detodos los frailes a excepción de cinco templos que“no estuvieron al lado del cuartelazo”, por lo que es-tos últimos serían los únicos abiertos al nuevo cultocatólico”, manteniéndose “dentro de los límites desu misión espiritual, sin influencia política, econó-mica o educativa”.

Con respecto a las campanas de los templos,que representaron durante el huertismo un factorde impulso y apoyo al ejército federal, su uso serestringió a la celebración de las “fiestas patrias y alos triunfos de las armas constitucionalistas”. Final-mente, se especificó que la infracción de cualquierade las anteriores disposiciones se castigaría con unamulta de 500 pesos o bien un arresto de cuatro me-ses.151

La aplicación de las medidas no se hizo espe-rar, en la ciudad de San Luis Potosí fueron aprehen-didos y devueltos a Monterrey treinta y tres canóni-gos que habían huido de la entidad por encontrarseseriamente comprometidos con el régimen militar.152

Entre ellos se encontraba el clérigo Jiménez, a quiense le impuso una multa de 100 mil pesos o en su de-fecto al encarcelamiento inmediato.153

La biblioteca del Obispado corrió la misma

suerte, al ser incautada y extraída de la catedral me-tropolitana más de cuatro mil volúmenes que resul-taron emparedados en uno de los cuartos del palaciode gobierno.154

Todavía a fines de año, Antonio I. Villarrealcontinuó con su política implacable. En diciembreel gobierno dictaminó la supresión de todo oficioreligioso relacionado con el día 24, por lo que las

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religiosas del Colegio de San José, en su mayoríade nacionalidad norteamericana, pidieron al cónsulPhilip Hanna155 que abogara por ellas para llevar aefecto la ilegal celebración. Hanna lo pidió como un“favor personal”, a lo que el joven general de 35 años

se negó rotunda y caballerosamente, arguyendo elhaber rechazado con anterioridad el “permiso al Co-legio de Damas”.156

La resistencia popular a las medidas anticle-ricales fue notoria. En numerosos municipios llega-ron a romper “las emplomadas y forzar las puertas”de los templos clausurados para poder ingresar aellos.157

El poder social, político y económico de la

Iglesia Católica había disminuido considerable-mente a partir de la reforma liberal de 1856. Duran-te el Porfiriato (1877-1911), en Nuevo León, comoen casi todo el norte del país, la Iglesia no parecióhaber recobrado el nivel de influencia y autoridad,como sucedió en la zona del Bajío.

Todas las pruebas existentes indican que,durante la etapa radical del constitucionalismo, laIglesia no padeció graves confiscaciones de latifun-

dios, simple y sencillamente porque no los poseía enla entidad. La ocupación e intervención de los edi-ficios eclesiásticos propiamente dicho, levantó unaola de indignación social que tuvo que ser tomadaen cuenta por los militares villistas quepernoctaron en Monterrey y en buenaparte de la entidad entre enero y mayode 1915. Sin embargo, la confiscación dealgunos edificios urbanos como la resi-

dencia del arzobispado todavía pedía serdevuelta a sus anteriores dueños a me-diados de 1920.158

La intervención y el decomiso de bie-

nes inmuebles

La incautación de los templos fue sóloel inicio de una represión con caracteres

más amplios, desatada antes de la derrota definitivadel ejército federal y el derrocamiento de VictorianoHuerta, en julio de 1914, por las tropas constitucio-nalistas.

El eje del complejo apartado creado para el

sostenimiento de los “reaccionarios” fue la “Ofici-na de Intervención y Decomisación de Fincas” queempezó a funcionar desde el 1 de mayo de 1914. Éstalogró tener bajo su cargo, solamente en Monterrey,para el día último del año, la administración de másde setenta fincas urbanas, del Teatro Independencia y de la Administración de Correos.159

Los inventores constitucionalistas plagaronrápidamente el mapa político del estado, al enquis-

tarse y vivir al estilo y lujo porfiriano en las hacien-das incautadas a los enemigos de la causa.

En el municipio de Linares, al sur de la ca-pital, el aparato estatal capturó un sinnúmero de ha-ciendas y ranchos, la planta de luz eléctrica y fuerzamotriz de la ciudad y la única fábrica de hielo per-teneciente al doctor Joaquín Benítez.160 Igualmenteen Mier y Noriega, veintitrés haciendas, cuatro ran-chos, un almacén y una compañía de líneas telefóni-

cas entraron al círculo gubernamental.161

Pablo de los Santos, insurrecto maderista de1911, y posteriormente defensor de la causa huertista y de la ciudad de Monterrey, en octubre de 1913,

Francisco Villa tuvo un gran impacto en el ámbito empresarial de la ciudad.

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le fue decomisada una finca en el poblado de Li-nares.162 La misma suerte corrió José María Bonilla,hacendado del mismo municipio, al ser intervenidasu hacienda llamada “Puente Honda”, cuya pro-ducción anual era equivalente a más de mil cargas

de piloncillo.163

Fue notorio el relevo que caracterizó a mu-chos interventores con respecto a los viejos hacen-dados cuando el mayor Abraham Nuncio retomóla sementera de caña de esta hacienda y pagó a laoficina sólo la tercera parte de su producción.164 En el caso de las haciendas decomisadas de Mier y Noriega, la explotación del ixtle de palma y lechu-guilla había acumulado en las bodegas de la oficina

gubernamental, para septiembre, más de trece milkilogramos de mercancía para su posterior comer-cialización.165

Esta última cifra era relativamente baja com-parada con el cálculo hecho por el interventor en elmunicipio de Dr. Arroyo, Miguel Rincón Ríos,con relación a lo que producirían mensualmen-te las dieciséis fincas rurales explotadoras de Ixtledecomisadas en ese municipio, y que apuntaban a

una cosecha de 27,600 kilogramos.166 En este mis-mo municipio se encontró el caso de dos haciendasproductoras de guayule que introducían al mercadomensualmente 48 toneladas.167

En el sector rural, la instrumentación de lasprácticas intervencionistas pretendió ser reforzada,el 23 de junio, con un decreto agrícola para el “aprovechamiento inmediato de las tierras cultivadas enel estado”.168 La política carrancista aspiraba a que

quedaran “provisionalmente a disposición del go-bierno todas las tierras cultivables del mismo” queno estuvieran sembradas y en producción, otorgán-dolas en arrendamiento a todos aquellos agriculto-res mexicanos que garantizaran “ponerlas inmedia-tamente en cultivo”.169

En el municipio de Allende, las haciendas“Los Ébanos”, “Caracol” y “La Santísima Virgen”fueron inmediatamente arrendadas a medieros lo-

cales.170 En Lampazos, setenta y dos campesinos

resultaron agraciados con tierra de regadío y repar-timiento de aguas.171

El plazo otorgado por la ley para su apli-cación vencía el día 10 de julio de 1914; asimismo,estipuló el pago al gobierno de todo aquél que

arrendara este tipo de tierras, en dos pesos por hec-tárea si fuera regadío, y un peso en casa de ser detemporal.172

Un mes antes, el 17 de mayo, Villarreal ex-pidió un decreto donde quedó “estrictamente pro-hibido exigir trabajos personales en compensaciónde deudas”.173 Sin embargo, las características de laestructura rural y el rápido desmoronamiento delgobierno radical carrancista impidieron la aplica-

ción extensiva de tal medida.La intervención de las fincas rústicas no re-

vistió mayores problemas, ya que la mayoría de susdueños había decidido abandonarlas en el transcur-so del año anterior. La larga ausencia de los hacen-dados provocó dificultades para los nuevos rente-ros; las utilidades se retrasaron debido a la inversiónde tiempo y trabajo en poner las tierras nuevamenteen condiciones de producir.

Según un documento presentado a Villa-rreal, por el estado que guardaban las fincas indus-triales, agrícolas y urbanas en septiembre, se consi-deraba que la mayoría de las tierras daría sus frutosa partir de marzo de 1915.174 Lo producido hastaese momento no había ido a parar al fomento de lainstrucción pública, como se tenía previsto, sino alsostenimiento de las jefaturas militares estacionadasen los municipios.175

La situación de las fincas era desastrosa; elinterventor y mayor Abraham Nuncio se quejaba,en agosto de 1914, desde el poblado de Galeana,uno de los municipios más extensos del estado, deno poder cobrar los impuestos correspondientes alas fincas de campo de aquella municipalidad, porencontrarse deshabitadas y olvidadas por sus pro-pietarios.176

El ejército constitucionalista y la jefatura de

armas establecidos en los poblados del sur de Nue-

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vo León absorbían, en septiembre de 1914, 50 porciento de lo producido por las fincas incautadas.177 El desarticulado mecanismo hacendario continuóen vías de agotamiento durante 1914, debido a unaimportante huida de capitales y a la falta de garan-

tías ocasionada por la política de incautación.Un ejemplo de esto lo encontramos en el

municipio más acaudalado de la entidad, donde larecaudación municipal correspondiente a 1914 de-cayó casi 25 por ciento con respecto al año inme-diato anterior. La recaudación en Monterrey atra-jo anualmente, en 1912, 582,118.84 pesos; en 1913,583,628.46, y en 1914, 440,960.00, representando,en los tres años mencionados, el impuesto a ventas

y el ramo de degüello las partidas más codiciadas.178

Y precisamente ahí mismo, en Monterrey, laguillotina de la oficina cercenó el acceso a las fin-cas pertenecientes a un reducido número de la claseacomodada urbana, llegándose incluso a facilitar elacceso a la prisión estatal a 139 individuos, cuyosdelitos se reducían a etiquetarles el nombre de “co-laboradores huertistas”.179

La prensa opositora también recibió un duro

golpe. Las instalaciones de los periódicos El Noti-ciero y La Prensa fueron saqueadas y clausuradas;Federico Gómez y Oswaldo Sánchez, directores delos vespertinos respectivos, fueron encarcelados.180 El taller de imprenta donde se editaba La Prensa erapropiedad del exgobernador huertista radicado paraese entonces en San Antonio, Texas.181 A SaloméBotello, quien era la cabeza más visible del poderespurio, le fue incautada su residencia y ocho fun-

dos mineros ubicados tanto en su municipio natalde Villaldama como en el de Salinas Victoria.182

“La figura enemiga de más relieve en el esta-do”, catalogación adjudicada al exmandatario por elrégimen revolucionario, sufrió la presión del nuevorégimen para que regresara los fondos que extrajodel arca pública, a través de la confiscación de susbienes personales y de la hostilidad hacia su fami-lia. Su tío, Arnulfo Botello, fue encarcelado durante

varias semanas.183

Sin embargo, los fondeos públicos exigidosa Botello por Villarreal nunca salieron de Monte-rrey, ya que fueron confiados bajo pacto secreto alos banqueros Milmo. La misma familia Milmo viomermados sus intereses rústicos, al haber perdido

buena parte de la cosecha, varias docenas de ga-nado vacuno y los ranchos de “San Patricio” y “El Álamo”.184 Ambas propiedades de la hija de uno delos miembros más renombrados de la familia, Pru-dencia Milmo, casada con un miembro de la realezarusa y a la vez cónsul del imperio en Monterrey: elpríncipe Alberto Radziwill. Los problemas ocasio-nados sobre las propiedades de los Milmo estuvie-ron estrechamente relacionados, durante el gobierno

de Villarreal, por “atropellos” causados por los jefesconstitucionalistas instalados en esa región.

Las quejas sobre daños causados a las ha-ciendas y ranchos, propiedad de extranjeros en laentidad, durante 1914, por actividades derivadas delmovimiento armado, no fueron reducidas.

El ciudadano norteamericano B. Hibler, ha-cendado del municipio de Galeana, elevó su queja,en octubre, al consulado estadounidense por los da-

ños hechos a su hacienda “Pablillos”, por fuerzas delgeneral tamaulipeco Alberto Carrera Torres. De estemodo presionó al gobernador Antonio I. Villarreal,a través de la Secretaría de Relaciones Exteriores,para que destinara fuerzas armadas al cuidado ex-clusivo de la propiedad.185

La zona de influencia de la familia contrarre- volucionaria de apellido Naranjo, en el municipiode Lampazos, arrojó una lista extensa de enemigos.

Entre las setenta y ocho personas no gratas a lasnuevas autoridades destacaron el empresario y te-rrateniente italiano Miguel Ferrara Volpe, por haberayudado de una manera pecuniaria y facilitado a sucasa para fortín al extinto ejército federal; FortunatoZuazua, alcalde de Lampazos entre enero y mayode 1914; Nemesio García Naranjo (exmiembro delfamoso cuadrilátero), quien llegó a colaborar al ladode Victoriano Huerta como ministro de Instrucción

Pública, y su primo Francisco Naranjo, dirigente de

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las fuerzas irregulares que defendieron el pobladoante la embestida carrancistas y al que le incautaronla inmensa Hacienda de Dolores.186

La oficina dirigió su mira hacia los miem-bros del potente grupo empresarial radicado en

Monterrey, en especial a los Calderón-Muguerza y Garza-Muguerza-Sada, debido a su aparente co-laboración con el gobierno castrense a través delnombramiento de Enrique Gorostieta, consuegrode Francisco G. Sada y exsenador porfirista, comoministro de Justicia y posteriormente de Haciendaen el gabinete huertista.

La oficina gubernamental de incautaciónno sólo se limitó a incautar la residencia urbana de

los Gorostieta, sino a ocupar militarmente, el 2 demayo, las instalaciones de la Cervecería Cuauhté-moc, para hacerse cargo “de la existencia de cerveza y hielo que tenía esta negociación y aplicar su pro-ducto al préstamo especial de guerra”.187

Temiendo el rumbo que tomaba la políticarevolucionaria, buena parte del clan familiar decidióexiliarse a las ciudades de Austin y Houston, Texas.Colateralmente, no satisfecha con las incautaciones

realizadas a la familia empresarial, la Comisión Re- volucionaria de Préstamos exigió, a fines de abrilde 1914, al empresario José Calderón –quien se en-contraba en Houston–, la suma de 100 mil pesos.188 Ante el préstamo exigido por Antonio I. Villarreal,Calderón dio una extensa explicación epistolar, el1 de mayo, sobre la situación que enfrentaban losnegocios, y en la que destacaba lo siguiente:

Debido a las circunstancias de hace tres

años acá y en especial al último año, las pér-didas han sido importantes al grado de obli-garnos a abandonar los negocios y salir denuestro país con nuestras familias. Por otraparte, en Monterrey no hay dinero suficien-te, ni siquiera para las necesidades generalesde la gente de trabajo, del comercio y de lasindustrias, y como las comunicaciones es-tán interrumpidas y los Bancos han cerrado

completamente las puertas a todo negocio

de crédito desde hace meses, no hallamos lamanera de conseguir cantidades de dinerode ninguna consideración aun menores queal que se me indica.189

En el mismo caso estuvieron los banqueros

Rodolfo M. Garza y Lázaro N. Villarreal, accio-nistas del Banco de Nuevo León, a quienes se lespidió un “préstamo forzoso” bajo orden directa deCarranza.190

En fin, la política de Intervención desarro-llada por el carrancismo radical de Antonio I. Vi-llarreal, a partir de la caída de Monterrey en abrilde 1914, y el subsiguiente dominio del vital enlaceferroviario, proporcionaron nuevas ocasiones de pe-

culado y corrupción tanto a jefes militares como alos administradores de los ferrocarriles. Tanto unoscomo otros se confabularon y dispusieron de susprivilegios para ofrecer recursos pecuniarios ilegalesa los mejores postores, en particular a los empresa-rios regiomontanos.

Los desmanes que ocasionaban los jefesmilitares en las zonas alejadas de la capital, y la im-punidad con que manejaban su autoridad personal,

ofrecieron una total falta de seguridad, obligando alos pocos comerciantes, mineros y hacendados quese quedaron, a huir fuera del estado, principalmentea los Estados Unidos. El resto propició la defensade sus intereses, y de su propia vida, y generó conesto el cacicazgo militar y la corrupción.

La centralización de los recursos financierospor parte del aparato estatal cambió los papeles deun gobierno que se perfilaba como el gestor directo

de la economía, por sus más tradicionales funcionesde simple recaudador de “contribuciones extraordi-narias”.

El criterio fundamental de la intervenciónfue guiado por una causa totalmente política: seafectó a los enemigos de la causa, no a los represen-tantes de una clase. Pero los enemigos de la causatendieron, por lo general, a coincidir con los grandesindustriales, comerciantes y hacendados porfirianos

nacionales, no extranjeros, de Nuevo León.

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El carrancismo radical y los empresarios

En Nuevo León, los últimos restos del antiguoorden y del antiguo progreso se desvanecían y losrevolucionarios se precipitaban a ocupar su lugar.

En Monterrey, a los magnates no les quedó otra queaceptar el notable cambio que se registraba a su al-rededor. El gobierno estatal carrancista se encontróbien plantado y aparentemente no tenía, a partir deabril de 1914, grupo militar opositor de considera-ción.

De la noche a la mañana, las nuevas cabezas visibles del poder provenían de los jefes militaresradicados en la región, quienes repentinamente ad-

quirieron un peso decisivo en las transacciones eco-nómicas locales. El control de fletes y circulación demercancías por parte del gobierno revolucionariopermitió influir en suministros y precios para favore-cer a ciertos grupos económicos y perjudicar a otros.Por lo tanto, la necesidad de establecer un vínculo,por parte de los empresarios citadinos con el gobier-no carrancista, se volvió más que indispensable.

La Cámara Nacional de Comercio intentó

establecerlo este vínculo; con esto, los magnates se

presentaban como un todo homogéneo y sin escisio-nes. Los empresarios casi nunca aceptaron preben-das individuales y aisladas. Para ellos siempre fueimprescindible su aceptación, por la parte contraria,como una organización consciente de su papel de

clase social. Su dominio decisivo en la economía ysu habilidad política perfiló a la Cámara de Comer-cio como un organismo capaz de llenar los vacíos depoder que se avecinaban. Su solidez y sobreviven-cia durante la etapa revolucionaria radicó en estaspremisas; y así actuó, no como una institución endecadencia y caduca, sino como un jugador que estáconsciente de tener el “as” bajo la manga.

Después de los combates de abril, los

socios de la Cámara compartieron reuniones in-tensas de donde surgió la actitud generalizada decolaborar con el gobierno constituido, e iniciar lasgestiones necesarias para recobrar la fuerza que loscaracterizó durante los regímenes anteriores.

La primera petición a las autoridades fueprecisamente el intentar reforzarse como clase, yaque se había visto relativamente mermada con lamigración de algunos de sus miembros. En mayo,

Jesús Ferrara gestionó con relativo éxito el permisode regreso, “contoda clase degarantías”, a to-dos los que seencontraban enEstados Unidos”(Mendirichaga,1983). La segunda

prueba de fuego,por cierto no muyhalagadora, se lespresentó a fines demayo de 1914.

El puente San Luisitofue un de los cuatroexpendios donde la po-blación encontraba losproductos básicos.

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Por esas fechas, el varón de Cuatro Ciéne-gas arribó a Monterrey para hospedarse en la casadel empresario Eugenio F. Castillón. La CámaraNacional de Comercio no desaprovechó la ocasiónde manifestar su más incondicional apoyo al futuro

mandatario nacional, para ello, Venustiano Carran-za fue invitado a una comida ofrecida en su honoren la Quinta de José Calderón, el 2 de junio. El jefemáximo se presentó puntual a la cita acompañadodel gobernador militar.

La oratoria siempre fue un arte dominadopor los miembros de la Cámara, por lo que las fra-ses de bienvenida y augurios del próximo triunfo delas fuerzas constitucionalistas plagaron la atmósfera

de la selectiva reunión. Acto seguido, la palabra fuecedida por el presidente de la Cámara a Venustia-no Carranza, quien se había mantenido sereno einconmovible en su asiento, sólo observando dete-nidamente uno a uno a los contentos oradores queaseguraban la legitimidad del movimiento armado.

El jefe máximo de la Revolución, cuyas ca-racterísticas esenciales eran la cabellera entrecana y la indumentaria militar caqui, contrastó brusca-

mente con la levita almidonada de los negociantescitadinos. Aunque a los empresarios les pareció unaeternidad, su discurso fue verdaderamente corto; lasfacciones de los asistentes cambiaron de una manera violenta. Aparentemente molesto por la actitud ex-presada, Carranza se pronunció contra todos aque-llos antirrevolucionarios que fueran quienes fueran,tendrían que caer bajo la sanción de la ley y de la jus-ticia”, ya que al participar “directa e indirectamente”

en el régimen emanado del “cuartelazo de febrero”,pagarían, aseguró, “aún con su propia vida” (Cantú,1948). En la culminación de su exposición, y antesde retirarse abruptamente de aquel lugar, Carranzasubrayó que los “banquetes en su honor” no torce-rían la política por él expresada.191

La rudeza del trato recibido marcó el distan-ciamiento que regiría de ahí en adelante entre indus-triales y gobierno durante el mandato de Antonio I.

Villarreal. El 11 de junio, el nuevo presidente de la

Cámara, Constantino de Tárnava, se presentó anteel general Pablo González Garza para recibir el mis-mo gesto.

José Videgaray fue electo alcalde primero, con apoyo de la Cámarade Comercio.

El enojo de las autoridades militares se ba-saba en innumerables quejas de la población, lascuales denunciaban el aumento “en demasía y sinhaber motivo para ello”, a juicio del mismo Gonzá-lez Garza, de los precios de los artículos de primera

necesidad despachados en las casas comerciales deC. Holk, Juan Cram y José Calderón y Cía. (Flores1991ª). Las dos primeras eran propiedad, respectivamente, de los ciudadanos alemanes Paul Buchard(excónsul del imperio) y Adolfo Scheford.

El representante de la casa Calderón era eladministrador Arturo Padilla, quien, junto con Bu-chard y Scheford, fue citado por la directiva de laCámara de Comercio para exigirle la reducción de

los precios, y tratar así de eliminar cualquier obs-

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táculo posible que se interpusiera para el buen en-tendimiento entre los comerciantes y el gobiernorevolucionario (Flores, 1995).

Esta disposición del gobierno tuvo su ante-cedente inmediato, ocurrido dos días después del

altercado que se presentó en la Quinta Calderón. El4 de junio la administración carrancista emitió undecreto contra los acaparadores.192 En esa ocasiónse descubrió y se multó a algunos comerciantes poresconder los artículos y permitir el alza inmoderadade los precios, fijando así, Antonio I. Villarreal, unprecio máximo para cada producto “so pena de in-fraccionar” su incumplimiento.193

El 4 de junio de 1914, Antonio I. Villarreal

hizo una nueva disposición contra los comerciantesespeculadores, exigiéndoles que pusieran inmedia-tamente a la venta los productos disponibles en susbodegas, a un precio máximo estipulado por el go-bierno. Asimismo, en un ámbito más amplio, Gon-zález Garza prohibía, desde el 23 de mayo, la expor-tación de ganado de todas las clases por las aduanasde Nuevo León, Coahuila y Tamaulipas.194

La queja de los comerciantes no se hizo es-

perar; justificaron el aumento de los precios debidoa la inundación de billetes constitucionalistas, quemantenían un valor más bajo que los billetes debanco o la plata acuñada, los cuales tenían forzo-samente que comprar y retribuir “un premio más omenos alto” que llegaba hasta 20 por ciento.195 Porotra parte, el rumor de la falsificación del circulantecontribuía a “disminuir la buena aceptación de losbilletes de que se trata, comentaba un prestigiado

industrial, con resultados bien desfavorables para elcomercio e industria locales”.196

La escasez de moneda fraccionaria tambiénrepercutió en los negocios de menor envergadura,pero de consumo masivo, como lo fue el “ramo demolinos para nixtamal” en Monterrey. El 24 deseptiembre, los comerciantes del ramo se quejaronpor la falta de circulación de monedas de uno y doscentavos, las cuales eran utilizadas tanto por el ven-

dedor como por el consumidor en la transacción almenudeo.

La falta de “feria chica”, debido a que laúnica que circulaba con fluidez era la de cinco cen-tavos, estaba por provocar un colapso en este tipo

de negocios. La salida más viable aceptada por elgobernador fue la autorización para producir valespor esas mismas cantidades, uno y dos centavos, re-sellados previamente por la presidencia municipal,a fin de controlar la emisión de un máximo de 100pesos.197

Sin embargo, la Cámara continuó con elcontrol de toda transacción comercial e informandoconstantemente al aparato público de las existencias

de los productos de primera necesidad en la ciudad.En caso de urgencia, siempre se buscó la interven-ción del gobierno para facilitar el acceso a las zonasproductoras, cuya comunicación, en ocasiones, seinterrumpía debido a la anarquía existente en el país.El 25 de noviembre la Cámara solicitó a Antonio I.Villarreal tomar las medidas necesarias para aliviarla escasez de algunos artículos indispensables. Elargumento no sólo fue la desarticulación con las zo-

nas de cereales, sino el caos monetario surgido porla circulación de billetes de los diferentes grupos enpugna (Flores, 1993ª).

La colaboración entre el empresariado y elgobierno revolucionario, a través de la Cámara, nosólo se limitó a facilitar el acceso de los productosbásicos de la ciudad, y posteriormente a las “clasesmenesterosas”, sino también existió un claro apoyoal ejército constitucionalista por parte de algunas

empresas. Éste fue el caso de la compañía Fundido-ra de Fierro y Acero de Monterrey, la cual asesoró yprestó sus instalaciones al mayor Daniel Mariñela-rena, enviado personal de Carranza, para la fabrica-ción de “unos aparatos lanza bombas, para emplear-los en las Divisiones Constitucionalistas”.198

Durante este periodo las actividades econó-micas siguieron registrando serias dificultades parasu buena marcha, coartando en algunas ocasiones

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tendencias de expansión proyectadas durante elrégimen castrense. Un ejemplo de ello fue la caídabrutal de la producción de la fábrica de CementosHidalgo, que se encontraba en plena expansión aprincipios de 1913.

En el momento en que Victoriano Huer-ta se colocó en el sillón presidencial, la compañíaaumentó su capital social en medio millón de pesosmás.199 Al mismo tiempo desembolsó, en la comprae instalación de nueva maquinaria alemana; estaúltima tenía como fuente de energía el “gas pobre”producido por carbón nacional proveniente de losminerales de Sabinas, Coahuila.200

Pero los dolores de cabeza para los accionis-

tas que se atrevieron a efectuar el proyecto de expan-sión y modernización de la fábrica en un momentotan crítico empezaron a mediados de 1914. El pro-blema inició cuando la instalación de los implemen-tos comprados y entregados desde Europa quedótrunca; las causas fueron varias: la dispersión de losperitos alemanes encargados de esta labor a causa dela guerra existente tanto en el viejo continente, comola desarrollada en el país; la interrupción del servicio

de ferrocarriles provenientes de la región carbonífe-ra y del puerto de Tampico, de donde procedía elpetróleo crudo utilizado en la quema de la materiaprima para la obtención del cemento, y la desarticu-lación de los mercados principales ubicados al nortede Torreón.201

La pésima planeación y los numerosos acon-tecimientos imprevistos por parte de los dirigentesadministrativos redundaron en una catastrófica pa-

ralización total del proceso productivo, engrosandolas filas de desempleados a casi doscientos trabaja-dores. El gobierno revolucionario exigió la reanu-dación de las labores bajo amenaza de intervenirla compañía. Ante la negativa de los accionistas, elgobierno procedió a cumplir su amenaza el 5 de oc-tubre de 1914.202

De los problemas más urgentes para el go-bierno carrancista, indudablemente destacó el de or-

den económico. El efímero gobierno de Antonio I.Villarreal se esforzó por mantener un precario equi-librio entre el control gubernamental de la economíapara fines políticos y de ingresos, y el incentivo ala regeneración de la economía, que daría las bases

para los beneficios socioeconómicos prometidos porla ideología del constitucionalismo.

Pero la puesta en práctica de la reorganiza-ción de la economía en Nuevo León se vio frustradapor los problemas generales del periodo: escasez einflación en el precio de los artículos de primera ne-cesidad; inestabilidad de la moneda; e interrupcióndel comercio nacional e interregional.

Junto a la reorganización económica, el go-

bierno preconstitucional se enfrentó con una fuerzasocial emergente: el movimiento obrero organiza-do.

Movimiento obrero y empresas metalúrgicas

El 21 de noviembre de 1914, la situación económi-ca originó la primera huelga de consideración enMonterrey, éste se dio en la Compañía Minera,

Fundidora y Afinadora Monterrey, S.A. Aquí se su-ministraron los lineamientos embrionarios que pos-teriormente asumiría el movimiento obrero a partirde 1918.

El problema comenzó cuando ocho trabaja-dores del “Departamento de Descarga y Muestras”manifestaron al mayordomo el deseo de aumento enlos salarios, contestándoles el encargado que el tra-bajo por tarea era más remunerativo que el trabajo

por jornal. Ante esta respuesta, los obreros se abs-tuvieron de seguir el diálogo con el jefe del departa-mento y se retiraron a continuar sus labores.203

Al día siguiente, los obreros descontentos,bajo la forma de un incipiente sindicato, entregaronal gerente Vicente Ferrara una solicitud de mejoríaen las relaciones de trabajo, con el argumento de queel salario percibido no les alcanzaba ya para comprarlos artículos de primera necesidad. El documento

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hacía hincapié en tres puntos fundamentales: res-peto por parte de los superiores a los trabajadores;aumento de 25 por ciento sobre el salario devenga-do, y la reducción de las horas de trabajo de diez anueve horas diarias.

La actitud de Ferrara demostró haber toma-do el asunto a la ligera. Creyendo que el problema

voluntario de las labores.204 El incentivo promovidopor la preocupación de otros grupos gremiales en laciudad favoreció la concientización de los trabaja-dores; el problema tendría más probabilidades deresolverse a su favor si se unían a la huelga.

El turno diurno aceptó la propuesta y aban-donó las instalaciones ese mismo día, comprome-tiéndose a nombrar una comisión que hiciera guar-dia a la entrada de la fábrica para impedir la entrada alos del turno nocturno. La actividad desarrollada enel turno de la noche alcanzó el éxito deseado; al díasiguiente la administración de la fundición destacófuerzas de seguridad alrededor de la fábrica, con elfin de facilitar el acceso a un grupo de trabajadores

no acordes con las medidas realizadas por la mayoríade sus compañeros.

La noche anterior, en el local de la Casa delObrero Mundial, fue convocada una Asamblea Ge-neral por los huelguistas, llegándose a redactar unasegunda petición mucho más elaborada y exigenteque la previa. Esta última fue anulada “por habersido hecha por un solo Departamento”.205 La Comi-sión de Huelga del sindicato, emanada de la asam-

blea, se presentó el 24 de noviembre de 1914, a lasnueve de la mañana, ante el perspicaz Ferrara.

La nueva solicitud exigía, entre otras cosas,un “aumento diario de 0.50 centavos para todos losoperarios, la reducción de la jornada diaria a ochohoras”, y la destitución del maestro carpintero deorigen estadounidense, Mac Nalli, un déspota, te-mido en el trabajo por los obreros a su cargo.206

Para su desgracia, el movimiento fue entran-

do lentamente en el papeleo burocrático tanto de laempresa como de las autoridades municipales, dan-do largas a una resolución definitiva. Finalmente, lacompañía desconoció lo acordado por la organiza-ción obrera, debido a que el tesorero del sindicato,Serapio Rodríguez, nunca había trabajado en esafábrica. Ante la dilatación de la huelga y la intran-sigencia del Consejo Directivo de la compañía, losobreros optaron por regresar a sus labores para ceder

de momento a sus peticiones originales.207

no rebasaría el ámbito de respeto hacia el patrón es-

tablecido desde el Porfiriato, citó a los trabajadores,sin mayor preocupación, para el 23 de noviembre.Mientras tanto, los obreros habían pedido apoyoa los demás departamentos y a los miembros de laCasa del Obrero Mundial, organización anarquistaque mantenía un local en el corazón de la ciudad.

El día 23, más de cien trabajadores de otrasfábricas se introdujeron a los talleres de la fundiciónpara dialogar con los trabajadores y demandar el

cumplimiento de la petición a través del abandono

José A. Muguerza, empresario regiomontano.

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El desarrollo de este conflicto desmitifica laidea de que el gobernador de Nuevo León en estaépoca era un radical social declarado. Lo fue en elasunto religioso, mas no fomentó ni apoyó al movi-miento obrero organizado en contra de sus patrones,

como se le ha adjudicado por parte de la historio-grafía local. En 1914 la reforma laboral y agraria delcarrancismo en Nuevo León no rindió los frutospropuestos por los apologistas de la ideología cons-titucionalista.

El fracaso de la política incautatoria

Tanto la guerra como la política intervencionista y

anticlerical de las autoridades carrancistas dañaronseriamente no sólo la economía de la entidad, sinola estabilidad social en sus fibras más sensibles. Lapretendida modificación de la estructura social por Antonio I Villarreal pronto demostró lo inadecuadode la estrategia, diseñada al vapor de la efervescen-cia por el triunfo y el fanatismo liberal del grupo enel poder.

La marcha atrás fue inevitable, la desarti-

culación entre las diferentes zonas del estado y lapérdida de irradiación de poder por parte de la ca-pital hacia ellas terminó por consolidar un procesonacido durante la jefatura de Salomé Botello. Lasautoridades militares encargadas de incautar las fin-cas rústicas se apropiaron de las antiguas haciendas,despreocupándose por la planeación de las cosechas y por la liberación de los peones.

Los interventores oficiales se mezclaron y

compartieron los intereses de los caciques y hacen-dados porfiristas, permaneciendo imperturbables yal margen del ligero reacomodo político que experi-mentó el agro nuevoleonés. La ineficiencia de la ma- yoría de los personajes encargados de hacer produ-cir las propiedades que se encontraban bajo la órbitadel estado provocaron un colapso en la economía yuna falta de credibilidad hacia los carrancistas comonuevas cabezas visibles del poder.

Los efectos no se dejaron esperar. En pri-mer lugar se secaron los canales de captación deimpuestos debido a que los dueños de las tierras yfábricas decomisadas se negaron a proporcionar lascargas impositivas. En segundo, si bien la produc-

ción agrícola se trató de impulsar a través del arren-damiento de la propiedad a campesinos desposeí-dos, éstos se toparon rápidamente con dificultadescomo la falta de instrumentos de trabajo adecuados,semovientes y accesibilidad a los centros de comer-cialización para sus productos.

En noviembre de 1914 la Cámara de Comer-cio se quejó por la incapacidad gubernamental parahacer frente a la problemática agrícola. En un deta-

llado informe del stock de los artículos de primeranecesidad existentes en la entidad, se ponía énfasisen la “existencia casi nula” de frijol, el cual podíaser traído solamente, a juicio de los comerciantes,del área incomunicada del sur de San Luis Potosí y Durango. En cuanto al maíz, éste era casi inexis-tente en Monterrey, pero se consideraba suficiente,en algunos puntos en el estado, para el consumo dedos meses; la harina escaseaba por la inseguridad

en las zonas productoras de trigo. Finalmente, elinforme aseguró que el piloncillo, como “sustitutode azúcar”, estaba en peligro de agotarse por la pa-ralización de buena parte de las moliendas (Flores,1995).

Ante el fracaso en puerta, la administra-ción carrancista intentó vanamente, en diciembre,readecuar la política intervencionista. En principio,aceptó que los recursos extraídos de las fincas rústi-

cas y urbanas nunca se habían destinado al fomentode la instrucción pública, por lo que era imprescin-dible, para nuevamente redistribuirlas a través delinterventor oficial, la desocupación de todas ellas amás tardar para el 1 de enero de 1915.

El interventor recibiría las solicitudes detodos aquéllos interesados en firmar contratos dearrendamiento, “debiendo en todo caso ademásde pagar estas rentas, las correspondientes por los

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servicios de agua, drenaje y luz eléctrica”.208 Dedi-cándose exclusivamente todos los productos que seobtuvieran “al ramo de la instrucción pública en elestado”.209

El retorno de algunas negociaciones a sus

anteriores dueños cambió la política inicial delgobierno de Antonio I. Villarreal con respecto a lapropiedad privada. En algunas, como fue el casode la Cervecería Cuauhtémoc, las presiones exter-nas jugaron un papel todavía no del todo aclarado.El grupo familiar tuvo que ir a radicar a Texas pormiedo a las represalias, pero de ningún modo tomóuna actitud pasiva ante los aparentes hechos con-sumados.

El hijo de J.M. Shneider, accionista nortea-mericano de la cervecera, se quejó ante las autori-dades estadounidenses por el ataque sufrido a susintereses. De esta manera presionó al gobierno nor-teamericano para que enviara una reclamación, queresultó escrita en un tono demasiado diplomático ysutil al mismo Venustiano Carranza, sobre las posi-bles consecuencias que acarrearían el sostenimientode este tipo de prácticas contra propiedades ligadas

al capital norteamericano.210 Pero este factor, comodeterminante en la devolución de la compañía, pa-reció estar estrechamente ligado con el tipo de ad-ministración que se implantó en la cervecería.

Éste vislumbró la obtención de numerarioa un plazo mediato para el sostenimiento del poderpúblico y militar, con lo que desestabilizó el procesode inversión y agotó así las reservas de materia pri-ma que posteriormente serían difíciles de adquirir.

Por ambas razones, la decisión de regresar la fábri-ca a sus dueños se tomó el 5 de diciembre de 1914,después de siete meses de administración revolucio-naria.211

Cuatro días después la política de “marchaatrás” se reafirmó al ser entregada también la com-pañía Cementos Hidalgo, con el acuerdo honrosode sus propietarios de reanudar sus actividades en“un plazo no menor de seis meses”.212

Retiro de las tropas carrancistas

Al triunfo de la revolución carrancista, los gruposrebeldes iniciaron la disputa del cómo adminis-trarla y garantizarla; la partición, difícil de arreglar,

compactó dos grandes grupos dispuestos a pelearsepor el poder. La disputa quedó en familia, ambasfacciones pertenecían al movimiento constituciona-lista. Una era la que apoyaba al fundador del movimiento y ahora primer jefe, Venustiano Carranza, y la otra, la oposicionista agrupada en la figura delgeneral revolucionario más reconocido de la con-tienda: Francisco Villa.

El vano de conciliación de intereses y ren-

cores acumulados se llevó a cabo en Aguascalien-tes, a través de una Convención Soberana duranteoctubre y noviembre de 1914. Las consecuencias,una guerra civil cruenta entre los aliados zapatistas y villistas y el repliegue de los carrancistas al dominiode unos cuantos puntos seguros y estratégicos: Ve-racruz, Tampico, una parte de Jalisco y Yucatán y unexiguo contingente en Agua Prieta, Sonora.

El 10 de noviembre el primer jefe le comuni-

có en un telegrama a González Garza la destituciónde la que fue objeto por la Convención. Por lo quelo alentó para que la división a su cargo “cumplierasu deber” secundándolo, ya que “no me retiraré”,decía el varón de Cuatro Ciénegas a González Gar-za, “hasta que las condiciones que he exigido parasepararme se cumplan, pues no quiero dejar al paísen la anarquía”.213

Pablo González Garza reafirmó su alianza

con Carranza y lanzó, el 18 de noviembre, un “Ma-nifiesto a la Nación” en el poblado de San Juan delRío, Querétaro. En él, calificó a la Convención deuna farsa preparada por Francisco Villa y Felipe Án-geles, a quienes denominó los nuevos “acuchillado-res de la Decena Trágica”.214

Análogamente, González Garza reunió a suejército y emprendió su marcha forzada rumbo alnoreste, territorio medular del arraigo militar y po-

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lítico de la división a su mando. Al prevenir el en-frentamiento con la maquinaria villista en la fronteraentre Coahuila y el estado insurrecto de Chihuahua,optó por adquirir prematuramente los pertrechos deguerra necesarios para acondicionar por un largo

periodo en campaña a cualquier ejército. La ordenpara adquirirlos fue dictada al agente de compras y proveedor de la soldadesca carrancista DomingoGonzález Garza, hermano del divisionario, radica-do en Matamoros, Tamaulipas. Domingo cumpliórápida y satisfactoriamente el pedido; el grueso dearmamento fue otorgado al general y gobernador deNuevo León, Antonio I. Villarreal.215 Comisionadocarrancista, este último, para detener en los esta-

dos norteños de Coahuila y Nuevo León el posibleavance de la tropa villista proveniente de Chihua-hua. Para el 17 de diciembre de 1914, Antonio I.Villarreal se jactaba, en un comunicado dirigido aGonzález Garza, de no haber permitido a las fuerzas villistas avanzar “un solo palmo” sobre el territoriocustodiado por él.216

La espera culminó el 6 de enero de 1915,cuando los puestos de avanzada de la división Ánge-

les ocuparon Saltillo, a 80 kilómetros al suroeste deMonterrey, tras ser evacuada por las tropas constitu-cionalistas. El alto mando de la división, Antonio I.Villarreal, decidió presentarse con todas sus fuerzasante el enemigo en la misma capital coahuilense.

La movilización militar se efectuó al díasiguiente, al transportar a sus efectivos en catorcelocomotoras y más de noventa carros de ferrocarril.Ese día, la columna carrancista inició el ataque por

el poblado de Ramos Arizpe, al norte de Saltillo,donde logró hacer retroceder a una escolta enemigaque resguardaba a un tren en reparación. Sin em-bargo, con esta acción se perdió tiempo valioso queobligó a retardar hasta el día siguiente el intento detoma de Saltillo.217

El combate crucial se desarrolló al amane-cer bajo una densa neblina. El general carrancistaMaclovio Herrera, al mando en la batalla, penetró

hasta el centro de la ciudad dando pie a que la ne-blina revolviera a las tropas en pugna, las cuales tuvieron que pelear cuerpo a cuerpo “resultando unacarnicería espantosa de ambos lados”, como referíaposteriormente Villarreal.218

Cuando los defensores optaron por evacuar,el grueso de la división Ángeles, que se encontrabaal inicio del combate en las afueras de la capital, pe-netró por el poniente de la ciudad bajo una intensalluvia de metralla para desfondar rudamente la ofen-siva carrancista. Los atacantes optaron por retirarsedispersos y en desorden, siendo perseguidos por lastropas de Felipe Ángeles por más de veinte kilóme-tros sobre el camino a Monterrey. Tras su denigran-

te huida, los carrancistas incendiaron, sin llegar adestruirlos por completo, los carros de ferrocarril.219

El fabuloso botín capturado por la Conven-ción consistió, entre otras cosas, en todos los furgo-nes de ferrocarril, a excepción de 20 que se perdie-ron por completo en el incendio, “dos millones decartuchos para fusil, once mil granadas de artillería, vestuarios, armamentos y equipos nuevos”. Asícomo 460 soldados “a quienes se puso en libertad

una vez desarmados”, ignorándose la pérdida de vi-das por parte de los constitucionalistas.220

Después de destrozar la vanguardia del ejér-cito carrancista, la División Ángeles quedó acuarte-lada en Saltillo sin preocuparse, momentáneamente,por continuar internándose en le territorio noresten-se. Mientras tanto, los restos de las tropas carran-cistas, que se dieron cita en Monterrey, tomaron ladeterminación, a instancias de Villarreal, de evacuar

la ciudad sin nombrar oficialmente autoridades quesustituyeran al derrotado gobierno radical.221 Estocontribuyó a agravar la situación citadina, que em-pezaba a tomar matices desesperantes. Los villistasaportaron su grano de arena al bloquear todo carga-mento cuyo destino apuntara a Monterrey.

En efecto, los desórdenes populares empe-zaban a estallar en diferentes puntos de la capital ya exigir a los grandes acaparadores y comerciantes

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en pequeño la venta a precios razonables de todosaquellos artículos alimenticios indispensables parala sobrevivencia familiar (Flores, 1991).

La evacuación por parte de los carrancistas, y el espectro amenazante de los disidentes del cons-

titucionalismo en la vecina capital, crearon un caldocon sabor a anarquía en cuyos ingredientes resalta-ron el desmantelamiento gubernamental, la voraci-dad de los especuladores y el descontento de am-plios sectores de la población residente, que veía enesta coyuntura el detonante para lanzarse a rompercon la represión implantada en los últimos meses.

Este factor no sólo se originó en el desco-nocimiento oficial de la tradición religiosa, sino

también en aquellos sólidos grupos tradicionalesque el movimiento armado intentó destruir a travésde la incautación de sus bienes, como lo fueron losterratenientes, algunos industriales y, por supuesto,el clero católico. Ante esta perspectiva, sólo un or-ganismo había permanecido intacto ante las embes-tidas del gobierno revolucionario: la Cámara Nacio-nal de Comercio de Monterrey.

A raíz del anuncio de la huida, el 11 de enero

de 1915, por parte de la administración carrancista,los amos de la economía regiomontana saltaron desus residencias a las limosinas para darse cita, juntocon el cuerpo consular, en una junta general extraor-dinaria en el local de la “comuna empresarial”.

Los acuerdos que se vertieron ese día y lossiguientes en el salón de socios de la Cámara, de-mostraron no sólo quiénes eran los pilares de unaestructura social en aparente agonía, sino su ca-

pacidad de reorganizar las instancias de control ydistribución de los servicios públicos prestados a laciudadanía, en ausencia de un aparato burocráticopolítico que regularmente asumía ese derecho.

5. Consolidación de la Cámara Nacionalde Comercio (1915-1917)

Con la embestida del ejército villista en el norte,

la Convención ocupó de manera efímera, entre di-

ciembre de 1914 y mayo de 1915, casi todos los es-tados fronterizos, y toda la línea de abastecimientohasta la propia Ciudad de México. La facción ca-rrancista hubo de replegarse a puntos estratégicos yde fácil evacuación, en caso de ser necesario, hacia

el exterior del país.En este toma y daca, los vacíos de poder se

presentaron con frecuencia en zonas colindantesentre ambos ejércitos. La anarquía, la presenciade viejos caciques o grupos de poder y la autori-dad de nuevos personajes emergidos de la revuelta,condicionaron el impacto de la revolución en estosespacios geográficos delimitados por causas coyun-turales.

En Monterrey, en más de una ocasión sepresentaron tales circunstancias. La primera vezfue a partir del 11 de enero de 1915, cuando los ca-rrancistas evacuaron la ciudad. De esa fecha hastala designación de nuevas autoridades municipales,a fines de ese mes, y estatales, 16 de febrero, losmiembros de la Cámara de Comercio ejercieron yadministraron los servicios públicos y políticos delayuntamiento.

A partir de la reconstrucción del aparato es-tatal revolucionario, se inició una etapa de consoli-dación y deslinde de funciones políticas, empresa-riales y militares entre el gobierno, el empresariadoregiomontano, de corte porfirista, y el ejército cons-titucionalista.

En la práctica, sólo durante la gubernaturade Nicéforo Zambrano, un connotado civil, entre1917 y 1919, la separación entre el poder civil y mi-

litar fue evidente. Una variedad de circunstanciasnacionales, el constitucionalismo en sí, influido porun poder militar dividido, y regionales, la activa par-ticipación del empresariado urbano, impidieron laorganización y desarrollo de un gobierno civil esta-tal fuerte, y un grupo empresarial prerrevolucionariodesentendido del poder político.

Durante el carrancismo, el gobierno localnunca logró centralizarse, y su debilidad le impi-

dió controlar al empresariado urbano e imponer sus

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condiciones en la puesta en práctica del programade reformas socioeconómicas del movimiento cons-titucionalista. Hubo una militarización del gobiernocivil y el grupo empresarial, pieza clave de la socie-dad civil, se fortaleció en una poderosa organización

indispensable en la toma de decisiones.Entre mayo de 1915 y diciembre de 1917 se

tejieron los matices que posteriormente darían forma y contraste al producto final. La sólida organizaciónempresarial, representada en la Cámara Nacional deComercio, hegemonizó toda la actividad económicaentablada en Monterrey y regiones circunvecinas,evitando así el acceso a los grandes negocios deforma autónoma, a la nueva y ascendente burguesía

revolucionaria. La industria pesada, las finanzas, elcomercio a gran escala y el ayuntamiento de Monte-rrey fueron predominio absoluto de este grupo em-presarial prerrevolucionario.

La burguesía nacionalista, emergida de la re- volución, se conformó con la adquisición de bienesraíces, antiguas haciendas porfirianas y el comerciointerregional, en especial el contrabando provenien-te de los Estados Unidos. Asimismo, se marginó al

añejo grupo empresarial, a sus magnates, pero noa sus representantes, de los altos puestos burocrá-ticos, esencialmente a las diputaciones federales yestatales, y por supuesto de la gubernatura.

La legislación laboral y la gestoría del estadoen las actividades económicas empezó titubeantedurante este periodo. La relativa estabilidad social ymilitar que otorgó el carrancismo en la región, hasta1920, propició el repunte paulatino de los negocios

en Nuevo León, particularmente en Monterrey.La búsqueda constante de nuevos rubros de

producción por parte de la burguesía regiomontana,dentro de la economía nacional, garantizó una es-fera social selecta de corte porfiriano emparentadoestrechamente con el poder público. Las autorida-des políticas, civiles y militares posteriores al exiliodel procónsul comprendieron rápidamente que elempresariado industrial era parte imprescindible,

si no esencial, en el aparato estatal. El gobernador

carrancista Antonio I. Villarreal intentó purgar a losempresarios de este último por medio de una ferozrepresión. La consecuencia fue menguar la fuerzacon que el régimen revolucionario local trató deprovocar un cambio de tipo estructural en los prin-

cipales rubros de la actividad social.

La comuna empresarial

El 11 de enero de 1915, mientras el grueso de las tro-pas carrancistas evacuaban la ciudad, e incendiabantras de sí la estación del ferrocarril, los socios dela Cámara de Comercio y los cónsules extranjerosacordaron crear un centro urbano de decisiones,

una especie de comuna empresarial, en sustitucióndel gobierno nuevamente errante de Antonio I. Vi-llarreal. En efecto, el término de comuna empresarial fue utilizado por la prensa222 y por la comunidad engeneral durante de1915, para definir la administra-ción municipal por parte de los empresarios.

Este compromiso entre el cuerpo diplomá-tico y la Cámara de Comercio no era nada extraño,una buena parte de los socios de origen, o bien de

descendencia extranjera, ocupaban cargos diplomá-ticos. Entre otros se encontraban Paul Buchard, ex-cónsul y encargado de negocios del imperio alemándesde hacía más de 25 años; Miguel Ferrara, agenteconsular italiano; John Bertrams Sanford, vicecón-sul de Gran Bretaña desde 1907, y el mismo presi-dente de la Cámara, Constantino de Tárnava, quienfungía como cónsul de Bélgica.223

Es importante aclarar que la obtención y la

reproducción de sus capitales se desarrollaron siem-pre en el ámbito de influencia de la capital nuevo-leonesa. Con esto se descarta de antemano que estegrupo representara al capital extranjero más allá delámbito diplomático.

De hecho, la Cámara de Comercio, desde surefundación, en noviembre de 1911, existió como unórgano parlamentario de asesoría y en ocasiones dedecisión, sólo ratificado por el gobernador, en mate-

ria política y económica. La participación de la Cá-

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mara en asuntos públicos otorgó coherencia y pesoa las decisiones de una clase social claramente identi-ficada con el progreso capitalista impulsado duranteel Porfiriato: el empresariado regiomontano.

Entre los cónsules asistentes a la reunión

del 11 de enero destacó uno en especial: Philip C.Hanna. El representante de los intereses norteame-ricanos en Monterrey era un diplomático de carrera;nunca penetró en el complicado mundo de los ne-gocios a pesar de ostentar el cargo desde 1899. Perola gravedad de la situación motivó su asistenciapuntual ese día.

Una vez reunidos, la discusión se centró endos problemas medulares relacionados entre sí. El

primero de ellos era la ausencia temporal de auto-ridades encargadas tanto del gobierno municipalde Monterrey como del gobierno estatal. Ante estaperspectiva, el segundo problema se desprendíainevitablemente de aquél: la gran carestía de artícu-los de primera necesidad estaba a punto de provocaragitaciones populares, dentro del espacio urbano,difíciles de controlar sin autoridades constituidas.De hecho, ya parte importante de la población exi-

gía, con “insistencia y en desorden”, la venta de losproductos de subsistencia (Flores, 1991 y TreviñoVillarreal, 1998).

El primero en proponer una solución via-ble, tal y como lo había previsto De Tárnava, fueel cónsul Hanna. El cónsul norteamericano puso adisposición de la Cámara diez bultos de maíz alma-cenados en el consulado. La propuesta de Hannafue secundada en acto seguido por dos empresarios

más; el primero de ellos fue el estadounidense B.C.Bailey, gerente de la Compañía de Agua y Drenaje de la ciudad, otorgando cuatro bultos más. El otrofue el representante de la compañía textil Industrialde Monterrey, S.A., quien ofreció 30 bultos más.Las propuestas fueron aceptadas bajo la consignade “que serían devueltos al tenerse bastante exis-tencia en la plaza” (Mendirichaga, 1983). Se optópor venderlos “sin demora” al público en la estación

del ferrocarril, mientras se formaban tres comisionespara procurar maíz, pan y carne.

La creación de un órgano coercitivo contraposibles desmanes fue resuelta al extender, al co-merciante José Videgaray, la autoridad, supeditada

a la Cámara, para organizar un cuerpo de policíaprovisional. Una vez puesto en marcha el mecanis-mo, la asamblea representada por las “fuerzas vivasde la ciudad” se decretó permanente, y programó lapróxima sesión a las diecisiete horas de esa mismatarde (Flores y Olvera, 1988).

Las comisiones encargadas de adquirir losproductos básicos trabajaron arduamente durantelos días siguientes. La distribución de los produc-

tos, como la harina y el pan, se llevó a cabo a preciode costo, a través de cuatro expendios que operabanen los puntos cardinales de la capital. El precio ga-lopante de la carne no se pudo controlar, pero la co-misión no volvió a preocuparse por la venta de esteartículo ya que no afectaba “a la clase menesterosa,pues como es sabido, informó la comisión ante elpleno, ésta no hace gran uso de la misma” (Mendi-richaga, 1983: 66).

Las sesiones continuaron a diario sin inte-rrupción. Pronto los servicios públicos comenzarona funcionar sin percances bajo la administraciónempresarial. El día 13 por la mañana, Videgarayinformó sobre la labor desarrollada por la policía asu servicio, la cual impidió varios intentos de robo.También se acordó en esa sesión otorgar una con-tribución voluntaria con el objeto de crear un fondoprovisional para el mantenimiento de la policía y las

oficinas públicas (Flores y Olvera, 1988).La asamblea permanente fungió del 11 al 15

de enero; las comisiones para procurar los produc-tos básicos abrieron cuatro expendios ubicados en elpuente de San Luisito, el Mercado Juárez, MercadoColón y en la bodega del comerciante PriscilianoElizondo. Si bien la carne se convirtió rápidamenteen un artículo de lujo que solamente una minoríapudo consumir, la Cámara logró otorgar un salvo-

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conducto al ganadero Silvano Delgado para quepudiera traer a la ciudad “20 reses y 400 cabezasde ganado menor que tenía en el cerro del Topo”(Mendirichaga, 1983: 68).

Pronto la ciudad volvió a agitarse. La ma-

drugada del 15 de enero el bullicio fue causado porel retiro del resto de las tropas carrancistas. Éstastenían conocimiento de la llegada de los convencio-nistas esa misma tarde. La asamblea permanente dela Cámara, que se había convertido en el verdaderorector de los asuntos públicos de la capital, optó pororganizar una nueva comisión que tuviera como ob-jetivo ponerla en contacto con la División Ángeles.

Esta comisión rindió su informe en la tar-

de del 15 ante la asamblea en pleno, donde explicóhaber entablado el diálogo con los convencionistas,quienes, informados de la labor desarrollada por laCámara desde el día 11, exigieron que continuaranlas cosas como se estaban llevando a cabo, y espe-raran la entrada de las fuerzas militares suficientespara lograr el completo restablecimiento de la paz yel orden (Mendirichaga, 1983).

Al término de esa sesión, cuando los socios

estaban a punto de retirarse, la ciudad acogió lallegada del grueso de las tropas del general Felipe Ángeles.

La Convención en Monterrey, febrero-mayo de

1915

El ejército de la Convención se acuarteló en la ciu-dad sin molestar en lo más mínimo las actividades

desprendidas de la comuna empresarial. La ins-titución continuó con el control de las entradas ysalidas de remesas de productos básicos, así comosu transporte, distribución y, finalmente, venta alconsumidor.

En un plebiscito celebrado el 24 de ene-ro entre los socios de la Cámara, y posteriormentellevado a cabo entre la ciudadanía, las autoridadesmilitares eligieron un nuevo ayuntamiento; José Vi-

degaray, organizador de la policía urbana, resultóelecto como alcalde primero (Flores, 1991).

El evidente apoyo de la Cámara a Videgarayse revirtió posteriormente en concesiones políticasa esta institución. Entre ellas destacaron el voto de

autorización para la entrega de remesas de maíz quellegaran a la ciudad, con el fin de que siguiera regu-lándose “el precio de venta”;224 y el anuncio del 25de enero, cuando Videgaray dio la lista de colabora-dores que integrarían el cabildo municipal, formadoéste por miembros distinguidos de la honorable Cá-mara de Comercio.225

Los personajes prominentes invitados porVidegaray a formar parte del Cabildo fueron, como

regidores: Benjamín Buchard, Francisco Zambra-no, Carlos Garza Cantú, Adolfo Garza Zambrano y Eusebio Cueva; y como alcalde suplente, renun-ciando el mismo día en que fue nombrado, LorenzoH. Zambrano.

Irónicamente, la puesta en práctica del Plande Ayala por los militares convencionistas, programaaprobado por la Convención Nacional Revolucio-naria, reforzó el predominio del grupo empresarial

en el poder público de Monterrey. El 16 de febrero,los generales de brigada en el noreste cumplieroncon el artículo 13 del referido Plan, consistente enla elección de un gobernador provisional y coman-dante militar en cada estado ocupado.

La elección resultó siete votos a uno en con-tra del general Felipe Ángeles, quién había estadotemporalmente en ese cargo, a favor de un miembropor demás conocido del empresariado regiomonta-

no.226 Nieto menor por parte del primer matrimoniode don Evaristo Madero y, por consiguiente, her-mano del “Apóstol” asesinado, Raúl Madero fueelegido nuevo mandatario estatal.

La elección se llevó a cabo en el lujoso carro“Ramos Arizpe”, capturado a A.I. Villarreal en labatalla del 8 de enero, que servía como alojamien-to al general Ángeles en Monterrey. Aunque en elmomento de la designación, tres de los generales no

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se encontraban en ese lugar, tuvieron la precauciónde enviar por telegrama el voto a favor de su candi-dato.227

El nuevo gobernador retomó como consejoconsultivo a los comerciantes e industriales de la

ciudad, al fomentar algunas actividades emanadasde la asamblea permanente de la comuna empresa-rial que concluyó en aquel estado a la entrada de los villistas. Por su parte, para aliviar la crítica situaciónpopular, el gobierno de la Convención adquirió loscuatro expendios donde anteriormente se vendíanlos artículos de primera necesidad, no sin antescomprometerse a continuar vendiéndolos a preciode costo y a repartirlos en forma gratuita en caso de

escasez. La circular correspondiente al 13 de marzoespecificó los mecanismos para la repartición y ven-ta de los susodichos artículos. Se expedirían tarjetasde la Secretaría de Gobernación, donde se registra-ban el nombre del consumidor, el número de perso-nas que componían su familia, así como el oficio oempleo a que se dedicaban.228

Sin duda, el abastecimiento a la ciudad deestos productos agrícolas estaba estrechamente re-

lacionado con la capacidad de producción del agronuevoleonés. He aquí la preocupación existente enla política agrícola del gobierno de la Convenciónen Nuevo León, al intentar estabilizar la producciónagraria. Esta se encontraba seriamente mermada porlas constantes guerras intestinas, cuya decadenciarepercutía en el espacio urbano, donde se provoca-ban agitaciones populares difíciles de controlar porlos efímeros gobiernos revolucionarios.

La creación de instrumentos para canalizarel apoyo al campo tomó prioridad en la política delgobernador Raúl Madero. Tenemos, por ejemplo, lacreación, con un capital inicial de un millón de pe-sos, del Banco Refaccionario de Nuevo León, parael fomento del comercio y de la pequeña propiedadagrícola e industrial en el estado.229

Esta preocupación también se vio en el de-creto expropiatorio de todas las tierras sin cultivar,

para cederlas a aquellas personas que la solicitasen.

El decreto exigía el compromiso a los arrendatariosde tenerlas sembradas a más tardar en un mes enparcelas no mayores de diez hectáreas por indivi-duo.230

Otro proyecto que fue desempolvado por la

legislación convencionista fue la Ley de Parcelaciónde Comunidades Rurales, emitida durante el man-dato de Viviano L. Villarreal, la cual salió nueva-mente a la luz pública en abril de 1915.231

Sin embargo, las medidas convencionistastendientes a modificar la estructura agraria queda-ron en el papel. Las causas de que esto sucedieraasí fueron diversas. En primera instancia, la admi-nistración villista nunca tuvo el pleno dominio, ni

militar ni político, del estado. Las zonas montañosasdel sur de la entidad donde se concentraba la mayorpoblación agrícola continuaron en manos de los ca-rrancistas.

En segundo lugar, el tiempo efectivo de ocu-pación no rebasó los tres meses, dirigiendo sus ener-gías a asuntos de mayor importancia para la causaconvencionista en Nuevo León, como la adminis-tración militar y el acercamiento con los empresarios

regiomontanos; y, finalmente, la escasez de personaltécnico que en última instancia llevaría a cabo estamagna empresa.

Otros decretos, con el fin de lograr la pacifi-cación y la estabilidad económica en la entidad, fue-ron: retirar de circulación los billetes del gobierno deCarranza; amnistía a los carrancistas que estuvierande acuerdo en deponer sus armas y la tibia reformade algunos artículos de la ley hacendaria estatal, que

buscó una mayor recaudación a través del aumentode la cuota mensual del “derecho de patente”.232

El gobierno del general Raúl Madero tam-bién retomó y operó la oficina confiscadora, paraadquirir así recursos importantes destinados al man-tenimiento de la administración pública.

Sin embargo, la política anticlerical llevadaa efecto por la administración carrancista fue des-echada, y devueltos los bienes incautados al clero

católico: esto queda de manifiesto con el retorno

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a la biblioteca del Arzobispado, a través de la Bi-blioteca Pública del Estado, de 4,322 volúmenesintervenidos en septiembre de 1914, que junto connumerosas bibliotecas privadas fueron requisadaspor pertenecer a “enemigos de la causa”.233

Con la llegada, el 13 de marzo, del generalFrancisco Villa a la ciudad, la directiva de la Cá-mara no titubeó en lograr una primera entrevista, através de Raúl Madero, para extender y reiterar elapoyo existente con la Convención. El caudillo senegó a dialogar ampliamente con la directiva, porlo que exigió la asistencia de todos los socios al díasiguiente en el salón de recepciones del palacio degobierno.

El día catorce asistieron puntualmente 150hombres de negocios, entre comerciantes, indus-triales y banqueros acompañados por todos loscónsules acreditados en la capital. Tras la espera porespacio de varios minutos, los asistentes tuvieronel privilegio de ver la entrada de Francisco Villa alsalón, rodeado, como era de esperarse, de sus máscercanos colaboradores, entre ellos el gobernadorRaúl Madero.

Antes de que los invitados pudieran articu-lar alguna palabra, el divisionario acusó acremente atodos los comerciantes de encarecer, acaparar y en-riquecerse por la venta de las mercancías. Exigién-doles, acto seguido, la cantidad de un millón de pe-sos a más tardar para el día 20 de marzo. El flamanteregidor y presidente de la directiva, Carlos GarzaCantú, no pudo más que tartamudear y mostrarsesorprendido por las acusaciones; este mismo le co-

mentó a Villa que tal exigencia era una tarea que sepresentaba poco menos que imposible. La negativade Garza Cantú no hizo más que enfurecer al cau-dillo quien ordenó su aprehensión y su fusilamientoinmediato. Ante el ambiente tenso que se respiraba,Raúl Madero intercedió por los comerciantes y logrócambiar la decisión de Villa por mantener solamentecomo rehenes a los integrantes de la Junta Directiva,mientras los demás miembros recaudaban la capri-

chosa cifra (Aguilar Belden, 1970).

Al culminar la entrevista, la Cámara decidió volver a llamar a sesión permanente a partir del día15, hasta contabilizar la posible derrama económicacon base en los estados en que se encontraban losdiversos negocios. Cuarenta y ocho horas bastaron

para entregarle al gobierno la lista de los donantes ysu cantidad respectiva.

Los primeros donativos empezaron a serrecaudados el 20 de marzo a través del Banco deNuevo León, cuya principal accionista era la familiaMadero. El cierre de la derrama se hizo el 29 delmismo mes; se recaudaron más de 300 mil pesos,que se destinaron a “socorrer al pueblo” a través dela entrega de una cantidad fijada por el banco a casi

800 familiares.234

Entre los negocios y negociantes más casti-gados, según la lista entregada, estaban: M. Can-tú Treviño y Hermano con 50 mil pesos, la Fun-dición número 2 con 15 mil pesos; Casa Holck yCía., con 20 mil; L. Madero S. de C. con 20 milpesos; José A. Muguerza, Roberto A. Bremer yCía., la empresa textil La Fama de Nuevo León, y José Calderón y Cía. Sucs., con la cantidad de

10 mil pesos cada uno; así como Vicente Ferrara,Francisco Zambrano y Valentín Rivero Sucs., con 5 mil cada uno.235

A pesar de esto, la designación de José Vi-degaray como alcalde de Monterrey, el 24 de enero, y de Raúl Madero como gobernador, el 16 de fe-brero, sólo marcó el respeto hacia los magnates dela ciudad. La comuna empresarial continuó con susfunciones entre enero y mayo de 1915, como órga-

no de control y asesoría del aparato estatal conven-cionista. Sin embargo, desde el punto de vista delcónsul español en Monterrey, José Pío Lagüera, conRaúl Madero al frente del estado, las actividadeseconómicas fueron monopolizadas por parientes yamigos cercanos a la familia del primer presidenterevolucionario. Esta burguesía ascendente dentrodel villismo mostró los mecanismos por los cuales laRevolución se tornaba una fuente importante de en-

riquecimiento personal. José Pío Lagüera escribió,

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el 31 de mayo de 1915, al embajador español acredi-tado en Washington:

Establecido el gobierno del general RaúlMadero, empezó el nepotismo más desca-rado y la absorción completa de todos los

negocios comerciables, sólo personajes dela política como D. Daniel Madero y otrosamigos de la familia eran exclusivos para elacaparamiento de mercancías y artículos deprimera necesidad, dándose el caso frecuen-te de llegar consignaciones a otros particula-res, que fueron inmediatamente detenidos ogravadas. Recogieron el piloncillo que exis-tía en manos particulares y de comerciantes,

pagándolo a razón de 40.00 pesos la carga yeste mismo artículo de necesidad tan gran-de para este pueblo, pues es el sustituto delazúcar, fue vendido a continuación a preciosque oscilaron entre 70.00 y 100.00 pesos lacarga. Al pueblo, por el cual dicen todos que vienen luchando, lo trataron en este periododel modo más inconsiderado teniéndolo aración de maíz, mientras que se ha aclarado

que por la frontera de Piedras Negras expor-taban en grandes cantidades ese grano; laidea magnífica del general Villa, de emplearel millón de pesos con que se castigó a estecomercio en artículos de primera necesidadpara auxiliar en sus necesidades al pueblo,se ha visto frustrada en su mayoría, pues(to)que el encargado de la compra de tales artí-culos (primo del general Madero) se fue con

dinero suficiente a los puntos productivosde aquéllos y bien poco maíz envió a estaciudad, cuya situación hambrienta no hapodido aún resolverse de una manera favo-rable a la clase menesterosa.236

La articulación de los jefes militares revolu-cionarios con los negociantes locales no fue nuevodurante la revuelta. El apoyo que pudieran brindarestos últimos siempre fue imprescindible para la

buena marcha del poder público local. La expe-

riencia del gobierno radical de 1914 en Nuevo Leónllevó a replantear la política carrancista a partir demayo de 1915, y a atenuar notablemente los progra-mas de regeneración social y económica, basados enel hostigamiento y deslinde radical de la presencia

del empresariado prerrevolucionario en el aparatopúblico.

El carrancismo negociador

La evacuación del gobierno convencionista

Los dos combates de abril en Celaya, entre el vi-llismo y las tropas de Obregón, donde los primeros

no salieron bien librados, dieron la pauta para elcomienzo del repliegue de la punta de lanza convencionista en el noreste. Amagado constantementeen los municipios lejanos a Monterrey por tropascarrancistas volantes de reducido número, el go-bierno de Madero volteó la mirada hacia su lugarde origen.237

La decisión del 19 de mayo de trasladar suadministración -sin haber sido vencida militarmen-

te- a la Hacienda de Anhelo, Coahuila, fue sólo unsíntoma del desmoronamiento militar y moral del villismo en otras partes del país. El retiro de la ad-ministración pública de Raúl Madero a la Haciendade Anhelo le permitió permanecer en ese lugar hastalos últimos días de agosto, antes de exiliarse volun-tariamente en los Estados Unidos (Covarrubias,1979 y Cavazos, 1985).

El alejamiento del efímero gobierno de

la Convención obligó nuevamente a la capital deNuevo León, como refirió en su Informe el cónsulnorteamericano Hanna, a quedar “enteramente sinautoridad ni policía que pudiera contrarrestar losdesórdenes y saqueos que se iniciaban”.238 La Cá-mara de comerciantes salió de nueva cuenta al rue-do; mostrando una cohesión inquebrantable en losmomentos de crisis, llamó a asamblea permanentepara contrarrestar la situación acéfala por la que

atravesaba la administración pública.

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El mismo alcalde Videgaray se retiró pormiedo a la represión que pudiera sufrir a manosde los carrancistas junto con las tropas del generalMadero. Bajo el amparo de la comuna empresarial,el capitán primero, Juan B. Doria, organizó en po-cas horas una policía urbana que pronto logró elrestablecimiento del orden.239 Ante la ausencia de

Videgaray, los negociantes regiomontanos elevarona la alcaldía municipal al regidor y socio connotadode la Cámara de Comercio: Francisco Zambrano.Sin embargo, sus días como alcalde suplente fueroncontados.240

El Fondo de Auxilio

Para el 23 de mayo las tropas de la división nores-

tense volvían a pasearse por las calles citadinas de

Monterrey, pero ahora la lección fue asimilada. Eljoven grupo en el poder se retractó de iniciar otra olarepresiva contra el grupo empresarial; la Revoluciónno pudo desprender de los asuntos públicos a losmagnates de la economía regiomontana. Aquéllos,

para su buena marcha, requerían de la mejor convivencia con la fuente de riqueza y de recursos que afinal de cuentas sostendrían el aparato político. Enpocas palabras, la revolución dejó intacta a esta eliteporfiriana que tuvo, sin embargo, que adaptarse alos nuevos requerimientos del embrionario Estadorevolucionario.

En Monterrey, las autoridades fueron reins-taladas y nombrado un gobierno interino cuya je-

fatura recayó en el general ldelfonso Vázquez. Deinmediato la administración carrancista pidió elapoyo de los miembros de la Cámara de Comerciopara hacer frente a una de las hambrunas jamás re-gistradas en la capital.

A principios de junio, la Cámara Nacionalde Comercio, las autoridades militares y el cuerpodiplomático se vieron obligados a sesionar conjun-tamente, ante el peligro que podían representar los

brotes de desorden que aparecían cada vez con mayor frecuencia en todos los rumbos de la ciudad. Elpueblo se dedicó a buscar y saquear, en los peque-ños y grandes almacenes, los productos básicos quenotoriamente escaseaban como resultado de casicinco años de revueltas intestinas.

El dictamen de la reunión fue unánime; secreó un “Fondo de Auxilio” con el objeto de ven-der estos artículos a precios más bajos que el de

costo: absorbían las pérdidas, momentáneamente,los grandes comerciantes, no sin antes arrancar elconsentimiento, a las nuevas autoridades, del reem-bolso una vez saneado el erario municipal. Esto seharía a través de diversos mecanismos contempla-dos, como la rebaja de impuestos o bien la entregalíquida de la deuda.241

El consulado norteamericano también secomprometió a absorber temporalmente el precio de

costo y transporte de una importante remesa de maíz

Elevador del Horno Alto.

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y frijol, facilitada por la Cruz Roja norteamericana al“Fondo de Auxilio”.242 De esta forma, la experienciaadquirida por la comuna empresarial y el consuladoestadounidense guiaron a los todavía inexpertos re-presentantes públicos a aceitar un aparato cuya ma-

quinaria había sido ensayada con anterioridad. Al mismo tiempo que los miembros activos

de la Cámara distribuían en sus casas comercialeslos productos básicos a un precio irrisorio, el cónsulHanna y la Cruz Roja texana repartían a la pobla-ción “más de 3,000 tarjetas de auxilio, que represen-taban no menos de 20,000 almas, para suministrargratuitamente dos veces por semana raciones demaíz y frijol”.243 La cuesta del hambre fue rebasada

hacia el mes de julio. Al concluir las tareas desarrolladas por la

Cámara, el informe final arrojó una pérdida paralos socios de 17 mil 797 pesos; además se adeuda-ba a la Cruz Roja norteamericana 9 mil 191 pesos,por suministro de los productos de frijol y maíz ala ciudad, responsabilizándose, en ese momento, elgobierno de Vázquez a cubrir esta última cantidad(Flores y Cerutti, 1997).

En busca de la conciliación

La radicalización de la revolución carrancista llegóhasta donde los recursos económicos le permitieron.Las tropas que penetraron en mayo a Monterreytuvieron que ser auxiliadas a través de préstamosotorgados por los principales banqueros regiomon-tanos. El 1 de junio, los Milmo no sólo subsanaron

la bancarrota manifiesta del ayuntamiento, sino quetambién facilitaron los haberes de las tropas del ge-neral Vicente Dávila.244

En una circular hecha pública el 29 de ju-nio, el gobierno pidió de nuevo el salvavidas a loscomerciantes e industriales, al crear un “impuestotemporal para la reorganización de los servicios pú-blicos” de 50 por ciento, sobre las contribucionesordinarias.245

Unos días antes, el 15 de junio, un experi-mentado militar de carrera durante el Porfiriato eincorporado al movimiento armado con GonzálezGarza desde 1910, el general Pablo A. de la Garza,en su papel de relevo en la gubernatura nuevoleo-

nesa, clausuró de manera definitiva la oficina de in-cautación y decomisación de fincas de los enemigosde la causa.246

Los trámites para recobrar los bienes inter- venidos fueron simples; se requería urgentementede recursos y quien los tuviera a la mano y estuvieradispuesto a llegar a un arreglo, no encontraría nin-gún problema. Los requisitos se especificaron: “sepide la documentación del verdadero dueño; el pre-

vio pago de los gastos de administración, y el valorde las cosechas, en el caso de las fincas agrícolas,por producirse”.247 La decisión del gobernador de laGarza se adelantó por varios meses, ocho en total, ala prohibición nacional de intervención de bienes ya la orden de devolución de bienes ya confiscados asus dueños originales. El respeto a las propiedadesparticulares fue piedra angular del programa consti-tucionalista, esencialmente a partir de 1916.

En una carta fechada en junio de 1916, fir-mada por Venustiano Carranza y dirigida al gene-ral Jacinto B. Treviño, jefe del cuerpo del ejércitodel noreste, se explicaban los motivos por lo quedeberían desaparecer las oficinas de incautación,entre otros, debido a “la ineficacia de las mismas ylas dificultades que nos ha originado por la falta dehonradez de los miembros que las integran” (Her-nández, 1984: 200).

También las comisiones reguladoras de bie-nes públicos desaparecieron, a excepción de la delhenequén y la del algodón. El rencor igualmente fueguardado bajo llave y olvidado. En una convocatoriafechada el 18 de junio, el gobierno preconstitucionalinvitó a todos aquéllos “que hayan servido antes acualquier administración pública y sean honrados”,previa carta al gobernador, a solicitar de nuevo suingreso.248

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Lentamente la capital nuevoleonesa recobrósu sitio como centro hegemónico de irradiación depoder. De la Garza, gobernador de junio de 1915 amayo de 1917, se abocó rápidamente a crear “cuerposregionales, sostenidos por el gobierno estatal”, cuyos

jefes natos asumían la primera autoridad política dellugar.249 Los cuerpos de policía rural, como el muni-cipio de Dr. Coss, con 18 hombres, se alimentaroncon vecinos del poblado “sin percibir sueldo, salvola exención del pago de contribuciones”.250

La extensa campaña de reinstalación deautoridades municipales durante 1915 bajo el lemade la honradez, aunque hubieran participado comodefensores del antiguo régimen porfiriano, fue lle-

vada a cabo por el hermano del gobernador y jefede la brigada Nuevo León, el coronel Diódoro dela Garza.251

La consolidación de las autoridades carran-cistas instaladas en Nuevo León se legitimó en lacircular de gobierno general, el 24 de noviembrede 1915. Ésta prohibía hasta que se restableciera elorden constitucional, la fundación de agrupacionespolíticas, “cuyas tendencias casi siempre” no te-

nían “otro fin que trabajar a favor de los caciquesregionales”.252 Por lo tanto, se suspendían la convo-catorias a elecciones generales y locales, tal y comolo preveía el actualizado artículo cuarto del plan revolucionario de Guadalupe.

Astutamente, los carrancistas no permitie-ron la libre elección de representantes estatales ymunicipales hasta agosto de 1917; los jefes militarespreconstitucionales en Nuevo León eran una copia

burda de los viejos burócratas porfirianos. El mismogobernador Pablo A. de la Garza, rico terratenienteganadero, había servido al extinto ejército federal.De hecho, para fines de 1915, en todo el país, eranpocos los militares radicales o de origen social pre-cario con posiciones de mando importantes.

Es verídica la afirmación de que el altomando carrancista del noreste también destacó porsu participación en negocios jugosos. Los nuevos

hombres de empresas encontraron con eficacia laforma de no sólo amasar fortunas personales, sinode mantenerse a flote, militar y políticamente. Losejemplos son numerosos.

El general Jacinto B. Treviño, jefe del cuer-

po del ejército del noreste, y por lo tanto el más altoen la jerarquía militar de la región, fue presidentede la Comisión Reguladora de Algodón en la re-gión lagunera, donde se producía 90 por ciento delalgodón del país (Hernández, 1984). Al ser susti-tuido por Francisco Murguía, en 1916, los negociosdel noreste encontraron un empresario más audaz yastuto (Hernández, 1984).

Lo mismo podría decirse del personaje ci-

vil de mayor confianza de Carranza en la región;Nicéforo Zambrano fue elegido como diputadofederal en noviembre de 1916, y, posteriormente,electo gobernador en julio de 1917. Zambrano nosólo estuvo al lado de Venustiano Carranza cuandoéste entró al Congreso constituyente en México, eldía de la protesta de la nueva Constitución Políticadel país, en febrero de 1917, sino también figuró enla localidad como un prominente terrateniente en

Coahuila y Nuevo León, y como un audaz acapa-rador del espacio urbano en Monterrey. Tambiénera miembro distinguido de la Cámara Nacional deComercio.253

Pero lo más representativo fue su candida-tura al cargo de ejecutivo del estado que lanzó elPartido Constitucional Progresista, que se formóprecipitadamente en vísperas de las elecciones. Elpartido fue sostenido por el empresariado citadino

cuidándose de no aparecer en primer plano.254 Aligual que el presidente del partido, Jerónimo Siller,Zambrano representó la alianza del empresariadocon los revolucionarios locales más conservadores(vieja fórmula política Siller-Zambrano).

Nicéforo Zambrano fue el primer candida-to sólido del empresariado regiomontano a un altopuesto público por elección popular en la etapaconstitucional.

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La política laboral del carrancismo (1916-

1917)

Mientras el villismo y el zapatismo eran reducidos asus lugares de origen y sus grandes ejércitos some-

tidos a una difícil guerra de guerrillas en su propiomedio ambiente, el sector económico de Monterreyexperimentó los indicios de una ansiada estabilidadpolítica entre 1916 y 1917.

Los industriales coadyuvaron a una políticaeconómica más consistente por parte del gobiernoemanado de la contienda desde el momento en quelas medidas de presión, para forzarlos a respetar lasdecisiones de régimen revolucionario, cobraban

cada vez mayor legitimidad.La principal veta explotada por los consti-

tucionalistas en Nuevo León para consolidarse sefincó en el derecho otorgado al naciente Estado paraconciliar los intereses entre capital y trabajo; losejemplos son palpables.

La industria textil

En septiembre de 1916, el sindicato de obreros texti-les de la fábrica El Porvenir y Anexos exigió, a la di-rectiva empresarial y al gobierno estatal, el aumentoen el salario “por alza en los productos básicos”; ins-trucción para los obreros y “más trabajo”.255

Ante la presión gubernamental, el gerentegeneral y dueño de la fábrica, Manuel G. Rivero,se comprometió a ayudar y sostener una escuelapara sus trabajadores. En cuanto a su negativa para

el aumento salarial, Rivero argumentó la baja en elprecio de las mercancías, “debido a que el GobiernoConstitucionalista tiene el control de la región”.256 Esto último, dijo, dio pie a que quedara “abierta lacomunicación entre Monterrey, Laredo y Matamo-ros”, situación contrastante con la inseguridad delas comunicaciones de los años anteriores.257

Rivero se quejaba al mismo tiempo de laincomunicación que padecía con la ciudad de To-

rreón, lugar de donde provenían sus remesas de al-

godón; asimismo, la guerra en Europa complicó laimportación de los productos tintóreos, provocandoque el departamento de tintorería de la fábrica tuvie-ra serios problemas.258

La postura que tomó Rivero fue bastante

cómoda; delegó el compromiso de exigencia sala-rial hacia el Departamento de Trabajo, dependientede la Secretaría de Fomento, “para que el ComitéEjecutivo de Obreros y el Comité Permanente deIndustriales lo acuerden [...] para que si se apruebase haga extensivo a todas las fábricas, y no quedaren desventaja competitivamente”.259

Sin embargo, el gobierno estatal no consi-deró necesario canalizar el trámite por la vía más di-

latada y burocrática, la petición de aumento salarialencontró así una resolución favorable y contunden-te, debido “a que en esa fábrica el salario, comentóel gobernador De la Garza, es muy exiguo”;260 alempresario Rivero no le quedó más que acatar ladecisión.

En abril del año siguiente, 1917, la solidezdel grupo empresarial textil había llegado a un gradode franca provocación ante las autoridades locales:

se habían negado a cumplir con los últimos acuer-dos salariales emanados del poder constitucionalis-ta. La intervención del gobierno federal fue más quenecesaria. El 2 de abril, el jefe máximo, VenustianoCarranza, mandó un ultimátum a los industriales re-giomontanos: la cita era obligatoria en el despachodel gobernador para todos los representantes de lasinstituciones fabriles, con el fin de acordar salariosconvenientes para la clase trabajadora. “Advirtiendo

a los dueños de las fábricas, subrayó Carranza en eltelegrama, que si no dan cumplimiento a esta dispo-sición, serán intervenidas sus negociaciones y admi-nistradas por cuenta del gobierno”.261 Las reunionespara entablar los acuerdos iniciaron el 14 de abril; enmayo, el gobierno tuvo que ceder. Los empresariostextiIes “aceptaron el aumento de 30 por ciento delsalario fijado en 1912, siempre y cuando se trabajaseno 8, sino 10 horas, debido a que estas horas estaban

estipuladas en la tarifa de 1912”.262

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La industria cervecera

En febrero de 1917 la Cervecería Cuauhtémoc pasópor el mismo trance; había sufrido la presión des-de el 6 de agosto de 1915, cuando las autoridadesmilitares convinieron con el empresario E. SadaMuguerza el aumento de los jornales en un 50 porciento. El acto se llevó a cabo bajo una formal ce-lebración en presencia del gobernador De la Garza y del general Jacinto B. Treviño. En esa ocasión eljornal mínimo para hombres y mujeres se estipulóen dos pesos por día.263

En realidad nunca se cumplió. Las protes-tas de los obreros y empleados de la cervecería seelevaron a los oídos del gobernador en 1916. Lostrabajadores descontentos exigieron el aumento sa-larial establecido medio año atrás, “o en su defecto,se les vendiera artículos de primera necesidad a un

precio que de ningún modo excediera un 50% delde plaza”.264

De un “modo intempestivo”, la adminis-tración de la cervecería comunicó al gobernador“la clausura de la fábrica, so pretexto de pérdidas,dejando sin trabajo a 300 empleados”.265 En el te-legrama, fechado el 1 de febrero y enviado por dela Garza a Carranza, se comunicó la decisión em-presarial. En el sentir particular del gobierno estatal,resaltó la preocupación por el destino de los obrerosdesocupados, así como por la fábrica de hielo insta-lada en la propia cervecería, de indiscutible utilidadpública para el estado. La suspensión de trabajo enésta, aclaraba de la Garza a Carranza, “haría que seclausurara el laboratorio antirrábico que actualmen-te atiende a más de 30 personas mordidas por perroo coyote”.266

La actitud de respeto hacia la autoridadconstituida que siempre dejó sentir Carranza a los

En mayo de 1918, la Fundidora empleaba a mil 162 trabajadores.

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industriales regiomontanos, se plasmó en la ásperarespuesta del 3 de febrero. Textualmente Carranzaexpidió la “autorización para que se incaute la fá-brica de hielo por parte del Ayuntamiento; llevan-do cuenta de la administración respectiva”.267 Para

evitar roces innecesarios con los industriales, De laGarza los llamó y les leyó el telegrama para explicar-les que haría caso omiso de él si se reanudaban laslabores y se satisfacían las peticiones obreras. Dosdías después, la compañía acordó “reanudar los tra-bajos, accediendo humildemente a las demandas,por demás justas, de los obreros”.268

Aplicación del programa económico-social del

constitucionalismo

La elevación del primer jefe de la Revolución a lapresidencia de la república, por medio de la pro-testa ante la nueva Constitución Federal, en mayode 1917, sentó las bases legales de un desarrollo enla política de intervencionismo estatal no sólo en laeconomía, sino en numerosas actividades socialesque el régimen de don Porfirio no se había preocu-

pado más que de vigilar que se desenvolvieran sinobstáculos y sujetas casi únicamente a su propia trayectoria e intensidad.

Por lo cual, grupos minoritarios, como losindustriales de Monterrey, a quienes la política deprivilegios del Porfiriato los benefició y protegió,encontraron en la Carta Magna de 1917 francas provocaciones que mermaban este sistema preferencialde la cual habían obtenido la mejor parte.

En una consulta conjunta al gobernador in-terino y general Alfredo Ricaut, mandatario del 24de marzo al 30 de mayo de 1917, el 5 de julio de 1917,los cuatro gerentes de las cuatro compañías másgrandes en el ramo de la metalurgia pidieron ase-soría en la interpretación “del Artículo 123, fracciónXXI de la nueva Constitución, ya que ésta previeneque el patrono que despida a un obrero sin causajustificada, está obligado, a elección del trabajador,

a cumplir el contrato o a indemnizarle con el importe

de tres meses de salario”.269El descontento por partede los accionistas tendía a desconocer la aplicaciónrígida de tal medida a este tipo de “fundiciones demetales”, donde el número de trabajadores, porcierto bastante elevado, era siempre fluctuante:

Y como la actividad de los hornos está sujetaa las cantidades de mineral que se reciben,del mismo modo el número de jornaleros tie-ne que estar también sujeto a dicha cantidadde minerales, porque si nos viéramos obli-gados a emplear continuamente un númerofijo de trabajadores, llegaríamos al caso detener muy a menudo gente desocupada pa-gándole sus salarlos corridos, y esto, como

es natural, nos ocasionaría fuertes pérdidasque no nos es posible sufrir.270

La respuesta del gobernador, el 13 de julio,mostró despreocupación en la interpretación literalde la ley y antepuso la real situación de su inapli-cabilidad. De otro modo, comentó visionariamenteRicautm, provocaría una verdadera agitación em-presarial y, por consiguiente, la obstaculización a laprincipal fuente de recursos para el sostenimiento

del naciente gobierno constitucional. Ricaut agregóque el gobierno a mi cargo no puede dar una inter-pretación auténtica porque él no expidió la ley, perolo que es indudable, es que cualquier patrono, ten-drá derecho de despedir a un obrero si no tiene paraél trabajo, puesto que ésta será una causa de las másjustificadas a que se contrae la ley.271

El empresariado industrial volvía a obtenerotro gran éxito.

Las tres compañías procesadoras de metales, y sus respectivos gerentes que consultaron a Ricaut,fueron: Jesús Ferrera por la Fundición número 2,C.L. Backer por la ASARCO (Fundición número3); y E.M. Villarreal por la Compañía de Minerales y Metales. El gerente de la única siderúrgica en elpaís en 1917 era León Scheweitzer.272

El 6 de julio, una nueva queja en bloquepor los mismos gerentes, representantes del poderío

industrial de Monterrey, cuestionaba la ley consti-

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tucional que aparecía en el artículo 123, fracción II,sobre la jornada máxima de trabajo nocturno estipu-lada en siete horas. El discurso empresarial se basa-ba en la planeación práctica de la producción y en elmáximo aprovechamiento de los recursos humanos,

mostrando el hilo más delgado entre las relacionesempresarios industriales y el gobierno. La retóricaempresarial expresaba textualmente:

la maquinaria y hornos de nuestras fundicio-nes son de tal naturaleza que es de imperiosanecesidad que trabajen sin interrupción las24 horas del día. Con tal motivo hemos dividido siempre el día de trabajo en turnos deocho horas cada uno a efecto de mantener

constantemente los hornos en actividad. Asíque si los turnos nocturnos trabajasen única-mente siete horas, nos veríamos precisadosa suspender el trabajo por una hora en cadaturno, lo que no nos es posible hacer por losgrandes perjuicios que ésta ocasionaría.273

Ante la presión empresarial, Ricaut no secomprometió más y se declaró incompetente al pedir-les que mejor se dirigieran al Congreso de la Unión.

La reorganización de las medidas hacenda-rias federales durante el inicio del régimen consti-tucional también provocó molestias entre los nego-ciantes establecidos en la capital.

En octubre de 1917, los comerciantes e in-dustriales de la ciudad protestaron ante el goberna-dor por la “excesiva severidad” con que eran tratadospor los visitadores del timbre al imponerles multas“sumamente fuertes”.274 La actitud conciliadora del

primer gobernador constitucional postrevoluciona-rio Nicéforo Zambrano, de julio de 1917 a octubrede 1919, sometió a la más severa crítica las actuacio-nes de los inspectores federales.

El 24 de octubre el gobierno constitucionalelevó la queja hasta la Secretaría de Hacienda enMéxico, por no considerar el estado en que estuvoel país [...] siendo imposible haber llevado los libroscon excesivo detalle, a más si muchos de los empre-

sarios salieron del país y dejaron sus negocios a sub-alternos que muchas veces no contaban sino con lomás indispensable para sostener el negocio.275

La dura realidad económica del periodohizo que la administración carrancista no diera ma-

yor protección y garantía, en el ramo fiscal, a la in- versión capitalista.

La economía local

Si bien es cierto que Zambrano adoptó regularmen-te durante su mandato una postura proempresarial,esencialmente ante los ojos de la Federación, el co-mercio y la industria regiomontana mostraron, es-

pecialmente en estos años, cicatrices profundas porel paso zigzagueante del fenómeno revolucionario.Numerosas negociaciones se vieron forzadas a de-tener sus actividades; el sector productivo de mayorpeso en la capital, representado en las compañíasmetalúrgicas, no escapó a la debacle económica.

Las industrias regiomontanas

El norteamericano E. H. Silvelli, quien obtuvouna concesión en 1908 por siete años ante el fiscopara instalar la compañía manufacturera FundiciónHidalgo,276 se lamentó ante el gobierno revolucio-nario, en abril de 1917, de haber tenido más de 3,000mil dólares de pérdidas durante los años del conflic-to armado.277 Al mismo tiempo le perjudicó la exi-gencia, por parte de la Hacienda estatal, del pago dela carga impositiva en oro nacional.278

Silvelli comentó las pérdidas constantes delas que eran objeto todos los accionistas. Similar-mente, se quejó de la crisis monetaria por la queatravesaba todo el país, la falta de materias primas y la escasez de refacciones para la maquinaria comoconsecuencia, esta última, de la guerra europea. Enuna petición posterior reiteró el regreso al pago deimpuestos en papel moneda como se acostumbrabaen 1915.279

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A partir de noviembre de 1916, el gobiernofederal obligó a los estados a aceptar como únicomedio legal de pago el oro y la plata. Estas medidas y la baja producción de oro y plata durante el pe-riodo carrancista, sin mencionar las violentas fluc-

tuaciones de su valor en el mercado internacional,limitaron la tarea de controlar el abasto de monedametálica a la economía nacional. He ahí el porquéde la resistencia de muchos negocios a la legislacióncarrancista en Nuevo León.

En el mismo año, Vicente Ferrera, pre-sidente de la Fundición número 2, informó alfisco municipal de la parálisis en la compañíaminera debido a la destrucción por el paso de

los ejércitos en disputa, “en su mayor parte,de numerosos talleres, causándonos así fuertes y considerables pérdidas de las que no podre-mos reponernos en mucho tiempo”.280 Ferraracoincidía en buena parte con Silvelli. Los fac-tores adversos radicaban en la “falta de comu-nicaciones material rodante”; en la escasez delcombustible y de materias primas; así como los“estragos causados” por las nuevas disposicio-

nes laborales desarrolladas por el régimen triun-fante en la revuelta, que exigió disminución en lashoras de trabajo y aumento de salarios a los obreros,“ocasionándole a la fábrica gastos mayores” en unaépoca de crisis.281

Pero la que indudablemente resintió enforma dramática las consecuencias y los alcancesdestructivos de la Revolución fue la industria side-rúrgica. La Compañía Fundidora de Fierro y Acero

de Monterrey, S. A. mermó su producción en losdiferentes departamentos al grado que algunos deellos cerraron por varios años. En el caso del Depar-tamento “Hornos de Aceración”, donde su máximaproducción anual de acero, desde su fundación en1903, se registró en 1911 con un total de casi 85 miltoneladas, computó en el crítico 1915 solamente6,656. Nuevamente repuntó en 1916 con más de 19mil toneladas282 de producción (véase cuadro nú-

mero 3). El departamento de ventas de la compañía

(como se observa en el cuadro número 4) decayóde la obtención de más de seis y medio millones depesos en 1911, a sólo 98676.73 pesos en 1915, no-tándose una recuperación paulatina a partir de 1916,con la cifra de un millón y medio de pesos más que

el inmediato anterior.

Cuadro 3. Producción anual del Departamento“Hornos de Aceración”, 1903 y 1917.

*No hay datos.Fuente: “Informe rendido por el Consejo de Administración de la Fun-didora de Fierro y Acero...”, el 26 de mayo de 1923, El Porvenir,Monterrey, 25 al 28 de junio de 1923.

Cuadro 4. Ventas anuales de la Compañía Fundi-dora de Fierro y Acero de Monterrey, 1905 y 1917.

Años19031904

19051906190719081909191019111912

Producción de acero(toneladas)

8 82329 552

21 61233 46331 80628 90067 944---------84 69766 820

Años1905

190619071908190919101911191219131914

Producción de acero(toneladas)

2 368 005.173 700 691.523 526 449.993 351 109.755 106 475.926 206 691.266 651 256.915 722 364.132 269 128.66789 976.04

Fuente: “Informe rendido por el Consejo de Administración de la Fun-didora de Fierro y Acero...” del 26 de mayo de 1913, El Porvenir, Monte-rrey, al 28 de junio de 1923.

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Precisamente, en 1916, el empresariado industrialtuvo que recurrir a un crédito hipotecario contra laspropiedades que poseía la Fundidora en todo el paíspor valor de 3 millones 900 mil pesos. Éste fue ce-dido por la Caja de Préstamos para Obras de Irriga-

ción y Fomento de la Agricultura, a través del BancoNacional de México, para enfrentar y aminorar laangustiosa situación.283

La Cervecería Cuauhtémoc no escapó alimpacto demoledor de la crisis económica. En1914 los administradores de la compañía cervece-ra se quejaron por la caída de las ventas, que lle-garon a representar más de 50 por ciento sobre lo vendido en el transcurso de 1909. En este último

año, empleaban más de mil quinientos obreros enlas diferentes actividades incrustadas dentro de lafábrica.284 En 1916, en pleno declive económico, lasinstalaciones de la compañía albergaban más de 300trabajadores y empleados de confianza.285 Sin men-cionar, por supuesto, las pérdidas, calculadas por elgerente Francisco G. Sada años más tarde, en casidos millones de pesos durante la incautación ca-rrancista de 1914.286

Enemy trading lists

También la situación mundial repercutió de maneradirecta en la crisis económica y política local. A par-tir de octubre de 1917, las negociaciones alemanasconcentradas en la capital de Nuevo León encon-traron crecientes dificultades en la introducción desus productos en el mercado estadounidense.

Con la incursión del vecino país del norte ala guerra europea en 1917, los intereses alemanes enlos diferentes países fueron detectados y archivadosen largas Enemy trading lists (listas negras) elabo-radas por los estadounidenses;287 México no fue laexcepción.

Uno de los objetivos esenciales de su elabo-ración fue el cierre de buena parte del mercado in-ternacional a los productos alemanes. En diciembre,

la Cámara Nacional de Comercio de Nuevo Laredopublicó una extensa lista negra hecha en los EstadosUnidos, reproducida parcialmente por el periódicolocal El Liberal, que afectaba a más de 300 casas co-merciales en México.288

En Monterrey, donde los germanos esta-blecidos representaban una parte importante de laeconomía, las negociaciones consideradas como elblanco enemigo, y por lo tanto cerrado al mercadoestadounidense tanto para su abastecimiento comopara la venta de sus productos, eran en total nueve.Encontrándose en peligro de caer en la misma situa-ción, toda persona o empresa que tuviera relacionesde negocios con aquéllos;289 incluso a la misma si-

derúrgica se le presentó el problema. Su gerente ge-neral, desde 1915, era León Scheweitzer, nacido enHingarten, Alemania, y cuya nacionalidad siempreconservó a pesar de haber contraído matrimonio conuna regiomontana en 19l6.290

Sin embargo, a fines de 1917, ante la clarapolítica exterior estadounidense y la posibilidad deconcretizar un jugoso contrato con algunas empre-sas de implementos de guerra de esa nación, para

proveer productos y artefactos manufacturados des-tinados a la contienda contra Alemania, el consejode administración de la compañía y Scheweitzeracordaron que el camino más viable para allanar fu-turas dificultades era su irrevocable separación delcargo.291

Nicéforo Zambrano y el restablecimiento de la

confianza perdida

El gobierno constitucional de Zambrano inició el 30de julio de 1917 en medio de una escasez de cerealescrónica, un repunte titubeante de los negocios ur-banos, una agricultura y ganadería en ruinas, y unahacienda estatal exhausta, por lo que los métodosestatales de recaudación fiscal buscaron siempre,hasta 1919, con base en experiencias anteriores, la vía meno s espinosa con el empresariado industrial

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sobreviviente del Porfiriato. Este último inició unanueva etapa de expansión organizativa nacional, alquedar constituida en la ciudad de México, el 3 denoviembre de 1917, la Confederación de CámarasNacionales de Comercio (CONCANACO).

El gobierno civil de Zambrano visualizó,desde un inicio, como una de las tareas primordialesde su mandato, y por supuesto del gobierno carran-cista en general, la orquestación de una constante y eficaz campaña de pacificación en la entidad. Enlos primeros días de su administración estableciólas primeras reuniones formales con los magnatesregiomontanos. El 3 de septiembre las gestiones

dieron sus frutos: el gobierno estatal anunció haberacordado con los principales negocios citadinos unpréstamo extraordinario a su favor por más de 20mil dólares, si consideramos que el valor del pesomexicano en ese momento no rebasaba los cincocentavos de dólar.292

Las compañías ASARCO, Fundidora deFierro y Acero de Monterrey, la Fundición número2 y la Minerales y Metales S.A., cedieron la canti-dad de mil dólares cada una para lograr la pacifica-ción en el estado, con el compromiso, al igual que

las demás negociaciones, de no sufrir el recargo de60 por ciento del impuesto federal.293 El préstamosería considerado legalmente como una contribu-ción extraordinaria sobre el capital raíz.

Por su parte el gobernador Zambrano enta-bló las gestiones a fines de octubre con la Secretaríade Hacienda para lograr que el dinero otorgado porcomerciantes e industriales de Monterrey no cau-sara impuesto federal. La respuesta de noviembre

enviada desde la Ciudad de México argumentó ensu discurso no permitir “la ley General del Timbre[...] exenciones de esa naturaleza”, viéndose “en laimposibilidad de poder acceder a su petición”.294 La actitud de la Secretaría de Hacienda puso en unserio aprieto a los poderes públicos en el Estado. El16 de agosto, el Congreso local había aprobado lainiciativa de Zambrano para arbitrarse los fondosnecesarios en el sostenimiento del cuerpo de Segu-

ridad Pública.En una nueva reunión concertada en no-

viembre, el gobernador y los magnates, considera-ron “sumamente gravoso para los causantes” el im-puesto federal, por lo que resolvieron, en ese mismoinstante, a que renunciara Zambrano a imponerlo.Sin embargo, la sesión se prolongó; la pacificaciónde la región era tan importante, o más, para la tancastigada economía local como para la estabilización

del nuevo régimen. Después de una intensa discu-sión, los asistentes aceptaron recurrir a un “présta-mo voluntario y sin rédito alguno hasta la cantidadde 50 mil pesos”.295 Nicéforo Zambrano demostrónuevamente sus dotes de mandatario.

Hasta el 5 de diciembre, la cifra parcial reca-bada por el fondo de pacificación a través del présta-mo voluntario alcanzó 62 mil 795 pesos, que sumadacon la cantidad otorgada por el gobierno al mismo

fondo computó un total de 121,260.49 pesos.296

El gobierno de Álvaro Obregón favoreció las demandas obreras dela región.

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Después de todo, Zambrano reunía lasmínimas condiciones que el empresariado citadi-no podía ver en un gobernante ilustrado. Lejos depertenecer al grupo de los militares que encontraronen los altos mandos del ejército constitucionalista la

única oportunidad de destacar frente al almidonadoempresariado porfiriano, Zambrano era un políticode trayectoria, edad y apariencia respetable.

Aunque de origen social humilde, Zambra-no labró su prestigio durante el Porfiriato como con-ductor de carros de mercancías en toda la fronteranorestense. Al final del antiguo régimen había lo-grado superar su modesto punto de partida al contarentre sus bienes algunas propiedades rurales y un

sinnúmero de lotes urbanos posteriormente codicia-dos. Esto denota una cierta movilidad social inclusobajo las condiciones del antiguo régimen.

Sin embargo, lo cerrado del sistema le obs-truyó la carrera política que seguía siendo la vía mássegura para un ascenso social mayor. La revoluciónmaderista, y las consiguientes guerras civiles quele precedieron, ofrecieron a Zambrano y a muchosmás –Jerónimo Siller, Juan M. García, Alfredo Pé-

rez, entre otros– una mayor y repentina movilidadpolítica que los llevó a ocupar altas posiciones depoder. Para Zambrano, la promoción económica ysocial consistió en haber ascendido al grupo de losterratenientes, para reflejar con ello una fuerte con-tinuidad con el modelo porfiriano (Flores, 1995 yHernández, 1980).

La levita y la abundante barba entrecana hi-cieron del gobernador Zambrano y de sus dos años

de gobierno un sueño al retorno de la época dora-da del proconsulado. En palabras de José Alvarado(1987), “los caballeros pensaban ¡dónde iba a inspi-rar más respeto la barba de don Nicéforo que la dedon Bernardo!”.

El 16 de diciembre de 1917, los tres pode-res públicos de Nuevo León protestaron frente a lanueva Constitución política del Estado, cuyas basesesenciales eran emanadas de la Constitución Ge-

neral elaborada en la ciudad de Querétaro. El am-biente de gran jolgorio capturó las silbatinas de lostalleres y fábricas, y “el repique de las campanas dela iglesia en la ciudad”.297

La aparente culminación de las inquietudes

de los grupos revolucionarios vencedores, al ser pro-mulgada una nueva carta general, fue sólo el iniciode un largo trayecto, todavía violento, de reacomo-do y negociación entre las fuerzas sociales desatadasdurante la confrontación.

La constitución estatal, que empezó a regir apartir del 1 de enero de 1918, otorgó la pauta dondela confrontación entre capital y trabajo remarcó fuer-temente las características del periodo subsiguiente.

El grupo de empresarios industriales volvió su mi-rada al interior de sus talleres, comprendiendo queel problema futuro a lidiar no se encontraba en losaltos mandos de la jerarquía militar constituciona-lista, ahora más que nunca interesados en mantenerel status quo, sino en los que habitaban diariamentesus fábricas: los obreros.

6. El carrancismo y el movimiento

obrero

La Junta de Conciliación y Arbitraje

Las demandas obreras para un mejoramiento en elnivel de vida, a partir de 1918, contaron a su favorcon un medio de presión legalmente aceptado porla Carta Magna de 1917: el derecho de huelga. Lospuntos medulares de la lucha entre los trabajadores

y lo patrones fueron el aumento salarial y el recono-cimiento de las organizaciones sindicales.

Las huelgas que se suscitaron entre 1918 y1920 en Monterrey dan una muestra evidente de laplaneación, concientización y solidaridad de las or-ganizaciones obreras para modificar la vieja relaciónentre el trabajador y los empresarios.

En este proceso se inmiscuyó el aparato pú-blico que intentó consolidarse como árbitro entre

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La fundidora Número 2 llegó a emplear, en 1918, a más de tres milobreros.

la partes en disputa. La instancia promovida por el

gobierno constitucionalista para jugar su papel deconciliador fue la Junta Central de Conciliación y Arbitraje.

La convocatoria para la creación de la Jun-ta Central, en una plaza de tan alta concentraciónindustrial como lo era la ciudad de Monterrey, fueexpedida a fines de enero de 1918.298 Diez días des-pués, veintinueve agrupaciones obreras nombrarona Luis G. Cortez y Alfredo de León como sus repre-

sentantes ante la misma.299

Por su parte, la CámaraNacional de Comercio y las principales industriasregiomontanas enviaron su representación a finesde marzo, mostrando así cierta renuncia a llevar aefecto la fracción XX del artículo 123 de la Constitu-ción. Finalmente, la composición de la Junta quedóintegrada por los obreros ya mencionados, por unrepresentante del gobierno estatal, y por los empre-sarios Roberto Gayol, gerente de la siderúrgica, y

Santiago M. Zambrano, descendiente de la dinastíafundada por don Gregorio Zambrano.300

La clave del poder revolucionario se hallóen estas Juntas consagradas por la flamante consti-tución; esta última, empezó a cobrar vida desde el

momento en que los conflictos obrero-patronales in- vocaron su presencia. La oposición a la constituciónpor parte de los empresarios regiomontanos fortale-ció la imagen revolucionara del nuevo Estado y delos personajes que la defendían.

Por otra parte, el matrimonio entre el altomando carrancista y los obreros fue corto. El 31 dejulio de 1916, los sindicatos afiliados a la Casa delObrero Mundial decretaron una huelga general en

la Ciudad de México. Esta medida dio a conocer,por primera vez al gobierno Constitucionalista, losalcances de un movimiento obrero organizado. Separalizaron los servicios públicos: teléfonos, trans-portes, y las compañías que otorgaban los serviciosde agua y energía eléctrica.

El primer jefe de la revolución, VenustianoCarranza, reaccionó violentamente al decretar lapena de muerte no sólo a los huelguistas, sino a sus

simpatizantes. Los líderes fueron arrestados, perola actitud conciliadora del caudillo Álvaro Obre-gón impidió la aplicación de la pena de muerte alas cabezas insurrectas. La huelga de 1916 inició, enpalabras de Pablo González Casanova (1973: 25),“la nueva historia de la insurrección obrera, larga ycontenida. Para alejarla empezó a nacer también elEstado mexicano”.

Las huelgas en Nuevo León, entre 1916 y

1917, encontraron unas autoridades que a veces losapoyaron, y en otras se aferraron a la alianza con elgrupo empresarial regiomontano. La protesta recu-rrente frente a la grave crisis económica y monetaria–inflación, carestía, especulación y la ruina de losbilletes carrancistas– fue la pérdida del poder adqui-sitivo de los salarios. A partir de 1918, a esta deman-da se anexa otra que rompe con el molde porfirianode contención obrera: el derecho a la organización.

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Los primeros sinsabores: los tranvías y la

ASARCO

El avance legislativo en materia laboral con respectoal antiguo régimen, canalizó el descontento de los

trabajadores hacia formas de presión –para obtenerun mejoramiento en el nivel de vida– anteriormenteprohibidas.

El 28 de febrero de 1918 el periódico El Na-cional, de la ciudad de México, informó del apoyootorgado por la Federación Nacional de Tranvías alos huelguistas del ramo en la capital nuevoleonesa,quienes en número de sesenta y cinco rehusaron,debido al bajo salario percibido –consistente en dos

pesos diarios– y al excesivo trabajo al que eran so-metidos, continuar obedeciendo órdenes superiores, ya que llegaban a laborar hasta doce horas al día.301

La experiencia de la huelga de 1916, queafectó notablemente los servicios públicos en laciudad de México, fue un antecedente directo quepesó sobre la decisión de las autoridades constitu-cionalistas en la resolución del conflicto tranviarioen Monterrey.

El Departamento de Trabajo dio, en unprincipio, muestras de favorecer al movimiento.Pero cuando todo parecía indicar una resoluciónfavorable a los obreros, el mismo Departamentoaniquiló de tajo esta esperanza. A casi un mes deiniciada la huelga, la resolución del Departamentode Trabajo cayó como un balde de agua fría; el 20de marzo apoyó la decisión de las autoridades loca-les de quitar el empleo a los sesenta y cinco obreros

y contratar nuevos trabajadores en sustitución, porparte de la compañía.302 Para ese entonces, el apoyo logrado en la ciudad de México al principio delmovimiento se había desvanecido, a los huelguistasno les quedó más que acatar la resolución de un po-der revolucionario que se alejaba de las demandaspopulares.

En el transcurso de 1918, la Junta de Conci-liación, como órgano de mediación y decisión de la

problemática laborar, fue rápidamente aceptada porlos trabajadores.

El 22 de mayo, los obreros Cortez y deLeón, en su calidad de miembros de la Junta, envia-ron un memorial al gobernador Zambrano. En éste

acusaron acremente a la compañía metalúrgica nor-teamericana ASARCO por no cumplir con las leyesdel país, “donde explota sus riquezas y de paso a sushombres, pisoteando nuestro flamante artículo 123Constitucional”.303

Las flagrantes faltas y atropellos de los queeran víctimas los trabajadores consistían en la faltade reconocimiento del horario nocturno estipuladoen siete horas; otorgamiento del séptimo día como

descanso; participación del obrero en las utilidadesde la empresa; nivelación salarial entre extranjeros y mexicanos; aplicación del reglamento sobre lahigiene en el espacio ocupado por el trabajador; yla puesta en vigor de la ley de accidentes de traba-jo promulgada por el general Bernardo Reyes en1907.304

La ley de accidentes promulgada por Ber-nardo Reyes era una reglamentación avanzada para

su época; además de ser detallista en el aspecto pre- ventivo, aseguró pensiones para los familiares de la víctima en caso de muerte ocasionada durante o porel trabajo.

Entre otros atropellos que menciona el me-morial, destacaron los privilegios de que gozabanlos extranjeros, en particular los estadounidenses.Los ejemplos abundan, si nos hemos de guiar porla impotencia mostrada por los obreros de la ASAR-

CO:Los maquinistas Norte Americanos (sic),que habla en el servicio de la grúa como eranextranjeros, ganaban seis u ocho pesos dia-rios, y los Maquinistas actuales como sonindios mexicanos haciendo exactamente elmismo trabajo ganaban de dos tres pesos[...] el Norte Americano que bino (sic) a ma-nejar un aparato para soldar con autógeno,

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ganaba diez pesos, y el operario mexicano lomaneja actualmente a satisfacción, gana trespesos hay alguna diferencia.305

El memorial incitó a la aplicación de regla-mentos que eliminasen el pesado ambiente donde

se desempeñaba el obrero:Individuos hay que han contraído enferme-dades por las emanaciones deletéreas, deltrabajo que ejecutan, otros que sin propor-cionarles la empresa medios para preserbar-se (sic), han ido a ejecutar trabajos, dondequiza (sic) por ignorancia y por el criminaldescuido de sus patrones, han encontradola muerte, como los operarios que entran

a las cajas de humo [...] Cierto es que hayun doctor, pero no es exclusivo (sic) de laCompañía, y que vive hasta el centro de laciudad y que para un caso apremiante comoel herido a perdido mucha sangre, o quizápueda haber sucumbido, dándose casos deno encontrar al doctor, por encontrarse ésteen sus vicitas (sic) [...] y se comete un aten-tado de leza humanidad, existiendo focos de

infección, lectrinas (sic) asquerosas (sic),respirando una atmósfera cargada de gases

desprendidos de los hornos, y que minannecesariamente la salud de los mal alimenta-dos obreros que por su necesidad y desgra-cia tienen que trabajar con esa compañía.306

La contaminación que se desprendía de las

grandes fábricas era causa de constantes quejas. El18 de diciembre de 1919, la organización obrera lo-cal Unión Minera Mexicana, con ramificaciones,comités locales, en Coahuila, Nuevo León, SanLuis Potosí, Zacatecas y Guanajuato, se quejó delos gases tóxicos que emanaban de las chimeneasde la Fundición número 2 en Monterrey, causandograndes males entre los operarios. Se tuvo conoci-miento de 28 enfermos por esa causa.307

Las medidas de la compañía para contra-rrestar el movimiento no se hicieron esperar. La ASARCO intentó desbaratar la incipiente organiza-ción que empezaba a formarse en su seno, ‘”al des-tituir, se quejaron los obreros, casi en masa, la MesaDirectiva del Sindicato”.308 Días antes, la compañíahabía recibido el memorial de la Junta de Concilia-ción, acto que sólo sirvió para desconocer a esta úl-tima instancia. El mismo documento ya preveía en

su último apartado la posible reacción empresarial:Las diferencias entre el obrero y el patrón noSr. no serán resueltas en la Junta de Conci-liación y Arbitraje, ellos son los amos, ellospagan, fabor (sic) con ocupar al obrero,¿quiénes son los de la Junta? los descono-cen no pueden tratar con ella.309

La actitud del gobernador Zambrano haciala ASARCO, en respuesta a las quejas obreras, fue

enérgica. De antemano exigió el reconocimientodel organismo conciliador como único medio legalde solucionar los conflictos obrero-patronales.310 De inmediato nombró una comisión del “Consejode Salubridad del Estado” para practicar una visitaobligada a las instalaciones de la fundición.311

El informe del 31 de mayo corroboró lasdenigrantes condiciones higiénicas existentes enhabitaciones y patios de las viviendas de los traba-

jadores.Francisco G. Sada, empresario regiomotano.

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La respuesta del gobierno carrancista parael mejoramiento del espacio habitacional se resumióen la necesidad de transformar “el sistema de escu-sados por el de pozos chicos que pueden asearseperiódicamente cada dos meses”.312 Asimismo, era

imperante el aumento del “número de ellos a razónde uno para cada cinco habitaciones”.313

Con esta acción, el gobierno carrancista lo-cal mató dos pájaros de un tiro; ratificó la interven-ción del Estado en los conflictos obrero-patronales, y de paso demostró el compromiso existente entre laRevolución y las causas populares por terminar conlas prerrogativas que poseían las empresas extranje-ras a riesgos del conflicto diplomático o del debilita-

miento de las bases sociales del mismo régimen.En el conflicto gobierno-empresas extran-

jeras, el grupo empresarial regiomontano adoptó lapráctica nacionalista, rompió la antigua alianza conla inversión extranjera, dada en el antiguo régimen, y arremetió en favor de una mayor protección esta-tal a la inversión nacional. La Constitución cobraba vida.

El primer conflictometalúrgico: mayo-

julio de 1918

Pero el movimien-to obrero no hizodistinción, en su vertiginoso ascen-so, entre los empre-

sarios extranjeros y nativos. La lu-cha obrera que seavecinó envolviópor igual, en unafrenética espiral, algrupo empresarialindustrial asentadoen Monterrey.

El diario EI Nacionalista de la ciudad deMéxico publicó en primera plana, el 22 de mayode 1918,314 la reanudación de las labores en la úni-ca siderúrgica del país. Esto se debía a la acepta-ción, por parte de la Fundidora de Fierro y Acero

de Monterrey, de varios contratos con algunas com-pañías estadounidenses para el envío de productos y artefactos manufacturados, destinados al conflictocontra Alemania.315

Al mismo tiempo, se esperaba absorber casidos mil trabajadores, recobrando así el nivel de cap-tación de empleo con el que se despidió el Porfiria-to. Pero esa satisfacción en el ámbito nacional porel repunte paulatino de la siderúrgica en Monterrey

contrastaba bruscamente con el ambiente laboralque se respiraba en esos días en los departamentos“Alto Horno”, “Planta de Aceración” y “MolinosLaminadores”.

La situación de la siderúrgica

A mediados de 1918, el consumo delos productos de la Fundidora de

Fierro y Acero en toda la repúblicarepresentó solamente 20 por cientode la capacidad productora de laplanta: para el restante 80 por cien-to se requería del mercado exterior,esencialmente de los Estados Uni-dos y Cuba, donde la competitivi-dad restringía seriamente la accesi-bilidad para colocar los productos

manufacturados en México.316 Elingreso, de lleno, a los mercadosextranjeros, implicó como puntomedular la reducción de los cos-tos de producción. En ese año,las compañías estadounidenseslanzaron al mercado la tonelada defierro lingote a 32 dólares, mientras

a la Fundidora

Antonio I. Villarreal.

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le costaba el coke –insumo necesario para produ-cirla–, los fundentes, transportes y mano de obra,alrededor de 50 dólares.317

Lo mismo sucedió con el acero y el fierrocomercial que tenían gran demanda en los Estados

Unidos, pero que por una situación coyuntural, porla construcción de buques y la fabricación de im-plementos de guerra, las fundiciones particularesestadounidenses no podían acaparar.

Según datos proporcionados por la direc-ción de la empresa, el costo de la mano de obra ne-cesaria que producía una tonelada de hierro en el“Alto Horno”, sin incluir materia prima ni transpor-te, había sufrido un incremento, para 1917, de 89.7

por ciento sobre el costo de 1911.318

Asimismo, en los departamentos de molinosde 40 y de 32/28 pulgadas, el aumento registraba,para 1918, un 275.2 y un 356.6 por ciento, respec-tivamente, en relación al año en que cayó Díaz.319

Hay que hacer notar que las estadísticas, hasta mar-zo de 1917, contemplaron los turnos de trabajo dedoce horas diarias, incrementando el porcentaje enforma descomunal a partir de abril del mismo año,

al crearse tres turnos diarios de ocho horas (véasecuadro 5).

El alto costo de la mano de obra, disparadopor un mercado interno sin competitividad, se vol- vió un lastre al ingresar al mercado internacional. En1918, la compañía aseguró que en 17 años de trabajono había dado a sus accionistas más que dos dividen-

dos. Uno de 3 por ciento y otro de 4 por ciento, conello afirmó que las acciones no tenían valor mayor auna cuarta parte de su precio pagado en efectivo.

Sin embargo, la administración se compro-metió a “poder reducir, en lo futuro, el costo de pro-ducción”, invirtiendo para esto “sumas considerablesde dinero y dos años de trabajo para conseguirlo”.320

Por lo mismo era necesario que el aparato es-tatal mantuviera el control de los obreros como se dio

en el Porfiriato. Así se evitaría que éstos no afectarancon movimientos huelguísticos la producción, niexigieran aumento salarial por el término señalado.

Para 1923, la siderúrgica había logrado su ob-jetivo: mantener un alto nivel de competitividad enel mercado exterior, al reducir drásticamente el costode producción a base de constantes innovaciones enel proceso de producción y de un movimiento obrerodesgastado y, relativamente, bajo control. Una esta-

dística publicada en The lron Age, correspondiente a1922, ubicó a la siderúrgica de Monterrey como uno

Horas al dia121212

128 (a partir de

abril)

Año Alto Horno Aceleración Molino40 Molino32 Molino 8/12 Turnos

19111913

1914-1519161917

1918

$1 peso5.847.496.02

10.07

2%

32.807.9

89.7

$1 peso11.512.2111.9414.7019.89

23.43

2%

6.13.8

27.872.9

103.7

$1 peso2.793.625.116.307.54

10.47

2%

29.7108.80125.80170.20

275.20

$1 peso5.085.6611.578.1617.56

23.20

2%

11.4127.760.6245.6

356.6

2%

9.531.7

166.3

$1 peso12.8412.0814.0611.3616.92

34.27

1. Costo de la mano de obra por tonelada de producción, sin incluir materia prima ni transporte.

2. Aumento en % sobre el valor del peso de 1911.Fuente: Cuadro elaborado sobre la base de AGN, D. de T., c-25, e-54.

Cuadro 5. Costo de la mano de obra por tonelada de producción en los diferentes departamentos de fierro y acero (1911-1918).

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de los principales productores de lingotes de hierro,comparando los costos de producción con otros paí-ses.321

Cuadro 6. Principales siderurgias del mundo y su cos-to de producción, 1922 (por lingote / en dólares).

Fuente: Cuadro elaborado sobre la base de Iron Age, 1922.

Por otra parte, la inestabilidad en la que vivíael país había provocado una importante deprecia-ción de la moneda nacional frente al dólar, causan-do, a juicio de la siderúrgica, una pérdida de 20 porciento sobre los precios de venta;322 por lo que eraimprescindible para los accionistas, asegurar que nohubiera un nuevo recargo en el costo de producción, y mucho menos exponerse, una vez que los hornos

se encontraran encendidos, a una posible agitaciónobrera.

Esta última queja parecía estar fuera de lu-gar, ya que la venta de productos al extranjero, es-pecialmente a los Estados Unidos, redituó grandesganancias, aumentándose éstas por la depreciacióndel peso mexicano frente al dólar.

Imposición de una circular-convenio

Para cumplir con los compromisos contraídos enmayo de 1918, los departamentos de funcionamien-to continuo tenían que trabajar día y noche, ininte-rrumpidamente, por seis meses o más.

Para implantar esta condición en el con-trato, la Dirección General mandó una circular-convenio a los obreros exigiéndoles trabajar todoslos días de la semana sin excepción alguna, en las

Juan M. García, gobernador de Nuevo León, encontró en la veta fis-cal un medio relativamente descuidado por el carrancismo para nosólo imponer las bases de una nueva forma de operar de las empresasextranjeras, sino también de restablecer la confianza del pueblo en laarruinada figura de la autoridad pública.

mismas condiciones de jornal: mientras, se decía,

se pueda sostener la marcha de los molinos y hor-nos, comprometiéndose la gerencia a implantar losturnos que sean necesarios para no pedir sino ochohoras de trabajo.323

Si bien la mayoría de los operarios de losdepartamentos firmaron la circular-convenio, losdel “Departamento de Maquinaria” lo rechazaron“por ser anticonstitucional”, mandado de inme-diato un oficio a la Junta de Conciliación y Arbi-

traje.324

A fines de mayo de 1918, la Fundidora em-pleaba a 1,162 trabajadores, y tenía proyectado darempleo a 800 más cuando se pusieran a funcionarlos hornos. El objetivo esencial del convenio con-sistía en sostener la producción continua duranteseis o más meses, y obligar a los obreros a no exigiraumento de salario durante ese lapso “por perjudi-car, a juicio de la compañía, la producción”.325

Ubicación

Lorena, FranciaBélgicaBirmingham, EUA Monterrey, MéxicoGran BretañaOriente, EUA

Costos de Producción

12.3015.2516.3519.7120.7025.00

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La Junta de Conciliación logró reunir a suscomponentes en dos ocasiones el cinco de junio.En el primer acercamiento los obreros pidieron elretiro de la circular, o, en su defecto, el pago dedoble jornal del día correspondiente al descanso

después de seis días de trabajo. Ante la negativa patronal, los obreros exigie-

ron en vano ver los libros de la compañía para verifi-car la autenticidad de las condiciones por las que nose aceptó.326 Al término de dos horas de discusión,se dio por terminada la sesión sin llegar a ningúnarreglo, ese mismo día, en sesión extraordinaria, elrepresentante gubernamental, Juan Torres, propuso y logró la aceptación, por ambas partes, del pago de

salario y medio los domingos y días festivos en lostres departamentos.327

La huelga

Pero el fallo de la Junta y por consiguiente de losrepresentantes obreros fue desconocido al día si-guiente por la asamblea de la “Sociedad de GremiosUnidos” de la Fundidora. El argumento plasmado

por la asamblea fue la injusta retribución, ya que eltrabajo “era bastante arduo, laborioso y de los quereportan grandes utilidades a la compañía”.328

Ante la negativa obrera, la compañía optópor iniciar una represión con base en despidos ar-bitrarios para debilitar y amedrentar lo que empezóa tomar forma de movimiento huelguístico. El 12 dejunio, después de diez días de infructuosos inten-tos por llegar a un acuerdo, los “Gremios Unidos”

decretaron el paro general en los talleres de la com-pañía.329

El renuente intento empresarial para llegara un acuerdo solamente propició que la agenda depeticiones tendiera a engrosarse con nuevas deman-das. Éste fue el caso del anexo de un noveno puntodonde se exigieron las indemnizaciones correspon-dientes por los días no trabajados. Esta última pe-tición se incorporó a las demandas el 24 de junio,

y se le dio difusión dos días antes con una nuevacircular al pueblo regiomontano, en la que se so-licitaba la “solidaridad moral del pueblo y la clasetrabajadora de Monterrey” contra la “imposición dela Fundidora”.330

El 29 de junio, el gobernador intercedió porla compañía en contra del sindicato. Aquél argu-mentó la improcedencia del pago de indemnizacio-nes por lo perjuicios que ocasionaría a la fábrica; a la vez pidió continuar las sesiones en la Junta. El 2 dejulio, los obreros propusieron nuevas bases para lanegociación, empresarios y representantes obrerosacordaron su envío al Consejo Administrativo de lacompañía en México, y esperaron una respuesta a

más tardar para el día ocho.Nuevamente, esa noche la asamblea sin-

dical desconoció el acuerdo emanado de la Jun-ta y lanzó, al día siguiente, una comunicación algobier-no sobre el retiro de sus demandas si no sedaba una respuesta antes de las dieciocho horas.331 La respuesta nunca llegó y el apoyo solidario a losobreros huelguistas se extendió con rapidez a otrascorporaciones.

En la mañana del 5 de julio, el superinten-dente de la ASARCO le comunicó al gobernadorZambrano haber sido “informado, de fuente fi-dedigna”, que una delegación de los huelguistasde la Planta de Acero intentaría ir a mediodía, “conel objeto de inducir a los empleados de esta plantasuspender sus labores y declararse en huelga”.332

El intento de paro general, decretado porlos obreros descontentos para ese día a la una de

la tarde, casi logró su propósito al abandonar suslabores los trabajadores de numerosos talleres de lalocalidad, sin haber hecho ninguna petición o quejaa los patrones ni a la Junta.333 Al día siguiente, elperiódico local Nueva Patria expresaba que la can-tidad de obreros que abandonaron sus trabajos enapoyo a la huelga de Fundidora se elevó a doce mil,“existiendo el temor fundado de la paralización ge-neral de las industrias”.334

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general Gregorio Osuna, sobre las últimas activida-des llevadas a cabo por ellos en las huelgas de 1917acaecidas en el puerto de Tampico.

La respuesta, dirigida el 9 de julio por la Po-licía Especial de la Jefatura de la Línea Fronteriza,

los identificó como los principales agitadores de losobreros en Tampico desde hacía un año. Contabanen su haber numerosos encarcelamientos en el pre-sidio de Ciudad Victoria.

Ambos eran miembros de la “Sociedad deObreros Industriales del Mundo” (IWW). En elcaso de Hernández, su trayectoria intelectual losituaba como escritor del periódico socialista deTampico, denominado Germinal, en el que exponía

“furibundos artículos, a juicio de las autoridades ta-maulipecas, excitando a los obreros a la rebelión y ala huelga”.340

El mismo día que llegó la información, elmayor Ramón Hinojosa, jefe de la policía reservada,pasó por órdenes superiores al Hotel El Golfo paraaprehender y encarcelar, en la penitenciaría del Es-tado, a ambos líderes obreros, desligándolos así delcauce tomado por el movimiento. Los delitos impu-

tados consistían en la excitación hecha aun gran nú-mero de obreros en un “meeting” el 8 de julio en elTeatro Juárez, desconociendo al gobernador del es-tado y provocándolos públicamente a cometer actosatentatorios contra los compañeros que librementequisieran trabajar en las negociaciones paralizadascon motivo de la huelga actual, habiendo resulta-do, como consecuencia de la provocación, algunosobreros heridos... y el hecho de que muchos de los

huelguistas se proveyeran de palos y varas para co-meter iguales atropellos contra los que iban a traba-jar libremente.341

Los obreros imponen sus condiciones

Una vez encarcelados los llamados agitadores, elgobernador entabló, el 9 de julio, una entrevista privada con Juan Torres, comunicándole el proceder

de la administración y planteándole la necesidad de

Atemorizada por la proporción que tomóel movimiento, la Junta de Conciliación tuvo queagilizar los arreglos y retractarse de las declaracio-nes hechas desde el 4 de julio cuando desconoció lahuelga por “haber faltado a sus compromisos”.335

Asimismo, ante una posición de evidentefuerza, el movimiento aglutinó, el 8 de julio, a cator-ce agrupaciones sindicales, para presentar al mismotiempo un amplio pliego petitorio a la Junta, don-de se incluía, entre otras peticiones, la aceptaciónde huelga en las diferentes compañías metalúrgicasafectadas, además de la Fundidora, por la separa-ción de sus trabajadores –ASARCO, la Minerales y Metales y la Fundición número 2– y el recono-

cimiento de “la personalidad social de cada gremiopor cada una de las empresas”.336

El 18 de julio, la huelga comenzó a rebasarlos límites de orden impuestos por el comité de re-presentantes gremiales: algunos obreros detuvieron varios carros de ferrocarril en la salida de los patios dela ASARCO, sustituyendo a los “obreros libres” quelos conducían por personal huelguista;337 los gruposde trabajadores adheridos al movimiento también

empezaron a impedir, por la fuerza, la entrada de los“esquiroles” a la compañía siderúrgica.338

Paralelamente, en el centro de la ciudad, losmítines y marchas de apoyo a las demandas exigidaspor los obreros descontentos preocupaban tanto alas autoridades como a los empresarios, por lo queconvinieron, estos últimos, reanudar nuevamentelas conferencias con el comité de huelgas y mostrarobligadamente una faceta de conciliación, ante los

alcances que podría sufrir el conflicto.339

Participación de líderes de la lnternational Wor-

kers of the World

La dimensión de la huelga atrajo experi-mentados líderes obreros como, entre otros, RicardoTreviño y Rafael Hernández. La policía reservadacarrancista se encargó de identificarlos y pedir in-

formación al gobernador provisional de Tamaulipas,

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poner fin al conflicto con la publicación de un “Ul-timátum” a más tardar al día siguiente.342 El 10 dejulio, la Junta de Conciliación envió un manifiestoa los “Representantes del Congreso de SociedadesObreras” donde se acusó al movimiento huelguis-

ta de haber degenerado de tal suerte y a tal grado,que los obreros han asumido una actitud verda-deramente hostil y violenta, ejecutando actos quehan atacado no sólo a las personas e intereses de lasempresas, sino que han llegado a detener un trenapoderándose del personal que lo conducía, y susti-tuyéndolo con personal huelguista, e indebidamen-te han ejecutado actos violentos igualmente contralos empleados de la compañía Fundidora de Fierro

y Acero. En una palabra, los obreros en general, consu proceder incorrecto y hostil, han causado alarmaentre el pueblo, molestias a las autoridades y perjui-cios a las empresas.343

La Junta consideró, con base en lo expues-to, catalogar la huelga como ilícita, para manifestarel estar fuera de su misión [...] conocer las quejasde los obreros, cuando éstos han cometido actos violentos, y faltado a los compromisos contraídos

formalmente ante la Junta.344

Era imprescindible, a juicio del gobernador,comentó Juan Torres, la reanudación de las laborespor parte de todos los obreros, con el fin de someter y tramitar todas las quejas y diferencias existentes ala Junta, comprometiéndose a respetar los acuerdosque de ella emanen.345

Nuevamente la Junta volvió a reunirse, enesta ocasión los obreros ganaron la iniciativa al pre-

sentar un proyecto de peticiones y sentar las basespara una nueva relación entre patrones y trabajado-res.346

La asamblea sindical, promotora y rectoradel movimiento, expidió y presentó los lineamientosgenerales para la cristalización de cuatro convenios,dirigidos a las principales compañías procesadorasde metales en la ciudad. Los representantes obrerosJesús Ma. Lozano, Paulino Faz y Federico R. Luna,

firmaron, en las oficinas de la Junta de Conciliación

y Arbitraje, los respectivos convenios, entre el 11 y el13 de julio de 1918, ante los gerentes y apoderadosjurídicos de las cuatro compañías.347

Los representantes patronales firmantes porcada empresa fueron: C.L. Baker, L.B. Harrison y

Ricardo E. Mora por la ASARCO; Francisco Na-gel, T.W. Werpel y Lázaro de la Garza por la com-pañía Minerales y Metales; Roberto Gayol y AnteroValdés Gómez por la siderúrgica, y por la Fundiciónnúmero 2 se presentó Jesús Ferrara.348

Los acuerdos, que contemplaron hasta oncepuntos, coincidieron en el logro de peticiones nuncaantes admitidas por el grupo patronal. Entre éstosse encontró el reconocimiento de lo exigido inicial-

mente por los obreros huelguistas de Fundidora,referente a la anulación de “firmar un acta por me-dio de la cual abdicaban de ciertos derechos Cons-titucionales y se sometían a las disposiciones de laempresa”.349

Pero el acuerdo más importante, y punto ini-cial de los convenios, era el reconocimiento por partede las cuatro compañías de todos los representantespor cada unión sindical, de las que se formen o estén

formadas entre los trabajadores, y estas Uniones, asu vez, se obligan a no declararse en huelga sin antesdar cuenta a la Junta de Conciliación y Arbitraje, yagotar todos los medios legales para llegar a un ad- venimiento.350

El problema que originó la huelga en algu-nos departamentos de la siderúrgica se resolvió fa- vorablemente para los obreros en el punto seis delacuerdo con esa compañía, y aceptado por las otras

tres, en donde se le concedía al trabajador un díade descanso después de seis de trabajo. Con esto laempresa se comprometía a que cuando requirierade los servicios del obrero o empleado a quien letocara descansar “únicamente se le pagará tiempodoble”.351

Otros acuerdos importantes fueron el pagode tiempo extraordinario; aplicación del reglamentode accidentes de trabajo vigente en el Estado; ob-

servación de las prescripciones legales relativas a hi-

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giene y salubridad; el compromiso de la empresa deno ejercer represalias “de ningún género y (de que)todo el personal afectado en este movimiento ocu-pará su puesto al reanudarse los trabajos”; finalmen-te, compromiso con el gremio obrero de ferrocarri-

leros, para que todas las locomotoras propiedad dela(s) compañía(s), sean reparadas y no se les pongandificultades de ninguna clase en los talleres de losferrocarriles constitucionalistas de México.352

Como acto final, la Comisión de Huelgapublicó un voto de agradecimiento no sólo a la Jun-ta de Conciliación y Arbitraje, sino a la solidaridadque mostró la población urbana con respecto al movimiento.353

El éxito de la huelga metalúrgica mostró lanecesidad de un nuevo equilibrio de fuerzas socia-les diferentes del que existió durante el antiguo ré-gimen. En aquél se inculcaron hábitos de disciplinasocial que fomentaron y defendieron el patrimoniode una minoría opulenta. No obstante, el descon-tento popular hervía sigilosamente debajo del pano-rama tejido por fuerzas sociales, económicas y polí-ticas y rara vez brotaban a la luz pública. Durante el

periodo del progreso porfiriano, los obreros fueron vigilados por un aparato policíaco represivo auspi-ciado por las condiciones laborales impuestas por elantiguo régimen. Salvo excepciones, los trabajado-res metalúrgicos aguantaron en silencio las penas desu situación.

Hay que recordar que la ausencia de alter-nancia en el trabajo fabril con faenas agrícolas en losobreros de la industria pesada, en los términos que

esto implica en la estructura del poder, de los ritmos y oportunidades de empleo y de la posibilidad demovilidad social, hicieron de su trabajo industrial elquehacer primordial de una clase sumamente politi-zada en el momento de la explosión huelguística.

La prolongada huelga del verano de 1918 en-frentó a las cuatro empresas más importantes de laciudad y a la única gran siderúrgica de toda Améri-ca Latina. Pero no sólo eso, sino a un empresariado

industrial que representaba, en esos momentos, la

vanguardia capitalista en el país y la cúspide de laestructura social regiomontana desde hacía más demedio siglo.

Gracias a su combatividad, y al apoyo querecibieron de la comunidad, los obreros metalúrgi-

cos lograron negociar cuatro contratos colectivos enfila. Por primera ocasión se obligó a tres empresasregiomontanas y a una extranjera –la ASARCO–,a negociar en términos favorables un contrato co-lectivo, y a reconocer los derechos sindicales de sustrabajadores.

Las huelgas ferrocarrileras. La lucha por el de-

recho sindical

En la empresa pública de los Ferrocarriles Naciona-les, los obreros sindicalizados también empezaron aser víctimas de represalias, por fomentar su derechode organización a mediados de septiembre de 1918.

Los Ferrocarriles Nacionales de Méxicofueron el resultado de una fusión de varias empre-sas extranjeras en 1908. Sus anexiones posterioreslos convirtieron en una unidad de administración y

operación de suma importancia, abarcando 80 porciento de las líneas de todo el país con un promediode cerca de 40 mil operarios a su servicio. Entre 1915 y 1925, el gobierno revolucionario no sólo poseía lamayoría de las acciones, sino que fue el administra-dor directo, por incautación de la propia empresa.

Por sus dimensiones, no hubo otra unidaden operación más grande dentro del sector de laeconomía. Sin embargo, este sector de servicio y

de trascendencia económica, política y militar tanimportante, era objeto siempre de la injerencia y dela atención de los poderes públicos. He aquí la ex-plicación de la actitud gubernamental tan represivaante posibles dificultades en su funcionamiento.

En 1918, los ferrocarrileros se sumaron a laoleada huelguística y, por supuesto, a la violenta re-presión que recorrió Monterrey y el país.

El 18 de septiembre, en un comunicado al

gobernador Zambrano, la “Unión de Mecánicos

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Mexicana Sucursal No. 9” consideró, después deincansables intentos por llegar a un arreglo,354 “ago-tados todos los recursos para evitar actos de violen-cia”. En esa ocasión, el gobierno estatal manifestóque por ningún motivo toleraría esos actos “estandodispuesto a evitarlos enérgicamente”;355 esta enérgi-

ca contestación provocó un relajamiento temporalde las tensiones.

A final de año los operarios volvieron a laofensiva. El 27 de noviembre, sin buscar más la vía conciliatoria, veinticinco mecánicos y treinta ycuatro ayudantes sindicalizados abandonaron suslabores en protesta por la actitud hostil del maestromecánico, quien no conforme con despedir a nume-rosos trabajadores sustituyéndolos por personal “no

unionista, porta pistola a la vista de los empleadosdentro de los talleres, manifestó la queja, queriendocon esto coartar hasta cierto punto los derechos in-dividuales del ciudadano”.356

Para el 1 de diciembre, la huelga era se-cundada por todos los obreros de los talleres me-cánicos, arguyendo maltrato por parte del jefe delDepartamento y del mayordomo del mismo, JuanVázquez.357

Las triquiñuelas yel abuso de autoridad nose hicieron esperar. Por latarde de ese mismo día, al ver que la actitud de los

trabajadores era resuel-ta, Vázquez citó a diezhuelguistas con el fin deentrar en arreglos: pero alestar dentro de los tallereshablando del problema, elmismo mayordomo man-dó buscar a la policía paraque los aprehendiera, “so

pretexto de que lo habíanamenazado de muerte”.358

Ante tales atrope-llos, los huelguistas restantes organizaron una ma-nifestación de protesta por las principales avenidasde la ciudad. Antes de la finalización de ésta, unpiquete de soldados reprimió ferozmente el movi-miento, arrestando a numerosos obreros.359 La ame-naza, para el 4 de diciembre, de sumarse a la huelga

por parte de todos los obreros del ramo en el país,360 no dejó otra alternativa a las autoridades guberna-mentales locales más que acceder a sus peticiones,logrando así un resultado favorable para los huel-guistas al aceptar la empresa retirar de su cargo aJuan Vázquez.361

Los operarios de los ferrocarriles continua-ron, durante 1919 y los siguientes, con su lucha porel reconocimiento de sus organizaciones sindicales.

El 29 de abril de 1919, el resultado de una junta detodos los miembros de las sociedades gremiales enel Salón Obrero de Monterrey fue abandonar las la-bores debido a las intransigencias de los directores.En esta ocasión se decidió no reanudar el trabajohasta que se reconociera la alianza de las sociedadesgremiales en todo el país, y cesaran las dificultadescontra los operarios de la ciudad de Aguascalien-tes.362

La compañía de Tranvías, Luz y Fuerza de Monterrey fue la primera empresa en poner resistencia a lapolítica de imponer las necesidades de la reconstrucción estatal a todo interés privado.

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El deterioro de los acuerdos de julio de 1918

La lucha obrera por el derecho a un salario que per-mitiera obtener el acceso a los productos básicosfue en muchas ocasiones, no en todas, el origen de

movimientos huelguísticos. Las empresas adminis-tradas por el empresario Jesús Ferrara, entre otras lasfábrica textil La Industrial y la Fundición número2, fueron una evidencia sintomática del grado delucha que se dio por adecuar las viejas condicioneslaborales del antiguo régimen a los nuevos tiemposrevolucionarios.

El 17 de mayo de 1919, Ferrara, como accio-nista principal de la fábrica La Industrial, le comu-

nicó a los trabajadores la improcedencia de conti-nuar con la producción de artículos manufacturadospor existir una saturación en el mercado, y tener ensus almacenes mercancías con un valor de 100 milpesos.366

El comportamiento del mercado llevó aclausurar casi todos los departamentos de la fábricapor más de cuatro meses. Los obreros desocupadosrebasaron el número de 160, sin que obtuvieran

ningún apoyo gubernamental –como lo pudo habersido la intervención de la Junta de Conciliación– enlas quejas externadas. Días después el periódicocapitalino El Economista informó del “denigrantesalario” percibido por los operarios textiles de Lalndustrial.367

El Departamento de Trabajo, que elaboró laestadística del paro en mayo, manifestó que el sa-lario promedio en esa empresa era de un peso 49

centavos, muy por debajo del jornal medio otorgadopor las industrias urbanas locales.368

Para atenuar un posible conflicto, el gober-nador otorgó a los obreros desocupados cartas de re-comendación para que buscaran trabajo en otros es-tablecimientos, particularmente en la Fundidora deFierro y Acero de Monterrey, la cual estaba a puntode reanudar sus trabajos en el Alto Horno.369

La política de bajos salarios desarrollada por

Ferrara, se corroboró una vez más en enero del año

Al día siguiente, los gremios de Monterrey,que aglutinaban a casi mil trabajadores en huelga,giraron notas respectivas a las principales empresasmetalúrgicas, para exigir el respeto de los intereses“de los compañeros ferrocarrileros”.363 Esto fue con

el objeto de que no se prestaran, durante el mencio-nado paro, las locomotoras privadas a la empresa enconflicto por el perjuicio que ocasionarían al movi-miento:

por lo que pedimos, reiteraba la circular, senos evite tomar una medida extrema quetraería como consecuencia un cese de labo-res en esa industria por parte de los miem-bros de esta Institución.364

Si bien la huelga tomó un carácter nacionalpara el 1 de mayo, dos días después se llegó a unarreglo entre el Comité de Huelga de la alianza y eldirector de los ferrocarriles en la Ciudad de Méxi-co.

Los ferrocarrileros cedieron en casi todoslos puntos de sus demandas: únicamente lograronel derecho de nombrar comités de todos los talleresdependientes de las líneas, “con el fin de que éstos

pusieran en conocimiento de la Dirección, las que-jas que tengan que hacer por las inconsecuencias delos jefes”.365

Ciertamente, los ferrocarrileros se vieronenvueltos en situaciones ajenas a su voluntad, porser en última instancia las líneas férreas parte deterritorios en que el cacicazgo militar y político eraimprescindible para el mantenimiento del poder. Lamilitarización, en muchas ocasiones, de los trenes,

tripulaciones y estaciones, restó mucha fuerza almovimiento.

En Monterrey, la estrecha relación entre eltransporte de carga pesada y las empresas metalúr-gicas hicieron del problema ferrocarrilero un asuntosumamente espinoso. Las huelgas oscilaron entre larepresión sangrienta, como la del 2 de diciembre de1918, y la negociación con aparentes soluciones favorables como las del 4 de diciembre de 1918 y del 3

de mayo de 1919.

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siguiente, 1920, al lanzarse a la huelga los obrerossindicalizados de la Fundición No. 2, en protesta,entre otras cosas, por la imposición de una cuotamensual “por razón de hospital”.370

Los problemas con la dirección de la empre-

sa, cuyo gerente era el propio Ferrara, habían empe-zado en junio de 1919, cuando la cuota mencionadase implantó para todos aquellos operarios que dis-frutaran de un sueldo diario mayor de un peso 25centavos y trabajasen más de diez días durante elmes.371

Ante la imposición de la cuota y la mermade salarios ya de por sí raquíticos, ya que el salariomayor era de tres pesos 50 centavos, los trabajadores

del departamento de metales decidieron, en octubrede 1919, abandonar sus trabajos por un solo día enactitud de protesta. Las tareas se normalizaron aldía siguiente cuando los obreros lograron que secumplieran algunas de sus peticiones por parte delpropio Ferrera.372

Entre éstas, destacó un aumento salarial ba-sado en el trabajo realizado y no en un jornal fijo. Afines de diciembre de 1919, los trabajadores consi-

deraron que este último acuerdo más que beneficiar-los los perjudicó, por lo que exigieron nuevamente ala empresa un aumento de cincuenta centavos sobreel sueldo original; abolición de la cuota de hospital,“quedando la compañía con la obligación de aten-der a los operarios que se enferman por causas detrabajo”; suspensión del mayordomo y del rayadorpor mostrar una actitud hostil hacia el sindicato, yla creación de una comisión compuesta por la di-

rección de la compañía y el sindicato, para tratar dearreglar todas las deficiencias que podrían surgir deahí en adelante en los departamentos.373

La respuesta de la empresa fue tajante al noacceder a un solo punto de las demandas, por lo quedispuso a los obreros a declararse en huelga el 1 deenero de 1920.374

Después de seis días de infructuosas reu-niones entre los obreros, los representantes de la

empresa y el gobierno, los trabajadores acordaron

suspender la huelga “dejando en pie sus demandas,a reserva de poder justificar sus peticiones”.375

La reanudación de las labores, el 6 de ene-ro de 1920, se dio bajo las siguientes condiciones:“no despedir a ningún trabajador por haber tomado

parte activa o pasiva en el movimiento de huelga”; y en caso de separación, “la compañía tendrá la res-ponsabilidad legal de indemnizar al obrero con lostres meses de salario que señala el artículo 123”.376

Las fricciones entre capital y trabajo sus-citadas en las empresas de Ferrara no fueron casosaislados. En abril del mismo año, 1920, la ASARCO volvió a demostrar, como lo había hecho la Fundi-ción No. 2, el deterioro de los acuerdos logrados por

el movimiento obrero de mayo-julio de 1918. El día15 de abril los obreros del “Departamento de Hornos y Romana” dirigieron una carta al superintendentenorteamericano L.B. Harrison, donde pedían unligero aumento en sus salarios sin fijar cantidad al-guna “dejándolo al libre albedrío de la Cía.”.377 Larespuesta de la compañía comunicó que, con gransacrificio, se les daría un premio mensual de cin-cuenta centavos a los operarios que trabajasen 26

días al mes.378

La aberrante proposición provocó un dis-gusto tan grande, que decidieron irse a la huelgamás de 100 trabajadores. La presión que se ejerciófue tal que en una semana los huelguistas lograronregresar a sus labores con 25 por ciento de aumentosalarial en sus bolsillos.379

La huelga se volvió un arma poderosa afavor de los obreros organizados, es decir, sindi-

calizados. En esta ocasión el gobernador y generalJosé E. Santos –gobernador de octubre de 1919 amayo de 1920–, al igual que su antecesor, NicéforoZambrano, continuó con la política nacionalista deCarranza de apoyo al movimiento laboral en con-tra de los abusos cometidos por las empresas esta-dounidenses.

El nuevo Estado constitucionalista se erigíacomo representante de los trabajadores y el mejor

sostenedor de sus demandas, siempre y cuando el

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derecho de huelga se ejerciera contra los “intere-ses reaccionarios extranjerizantes”. Así, el Estadose guardaba el derecho de reconocimiento de susdemandas, dependiendo contra cuáles intereses so-ciales, económicos y políticos iba dirigida la huelga,

sin embargo, el carrancismo nunca pudo incorporaren el proletariado de Monterrey su programa ideo-lógico.

La presión y protesta obrera empezó a ad-quirir la perspectiva de la negociación bajo los sig-nos riesgosos de la represión gubernamental, cuan-do el poder público consideraba que rebasaban elEstado de derecho.

Entre 1919 y mediados de 1920, el gobierno

carrancista se preocupó cada vez más por someteral movimiento obrero y dictar, en la mayoría de loscasos, fallos favorables dirigidos a los intereses em-presariales. Ese hecho no pareció ser privilegio deMonterrey, sino de una política nacional.

Sin embargo, esto no impidió cohesionarlentamente una fuerte solidaridad y concientizaciónde clase entre las diferentes organizaciones gremia-les surgidas durante el conflicto armado. Las coyun-

turas políticas también contribuyeron a la creaciónde condiciones favorables, para la sólida orques-tación de movimientos huelguísticos que fincaronprecedentes en la historia obrera. La rebelión de losmilitares sonorenses, en abril de 1920, y la creaciónde un gobierno de transición hacia la toma del poderpor la máxima figura de la revolución, Álvaro Obre-gón, significó una de estas coyunturas que aprove-charon los obreros; en especial, los metalúrgicos.

La economía regiomontana de fines del carran-cismo

La política arancelaria

La guerra civil impactó de una forma negativa a laeconomía nacional. Ésta venía presentando el augemás importante en casi cien años, gracias a la paz

y a los estímulos que procuró el antiguo régimen;la producción de metales preciosos no fue la ex-cepción. Las insuficientes existencias, durante elcarrancismo, de oro y plata, obligaron al gobiernofederal a restringir la salida de plata y prohibir total-

mente la de oro (ver cuadro 7).Esta política económica afectó particu-

larmente a una de las compañías metalúrgicas deMonterrey.

En agosto de 1918, la Fundición número 2,adquirida meses antes por la también compañía re-giomontana Minerales y Metales, se quejó a travésdel apoderado general de esta última, Santiago M.Zambrano, de no estar trabajando su planta de afi-

nación por restricciones impuestas por el GobiernoFederal para la exportación de los “metales, lo queocasiona que la compañía tenga improductivo elgran capital que costó la mencionada planta y sinempleo de operarios”.380

Cuadro 7. Producción minera nacional (1910-1920).

Fuente: Cuadro elaborado sobre la base de Nacional Financiera, 1965:69.

La Fundición No. 2 era la única en el país

que poseía una planta especial para afinar oro, plata y plomo, “hasta el grado de obtenerlos absoluta-mente puros”.390 La nueva reglamentación en mate-ria económica exigía a los exportadores de plata queimportaran al país una cantidad de oro equivalenteal valor de 25 por ciento de la plata exportada en for-ma de piedra mineral o de barras de plomo o cobreargentíferos, y 50 por ciento de la que exportaran enforma de barras de plata.381

Años

1910191519191920

Oro

(kilogramos)

41,4207,35823,58623,370

Plata(toneladas)

2,4171,2312,0502,069

Cobre(toneladas)

48,160206

52,26249,192

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Asimismo, los impuestos federales que gra- varon la exportación de este mineral, en forma debarras de plata fina, no observaron ninguna distin-ción con respecto al gravamen de que eran objetolas barras de plomo o cobre argentífero. Esto impli-

có desproteger la industria nacional de afinación deplata, a la cual se le dejó en desventaja competitiva,en contrapartida de aquellas fábricas que, sin utili-zar el costoso proceso de afinación, tenían “menosdificultades para la exportación de sus productos ymenores gastos”.382

La legislación porfirista al respecto preveíauna barrera proteccionista para inducir a otras ne-gociaciones a establecer la industria en sus fundi-

ciones, reiteró nostálgico Zambrano, gastando enello fuertes capitales y haciendo en el país el trabajoque de otra manera tiene que hacerse en el extran-jero. 383

Los incentivos durante el antiguo régimenresultaron eficaces. El código de minería de 1892concedía, a quienes obtenían concesiones mineras,exención de impuestos federales y locales, así comode los derechos de importación sobre materiales y

maquinaria y de los impuestos a la exportación deproducción minera. Al inicio de la Revolución se vio un giro notable en el nuevo papel del Estado.

Durante el gobierno de Francisco I. Made-ro, 1912, el impuesto federal que gravaba la plata deexportación en forma de piedra mineral, sin ningúnbeneficio metalúrgico, pagaba 3.5 por ciento de su valor; en forma de barras de plomo o cobre argen-tíferos, pagaba 2.5 por ciento, y la plata fina, pura

absolutamente, sólo pagaba 1.5 por ciento de dicho valor.384

Durante el gobierno de Carranza se reflejóuna clara legislación nacionalista. Esto se da prin-cipalmente en el artículo 27 de la Constitución de1917, al declarar que sólo los ciudadanos mexicanospor nacimiento o naturalización tenían el derechode adquirir concesiones para la explotación de mi-nas o depósitos de minerales.

El artículo estipuló también la concesión aextranjeros, pero el proceso y los requisitos buro-cráticos se complicaron. Si bien el cumplimientode estas leyes en todo el país fue poco estricto porla urgente necesidad de ingresos para la Hacienda

Nacional, también fue cierto que durante los añosconstitucionalistas se observó una baja de la inver-sión extranjera.

Los altos impuestos a la explotación demineral dictados por Carranza, en respuesta a lacrisis monetaria, fue un duro golpe a la industriametalúrgica. Si bien en todo el país provocó gran-des protestas de las compañías mineras extranjeras,detentadoras de la mayoría de los fundos mineros,

en Monterrey el péndulo fiscal osciló sobre el grupoempresarial regiomontano.

Estas medidas, puestas en vigor por las au-toridades carrancistas en Nuevo León, exacerbaronel conflicto de intereses entre el régimen y el empre-sariado citadino e hicieron poco por aliviar la crisiseconómica. Sin embargo, el repunte de la economíaregiomontana, a partir de 1918, no se debió al pro-grama de reestructuración económica del constitu-

cionalismo, sino más bien a la demanda que generóel mercado mundial a raíz de la guerra.

Auge y estabilización internacional de los pro-

ductos minerales

A pesar de las dificultades que planteó la políticaarancelaria carrancista, la Fundición número 2 y las

La Confederación Revolucionaria de Obreros Mexicanos, junto con

los sindicatos y el Partido Laborista Mexicano, apoyaron al movi-miento obrero.

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demás empresas metalúrgicas entraron coyuntu-ralmente a un efímero auge desde el momento enque los Estados Unidos ingresaron a la contiendaeuropea. El filón en la veta consistió en el abasteci-miento de materias primas a las grandes compañías

estadounidenses, las cuales volcaron su produccióna los requerimientos militares.

La misma Fundición No. 2 llegó a emplear,a finales de 1918, más de tres mil obreros.385 La Fun-didora de Fierro y Acero computó en su departa-mento de ventas, en 1916, un millón y medio depesos, mientras que en 1918, tras los jugosos contra-tos en Estados Unidos, vio ingresar por concepto de ventas más de cinco millones de pesos, a pesar que

solamente aumentó en una cuarta parte su capaci-dad de producción de dos años antes.386

Sin embargo, al firmarse el armisticio mun-dial y al estabilizarse la demanda en el mercadointernacional, el precio de los productos primariospara la fabricación de implementos de guerra se en-contraba tan inflado que no tardó en registrar unabrutal caída.

A principios de 1919, The American Metal

Co. Ltd. de Nueva York mandó un telegrama a lacompañía Minerales y Metales S.A., representantede aquélla en la ciudad de Monterrey, para que de-tuviera bruscamente la producción de todas aquellasfundiciones que regenteaba en el país, entre otras lasubicadas en Torreón, Minas Viejas, Cerralvo y, porsupuesto, el departamento de fundición de la Fun-dición No. 2.387

La depreciación de los elementos necesa-

rios para fabricar implementos de guerra en las fá-bricas estadounidenses afectó sobre todo al plomo. Al terminar la guerra europea, el plomo obtuvo sumás alta cotización a 7.5 dólar la libra, y la plata aun dólar y un centavo la onza; en febrero de 1919, eldesplome de ambos productos los hacían valer cinco y 89 centavos de dólar, respectivamente, en el mer-cado internacional.388

El 13 de febrero, en una entrevista en un

periódico local, el subgerente de la Fundición No.

2 comentó el aumento en el stock de la compañía,al tener almacenadas más de cinco mil toneladas deplomo que no había podido colocar en los mercadosde la ciudad de Nueva York.389 Esto dio pie a orde-nar el paro de la fundición, y despedir a 200 obreros

con el objeto de evitar saturar el mercado de ese pro-ducto e influir en la precipitada caída del precio;390

el paro se extendería por más de dos meses.El cierre de las referidas fundiciones, y las

consecuencias inmediatas de reducción de personalfue catalogado, el 11 de febrero, por el periódico ElEconomista de la Ciudad de México “como jue-gos bursátiles para lograr la baja en el precio de lasacciones”.391 La especulación en el mercado por la

Fundición número 2 fue pasada por alto por el go-bierno carrancista en perjuicio de los obreros.

Añejos y nacientes inversionistas

Pero el fin de la contienda civil en el estado tambiénabrió caminos nuevos a ansiosos inversionistas.

El 7 de diciembre de 1918, dos incipientesempresarios regiomontanos, Hernán y Américo

Larralde, le proponían al presidente Carranza lacompra en Francia de maquinaria automática, conel objeto de instalar una fábrica de granadas paracañones de 75 milímetros, “pues con la maquina-ria con que actualmente se trabaja en la FundiciónNacional de Artillería, argumentaron, no se puedellegar a un buen trabajo económico”.392

Amparados ambos por varios años de estu-dios y práctica en el ramo de la ingeniería, tanto en

la ciudad de París como en el vecino país del norte,la propuesta contempló la compra e instalación de lamencionada fábrica a cargo de los Larralde. El proyecto establecía dos condiciones para su inversión:uno era que la vieja fundición de artillería fuera sus-tituida por este nuevo modelo de fábrica; y segun-do, que la tradicional compra de la maquinaria enFrancia fuera sustituida por la compra de maquina-ria en los Estados Unidos, ya que en ese momento

se encontraba mucho más barata en ese país.

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El proyecto original fue presentado a Obre-gón cuando éste ostentaba el cargo de Ministro deGuerra, pero en esa ocasión, el embargo decretadopor el gobierno de Estados Unidos sobre maquina-ria, comentaron los Larralde, y lo difícil de la situa-

ción en nuestro país, no coronaron el proyecto. 393

El proyecto nunca se llevó a cabo a pesarque se presentó en diferentes ocasiones al gobier-no federal, pero la visión empresarial del nacienteempresariado posrevolucionario en Monterrey, altérmino del conflicto europeo, es evidente en esteejemplo.

La proliferación de negocios aumentó du-rante 1919 y 1920. En abril de 1919, el gobierno

otorgó una concesión de exención de impuestos,por quince años, para la instalación en Monterreyde una compañía manufacturera fabricante de jar-cia.394

Un año después, Juan Lambretón establecíauna fábrica de artefactos de madera concernientesa los ramos de agricultura y minería: con un capitalinicial de 50 mil pesos, producía, vendía y embarca-ba a San Antonio, Texas, su primera remesa, el 26

de abril de 1920.402

En marzo de 1920, miembros del añejo gru-po empresarial asociados con los nacientes empresa-rios, diversificaron sus inversiones. Alfonso Madero–hermano del “ Apóstol”–, José A. Treviño, Euge-nio Zambrano y Elías Villarreal constituían la com-pañía Ladrillera Unidas, S.A., con un capital inicialde 80 mil pesos, para adquirir dos plantas produc-toras de ladrillos, con sus consiguientes edificios

y maquinaria, propiedad de Fernando Ancira.403 Contemplaron también el negocio de compraventade bienes raíces; la compañía ladrillera compró, enabril de 1920, 40 manzanas de terrenos semiurbanosa los terratenientes Maiz Hermanos.404

Lentamente la economía local empezó adespertar de un largo letargo. Para 1920, los mili-tares y administradores carrancistas de alto rangoen el estado se incorporaron a la nómina de la clase

pudiente; los ejemplos son numerosos.

A fines de 1918, el asesor legal de los asuntosgubernamentales en el estado, Diódoro de los San-tos, poseía una hacienda en el norte de la entidadequiparable, en demanda de jornaleros y trabajado-res agrícolas, sólo a las haciendas de viejos ganaderos

porfiristas, como lo eran todavía la familia Bortoni,en el municipio de Lampazos, y el gerente de laCervecería Cuauhtémoc, Francisco G. Sada.405

El alcalde carrancista de Monterrey en 1919,Juan M. García, amasó tal suma de dinero que,para 1920, poseía enormes bodegas repletas de mer-cancías en la ciudad fronteriza de Laredo, Tamau-lipas.406 Al término de su mandato, el gobernadorNicéforo Zambrano fue nombrado presidente de la

Cámara Local de Propietarios, para asegurar así elliderazgo de una de las asociaciones más importan-tes y de mayor influencia de la urbe.407

El último gobernador militar carrancista,José E. Santos, no desaprovechó la oportunidad dereafirmarse como cacique y terrateniente ganadero,durante su gestión, en el noreste de la entidad. Lajefatura del ejército del noreste también permitió ellucro personal; los ejemplos más palpables los tene-

mos en los generales Jacinto B. Treviño y FranciscoMurguía (Hernández, 1984).

Para mediados de 1919, el carrancismo en laentidad olía a corrupción y a autoritarismo; fiel refle-jo de la política del centro.

El poder cambia de manos. La rebelión de los

sonorenses

La implantación del nuevo sistema político, ema-nado a través de los cauces legales del sufragioelectoral, no pudo llevarse a cabo en amplias zonasdel estado durante todo el periodo carrancista. Laselecciones fueron suspendidas por causas diversas,como continuos levantamientos revolucionarios,bandolerismo y la difícil topografía de la zona.

El gobierno constitucional carrancista se vioobligado en la necesidad de extender numerosos

nombramientos de autoridades municipales a título

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provisional. Entre 1917 y 1918 se dieron nombra-mientos provisionales de alcaldes en los municipiosde Zaragoza, Mier y Noriega, Aramberri y doctor Arroyo.408 Esto de ninguna forma obstaculizó la pro-liferación de partidos, centros y clubes políticos que

se estructuraron alrededor de nuevos personajes queasumieron la candidatura pública entre 1917 y 1920.

El lanzamiento de la candidatura a la pre-sidencia de la república del caudillo Álvaro Obre-gón dividió radicalmente la opinión política en laentidad. Los disidentes del carrancismo, como losexalcaldes de Monterrey, Alfredo Pérez y Juan M.García, quienes perdieron la carrera electoral haciala gubernatura, a mediados de 1919, en manos del

general José E. Santos, apoyaron localmente la can-didatura del sonorense al impulsar partidos políti-cos de oposición; entre otros figuraron el SocialistaObrero y el Constitucional Progresista.409

Alfredo Pérez, quien fue alcalde de Monte-rrey en 1912, se postuló para gobernador en 1919, aligual que el alcalde regiomontano Juan M. García. A juicio de los periódicos locales y con base en lapublicación de los votos acumulados al inicio del

escrutinio, ambos lograron mayoría de votos conrespecto a los demás contendientes, asegurándoseincluso que García sería el nuevo gobernador.

Pero el triunfo fue otorgado a un generalimpopular e incondicional del presidente Carranza y del divisionario Pablo González Garza, José E.Santos. El periódico local El Porvenir, de recientecreación, informó después del sufragio, el 8 y 9 dejunio de 1919, que las 85 casillas en el municipio de

Monterrey habían arrojado 6 mil 754 votos a favorde García; mil 413 a Pérez; mil 402 al general Mar-ciano González; 436 al general Pablo A. de la Garza y 218 votos a Santos.410

Los problemas dentro del mando carrancistaeran añejos; en 1917, Carranza, una vez elegido pre-sidente constitucional, alejó de los asuntos públicosal jefe militar que más sombra le hacía, el general Álvaro Obregón. El retiro de Obregón significó una

importante fisura dentro del grupo de los constitu-cionalistas.

El jefe militar con mayor carisma y popula-ridad se retiró a Nogales, Sonora, donde sólo un añole bastó para controlar, junto con sus socios, 90 por

ciento de la producción de garbanzo en Sonora, el volumen de venta rebasó en 1918 los ocho millonesde pesos (Flores, 1995).

El Obregón empresario, prototipo de lanueva burguesía nacionalista y revolucionaria,pronto dispuso de una fortuna considerable que lepermitió hacer política independiente y patrocinar,con el apoyo en su momento de la mayoría de los je-fes militares, su propia candidatura a la presidencia

de la república en 1920.

La rebelión obregonista en Nuevo León

La gira electoral de Obregón tocó Monterrey el 4 deabril de 1920, para continuar la tradición que hubie-ra hecho tan popular al “Apóstol” diez años atrás. Ycomo en aquel entonces, el celoso gobierno centraleligió la “ciudad de las industrias de fuego” para

hostilizar a la comitiva de propaganda y desvane-cerla bruscamente. Se exigió, durante su estancia enMonterrey, la presencia del general Obregón en laciudad de México ante un jurado militar, por acu-sarlo de complicidad con algunos levantamientossubversivos.411

La comparecencia duró poco tiempo, ya queObregón huyó de la ciudad de México y reaparecióen Guerrero días después. Obregón suspendió su

campaña electoral y llamó al país a tomar las armas.El 23 de abril, las autoridades militares de Sonora,en un gesto de apoyo al héroe de Celaya y de defen-sa a la soberanía de la entidad, emitieron el Plan de Agua Prieta, en el que desconocieron los poderescentrales y aceptaron a su gobernador Adolfo de laHuerta como el nuevo caudillo de la Revolución.

Antes de la emisión del referido plan, Nue- vo León volvió a convulsionarse con una serie de

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levantamientos espontáneos en los alrededores deMonterrey, los cuales secundaron la hegemonía delmando militar sonorense, como posteriormente seratificaría, al interior del constitucionalismo.

Los rebeldes Absalón y Félix Lozano, pre-

sidente y secretario del partido obregonista local denombre Constitucional Progresista, comenzaron amerodear el sur de la entidad a partir del 18 de abrilde 1920.412

Juan M. García y Alfredo Pérez, este últimopresidente del partido obregonista cuyo nombre eraEl Socialista Obrero, huyeron de Nuevo León y seinternaron en territorio estadounidense para poner-se a las órdenes del disidente carrancista Antonio I.

Villarreal, quien se encontraba exiliado de Méxicodesde que cayó de la gracia de Carranza por la de-sastrosa derrota en Saltillo ante las tropas villistas enenero de 1915.413

Juan M. García era un comerciante a me-diana escala y un contrabandista de los más respeta-dos. El 12 de mayo desertó de su cargo como admi-nistrador de la Aduana en Laredo, Tamaulipas, parasumarse totalmente a la rebelión obregonista.414

Sin embargo, el hombre de confianza delos sonorenses en la región fue un joven general debrigada llamado Porfirio G. González. Provenien-te de una familia de ganaderos del municipio deChina, se incorporó a la Revolución en 1913 paraexperimentar un ascenso vertiginoso dentro de lajerarquía militar bajo el mando de Obregón. Al reti-rarse Obregón a la vida privada, González encontró,debido a su temperamento irascible, continuas hos-

tilidades dentro del cuerpo del ejército. En 1917 fueprocesado por desobediencia y abuso de autoridad;igualmente en 1919, antes de ser destinado a la plazade Puebla y posteriormente a la jefatura de Opera-ciones en el noreste. En este último puesto fue acu-sado de pillaje y encarcelado por un corto tiempo enla prisión de Tlatelolco (Cavazos, 1985).

Pero ya para el 22 de abril de 1920, El Porve-nir informaba del levantamiento de Porfirio G. Gon-

zález, llevado a cabo dos días antes en el municipiode General Terán, “desconociendo al gobierno delcentro”.415 Secundado por el jefe de la estación delferrocarril en Montemorelos, así como por algunosmiembros de las fuerzas de seguridad del estado,

empezó una serie de incursiones hacia las princi-pales cabeceras municipales fuera de Monterrey. Aprincipios de mayo, entró en contacto con los rebel-des anticarrancistas en Tamaulipas, Juan Andrew Almazán, Eugenio López y Nieves García.416

Para la primera semana de mayo, las indus-trias locales empezaron resentir los efectos de la re-belión. En la madrugada del día 7, el destacamentofederal de la ciudad de Saltillo se sublevó y tomó la

ciudad por más de dos horas, para retirarse poste-riormente con todo el material rodante de ferroca-rril. En este acontecimiento, la Cervecería Cuauhté-moc perdió seis furgones cargados de cerveza cuyodestino era el sur del país. También el comercianteregiomontano Benito Guerra se despidió de un en- vió consistente en un furgón lleno de tequila y dosfurgones de azúcar.417

Al ver que la rebelión se propagaba rápida-

mente, el 7 de mayo las autoridades civiles y mili-tares de la ciudad acordaron conferenciar con losrepresentantes de la comuna empresarial.

El gobernador carrancista José E. Santos, yel jefe de operaciones de la entidad, general IsidroCardona, plantearon a los empresarios y comercian-tes Ferrera, Salcido, Hernández, Gayol y Bremer lanecesidad de “recoger caballos, armas y monturascon el fin de equipar las fuerzas de seguridad”.418

Por la tarde, el gobernador reforzó su políti-ca militarista al pedir una nueva partida presupues-tal de 50 mil pesos al Congreso, para el sosteni-miento y aumento del contingente de las fuerzasestatales.419

Ante la imposibilidad de contener la revuel-ta obregonista en la entidad, las autoridades carran-cistas hicieron su última patraña. En la madrugadadel 12 de mayo, el gobernador Santos organizó una

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guardia personal de 50 hombres con quienes huyóde la ciudad llevándose el erario público.420

A mediodía, el cabildo municipal requirióde una junta de emergencia con la comuna empre-sarial a la que asistieron el presiente de la Cámara de

Comercio, Jesús Ferrara, los empresarios RobertoGayol, Adolfo Schefold y Óscar Westendarp, entreotros.421

De nuevo, ante el vacío de poder, los empre-sarios tomaron decisiones de carácter público. Losacuerdos emanados de la reunión comprometierona los comerciantes en otorgar “una ayuda pecunia-ria” para el aumento de los elementos del cuerpo degendarmería municipal. También se decretó que, en

caso de abandono de la plaza por el resto de la admi-nistración estatal, y ante la proximidad de las fuer-zas insurrectas, se pediría a los cónsules extranjerosacreditados en la ciudad, salir a conferenciar con losjefes rebeldes y evitar así, como años anteriores, lairrupción violenta de los alzados a la urbe.422

Un brindis a las nuevas autoridades

La huída del presidente Venustiano Carranza de laCiudad de México, y el hallazgo de su cuerpo acri-billado a balazos el 21 de mayo en la ranchería deTlaxcalantongo, corroboró la magnitud y el triunfode la revuelta. La entrega del poder estatal bajo lamás soberana calma por parte del general encargadode la plaza, Humberto Barrios, al rebelde PorfirioG. González, abrió el camino para una nueva rees-tructuración del poder público. Para el 18 de mayo las

cabezas visibles del poder político habían cambiado.Porfirio G. González era reconocido como

gobernante interino y jefe de las operacionesmilitares;423 el coronel Absalón Lozano como jefe dela guarnición;424 y Antonio I. Villarreal, quien reci-bió una bienvenida apoteósica el día 14, ostentó lajefatura militar de Nuevo León, Coahuila y Tamau-lipas, para asegurar inmediatamente el término delas hostilidades en las entidades mencionadas.425

Antonio I. Villarreal regresó a Monterreydespués de entrevistarse con Álvaro Obregón en laciudad de San Luis Potosí. A su llegada, asistió, el16 de mayo, a un brindis en su honor a cargo delempresariado industrial en los salones exclusivos

del Foreing Club,426 donde, acompañado por per-sonalidades como José Vasconcelos, se llevó a cabouna de las más fastuosas celebraciones de armoníaentre los amos de la economía en Monterrey y losnacientes representantes del Estado revolucionario.

La comuna empresarial en pleno reiteró una vez más la capacidad de sobrevivencia y la puestaen práctica de viejos recursos, al escuchar Villarreal,otrora opositor radical al control que ejercían los

empresarios prerrevolucionarios, el brindis en suhonor a cargo del exalcalde de Monterrey y empre-sario Joel Rocha.

Joel Rocha hizo énfasis en la importancia y trascendencia que tenía el sector económico, ysus representantes, dentro del “organismo social”.En su discurso, reiteró a Villarreal lo indispensableque era “el capital como nervio, la industria que esel músculo, y el comercio que es el movimiento”,

como zonas fundamentales de una sociedad “alta-mente culta y civilizada” como lo era Monterrey. Fi-nalmente, Rocha levantó la copa ofreciendo “el pan y el vino de este sencillo ágape”, para aclarar que ibadirigido “al amigo, no al funcionario”.427

Entre los asistentes se encontraron Francis-co G. Sada, Roberto Gayol, lsaac Garza, Salvador y Alfonso Madero, José Calderón, Lorenzo Zambra-no y Jesús Ferrara.

Antonio I. Villarreal se incorporaría poste-riormente al gabinete de Obregón como secretariode Agricultura y Fomento.

La retórica empresarial expresada en tanmagna celebración dejó entrever, una vez más, quela importancia del respaldo económico y político deuna portentosa infraestructura comercial, industrial y financiera, era carta meritoria de presentación paracontribuir privilegiadamente no sólo a la reconstruc-

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ción nacional, sino a formar parte del Estado, ahorarevolucionario. 7. La política fiscal durante el régimende Álvaro Obregón

La muerte del presidente Venustiano Carranza y elascenso del general Álvaro Obregón matizaron unanueva forma de gobernar el Estado. La aperturapolítica del gobierno del sonorense dio cabida a lasdemandas obreras y realizó, con ello, una serie decomplejas alianzas con el poder regional, represen-tado por los caudillos y los líderes obreros.

La elección fue aprendida; los líderes obre-

ros rápidamente encontraron un medio de ascenderen la jerarquía social al no hacer un partido separadodel caudillo principal. Los gobiernos obregonistasen Nuevo León comprendieron la necesidad de laalianza con los obreros, para contrarrestar al todopo-deroso grupo empresarial de origen porfiriano.

El equilibrio de las alianzas gubernamenta-les con el empresariado prerrevolucionario por unlado, y el proletariado urbano por el otro, resultaron

el mejor medio para preservar el poder de los perso-najes públicos a partir de mayo de 1920. Despuésdel Plan de Agua Prieta, ninguna revuelta de consi-deración tomaría las riendas del poder, con esto seconfirmó la reputación de los obregonistas de ser losúnicos revolucionarios capaces de unificar, relativa-mente, el país.

Por su parte, el movimiento obrero se viomaniatado en esta zona del país por las particulari-

dades de la conformación del poder en la región. Elsistema social implantado por el grupo empresarialregio nunca fue amenazado realmente por una cla-se obrera sin proyecto revolucionario para tomar elpoder.

Tres días después de ocurrida la muerte deVenustiano Carranza, el Congreso de la Unión eli-gió al gobernador sonorense insurrecto Adolfo de la

Huerta, presidente provisional, para que se encar-gara de convocar a elecciones.

Subordinado al proceso electoral, el nuevocaudillo de la Revolución, Álvaro Obregón, toma-ría el cargo de presidente electo a fines de 1920. La

monografía de Héctor Aguilar Camín y los estudiosposteriores al respecto, han demostrado que la polí-tica radical y de simpatía por el movimiento obreromostrada por la “dinastía sonorense”, que mono-polizó el poder presidencial en los años veinte, seformuló como una respuesta a los acontecimientosparticulares de su estado natal durante el Porfiriato, y por la experiencia y el ejercicio del poder políticodurante las guerras civiles que le precedieron.

La política nacionalista en Nuevo León,impulsada con nuevo brío durante el mandato deObregón, capturó el apoyo del empresariado na-tivo contra la creciente influencia de la invasiónextranjera en el país. El nacionalismo revoluciona-rio puesto en práctica por el gobernador Juan M.García, mandatario entre febrero de 1921 y abril de1922, encontró en la veta fiscal un medio relativa-mente descuidado por el carrancismo para no sólo

imponer las bases de una nueva forma de operar delas empresas extranjeras, sino también de restable-cer la confianza del pueblo en la arruinada figura dela autoridad pública.

Un congreso local competente y decididoa recuperarse de la total dependencia en la que se vio sojuzgado al Ejecutivo desde el Porfiriato, dioun nuevo carisma al poder público ante la opiniónpopular. La temporal interdependencia de los tres

supremos poderes del Estado durante el obregonis-mo en Nuevo León facilitó y retomó la vieja polí-tica de alianzas que urdió durante el conflicto civilel sólido grupo empresarial industrial asentado enMonterrey. Esto significó un total acatamiento delgobierno local a los intereses empresariales, hasta latoma de un nuevo rumbo con la aparición en Mon-terrey, en 1936, del presidente Lázaro Cárdenas.

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El escandaloso asunto con la Cervecería

Cuauhtémoc

No hubo gobierno revolucionario que no se dedicaraarduamente a buscar recursos para el sostenimiento

de la administración pública, la creación de nuevasfuentes de ingreso se convirtió en un instrumentode presión para lograr la legitimización del nuevoorden de cosas. Los años iniciales de la Revoluciónhicieron del “préstamo forzoso” una práctica comúnentre los inestables gobiernos provisionales parasostener los ejércitos en campaña.

A partir de 1920, las cargas fiscales que seaprobaron por vías legalmente aceptadas, como el

congreso estatal, facilitaron a las nuevas adminis-traciones intentar nivelar el déficit, ocasionado porcasi diez años de revolución, entre lo que ingresaba y lo que egresaba, no siempre con el beneplácito delpoder empresarial industrial.

La hacienda estatal carrancista

La hambrienta hacienda estatal despertó al final

del régimen carrancista. La Ley de Hacienda queel Congreso aprobó, en febrero de 1920, atacó diversas fuentes omitidas por anteriores administra-ciones. En primer término, los nuevos impuestosse dirigieron sobre el producto redituado por lasfincas urbanas, donde el grupo empresarial indus-trial realizó substanciales transacciones y acumulóimportantes propiedades durante le desarrollo de ladécada revolucionaria. Anteriormente el gravamen

residía en un impuesto fijo de ocho al millar sobreel valor de la propiedad. Con la ley de 1920, el físicotomaría 3 por ciento sobre el producto directo de lasrentas urbanas.428

Otra fuente que se localizó y se explotó porla ley fue el metal extraído de las minas del estado, alcual ser le fijó un impuesto cuatro veces mayor queel año inmediato anterior, es decir, un 2 por ciento

sobre su valor bruto.429 Este impuesto golpeó dura-mente a la minería por la circunstancia de la baja delprecio del plomo y el zinc, únicos metales importan-tes en explotación.

Por otra parte, el impuesto de los metales

siempre fue de poca significación para el gobier-no, pues en 1919 apenas produjo un impuesto decuatro mil pesos.430 Tanto la Cámara Nacional deComercio como la Cámara Nacional de Minería, através de sus respectivos presidentes, Jesús Ferrara y Faustino Roel, respectivamente, elevaron durascríticas al gobierno del general carrancista José E.Santos.431

Sin embargo, el principal objetivo del fisco

estatal entre 1920 y 1921 se dirigió a una sola em-presa: Cervecería Cuauhtémoc. Fundamentado enla “vergonzosa evasión de impuestos llevado a cabopor esta compañía”, la recaudación de rentas delestado impulsó una ley de hacienda con un fuertegravamen contra esta empresa en el rubro de la pro-ducción, que empezaría a regir a partir del 1 de mar-zo de 1920. Esta ley, en el último párrafo del artículo38, decía:

Los establecimientos donde es elabore cerveza deberán pagar, mensualmente, a razónde un peso 80 centavos por cada cinco do-cenas de medias botellas y 60 centavos porcada octavo de quince litros que se elabore,debiendo pagarse en cada mes por la pro-ducción habida en la anterior según los da-tos recojan los recaudadores.432

“La política de agresión declarada contra la

cervecería”,433 frase atribuida a su gerente general, sejustificaba en una evidente evasión fiscal descubier-ta ese año. La oficina recaudadora manifestó que ensus libros se le tenía cotizada en 300 mil pesos porconcepto de “giro industrial”, por lo que se cobrabaen consecuencias una cuota anual de 6 mil pesos.

Al mismo tiempo, la negociación aceptó te-ner invertido en capital social 5 millones de pesos y

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en fincas rústicas 107,295 pesos, lo que le daría unimpuesto anual, sobre la suma total de la inversión,de casi 100 mil pesos.434 Con la nueva fiscalización,la cervecería pagaría anualmente, junto con el 50 porciento del impuesto federal y en referencia a la pro-

ducción de 1919, casi un millón de pesos.435

Ante tal actitud, el gerente general, Francis-co G. Sada, avisó, el 26 de febrero, la decisión deinterrumpir la elaboración de cerveza a partir del díaque entrara en vigor la ley antes de aclarar que la fá-brica contaba con una existencia de 1,871,247 litrosdel referido líquido en los toneles de sus “bodegasfrías”.436

Para marzo la situación nacional tendió a

volcarse desfavorablemente hacia Carranza, porlo que para evitar mayores problemas, y ante laintransigencia de la compañía, el tambaleante go-bierno carrancista decidió, el día 24, suspendertemporalmente la aplicación de la ley, tanto en locorrespondiente a la elaboración de cerveza comoen los conceptos de giro industrial y fincas rústicas y urbanas.437

Para alivio de la cervecera, el 18 de mayo el

gobernador provisional Porfirio G. González, quiensecundó la rebelión obregonista en la entidad, mos-tró estar dispuesto a entablar un acercamiento entre

el nuevo poder y el grupo empresarial, al derogar lasleyes de Hacienda tanto del estado como del muni-cipio, decretadas por la facción derrotada.438

Juan M. García y el impuesto a la cerveza

El gobierno provisional de Porfirio G. González,del 28 de julio de 1920 al 4 de febrero de 1921, dejóintacta la ley hacendaria de 1919, la cual retomó du-rante su mandato, logrando con esto no complicarlas relaciones entre el empresariado citadino y elnuevo régimen.

El reglamento fiscal hasta el gobierno de Ni-céforo Zambrano (1917-1919) no había modificado

en esencia la ley hacendaria estatal promulgada porel procónsul Bernardo Reyes en 1907. De hecho, erauna copia fiel y exacta de las prerrogativas porfirianasque dieron apoyo indiscutible a la industrialización.

La anulación de las reformas fiscales delgeneral José E. Santos y el regreso a la vieja legis-lación porfirista fue una excelente medida políticadel general Porfirio G. González, la cual calmó losánimos exaltados de la rancia burguesía y dio pauta

para reformar al régimen constitucional y a la elec-ción popular de los personajes públicos sin mayoresaltercados.

La industria textil fue apoyada por las mujeres obreras.

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Las elecciones estatales que encumbraron alos nuevos representantes en febrero de 1921, sirvie-ron al General González, que no compitió en la jus-ta, para ensalzar su reputación y reconocerlo comocacique regional de arraigo popular. Su prestigio lo

regresaría al sillón gubernamental en diciembre de1923.

Pues bien, las lecciones para suceder al ge-neral González elevaron al joven exalcalde y comer-ciante Juan M. García, quien utilizó el aparato es-tatal como un instrumento de presión para eliminarlos privilegios fiscales tanto del empresariado regiocomo de las empresas extranjeras.

Juan M. García labró su prestigio y estatus

socioeconómico en la etapa posporfirista, anhelandosiempre el éxito y la admiración. Se había esforzadotoda su vida, unas veces cautelosamente y otras conosadía por la oportunidad que ahora se le ofrecía.Siendo un representante fiel de la nueva generaciónde comerciantes que se enriqueció durante la Re- volución, García siempre participó políticamenteen los nuevos regímenes, incluso perteneció porconveniencia económica, como todo comerciante

en pequeño, a la Cámara Nacional de Comercio.Su actividad ambivalente, pequeño empresario y ala vez político, lo dispusieron a confiar a la Cámarade Comercio, diez días después de entrar al palaciode gobierno, el proyecto del presupuesto de egresosde la entidad.

El objetivo de presentar tal proyecto fue quela comuna empresarial formulase el de ingresos “ha-ciendo una derrama equitativa para el pago de los

impuestos respectivos”.439

El 16 de febrero de 1921, la comuna empresarial acordó formar una comisión financiera queestudiase el proyecto y formulara la ley de ingresos.El presupuesto de egresos presentado por Garcíaplanteó una erogación de más de un millón de pesosdurante el año fiscal de 1921.

El nuevo proyecto elaborado por la comisiónredujo el gasto público a menos de 800 mil pesos y

equiparó la misma entrada con base en un raquítico

aumentó fiscal en sólo cuatro ramos, siendo éstos losde fincas rústicas y urbanas y los giros mercantiles eindustriales. Tres días después la comisión entregóel estudio a García.440

La reacción de este último fue de enfado por

la restricción hecha a juicio de los empresarios. Enprimera instancia, la Cámara suprimió, entre otras,la partida de 60 mil pesos propuesta por García ensu campaña política para fundar la escuela de “Ar-tes y Oficios”. En segundo lugar, el presupuesto deingresos mostró un desequilibrio evidente; la suje-ción era poco equitativa en el aumento de los ramosmencionados, “dado los tipos de cotización que sonel 8 al millar por las fincas rústicas y urbanas y 20

para los giros mercantiles e industriales, pues setraduce, decía García, en un aumento de 50% paralas primeras y 29% para los segundos, haciéndonosmás gravosos los impuestos”.441

El Ejecutivo desechó la propuesta de la Cá-mara de Comercio y dejó a un lado el aumento alos impuestos “tradicionalmente establecidos”, para“crear dos nuevas fuentes de ingresos”: “las heren-cias directas y la fabricación de bebidas alcohóli-

cas”, en especial la cerveza.442

El nuevo impuesto apuntó con tres cuartosde centavo hacia cada botella de cerveza producida,más centavo y medio sobre todos los productos engeneral producidos por la negociación.443 Con elloresultaba, si se llegase a cumplir, un ingreso al fiscoanual, por este solo concepto, de 500 mil pesos.444

El municipio también dirigió sus bateríashacia la cervecería, según el recaudador de rentas

municipales, Luis Tijerina Almaguer, la compañíatenía una producción bimestral equivalente a másde 900 mil pesos. Correspondiendo pagar al mu-nicipio 1 por ciento bimestral sobre ese producto,la empresa debía estar cotizada en 54 mil pesosanuales y no en 18 mil como se encontraba real-mente.445

En total, tanto por concepto de venta (almunicipio), 18 mil, como por el giro industrial (al

estado), 6 mil, la compañía entregaba anualmente

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al fisco la ínfima suma de 24 mil pesos, cuando lamagnitud de la empresa no tenía comparación con

La compañía Cementos Portland Monterrey revitalizó el ramo

de la construcción, ya que para 1923 presentaba una capacidadde producción de cuatro mil sacos de cemento.

Compañía

Cía. Cervecería Cuauhtémoc, S. A., Monterrey Cía. Cervecería Toluca y México, S. A., OrizabaCía. Cervecería de San Luis Potosí, S.A., San Luis PotosíCía. Cervecería Yucateca, S.A., 81 MéridaCía. Cervecería de Chihuahua, S.A., Chihuahua, Chih.Cía. La Perla, S.A., GuadalajaraCía. Cervecería Sabinas, S.A., Sabinas, Coah.

Cía La Estrella, Guadalajara

Cargas fiscal anual,estatal y municipal

$24 000.00$9 977.58

$32 640.96

$2,700.00$9 406.00$2 511.72$4 800.00$1 893.84

No. deobreros

1138344187

103393532

No. deempleados

604414

10

3

Cuadro 8. Diferentes compañías productoras de cerveza en el país. Cargas impositivas y número de y

empleados (1921).

1. El impuesto federal se sumaba a las contribuciones locales. Ésate se establecía a razón de 50% de lo pagado a nivel estatal.2. La Cervecería Cuauhtémoc pagaba aparte un % sobre fincas; una cuota sobre el sueldo de sus empleados y un impuesto llamado de patentesobre su centro distribuidor en Monterrey. Sin embargo, la cantidad anunciada arriba representó, ese año, el grueso de las contribuciones. La cuotase modificó en octubre de ese año por la cantidad mencionada arriba.Fuente. AGENL, ramo concesiones, 1921, y AGN, Departamento de Trabajo, c-280, e-3.

La Cervecería Moctezuma, S.A., ubicada enOrizaba, Veracruz, pagó, en 1921, casi 33 mil pesospor concepto de impuestos estatales y municipales, y solamente empleaba 187 obreros. Probablementela más favorecida era la compañía Cervecera Tolu-ca-México, S.A., en el estado de México, con untotal de 388 trabajadores contratados entre obreros y empleados y con sólo un gravamen local de 10 milpesos anuales.447

Pues bien, en 1921 el gobierno –emanadodel Plan de Agua Prieta– no estuvo dispuesto aceder, como lo había hecho el físico carrancista unaño antes. El actual régimen se encontraba aparen-

ninguna otra en su ramo dentro del país446 (como sepodrá ver en el cuadro 8).

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ción popular”, a la vez que el gobernador demostróante el Congreso el deseo “de proteger la industrialocal y no lastimar intereses creados”.451 El arregloera de mutua conveniencia.

El financiamiento dado por lo empresarios

al proyecto político de García, que había encon-trado obstáculos en el Congreso local, no sólo fueuna muestra de descomposición evidente del poderpolítico, sino que también lo hicieron vulnerable almenor ataque. Su destitución, en abril de 1922, fueuna prueba de ello.

La base de sustentación política de Juan M.García rápidamente se desmoronó; sin García alfrente del poder público, la cervecera encontró pel-

daños legales para retener el mayor tiempo posible laentrega del dinero acordado.

El 18 de septiembre de 1922 –a un año dedistancia/, el congreso todavía excitaba al nuevomandatario a proceder a “hacer efectivas las contri-buciones relativas a la ley de hacienda” correspon-dientes a 1921 y 1922.452

Reformas impositivas a la propiedad urbana

La hacienda estatal, durante el mandato de García,buscó todos los medios para proveerse. En marzo de1921 el gobernador se había reunido con los 51 mu-nícipes con el fin de entrar en arreglos para el pagodel adeudo de los municipios al estado y cubrir asíla elevada cifra de 315 mil pesos.453 Los préstamos delos particulares al gobierno volvieron a reactivarse.

El 8 de junio, el Congreso facultó al Ejecu-

tivo para recurrir a un préstamo por la cantidad de75 mil pesos; los principales empresarios e institu-ciones privadas cedieron la cantidad mencionada, através de dos pagos entre el 10 y el 22 de junio.454

En marzo del siguiente año, el ayuntamientode Monterrey y los bancos locales acordaron nutriral erario público con un préstamo por la cantidad de30 mil pesos, para pagar “principalmente adeudoscomo sueldos de instrucción pública y gendarmería

urbana”.455

temente del todo sólido y no inconsistente como elanterior.

En una entrevista al gobernador Juan M.García, difundida por el periódico citadino El Por-venir, se ventiló la problemática referente a la im-

plantación del impuesto a los licores. Al mostrar sufirme resolución, el mandatario comentó:

que el gobierno y el pueblo de Nuevo León verían con mucho agrado que desaparecie-ran de nuestro medio todas las fábricas –delicores, por supuesto–, con lo cual saldría-mos ganando mucho.448

El gobierno de Juan M. García contó con elrespaldo del nuevo régimen, a diferencia del gober-

nante carrancista José E. Santos. Éste, a principiosde 1920, tuvo que retractarse del pretendido aumen-to en el impuesto a la cerveza, y a buscar un mayorapoyo político local ante la hegemonía política delos militares sonorenses en el país.

El grupo empresarial encontraría finalmen-te, en octubre de 1920, una fisura en el aparato po-lítico, lo que aprovechó para terminar en un arreglode mutuo beneficio. Los empresarios de le cerveza

le hicieron la siguiente propuesta al nuevo goberna-dor: la cervecera financiaría una parte del proyectode gobierno de García –para lograr así una impor-tante reducción en el rubro fiscal–, al otorgar un do-nativo de 62 mil 500 pesos para la construcción de la“Escuela de Artes y Oficios”.449 Dicha instancia fueuno de los puntos del programa político de Garcíacomo candidato.

Sin embargo, para su desgracia, el Congreso

local rechazó la partida para impulsar la menciona-da escuela. Paralelamente al donativo, García acep-tó la retribución al fisco por ese año de sólo 37 mil500 pesos por el concepto de venta de cerveza, más27,252.54 de impuesto al giro industrial.450

Esto significó que la compañía se com-prometía a emitir un desembolso total –sumado elmonto del fisco al donativo para la construcción dela escuela / de 127,252.54 pesos, para dar “una prue-

ba más de su desprendimientos en pro de la instruc-

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La ayuda de los empresarios y comercian-tes para reestructurar el aparato y servicios públi-cos también contempló el aporte de 30 mil pesospor parte de la Cámara de Comercio, para crear uncuerpo de bomberos en la ciudad de Monterrey, en

julio de 1923. La iniciativa surgió cinco días despuésde un tremendo y pavoroso incendio que consumióla mayoría de las instalaciones de la negociación J.Cram y Cía, donde se perdieron más de medio mi-llón de pesos en mercancías.456

El precedente impuesto por el goberna-dor Santos no tardó en ser retomado también porGarcía. El 1 de julio de 1921, el congreso estatal re-cibió un proyecto de reforma de la ley hacendaria

de marzo. La retórica del Ejecutivo argumentó unahacienda en bancarrota, siendo preciso socorrer a sunivelación para que el Estado subsista. Tomando encuenta las dificilísimas condiciones por las que atraviesa el comercio en la actualidad, continuó García,había decidido modificar en algunos puntos la leyde Egresos, dejar sin nuevos gravámenes los giroscomerciales y la propiedad rústica, hacer economíasen los egresos y aumentar 4% en los impuestos de la

propiedad urbana, de modo que siendo ésta la quepercibe mayores rendimientos por el crecimiento dela densidad de la población y el innegable aumentoque recientemente han adquirido las rentas de lashabitaciones, sea ella quien aporte un poco más dedinero al tesoro público.457

Por lo tanto, la cuota fiscal para las fincasurbanas aumentó 12 por ciento al millar. Tambiénse contempló, entre las reformas, una reducción

mínima en las partidas para Gastos extraordinarios,Seguridad Pública, a sólo 42 plazas, y en la Bandadel Estado.458

Las medidas provocaron gran agitación, losprimeros en protestar por la espiral inflacionaria queprovocaría la primera medida fueron los integran-tes de la Cámara de Propietarios, dirigida por elexgobernador Nicéforo Zambrano. Argumentandolo injusto del gravamen por recaer solamente en las

propiedades urbanas, los principales propietarios

del suelo como José Calderón, Manuel y CarlosBerardi, Virgilio y Hernán Larralde, Eulalio SanMiguel, Antonio Muguerza y Jesús Montemayor,entre otros, apelaron al amparo.459

El aumento de la renta fue inmediato, el im-

pacto provocó la organización de una “Unión de In-quilinos” constituida el 29 de julio, que se quejó porel “alza inmoderada de rentas de casas de habita-ción, cobros de pisos, etc.”.460 El aumento de 50 porciento mensual en las rentas fue desproporcionado ajuicio de las familias que pagaban alquiler; era des-proporcionado a su juicio, ya que los propietariosde bienes raíces solamente sufrirían 50 por ciento deaumento anual sobre las contribuciones del estado.

En cambio, a ellos se les aplicó en el alquiler men-sual. Las quejas aseguraban que tal inmoderaciónconsumía la mitad del sueldo de raya mensual de lamayoría de los obreros.461

A fin de cuentas, el objetivo de Juan M. Gar-cía fue cumpliéndose. Con tal ritmo, la situación ha-cendaria del estado mejoró noblemente para 1923.

Según declaraciones del tesorero FranciscoGarza Nieto, el déficit de 1922, que consistía en

101,061.09 pesos, se redujo considerablemente paramayo del siguiente año a solamente 29,566.48.462 A esta mejoría en las finanzas públicas tambiéncoadyuvaron los cobros atrasados a los municipios ya la aparente estabilidad política a nivel nacional.

El nacionalismo revolucionario de Juan M. Gar-

cía

La precariedad de la situación obligó a Juan M.García a erigir, contra toda consideración, la nece-sidad de la recaudación fiscal. La regularización delsistema hacendario, que conllevó a un fin político ysocial, no se dio sin que el gobierno local impusierasus razones y sus necesidades a causantes antes in-tocables, particularmente a las firmas extranjeras.

García entendió con acierto la premisa ema-nada de la revolución: imponer las necesidades de la

reconstrucción estatal a todo interés privado. Si este

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Ciudad Cobro en pesos kw/hora Tipo de fuerzaCiudad de México 0.30 hidroeléctrica Tampico 0.30 vapor (fácil acceso al combustible)Puebla 0.30 hidroeléctricaGuadalajara 0.31 hidroeléctricaSan Luis Potosí 0.35 hidroeléctricaNuevo Laredo 0.35 vapor Torreón 0.40 gasDurango 0.40 vaporSaltillo 0.40 gasZacatecas 0.50 vapor

Mérida 0.60 vapor Chihuahua 0.60 vapor

Monterrey 0.18 vapor (tarifa autorizada por el gobierno para 1922)

último correspondía a inversionistas extranjeros, lapopularidad del gobierno y de sus representantessubiría como la espuma.

La compañía de Tranvías, Luz y Fuerza Motriz de

Monterrey

La primera empresa extranjera en poner resistenciaa la política de cuestionamiento de privilegios go-zada durante el antiguo régimen fue la compañíacanadiense de Tranvías, Luz y Fuerza Motriz de laciudad.

Todo se inició por una medida táctica delDepartamento de Hacienda. A final de 1921, el go-

bierno autorizó a la compañía el cobro de una tarifaal consumidor de 0.18 centavos oro nacional por ki-lowatio a partir de enero de 1922. Tal medida se basóen que esta compañía tenía una ganancia mensualde 100 mil pesos, que a su vez, ésta sacaba del país yse llevaba a Canadá, sustentándose en una produc-ción de energía eléctrica cuyo costo era inferior a laproducida en su país y en ciudades de los EstadosUnidos.

Las razonesera obvias: la tarifaaprobada continua-ba siendo 50 porciento más alta quela de las ciudadesnorteamericanas,a pesar de que losjornales pagados en

Monterrey corres-pondían sólo a unatercera parte de losque recibía el ope-rario en los EstadosUnidos; igualmente, el combustible –chapopote–con el cual se generaba la energía eléctrica, valía lamitad; el agua utilizada por la empresa no le costabaun solo centavo, y su entrevista con el fisco nunca se

había entablado en virtud del gozo de la concesióndada durante el Porfiriato.463

Ante esta decisión del gobierno estatal, laempresa estuvo en desacuerdo con el ínfimo aumen-to, a su juicio, autorizado para cobrar a sus clientes

por el servicio. Por ello, la compañía logró el amparoante la justicia federal, y pasó el asunto a la SupremaCorte para que dictara una resolución definitiva.464

La compañía elaboró un desplegado dondepublicó y comparó el precio del kilowatio/hora enplantas de fuerza en el país, así como el tipo de fuerzamotriz utilizada para producirlo.465 En este desple-gado se mostraba que aunque el gobierno compara-ba el cobro hecho por ellos en México, era superior

a lo realizado en las ciudades de Estados Unidos; enMéxico, la compañía era la más castigada en la tarifadel kilowatio/hora. Mientras la tarifa de kilowatio/hora en Monterrey era de 0.18 pesos, en Chihuahuaera de 0.60 pesos (véase el cuadro 9).

Cuadro 9. Tarifa y tipo de fuerza necesaria para laproducción de energía eléctrica en las principalesciudades de México (1922).

La negligencia de la empresa al no negociarcon el gobierno revolucionario, provocó una repre-sión dirigida desde el aparto estatal. El 3 de enero de1922, por órdenes directas del gobernador, el alcalde

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de Monterrey procedió a derribar algunos postes dela compañía en la ciudad. Por la tarde, varios dipu-tados, ante el congreso local, auspiciaron una mani-festación pública en repudio a la empresa y apoyo alas medidas gubernamentales.466

Los sucesos pronto acapararon la atenciónnacional. El día 5, el encargado de negocios de In-glaterra en la Ciudad de México fue entrevistadopor un periódico capitalino sobre el problema de laempresa de fuerza motriz en Monterrey. El encarga-do expresó que las reclamaciones extranjeras trope-zarían con algunas dificultades ya que la compañíahabía sido organizada conforme a las leyes mexica-nas, por lo que, en consecuencia, los accionistas re-

nunciaban a sus derechos como, según condicionesimpuestas por el general Bernardo Reyes.467

Mientras tanto, el hostigamiento guber-namental se acentuó. Al esgrimir la defensa de laseguridad pública, el gobierno giró una comunica-ción al día siguiente para que la compañía sustitu- yera los durmientes de madera, en ciertas partes dela ciudad, por los de concreto; que en lugar de lospostes de madera para soportar las líneas de fuerza

eléctrica, se instalaran de fierro; y finalmente, eraimprescindible reparar “los cables conductores decorriente de alta tensión, en los lugares donde los haido encontrando en malas condiciones el inspectortécnico del gobierno”.468

El Congreso también manifestó su apoyo através del diputado Martínez Celis, quien dijo enuna entrevista, el 7 de enero:

que la actitud asumida por el mismo go-

bierno en defensa de los intereses de lacolectividad, iba resuelta a acabar con losmonopolios y hacer cumplir la ley a todaslas empresas que ha venido burlándola sis-temáticamente.469

Al mismo tiempo, la empresa fue vulneradapor las críticas del público, en particular por los con-ductores de vehículos de la ciudad, que exigieron, através de una manifestación, se dotara por parte de

la compañía a los tranvías urbanos de frenos de aire,a fin de que se evitaran los accidentes ya frecuentespor este tipo de negligencias.

Lentamente los intereses extranjeros tuvieron que someterse a la presión ejercida por un

gobierno que captaba cada vez más la atención delpúblico. La llegada a Monterrey, el 11 de enero, deuno de los directores de la compañía, W.H. Moore,derivó en una relación más dócil por parte de la em-presa hacia el gobierno.470

La Junta de Mejoras Materiales

Pero la empresa canadiense no fue la única afectada

por este reacomodo económico dirigido por el na-ciente aparato estatal. A principios de 1922, la juntade Mejoras Materiales de la ciudad, formada a ini-ciativa del Ejecutivo, quedó integrada por elemen-tos del gobierno y la Cámara de Comercio, quienesaprobaron la aplicación de un impuesto extra a lasgrandes empresas para destinarlo a la pavimenta-ción de las principales arterias citadinas.471 Asimis-mo, la recaudación estatal de rentas hizo una nueva

revaloración de los giros industriales asentados enMonterrey.472

La colaboración del grupo empresarial in-dustrial regio con el gobierno revolucionario en estetipo de acuerdos se contrapuso a la actitud expre-sada por la compañía metalúrgica estadounidense ASARCO, que vio mermarse paulatinamente elfuero económico del que estuvo rodeada.

Anteriormente, cuatro años atrás, el gober-

nador Zambrano se había inmiscuido en la políticade la compañía. Ahora, en marzo de 1922, la protes-ta se canalizó en contra de la revaloración del giroindustrial, así como a la carga de nuevos impuestoscomo el destinado a la pavimentación.473 Dicho im-puesto era equivalente a 10 por ciento del gravamenexistente por concepto de fundiciones.

La aparente “ingenuidad” de los argumen-tos explicitados por la empresa estadounidense de-

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mostró el goce ilimitado de privilegios. Ante el cobrode impuestos atrasados, la compañía fundamentó sudisculpa debido a que los encargados “eran extran-jeros, en su mayoría, que ignoraban e ignoran lasleyes del país”.

García sufrió el desafuero del congreso enabril, pero la nueva administración continuó un di-latado pleito legal contra la ASARCO, que promo- vió un juicio de amparo por no estar de acuerdoscon las nuevas cotizaciones. El conflicto llegó has-ta la Suprema Corte de Justicia de México, la cualotorgó la razón al Estado.474

Los pleitos ganados a las compañías ex-tranjeras –Tranvías y ASARCO–, debilitaron sus

posiciones y el prestigio frente al gobierno local,especialmente si se comparan estas derrotas con lasnotables ventajas de las que habían gozado hastaentonces. Sin embargo, ambas empresas, a partir de1923, volvieron a traer técnicos del exterior; a inver-tir en la mejora de sus instalaciones; revisaron proyectos; reacondicionaron obras e instalaron nuevas.

Exigir a las compañías extranjeras y facilitarhasta cierto punto las cosas a las empresas naciona-

les y al grupo empresarial industrial local, fueronhechos contrarios desde el punto de vista de la polí-tica hacendaria, pero confluentes, desde el punto de vista del sostenimiento del nuevo Estado.

Pelear a muerte contra el grupo empresarialindustrial local, sustento indiscutible de la genera-ción de riqueza en la entidad, hubiera sido política-mente ruinoso –como lo verificaría para su desgraciaposteriormente García–, no sólo por su influencia

política y económica dentro y fuera de la entidad,sino por los muy concretos intereses que representa-ba en la economía en reacomodo en Nuevo León.

Derrumbe del gobierno de García

Una tirantez en las relaciones entre los empresarioslocales y el Ejecutivo, así como una mayor indepen-dencia y hegemonía de la Cámara Legislativa con

respecto de los demás poderes públicos, fueron lastendencias con las que se enfrentó el gobernadorJuan M. García a principios de 1922.

En el primer caso, la historia se originó enun hecho aparentemente sin trascendencia: el 28 de

enero, un representante gubernamental –el oficialmayor de la tesorería– fue obligado a desalojar lasesión ordinaria que los miembros de la Cámara deComercio llevaron ese día por la tarde.

Tal suceso fue interpretado por el goberna-dor García como una provocación hacia el aparatopúblico, por lo que tomó la radical resolución de norecibir ni tratar con ningún miembro de la Cámarade Comercio, ni a recibir a ninguna comisión de ella

mientras no se le demuestre plenamente que tal ac-titud no tiende a obstruirlo. Además de esto, reiteró,para el Gobierno no debe haber puerta cerrada entanto lo que detrás de ella se trate sea correcto; y porlo mismo me parece sospechoso que la Cámara deComercio quiera funcionar como sociedad secreta odándose apariencia de junta de conspiraciones.475

Las imputaciones gubernamentales haciauna de las instituciones de mayor reconocimiento

de la sociedad regiomontana no sólo demostraban larápida disolución de los valores porfirianos, sino elenfrentamiento de lo más representativo del empre-sariado urbano con un poder público estatal renova-do en su política. Las estrechas y amables relacionesentre el general Bernardo Reyes y la alta esfera socialquedaron abruptamente enterradas en el devenir revolucionario.

Los empresarios no tardaron en dejar sentir

todo el peso de su poder. La crítica furibunda deGarcía hacia la comuna empresarial, a la que llamó vulgarmente “junta de conspiradores”, hizo que laCámara no se portara como una institución al mar-gen de la ley, sino todo lo contrario, por encima deella, al no poder aceptar que la honorabilidad de to-dos y cada uno de sus miembros, quede a merceddel juicio de cualquier autoridad por alta que sea suinvestidura.476

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La contraofensiva empresarial agitó todos losmecanismos que fue labrando lenta y sigilosamentedurante el conflicto armado. Su influencia dentrode la sociedad regiomontana fue tan vasta como laorganización –humana y técnica– de sus proyectos

industriales y de comercialización.El “talón de Aquiles” del gobierno de García

fue la corrupción y el amparo a los juegos de azar; so-bre él dio la estocada el grupo empresarial citadino.

Mientras el altercado con la comuna empresarial acaparó la atención del público por espacio de varios días, el amparo del cabildo municipal hacialos juegos de azar, en especial a “La Rifa Zoológica”–la cual aportaba una cantidad generosa de impues-

tos y corrupción–, fue duramente atacado por laprensa escrita y por un numeroso grupo de empre-sarios, comerciantes y propietarios.

Dichos personajes enviaron, a través delas instituciones que los agrupaban –como la Cá-mara de Comercio, entre otras–, un telegrama alpresidente Obregón pidiéndole su intervención enrepulsa a la mencionada rifa.477 La contestación deObregón al día siguiente, 18 de marzo de 1922, no

sólo manifestó repudio a la tolerancia gubernamen-tal hacia el juego, sino pidió encarecidamente al go-bernador García la supresión de tal actividad “quetan directamente afecta el prestigio de su adminis-tración y lesiona seriamente los intereses generalesde la entidad”.478

El telegrama de Obregón fue comprendido.Tres días después en sesión extraordinaria, el ca-bildo determinó clausurar la rifa para evitar así “un

enfriamiento de las relaciones entre el gobierno delestado y el Ejecutivo de la Unión”, quien fue sor-prendido en su buena fe por un grupo de personasenemigas políticas del gobierno del estado.479

La rifa fue finalmente clausurada, pero la iradel gobierno se revirtió hacia los comerciantes. Elcabildo prometió elaborar un proyecto de “derramaproporcional entre el Comercio de Monterrey, paraque sustituya los impuestos que se dejaran de recibir

por la supresión de la rifa”.480

El rápido desgaste de García redundó enuna serie de fisuras políticas dentro de los supremospoderes del Estado. El golpe de gracia lo dio la Cá-mara de Diputados.

El primero de abril, al inaugurarse las sesio-

nes del año, un grupo homogéneo y mayoritario delegisladores, aprovechó la pérdida de autoridad delEjecutivo para atacarlo duramente por haber viola-do la ley, “pasando por sus preceptos al inmiscuir-se en asuntos de materia electoral, fallados por laCámara”.481 El problema radicó en una iniciativa deGarcía entregada a la Cámara de Legisladores don-de pidió el desafuero de dos diputados integrantesde la misma, “por no tener la edad necesaria –25

años- para ser representantes populares”.482

Tras una gran confusión dentro del recin-to, los diputados descontentos lo abandonaron einstalaron su propia legislatura en el Hotel Termi-nal.483 Los días siguientes sirvieron a los diputadosdisidentes para elaborar cargos concretos contra elgobernador, llegándose a presentar la oportunidaddefinitiva el 3 de abril. García, al presentir que ha-bía perdido el apoyo del centro, se trasladó, el mis-

mo 3 de abril, hacia la capital de la república paraconferenciar el asunto con el secretario de Guerra,Plutarco Elías Calles.

El congreso mayoritario aprovechó la oca-sión y desaforó al gobernador por haber salido delterritorio nuevoleonés sin permiso de la Cámara, ydesignó como sustituto a uno de sus miembros, eldoctor Ramiro Tamez.484

Tamez gobernó hasta fines de 1923, año en

que volvió a entregar el poder al general y caciquelocal Porfirio G. González. Su mandato se carac-terizó por evitar los conflictos con el sólido grupoempresarial, para sentar este prerrequisito comofundamental, para la sobrevivencia de todo altofuncionario constitucional a partir de 1922.

Por lo tanto, no es de extrañar que en enerode 1923, el congreso haya accedido a una petición,apoyada por el gobernador, enviada por la Cer-

vecería Cuauhtémoc, otorgándole una concesión

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en materia de impuestos insólita, ya que la CartaMagna de 1917 estipuló la eliminación de este tipode concesión y de las exenciones de impuestos queflorecieron durante el Porfiriato.

La nueva concesión estipuló el pago al Es-

tado, por el término de diez años, la cantidad de50 mil pesos anuales, y al municipio por el mismotérmino de años, la suma de 18 mil al año. Compro-metiéndose a invertir en sus instalaciones un millónde pesos, y depositar como garantía en la tesoreríaestatal la irrisoria cantidad de 500 pesos.485

El término de los diez años nunca se cumpli-ría ya que un nuevo decreto del Congreso, fechadoel 7 de noviembre de 1927, declararía la concesión

del 17 de enero de 1923 como “insubsistente poranticonstitucional”.486

La derogación de la concesión en 1927 nosólo pone en evidencia, también demuestra cómofue el largo proceso de legitimación de los regíme-nes posrevolucionarios. Éstos, conforme encontra-ron una mayor estabilidad, eliminaron los arreglostemporales, que entablaron con otros grupos socia-les, los cuales lo colocaban en una posición de debi-

lidad y desventaja.Por otra parte, a nivel local, la prensa escri-

ta –en particular El Porvenir, fundado en enero de1919– y las cámaras disciplinadas a la de Comercio,como la de Pequeños Comerciantes, Propietarios y Agricultores, manifestaron ser voceros del ímpetudel capitalismo nacional de los grandes empresa-rios.

Juan M. García sólo inauguró una triste eta-

pa hegemonizada por la corrupción y la anarquíapública: entre 1921 y 1927, ocho administracionescruzaron fugazmente el palacio estatal de gobierno.La purificación de la imagen contrarrevolucionariadel grupo empresarial industrial en esta etapa sóloayudó para que asumiera la “misión” de defender alpueblo de los vicios de sus gobernantes revolucio-narios, de sus tonterías, de sus indisciplinas y de susrelajamientos.

8. El nuevo Estado y el movimientoobrero organizado

El general Antonio I. Villarreal regresó a Monterreyel 19 de junio de 1921 como secretario de Estado de

la dependencia de Agricultura y Fomento. La facetadel revolucionario demoledor de viejas tradicionese injusticias quedó en el pasado. Su retórica radi-cal, insistente en el cambio de la estructura social,mostró una metamorfosis al formar parte del nuevorégimen, el cual continuó halagando a aquéllos que,pasados los años aciagos, preservaron los privilegiosde siempre. La revolución nunca manifestó estaren contra del proyecto industrial del empresariado

local, al contrario, su política debilitó a los inversio-nistas extranjeros y en consecuencia, el grupo in-dustrial regiomontano pasó cubrir su lugar.

Al día siguiente de su llegada, el grupo em-presarial urbano hizo partícipe a la administraciónpública estatal y a Antonio I. Villarreal en parti-cular, de un banquete en el tradicional chalet de laQuinta Calderón. Ante 200 comensales, Antonio I.Villarreal devolvió el halago con suma elocuencia:

es merced al estado de la organización y decultura de los neoloneses que no existen aquíprácticamente, ni el problema agrario ni elobrero; su adaptación a las modalidades dela época se ha llevado a cabo sin turbulen-cias, sin manifestaciones bruscas ni excesosde ningún género debido al perfecto enten-dimiento y a la armonía que existen entre lostrabajadores y los hombres de dinero.487 “Sin

turbulencias y en armonía” nunca dejó deser el ideal porfiriano de la concepción delprogreso.

Después del agradecimiento, Antonio I.Villarreal volvió a tomar su lugar dentro del con- vivio, sentándose al lado de Vicente Ferrara y delgobernador Juan M. García. A simple vista, los revolucionarios se confundían con los distinguidosempresarios.

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Villarreal y García, vestidos de traje negro ysombrero –como correspondía a dignatarios– y másentrados en carnes que cuando andaban en campa-ña, fueron sorprendidos por el fotógrafo de un dia-rio local. La etapa hostil de la revolución hacia el

potente grupo industrial prerrevolucionario parecíahaber terminado.

Sin embargo, las consecuencias, todavía delas últimas huelgas, vaticinaban la verdadera revolu-ción social en gestación dentro de las grandes fábri-cas y en las conciencias de los trabajadores urbanos.Si en la década de los veinte la Iglesia y los gobier-nos revolucionarios se enfrentaron en el centro y eloccidente de México, su equivalencia en Monterrey

fueron las fricciones entre el capital y el trabajo.

El nuevo Estado y el movimiento obrero orga-

nizado

A lo largo de toda la sucesión presidencial de 1919-1920, y hasta la toma del poder por los sonorensesen este último año, los obreros organizados apoya-ron al caudillo Álvaro Obregón y jugaron un papel

significativo en la formación del nuevo Estado. Dehecho, se trató del mismo juego de alianzas crea-das con la Casa del Obrero Mundial (organizaciónobrera de tendencia anarco-sindicalista) durante laetapa armada del movimiento revolucionario. Sóloque ahora, los mecanismos de alianza cobraron vi-talidad con nuevos pactos secretos entre los sindi-catos, la central obrera denominada ConfederaciónRevolucionaria de Obreros Mexicanos (CROM,

fundada en mayo de 1918), y un partido, el Labo-rista Mexicano.

A diferencia de la tendencia ligada al Par-tido Comunista Mexicano –fundado en 1919– y deotros grupos revolucionarios de origen anarquistaque carecían formalmente de organizaciones sin-dicales y políticas, una cada vez más hegemónicosector de la clase obrera quedó en posición de lu-char pro su autonomía, e inclusive por el socialismo,

desde los aparatos del Estado. Esta última tendenciaempezó a participar en el sindicalismo, la política ylos beneficios relativos al sector público de la econo-mía.

La acción múltiple, a juicio de Pablo

González Casanova, se convirtió en unaexperiencia extremadamente novedosa yrica para los dirigentes de la clase obrera ypara una parte de ésta. Su política electoralabarcó todas las gamas, desde el apoyo alcandidato hasta la conspiración. Su expe-riencia comprendió desde la participaciónen los inicios secretos de una sucesión pre-sidencial, pasando por la campaña electoral

y las acciones y presiones abiertas y encu-biertas, pacificas y violentas, directas y com-plementarias, que las acompañan, hasta lasmaniobras de enfrentamiento con patrones y autoridades enemigos, la lucha real y sim-bólica contra el imperialismo y la guerra civil(González Casanova, 1980: 126).

Políticos y caudillos advirtieron en los obre-ros una fuerza que les permitiría avanzar en sus po-

siciones; por su parte, los líderes sindicales vieronen esos personajes un aliado en potencia.

En efecto, a la luz de este juego políticode concesiones reformistas y de hegemonía del go-bierno en la alianza, no es sorprendente, más tarde, ver a Luis N. Morones, exsecretario general de laCROM, como secretario de Industria, Comercio yTrabajo en el gabinete de Plutarco Elías Calles.

La movilización y el crecimiento del mo-

vimiento obrero fue la constante que debieron en-frentar la industria siderúrgica y las empresas me-talúrgicas asentadas en Monterrey, entre la suavetransición del poder por los militares sonorenses yla presidencia del caudillo Álvaro Obregón. Estoshechos no parecen tener comparación alguna consus similares en el país.

He aquí la descripción de los principalesacontecimientos huelguísticos entre 1920 y 1923, y

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de las prácticas más comunes desarrolladas por lostrabajadores y empresarios en esta época, los cualesperdurarán, inclusive, hasta nuestros días.

La gran huelga de junio-agosto de 1920

En busca de un organismo rector

Durante el interinato del presidente Adolfo de laHuerta, los diferentes gremios de los trabajadoresque habían participado dos años atrás en una mo- vilización obrera jamás vista en Monterrey, nuevamente presentaron una demanda conjunta a tresde las compañías metalúrgicas involucradas en la

huelga de 1918. Sólo que en esta ocasión los gremiosse presentaron a través de una organización que losaglutinó: la Federación de Sociedades GremialesFerrocarrileras (FSGF).

La Federación de Gremios tuvo su embrióndurante la gran huelga de 1918, cuando la accióndirecta y espontánea se cristalizó en la creación deun organismo rector que aglutinó catorce sindica-tos, con más de ocho mil trabajadores (recordemos

que la ciudad de Monterrey tenía una población, en1920, de casi 113 mil habitantes). Con el tiempo, la vertiginosa politización de la masa obrera hizo in-suficiente la estructura organizativa que se creó en1918.

En efecto, fue necesario proyectar, crear eimprovisar, a pasos forzados, una poderosa organi-zación que diera cauce a las demandas de más dedoce mil trabajadores urbanos y encontrar así una

representatividad obrera que tuviera acceso a losbeneficios redituados por las alianzas con los caudi-llos y gobiernos revolucionarios. Su reconocimientocomo miembro de la CROM –instancia obrera dearraigo nacional– lanzó a los trabajadores de la in-dustria pesada de Monterrey, después de años deaislamiento, a la historia global del país.

La iniciativa de los operarios de los Fe-rrocarriles Nacionales de México en Monterrey

para consumar esta ardua tarea, redituó al nombrar-la Federación de Sociedades Gremiales Ferrocarrile-ras, denominación alejada de la realidad heterodoxade los miembros que la fundaron. Ante el deterioro del nivel de vida de la

mayoría de los obreros metalúrgicos, la FSGF abriófuego el 8 de junio de 1920 al exigir, entre otras pe-ticiones: aumento en el salario de un 100 por cientopara todos los operarios; reconocimiento de diezdías festivos –además de los domingos– durantetodo el año; comprometer a cada empresa a que en vez de reducir el personal por necesidad económi-ca, se aminoraran días u horas de trabajo, “pero nodesocupando obreros”, y, por supuesto, no pudo

faltar el estricto cumplimiento del pacto firmado conesas empresas en julio de 1918.488

Ante semejante petición, la reacción delas empresas metalúrgicas Compañía Minerales yMetales, S.A., y la empresa de predominio de capi-tal estadounidense, la ASARCO, así como la únicasiderúrgica en América Latina, Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey, S.A., fue una negativa rotun-da. Estas empresas se negaron a aceptar la discusión

de asuntos internos con personajes ajenos a las fá-bricas.

Huelga e ideología empresarial

La negativa de las empresas mencionadas a sentarseen una mesa de negociación, provocó la radicaliza-ción el movimiento obrero y el llamado a la huelgadecretado el 21 de junio, por el comité central de la

FSGF. El estallido huelguístico se propagó sobrelas principales fábricas. Ese mismo día en la side-rúrgica pararon 238 trabajadores especializados; enla ASARCO casi mil obreros, y en la compañía deMinerales y Metales más de 800 operarios. Mientras la huelga se generalizaba, el dis-curso empresarial tomó forma y contenido ante losojos de un nuevo orden político. La posición másrecalcitrante a aceptar una nueva forma de gobernar

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las fábricas –donde la voz del obrero empezaba atener más peso– fue la de la siderúrgica. La retó-rica del presidente del Consejo Administrativo dela Fundidora sintetizó claramente el viejo estilo deconducir a toda compañía capitalista, a pesar de la

regeneración social y económica que experimentabala sociedad mexicana, después de una violenta revo-lución social (1910-1920). La fase de amedrentamiento que sufrió elempresariado industrial durante los gobiernos revolucionarios constitucionalistas (1915-1920) habíaconcluido, y el gobierno de Álvaro Obregón dabaotro rumbo al programa revolucionario. Al grupo empresarial regiomontano se le

presentó la oportunidad, ante la impotencia del go-bierno provisional del general Porfirio G. González,de sentar en la misma mesa de negociaciones a losrepresentantes obreros y patronales (por negativa deestos últimos). Los canales de presión del grupo in-dustrial remontaron el ámbito regional. La revolución volvió a centralizar el poderen la capital de la república. El Consejo Administra-tivo de la siderúrgica se estableció permanentemen-

te ahí; el libre acceso al despacho presidencial y elmanejo de la información no sólo en los periódicosde Monterrey, sino también en los de la Ciudad deMéxico, no tardaron en dar sus frutos. La ideología empresarial del noreste notardaría en convertirse en paradigma a escala na-cional. Los empresarios regiomontanos empezarona transitar libremente por una nación en vías deregeneración social y económica. El arquitecto de

esta ideología fue indudablemente el español Adol-fo Prieto, presidente del Consejo de Administraciónde la siderúrgica. El 24 de junio de 1920, Prieto fue abor-dado por los reporteros del periódico capitalino Ex-celsior. Al preguntársele sobre la disponibilidad delos industriales en referencia a las demandas de losoperarios en Monterrey, Adolfo Prieto comentó:

No solamente los escucharemos con gusto,sino que ya les hemos insinuado que esta-mos perfectamente dispuestos a hacerlo,siempre que depongan su actitud, puedennombrar sus comisiones y formular por me-

dio de ellas sus demandas. Preferimos queéstas estén integradas por obreros de igualoficio, a fin de que sean justas las reclama-ciones y las concesiones: ¡Ah! Y que loscomisionados tengan por lo menos un añode trabajar con nosotros [...] Estamos dis-puestos a todo, como lo he dicho, inclusive amantener clausurada la planta de Monterreypor tiempo indefinido [...].489

La enérgica actitud de los empresarios deMonterrey a tratar los asuntos por gremios, y desco-nocer de antemano a la federación sindical, no sólocontó con la reprobación incesante del gobernadorPorfirio G. González en los telegramas enviados alpresidente De la Huerta,490 sino del mismo inspectordel Departamento del Trabajo, Francisco Sánchezde Tagle. Este último fue enviado exclusivamentepara informar, mediatizar y agilizar las divergencias

entre las partes en conflicto.Tras largas y agotadoras reuniones, el 6 de

julio, Sánchez de Tagle logró abrir una fisura entrelas sólidas condiciones impuestas por las compa-ñías a sus trabajadores. Éstas siempre objetaron que“previamente a cualquier arreglo reanudaran sus la-bores” y definiesen posteriormente su actitud sobreaumentos de salarios (Flores, 1994).

En este sentido, la primera compañía en ceder

fue la ASARCO. Ésta se comprometió a presentar,media hora después de reanudarse las labores, “sunueva tarifa de aumentos” (Flores, 1994). Pero la pro-puesta de la American Smelting and Refininf Co. noprosperó. El comité de huelga de la FSGF acordó, enasamblea extraordinaria, ese mismo día, que todo arre-glo debería ser global, es decir, con las tres empresas tal y como lo habían hecho dos años atrás (Flores, 1994).

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El movimiento pierde el apoyo gubernamental

Sin embargo, ante la firmeza empresarial, el movi-miento obrero tendió a decaer. Entre otras razonesencontramos: la falta de apoyo nacional de organi-

zaciones de su mismo tipo, como era el caso de laCROM –que mostró una actitud tímida y de ex-pectativa–,491 porque se le coludió con simpatizan-tes del levantamiento del general Pablo GonzálezGarza, cuya residencia se encontraba en Monte-rrey, enemigo político del caudillo de la revolución y candidato a la presidencia,492 y a un agotamientogradual de los recursos que sostenían, por espaciode más de un mes, a casi tres mil obreros en estado

de huelga.493

El miedo que tuvieron los sonorenses deque el movimiento pudiera ser utilizado por el gene-ral Pablo González Garza para su beneficio político,coartó toda la ayuda posible del gobierno federal yde la CROM. El fracaso total de la huelga se presentó enel umbral de una posible solución favorable. Sin elapoyo del gobierno del centro y de organizaciones

afiliadas como la CROM, el movimiento quedódesamparado y al arbitrio de los empresarios. Ante el deterioro del conflicto, los obrerostomaron una resolución: firmar convenios modestos y reanudar las labores. El primer convenio se ce-lebró el 24 de julio y el último el 3 de agosto.494 Entodos se excluyó a la Junta de Conciliación y Arbi-traje, creada por la Revolución en 1918 en Monte-rrey, y a la FSGF. Los obreros de las tres compañías

lograron, en promedio, un aumento salarial que ibade 20 a 50 por ciento.495

A pesar de la intransigencia de las com-pañías a no reconocer el objetivo fundamental delmovimiento obrero, que fue la aceptación de lossindicatos como forma organizativa de presión parael logro de sus demandas, además inscrita en la Car-ta Magna de 1917, cedieron a final de cuentas en el

aspecto económico. Pero contra lo que se podríapensar, los sindicatos obreros, aunque no lograronreconocimiento, continuaron su expansión y se re-organizaron a principios de 1922 en una nueva Fe-deración Regional de Sociedades Obreras (FSRO)

–para suplir a la antigua FSGR– compuesta pormás de 17 mil afiliados distribuidos en alrededor detreinta gremios.496

La firma de los convenios de julio y agostode 1920 sólo minó la capacidad rectora del Estado.Los empresarios aprovecharon la coyuntura políti-ca del momento –levantamiento del general PabloGonzález Garza en Monterrey– y acorralaron a laFederación Gremial contra la pared. La exclusión

de la Junta de Conciliación y Arbitraje en la firmafinal de los arreglos fue el último intento de los em-presarios regiomontanos por retornar al antiguo ré-gimen, donde los problemas laborales no rebasabanel ámbito de la fábrica. Los arreglos a puerta cerrada entre patro-nes y trabajadores de la misma empresa, sin me-diación gubernamental y sin elementos ajenos a lafábrica, fue la fórmula indiscutible del Porfiriato.

Por otra parte, el desconocimiento del laFSGR como órgano rector del movimiento que en- volvió a tres de las más grandes empresas, fue unduro golpe al proceso organizativo del proletariado. Asimismo, la tendencia nacional de alian-zas y tratados entre los líderes de sindicatos obreros y el gobierno revolucionario se vio menguada enMonterrey por la temprana aparición de los sindi-catos llamados blancos (dicho en otras palabras,

sindicatos empresariales). Esta política de dividir elmovimiento obrero, y restarle fuerza a sus pretensio-nes, que inició con gran éxito la Cervecería Cuauh-témoc en 1918, sería posteriormente retomada por lasiderúrgica en 1923.497

La repentina aparición de grandes contin-gentes de trabajadores que suplían a los huelguistas,con la venia de los empresarios, empezó a tornarse

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un problema crónico. La política del esquirol pasó auna etapa de mayor sutileza; la creación de sindica-tos proempresariales, dentro de la fábrica, no tardóen dar no sólo especificidad al movimiento obreroen Monterrey, sino que también mostró que ya para

1923 los empresarios habían dado una eficaz solu-ción al conflicto.

Segunda gran huelga, septiembre-octubre de1922

Las causas

La noche del 14 de septiembre de 1922, dos opera-

rios del turno B del departamento de aceración de lasiderúrgica, Juan F. Rodríguez y Domingo Moreno,mayordomo y fundidor, respectivamente, participa-ron en la horadación de un horno instalado en esasección, perdiendo por negligencia –a juicio del jefede departamento– una importante vaciada de acero.El castigo patronal hacia los obreros mencionadosconsistió en la suspensión laboral de ocho días sinderecho a percibir su salario.

La represión se consideró injustificadapor los operarios, argumentando, al día siguiente,que la pérdida se debió a que la vaciada estaba muycargada de sílice, por lo que la Unión de Fundidores y Similares envió a sus representantes ante el geren-te español Melitón Ulmer, haciéndole saber que deno disminuir el castigo de suspensión del trabajo asólo cuatro días, decretarían paro parcial.498

Melitón Ulmer prometió resolverles pron-

to el problema, “pero como no lo hizo al siguien-te día ni en el transcurso de dos días festivos quesiguieron –según reporte del inspector de trabajoHumberto Lombardo Toledano–, consideraron quela Dirección de la compañía hacía caso omiso desu petición”, por lo que resolvieron abandonar suspuestos.499

Ante la inminencia de la huelga, Ulmercontrató nuevos trabajadores en el departamento de

aceración “para continuar, dijo la gerencia, las labo-

res que habían abandonado los referidos operarios”,parte que envió ese mismo día a la Junta de Conci-liación y Arbitraje.500

El día 27, en sesión del consejo ejecutivode la FSRO, el caso de la Unión de Fundidores ob-

tuvo el apoyo del Frente Único, por lo que la fede-ración acordó enviar una comisión formada por unrepresentante, de cada una de las 34 ciudades socie-tarias, a la dirección de la siderúrgica a fin de con-minaros de manera ecuánime, pero enérgica, paraque cuando antes determine la solución equitativa,razonable y justa, en las dificultades surgidas entreesa Dirección y los operarios que prestan sus servi-cios en el Departamento de Aceración.501

El apoyo de la federación llegó a un mo-mento en que las entrevistas y los intentos de arre-glo entre patrones y trabajadores se encontrabanempatados. El 20 de ese mes los huelguistas habíanllevado sus demandas a la Junta de Conciliación ypedían reconocimiento de la Unión y readmisión detodos los huelguistas, como pago íntegro del tiempono trabajado. La intransigente compañía no aceptóninguna demanda y propuso, en contrapartida, que

se dejara en libertad para ocupar paulatinamente alos obreros que necesitaban.

La huelga

La generalización de la huelga en la Fundidora sellevó a cabo el día 28, antecedida por un ultimá-tum hecho a Ulmer por la FRSO. Los gremios delaminadores, mecánicos, forjadores, paileros, rema-

chadores, albañiles y carpinteros abandonaron suslabores a las diecinueve horas.502

El mismo gerente se vio obligado, cincohoras después, previendo actos de violencia, a apa-gar el alto horno “quedando cesantes 200 obrerosmás”.503

El conflicto repercutió y presentó ecos enalgunos órganos del poder público local; el aparatode gobierno se inclinó hacia uno u otro bando, se-

gún el equilibrio de poder. Un ejemplo concreto fue

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el ayuntamiento de la ciudad de Monterrey, el cualhabía sido presa de los grupos empresariales en lasúltimas elecciones.

El propio alcalde propietario, Hilario Mar-tínez, en funciones durante 1922, corroboró poste-

riormente, un año después, las críticas emanadasdel movimiento obrero durante el conflicto, al ex-presar, al departamento confidencial de la Secretaríade Relaciones Exteriores, la influencia del gerentede la siderúrgica, Melitón Ulmer, sobre el cabildo,en donde encontró un decidido apoyo para reprimirel cauce tomado por los huelguistas.

Ulmer explotó la veta representada por el re-gidor primero, y a la vez encargado de la Comisión

de Policía, Flavio Galindo, subordinando al gerenteespañol por ser maestro fundidor en la siderúrgica,quien envió y mantuvo permanentemente, por unmes y medio –tiempo que duró la huelga–, a 60miembros de la gendarmería municipal en las ins-talaciones de la Fundidora, con el fin de permitir laentrada de esquiroles y resguardar el patrimonio delgrupo empresarial.

Las declaraciones del alcalde Martínez for-

maron parte de una amplia investigación que de-sarrolló la Secretaría de Relaciones Exteriores encontra del español Melitón Ulmer en junio de 1923,a quien se le imputaron numerosos cargos de “fla-grantes violaciones” a las leyes federales y estatalesmexicanas.504

La investigación se inició sobre la base delas quejas de la FRSO enviadas a la mencionada Se-cretaría. El informe final, presentado por el Depar-

tamento Confidencial, acusó al gerente de la Fundi-dora de violación a las leyes mexicanas, y minimizólas quejas de la FRSO por haber sido “un resultadode problemas entre grupos políticos locales que alfinal de cuentas se disputaban el poder estatal”.505

En contrapartida, los obreros también tuvieron, durante el mandato del alcalde Martínez,un representante con el cargo de regidor y al mismotiempo miembro de la Junta de Conciliación y Ar-

bitraje, José Martínez Campos, mecánico de oficio,

quien siempre impugnó contra las arbitrariedadesde la policía urbana, comandada por el subteniente Alfredo Lerma. La actuación de la policía fue cons-tantemente cuestionada por llegar a golpear “impu-nemente” a los obreros huelguistas apostados a la

entrada de la siderúrgica.506

Simultáneamente, a partir del 29 de sep-tiembre, la presión del movimiento obrero alcanzóa paralizar otras actividades prioritarias de la com-pañía. El periódico local El Porvenir anunció el boi-cot contra los trenes de la empresa desde las trecehoras, dado que todas las sucursales de las socie-dades laboristas que residen en lugares de dondela fundición obtiene metales y combustible, habían

contestado en el sentido de que por solidaridad noharían movimiento alguno de los trenes de dichaempresa regiomontana.507

La Junta de Conciliación y Arbitraje conti-nuó reuniéndose paralelamente al conflicto por lainclusión de un cuarto punto dentro de las deman-das obreras: “La expulsión de todos los esquiroleso rompehuelgas”, como una condición más para elregreso a las labores.508

No hay duda de que la huelga fue campofértil para la aparición de líderes obreros carismá-ticos. El enfrentamiento, la capacidad organizativa y rectora del movimiento obrero a través de la fede-ración gremial labró el prestigio del secretario gene-ral del consejo ejecutivo de la FRSO y líder de lostelegrafistas en la ciudad de Monterrey: Modesto B. Arreola.

Por su parte, el empresariado industrial se

encontró sorprendido por ese despertar de solida-ridad que daba coherencia al movimiento obrero, ya que concientizaba a cada uno de sus integrantescomo parte de una clase social con derechos y as-piraciones propias. En una entrevista realizada porun periódico local a los directores de las siderúrgi-ca, expresaron que no entendían cómo un grupo dehombres trabajadores y conscientes declaren huel-ga, que por dos de sus compañeros perderían 100

pesos en cuatro días de suspensión y se resuelven

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a perder todos 5 mil pesos diarios por tiempo inde-finido.509

La magnitud del problema llevó inclusoa que la Cámara de Comercio (la institución másrepresentativa del grupo comercial e industrial de

la ciudad) nombrara, el 3 de octubre, dos comisio-nes para acercarse a los líderes del conflicto a fin de“evitar que la vida industrial de Monterrey sufra ungolpe de muerte”.510

A partir del 9 de octubre de 1922, el conflictose recrudeció; los huelguistas aumentaron el contin-gente que integró la comisión de propaganda –lacual se encontraba en las vías de acceso a la siderúr-gica-, con el fin de impedir el paso de los “obreros

libres”.511 Al día siguiente, con un nuevo aumento enel contingente, se impidió el paso a la mayoría de los“rompehuelgas”, a quienes obligaron a bajar de lostranvías y “julias”.512

Sin embargo, a pesar del bloqueo sindical,el 11 de octubre 800 “rompehuelgas” lograron en-trar con la ayuda y protección del cuerpo de policíaurbana y un destacamento de la policía rural.513 Apesar de que el comité de huelga acusó a los policías

de fungir “como representantes de las empresas”, elcuerpo de seguridad pública continuó arengando alos esquiroles a entrar a la fábrica diciéndoles que“las puertas de la Fundidora están abiertas para todoel que desee laborar”.514

De ahí a la violencia en los límites de laempresa sólo faltó un paso; el primer hecho de san-gre se registró el 17 de octubre: en el exterior de lamaestranza, un huelguista fue herido a machetazos

por un obrero libre de nombre Hilario Villarreal, in-mediatamente aprehendido.515 Dos días después elbloqueo al acceso a la siderúrgica se reforzó. El co-mité de propaganda detuvo a decenas de esquiroles,empleados administrativos y un furgón cerrado queal abrirlo encubría a 25 obreros libres que intentabaningresar a la fábrica.516

Efervescencia social

Las pláticas entre las partes en disputa no parecíanllegar a un arreglo en un marco de constante deterio-ro de la estabilidad social urbana: manifestaciones

de apoyo a los obreros por las avenidas céntricas dela ciudad; actos de violencia y sangre como los deldía 17; daños a la propiedad pública y privada comodestrucción de cables telefónicos y telegráficos, en-tre otros.

Por otro lado, las manifestaciones de apoyo a los huelguistas desafiaron con creces al poderpúblico.

El 13 de octubre, un numeroso contingente

desembocó en el palacio de gobierno improvisandooradores frente al recinto oficial. Conforme avanzóla arenga, el desafío empezó a radicalizarse; al alcal-de le llamaron “oídos de mercader” y al gobernadorle gritaron que si no salía lo iban a sacar. Al exaltarselos ánimos, la manifestación decidió continuar has-ta las instalaciones de la Fundidora. Para prevenirdesórdenes mayores, ahí se concentraron el propiogobernador Tamez, el alcalde y todos los jefes de

policía, disuadiendo de sus objetivos a los manifes-tantes.517

El día 20 otra manifestación pidió justiciaen la casa del gobernador; en su marcha también in-juriaron al periódico El Porvenir, a la comandanciade policía, a las oficinas de otro periódico local alque agredieron con violencia por “haber publicadocosas falsas y desagradables al movimiento”, y des-truyeron parte de sus instalaciones; finalmente se

dirigió a la casa del regidor Flavio Galindo, jefe deuna de los departamentos de la Acero, en la “cual lelanzaron pedradas e insultos”. La manifestación noterminó ahí; dejando una huella de destrozos a supaso, una parte del contingente continuó para des-embocar en la Fundidora con el propósito de “sacarpor la fuerza” a los “obreros libres”. Al llegar a los

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límites de la empresa, el contingente se topó con lagendarmería urbana destacada ahí y en posición delínea de tiradores, para fortuna de ambos bandos,las cosas no pasaron a mayores. Ante el desplieguede las fuerzas policíacas, la manifestación decidió

desintegrarse.518

Los empresarios interpretan la Constitución

A un paso del desbordamiento social, el comitéde huelga optó por la cordura. El 19 de octubre ladirigencia tomó la decisión crucial al desechar laante-rior agenda de peticiones y suplirla por unademanda única: el deseo de ocupar sus anteriores

puestos.519 A pesar de que el comité de huelga dio asíel primer paso hacia la conciliación, la empresa nocedió y manifestó un apoyo contundente a los rom-pehuelgas. Ante la negativa de la empresa, la Jun-ta de Conciliación y Arbitraje acordó levantar unairónica acta que envió a la Secretaría de Industria yComercio en la ciudad de México, para que inter-pretara la fracción 17 del artículo 123 (de la flamanteCarta Magna de 1917 surgida de la Revolución) en

lo que se refiere a si los obreros huelguistas tienen elderecho a regresar a los mismos puestos que teníanantes de iniciarse la huelga, o si la empresa tiene lafacultad de ocupar otros, y al convenir en el regresode los que habían salido, puede emplearlos en otrospuestos que tengan la misma ca-tegoría y salario,por estar ocupados sus puestos por otros obrerosque por ausencia de los huelguistas están desempe-ñando el trabajo de estos últimos.520

EL director de la compañía se comprometióa “poner en conocimiento del Consejo de Adminis-tración de la misma, la resolución que la Secretaríadé sobre el respecto”.521 La nueva Constitución pa-recía tomar forma.

Pero el telegrama que recibió Ulmer el 20de octubre, del presidente del Consejo de Adminis-

tración de la siderúrgica radicado en la ciudad deMéxico, Adolfo Prieto, fue concluyente. Se des-pejaron dudas y se mostró la férrea posición de laempresa. El ultimátum, que reconocía al inspectorde trabajo Lombardo Toledano como mediador, fue

leído en la junta de Conciliación:El consejo, deseando poner término a pre-texto para dificultades, acepta reanudar tra-bajos sucesivamente por departamentos, re-conociendo salarios antes de la huelga, perono puede renunciar a su libertad de colocara los trabajadores en los puestos que le con- venga, respetando categorías. Es imposiblereconocer inamovilidad a los obreros. Sír-

vase comunicarse con agente de Industria y Comercio, Sr. Lombardo, quien recibeinstrucciones para hacer impartir a ustedesgarantías y tomar en cuenta esta interpreta-ción. Si los alborotos se repiten por falta de vigilancia, fijemos el día 1 de noviembre paraclausurar definitivamente nuestros tallerespor tiempo indefinido, suspendiendo todagestión de arreglos.522

Tan pronto llegó el telegrama, los directivosde la fundición mandaron una carta al gobernadorpidiéndole la impartición de garantías, ya que loshuelguistas habían inutilizado todas las líneas tele-fónicas y de conexión de ferrocarril que daban a laestación Acero.523

Aceptado el ultimátum por el Comité deHuelga, hicieron una última petición: indemnizarpor tres meses a Severo Cerda, jefe del Departamen-

to de Bessemer y cuya sección quedaría suprimida.La respuesta de Prieto fue favorable, demostrandoasí “nuestro deseo de restablecer cuanto antes cor-diales relaciones que siempre existieron con nues-tros obreros”.524

La firma del convenio para el regreso a lostalleres se firmó a las catorce horas del 23 de octubre

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de 1922.525 Al siguiente día se reanudaron las labo-res en los departamentos de Aceración, Estructura,Tornillos, Remaches, Maquinaria y Fragua.526

Rasgos de un nuevo orden social

La huelga que padeció la siderúrgica en el otoño de1922 sintetizó las titubeantes tendencias político-sociales que se manifestaron en los anteriores con-flictos metalúrgicos. En ella se consolidó el gobier-no como órgano mediador en el conflicto, aceptadopor ambas partes. A pesar de que el gobierno localse encontró debilitado por una división que expe-rimentó en su interior –respecto a la toma de una

decisión definitiva de apoyo a uno u otro bando–,logró imponer el respeto hacia la Junta de Concilia-ción y Arbitraje.

Por lo demás, la administración de Rami-ro Tamez no cayó en la provocación a pesar de ladinámica de los acontecimientos, que redundaronen constantes manifestaciones que alteraron sobre-manera la vida cotidiana. Daños considerables a lapropiedad privada y pública fue el resultado de una

exaltación explosiva de los ánimos populares con-tenidos.

A pesar de que el poder público fue desbor-dado por una sociedad en efervescencia, la repre-sión violenta hacia las manifestaciones tumultuosasno fue utilizada. Esto hubiera provocado una in-dignación pública difícil de contener, el gobiernolocal sólo exhibió el aparato represivo llevándolo ala práctica de manera selectiva, en momentos de alta

tensión social en los límites de la empresa siderúr-gica.

Por su parte, los dirigentes de la siderúrgica,en especial los españoles Adolfo Prieto y MelitónUlmer, mostraron la más sólida renuencia a cederen demasía el viejo estilo de gobernar las fábricas.La utilización de esquiroles y el apoyo de la gendar-mería municipal mermaron seriamente el desenvol- vimiento de la huelga. La ideología empresarial se

guardó siempre el derecho de interpelar los artículos y fracciones más espinosas de la Constitución. Elderecho a colocar de nuevo a los trabajadores huel-guistas en puestos que le “convengan” a la compa-ñía fue una prueba de ello.

A partir de la huelga del acero en 1922, losempresarios regiomontanos mostraron una novedaden las industrias metalúrgica y siderúrgica: disputa-ron el control del movimiento obrero a los gobier-nos revolucionarios. Tal y como lo hizo la Cervece-ría Cuauhtémoc en 1918, al fomentar un sindicatoproempresarial, para controlar las iniciativas de losobreros organizados; la siderúrgica, a través de sugerente, Melitón Ulmer, facilitó, a principios de

1923, las gestiones para formar un sindicato blan-co. Los llamados “obreros libres” que participaroncomo rompehuelgas en el conflicto de 1922 forma-ron, en mayo de 1923, una sociedad –reconocidapor la gerencia de la compañía como sindicato– quedenominaron Círculo Protector de Empleados yObreros de la Fundidora de Fierro y Acero, dirigidapor los mayordomos y capataces.527

Los canales de acceso de los patrones al

poder político incluyeron los despachos del presi-dente de la república y del secretario de Industria y Comercio. Adolfo Prieto consiguió siempre neu-tralizar, en esos mismos despachos, una posible ac-titud favorable a los obreros por parte del gobiernofederal. El grupo empresarial industrial regiomon-tano empezó a tener cada vez más presencia en loscentros mismos del poder político en México.

El empresariado pudo ser y fue un interlo-

cutor con el poder central, pasando sobre los gobier-nos locales.

En cuanto al movimiento obrero organiza-do, pronto reconoció que las alianzas con el gobier-no lo favorecían más que mostrar una práctica deenfrentamiento; las alianzas le redituaron posicio-nes dentro del mismo aparato estatal. El caso dellíder del movimiento de 1922, Modesto B. Arreola,es significativo, durante el mandato de Porfirio G.

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González, en 1924, logró el cargo de diputado por elpartido progobernista.

No hay duda que los dirigentes sindicalescomenzaron a tener acceso a los responsables delgobierno y poco a pocos éstos a ligar sus intereses

a él. De esta manera se coopta a los líderes y el Es-tado se encarga de promulgar autoritariamente unalegislación social.

En efecto, debido a la importancia electo-ral y de apoyo que pudiera brindar, el movimientoobrero pasó a formar parte prioritaria de todo proyecto político elaborado por los grupos que se dis-putaron el aparato público. Durante 1922, el gobier-no del estado de Nuevo León, en busca de una base

social propia, promulgó una detallada ley sobre lajornada máxima de trabajo y el descanso obligatoriopara empleados y obreros, para atraer el apoyo de lasmasas trabajadoras hacia la nueva administración, lajornada diaria decretada consistió en ocho horas enel turno diurno y siete horas y media en el nocturno, y exigió la rotación de los mismos cuando menoscada 15 días. Asimismo, prohibió a las mujeres y alos menores de 16 años el trabajo nocturno indus-

trial. Los jóvenes mayores de 12 años y menoresde 17 no podrían rebasar la jornada máxima de seishoras.

También contempló que las mujeres ten-drían derecho a un mes de descanso después dedar a luz, con goce de salario íntegro conservandosu empleo. En el periodo de lactancia tendrían dosdescansos extras por día, de media hora cada uno.

Otros aspectos contemplados por el decre-

to marcaban la jornada diurna como no continua, y preveían la necesidad de dividirla por medio deun receso de una hora. También, la hora de trabajoextra se abonaría como salario doble, nunca excedi-do de tres horas diarias ni de tres consecutivas paracada obrero.

Pero no sólo las demandas obreras corres-pondientes al ámbito laboral fueron escuchadaspor los gobiernos revolucionarios; la movilización

rebasó con creces al estricto espacio y práctica dela fábrica para inmiscuirse y apoyar problemáticasque afectaban a la mayoría de la población citadina.Entre éstas destacaron las luchas por una mayor re-presentación en la esfera política; por el alto costo de

la vivienda, el transporte, y por un fácil acceso a losartículos de primera necesidad.

En resumen, la debilidad de las autoridadeslocales frente a la tradicional y todopoderosa orga-nización del empresariado prerevolucionario diomargen al movimiento obrero, para que buscaran suapoyo con el fin de contrarrestar la posición empre-sarial dentro de la estructura de poder.

Saldos de la Revolución

Crisis económica

Los gobiernos revolucionarios, como la poblaciónurbana en particular, tuvieron que enfrentarse a unarecesión económica supeditada tanto a los vaivenesdel mercado internacional como a las consecuenciasinmediatas del fenómeno armado.

Fueron numerosas las empresas afectadas,pero no siempre por razones del conflicto armado.El 3 de enero de 1921, la ASARCO anunció el parode labores en el único horno en funcionamiento, de-bido a una “tremenda baja en los precios de la plata,plomo y cobre” en el mercado internacional. Losobreros afectados rebasaron el número de 120.528 Labaja en los precios de los minerales obligó a los mi-neros, a falta de ganancias, a cerrar las explotaciones

en Saltillo, Monclova, Múzquiz y en el distrito deConcepción del Oro, Zacatecas, principales proveedores de la ASARCO.529

En abril del mismo año, la compañía textilLa Industrial quedó paralizada por “falta de ventas[...] y dificultades que se presentaron para obtenercombustible”.530

Los ferrocarriles también dejaron de tenerla eficacia que el antiguo régimen les otorgó. Igual-

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mente en 1921, la mayoría de las fábricas de ladrillodel estado se vieron forzadas a suspender sus labo-res –y dejar sin trabajo a más de mil operadores–, aconsecuencia del aumento del flete establecido en ladivisión Monterrey-Tampico. Las quejas de los pro-

ductores se centraron en la imposibilidad de compe-tir con el ladrillo fabricado en el extranjero.531

El problema ferroviario impactó de igualmodo al desproteger a ciertas industrias, frente a losproductos foráneos, como en la vida comercial. Lamisma Cámara de Comercio designó, en mayo de1921, una comisión de ferrocarril con el fin de co-operar con los jefes ferrocarrileros para el mejora-miento del tráfico.532 Un mes antes, la Cámara había

logrado reactivar el tráfico entre Monterrey y Lare-do al avalar un préstamo de diez locomotoras, parala mencionada ruta, de la empresa estadounidenseInternational & Great Norten.533

La Cámara de Comercio, que el 23 de juniode 1921 se fusionaría oficialmente con las Cámarade Minería e Industria del Estado, y se constituiríacomo Cámara de Comercio, Industria y Mineríadel Estado,534 no sólo designó una comisión que

interviniera para agilizar el tráfico ferroviario, sinoque convenció al representante de la compañía esta-dounidense en Monterrey –al empresario EnriqueSada–, para avalar el préstamo mencionado.535

En una entrevista referente al cierre de al-gunas casas comerciales locales, en junio de 1921, elpresidente de la Cámara de Comercio, Rafael Po-zas, socio principal y gerente de la firma M. CantúTreviño Hnos. Sucs., expresó que la incosteabilidad

que provocaba la quiebra no se debía precisamen-te al alza de impuestos, sino a la imposibilidad deseguir haciendo negocios bajo una base incosteablecon el deficiente servicio ferrocarrilero, que no per-mite ningún cálculo seguro sobre las operacionescomerciales.536

Las entrevistas sobre la crisis realizadas alos principales empresarios de la ciudad, llevadasa cabo por un periódico local, arrojaron como cau-

sas el mal servicio otorgado por los ferrocarriles, elcontrabando, el alza de los impuestos a los giroscomerciales y una baja generalizada en el precio delas mercancías.537

Otro rubro de la producción seriamente

afectado fue la minería. El 16 de septiembre de 1919,el gobernador Zambrano expresó ante la Cámara deDiputados la precaria situación por la que atravesa-ba este sector en el estado, al referirse al abandonode 266 fundos mineros en contrapartida a las 66minas activas.538 Cuatro años más tarde, en 1923, elDepartamento de Trabajo contabilizó en la entidadsolamente nueve compañías mineras, con un totalde 1,539 obreros y 51 empleados y un mísero jornal

que fluctuaba entre 1,96 y 2.96 pesos.540

La paralización del sector minero golpeóduramente la vida comercial y económica de al-gunos municipios. Entre otros, Lampazos vio pa-ralizarse, para octubre de 1922, setenta y siete fun-dos mineros; General Escobedo, veintiocho; SantaCatarina, veintisiete, y el municipio de Monterrey,diecinueve.541

La siderúrgica anunció haber parado todas

las minas de su propiedad para diciembre de 1920.El futuro gobernador Juan M. García suspendió sustrabajos mineros en mayo de 1920; el exgobernadorZambrano, en febrero de 1921, anunciaba que noexplotaría más su única mina denominada La Sub-terránea; y la firma M. Cantú Treviño Hnos. Sucs.postergó para mejores tiempos la explotación mine-ra en 1921.542 Con la quiebra generalizada de variascasas bancarias en el país, el sistema crediticio y fi-

nanciero sufrió un duro golpe. El cierre del BanqueFrancaise du Mexique, el 15 de noviembre de 1922,en la Ciudad de México y en la sucursal de Monte-rrey, provocó la suspensión de pagos de una buenaparte del sistema bancario.543 Las compañías banca-rias Monterrey S.A., Sucesores de Sada Paz Hnos. y la tradicional Casa Milmo, tuvieron que acogerse,a fines del año, al beneficio de la liquidación judicialpara garantizar los intereses de sus clientes.544

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Génesis de una nueva diversificación

Al margen de la crisis, el grupo empresarial indus-trial empezó a diversificar lentamente sus audacesinversiones, a partir de 1920, a rubros nunca antes

explotados. Así fue como nació la Compañía Petro-lera Tantoyuca S.A., con un capital inicial de 400mil pesos. La referida sociedad anónima adquiriómil hectáreas en la región del municipio de Tem-poal, cantón de Tantoyuca, Veracruz. Tambiénparticipó en el mismo estado, con el lote 162 de Amatlán, cantón de Tuxpan. Esta compañía –queentró en producción en junio de 1921– incluyó enel consejo directivo los apellidos ya familiares de

Belden, Larralde, González Garza, Berardi y GarzaZambrano.545

Cinco meses después, en noviembre de1921, empresarios y comerciantes regios de menorcalibre, entre ellos el gobernador Juan M. García,formaron una sociedad petrolera que arrendó, parallevar a cabo los trabajos iniciales de explotación,más de 20 mil hectáreas en la municipalidad de Li-nares, Nuevo León, y todo el norte del estado.546

En mayo de 1921, una incursión en la pro-ducción de artículos alimenticios se llevó a cabo porFrancisco y Octavio Zambrano, quienes lograronuna exención de quince años ante el fisco por dosterceras partes de los impuestos ordinarios. Las ins-talaciones consistieron en una fábrica de pastas ygalletas y un molino de cilindro anexo, en la ciudadde Monterrey.

El ramo de la construcción fue revitalizado

a partir de la nueva década. El 8 de junio de 1920,cinco miembros de la dinastía Zambrano, dos de lafamilia de los Madero –Alfonso y Salvador–, y San-tiago Belden, entre otros, constituyeron la compa-ñía Cementos Portland Monterrey, S.A. Esta com-pañía adquirió un terreno mayor a las 16 hectáreasdel empresario Vicente Ferrara, y presentaba unacapacidad de producción, para 1923, de cuatro milsacos de cemento, bajo un capital social de un millón

200 mil pesos.547

En junio de 1921, el ramo de la construcciónde fincas encontró nuevos inversionistas, lograndouna importante reducción de impuestos durantecinco años; Antonio Muguerza y Enrique F. Faríasinvirtieron un capital no mayor de 140 mil pesos

para la fabricación y explotación de materiales y ar-tículos destinados a la expansión infraestructural deMonterrey y el área circunvecina.548

Para diciembre de 1923, durante la rebelióndelahuertista, el grupo empresarial industrial asen-tado en Monterrey aún se mantenía intacto y congran ímpetu de diversificación de sus capitales. Laspolíticas de reconstrucción de la economía nacional–no así sus consecuencias sociales– llevadas a cabo

por los gobiernos emanados de la Revolución, par-ticularmente a partir de 1920, no representaron unaruptura con los procesos de modernización ocurri-dos en este rubro durante el antiguo régimen.

Esta continuidad entre el Porfiriato y laRevolución –a excepción de algunos altibajos enel proceso de acumulación de capital– es especial-mente aplicable a las industrias pesadas asentadasen Monterrey.

Después de trece años de guerra civil, losempresarios industriales de Monterrey sobrevivie-ron a la etapa más cruenta y radical de una revo-lución que desató fuerzas sociales contenidas quepudieron haberlos arruinado, o por lo menos hechomás larga la reconstrucción de sus intereses.

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1. Terry´s Guide to Mexico. The RiversidePress. Cambridge, USA. 1922.

2. Sobre la carrera político-militar de Bernar-do Reyes y el movimiento reyista en ésta y lassiguientes páginas, véase: Archivo del generalBernardo Reyes (ABR), ramo Corresponden-cia; Arellano, 1985 y Niemeyer, 1966.

3. Trayectoria político-Militar de GerónimoTreviño y Francisco Naranjo, de aquí en ade-lante remítase a: Aguilar Belden, 1970; Cava-

zos, 1985 y 1965; Cossío Villegas, 1970; DuclosSalinas, 1903 y Cantú, 1948.

4. Entrevista con Miguel Cárdenas en Cantú,Juan Luis. Memorias de un modesto e ignoradorevolucionario, 1908-1915, 3 volúmenes, Mon-terrey. 1948. p. 28-32.

5. Los datos demográficos fueron tomados del

Censo Estatal de Población de 1891 y de losCensos Nacionales de Población de 1895, 1900 y 1910. México.

6. Archivo General del Estado de Nuevo León(AGENL), Memoria del gobierno de VivianoL. Villarreal, (1881) s/p. Sobre la problemáticaindígena véase: Cerutti, 1983: José Reséndiz,1983; y también un minucioso informe sobre la

presencia de las poblaciones indígenas en losestados del noreste en los años setenta del siglopasado llamado lnforme de la Comisión pes-quisidora de la frontera norte al Ejecutivo dela Unión. México, Gobierno de la República,1875.

7. En efecto, a falta de un adjetivo mejor, seha optado por continuar usando el nombre enlatín de magnatus, palabra con la que se hizo

referencia en los estados occidentales europeos(y particularmente en los reinos orientales dePolonia y Hungría) durante el medioevo, a loshombres ricos e influyentes de estas regiones.En España se le denominó grandes, un título

honorífico llevado por la clase más alta de la no-bleza española; y durante nuestra era modernaesta definición se aplica a los grandes capitalis-tas.

8. Sobre la legislación estatal nos dice Cerutti:las dos leyes básicas sancionadas para promo- ver la inversión industrial en Nuevo León fue-ron: la del 21 de diciembre de 1888 y la del 22 de

noviembre de 1899. La primera tuvo como pro-pulsor directo al gobernador Lázaro Garza Aya-la, y en su parte fundamental disponía que losgiros industriales que se establecieran con uncapital mayor de mil pesos quedaran exentos detodo impuesto; procuraba, asimismo, estimularla explotación de tierras no utilizadas e Incen-tivar la producción agrícola. Las posibilidades y perspectivas de los inversionistas se amplia-

ron notoriamente con el segundo instrumentolegal mencionado, promulgado ya por BernardoReyes. Su artículo único concedía exención decontribuciones (municipales y estatales) hastapor 20 años, periodo que, en los hechos, erarebasado cuando se trataba de grandes proyec-tos, como en el caso de la Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey, S.A., a la que se otorgótreinta años. El criterio de “obras de utilidad

pública” era obviamente aplicado a muchasinversiones de carácter fabril, lo cual indicatoda una postura con respecto a la promociónindustrial (Cerutti. Burguesía y capitalismo enMéxico, 1850-1910. México, Editorial ClavesLatinoamericanas. 1983. p. 130).

9. “El solo anuncio de esa visita” bastó paraconmover “hasta la más íntimas fibras del cuer-

po social”, comentó un cronista anónimo, autor

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de La visita del Gral. Porfirio Díaz a Monterrey,1898. p. 8 y en Pérez-Maldonado, Carlos. ElCasino de Monterrey, bosquejo histórico de la

sociedad regiomontana, Monterrey, ImpresoraMonterrey. 1950.

10. Documentos relativos a la vigilancia delBanco de Nuevo León en AGENL, Conclui-dos, c-1908-1910.

11. La gira de Madero en Monterrey en Aguilar,1970, p. 122-125; Ross, 1959, p. 104-107; Salda-ña, 1945, p. 145-148; Cantú, 1948, p. 44-45.

12. Proyecto de urbanización del cerro delObispado, presentado ante el Gobierno delEstado por Isaac Garza, AGENL, Concluidos,1922, c-11, e-456.

13. Proyecto de Isaac Garza, AGENL, Con-cluidos, 1992, c-11, e-456.

14. AGENL, Concluidos, 1912, c-4, e-434.

15. AGENL, solicitud enviada al Gobernadordel Estado por Ramón, N. González y Compa-ñía, en representación de la agrupación, “Ex-pendedores de Leña”, Concluidos, 1911, c-4,e-174.

16. Memoria de la Secretaría de Fomento,1910-1911. México, 1911: X.

17. La recreación del público asistente a la“Carpa Renacimiento” es registrada por el dia-rio El Noticiero, Monterrey, del 6 de septiem-bre de 1911: 2.

18. Robo de tesorerías municipales en AGENL,Minutas, 1911, c-S.

19. AGENL, Minutas 1911, c-7.

20. Ibid. Circular del 3 de mayo de 1911.

21. AMM, Acta de Cabildo, 1 91 1, p.51 y Pe-riódico Oficial del Gobierno del Estado (P. O.)del 12 de mayo al 1 0 de octubre de 1911.

22. AGENL, Ramo Militar, 1911, c-2.

23. Idem.

24. Proceso electoral y cómputo de votos en elPeriódico Oficial del Estado de Nuevo León,Monterrey, del 26 de septiembre de 1911: 6.Véase también el semanario El Trueno, Monte-

rrey, 11 de junio de 1911: 1-2 y 18 de junio: 1-2.

25. Perfil de Francisco Naranjo, hijo, en Cava-zos, 1985. El regreso de los caciques preporfi-ristas a la luz pública durante el maderismo, secorrobora una vez más, con la designación delgeneral Lázaro Garza Ayala –cuando contabacon 82 años– para senador por Nuevo León.Experimentado militar, participó activamente

en las luchas intestinas e internacionales quecaracterizaron buena parte del siglo XIX. Comofuncionario público, destacó como gobernanteen 1869 y en 1887-1889. Cavazos Garza, Israel.Diccionario biográfico de Nuevo León, Monte-rrey, UANL. 1985.

26. El Trueno, Monterrey, 22 de octubre de1911: 1.

27. El Trueno, Monterrey, 11 de junio de 1911:1 -2.

28. El Trueno, Monterrey, 23 de junio de 1911: 1.

29. El Trueno, Monterrey, 6 de agosto de 1911: 1.

30. El Trueno, Monterrey, 20 de agosto de

1911: 1.

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148

31. El Trueno, Monterrey, 28 de octubre de1911: 4.

32. AMM, Actas de Cabildo, 1912, p. 4.

33. AGENL, Correspondencia con la Secreta-ría de Fomento, c-1910-1913.

34. AGENL, Concluidos, 1 91 1, c-3, e-346.

35. AGENL, Concluidos, c-6, 8-473. El pri-mer consejo de administración de esta empresaestuvo integrado, entre otras personas, por elestadounidense Juan B. Brittingham, Francis-

co Belden, Valentín Rivero Gaja y por el chi-huahuense Juan Terrazas.

36. Porcentajes extractados de los CensosNacionales de Población de 1895 1900 y 1910.México.

37. Idem.

38. Información presentada por Viviano L.Villarreal al presidente Madero en Archivo Ge-neral de la Nación (AGN), Ramo Revolución(RR), 56212124.

39. Idem.

40. AGN, RR, 41611118.

41. AGENL, Concluidos, 1912, e-1.

42. AGENL, Concluidos, 1912, c-1 y c-6.

43. Idem.

44. AGENL, Ramo militares, 1912, c-I y c-6.

45. El Liberal, Monterrey, noviembre 1 al 15

de 1912.

46. El Liberal, Monterrey, septiembre-octubrede 1912.

47. AGENL, Concluidos, 1912, c-6.

48. AGENL, Ramo Militares, 1912. Los te-rratenientes del municipio de China fueron losmás inconformes con respecto a la protecciónque otorgaron las autoridades locales. Este mu-nicipio semidesértico se caracterizaba por suenorme extensión, por su población dispersa ysu ineficiente comunicación. Las especificida-des de la región habían logrado establecer unaestructura administrativa que reforzó la pro-

tección otorgada por el aparato gubernamen-tal ante las incursiones de los bárbaros, desdeprincipios del siglo XIX. Esta herencia organi-zativa volvió a resurgir ante los embates de losgrupos revolucionarios. Las rancherías estabandivididas en 1912, en doce “Encargaturas”,cabeceras para el auxilio de la administracióndel municipio, donde había un Juez Auxiliarcon su suplente respectivo. La residencia de

la “Encargatura” se fijaba en la cabecera de laranchería más inmediata a su jurisdicción. Es-tas cabezas administrativas fueron reduciéndo-se durante el Porfiriato, volviendo a aumentarsu número posteriormente, ante la inseguridadque registró la zona.

49. Correspondencia entre V. L. Villarreal yMadero, AGN, RR, 247 y 259/1/1.

50. El Trueno, Monterrey, 20 de agosto de 1911.p. 1.

51. El Trueno, Monterrey, 16 de mayo de 1911.p. 1.

52. Periódico Oficial del Estado de NuevoLeón, Monterrey, 22 de agosto de 1911. p. 1.

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149

53. Periódico Oficial, Monterrey, 22 de sep-tiembre de 1911: 3-5. Multa económica pordesobediencia.

54. El Noticiero, 6 de septiembre de 1911. p. 6.

55. Idem.

56. Idem.

57. AGENL, Concluidos, 1911, c-6, s-71.

58. AGENL, Concluidos, 1911, c-6, 9-424.

59. El Renacimiento, Monterrey, 15 de sep-tiembre de 1911. p. 1.

60. El Trueno, Monterrey, 24 de septiembre de1911. p. l.

61. Idem.

62. La Voz del Pueblo, Monterrey, 20 de octu-

bre de 1912. p. 1.

63. AGN, R.R., 1911, 242/1/1 0.

64. Un día después, por su parte, el goberna-dor nuevoleonés no pudo ocultar su alegría alfelicitar al presidente Madero por la sumisióndefinitiva del Gral. Bernardo Reyes a su go-bierno: “Este acto, decía, representa la defini-

tiva conquista de la paz y tranquilidad públicasde que tanto ha menestar nuestra nación. Larealización de este acto dependió sin duda delas acertadas medidas que te serviste a dictar,concediendo amplias facultades en los ramosde Hacienda y Guerra a los jefes y autoridadesencargados de la persecución y asedio del quese titulaba jefe de la Contrarrevolución y delgrupo de sus secuaces [...] por lo que afortu-

nadamente se suprimirían a partir de este mo-

mento, los gastos algo pesados que originaba lacrecida vigilancia que tenía que despegarse enambos márgenes del Bravo con ocasión de lasconspiraciones”, AGN, R.R. 355/1/15.

65. AGN, Fondo Francisco I. Madero, 954/36.

66. Sobre el Proceso electoral en Nuevo León véase, AGN, R. R., 539/2.

67. El Trueno, Monterrey, 22 de octubre de1911. p. 1.

68. El Trueno, Monterrey, 22 de octubre de

1911. p. 1.

69. P.O. Monterrey, 6 de octubre de 1911p. 1.

70. P.O., Monterrey, 12 de diciembre de 1911p.1.

71. P.O., Monterrey, 6 de octubre de 1911. p.1-2.

72. P.O., Monterrey, 13 de octubre de 1911.

73. Idem.

74. AGENL. Concluidos, 1912, c-2, e-170.

75. AGN, Fondo Francisco 1. Madero, 1049-1/39/297 93-83.

76. Idem.

77. Idem.

78. Archivo Municipal de Monterrey, Monte-rrey (AMM), Acta de Cabildo de 1913: 13-14.

79. Ibid, p. 15.

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150

80. Idem.

81. AGENL, Concluidos, 1913.

82. Idem.

83. Archivo de Venustiano Carranza, ciudad deMéxico (AVC), CONDUMEX, c-2, d-145.

84. Informe de Hernández sobre la dimensióntomada por la revolución, AGENL, Conclui-dos, 1912-6.

85. Archivo Histórico del Honorable Congre-

so del Estado de Nuevo León, Monterrey (enadelante AHCENL), Actas legislativas, 1913; y AGENL, Congreso del Estado, c-1913.

86. Idem.

87. AGENL, Minutas, 1913, c-6.

88. Idem.

89. Idem.

90. Idem.


92. Idem.

93. Ibid, expediente del 12 de junio de 1913.

94. Ibid, expediente del 13 de junio de 1913

95. AGENL, Minutas, 1913, c-6, e-del 8 de ju-lio de 1913.

96. Idem.

97. Idem.

98. Ibid. e-del 20 de agosto de 1913.

99. AGN, Departamento de Trabajo (DT),1913, c-34, e-9.

100. AGENL, Secretaría de Gobernación (SG),1913, e-46.

101. AGN, DT, 1913 c-34, e-9.

102. AGN, DT, 1913 c-31, e-2.

103. AGN, DT, 1913 c-34, e-11.

104. AGN, DT, 1913 c-75, e-37.

105. Ibid, respuesta fechada en marzo de 1914.


107. Idem.

108. La declaración la hicieron las fábricas de

hilados El Porvenir, La Industrial y La Fama, AGENL, Concluidos, 1913, c-4, e-388.

109. El Porvenir, 28 de junio de 1923. p.6.

110. AGN, DT, c-125, e-34.


112. Archivo particular del general Pablo Gonzá-lez Garza (PGG), COLMEX, microfilm, v-31.La obtención de esta información por parte deGonzález Garza quien dirigió el ataque rebeldecontra Monterrey, se dio a través de su serviciode espionaje en la ciudad. Éste era coordinadopor el exalcalde maderista y exjefe de la policíasecreta urbana Alfredo Pérez.

113. Idem.

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151

114. Véase el libro La gloriosa defensa de la ciu-dad de Monterrey, escrita por un autor anónimoen 1914. p. 6.

115. Ibid, p. 7.

116. Ibid, p. 9.

117. Idem.

118. Ibid, p. 10-11.

119. Ibid, p. 18-20.

120. Ibid, p. 21.

121. AGENL, Ministerio de Gobernación,c-1914.

122. La participación de apoyo al régimenhuertista por parte del clero católico se deja en-trever en los procesos posteriores instruidos alos “cómplices del usurpador Huerta”, llevados

a cabo por el gobierno revolucionario de Anto-nio I. Villarreal, donde las medidas contra esainstitución son demasiado severas (Cantú., op.cit. 1948).

123. Idem.


125. Idem.

126. El donativo de la Cámara de Comer-cio, en enero de 1914, consistió en la suma de10,063.43 pesos, invertido en la compra de “en-seres y útiles que se destinaron para el envío dehospitales militares”. Mendirichaga, Rodrigo.100 años de comercio en Monterrey, Monterrey, Asociación de Editores y Libreros de Monte-

rrey, A.C. 1983. Véase también Mendirichaga,1996 y 1992.

127. AGENL, Minutas, 1914.

128. P.O. del 10 de febrero de 1914, p.1; y AGENL, Circulares, c-1914, e-116. La reformacontempló también la rectificación de capitalesurbanos y rústicos en Monterrey, AGENL,Ramos Militar, 1913, c-4, e-1410.

129. En febrero de 1920, Botello regresó delexilio y escribió un extenso informe sobre sugestión administrativa en 1913 y 1914. Este do-

cumento se encuentra en el AGN, DirecciónGeneral de Gobierno, 1920, c-3, e-A.200.29.p. 1.

130. AGENL, Concluidos, 1913-8, c-28.


132. AGENL, Concluidos, 1915-4, e-92.


134. AGN, DGG, 1920, c-3, e-A.200.29, p. 3,4.

135. Ibid, p. 4,6.

136. Ibid, p. 9,10.

137. Al regreso de Botello, los Milmo reco-nocieron el haber conservado parte del erariopúblico de la administración de 1913 y 1914, elcual ascendía a casi 200 mil pesos. Pero anteel reclamo de ese dinero por el nuevo gobier-no revolucionario, manifestaron no poseer lacantidad líquida en ese momento, a lo que sellegó a un acuerdo de pago distribuido en variasanualidades.

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152

138. APGG, COLMEX, microfilm, v-35.

139. Cita de un artículo anticlerical aparecidoen el semanario local La Voz del Pueblo, Mon-terrey, 26 de octubre de 1912. p. 1-2.

140. APGG, “Decreto del Ejército Consti-tucionalista del Noreste sobre los territoriosliberados”, 9 de abril de 1914”, COLMEX, do-cumento – 122, vol. 35, microfilm.

141. Ibid, p. 1.

142. Ibid, p. 1-4.

143. AGENL, Circulares, c-1910-1917, circularnúmero uno, del 10 de febrero de 1914.

144. Reinstalación del ayuntamiento que en-cabezó Nicéforo Zambrano un año anterior, Archivo Municipal de Monterrey (en adelan-te AMM), Actas de Cabildo, abril-mayo de1914. Nombramiento del coronel Vidal Garza

Pérez como secretario del juzgado militar en AGENL, Ramo Militar, 1914-1.

145. AGENL, Minutas, c-1914.

146. Idem.

147. AGENL, Telegramas, c-1914, 2 de juniode 1914.

148. AGENL, Telegramas, c-1914, 6 de juniode 1914.


150. AGENL, Minutas, 1914, e-201.

151. Idem.

152. Idem.


154. Idem.



157. Idem.

158. Idem.

159. AGENL, Minutas, c-1920, julio 23.

160. La Oficina de Intervención y Decomisa-ción de Fincas Urbanas en Monterrey poseíauna existencia monetaria líquida, para el 30de noviembre de 1914, de 12,878.31 pesos. Losdetalles de cada propiedad confiscada apare-cen en un inventario elaborado por la oficina, AGENL, Concluidos, 1914-16, e-255.

161. AGENL, Concluidos, 1912-4 e-263.



164. Idem.

165. Idem.

166. AGENL, Concluidos, 1914-1.


168. Idem.

169. AGENL, Circulares, 1910-1917, decreto

del 23 de junio de 1914.

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153

170. Idem.

171. AGENL, Secretaría de Fomento, 1914.

172. AGENL, Expediente relativo a la Comisión

Agraria de Nuevo León –fundada por AntonioI. Villarreal en 1914. p. 13-16.

173. AGENL, Circulares, 1910-1917, decretodel 23 de junio de 1914.

174. AGENL, Circulares, 1910-1917, decretodel 17 de mayo de 1914.

175. AGENL, Concluidos, 1914-4 e-263.

176. Idem.



179. AGENL, Correspondencia con Alcaldes,

Monterrey, 1912-1913.

180. AGENL, Ramo Militar, 1914-1. Entre losencarcelados destacaron Valentín Rivero Mar-tínez y el exgobernador Leobardo Chapa.

181. AGN, Dirección General de Gobierno (enadelante DGG), 1916, c-3, e-10.

182. Idem.

183. En cuanto a la incautación de los bienes delmandatario estatal Salomé Botello, entre éstosse encuentran las minas de Puerto de Cacho,en el municipio de Villaldama, así como las deDolores, Saturno, Milpillas, Porvenir, Victoria,Purísima y la Perla en el municipio de SalinasVictoria. AGN, DGG, 1916, c-3, e-10.

184. Idem.

185. AGENL, Ramo Militar, 1914-1.

186. AGENL, Ramo Militar, 1914-1.

187. Lista de enemigos de la causa constitucio-nalista en Lampazos, AGENL, Corresponden-cia particular del general Antonio I. Villarreal,1914, c-1.


189. AGENL, Correspondencia particular de

Antonio I. Villarreal, 1914. C-2.

190. Ibid, 1 de mayo de 1914.


192. Idem.

193. AGENL, Circulares, 1910-1917, Decreto

de la División del noreste del 23 de mayo de1914.

194. Idem.

195. AGENL, Circulares,

196. Queja del 15 de junio del encargado de laCompañía, de Tranvías, Luz y Fuerza al Secre-

tario de Gobierno, AGENL, Concluidos 1914.

197. Idem.


199. AVC, CONDUMEX, carpeta-11, docu-mentos-1091.


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154

201. Ibid, p. 2.

202. Ibid, p. 2-3.

203. Ibid, p. 3-5.

204. AGENL, Correspondencia del Alcalde deMonterrey, c-1913-1914.

205. Idem.

206. Idem.

207. Idem.

208. AGENL, Correspondencia del Alcalde deMonterrey, c-1913-1914.

209. Idem.

210. Se destacó también la preferencia que ten-drían las casas intervenidas. El ideal propuestoera que fueran utilizadas para “escuelas, ofici-

nas públicas o cuarteles”. AGENL, Circulares,1914-1915.

211. Idem.

212. AVC, CONDUMEX, carpeta-12, y Sara-goza, 1981.



215. APGG, microfilm, vol.-31, 10 de noviem-bre de 1914.

216. APGG, vol.-31, 18 de noviembre de 1914.

217. APGG, vol.-31, enero 8 de 1915.

218. Idem.

219. APGG, vol.-31, enero 8 e 1915

220. APGG, vol.-31. Enero 14 de 1915.

221. Idem.

222. Hemeroteca Nacional, UNAM-ciudad deMéxico, Diario de la Convención, T. II, 26 deenero de 1915. p.1.

223. AVC, carpeta-24, d-2423.

224. Véase los diarios El Noticiero, Monterrey,entre 1911 y 1914 y La Revolución, Monterrey,en 1915.

225. La información sobre comerciantes y em-presarios en el cuerpo diplomático de Mon-terrey fue extraído del AGENL de los ramosConcluidos, Relaciones Exteriores y Minutasentre 1909 y 1917.

226. Anuncio de los integrantes del Ayunta-miento en AMM, Actas de Cabildo, 1915. p.3-4.

227. Idem.

228. AGENL, Ramo Militares, 1915, c-1.

229. Idem.

230. AGENL, Circulares, 1910-1917, circulardel 13 de marzo de 1915.

231. AGENL, Circulares, c-1910-1917, circula-res, marzo-abril de 1915.

232. Idem.

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155

233. Idem.

234. Idem.

235. El regreso se hizo el 24 de abril de 1915 por

orden directa del gobernador Raúl Madero, AGE NL, Minutas, c-1914.

236. AGENL, Minutas, 1917, c-27, e-21.

237. Idem.

238. AMAE Madrid, Lagüera a Riaño, 1-2558,Monterrey, 31 de mayo de 1915; ver también,

Riaño a MAE Madrid, 1-2558, anexo a d311,Washington, 9 de junio de 1915. La situacióneconómica en Monterrey era desesperante. Elgobierno de la Convención se mostró incapazde abastecer los productos mínimos de primeranecesidad a la población de la ciudad. Lagüeraescribió: “Se da a diario el impresionante espec-táculo de ver a este pueblo recorrer las calles, visitando expendios sin lograr lo más necesa-

rio. En la época del carrancismo, esta ciudadtenía comunicación con Tampico, Laredo, Ma-tamoros y Saltillo hasta Torreón, puntos dondese surtía y donde se conseguía algo de primeranecesidad; pero hoy estamos comunicados úni-camente con Torreón y El Paso, Texas. Torreónes un punto más bien consumidor que surtidorde esta plaza y aparte de algunas semillas quese han conseguido allí, son de Durango, punto

productor, donde al no haberse hecho siem-bras, nada podemos esperar de ayuda y másque allí han de necesitar también. Si llegase elmomento estamos dispuestos a salir de aquí enalgún vapor español, “Archivo del Ministeriode Asuntos Exteriores en Madrid” (en adelan-te, AMAE Madrid), Lagüera a Riaño, 1-2560,Monterrey, 31 de marzo de 1915.

239. Ataques carrancistas a los poblados nuevo-leoneses durante el gobierno villista en AGENL,Concluidos y Militares, cajas de 1915 y 1916.

240. Hanna al gobernador estatal carrancista en

julio de 1915, AGENL, Concluidos, 1916, c-l.


242. El Porvenir, Monterrey, 30 de noviembrede 1921. p. 1.

243. AGENL, Concluidos, 1916 c-1.

244. AGENL, Concluidos, 1916 c-I.

245. Idem.

246. Préstamo de 10 mil pesos por parte de losMilmo al ayuntamiento, así como para los ha-beres de las tropas de Dávila. Mendirichaga.,op. cit. p. 75.

247. AGENL, Circulares, 1910-1917, circulardel 29 de junio.



250. AGENL, Circulares, 1910-1917, convoca-toria del 18 de junio de 1915.

251. AGENL, Informe del gobernador al pue-blo de Nuevo León, 16 de septiembre de 1915,s/p.

252. Ibid, s/p.

253. AGENL, Minutas, 1915, c-659.

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156

254. AGENL, Circulares, 1910-1917, circulardel gobierno federal del 24 de noviembre de1915.

255. Datos recopilados en AGENL, Ramos,

Concluidos y Minutas, 1911-1920.

256. El Porvenir, Monterrey, 8 de marzo de1923: 1; AVC, CONDUMEX, fondo XXI, car-peta-2, documento 145; e –1 y Cavazos, 1985.


258. Idem.

259. Idem.

260. Idem.


262. Idem.

263. Telegrama de Carranza al gobernador Al-fredo Ricaut, AGENL, Minutas, 1917, c-664.

264. Acuerdo del 10 de mayo de 1917, AGENL,Minutas, 1917, c-666.

265. El jornal se acordó pagarlo con papel circu-lante, AGENL, Concluidos, 1915, c-3, e-277.

266. AGENL, Minutas, 1917, c-27, e-67.

267. Idem.

268. Idem.

269. AGENL, Minutas, 1917, c-27, e-67.

270. Idem.


272. Idem.

273. Idem.

274. Idem.

275. AGENL, Concluidos, 191 7, c-2, e-547.


277. Idem.



280. Idem.

281. Idem.

282. AGENL, Concluidos, 1918, c-6, e-83, del

7 de noviembre de 1917.

283. Idem.

284. Datos de producción y ventas, recopiladosen el “Informe rendido por el Consejo de Ad-ministración de la Fundición de Fierro y Ace-ro de Monterrey ante la Asamblea General de Accionistas” el 26 de mayo de 1923, publicado

por El Porvenir, Monterrey, 25 al 28 de juniode 1923.

285. Idem.

286. AGENL, Registro público de la propie-dad, diciembre 24 de 1916, notario Daniel Cas-tro de la Ciudad de México, inscripción # 67.

287. AGENL, Concluidos, c-1909.

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157

288. AGENL, Concluidos, c-1914 y c-1916.


290. Objetivos y fines de las llamadas listas ne-

gras, véase a Hernández 1984.

291. El Liberal, Monterrey, 14 de diciembre de1917. p. 3.

292. Idem.

293. Datos biográficos de Scheweitzer, naci-do en 1877 y casado el 12 de mayo de 1916 con

Consuelo Quiroga en Monterrey, AGENL,Concluidos, 1916, c-5, e-845, acta de matrimo-nio.

294. AGN, D. de T. c- 1 25, e-34.

295. AGENL, Minutas, c-1917, e-71.

296. Idem.

297. Idem.

298. AGENL, Minutas, c-1917, e-71.

299. Idem.

300. El programa oficial del 16 de diciembrefue expuesto por el periódico El Liberal, Mon-

terrey, 10 de diciembre de 1917. Referencias alambiente que privó en esa ocasión, AGENL,Minutas, 1917.

301. La convocatoria apareció el 25 de enero;los empresarios enviaron a sus representantesdefinitivos el 25 de marzo, ya que los designa-dos inicialmente, Valentín Rivero Fernández yJesús Ferrara, no aceptaron su postulación. Los

cargos patronales suplentes recayeron en LuisG. Sada y José Rivero Martínez, AGENL,Concluidos, 1918, c-2.

302. Idem.

303. Idem.

304. El Departamento de Tranvías ocupaba207 trabajadores, de los cuales sólo 65 se su-maron a la huelga. El Nacional, México, 28 defebrero de 1918. p. 1.

305. AGN, D. de T., c-118, e-4.

306. AGENL, Concluidos, 1918, c-1, Memo-rial del 22 de mayo de 1918. p. 1,2.

307. Idem.

308. Idem.

309. AGENL, Concluidos, 1918, c-1, Memo-

rial, 1918. p. 1.



312. AGENL, Concluidos, 1918, c-1. p. 2.


314. Idem.

315. Idem.

316. Idem.

317. El Nacionalista, México, 22 de mayo de1918. p. 1.

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158

318. Mención del contrato entre la Fundidora ylas empresas norteamericanas, AGN, D. De T.,c-125, e-34, f-58.

319. AGN, D. De T., c-125, e-34, f-58.

320. Idem.

321. AGN, D de T., c-125, e-54.

322. Idem.

323. AGN, D. de T., c-125, e-34.

324. El Porvenir, “Informe rendido...”, Monte-rrey 25 de junio de 1923. p. 3.

325. AGN, D. de T., c-125, e-34.

326. Idem.

327. Idem.

328. Idem.


330. Idem.

331. AGN, D de T. C-125, e-34.

332. Idem. El sindicato anunció al público re-

giomontano el 12 de junio el paro de la Fundi-dora, por medio de una circular obrera dondeaparte de expresar los motivos, se pedía solida-ridad con el movimiento.


334. AGN, D de T., c-125, e-34.

335. Idem.

336. Idem.

337. Nueva Patria, Monterrey, 6 de julio de1918. p.1.

338. AGN, D. de T., c-125, e-34.

339. Idem.


341. Idem.

342. Idem.


344. Idem.

345. AGENL, Concluidos, 1918, c-2, expe-diente del 9 de julio de 1918.

346. Ibid, expedientes del 10 de julio de 1918.

347. Idem.

348. Idem.


350. AGENL, Concluidos, 1918, c-2, Conve-nios del 11 al 13 de julio de 1918.

351. Idem.

352. Nueva Patria, Monterrey, 6 de julio de1918. p. 1.

353. AGENL, Concluidos, 1918, c-2, Conve-nios del 11 al 13 de julio de 1918.

354. Idem.

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355. Idem.

356. El Progreso, Monterrey, del 15 de julio de1918. p. 1.

357. AGENL,Concluidos, 1918 c-6.

358. Idem.

359. AGN, D. de T., c-118, e-5.

360. El Universal, México, 1 de diciembre de1918. p. 1.

361. AGN, D de T., c-118, e-5.

362. Sucesos, México, 4 de diciembre de 1918.p.1.

363. Idem.


365. El Porvenir, Monterrey, 1 de mayo de 1918.p. 1 y 4.

366. Idem.

367. Idem.

368. El Porvenir, Monterrey 2, 4 de mayo de1918. p. 1,4.

369. El Porvenir, Monterrey, 18 de mayo de1919. p. 1,4.

370. El Economista, ciudad de México, mayo22 de 1919. p. 1.

371. AGN, D. de T., c-147, e-17.

372. Idem.


374. Idem.

375. Idem.

376. AGENL, Concluidos, 1919 c-1. 377. Idem.


379. Idem.

380. El Porvenir, Monterrey, 22 de abril de1920. p. 1.

381. El Porvenir, Monterrey, 23 de abril de 1920.p. 1, 4.

382. El Porvenir, Monterrey, 23 de abril de1920. p. 1, 4.


384. Idem.


386. Idem.


388. Idem.

389. El Porvenir, Monterrey, 12 de febrero de1919. p. 1.

390. El Porvenir, Monterrey, 23 de junio de1923. p. 6.

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392. Idem.


394. Idem.

395. El Economista, Ciudad de México, 11 defebrero de 1919. p. 1.

396. AVC, CONDUMEX, c-126, d-14320.

397. Idem.

398. AGENL, Concesiones, c-26, e-270.

399. AGENL, Concesiones, c-26, e-273.

400. AGENL, Concesiones, 1920, c-4. e-326.

401. Idem.

402. AENL, Concluidos, 1921, c-4, e-1020.

403. El Porvenir, Monterrey, 15 de agosto de1920. p. 1.


405. AGENL, “Informe del gobernador Nicé-foro Zambrano ante la Cámara de Diputados”,1917-1919, s/p.


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411. El Porvenir, Monterrey, 13 de mayo de1920. p. 1.


413. El Porvenir, Monterrey, 2,5 de mayo de1920. p. 1.



416. Idem.


418. Idem. p. 4 y 8.

419. Idem. p. 1.

420. AGENL, Circulares, 1917, 1922.

421. El Porvenir, Monterrey, 14 de mayo de1920. p. 1 y 6.

422. El Porvenir, Monterrey, 15 de mayo de1920. p. 1 y 6.

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424. Idem.

425. AGENL, Ley de Hacienda del Estado deNuevo León, de 1920, Monterrey, 1920: 3.

426. Ibid, p. 6.

427. AGENL, Informe rendido ante el Con-greso del Estado por el gobernador del EstadoNicéforo Zambrano, 1917-1919, Monterrey,Gobierno del Estado, 1919. s/p.


429. AGENL, Ley de Hacienda de 1920. p. 8.

430. Protesta de Francisco G. Sada en AGN,DGG, c-3,A.2.00.31,e-31.

431. El Porvenir, Monterrey, 29 de julio de

1921. p. 1 y 8.

432. AGN, DGG, c-3, A.2.00.31, e-31.

433. Idem.

434. Idem. 435. El Porvenir, Monterrey, 19 de mayo de

1920. p. 1.


437. El Porvenir, Monterrey, 19, 20 y 21 de fe-brero de 1921. p. 1 y 4.

438. El Porvenir, Monterrey, 22 de febrero de

1921. p. 1 y 4.

439. AGENL, Secretaría de Fomento, 1921,Ley de Hacienda estatal de 1921.

440. Idem.

441. El Porvenir, Monterrey, 24-26 de febrerode 1921. p. 1 y 8.

442. El Porvenir, Monterrey, 29 de julio de1921. p. 1 y 8.

443. Datos extraídos del AGENL, Concesio-nes, 1921 y AGN, D. de T., c-280 y E-3.

444. Idem.


446. AGENL, Concesiones, c-25, e-276, y ElPorvenir, Monterrey, del 18 de octubre de 1921.p. 1.

447. Idem.

448. El Porvenir, Monterrey, 18 de octubre de1921. p. 1.

449. AGENL, Congreso del Estado, 1922, 18de septiembre de 1922.

450. La reunión contempló también a los jue-

ces civiles del estado y a los recaudadores mu-nicipales. El Porvenir, Monterrey, 21 de marzode 1921. p. 1.

451. AGENL, Minutas, 1921, c-518.

452. El Porvenir, Monterrey, 3 y 7 de marzo de1922. p. 1.

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453. El Porvenir, Monterrey, 3,7 de marzo de1922. p. 1.

454. El Porvenir, Monterrey, 1 de julio de 1921.p. 1,6 y 8.

455. El Porvenir, Monterrey, 20 de agosto de1921. p. 1,6 y 8.

456. El Porvenir, Monterrey, 30 de julio de1921. p. 4.

457. AGENL, Concluidos, c-2, e-773; y ElPorvenir, Monterrey, 18 de agosto de 1921. p.

2 y 4.

458. Idem.


460. El Porvenir, Monterrey, 4 de enero de1922. p. 1.

461. Idem.

462. El Porvenir, Monterrey, 7 de enero de1922. p. 1 y 5.


464. Entrevista reproducida en El Porvenir,Monterrey, 6 de enero de 1922. p. 1.





469. Idem.

470. Idem.

471. Idem.



474. El telegrama enviado a Obregón con fechadel 17 de marzo era firmado por la Cámara Na-cional de Comercio, la Cámara de propietariosde Monterrey, Unión de Comerciantes al me-nudeo y pequeños industriales de Monterrey, ypor el Círculo Mercantil Mutualista de Monte-

rrey, en El Porvenir, Monterrey, 19 de marzo de1922. p. 1 y 2.

475. Idem.

476. Sesión del cabildo del 21 de marzo en El Por-venir, Monterrey, 22 de marzo de 1922. p. 1 y 4.

477. Idem.

478. El Porvenir, Monterrey, 1 de abril de 1922,páginas extras: 1 y 2.

479. Idem.

480. Idem.

481. El Porvenir, Monterrey, 4 de abril de 1922.

p. 1.

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163


483. P.O. del 9 de noviembre de 1927: 1, decre-tado por el Congreso.


485. Las compañías involucradas en el con-flicto eran la Fundidora de Fierro y Acero deMonterrey, la ASARCO y la Compañía Mine-rales y Metales, S.A., AGENL, Departamentode Trabajo, Monterrey, Sección Concluidos,1918, c-2.

486. Excelsior, México, 25 de junio de 1920. p.1.

487. Telegramas entre González y De la Huertaentre el 23 de junio y el 10 de julio en el AGENL,Monterrey, Sección Concluidos, 1918.c-2.

488. AGN, D. De T., c-213,e-11.

489. Idem.

490. Idem. 491. Idem.

492. Idem.


494. Idem.

495. AGN, D. de T., c-10, c-5: 1.

496. Idem.

497. AGENL, Concluidos, 1992. p. 1 y 6.


499. Idem.

500. Idem.

501. AGN, DGG, c-7, D.2.84.41, e-40

502. Idem.

503. Idem.

504. El Porvenir, Monterrey, 30 de septiembrede 1992. p. 1.

505. Idem.

506. El Porvenir, Monterrey, 4 de octubre de1922. p. 1 y 6.

507. Idem.

508. El Porvenir, Monterrey, 10 de octubre de

1922. p. 1 y 6.

509. El Porvenir, 11 de octubre de 1922. p. 1 y6.



1922. p. 1 y 6.


513. El Porvenir, Monterrey, 20 de Octubre de1922. p. 1 y 3.


1922. p. 1 y 4.

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164



517. Idem.

518. Idem.


520. Idem.


522. Idem.


524. Idem.

525. AGN, DGG, queja elevada por el FRSOal Secretario de Gobernación, Plutarco ElíasCalles, con fecha del 23 de mayo de 1923.

526. AGENL, Concluidos, 1922, 19 de mayo,decreto 71.


528. Idem.

529. Anuncio del paro por Jesús Ferrara, en AGENL, Concluidos, 1921.

530. El capital invertido en las fábricas de la-drillos rebasaba el medio millón de esos en la

entidad. La nueva cuota equivalía a pagar 24pesos por millar de ladrillos. AGENL, Minu-tas, 1920, c-678

531. El Porvenir, Monterrey, primero de mayo

de 1921. p. 1.

532. El Porvenir, Monterrey, 3 de abril de 1921.p. 1.


534. El Porvenir, Monterrey, 3 de abril de 1921.p. 1.


536. Idem.

537. AGENL, Informe del gobernador del Es-tado Nicéforo Zambrano, 16 de septiembre de1919. s/p.

538. AGN, D. de T., c-207, e-44.

539. AGN, D. de T., c-400, e-3, f-106-107.

540. AGN, D. de T., c-206, e-1.

541. El Porvenir, Monterrey, 20 de noviembrede 1922. p. 1 y 4.

542. El Porvenir, Monterrey, 21 de noviembrede 1922. p. 1 y 4.

543. Entre los nuevos empresarios surgidos du-rante la revolución figuraban en la compañía:Julio Derby, Juan M. Fernández, José F. Farías,Gabriel Romero y Pedro Lozano, El Porvenir,Monterrey, 19 de junio de 1921. p. 1.

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165

544. El Porvenir, Monterrey, 20 de noviembrede 1921. p. 1.

545. El capital inicial era de 25 mil pesos, AGENL, Concesiones, c-25, e-275.


547. El Porvenir, Monterrey, 15 de abril de 1923,sección V: 4.

548.AGENL, Concesiones, c-26, e-277.

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CAPÍTULO II

INDUSTRIA 1. Desarrollo económico (1890-1940)

El sector industrial en México

En la actualidad en México la actividad industrial y el sector comercial y de servicios son los factoresmás importantes en la generación del producto na-cional. Éstos contribuyen con más de cuatro quintaspartes del total y proporcionan empleo a más de trescuartas partes de la población económicamente ac-tiva del país.

Después de una etapa crítica, debida al movimiento revolucionario que conmovió a México

durante la segunda y parte de la tercera década delsiglo XX, el gobierno mexicano (particularmente apartir de la década de los cuarenta) creó una serie decondiciones favorables de carácter financiero paraestimular la inversión extranjera y para participar deforma directa a través de la industria pública y priva-da en prácticamente todos los rubros de la economíanacional. En este marco, la industria manufacturera y el resto de las actividades económicas fueron reco-brando vitalidad y crecieron a ritmos muy altos. Du-

rante los primeros años (1952-1970), la orientaciónbásica buscó la sustitución de las importaciones debienes de consumo con el objetivo de lograr la con-solidación de las fábricas y equipos de transporte,de productos químicos y de maquinaria, entre lossectores más importantes; sin embargo, las importa-ciones de productos intermedios y de bienes de ca-pital continuaron y continúan siendo significativas.

Este proceso de crecimiento industrial ycomercial siguió un patrón concentrado geográfica-

mente, ya que las áreas metropolitanas de la Ciudad

de México, Monterrey y Guadalajara generan las

dos terceras partes de la producción nacional de ma-nufacturas. Por su parte, las restantes ciudades delpaís disponen, en general, de un relativo bajo nivelde industrialización y de una estructura productivapoco diversificada, orientada principalmente a laproducción de alimentos, prendas de vestir y otrosbienes de consumo no duradero.

En México, las plantas industriales se ca-racterizan por una estructura con múltiples esta-blecimientos medianos y pequeños, además de un

reducido número de grandes empresas que aportanuna proporción sustancial de la producción, comoes el caso de la industria básica que conforma el nú-cleo central para el abastecimiento de los restantessectores productivos.

El futuro es promisorio para las actividadeseconómicas, y un ejemplo de este dinamismo, vistohistóricamente en el transcurso del siglo XX, es elque se desarrolló en Nuevo León, y de forma par-ticular en el Área Metropolitana de Monterrey (en

adelante AMM). En este apartado veremos cómose fue consolidando el AMM y en particular el mu-nicipio de Monterrey, como una de las urbes conmayor actividad industrial, comercial y financieraen México.

Los inicios (1890-1910)

El despegue del capitalismo industrial en Monte-

rrey, a partir de 1890 y particularmente en 1900,

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modifica profundamente el funcionamiento de unsistema económico donde la industria se afirmacomo el sector dominante del siglo, al imponer suritmo de crecimiento y fluctuación y modificar unasociedad donde el empresario y el obrero industrial

se reafirman como actores sociales fundamentalesen la estructura social. Entre 1890 y 1910 quedó fun-dada la industria básica de la ciudad, provocandouna verdadera revolución (Flores, 1991; Vizcaya,1971).

En el número relativamente conside-rable de factores que determinan el despegueindustrial, se encuentran esencialmente dos:el primero consiste en la demostración de so-lidez que proyectó el mercado interno mexi-

cano, articulándose en buena medida con elmercado allende el Bravo; y el segundo esta-ría condicionado por la política socioeconó-mica nacional del régimen liberal de PorfirioDíaz e implementada en esta región por elbenemérito general Bernardo Reyes (gober-nador de Nuevo León entre 1885 y 1909).

Las bases de este despegue indus-trial se encuentran en la sutura del ferroca-rril (1882-1891) que atraviesa la ciudad de

Monterrey por sus cuatro puntos cardinales y laconectan hacia uno de los mercados más vigorosos

del planeta, por los poblados fronterizos de PiedrasNegras y Laredo. Esta accesibilidad hacia el norte,aunada a las facilidades aduaneras estadounidensesde la época, permitió cubrir parte importante de lademanda de metales industriales no ferrosos gene-rada en el mercado de la Unión Americana. La sali-da al mar giró hacia el puerto de Tampico. Al mismotiempo, y en dirección opuesta, se comunicó conalgunas plazas del occidente mexicano. En agosto

En agosto de 1888, el tendido ferroviario hacia la capital de la república, vía Saltillo-San LuisPotosí, quedó concluido definitivamente.

La llegada del telégrafo y del teléfono a principio del siglo XX, facilitó las transac-ciones comerciales.

de 1888, el tendido ferroviario hacia la capital de larepública, vía Saltillo-San Luis Potosí, quedó con-

cluido definitivamente (Cerutti,1983; Vizcaya, 1971). Entre loshombres de empresa que cele-braron estos jugosos contratos seencontraban el general GerónimoTreviño, Emeterio de la Garza yel coronel J.A. Robertson, siendoeste último uno de los ejemplos

más convincentes, en este pe-riodo, del arribo sistemático delcapital estadounidense (Vázquez y González, 1987). La llegada deltelégrafo (1881) y del teléfono aprincipio del nuevo siglo facilitalas transacciones comerciales.

La metamorfosis de laestructura productiva hacia eldinamismo industrial se respaldó

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y auspició por el poder gubernamental. La legis-lación estatal aseguró a toda aquella empresa quefuera consideraba de utilidad pública importantesexenciones de impuestos tanto estatales como mu-nicipales, facilidades en ubicación y accesibilidad alos servicios públicos, vías de comunicación, infra-estructura urbana, entre otras (Flores, 1991).

Los capitales previamente acumulados enNuevo León, a través de diversos modos como lascoyunturas de la guerra civil estadounidense (1861-1865); el contrabando –el cual recibió un golpe mor-tal en 1870 con la ley federal de contraresguardo–; y finalmente la especulación, apropiación y relativaexplotación de la tierra, convergieron aventurera-mente para embarcarse en uno de los

progresos jamás imaginados en pobla-ción alguna en México (Flores y Olve-ra, 1988). En 1910, los industriales deMonterrey demostraron su capacidadempresarial en los fríos números divul-gados por la administración pública.Solamente las dos más grandes fábri-cas de la metalurgia básica, aunadas ala única empresa siderúrgica en Amé-rica Latina –asentadas todas ellas en

Monterrey, generaron valores por 300millones 400 mil pesos frente a los 5millones 700 mil arrojados por el sec-tor agrícola estatal (Flores, 1991ª). Paramediados de la primer década del sigloXX, Nuevo León producía el mayorporcentaje de valores industriales en elpaís con un 13.5 por ciento, superandoel 11.7 y el 11.2 por ciento producidospor el Distrito Federal y el estado de

México, respectivamente (Rosen-zweig, 1974).Este proceso irreversible donde

la industria se reafirma como el motoreconómico de Nuevo León se basó enun clima de convivencia social, política y económica sin precedentes entre losprincipales actores sociales en el esta-do. El mejor ejemplo es el recibimientoque tuvo el presidente Porfirio Díaz en

La compañía Minera, Fundidora y Afinadora de Monterrey, conocida como la Fundiciónnúmero 2, logró exención de impuestos por el término de veinte años.

diciembre de 1898, en su única visita oficial a la urbebautizada por Andrés Molina Enríquez como la ciu-dad de las industrias de fuego (Molina, 1910). En esaocasión se organizó en su honor un gran baile, el 21de ese mes en el Casino de Monterrey. Los maes-tros de ceremonia fueron el presidente municipal,el connotado empresario Adolfo Zambrano –hijo deGregorio Zambrano– y Francisco G. Sada, gerentede la compañía cervecera más grande del país: Cer- vecería Cuauhtémoc. En la mesa de honor, senta-dos al lado del presidente, se encontraban el gober-nador Bernardo Reyes y los ministros de Hacienda y de Gobernación. Entre otros invitados destacabanlas gallardas figuras nuevoleonesas de los generales

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de división, veteranos de la lucha contra el imperiode Maximiliano de Habsburgo y exministros de laguerra, Mariano Escobedo, Gerónimo Treviño yFrancisco Naranjo (La visita..., 1898 y Pérez-Mal-donado, 1950).

En efecto, libre de la incursión de las tribusnómadas hostiles (el último ataque a Monterreyfue en la década de los setenta del siglo pasado) eimpulsado por el boom económico, el centro urba-no de Monterrey se metamorfoseó de una manera violenta. El centro de actividad se desplazó hacialas grandes fábricas situadas en la periferia, o bienhacia la estación del ferrocarril, la cual no dejó deproyectar sus ramales a las industrias procesadorasde metales. Las grandes plantas metalúrgicas inicia-

ron el despegue de 1890 (Flores, 1993, Rojas, 1997 yVizcaya, 1971). La Compañía Minera, Fundidora y

Afinadora Monterrey, mejor conocida como la Fun-

dición número 2, logró exención de impuestos porel término de veinte años. Inicialmente operó conun capital de 600 mil pesos y lo elevó a 8 millonesen 1904. La Fundición número 3, conocida poste-riormente como la American Smelting and RefiningCo. (ASARCO), obtuvo la concesión de 1890 conel mismo plazo de exención de impuestos que laFundición número 2. Esta planta fue impulsadatotalmente con capital norteamericano de la familiaGuggenheim. En 1909 su capital contempló 10 mi-

llones de pesos, con capacidad para beneficiar 400mil toneladas de mineral al año. Junto con la Fundi-ción número 2, dio empleo a más de mil seiscientosobreros citadinos.

La tercera empresa de estas dimensionesfue la Cervecería Cuauhtémoc, la cual nace de unaconcesión otorgada por el Gobierno del Estado el 16de diciembre de 1890 al empresario regiomontanoIsaac Garza y al empresario estadounidense J.M.Schnaider. Con una inversión inicial de 125 mil pe-sos, la empresa establecida con el objeto de producirhielo y “cerveza de exportación” logró una exenciónde impuestos por el término de doce años. Las ope-raciones iniciaron a fines de 1891 y originalmente laproducción anual de la Cervecería fue de 60,000

barriles de cerveza y 8,000 toneladas de hielo. Laexpansión de la empresa aprovechó la estabilidadsocial y política que brindó eldilatado régimen de don Porfi-rio Díaz. Para 1900, el capital seelevaba a 2 millones de pesos, ypara 1909 éste era oficialmentede 5 millones. Al final del régi-men del general Porfirio Díaz,la industria cervecera regio-

montana tenía una capacidad deproducción de 300 mil barrilesde cerveza al año. Embotellabadiariamente 300 mil unidades yproducía 750 toneladas de hielo,empleando 1,500 obreros (Flo-res, 1991).

Nuevas empresas sur-gieron en los albores de la Re-

volución, siendo entre otras: Cementos Hidalgo

(fundada en el municipio de Hidalgo en 1905) quepara 1913 tenía un capital de 2 millones de pesos;la Compañía Vidriera Monterrey, S.A. constitui-da el 28 de diciembre de 1909 representando a lacomunidad de accionistas Isaac Garza y FranciscoGarza Sada (su antecesora era una compañía lla-mada Fábrica de Vidrios y Cristales de Monterreyfundada en 1899 y clausurada cuatro años después).En 1906, Joel Rocha y su cuñado Benjamín Salinasestablecieron en Monterrey una fábrica de muebles

El centro de actividad se desplazó hacia las grandes fábricas situadas en la periferia de la ciudad.

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de madera y camas de latón y fierro, empresa madrede lo que sería una de las cadenas de tiendas comer-ciales más grandes y antiguas de México: Salinas y Rocha. A estas empresas se sumaban las añejasempresas textiles Fábrica de Hilados y Tejidos de

Algodón La Fama de Nuevo León (fundada en elmunicipio de Santa Catarina en 1854), la Fábrica deHilados y Tejidos El Porvenir (fundada en lo quehoy es el municipio de Santiago en 1871), la Fábricade Hilados y Tejidos La Leona (fundada en el mu-nicipio de Garza García en 1874) y Ladrillera Mon-terrey, fundada en este municipio en 1891 (Flores,1991).

El comercio a principios de siglo también in-teractuaba con la actividad industrial. Para fines del

Porfiriato se estimaba que el capital invertido en esterubro en Nuevo León era de 40 millones de pesos.De éstos, 30 millones se concentraban en la ciudadde Monterrey con mil 110 giros comerciales. Losprincipales artículos que se comerciaban de Monte-rrey eran aquellos que producía la propia industriade la ciudad, así como los productos agrícolas de laregión que se concentraban en las principales casascomerciales o bien en los mercados populares comoera el caso del Mercado Juárez. Entre otras mercan-

Las industrias de Monterrey eran reconocidas en su ramo como la vanguardia nacional.

cías estaban: lienzos de algodón y lana, jabones, pi-loncillo, azúcar, maíz, frutas, ixtle, licores, cerveza,pieles, productos de hierro, entre otros. Los vende-dores ambulantes, llamados entonces pacotilleros,no rebasaban, según el censo de 1900, el número de40 en la capital del estado (Mendirichaga, 1983).

Sin embargo, la forma más sublime de con-centración lograda por el empresariado de Monte-rrey fue la implantación de la primera siderúrgica en

toda América Latina. La Fundi-dora de Fierro y Acero de Mon-terrey, constituida en de 1900 ypuesta en operaciones en 1903por las principales familias locales y por una mínima parte de capitalextranjero representado por losfranceses León Honorat y LeónSignoret, por el español AntonioBasagoiti y por el estadouniden-se Tomas Braniff. Al arrancar,con una inversión inicial de 10millones de pesos, pudo permi-tirse el lujo de adquirir la maqui-naria más sofisticada, como lo fueel convertidor Bessemer –quetransforma directamente el arra-bio en acero–, y los hornos deaceración tipo Siemens-Martin,capaces de producir acero a travésde la fusión del arrabio con hierro A las nuevas empresas se sumaban las añejas fabricas textiles como La Fama y El Porvenir.

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de bajo contenido en carbono. Sus productos fueronabsorbidos casi totalmente por un pujante mercadointerior, sobre todo por la expansión del ferrocarril.Situación totalmente diferente a la de la etapa revo-lucionaria (1910-1920), en que desarticulada tempo-

ralmente de las zonas de abastecimiento y consumo,su producción se volcó irremediablemente a las fá-bricas de implementos de guerra del mercado esta-dounidense. En el año del centenario del inicio dela Independencia de México (1910), empleaba dosmil obreros en sus diferentes departamentos como,entre otros: el Horno Alto, con capacidad para 500toneladas diarias; los tres Hornos de Aceración, con300 toneladas de manejo por unidad; cinco treneslaminadores con 25 máquinas de vapor para la pro-

ducción de acero estructural, comercial y rieles deferrocarril con mil toneladas diarias de capacidad;taller de reparación para la maquinaria interior, y

El Faro del Comercio conmemora el centenario de la Cámara Nacionalde Comercio del estado de Nuevo León, organismo cúpula del sectoreconómico de Monterrey.

fundición que producía piezas para maquinaria,columnas de fierro vaciado y ruedas de ferrocarril.Los talleres estaban dotados de 15 grúas eléctricas,nueve locomotoras y tres grúas locomotoras querodaban sobre 25 kilómetros de vía propia en losterrenos en que estaba asentada la empresa, y queabarcaban más de un millón de metros cuadrados(Flores 1991ª). La potencia total consumida por elmovimiento de sus talleres –equivalente a 30 mil ca-ballos de fuerza- era suministrada en su mayor partepor la planta de fuerza de la ciudad.

Todas estas grandes empresas se convirtieronen el catalizador que puso en operación un aumentoen el número de fábricas y talleres de carpintería, he-rrería, fábricas de muebles y demás bienes de con-

sumo duradero. También se incrementó el númerode servicios y obras urbanas. La producción, sobretodo la minera e industrial, tendió a convertirse ennegocios firmes y lucrativos. Este dinamismo exigiómás capitales y engendró más y nuevos pequeños ymedianos empresarios. En resumen, hasta ese añoel capital local sobre el extranjero en el sector indus-trial no era comparable con ninguna otra parte delpaís. El empresariado nativo poseía en inversiones,a principios de siglo, casi 20 millones de pesos, en

contrapartida a los 3.4 millones de dólares en manosde los estadounidenses –de los cuales 2.5 millonesse concentraban en la planta de los Guggenheim–, y los 400 mil dólares de inversión europea (Flores yCerutti, 1997).

Las industrias de Monterrey eran reconoci-das en su ramo como la vanguardia nacional, bastaleer lo expresado por la Memoria de la Secretaría deFomento correspondiente a 1910-1911:

[...] para extraer el fierro de nuestros ricos

y abundantes yacimientos se emplean desdeel primitivo procedimiento catalán, comopasa en las pequeñas ferrerías en la Sierrade Oaxaca y de otros lugares, con lo cual sepierde el 30 y hasta el 40 por ciento del me-tal, hasta los altos hornos que funcionan enMonterrey y que... representan y resumenlos esfuerzos metalúrgicos de cerca de unsiglo (Memoria de la Secretaría de Fomento,1912: X).

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El Centro Patronal de Nuevo León fue creado a iniciativa de Luis G.Sada en 1929.

La suntuosa celebración del centenario nopudo ofrecer un marco más espléndido para ce-lebrar, con gran jolgorio, un importante ciclo deprogreso económico cuya tarea civilizadora hizode Monterrey la prefigura de la ciudad mítica delexpresionismo: mecanizada, triste, trituradora deenergía.

Revolución y reconstrucción nacional (1911-1940)

Los empresarios y sus organizaciones

La caída del antiguo régimen y la irrupción del movimiento revolucionario que auguraba el desquicia-

miento de la actividad económica influyeron en lapronta reorganización de los empresarios comercia-les e industriales en Nuevo León. En consecuencia,se reanudaron las actividades de la Cámara Nacionalde Comercio de Monterrey (CANACOM), a finesde 1911, después de doce años de inactividad. Estasagrupaciones tenían, desde 1908, un marco jurídiconacional con la creación de la primera Ley de Cá-

maras de Comercio. A través de ella se legalizaba lacolaboración entre el poder público y el privado.

En efecto, las Cámaras de Comercio no sóloaglutinaban a los pequeños y grandes comerciantes,sino también –y el caso de Monterrey es ilustrati- vo– a los terratenientes, a los dueños de fundosmineros y a los promotores del desarrollo financie-ro e industrial. Por ello, no sorprende que quedaraconstituido por fusión, en mayo de 1921, el organis-mo cúpula del sector económico de Monterrey: laCámara Nacional de Comercio, Industria y Mineríadel Estado de Nuevo León (CANACOIM). Esteorganismo perdurará hasta principios de la décadade los cuarenta. Fue de esta forma como el empre-sariado industrial, comercial y financiero de Mon-

terrey, la convirtió, hasta 1940, en la organizaciónmás sólida para sortear la crisis social, económica ypolítica que acarreó el movimiento armado. Cabedestacar otras asociaciones menores que facilitaronla organización de los comerciantes, como lo fueronla Unión de Comerciantes al Menudeo y PequeñosIndustriales de Monterrey, fundada en 1921, y laCámara de Propietarios de Nuevo León, creada du-rante la etapa armada (Flores y Olvera, 1988).

La CANACOM siempre evidenció en estos

años una fuerte voluntad de liderazgo político, sien-do capaz, incluso, en momentos de vacío de poder,de hacerse cargo del aparato estatal local. Durantela administración directa del poder político en mo-mentos históricos coyunturales del proceso revolu-cionario –1915-1920– solucionó temporalmente losproblemas cotidianos: correo, cabildo, policía ur-bana, etcétera. En momentos de escasez se importómaíz y se controló la distribución de los productos deconsumo básico a bajo precio y en ocasiones gratui-

tamente, a través de la creación de centros distribui-dores en diferentes puntos de la ciudad de Monte-rrey y en el estado. La comuna empresarial –como sele llamó en su época a la administración de la ciudadpor la CANACOM- resistió la dispersión del podercentral y se robusteció en Monterrey y en la entidadcomo el poder regional más homogéneo y fuerte dela nación. Los fondos de auxilio a la población parael abasto y distribución de los productos primarios y los continuos préstamos a los gobiernos locales

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revolucionarios y posrevolucionarios –por parte delempresariado y comerciantes– crearon una vasta redde poder empresarial que condicionó, en gran medi-

da, la aplicabilidad del programa de reforma social yeconómica del constitucionalismo en su etapa másradical.1 Y no sólo eso, sino que proyectaron a todala nación su visión económica del proyecto nacionalen plena época revolucionaria (Flores, 1993ª).

La participación nacional en altos puestosde decisión por parte del empresariado de Monte-rrey data desde el triunfo mismo del constituciona-lismo. La presencia activa del bloque homogéneode comerciantes e industriales locales en los Con-

gresos Nacionales –que darán forma a las Confe-deraciones de Cámaras de Comercio e Industria–,los lleva a asumir el liderazgo empresarial durante laconformación del Estado postrevolucionario. El 13de septiembre de 1918, ante 28 delegaciones indus-triales, se constituyó en México la ConfederaciónNacional de Cámaras Industriales, siendo elegi-do como primer presidente el español don AdolfoPrieto. Éste no sólo era representante de la industriatextil del estado de México, sino que también era

presidente, desde 1906, del consejo ejecutivo de la

Luis G. Sada dirigió la COPARMEX.

siderúrgica de Monterrey. Un año an-tes, al constituirse la Confederaciónde Cámaras Nacionales de Comercio(CONCANACO), los empresarios deMonterrey ya habían logrado sobresa-

lir. En esa ocasión, ante el pleno de 37delegaciones comerciales, la primeracomisión ejecutiva quedó presidida porel industrial de la cerveza Enrique SadaMuguerza.

Los ejes de negociación de estasorganizaciones ante el poder públicoemergido de la revolución giraron sobretres aspectos básicos, todos estaban re-lacionados con el papel que le confería

la Constitución de 1917 al nuevo gobier-no. El primero de ellos fue el papel delEstado en la economía, particularmentela aplicación del artículo 27. El segun-do, la delimitación del campo de acción y participación de la actividad privada

en el desarrollo económico. Y, finalmente, en la es-pecificidad de las relaciones obrero-patronales.

La injerencia del Estado en la economía,la crisis económica de 1929, y la discusión guber-

namental sobre el Código Federal del Trabajo, an-tecedente inmediato de la Ley Federal del Trabajopromulgada en 1931, presionaron a los empresariosde Monterrey a crear organismos de defensa a susintereses. Fue así como, a iniciativa del industrialLuis G. Sada, se creó, en 1929, el Centro Patronal deNuevo León. Esta alternativa de organización em-presarial, innovada por los industriales de Monte-rrey, pronto se proyectó a escala nacional. El llama-do Grupo Patronal, encabezado por el mismo Luis

G. Sada, resolvió crear, en septiembre de 1929, unorganismo de carácter nacional. Entre los objetivosiniciales se contempló no sólo crear una agrupaciónque superara las limitaciones existentes, sino quetambién fuera una organización independiente delpoder público, para garantizar así el respeto de losintereses del capital. Fundamentada en la fracciónXVI del artículo 123 de la Constitución, la Confe-deración Patronal de la República Mexicana (CO-PARMEX) sería de tipo sindical y estaría dirigida

–entre otros industriales– por Luis G. Sada.2

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El Grupo CEMEX tiene origen en 1906 y fue una de las primeras fábricas cementeras del país.

Esta organización patronal, que inclusoactualmente es símbolo del poder organizativo delsector privado en México, fue la proyección máselaborada que partió de la estructura orgánica delsector económico de Monterrey. Es decir, la expe-riencia del empresariado de Monterrey al crear unorganismo local cúpula –desde 1883 hasta 1940-que aglutinara a todos los patrones sin importar elsector de producción del que procedieran, ni suparticipación en otras organizaciones o cámaras,les facilitó proyectar nacionalmente, a través de laCOPARMEX, una conciencia de clase empresarialdiferente a todos los demás grupos sociales existen-tes en el país.

Crisis y repunte de la industria

La situación de la sociedad regiomontana despuésde una década de guerra civil distaba mucho de lasociedad de 1910. A principio de la tercera décadadel presente siglo, las industrias, el comercio y lasfinanzas volvieron a reactivarse. El repunte econó-mico que se inició en la región a fines del carran-cismo era tímido pero constante; la Revoluciónhabía respetado en lo fundamental los intereses de

los empresarios. Para 1916 la mayoría de los indus-

triales exiliados había regresado para ampliar susinversiones, diversificarse y adaptarse a las nuevascircunstancias políticas.

La articulación del proyecto empresarial deMonterrey al mercado allende el Bravo se profundi-zó. Su relación con él, a principios de siglo, era sólode carácter complementario, ya que el grueso de laproducción iba dirigido al pujante mercado nacio-nal de fines del Porfiriato. Con el arribo de la revolu-ción, el mercado nacional se desarticuló y los esca-sos mercados regionales se contrajeron. Lo sucedidoen esta época lo ejemplifican con suma elocuencialas cifras de producción que registraron dos de lasmás grandes compañías industriales del periodo. Laque indudablemente resintió en forma dramática las

consecuencias y los alcances destructivos de la Re- volución fue la industria siderúrgica. La Compañíade Fierro y Acero de Monterrey, S.A., vio mermarsesu producción en los diferentes departamentos algrado que algunos de ellos cerraron por varios años.La cifra de producción de acero que registró en 1911,85 mil toneladas, no llegaría a ser rebasada hasta1928. Por su parte, el Departamento de Ventas de lacompañía decayó de seis y medio millones de pesosen 1911, a menos de cien mil en 1915, por el concepto

de entradas por ventas de mercancías. La Cervecería

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Cuauhtémoc no escapóal impacto demoledor dela crisis económica. En1914, los administradoresde la compañía cervecerase quejaron sobre la caí-da de las ventas que lle-garon a representar másdel 50 por ciento de lo vendido en el transcursode 1909. Sin mencionarpor supuesto las pérdi-das calculadas en casidos millones de pesospor el gerente Francis-

co G. Sada, durante losocho meses de incauta-ción que sufrió la em-presa por las autoridadescarrancistas. En 1909,esta compañía empleabaa más de mil quinientosobreros en diferentesactividades dentro de la fábrica. En 1916, en plenodeclive económico, las instalaciones de la compañía

albergaban a no más de 300 trabajadores y emplea-dos de confianza (Flores, 1987).Los empresarios enumeraron los factores

adversos que dieron forma a esta situación. Por unlado se encontraron las causas que directamente serelacionaban con los estragos materiales causadospor el conflicto armado. Éstos eran: la falta de comu-nicaciones y material rodante de ferrocarril; escasezde combustible, de materias primas y de refaccionespara la industria; y la crisis monetaria que atravesó

todo el país, en particular al final de la segunda dé-cada. Por otra parte, se encuentran las consecuen-cias sociales: las nuevas disposiciones laborales queexigieron disminución en las horas de trabajo –ochohoras diarias máximo cuando regularmente se labo-raban doce– y un desembolso mayor en salarios yprestaciones a los obreros.

Estas últimas consecuencias eran tanto másimportantes para la industria pesada de Monterrey,especialmente para la siderúrgica, pues laboraban

La actividad corporativa en Monterrey data de finales de la década delos veinte.

día y noche. En estaúltima el Alto Hornopermanecía encendidomás de seis meses. Porlo tanto si anteriormente

se ocupaban dos turnospara cubrir un día, és-tos se elevaron a tres. Aesto se sumó el derechode huelga y el reconoci-miento de algunas orga-nizaciones sindicales.

Bajo este panora-ma, el mercado exteriorpasó a ser un área prio-

ritaria para los empresa-rios. La expansión delmercado externo en unaetapa coyuntural, comolo fue la guerra europea–a partir de 1917 cuandolos Estados Unidos in-gresan en la contienda–,

revitalizaron la economía. Nuevamente el ejemplode la siderúrgica es gráfico: la Fundidora de Fierro

y Acero de Monterrey pasó de proveer, en 1910,casi exclusivamente al mercado nacional, a volcar,en 1918, 80 por ciento de su producción al mercadoestadounidense y cubano. Por su parte, el mercadointerno se nutría de nuevos y ansiosos inversionis-tas que dieron impulso a la economía local. A partirde 1919, la proliferación de negocios aumentó. Estanueva expansión del mercado externo e interno es-tuvo ligada a la diversificación de las inversiones, ala introducción de cambios técnicos en la produc-

ción y a un mayor control del emergente movimien-to obrero (Flores, 1995, 1994, 1993ª y 1989).

Nuevas industrias

Entre 1920 y 1940, la infraestructura industrial deMonterrey, y en menor medida en el estado, sefortaleció no sólo con la consolidación de algunasempresas fundadas durante el antiguo régimen, sinotambién con la constitución de industrias nuevas.

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Fábrica de galletas y pastas La industrial.

El origen del Grupo Cementos Mexicanos(CEMEX), una de las primeras fábricas cementerasen el país, data de 1906, año en que se fundó, en elmunicipio de Hidalgo, Nuevo León (30 kilómetrosal noreste del AMM). Catorce años después, en1920, fue fundada la otra empresa que completaríala base de arranque del futuro grupo cementero:

Cementos Portland Monterrey, S.A., ubicada en laciudad de Monterrey. El 8 de junio de 1920, cincomiembros de la familia Zambrano, dos de la dinas-tía de los Madero –Alfonso y Salvador– y SantiagoBelden, entre otros, constituyeron esta compañía. Al adquirir un terreno mayor a las dieciséis hectá-reas del empresario Vicente Ferrara, presentaba unacapacidad de producción, para 1923, de cuatro milsacos diarios de cemento, bajo un capital de un mi-llón 200 mil pesos (Flores, 1993 y 1991). En 1931, la

fusión de ambas empresas en una sola denominadaCementos Mexicanos, S.A., da como consecuenciael surgimiento de la piedra angular del grupo indus-trial actual (Caintra, 1983).

En cuanto a la compañía Vidriera Monte-rrey, su planta fue ampliada en 1923, y alcanzó unacapacidad de 150 mil piezas de vidrio por día, desti-nadas a embotellar cerveza, vino, droguería, alimen-tos, entre otros productos. La sustitución de la viejamaquinaria por otras más sofisticada fue desde el

principio la estrategia a seguir, ya que ahorra buen númerode brazos –dijo la gerencia en1923–, pues el propósito de laempresa al introducir esta nueva organización es mantenersus instalaciones y sus sistemasal más alto grado de perfeccio-namiento, única forma de quepuedan subsistir, dentro de lacompetencia, todas las indus-trias […] (Flores, 1991:248).

Issac Garza, presidentede la fábrica, comentó orgullo-so –en una entrevista realizada

por un periódico local ese mis-mo año– que era “la primeraindustria de vidrio en gran es-

cala con éxito en nuestro país” (Flores, 1993:66).Para satisfacer la demanda de nuevos productos,se formó un departamento de cristalería en 1927.Un europeo, soplador de vidrio, fue puesto comoencargado en esta sección para entrenar un gruposelecto de trabajadores, éste formó en diez años atrabajadores especializados en el área de cristalería.

Es precisamente en 1936 cuando el departamentose transforma en una nueva empresa ligada a la em-presa primigenia: Cristalería, S.A. Es también en1927 cuando se construye una planta productora de vidrio plano. Ésta se realizó en coinversión con in-dustriales de Bélgica en el ramo, a fin de construir yponer en operación dicha planta. En junio de 1928,los empresarios del vidrio en Monterrey firmaronel primer contrato con empresarios estadouniden-ses, el cual originó, en 1930, la llegada del primer

gasoducto desde Texas a Monterrey, y por endea abastecer del vital energético (gas natural) a lasindustrias del vidrio (Flores, 1994ª). Para los añostreinta, su actividad estaba dividida en tres áreas: laproducción del envase, cristalería y la de vidrio pla-no. Para satisfacer la creciente demanda de envasesde vidrio en el centro del país, se creó la empresa deenvases Vidriera México, S.A., entre 1934 y 1936,en la Ciudad de México. Dos compañías más fue-ron creadas en 1936 al modernizarse sus respectivos

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El Centro Mercantil de Monterrey fue creado en 1932. Esta sociedad fue primigenia de lo que posterior-mente sería Industrias Monterrey S.A.

departamentos en la empresa madre: Vidrio Plano,S.A. y Cristalería, S.A. (Cordero, 1977 y Flores yOlvera, 1988).

Es también en 1936 cuando se creó una delas tres primeras sociedades corporativas en Monte-rrey, me refiero a Fomento de Industria y Comercio(FIC), empresa predecesora de Vitro, S.A. (las otrasdos son Industrias Monterrey, S.A. y Valores Indus-triales, S.A.). Esta sociedad controladora de carteraera la principal accionista de las empresas del primi-genio grupo: Vidriera Monterrey, S.A., Vidrio Pla-no, S.A., Cristalería, S.A., y Vidriera México, S.A.(Flores y Dávila, 1996).

Otra de las empresas insignes de Monte-rrey inició sus trabajos en los años treinta, teniendo

como antecedentes el comercio y la industria del vestido. Industrias Monterrey, S.A. se creó jurídica-mente el 14 de febrero de 1936 en la ciudad de Mon-terrey. Los socios fundadores fueron: Arturo Garza,Roberto Garza, Eugenio Clariond Garza, EugenioDomínguez y María Gar-za viuda de Clariond. Tal y como sucedió con lassociedades controladorascreadas por la familias

Garza y Sada en 1936,Fomento de Industria yComercio, así como Va-lores Industriales; IMSAaparece como una em-presa controladora más.IMSA nace como unaentidad que agrupa lasprincipales acciones decuatro industrias: Fábri-

ca de Ropa La Sultana,Molino de Trigo NuevoLeón, Fábrica de Artefac-tos de Madera La Sultana y la Planta Galvanizadorade Lámina La Sultana.Las actuales familias (yprincipales accionistas del grupo), Clariond Reyes y Canales Clariond, son descendientes de Eugenio y María del Consuelo Clariond Garza, quienes a su

vez fueron hijos del inmigrante francés que llegó a

Monterrey a fines del siglo XIX, Santiago ClariondDesdieau, quien contrajo matrimonio con la jovenMaría del Consuelo Garza. Clariond Desdieau fun-dó, en compañía de sus dos cuñados (Arturo y Eu-genio Garza), y con un capital de 14 mil pesos, un

negocio de venta de ropa al mayoreo y abarrotes almenudeo, denominado Garza Hermanos y Compa-ñía. A pesar de que Clariond Desdieau falleció el 30de abril de 1921, y el negocio original de ropa y aba-rrotes se disolvió, a principios de la década de lostreinta, su viuda y dos de sus hermanos, junto conEugenio Domínguez, fundaron la sociedad llamadaCentro Mercantil de Monterrey, S.A. el 20 de abrilde 1932. Es ésta la sociedad primigenia de lo que se-ría cuatro años después Industria Monterrey, S.A.,

misma que fue fundada por los mismos empresa-rios, aunados a ellos el hijo de Clariond Desideau y María del Consuelo: Eugenio Clariond Garza. Labase de Industrias Monterrey fue y es hasta hoy laDivisión Acero. La Planta Galvanizadora de Lámi-

na inició sus trabajos con lámina de acero importadade Estados Unidos (Rojas, 1997).

La Cervecería Cuauhtémoc y sus empresa-

rios –y sucesores– fueron promotores y creadores,

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a la vez, de otras empresas y negociaciones insig-nes de la historia industrial regiomontana (Flores,1993). Al buscar la integración vertical y horizontaldel proceso productivo se fueron creando las indus-trias Vidrios y Cristales, fundada en 1899, clausu-

rada en 1903 y refundada en 1909 con el nombre deVidriera Monterrey; Fábricas Monterrey, en 1920(fabricante de tapones y corcholatas, tapas para re-frescos, gas carbónico, empaques de cartón, fundas y forros de cartón corrugado y papel engomado);Malta, en 1928 (empresa abastecedora hasta 1989de productos alimenticios en las áreas de agricultu-ra, ganadería, avicultura y porcicultura); y Empa-ques de Cartón Titán, S.A., en 1936 (productora decajas de cartón corrugado).

Otra de las grandes industrias que surgieronal terminar la etapa armada se encuentra la fábricade Galletas y Pastas La Industrial (empresa madredel grupo industrial GAMESA), que inició opera-ciones en 1925 con un capital inicial de 25 mil pe-sos y 150 trabajadores. La demanda de productos

alimenticios tuvo una gran acogida en un mercado

nacional en constante expansión. Un año después lafamilia Santos procesaba su propia materia prima através de un enorme molino de trigo que operaba ensu nueva fábrica denominada Harinera Monterrey.

Banca y comercio

Las instituciones bancarias jugaron un papel im-portante en la canalización de recursos a las grandescompañías. Ya desde fines del Porfiriato, la bancaconsagró cada vez más sus servicios a la industria,como fueron los casos del Banco de Nuevo León(fundado en 1892) y el Banco Mercantil (1899).

Las finanzas crecieron en importancia, des-pués de las medidas de reorganización que en este

sector llevó a caboel gobierno federala partir de 1925,con la fundacióndel Banco Únicode Emisión: Ban-co de México.En 1925 se creóel Centro Banca-rio de Monterrey,

A.C., influido porla Ley Federal deInstituciones deCrédito del 24de diciembre de1924.

Por su par-te, las financierasen México, espe-cialmente a partir

de la primera deellas, fundada enMonterrey en 1933 y denominada So-

ciedad General de Crédito, S.A. (con un capital so-cial autorizado de un millón y medio de pesos), secrearon bajo la protección de la Ley General de Ins-tituciones de Crédito del 28 de junio de 1932, queincluía (a diferencia de la de 1924) por vez primeraen el sistema a las sociedades generales o financieras

con el carácter de instituciones auxiliares de crédito.

Entre otras, en Monterrey se fundaron instituciones bancarias como: Crédito Industrial de Monterrey (1932), BancoPopular de Edificación y Ahorros (1934), Compañía General de Aceptaciones (1936), Financiera del Norte (1939).

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Éstas se concibieron como instrumentos para pro-curar la organización y el funcionamiento de em-presas, y el otorgamiento de créditos a plazos y encondiciones que la banca de depósito no satisfacía.

De tal forma se fundaron en Monterrey, enla década de los treinta (además de la mencionadaSociedad General de Crédito), las siguientes institu-ciones bancarias y financieras: Crédito Industrial deMonterrey, S.A., fundada el 29 de enero de 1932 conun capital social inicial de 500 mil pesos; el BancoPopular de Edificación y Ahorros, S.A., constitui-do el 2 de marzo de 1934 con un capital de 500 milpesos; la Compañía General de Aceptaciones, S.A.(ahora Financiera Aceptaciones, S.A.) se creó el 29de septiembre de 1936, con un capital igualmente de

500 mil pesos; Financiera del Norte se constituyó el9 de diciembre de 1936, con un capital social de 300mil pesos; y finalmente, el 20 de febrero de 1939 sefundó Financiera de Crédito, S.A.

En cuanto a compañías de seguros se fun-daron dos en este lapso, una fue la Compañía deSeguros Monterrey del Círculo Mercantil, S.A.,el 8 de abril de 1937 y la otra fue Aseguradora delNorte, S.A., compañía de seguros contra incendiosconstituida el 4 de diciembre de 1939 con un capi-

tal autorizado de un millón de pesos (Flores 1997 yMorado, 1996).El comercio, después de una fuerte tenden-

cia a la escasez de productos a mediados de la se-gunda década, se volvió a reactivar en la década delos veinte. Entre las nuevas tendencias que aparecenen estos años está la primer queja de envergadurade los comerciantes establecidos en el centro de laciudad sobre la proliferación de comerciantes am-bulantes en la calle Morelos (1925); la competencia

desleal que tiene que afrontar el comercio con laspersonas que viajan y vuelven de la ciudad texanade Laredo con ropa para venta en las aceras de laciudad (y a través del ofrecimiento de la mercancíacasa por casa) a precios más bajos (1929);3 y el con-trabando de mercancías (ropa calzado, etcétera) porautomóvil de la frontera a Monterrey. Finalmente,en 1939, se instaló en la capital del estado el Comi-té Regulador del Mercado de Subsistencias, el cual

empezó a fijar precios de venta al menudeo a artícu-los de primera necesidad, como frijol, maíz y chile.

2. Características del crecimiento indus-trial (1940-1985)

Según el XII censo industrial de 1984, de los cua-tro sectores económicos en Nuevo León –minería y extracción de petróleo, industrial manufactureras,electricidad y agua y construcción–, destacó el sec-tor de la industria manufacturera, la cual representó90.8 por ciento de los establecimientos, 88.5 porciento del personal empleado, y 87.8 por ciento de laproducción bruta total de la industria de la entidad.

Es sintomático también que, en 1984, 95

por ciento de los establecimientos industriales seencontraban en el área metropolitana de la ciudadde Monterrey. Es debido a esta alta concentración y hegemonía del sector manufacturero sobre losotros sectores de la economía, lo que nos conduce acentrar el presente estudio sobre su comportamientohistórico y su situación actual.

Este proceso de crecimiento económico, ba-sado en la industria y sostenido por la infraestructu-ra del AMM, así como por el sector comercial y deservicios, asumió el siguiente conjunto de caracte-rísticas entre 1940 y 1985: mayor producción de bie-nes de capital y consumo duradero; concentración y centralización del capital; estrategias financieras yacumulación de capital y la creación de grupos in-dustriales.

Mayor producción de bienes de capital y con-

sumo duradero

En el censo industrial de 1944, los subsectoresindustriales con mayor presencia en el sector ma-nufacturero de Nuevo León continuaron siendolos siguientes: productos metálicos, maquinaria yequipo; sustancias químicas, productos derivadosdel petróleo y del carbón, de hule y de plástico; ma-nufacturas de productos alimenticios e industriasmetálicas básicas.

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Estos cuatro subsectores industriales repre-sentaron 61 por ciento de las unidades económicascensadas; 70.4 por ciento del personal ocupado enel sector, y 79.7 por ciento de la producción brutatotal del sector manufacturero en la entidad.

Sin embargo, el sector manufacturero deNuevo León, así como corroboró algunas tenden-cias que ya se venían dando desde décadas atrás,también mostró cambios importantes en su estruc-tura industrial.

En primer lugar evidencia “un cambio con-tinuo hacia ramas modernas intensivas en capital,para la producción de bienes de capital” (Flores yOlvera, 1988:106). Esta tendencia es clara en al-gunos tipos de mercancías producidas en el área

metropolitana de la ciudad de Monterrey. Mien-tras en 1970 la fabricación de maquinaria, aparatos,accesorios y artículos eléctricos y electrónicos sólorepresentaba menos de 5 por ciento del total de laproducción industrial de la ciudad, este porcenta-je se incrementó hasta 20 por ciento en 1984 (vercuadro 1).

1. Esta información corresponde al Estadode Nuevo León. Sin embargo la aplicamos al AMMdonde se concentra el 95% de la industria y de laproducción bruta total de la entidad.

Este avance de los bienes de capital y con-sumo duradero dentro de la estructura industrial del AMM se dio a costa de la producción de mercan-cías de bienes intermedios de algunas empresas.Éste fue el caso del subsector industrial de las em-presas dedicadas a la industria metálica básica, lascuales, en 1980, aportaban 41.7 por ciento del totalde la producción industrial del AMM. Este subsec-tor industrial fue el que realizó, como ya vimos, una verdadera revolución en la época porfiriana, a finesdel siglo XIX.

La importancia de la industria metálica bá-sica fue desde ese entonces emparentada con el de-sarrollo industrial de la ciudad de Monterrey, hastalos inicios de la década de 1980. La crisis económicade 1982 y el cierre en 1986 de la industria insignede Monterrey, la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey, fundada en 1900, repercutie-

Bienes de consumo

Bienes no duraderos

Bienes intermedios

Bienes de capital yconsumo duradero

Total

Subsectores industriales y tipos de productos

Manufactura de productosalimenticios

Fabricación de sustan-cias químicas, productosderivados del petróleo y

del carbón, de hule y deplástico

Industrias metálicas básicas

Fabricación de maqui-naria, aparatos, accesorios yartículos eléctricos y elec-

trónicos

1970

13.0

9.5

36.9

12.6

64.3

1980

7.6

10.7

41.7

26.9

72.4

19941

19.8

23.3

9.7

79.7

1960

16.6

7.8

26.9

4.9

51.3

Fuente: Cuadro elaborado sobre la base de INEGI, 1995; y SPP, 1962-1995.

Cuadro 1. Subsectores industriales por tipos de productos más importantes elaborados en el AMM

entre 1960-1994. Porcentajes sobre el total de la producción industrial del AMM.

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ron de manera negativa a este subsector industrialdel sector manufacturero (Flores, 1993).

El parteaguas hacia una nueva y novedo-sa estructura industrial en el AMM lo establece elcenso de 1989, el cual cierra un ciclo de cien añosde duración en Monterrey al mostrar a las empre-sas metálicas básicas con 1.7 por ciento de las uni-dades censadas (0.6% para 1994), 6 por ciento delpersonal ocupado en el sector (3.5% para 1994), 6por ciento del total de activos fijos netos y 10.6 porciento de la producción bruta total del sector ma-nufacturero, agudizándose esta tendencia para 1994cuando representó 9.7 por ciento (ver cuadro 2).

Este subsector industrialmuestra su declive por primera

vez en un siglo yda paso a las em-presas producto-ras de bienes decapital y consumoduradero (comolas que fabricanmaquinaria, apa-ratos, accesorios yartículos eléctricos

y electrónicos); alos productores debienes interme-dios, en especiala las empresas fa-bricantes de sus-tancias químicas,productos deriva-dos del petróleo ycarbón, de hule y

de plástico y a lasempresas produc-toras de minera-les no metálicos; y finalmente alsubsector indus-trial de bienesno duraderos,manufacturadorde productos ali-

menticios.

Concentración y centralización de capital

Como segunda característica del periodo 1940-1985se encuentra un aceleramiento en la tendencia haciala concentración y centralización de capital.

De las empresas industriales existentes en1984 en Nuevo León, 92 por ciento son empresaspequeñas, 6.1 por ciento medianas y sólo 1.9 porciento son consideradas grandes empresas. Estasúltimas poseen 67.2 por ciento del capital invertido y emplean 50 por ciento de la fuerza de trabajo in-dustrial (Flores, 2000).

Subsectoresindustriales

Productos metálicos, maqui-naria y equipo. Incluye in-strumentos quirúrgicos y deprecisión

Sustancias químicas, produc-tos derivados del petróleo y del carbón, de hule y deplástico

Manufacturas de productosalimenticios. Incluye bebidas y tabaco

Industrias metálicas básicas

Productos minerales no me-tálicos. Excluye los derivadosdel petróleo y del carbón

Textiles, prendas de vestir eindustria de cuero

Papel y productos de papel,imprentas y editoriales

Otros

Total

Número de unidadeseconómicas censadas

31.7

6.9

21.8

0.6

6.1

9.9

10.5

12.5

100.0

Valor de laproducciónbruta total

26.9

23.3

19.8

9.7

9.5

3.4

5.7

1.7

100.0

Personalocupado

38.6

13.3

15.0

3.5

10.9

9.0

6.2

3.5

100.0

(PORCENTAJES)

Cuadro 2. Sector manufacturero en Nuevo León, 1994.

Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI, 1995.

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Simultáneamente las industrias pequeñas(92%) tienen sólo 11.3 por ciento del capital total invertido y emplean 24.2 por ciento de la fuerza detrabajo. Sin embargo, el concepto de pequeña em-presa es engañoso. De la totalidad de las empresasbajo esta denominación, 75 por ciento son conside-radas microempresas, dan empleo a 9.8 por cientodel total de trabajadores y disponen de 3.5 por cientodel capital industrial invertido en el estado. Es-tas empresas, las cualesmantienen un promediode 3.2 trabajadores porunidad, ahondan más lasdiferencias con respecto a

la categoría siguiente: lapequeña empresa. En efecto, si

tomamos con mayor ri-gurosidad esta categoría,contemplamos que ésta,con sólo 16.2 por cien-to del total de empresasexistentes en el estado,capta 14.4 por ciento del

empleo y representa 7.8por ciento del capital invertido (Flores, 2000).

Continuando con el tema de la concentra-ción y centralización de capital, de las 149 grandesempresas registradas en el AMM en 1984, sólo 31de ellas dominan el panorama industrial de NuevoLeón, ya que éstas emplean a más de mil empleados y concentran la mayor parte de capital invertido enesta categoría. Estas 31 empresas emplean casi 40

por ciento del personal ocupado en la categoría degrandes empresas y 33 por ciento del total de la in- versión industrial en el AMM.

A pesar de que Nuevo León sólo cuentacon 4 por ciento de la población total del país, suindustria generaba 12 por ciento del producto in-dustrial nacional y las exportaciones representan 15por ciento de la exportación manufacturera nacional(Flores, 2000).

La participación de la entidad en 1985 enel Producto Interno Bruto Nacional (PIB), la ubi-ca en cuarto lugar (con 5.9% del PIB Nacional)por abajo del Distrito Federal (27.4%); del estadode México (10.8%); y del estado de Jalisco, el cualaporta 6.9 por ciento. En efecto, estos tres estados y el Distrito Federal, aportaban 51.5 por ciento deltotal del PIB nacional (ver cuadro 3).

Fuente: Cuadro elaborado sobre la base de INEGI, 1995; y SPP, 1962-

1995.

La presencia de Nuevo León en el rubro delcomercio exterior lo ubica con una participación,en 1980, de 8.7 por ciento del total nacional en lasexportaciones y 7.7 por ciento en las importaciones

que realizó en ese año. La exportación e importa-ción de productos en el estado –en una clara ex-presión de la conducta nacional al respecto– estuvofuertemente centrada y dirigida a un solo país: losEstados Unidos. El 89.23 por ciento de las expor-taciones estatales se dirigieron a la frontera norte,mientras 91.02 por ciento de las mercancías que in-gresaron a la entidad provenían de la misma nación(Flores, 2000).

Entidad Federativa

Distitro Federal

Estado de México

Jalisco

Veracruz

Nuevo León

Total

1970

27.6

8.6

7.1

6.5

5.9

55.7

1980

25.2

11.0

6.6

5.8

5.9

54.5

1985

27.4

10.8

6.9

5.2

5.9

56.2

1995

27.4

10.7

6.9

5.1

6.5

56.6

1975

26.1

10.2

7.0

6.0

5.8

55.1

Porcentajes sobre el total Nacional

Cuadro 3. Participación de Nuevo León en el Producto Interno Brutonacional (1970-1995).

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192

El fenómeno dela conurbación del áreametropolitana de Monte-rrey comenzó a partir dela década de los setenta,cuando las áreas urbanasde los municipios de Mon-terrey, Guadalupe, GarzaGarcía, San Nicolás de losGarza y Santa Catarina, seunen físicamente median-te la vialidad, transporte,fraccionamientos vecinos y una comunicación másfluida entre ellas, princi-

palmente por el fenómenode la industrialización de lazona (García Ortega, 1988; y Gobierno del Estado deNuevo León, 1988).

Para 1984, a travésde un decreto del Ejecutivo

del Estado se integran los municipios de Escobedo y Apodaca; y se declara la existencia de una zonaconurbada, con la finalidad de que ésta participe en

su desarrollo a través de una planeación unificada(Periódico Oficial del Estado de Nuevo León, 23-I-1984). Posteriormente se integraron dos municipiosmás, Villa de García y Juárez, conformando así loque actualmente se conoce como el área metropoli-tana de la ciudad de Monterrey.

Para 1986, fecha de la conformación oficialde lo que hoy conocemos como la superficie urbana

La concentración y centralización tambiénse acentuó en la elevada aglomeración de la pobla-

ción y de las actividades económicas en esta ciudaddel norte oriental. El 95 por ciento de la industria dela entidad se concentra de manera espectacular ensu área metropolitana. El 65 por ciento de las fábri-cas están asentadas en el municipio de Monterrey,11 por ciento en San Nicolás de los Garza, 10 porciento en Guadalupe, y las demás en los municipiosmetropolitanos restantes (Flores y Olvera, 1988).

Grupo VITRO incursionó en la Bolsa Mexicana de Valores en 1976.

La crisis económica de los ochenta dio un duro golpe a los grupos corporativos, ejemplo de ello fueron los recortes laborales que tuvo quehacer el grupo industrial FEMSA .

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193

del AMM, ésta posee 36,097 hectáreas, de las cua-les 69.0 por ciento lo conformaban tres de los nuevemunicipios: Monterrey (35.0%), Guadalupe (19%) y San Nicolás de los Garza (15%).

En la distribución del uso del suelo urba-no en el AMM destaca que 60 por ciento del áreadestinada a la vivienda se encuentra concentrada enlos municipios de Guadalupe y Monterrey; 51.5 porciento del total del área industrial está en Monte-rrey y San Nicolás de los Garza; y 43 por ciento delequipamiento propio de una urbe se encuentra enMonterrey (ver cuadro 4).

Fuente: Gobierno del Estado de Nuevo León, 1988.

En cuanto a la población del AMM, ésta haido obteniendo cada vez más un peso abrumador so-bre la población total de la entidad. Para 1980, casi90 por ciento de ésta se encontraba en el AMM. Pa-ralelamente, en la población económicamente activa(PEA) del AMM, encontramos una concentraciónde ésta en los sectores secundario (35.2%) y terciario(64.3%), desapareciendo progresivamente el sector

primario; el cual, para 1984, representaba 0.5 porciento de la PEA total del área (ver cuadro 5).

El crecimiento de la PEA, principalmenteen la década de 1970 a 1980, obtuvo una tasa mediaanual de crecimiento de 5.4 por ciento, rebasandoasí a la población total (4.8%) (Gobierno del Estadode Nuevo León, 1988 y Vellinga, 1988). Este factorsienta las bases para una explicación de la terciali-zación de la economía local. En efecto, el aceleradoaumento de la PEA y sus bajos niveles de califica-ción desbordan la capacidad de oferta de las activi-dades secundarias y obstaculizan en consecuencia

el acceso a los empleosindustriales.

Esta con-

centración de la industriaen el AMM en el últimomedio siglo tiene que vercon el cambio en los fac-tores determinantes de lalocalización industrial enel país. En un primer mo-mento esta localizaciónse encontraba ligada a losrecursos naturales, poste-

riormente, al mercado yal aprovechamiento de laseconomías de aglomera-ción que se generan por lagran actividad industrial,comercial y de serviciosmanifiesta en el área me-tropolitana de la ciudadde Monterrey. (cuadro 5)

Estrategias financieras y acumulación de capital

En tercer lugar, la acumulación del periodo 1940-1985 fue obtenida principalmente por medio de cier-tas estrategias financieras (Castañeda, 1998; Flores y Olvera, 1998; Luna, 1986; Vellinga, 1988).

Antes de 1940, las grandes industrias deMonterrey habían logrado edificar un sistema finan-ciero relativamente sólido. Sin embargo, a partir de

Municipio

Área Metroplitana

Apodaca

Gral. Escobedo

Guadalupe

Monterrey

San Nicolas de los Garza

San Pedro Garza

García

Santa Catrina

García

Juárez

Total ÁreaUrbana

36,097

2,576

1,415

6,982

12,563

5,479

3,760

2,145

667

510

Vivienda

23,669

1,487

880

5,500

8,592

3,233

1,918

1,549

510

Industria

4,934

690

129

328

1,221

1,320

188

391

667

Equipamiento

3,287

76

172

429

1,420

424

714

52

Vialidad

4,207

323

234

725

1,330

520

940

153

(Superficie en hectáreas)

Cuadro 4. Usos del suelo urbano en el área metropolitana de laciudad de Monterrey, 1986.

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194

1940 y específicamente después de 1950, la bancamuestra signos de prosperidad. Esta última fechacorresponde a la fundación de la Bolsa de Valoresde Monterrey, y a la proliferación de las institucio-nes financieras nacionales.

La consecuencia directa del desarrollo fi-nanciero es el auge industrial mexicano y el cambioestructural que sufre en ese momento la economíade México. En otras palabras, la fabricación de bie-nes de producción aumentó más rápidamente quelos de consumo.

Generalmente, al referirse a la historia deldesarrollo de las fuentes primarias de financia-miento de las empresas privadas en México, seafirma que se realizó con la fusión de capitales ycon la reinversión de sus utilidades. Simultánea-mente, se sostiene que a partir de los años setentahubo un cambio en la fuente de los recursos para elcrecimiento, pasando de los recursos internos a los

externos (Cordero, 1977; Cordero y Santín, 1976;Dávila, 1997; Flores y Dávila, 1996; Flores, 1993;Flores y Olvera, 1988; Hoshino, 1991 y MedinaCervantes, 1984). El caso de las grandes industriasregiomontanas no fue la excepción, aunque esteproceso lo podemos detectar en una época tempra-na. El financiamiento industrial en Monterrey fuegenerado por dos mecanismos bastante claros: losrecursos internos y los externos. En el caso de losprimeros, tuvieron dos vías de canalización: los flu-

jos de capital internamente generados (reinversión

de utilidades), y el drenaje que hicieron las com-pañías financieras y bancos pertenecientes (hasta1982) a los grupos regiomontanos. Dos ejemplosson el Grupo Visa-Banca Serfín y el Grupo Vitro-Banpaís (Flores y Olvera, 1988; Hamilton, 1986 yLuna, 1986). Como ya vimos, Monterrey siemprefue una plaza financiera importante en el país. Has-ta antes de la nacionalización de la banca mexicana(1982), la AMM poseía 214 oficinas de la banca privada y mixta, correspondiéndole una captación derecursos de 15 por ciento del total nacional y un totalde 14 por ciento de créditos otorgados (CAINTRA,1983). Hasta 1982, los bancos con sede en Monte-rrey y que fueron afectados por la nacionalizacióneran siete: Banco Mercantil de Monterrey (fundadoen 1899), Banpaís (originalmente Banco de NuevoLeón, 1892), Banco Popular (1934), Bancam (1940),Banco Monterrey (1943), Banco Regional del Norte(1947) y Banca Serfín (1971).

Pero la expansión económica de los gruposindustriales, particularmente en los años setenta,demostró –que la capacidad de los bancos naciona-les para financiar el crecimiento era limitada.

Limitada –a juicio del empresario regio-montano Bernardo Garza Sada– “funda-mentalmente por razones de tamaño, costo ydisponibilidad. El sistema bancario mexica-no se ha desarrollado mucho en las últimasdécadas, pero aún es insuficiente para satis-

facer las demandas de fondos de las grandes

Año Poblacióntotal

Poblacióneconómicamente

activa(PEA)

PEA Sector

primario1

PEA Sector

secundario2

PEA Sector

terciario3

1930 155 1231940 220 2501960 722 130 245 257 27 502 107 961 109 7941970 1 272 485 367 086 14 634 173 707 178 7451980 2 008 017 641 522 11 331 304 419 325 7721990 2 573 528 955 330 6 803 452 030 496 4971995 2 988 081 1 725 260 8 626 605 086 1 111 548

Cuadro 5. Población del área metropolitana de la ciudad de Monterrey (1930-1995).

Fuente: Cuadro elaborado sobre la base de V, VI, VII, VIII, IX, X y XI, Censo General de Población y Vivienda, México,1930, 1940, 1950, 1960, 1970, 1980 y 1990 respectivamente; Gobierno del Estado de Nuevo León, 1988; INEGI, 1996 y SPP-INEGI, 1985. 1. El sector primario incluye actividades agrícolas y extractivas; 2. El sector secundario la producción industrial;3. El sector terciario el comercio, transportes, comunicaciones y los servicios públicos.

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195

empresas, en plazos adecuado a sus necesi-dades” (Flores y Olvera, 1988:120).

A pesar de ello, la deuda interna fue im-portante –es decir, el préstamo conseguido en pe-sos–, siendo regularmente el banco que estaba en

el mismo grupo industrial, el primer acreedor delas empresas del grupo, sobre todo en el caso delpréstamo a largo plazo. Es notorio que las empresasque poseían un banco dentro del grupo presentabanmayor oportunidad de obtener el financiamientoa largo plazo que las que no tenían banco. Pero elbanco dentro del grupo no era el único que otorgabael préstamo, en muchas ocasiones existían bancosacreedores ajenos a los corporativos, siendo gene-ralmente bancos extranjeros.

El segundo mecanismo de financiamientoindustrial en Monterrey fueron los recursos exter-nos. Éstos presentaron dos canales importantes paraobtenerlos: uno fue a través de la Bolsa de Valorespor la venta de acciones y la emisión de papeles co-merciales, quirográficos, entre otros; y otro fue elcapital prestado por instituciones bancarias extran-jeras. Debido a la expansión económica que provo-có el auge y la euforia petrolera de los setenta, lospréstamos en el extranjero se acentuaron en esta úl-

tima década (Dávila, 1997; Flores y Olvera, 1988). Durante los años setenta, muchas em-

presas, entre ellas las industrias regiomontanas, sesuscribieron en la Bolsa de Valores, motivadas pordos factores: la necesidad de recursos y la prefe-rencia impositiva otorgada conforme al decreto dela sociedad de fomento industrial. Este decreto,emitido en junio de 1973, concedía estímulos “a lassociedades y unidades económicas que fomentaranel desarrollo industrial y turístico del país” (Flores y

Olvera, 1988). El decreto otorgó un trato preferen-cial en cuanto a impuesto a las empresas que erancontroladoras de acciones. Para que se aplicara lapreferencia impositiva, había que satisfacer por lomenos cinco de los requisitos siguientes:

1. Mexicanización de sociedades con mayo-ría de inversión extranjera.2. Creación de nuevos empleos.3. Creación de nuevas empresas industriales y de turismo.4. Desarrollo tecnológico nacional.

5. Aumento de las exportaciones.6. Aumento de las importaciones.7. Inversión en zonas de menor desarrolloeconómico.8. Industrialización de recursos naturales.

9. Ampliación de las empresas industriales y de turismo.10. Colocación de acciones entre el público.

Atraídas por dos factores –necesidad de re-cursos y preferencia impositiva–, la imagen de lasempresas se modificó. La actividad de los corpora-tivos industriales en la economía nacional se volviómás diáfana.

Aquí es donde nos podemos preguntar elporqué de esta transparencia. Bueno, uno de los

requisitos para la suscripción de la Bolsa es hacerpública la información de la empresa, por lo cual susmodalidades que antes eran desconocidas se pusie-ron a la vista.

Ya Taeko Hoshino ha demostrado que enla historia de la Bolsa Mexicana de Valores, la dé-cada de los setenta, sobre todo durante la segundamitad, representó una etapa de crecimiento extraor-dinario. Esto se debió al aumento de la demanda delos recursos en las empresas y la afluencia del capital

a la Bolsa, causados por el auge económico general(Hoshino, 1991).

Dentro de las empresas industriales, co-merciales y de servicios que hasta 1985 estaban enla Bolsa Mexicana de Valores, una tercera parte sesuscribió en la segunda mitad de los años setenta.Más de la mitad de las empresas regiomontanas quese incluyen en este estudio también llevó a cabo lasuscripción en esta época. Nos referimos al GrupoCYDSA que los hizo en 1973; el Grupo VITRO,

S.A. en 1976; Cementos Mexicanos también en esteúltimo año; el Grupo Industrial ALFA en 1978, aligual que el Grupo Valores Industriales, S.A., hoyFEMSA.

Es notorio que la política del gobierno enlos años setenta, en cuanto a promoción de la co-locación de acciones entre el público, ayudó a laexpansión de la actividad bursátil. Inclusive en losaños de ajuste ante la crisis (1982-1988) por partede los grupos económicos, los rendimientos reales

de algunas empresas regiomontanas en la Bolsa

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Mexicana de Valores fueron superiores al resto delas industrias suscritas. En el periodo de diciembrede 1982 a septiembre de 1988, VITRO encabezó lalista de rendimientos reales en el mercado de valorescon 960 por ciento; CYDSA en tercero con 580 por

ciento; ALFA en séptimo con 470 por ciento; y CE-MEX, en noveno lugar nacional con 450 por ciento(Bolsa Mexicana de Valores, X-1988).

El otro mecanismo de financiamiento in-dustrial de tipo externo fue le capital prestado porinstituciones bancarias extranjeras. El único incon- veniente con estos préstamos fue que la mayor partede ellos se encontraban en dólares. Esto trajo comoconsecuencia que los cambios en la condición de laeconomía internacional afectaron directamente los

estados financieros de la empresa, lo que sucedió enrealidad a mediados de 1981 y más claramente al añosiguiente.

La profunda crisis económica de 1981-1982 acarreó a los corporativos industriales regio-montanos varios problemas que aparentemente hansido resueltos en la actualidad. Los factores adversosa los que tuvieron que enfrentarse a partir de 1982fueron: el crecimiento de las tasas de interés inter-nacionales, agudizado por la posterior devaluación

del peso mexicano; disminución de los subsidiosestatales y el descenso de sus acciones en la Bolsade Valores. Esto significaba dos grandes problemaspara su supervivencia: la deuda externa y la contrac-ción del mercado.

La resolución del problema de la deudaexterna se dio a través de la negociación de la re-estructuración de la deuda con los bancos extranje-ros. Un instrumento eficaz para la agilización de lasnegociaciones entre los corporativos industriales y

las instituciones bancarias extranjeras fue el estable-cimiento, en marzo de 1983, por el gobierno federal,de un sistema que se llamó Fideicomiso para la Co-bertura de Riesgos Cambiarios (FICORCA).

El objetivo del FICORCA era evitar quelos riesgos cambiarios afectaran a las empresas quetenían deuda externa y que en ese momento estabannegociando la reestructuración y, además, asegurarla captación de dólares con la tasa controlada, o sea,a bajo costo. Casi todas las grandes empresas re-

giomontanas que tenían deuda externa hicieron un

contrato con el FICORCA tan pronto éste se creó.Esto significa que con dicho contrato las empresasse salvaron de las pérdidas que la devaluación delpeso les podría causar. Sin embargo, el mismo con-trato no libera a las empresas del peso de la deuda.

El funcionamiento del sistema FICOR-CA era el siguiente:La empresa que tiene la deuda externa con-trata con el banco nacional un préstamo enpesos cuyo monto equivale al monto de sudeuda externa, pero convertido en la tasa decambio controlado. Con este préstamo laempresa compra los dólares con la tasa decambio controlada y lo presta al FICOR-CA. El reembolso del préstamo en pesos al

banco nacional se hace mensualmente des-de cuando se hace le contrato. Cuando empieza el reembolso de ladeuda externa de la empresa esto se hace através del FICORCA. En realidad, con estaoperación no mueven los dólares, sino lascifras en el libro (Hoshino, 1991:349).

En efecto, las pérdidas que serían ocasio-nadas por la devaluación del peso se trasladan algobierno federal. Es de hacer notar que el contrato

entre la empresa y el FICORCA se establece que laresponsabilidad del pago a los adeudos a los bancosextranjeros es de la empresa y no queda sustituidopor el FICORCA. No hay duda que el instrumentoFICORCA resultó eficaz en un momento coyuntu-ral y crítico para la mayoría de las empresas endeu-dadas.

Ahora bien, con la reestructuración de ladeuda externa, los bancos extranjeros obligaron a lasempresas a aceptar ciertas limitaciones respecto al

manejo de la empresa. El caso más sobresaliente fueel del Grupo ALFA, el cual tuvo que aceptar que unaparte de su deuda, 300 millones de dólares, se capi-talizará mediante un aumento de capital por 30 porciento de capital social de la empresa (Dávila, 1997).Esto significó que los bancos participaran como ac-cionistas en el consejo de administración. En la cartadirigida a los accionistas, fechada el 11 de mayo de1984, el director ejecutivo del Grupo, el ingenieroRafael R. Páez, comunicó los acuerdos sobre la re-

estructuración del pasivo de la controladora:

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197

En diciembre del año pasado firmamos unMemorándum de Entendimiento con losbancos del Comité de Acreedores de la em-presa controladora. Este documento preli-minar contiene las bases para reestructurar

la deuda de alrededor de 750 millones dedólares, correspondiente a Grupo Industrial Alfa, S.A. que significa aproximadamente33% del pasivo institucional consolidado.De estos acuerdos en principio sobresalen: lacapitalización, mediante aumento de capitalde 300 millones de dólares de pasivo –cercade 40% del pasivo de la controladora– por30% del capital social de la empresa; con- versión de otros 50 millones de dólares de

pasivo en obligaciones convertibles a comu-nes a doce años que no causan pagos de in-tereses en efectivo sino hasta su vencimiento y que serán convertidas por 15% del capitalde la controladora; la tasa fija de interés del10% para el remanente de la deuda –cercade 400 millones de dólares– a un plazo de

doce años con cinco de gracia para su pago; y la no participación directa de los bancoscomo accionistas de la controladora, ni en elConsejo ni en los demás órganos de la admi-nistración de la empresa (Alfa, 1983:9).

Con respecto al Grupo VISA, la investiga-dora Taeko Hoshino (1991) encontró que las limita-ciones exigidas por los bancos extranjeros para rees-tructurar su deuda, fueron esencialmente cuatro:

1. Restricción al pago de dividendos.2. Mantenimiento de activos o fondos.3. Restricción a la obtención de pasivos adi-cionales.4. Restricción para otorgamiento de garan-tía adicional.

Aunque estas restricciones impuestas porlos bancos extranjeros disminuyeron el margen demanejo de la empresa por parte de los empresariosmexicanos, éstos adoptaron diversas estrategiaspara volver a ampliar su margen de control. El re-curso para resolver el problema fue el aumento dela producción. Pero como el mercado interno erasumamente restringido de momento –por la crisis–

se optó por la racio-nalización de la pro-

ducción y el impulsohacia la exportación.La primera

estrategia se llevó acabo a través de la venta y el cierre a lasempresas deficitarias y el despido masivode empleados y obre-ros. Por ejemplo, el

corporativo ALFAanunció oficialmente,a fines de 1981, haberprescindido de 4,300empleados y haber vendido empresas con valor de 5,697 millo-nes de pesos. (Flo-res, 1988). Todos losgrandes corporativos

resintieron seriamenteLa familia Garza-Sada es una de las familias empresariales de la ciudad de Monterrey cuyos miembros hanocupado y ocupan una posición en la directiva de grupos industriales.

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198

el recorte de personal en sus empresas (ver cuadro6).

Existen casos dramáticos como el del GrupoValores Industriales, S.A. (hoy FEMSA) que recor-

tó, entre 1981 y 1983, 21,393 empleados; el GrupoIndustrial ALFA, que prescindió entre 1980 y 1984,de 18,143 empleados, y el corporativo VITRO per-dió a más de diez mil empleados entre1980 y 1984. En general, casi todos loscorporativos manifiestan una cierta re-cuperación en este aspecto a partir de1985. Sólo dos grupos industriales, Ce-mentos Mexicanos y Grupo GAME-SA, continuaron su proceso expansivo

–aunque limitado– a pesar de la crisisde 1982 (Flores 2000).Para 40 por ciento de los corpo-

rativos que incluimos en el estudio, lacrisis de principios de los ochenta habíadejado sus niveles de personal emplea-do todavía para 1997, por debajo delalcanzado en 1980. Éstos son los casosdel Grupo Industrial ALFA, FEMSA, y Vitro (ver cuadro 7). Aunque hemos

de aclarar que parte de esta reducción

de personal se explica con la desincorporación de varias de sus empresas y por la introducción de tec-nología de punta, la cual es altamente robotizada.En lo que respecta a los demás corporativos, éstos

demuestran en 1997 unagran vigorosidad en este ru-bro después de la crisis de1982.

El impulso a la ex-portación de sus productosfue utilizado por la mayoríade las empresas para com-pensar la pérdida en el mer-cado interno. Aunque todoslos corporativos industriales

regiomontanos poseían unaexperiencia exitosa en elramo exportador, es hasta1983, con la contracción delmercado interno, cuando elpeso de la exportación den-tro de la venta total subió enmuchas empresas.

Las políticas gu-bernamentales también fa-

vorecieron claramente esta tendencia. Desde juliode 1985 se decidió acelerar el proceso de liberacióndel sector externo de la economía. En esa fecha se

Cuadro 6. Número de personal empleado en los grupos económicos priva-dos tradicionales 1979-1985).

GrupoIndustrial

1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985

Grupo Industrial Alfa, S.A.

32 865 49 019 41 277 33 951 31 721 30 876

ValoresIndustriales,S.A. de C.V.

33 508 48 032 54 490 34 002 33 097 33 212 32 937

Grupo Cydsa 6 349 8 213 10 066 8 249 7 841 7 973 8 135

Grupo Imsa 2 827 3 563 4 023 4 023 2 745 3 292 3 635

Grupo Cemex 3 493 4 082 4 850 5 298 5 298 5 708 6 374

Industrias Axa 5 558 6 622 7 660

Vitro 32 437 36 616 35 723 33 026 28 941 26 329 30 255

Grupo Protexa 15 600

Fuente: Cuadro elaborado sobre la base de los Informes anuales (1979-1985) de las empresas GrupoIndustrial Alfa, S.A., Vitro, S.A., Cydsa, S.A., y Grupo IMSA; Caintra, 1988; Caintra, 1983; Ex-

pansión, 19 de agosto de 1981; Expansión, 18 de agosto de 1982; Expansión, 17 de agosto de 1983;Expansión, 15 de agosto de 1984; y Expansión, 21 de agosto y 4 de septiembre de 1985.

Grupo Industrial 1980 1990 1997

Alfa 49 019 27 084 32 444

FEMSA 48 032 38 003 37 184

Grupo Cydsa 8 213 9 094 10 498Grupo IMSA 3 563 10 444 11 245

Grupo Cemex 4 082 14 425 19 595

Industrias Axa 6 622 5 9031 16 000

Vitro 36 616 46 004 33 136

Grupo Protexa 15 6002

Cuadro 7. Número de personal empleado en los grupos económi-cos privados tradicionales (1980, 1990 y 1997)

Fuente: Cuadro elaborado sobre la base de Caintra, 1991; Caintra, 1988; Caintra 1983; yExpansión, México, 19 de agosto de 1981; Expansión, México, 1997 y No. 747, agosto12 de 1998 e Informes Anuales 1980, 1990 y 1997 de Alfa, FEMSA (anteriormente Visa),

Cydsa, IMSA, Cemex y Vitro.

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199

HYLSA experimentó un crecimiento acelerado debido a la demanda nacional de hierro yacero.

eliminó el permiso previo a 3,604fracciones del impuesto generalde importaciones, equivalente a36.9 por ciento del valor total delas importaciones. Aunado a la li-beración de 24.5 por ciento en fe-chas anteriores, en conjunto llegóa 61.4 por ciento de las comprasal exterior liberadas de permisoprevio (Gaeta, 1988). Otro instru-mento de suma utilidad ha sidoel Fondo para el Fomento de lasExportaciones a través del Bancode Comercio Exterior (Concamin,1986). Finalmente, la necesidad de

la exportación para que estos cor-porativos siguieran produciendose reflejó en las consultas previasque antecedieron a la formal adhe-sión de México al GATT el 24 dejunio de 1986 (Gaeta, 1988). Dosmeses después, el 24 de agosto delmismo año, México se convirtióen la nonagésima segunda partecontratante.

En síntesis, después de1955 y particularmente a partir de1960, este movimiento de flujo decapitales financieros a Monterreyse compensa con las inversionesregiomontanas en todo el país, yaun en el extranjero, a través desus poderosos grupos industria-les. Estos proyectos de inversiónen otras áreas geográficas de la república se dan

especialmente en las ramas de bienes de capital,química, petroquímica y en los sectores pesquero yagropecuario (Flores y Dávila, 1996).

Hemos de recordar que el proceso de repri- vatización de la banca nacionalizada en 1982 se llevóa cabo entre 1991 y 1992. En este proceso, las gran-des empresas industriales de Monterrey y sus hom-bres de negocios optaron por participar en la com-pra de algunas de las instituciones bancarias. Para1993, los empresarios de Monterrey que compraron

a las instituciones bancarias como Bancomer, Ser-fín, Banorte, Banpaís, Confía y Banco de Oriente,poseían 40 por ciento de los activos y pasivos ban-carios nacionales, 42 por ciento del capital contable,46 por ciento de las utilidades, 43 por ciento de losingresos y 35 por ciento del capital social.4 Estascifras se modificaron en los últimos años debido ala quiebra de Banca Confía (1997), la compra deBanpaís (por Banorte en 1997) y a la fundación deBanregio (1995).

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Formación de los grupos industriales

Finalmente, en lo que respecta al sector de la in-dustria nacional, el desarrollo económico ha propi-ciado la formación de grupos industriales. En éstosconfluyen una diversidad y una diversificación deintereses más allá del énfasis industrial. Los sectorescomercial, financiero, de servicios, turismo y comu-nicaciones constituyen una integración horizontal, vertical y territorial.

La integración vertical fue una respuestainicial a un mercado incierto e imperfecto que lespermitió a las grandes compañías aliviar incerti-dumbres en cuanto a los proveedores de insumos ydisminución de costos. Por su parte, la integración

horizontal y la diversificación de la producción lespermite a estos mismos corporativos aumentar losflujos de información y disminuir el margen de erroren la toma de decisiones sobre inversiones y pro-ducción.

En efecto, en los corporativos se concen-traron las acciones de las empresas y la funciónadministrativa del grupo en su conjunto. Con estareorganización, los grupos industriales aparecieroncomo una entidad más clara, que tiene en su cúspi-

de un corporativo. Además de la función adminis-trativa del grupo en conjunto, el corporativo tiene asu cargo la vigilancia de la utilidad de las empresas y a veces la planeación y la coordinación de las actividades del grupo (Cordero y Santín, 1976).

Con la expansión de los grupos industria-les, toda iniciación de nuevas actividades, por partede estos corporativos a través de la creación de em-presas nuevas, propició la participación del capitalextranjero. Ya sea éste directamente o a través delicencias internacionales.

El ejemplo de los corporativos industrialesnativos de la ciudad de Monterrey, y que siguenmanteniendo sus centros de decisión ahí, es elo-cuente al respecto, sobre todo a partir de la década

de los setenta. Los ocho corporativos que abarca elpresente estudio responden en esta década a unareorganización dirigida en este sentido, aunque lamayoría de ellos ya había creado una estructura or-ganizativa similar desde casi cuarenta años atrás. Enconsecuencia, lo que les sucedió en los años setentaa los grupos tradicionales de Monterrey fue sólo unareorganización administrativa debido a las nuevasposibilidades de expansión (véase cuadro 8).

GEP Año de formación de la

empresa controladoraEmpresa madre

Año defundación

Lugar deFundación

Origen delcapital

Grupo Alfa 1936 Hojalata y Lámina 1943 Monterrey Local

FEMSA 1936 Cervecería Cuauhtémoc 1890 Monterrey Local

Cydsa 1970 Celulosa y Derivados 1945 Monterrey Local

IMSA 1936Planta Galvanizadora deLámina La Sultana

1930´s Monterrey Local

CEMEX 1931Cementos PortlandMonterrey

1920 Monterrey Local

AXA 1974 Conductores Monterrey 1956 Monterrey Local

Vitro 1936 Vidriera Monterrey 1909 Monterrey Local

Protexa 1975 Productos Técnicos 1945 Monterrey Local

Fuente: Cuadro elaborado sobre la base de Caintra, 1993, 1991 y 1988; y los Informes Anuales de 1997, de Alfa, EMSA, Cydsa, IMSA, Cemex yVitro.

Cuadro 8. Año de formación de las sociedades controladoras y empresas madre de los GEP.

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En esta última década el estímulo guber-namental fue crucial para la formación de corpora-tivos. Recordemos que el mismo gobierno federalestimuló su existencia a través del ya mencionadodecreto de junio de 1973 que creaba las llamadasUnidades de Fomento Industrial y Turístico. Segúnla información que se ha obtenido en entrevistas conlos empresarios regiomontanos, la preparación deldecreto empezó con la propuesta de parte de la ini-ciativa privada, sobre todo de grandes grupos indus-triales. También es de hacer notar que el secretariode Hacienda y Crédito Público que se encargó dela elaboración del decreto en aquel tiempo fue JoséLópez Portillo, y las estrategias que aparecieron enel decreto se desarrollaron como su política durante

su régimen presidencial (1976-1982). Aunque esta transformación en grupos in-dustriales parece ser más una consecuencia de losestímulos gubernamentales para la formación deempresas controladoras de acciones que fomentaronel desarrollo industrial y turístico del país, las gran-des empresas no dejaron pasar esta oportunidad.Éstas encontraron el momento propicio para reedi-ficar sus estrategias de negocios bajo la cobertura deuna estrategia corporativa.

Para la descripción de esta transformaciónse ha partido de tres de las características en comúnque emergieron al hacer un corte transversal de losgrupos industriales regiomontanos. Estas caracte-rísticas son:

a) Todos los grupos, menos uno, mantuvie-ron la mayoría de la tenencia de acciones enmanos de las familias fundadoras.b) Todos los grupos se transformaron en es-tructuras divisionales con unidades estraté-

gicas de negocios (UEN) y con un corpora-tivo en el ápice organizacional al mando.c) En todos los grupos la estrategia corpora-tiva se concentró en la integración y diversi-ficación industrial.

Empresas familiares

La presencia de la dirección familiar detrás de cadagrupo industrial (Flores, 1997; Camp, 1995; Hoshi-

no, 1991 y Alba y Kruijt, 1988) es más visible cuan-do se habla de la tenencia de acciones y sucesiónadministrativa. Cuando los grupos industriales em-pezaron a cotizar en la Bolsa de Valores formaronempresas denominadas holdings o tenedoras de ac-ciones de los corporativos industriales, dueños, a su vez, de las UEN. Ésta fue una estrategia para quelas familias fundadoras no perdieran la propiedad ola administración de los grupos (Hamilton, 1986).

La definición tradicional de las empresasfamiliares es en la que el dueño o los dueños, y losmiembros de su familia, participan activamente enla administración y dirección de las mismas. En elcaso de los grupos industriales regiomontanos, lapropiedad ha pasado exitosamente a través de la

tercera generación, siendo algunos de estos gruposadministrados ya por miembros de la cuarta gene-ración.

Varios autores interesados en el tema handescrito con exactitud los árboles genealógicos delas familias empresariales de la ciudad de Monte-rrey, y la posición directiva que ocuparon y queocupan sus descendientes en algunos de los gruposindustriales, en especial el de la familia Garza-Sada(Camp, 1995; Luna, 1986; Hamilton, 1986; Sa-

ragoza, 1988). Por ejemplo, Isaac Garza, quien secasó con Consuelo Sada Muguerza, hermana deFrancisco Sada Muguerza, fundó –con otros inver-sionistas– la Cervecería Cuauhtémoc en 1890, laFábrica de Vidrios y Cristales, y la Compañía Fun-didora de Fierro y Acero, empresas engendradorasde los grupos industriales en Monterrey. Entre sushijos más destacados se encuentran Isaac GarzaSada; Eugenio Garza Sada, quien fuera presidentedel consejo de Cervecería Cuauhtémoc, Hojalata y

Lámina, y Empaques de Cartón Titán;5 y RobertoGarza Sada, anterior de las Compañía General de Aceptaciones (Banca Serfín) y de Vidriera Mon-terrey. Entre los nietos están Dionisio Garza Sada;Bernardo Garza Sada, director ejecutivo fundador, y después presidente del consejo de administracióndel Grupo Industrial Alfa; Eugenio Garza Lagüera,actual presidente de Bancomer y del Grupo FEM-SA e hijo de Eugenio Garza Sada; y Alejandro Gar-za Lagüera, anterior director general de Cervecería

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Cuauhtémoc. La familia incluye además muchosotros hijos y nietos. Entre estos últimos nos encon-tramos a Dionisio Garza Medina, actual presidentedel Grupo Alfa y presidente del consejo ejecutivo dela Universidad de Monterrey.

Por otro lado, se encuentra Francisco G.Sada Muguerza, cofundador de la Compañía Fun-didora de Fierro y Acero y del Banco Mercantil deMonterrey. Entre sus hijos se encuentra Andrés G.Sada García, miembro del consejo de Vidrio Plano;Camilo G. Sada García, anterior presidente del Gru-po Acero que controlaba a Hojalata y Lamina; Die-go G. Sada García, anterior director general de Tro-queles y Esmaltes, y miembro del consejo del GrupoIndustrial Alfa; Luis G. Sada García, miembro del

consejo de Cervecería Cuauhtémoc; y Roberto G.Sada García, anterior presidente de Vidriera Mon-terrey. Entre los nietos se encuentran: FernandoSada Malacara, anterior vicepresidente del GrupoCydsa; Adrián G. Sada Treviño, anterior presidentedel Grupo Vitro; y Andrés Marcelo Sada Zambra-no, anterior presidente del Grupo Cydsa. Entre losnietos más destacados se encuentran Adrián SadaGonzález, presidente del Grupo Vitro y Banca Ser-fín; y Tomas González Sada, actual presidente del

Grupo Cydsa.Por su parte, los socios fundadores, en 1936,de Industrias Monterrey, S.A., fueron: Arturo Gar-za, Roberto Garza, Eugenio Clariond Garza, Euge-nio Domínguez y María del Consuelo Garza viudade Clariond. Las actuales familias (y principalesaccionistas del Grupo IMSA), Clariond Reyes yCanales Clariond, son descendientes de Eugenio yMaría del Consuelo Clariond Garza, quienes, a su vez, fueron hijos del inmigrante francés que llegó a

Monterrey a fines del siglo XIX, Santiago ClariondDesdieau, quién contrajo matrimonio con la jovenMaría del Consuelo Garza.

En acuerdo con Camp (1995), el enlace en-tre las familias de los grandes empresarios a travésde diferentes medios –matrimonios cruzados, pose-sión de acciones en común, y participación activaen consejos directivos– ha permitido que el controleconómico de los grupos industriales se continúemanteniendo. Sin embargo, existen otras caracterís-

ticas importantes de mencionar que han permitidoque este control siga siendo familiar, refiriéndonosprincipalmente a las estrategias de financiamiento. Aquí se puede hablar de:

a) El financiamiento por medio de la rein-

versión de capital proveniente del mismonúcleo familiar, aunque en ocasiones éste hasalido de esas fronteras se sigue obteniendorecursos de familias relacionadas en consan-guinidad.b) De la participación accionaria en los prin-cipales bancos nacionales, fuente de recur-sos económicos externos.c) De coinversiones o alianzas estratégicascon inversionistas extranjeros selecciona-

dos.

Estructura organizacional del grupo industrial

Aunque se considera por la mayoría de los investiga-dores que es la década de los setenta la que marca latransformación de las grandes empresas mexicanas agrupos industriales, tres empresas regiomontanas yaempezaban a operar como tales desde 1936: ValoresIndustriales S.A. (anteriormente Visa, ahora FEM-

SA), Fomento Industrial y Comercial (FIC, ahoraVitro y Alfa) e Industrias Monterrey, S.A. (IMSA)(véase el cuadro 8).

Para 1936, los accionistas principales de lasempresas Cervecería Cuauhtémoc, Vidriera Monte-rrey y de la Planta Galvanizadora de Lámina La Sul-tana habían creado sus propias sociedades de carte-ra, donde concentraron la participación accionariaprincipal de las empresas madre y sus subsidiarias.De esta forma, fundaron tres sociedades de cartera

dueñas a su vez de la mayoría de las inversiones delas otras empresas, adjudicadas originalmente tantoa la empresa cervecera Cervecería Cuauhtémoc, a laVidriera Monterrey y a la Galvanizadora La Sulta-na. Éstas fueron Visa, la cual se convirtió en dueñade las inversiones de otras empresas controladas porCervecería Cuauhtémoc y la empresa engendradorade Vitro, la cual se adjudico la mayoría de las ac-ciones de las empresas que pertenecían a VidrieraMonterrey. Entre otras motivaciones para esta reor-

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ganización, estaba el evitar repercusiones originadaspor la industria cervecera sobre otras industrias delgrupo y, por supuesto, para eliminar la aparienciade monopolio de ambas empresas madre sobre lasnuevas que se iban creando, y así evitar friccionesentre los diversos intereses familiares y de negocioscon otros accionistas (Archivo de Manuel GómezMorin, 1936; Hamilton, 1986).

Es posible afirmar que la estructura organi-zacional adoptada por estos grupos industriales esmás una consecuencia directa de factores internoscomo del entorno, que una consecuencia de su pla-neación estratégica organizacional. Dentro de losprimeros se destacan la identificación de las habi-lidades iniciales alrededor de las cuales la empresa

se desarrolló. En el caso de los grupos industrialesregiomontanos, todos iniciaron sus operaciones conuna empresa madre: Vitro tuvo a Vidriera Monte-rrey, fundada en 1909; FEMSA tiene a CerveceríaCuauhtémoc que inició operaciones en 1890; elGrupo Industrial Alfa cuenta con Hojalata y Lámi-na, fundada en 1943; IMSA, entre otras fábricas po-demos tomar a la Planta Galvanizadora de LáminaLa Sultana fundada en los años treinta; PROTEXAtiene a una fábrica de impermeabilizantes denomi-

nada Productos Técnicos S.A., fundada en 1945;CYDSA a Celulosa y Derivados, S.A., fundadaigualmente en 1945; AXA tuvo su empresa madredenominada Conductores Monterrey, fundada en1956; y, finalmente, el Grupo Cementos Mexicanosque, aunque inició operaciones con Cementos Hi-dalgo (1906), y posteriormente con Cementos Port-land (1920), adquirió gran fuerza con la creación dela empresa del mismo nombre (1931).

De la identificación de estas habilidades

iniciales es fácil descubrir la posición en donde losgrupos empezaron sus cadenas de abastecimientoindustrial, y por consiguiente sus estrategias de ex-pansión. Dentro de la cadena industrial CementosMexicanos es la empresa que tiene experiencia dis-tintiva no sólo en la extracción de materia prima, sinotambién en la manufactura primaria y fabricación deproductos con un valor agregado para el comerciali-zador. Cervecería Cuauhtémoc se encuentra dentrode la cadena industrial en la posición de fabricante

de productos dirigidos al último consumidor. Hoja-lata y Lámina ha sido considerada como fabricantede productos a partir de la materia prima.

Ahora bien, al estudiar las empresas y suscompetencias tecnológicas que se empezaron a de-sarrollar o adquirir alrededor de la empresa madre,podemos encontrar cierto número de éstas que per-mitieron a la empresa madre obtener una posiciónmás competitiva en el mercado. Por ejemplo, Cer- vecería Cuauhtémoc desarrolló sus propios fabri-cantes de material primario como las botellas paraenvase, la lámina para sus corcholatas, empaquesde cartón para su transportación, así como las ma-terias primas con la empresa Malta. Otras empre-sas siguieron estrategias de expansión a través de la

adquisición de otras firmas del mismo giro aunqueubicadas en diferentes zonas geográficas del país.Éste es el caso de Cementos Mexicanos que, aladquirir diversas cementeras, obtuvo presencia entodo México, permitiéndole la comercialización desus productos bajo diferentes marcas.6

Esto mismo se puede decir de Hojalata yLámina, origen del Grupo Industrial Alfa. El origendel Grupo Industrial Alfa se remonta a la historia deHojalata y Lámina, fundada en 1943 con un capital

inicial de 3 millones de pesos (Flores, 1993). En eseentonces la empresa contaba con 179 trabajadores, y llegó a producir 4,300 toneladas durante el primeraño de operación. Los directivos de aquella épocaconcibieron una empresa dedicada sólo a la produc-ción de acero, cuyo objetivo era el de abastecer a suempresa madre, Cervecería Cuauhtémoc, del aceronecesario para la fabricación de corcholatas. Fuedurante la segunda guerra mundial que se presentóla necesidad imperativa de aumentar y diversificar la

producción nacional de hierro y acero, ya que su im-portación se vio interrumpida. Esto puso al mercadonacional de frente a la industria siderúrgica, e hizoexperimentar a HYLSA un acelerado crecimientono planeado. Y para 1948, la empresa llegó a pro-ducir 20,000 toneladas de acero a partir de chatarracon el uso de hornos eléctricos. Es a Camilo Sada,el primer director de Hojalata y Lámina, a quién sele atribuye la visión de impulsar esta empresa en lafabricación de lámina, así como apoyar el proceso

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de fierro esponja a escala comercial. Este proceso,bautizado con el nombre HyL, alcanzó para 1973un nombre mundialmente aceptado al instalarse porprimera vez en Brasil, en una planta con la asesoríade los ingenieros HYLSA (Expansión, 1995).

Esta innovación tecnológica, la cual le hadado prestigio mundial a esta empresa (como elresultado de factores tanto externos como internosa la organización), fue el detonador de la estrategiade integración que siguió la empresa. Como factorinterno se señala, principalmente, la agudeza admi-nistrativa para desarrollar estrategias que permitie-ron a la empresa tener un mejor control sobre susproveedores y así no sólo controlar, sino también in-fluir en ese sector del ambiente externo; en este caso

a la industria de la chatarra. En aquel entonces eranecesaria la utilización de más mineral, por lo quese pusieron en marcha las estrategias de integraciónhacia atrás dentro de la cadena de abastecimiento in-dustrial en la fabricación del acero. La búsqueda dereservas de mineral de hierro condujo a la creacióndel complejo minero Las Encinas. Este complejoconsistía de una planta trituradora, un teleférico quetransportaba el mineral triturado a la segunda plantaque era la peletizadora, representando una inversión

de 400 millones de pasos (Flores, 1993). Por otrolado, HYLSA también participa con un 30 por cien-to de las acciones en el proyecto de Peña Colorada(Acle, 1995). Ambas inversiones consolidadas en elestado de Colima.

La diversificación de HYLSA se dio desdeuna edad temprana con la compra de ACEROS AlfaMonterrey en 1954. La compra de esta empresa sedebió a la expansión en la demanda por una mayor variedad de productos. Esta adquisición cubriría la

demanda de tubería de acero negro y galvanizada, ya que producía 900 toneladas mensuales, aunquedespués de la compra se amplió la planta llegando aproducir 1,200 toneladas mensuales en 1958.

A estas empresas que se desarrollaron o ad-quirieron alrededor de la empresa madre con el ob-jetivo de obtener una mejor posición en el mercadose les denomina Unidades Estrategias de Negocio(UEN). Así que dentro de los factores internos quepermitieron la formación de grupos industriales

fue, por un lado, la posesión de un gran número deUEN. Unas ubicadas dentro de la misma posiciónen la cadena industrial (fabricación o productor),otras colocadas a lo largo de la misma (extraccióno manufacturación primaria). Y, por otro lado, seencontraron otras empresas que no tenían ningu-na liga industrial con la empresa madre pero quemiembros de la familia emprendedora estaban bajoel control de las mismas. Por lo tanto, las estrategiasde expansión –adquisición y creación– y por conse-cuencia la inversión en sistemas administrativos deplaneación y control para cada una de las empresas, y la expansión territorial, fueron los factores inter-nos que pesaron más en la formación de los gruposindustriales regiomontanos.

Dentro de los factores contextuales quese han encontrado está la capacidad de los bancosnacionales para financiar el crecimiento industrial,el acercamiento de los empresarios a los bancos ex-tranjeros para obtener fondos con el mismo propósi-to anterior, y los decretos de la Sociedad de Fomen-to Industrial emitidos en junio de 1973 y en 1979.

Por lo tanto, la estructura organizacionalmás recomendable para apoyar a una empresa connegocios múltiples es la divisional con un corpora-

tivo al frente (Williamson, 1983). Hacia esta trans-formación estructural se movieron los grupos indus-triales regiomontanos desde la década de los setenta,aunque ya desde 1936 tenían un esquema organiza-cional prístino similar. Así, en un momento dado,estos grupos se fueron consolidando y tuvieron quedefinir su estrategia de negocios a escala corporativa y en el ámbito de sus UEN o, mejor denominadas,subsidiarias.

Estrategia corporativa

Una vez formados los grupos industriales, surgió lanecesidad de desarrollar una estrategia corporativa(para el grupo en su conjunto). De acuerdo con Por-ter (1987), la estrategia corporativa debe contestara dos preguntas: ¿en qué negocios debe competirla compañía? y ¿cómo es que el corporativo debede manejar las diversas unidades de negocios? Porlos antecedentes que tenemos de la formación de los

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grupos industriales, podemos encontrar dos estrate-gias corporativas genéricas: una, la diversificaciónen varias industrias y dos, la integración, a su vez,dentro de una y varias industrias.

Ejemplos claros de que los grupos indus-triales siguieron estas estrategias corporativas fue-ron la adquisición y creación de empresas múltiplesadministradas bajo ciertas divisiones. En retrospec-tiva, el Grupo Industrial Alfa es un buen ejemplo dela utilización de la estrategia de diversificación.

Para 1978, el constante crecimiento delGrupo Industrial Alfa obligó a una reestructuraciónorganizacional que permitirá incluir a las nuevasactividades en las cuales se había comprometido yademás seguir manteniendo las ya exitosas. Entre

las adquisiciones hasta ese año están La Florida, em-presa productora de acero galvanizado que ocupabael segundo lugar en el país dentro de la especialidad.Esta adquisición le permitió a Alfa División Aceroconsolidar las exportaciones comenzadas el año an-terior, reflejando así un importante incremento en el volumen de producción.

Con la finalidad de controlar el suministroestable en precio y disponibilidad en la materia pri-ma de pulpa de pino para las empresas de la Divi-

sión Papel y Empaque, a principios de 1979, y con-tinuando con al estrategia de integración hacia atrás,el grupo adquirió la empresa Celulósicos Centauro.Continuando la considerable actividad en términosde expansión, y utilizando principalmente la adqui-sición como estrategia de crecimiento y en menormedida la inversión directa, en Alfa División In-dustrias, en el ramo de la petroquímica se adquirióPetrocel, fabricante de materias primas esencialespara la elaboración de fibras sintéticas. Asimismo,

se compraron Poliuretanos de México, principalfabricante de ese material en el país hasta la fecha. Además se expandieron las instalaciones de Poliolesa dos nuevas plantas para la fabricación de espumade poliestireno expandido. Para completar la líneade productos de Philco, de la rama electrónica co-mercial, se adquirieron las empresas fabricantes de Admiral y Magnavox. Por otro lado, el ambienteeconómico y político para el desarrollo industrial

fue propicio para la inversión en el ramo de bienesde capital, donde el grupo se asoció por medio deMegatek con una firma japonesa para la fabricaciónde motores y generadores de potencia a través deNemak, con Ford Motor Company, para la fabri-cación de cabezas de motor de aluminio. Empresa,esta última, creada con la finalidad de exportar todala producción a los Estados Unidos y Canadá. Enel ramo de bienes raíces y turismo, Casolar inicióproyectos de construcción y la comercialización delClub Maeva. En el sector de fibras sintéticas se creó Arka, administradora de Nylon de México y FibrasQuímicas, estrategia que coloca a Alfa en el primerlugar entre los fabricantes nacionales.

Hasta ese entonces, Alfa proyectó una ima-

gen de seguridad afirmando que sus decisiones deinversión estaban fundamentadas en su larga expe-riencia industrial, estudios de viabilidad apoyadosen análisis realistas de las condiciones internas yexternas del país, así como una sólida estructura fi-nanciera (Grupo Industrial Alfa, 1979).

En su informe anual de 1980, rendido a losaccionistas del grupo, el presidente del consejo y eldirector ejecutivo comunicaban que Alfa contabacon 157 filiales diseminadas en 39 ramas de la eco-

nomía. Aunque en su división de Acero contaba conHojalata y Lámina y Acero de México representan-do 43.6 por ciento del total de las ventas, 39.9 porciento de los activos, y 24.8 por ciento del personalempleado del grupo, la estrategia de diversificaciónse orientó hacia ramos de la economía que no te-nían ninguna liga industrial con los ramos existentesdentro del grupo (Alfa, 1980).

Históricamente la estrategia de diversifica-ción ha sido etiquetada como una de las estrategias

corporativas más difíciles de implementar. Los quehan estudiado la administración de la estrategia dediversificación utilizada por el Grupo Industrial Alfa a finales de los setenta (Camp, 1995 y Dávila,1997) argumentaban dos factores que influyeron enel fracaso de la misma.

a) La estrategia fue financiada por capitalextranjero, por lo que al aproximarse la cri-sis a mediados de 1981, éste fue el grupo que

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más resintió, quedando fuertemente endeu-dado con bancos del exterior.b) Las políticas de contratación de los eje-cutivos de la alta dirección –tomadores dedecisiones– cambiaron drásticamente. Secontrataron administradores de alto nivelque carecían de experiencia práctica, y losque tenían ésta se hacían cargo de empre-sas acerca de las cuales sabían muy poco. Espor esto mismo que el corporativo juega unpapel muy importante para la definición dela dirección de la diversificación y Alfa tuvoproblemas para definir este papel.

Después de la amarga pero rica experienciaorganizacional de este grupo industrial, se quitó la

etiqueta de “industrial” y pasó a una etapa superiorde organización que denominaremos como grupoeconómico.7 La lección fue aprendida y ahora Alfase encuentra estructurada exitosamente de la si-guiente forma: un Corporativo en el ápice y cincogrupos (Hysalmex, Alpek, Sigma, Versax y Onexa)que cotizan individualmente (aunque de momentono todos, pero tienen esa libertad) en la Bolsa deValores. Estas divisiones transformadas en gruposindustriales son consecuencia de una estrategia de

diversificación que pretende obtener una posicióndominante en el mercado mediante esfuerzos en eldesarrollo de nuevos productos en aquellas empre-sas dedicadas a la fabricación de mercancías dirigi-das al último consumidor, y mediante la produccióna bajo costo para aquellas empresas que se encuen-tran en la manufactura y fabricación de materia pri-ma. Así encontramos dentro del Grupo Hysalmex aempresas como Hylsa, Galvak, Galvamet y Acerex;en el Grupo ALPEK (la antigua división Petroquí-

mica) están las empresas Petrotemex, Akra, Poliolese Indelpro; en Sigma tenemos a Sigma Alimentos;en Versax a Nemak, Selther-Simmons, Terza y TotalHome; y finalmente en Onexa a Alestra.

En resumen, Alfa está colocando sus em-presas en diversos puntos de la cadena industrial,aunque siempre manteniendo sus competenciastecnológicas. La importancia de concentrarse en lascompetencias tecnológicas, aun siguiendo una es-trategia de diversificación, es poder seguir con unaestrategia de expansión a través de la transferenciade habilidades más certeramente (Porter, 1987).

Veamos detenidamente el crecimiento eneste periodo de los principales grupos industrialesde Monterrey

3. Los grupos económicos tradicionalesde Monterrey

El tipo de desarrollo industrial seguido en las últi-mas décadas ha propiciado en Monterrey la concen-tración del poder económico en un reducido grupode empresas conformadas en grupos económicosque dominan casi por completo el escenario nuevo-leonés. Ya desde los años sesenta, muchas de estasempresas aparecían como líderes no sólo en su ramo,sino entre las más grandes de México (véase cuadro9) y de igual forma como grupos económicos, tal ycomo lo apreciamos en el cuadro 10. Su presencia en

el concierto nacional es significativa todavía hoy, tal y como lo comprobamos en el cuadro 11 con infor-mación al cerrar el siglo XX.

A pesar del ajuste administrativo crítico antelas últimas crisis, particularmente la de 1982, el con-trol de estos grupos por las familias de los miembrosde los fundadores sigue existiendo. Este control seha mantenido principalmente a través de los siguien-tes mecanismos: por medio de la tenencia directa dela mayoría de las acciones; por la concentración de

estas acciones en empresas controladoras por mediode los corporativos y por el ejercicio de la mayoríade los cargos del consejo de administración.

Número Nombre Inicio de Actividades

Tipo de capitalpredominante**

Tipo de organización

1 Altos Hornos de México, S.A. 1942 A Estatal

Cuadro 9. Relación de las 50 mayores empresas industriales en el Censo de 1965.*

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2Cía. Fundidora de Fierro y Acerode Monterrey, S.A.

1900 C Grupo Fundidora

3 Fábrica-Automex, S.A. 1938 B Subsidiaria de Chrysler Co.

4 Hojalata y Lámina, S.A. 1942 C Grupo Hylsa

5 Ford Motor Company, S.A. 1925 B Subsidiaria de Ford Motor Co.

6 Industrial de Abastos, S.A.de C.V.

1951 A Estatal

7 Cervecería Cuauhtémoc, S.A. 1890 CGrupo CerveceríaCuauhtémoc

8General Motors de México, S.A.de C.V.

1935 BSubsidiaria de General MotorCo.

9 Metalúrgica Mexicana Peñoles, S.A. 1934 DGrupo Cremi y AmericanMetal Clímax Inc.

10 Anderson Clayton & Co., S.A. 1931 B Anderson Clayton

11 Cía. Cigarrera La Moderna. S.A. 1936 BGrupo El Águila y La Moderna.Subsidiaria de Wallbrook

Tobacco Co.

12 Celanese Mexicana, S.A. 1948 D Subsidiaria de Celanese Co.13 Tubos de Acero de México, S.A. 1954 D

Grupo Pagliai y Dalmine andDalmine And Siderca.

14 Cervecería Moctezuma, S.A. 1896 C Grupo Cremi

15 Empresa Longoria, S.A. 1930 C Grupo Longoria

16 Cervecería Modelo, S.A. 1925 C Grupo Cervecería Modelo

17Cía. Manufacturera de Cigarros El

Águila, S.A.1924 B

Subsidiaria de B. American Tobaco Co.

18 Colgate-Palmolive, S.A. 1925 BSubsidiaria de ColgatePalmolive Co.

19 Compañía Nestlé, S.A. 1934 B Subsidiaria de Nestlé

20 Cía. Hulera Euzkadi, S.A. 1936 BSubsidiaria de B.I. GoodrichCo.

21Cía. de las Fábricas de Papel deSan Rafael y Anexas, S.A.

1894 C Grupo San Rafael

22 ASARCO Mexicana, S.A. 924 DGrupo Pagliai y AmericanSmelting and Refining Co.

23 Cía. Hulera Ciood Year Oxo, S.A. 1932 B Subsidiaria de Good Year Tire

24 Cobre de México, S.A. 1943 DGrupo CANANEA yCondumex y AnacondaCooper Co.

25 General Electric, S.A. de C.V. 1948 BSubsidiaria de General ElectricCo.

26 Aceros Nacionales, S.A. 1948 D Grupo Amco Steel Co.

27Guanos y Fertilizantes de México,S.A.

1960 A Estatal

28 Diesel Nacional, S.A. 1954 A Estatal

29 Condumex, S.A. 1952 DGrupo Condumex y

Anaconda Wire and Cable30 Cordomex, S.A. de C.V. 1961 A Estatal

31 Industria Eléctrica de México, S.A. 1945 B Subsidiaria Continúa

32Ingenio de San Cristóbal y Anexas,S.A.

1909 A Estatal

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33 Volkswagen de México, S.A. deC.V.

1964 BSubsidiaria de Volkswagen

Werke,

34Constructora Nacional de Carrosde Ferrocarril. S.A.

1952 C A.G. Estatal

35 Bacardí y Cía., S.A. 1931 BSubsidiaria de Bacardí andCo.

36 Aceros Ecatepec, S.A. 1951 C E.I.

37 Ralston Purina de México, S.A.de C.V.

1956 B Subsidiaria

38Compañía Industrial Jabonera delPacifico. S.A.

1926 B E.I.

39 Vehículos AutomotoresMexicanos, S.A. de C.V.

1946 A Grupo Somex

40 General Popo, S.A. 1924 BSubsidiaria de General Tireand Rubber

41 Atoyac Textil, S.A. 1921 C Grupo Atoyac

42 Philips Mexicana. S.A de C.V. 1946 B Subsidiaria de Philips

43 La Tabacalera Mexicana, S.A. 1907 DSubsidiaria de Ligget andMyers

44 Empaques de Cartón Titán, S.A. 1936 C Tobacco Co. GrupoCervecería Cuauhtémoc

45 Procter & Gamble de México. S.A. 1952 BSubsidiaria de Procter &Gamble Co.

46 Vidriera Monterrey, S.A. 1909 C Grupo Vidriera

47 Campos Hermanos, S.A. 1938 C Grupo Campos Hermanos

48 Monsanto Mexicana, S.A. 1950 BSubsidiaria de MonsantoChemical

49 Fertilizantes de Istmo, S.A. 1960 A Estatal

50 Cía. Industrial de Orizaba, S.A. 1889 C Grupo El Asturiano CIDOSA

*Relación de empresas elaborada con base en informaciones no publicadas del riii Censo Industrial de 1965.** Esta clasificación se hizo utilizando diversas fuentes y representa su situación hasta 1973.

A: Empresas con predominio de capital estatal.B:presas con predominio de capital extranjero.C: Empresas con predominio de capital privado nacional.D: Empresas de capital privado nacional con participación minoritaria de capital extranjero. Fuente: Cordero (1986: 45-57).

Cuadro 10. Grupos económicos privados nacionales y sus empresas en 1965.*

No.Grupo

GrupoNo. Empresasegún listado Empresas

Año defundación

No. deempresa

por grupo

1Grupo Fundidora 2

Cía. Fundidora deFierro y Acero deMonterrey, S.A.

1900

2 Grupo Hylsa 4 Hojalata y Lámina, S.A. 1942 2

91 Fierro Esponja, S.A. 1955

94 Aceros Alfa

Monterrey, S.A.1954

121 Aceros de México,

S.A.1958

3Grupo Cervecería

Cuauhtémoc7

CerveceríaCuauhtémoc, S.A.

1890 3

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209

44Empaques de Cartón

Titán, S.A.1936

101Fábricas Monterrey,

S.A.1936

4 Grupo Cremi 14Cervecería

Moctezuma, S.A.1896 2

167 Central de Malta, S.A. 19575

Grupo Cremi y American

9Metalúrgica Mexicana

Peñoles, S.A.1934

6Metal Clímax Inc.Grupo Longoria

15Empresa Longoria,

S.A.1930

7Grupo Cervecería

Modelo16

Cervecería Modelo,S.A.

1925 4

129Empaques Modernos

San Pablo, S.A.1959

191Empaques de Cartón

United, S.A.1954

242 Aranguren y Cía., S.A. 19548 Grupo San Rafael 21

Cía. de las Fábricas dePapel de San Rafael y

Anexas, S.A.1894

9 Grupo Atoyac 41 Atoyac Textil, S.A. 1921

10Grupo Vidriera

Monterrey 46

Vidriera Monterrey,S.A.

1909 3

114 Vidriera México, S.A. 1935

192 Vidriera Los Reyes,

S.A.1944

11Grupo Campos

Hermanos47

Campos Hermanos,S.A.

1938

12 Grupo El Asturiano 235Cía. Industrial

veracruzana, S.A.1899

13 Grupo El Asturiano 50Cía. Industrial de

Orizaba, S.A.1889 2

251Cía. Industrial de

Guadalajara1899

14 CIDOSA 236Fábrica de Máquinas,

S.A.1943

15 Grupo (us) 70Cía. Industrial de San

Cristóbal, S.A. 1954

16 Grupo Santos 71 Galletera Mexicana,S.A. 1920

17Grupo González-

Rivero77

Fábrica de Aceites Lacentral, S.A.

1944 2

81Industrias González,

S.A.SID

18 Grupo Canadá 80Fábrica de Calzado

Canadá, S.A.1955

19 Grupo Loreto 84Fábrica de Papel deLoreto y Peña Pobre,

S.A.1906

20Grupo Claudio

Zapata 100Envases de Hoja de

Lata, S.A. 1949

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210

21Grupo Pagliai y

Dalmine13

Tubos de Acero deMéxico, S.A.

1954 1

22

Dalmine andSiderca

Grupo Pagliai y American

22 Asarco Mexicana,

S.A.1925

23

Smelting andRefining Co. y

Anaconda CooperCo.

Grupo CANANEA y Condumex

24Cobre de México,

S.A.1943

24Grupo Ameo Steel

Co.26

Aceros Nacionales,S.A.

1948

25Grupo Condumex

y Anaconda29 Condumex, S.A. 1952

26 Wire and CableGrupo Vallina

97 Aceros deChihuahua, S.A.

1955 2

228

Bosques deChihuahua, S. de R.L.

C.V 1952

27Grupos Vallina y Trouyet y Snia

53Celulosa de

Chihuahua, S.A.1954

28

ViscosaGrupo Cydsa y R.

Brown D.59 Celulosa y Derivados

1945

29Grupo Condumex

y American61 Nacional de Cobre 1952

30

BrassGrupo ICA y

American Foreign90

Transmisiones yEquipos Mecánicos 1963

31

Power ClarkEquipmentGrupo ICA

104La Tolteca. Cía. decemento Portland 1912

32 Grupo Ramírez 110 Industria del Hierro 1948

33Grupo Fundidora

Harbison119 Trailers de Monterrey

34

Walker RefractariesCo.

Grupo deDirección

122

124

Fábrica de LadrillosIndustrialesRefractarios

Harbinson-Walker-Flir Industria

embotelladora deMéxico

1927

1967

35

Grupo AarónSáenz y First

127Ingenio Xicoténcatlo Cía. Azucarera del

Guayalejo S.A.1948

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211

36

National City Bank Grupo AarónSáenz y Sugar

Co.United

56

Compañía Azucarerade Los Mochis 1917

37Grupo Aarón

Sáenz y steel Co.157

Productos MetálicosSteele, S.A. 1950

38

Grupo Aarón

Sáenz 154 Ingenio Tamazula, S.A. 1944 2299

Compañía Industrial Azucarera. S.A. 1939

39 Grupo Grumasa 132 Molinos Azteca. S.A. 1950

40Grupo Resistol y

Monsanto133

Adhesivos Resistol,S.A.

1941

41

ChemicalGrupo Termo

Asbestos134 Termo Asbestos, S.A.

1956

42Grupo Brener

Ibero-mex 137

Empacadora Brener,S.A.

1952

43Grupo Ruiz

Galindo140 D.M. Nacional, S.A. 1929

44Grupo Lance 142

Fábrica de Galletas yPastas Tres

1948

Estrellas o LanceHnos., Ahora Lance

45Grupo el Águila y

La Moderna143 Tabaco en Rama

194646 Grupo IMSA 144 Industrias Monterrey 1936

47Grupo Cementos

Mexicanos146 Cementos Mexicanos

1920

48Grupo Industrial

Saltillo149

Cía. Fundidora delNorte 1935

49 Grupo Suberbie 153 Extractos y maltas 194950

Grupo ClaudioZapata

161 Tapón Corona 1936

*Esta relación fue tomada de una muestra de las 300 empresas industriales más grandes del país de acuerdo a su producción bruta total.Fuente: Cordero y Santin (1977) y Garrido (2002)

La expansión de estos grupos industria-les se dio en la década de los setenta y principiosde los ochenta a través de dos formas: una fue laampliación de la capacidad de producción en las

unidades productivas que ya existían dentro delgrupo; y la segunda fue la diversificación de laproducción por la vía de la adquisición o la crea-ción de unidades productivas o de empresas.

La diversificación se dio a través de doscaminos: el avance hacia la producción que tienealguna liga industrial con los productos ya abarca-dos; y el proceso hacia el conglomerate (es decir,el avance hacia los ramos que no tenían ningunaliga industrial con los ramos que existían dentro

del grupo).

Cuadro 11. Los GEP tradicionales de monterrey y suposición respecto a otros GEP de México, sobre la basede sus ventas totales en 1984, 1990 y 1997.

GEP 1984 1990 1997 Alfa 1 3 6

FEMSA 4 5 10

Cydsa 8 14 42

IMSA 20 16 25

CEMEX 12 8 7

AXA

Vitro 6 2 11

Protexa 9

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212

guas divisiones en materia de decisiones y financia-miento; hasta el punto de crear en ellas nuevos GEque cotizan en la Bolsa de forma independiente yson manejados por una empresa controladora en elápice. Éstos son los Grupos Alfa y FEMSA, cuyosorígenes se remontan a los años treinta.

Indudablemente, el entorno nacional cam-bió en los noventa. Los procesos de apertura y des-regulación que experimentó la economía mexicanadesde el ingreso al GATT (1986) hasta la puestaen vigor del TLCAN, en 1994, en su primera fase,obligaron a enfrentar a los GE una competencia bajomodalidades globales en su propio territorio:

1.una de las estrategias a seguir fue la puestaen marcha de la modernización de sus plan-

tas productivas a través de fuertes inversionesen sus instalaciones y equipos, con lo cualles permitirían enfrentar a los nuevos com-petidores externos produciendo mercancíascon estándares de calidad más próximos oequivalentes a los internacionales.2.a partir de 1982, la reestructuración de lasdeudas en dólares con acreedores interna-cionales trajo consigo una reorganizacióninterna no sólo organizacional, sino también

de reespecialización productiva. Dicho enotras palabras, regresaron a sus habilidadesiniciales y las empresas no prioritarias fue-ron desincorporadas del grupo. Aunque sedebe aclarar que no abandonaron del todolas estrategias de diversificación siempre ycuando estuvieran ligadas a sus habilidadesiniciales.3.para compensar esta competitividad in-terna, los GE expandieron sus negocios en

el exterior, a fin de ampliar sus mercados ymantener el flujo de transferencia financiera,tecnológica y de información a sus empresaslocales.4.la nueva estructura organizacional inter-na de los GE estableció una organizaciónmás descentralizada a fin de modificar susformas de propiedad y control para facilitarlas alianzas estratégicas con los capitalesexternos, tal y como lo hicieran los grupos

Sin embargo, esta tipología ya no es válidapara el siglo XXI a raíz de los profundos cambiosestructurales que llevaron a cabo la mayor parte delos grupos industriales, su estructura interna se mo-dificó al igual que su plan de internacionalización ysu posicionamiento externo. Estos cambios fueronparte de sus estrategias para consolidar su liderazgosobre la base de crear una dinámica expansiva soste-nida tanto a escala nacional como internacional.

En efecto, esta reestructuración satisfactoriade los grupos industriales que incluso se quitaron laetiqueta de “industrial” para sólo denominarse porsu nombre tradicional, fue resultado básicamente dela interacción de dos órdenes de factores: a) los cam-bios de las condiciones del entorno tanto nacional

como internacional y b) las novedosas estrategias dereestructuración y crecimiento que implementaronlos propios grupos económicos (en adelante GE).

Los cambios en las condiciones del entornoson los relacionados con la competencia: las estra-tegias de reforma económica definidas por los orga-nismos del gobierno federal, las cuales responden alos nuevos requerimientos mundiales para accedera los recursos y a los mercados del planeta; y a lastransformaciones de los patrones industriales que

requieren una mayor especialización en las manu-facturas sobre la base de un irrestricto soporte tec-nológico.

Por su parte, los cambios que implementa-ron los propios GE como ya se mencionó fueron:cambios en su estructura organizacional, empresacon negocios múltiples y con un corporativo en elápice, el cual funciona como una empresa contro-ladora de las acciones sobre las empresas del grupo, y que además cotiza en la Bolsa de Valores; y el de-

sarrollo de una estrategia corporativa para el GE ensu conjunto. Esto último se refiere a la adquisición ycreación de empresas múltiples administradas bajociertas divisiones.

Estos cambios fueron implementados portodos los GE y se presentaron en la década de losnoventa con un nuevo rostro. Sin embargo, hubodos GE que llevaron los cambios hacia a una es-tructura organizacional sumamente compleja y quemostraron una autonomía menos estricta a sus anti-

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213

de Cervecería, Vidriera e IMSA en los añostreinta, sin que ello significara abandonar latradicional estructura de propiedad familiar.

Grupo ALFA

Este corporativo adquirió su estructura autónomaen 1974, al realizarse la separación del Grupo Acerodel corporativo Valores Industriales S.A. (Visa), hoyFEMSA. Aunque 1974 es un parteaguas, esta sepa-ración fue producto de un proceso paulatino quedesembocó en la división del corporativo privadomás importante de México. Su antecedente inme-

diato es la constitución de la Sociedad CorporaciónSiderúrgica S.A. en 1967, con un capital social de425 millones de pesos. Sus accionistas principales,con 800 mil acciones cada uno, fueron BernardoGarza Sada, Lorenzo Garza Sepúlveda y Alberto

Zamora Mendoza. Estos accionistas aportaron 56.5por ciento del capital inicial de la sociedad (Rojas y Rodríguez, 1988). El éxito del Grupo Acero fueinmediato. En 1970 se puso en marcha la primeraplanta peletizadora de México con una inversióninicial de 250 millones de pesos (Flores 1993). Si-multáneamente, en 1971 se vendió a una empresaextranjera, Usina Siderúrgica de Bahía (USIBA),del Brasil, la primera planta siderúrgica dotada contecnología propia: el proceso de reducción directa,

conocido como hierro esponja (HyL), patentado en1957 (Dávila, 1997).

Al constituirse legalmente como corporativo, Alfa quedó integrado por la empresa siderúrgicaHojalata y Lámina, S.A. (Hylsa) y sus extensiones,por empaques de Cartón Titán, S.A., y 25 por cientode acciones de la compañía de comunicaciones Te-levisa. En 1974, Alfa comenzaba con tan sólo docefiliales (Flores y Olvera, 1988). Aunque Empaquesde Cartón Titán es una empresa fundada en 1936,el soporte y empresa madre del corporativo fue y si-gue siendo Hylsa, la cual inició sus operaciones de1943. No hay duda alguna que cuando menos hasta

1991, año en que elgobierno privatizó

las siderurgias pa-raestatales, Hylsaera la empresa privada más importan-te dentro de la in-dustria nacional delacero. La empresaHojalata y Láminanació en el contex-to de la Segunda

Guerra Mundial, y paralelamente alproyecto siderúrgi-co del estado: AltosHornos de México,

S.A. (AHMSA), constituido en diciembre de 1941(Flores, 1993). La ciudad de Monterrey ya cono-cía una experiencia anterior; la primera siderurgiaimplantada en América Latina fue la Fundidora deFierro y Acero de Monterrey, instalada en 1900 y

cuyo inicio de operaciones fue en 1903. Clausura-da en 1986, la Fundidora de Monterrey siempre sededicó a la fabricación de productos no planos, quese destinaban tanto al mercado nacional como al in-ternacional (Flores, 1991ª).

Hylsa, hay que recordarlo, nace comoparte de la estrategia de expansión y diversificacióndel futuro Grupo Valores Industriales, S.A. (Visa),proceso que se manifiesta en una etapa muy tempra-na en las empresas regiomontanas y que los inves-

El Grupo Industrial ALFA es un claro ejemplo de utilización de la estrategia de diversificación.

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214

1993). Ambas políticas financieras que se nos pre-sentan como novedosas por algunos investigadoresen la década de los setenta para la mayoría de losgrupos industriales era una práctica común décadasatrás para las empresas regiomontanas. A pesar dela renovación de su maquinaria en esta década, aHylsa le faltaba por resolver un problema para in-corporarse de lleno al mercado nacional del acero: lamateria prima. Ésta seguía imponiendo a la empresauna seria dependencia de los proveedores de chata-rra estadounidenses, los cuales empezaron a limitarsu exportación a México por la guerra de Corea.Tras un intenso esfuerzo de investigación y expe-rimentación, los técnicos de Hylsa desarrollaron elprimer proceso industrial de reducción directa de

fierro esponja en el mundo, denominado HyL, elcual le permitió usar mineral de hierro sin la enormeescala e inversión de un alto horno. En 1957, bajo ladirección de Camilo Sada, Hojalata y Lámina pa-tentó el nuevo método, representando éste, la apor-tación fundamental de Hylsa a la siderurgia mundial(Rojas y Rodríguez, 1988). La infraestructura de laciudad de Monterrey facilitó el proceso HyL. Ésteno requiere de carbón, solamente gas, por lo que senecesita un lugar donde exista o llegue suficiente

volumen de este combustible. En la misma décadade los cincuenta, la integración de esta industriaacerera se logró con la exploración de yacimientosde minerales en el estado de Colima.

En la década de los sesenta la empresa ace-rera tiende a expandirse: en 1960 se creó la compa-ñía Sociedad Fierro Esponja de México (FEMSA); y en 1962 se construye el teleférico en Alzada, Coli-ma, con una extensión de 22 kilómetros con el ob-jetivo de unir “la planta trituradora del mineral con

los patios de almacenamiento” (Flores, 1993:96). Laexpansión también se logra a través de la adquisi-ción de otras empresas; en 1963 se adquiere la em-presa Aceros de México, S.A., instalada en uno delos municipios del Área Metropolitana de la ciudadde Monterrey (Apodaca) con la cual, Hojalata y Lá-mina incursiona en la fabricación de productos noplanos, como la varilla y el alambrón. Continuandocon esta línea de fabricación de productos no pla-nos, Hylsa instala, en 1969, una planta en el estado

de Puebla. Ésta contaba con una “planta de reduc-

tigadores sobre el tema en México lo ubican en unaetapa más tardía en el contexto nacional (Hoshino,1991; Medina Cervantes, 1984; Palomares, 1983;Castañeda, 1982; Concheiro y Fragoso, 1979; Cor-dero, 1977 y Cordero y Santín, 1976). Enfoque que

prevalece hasta la actualidad porque los problemas,en cuanto a los corporativos industriales, se intentanexplicar por el dominio del capital extranjero o delpoder del Estado. Es importante analizar el meca-nismo interno de su formación y desarrollo más quelos factores externos, los cuales han atraído desme-suradamente la atención de los investigadores. Enefecto, en 1936 se crea una de las tres sociedadescorporativas en Monterrey: Valores Industriales.Esta sociedad controladora de cartera era la princi-

pal accionista de las empresas del primigenio grupocuya empresa madre era Cervecería Cuauhtémoc,fundada en 1890. Al fundarse Hylsa, ésta se incor-pora como una empresa más controlada por la tene-dora de acciones VISA.

La escasez en los años cuarenta de algunasmaterias primas que venían importándose de Esta-dos Unidos motivó a los empresarios de la cervezaa montar una planta laminadora para proveer detapones al envase de la cerveza producida por la

compañía Cervecería Cuauhtémoc (El Porvenir,27-IV-1943). Así fue como el 25 de abril de 1943 seproduce en Hojalata y Lámina, la cual poseía sólo24 trabajadores, “la primera lámina con planchónimportado de los Estados Unidos” (Rojas y Rodrí-guez, 1988:58). Posteriormente, con la adquisición,en 1945, de un horno eléctrico, Hylsa se transformaen una empresa productora de acero (Flores 1993).

Durante la década de los cincuenta, la em-presa Hylsa avanza hacia la modernización y a su

integración como industria acerera. Las nuevas ins-talaciones inauguradas en 1953 por el presidente dela república, Adolfo Ruiz Cortínez (posteriormenterealizó una nueva visita al complejo industrial el 5 dediciembre de 1957), fueron modernizadas con nuevos equipos y maquinaria adquirida en el extranje-ro, gracias a dos vías de acceso al capital líquido:una fue el préstamo que se logró con el Export-Im-port Bank de Washington, recurriendo como aval ala institución gubernamental Nacional Financiera;

y la otra se logró con la emisión de acciones (Flores,

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Hojalata y Lámina inició el 25 de abrilde 1943 con 24 trabajadores.

ción directa y un departamento de aceración con treshornos de arco eléctrico, con capacidad total de 300mil toneladas de acero por año y con dos sistemas decolada continua para procesar el acero”; la primeraen su tipo en México (Flores, 1993:97).

Durante la década de los setenta, Hylsapasó a formar parte medular del corporativo másimportante de México. Si algún grupo industrial sebenefició y creció en forma desmesurada duranteesta década –denominada década del auge petro-lero– fue Alfa, constituido en 1974. Cuatro añosdespués de su creación, la gigantesca expansión delgrupo era evidente. Según la clasificación de 1978en la revista Fortune, de las 500 corporaciones máspoderosas fuera de los Estados Unidos, Alfa apare-

cía en un honroso lugar 373, tan sólo superada porotra empresa mexicana de capital estatal: PetróleosMexicanos (PEMEX), que ocupaba el lugar 66(Flores y Olvera, 1988). En su informe anual de1980, rendido a los accionistas del corporativo, Alfacomunicaba que contaba con 157 filiales disemina-das en 39 ramas de la economía. Ese año la División Acero –Hylsa y sus extensiones– representaba 43.6por ciento del total de las ventas, 39.9 por ciento delos activos y 24.8 por ciento del personal empleado.

Durante la década de los setenta, particularmenteen su segunda mitad, el corporativo avanzó haciaramos de la economía que no tenían ninguna ligaindustrial con los ramos ya existentes dentro del

grupo. El financiamiento extranjero fue parte fun-damental de la política de crecimiento. En su ascen-so, el capital foráneo fue recibido con beneplácito.Entre otras asociaciones, Alfa compra, en 1977,Fibras Químicas, en la que la transnacional AKZOparticipa como socio minoritario; compra Megateken asociación con la Hytachi; y coinvierte, en 1978,con la multinacional Ford Motor Company, en laempresa Nemak, para fabricar cabezas de aluminiopara motores. En efecto, el crecimiento de este cor-porativo fue principalmente financiado por capitalbancario externo.8 Por ello, al avecinarse la crisis amediados de 1981, fue el grupo que más la resintió,quedando fuertemente endeudado con bancos delexterior.

En 1974, la empresa se denominó “GrupoIndustrial Alfa” como unidad de fomento y a sussubsidiarias “sociedades promocionadas”. Era in-dudablemente el grupo industrial privado más gran-de de México con activos de más de 500 millonesde dólares y más de 9 mil empleados. El entornoeconómico y social no era nada favorable y la esca-sez en la materia prima, insuficiencia de energía ycréditos limitados eran una realidad cotidiana. A unaño de fundada, Alfa adquirió varias empresas y así

respondió a su objetivo de crecimiento tal y comolo dicta la estrategia de diversificación; se creó Ca-solar para el desarrollo de complejos turísticos. En1975 esta empresa compró la mayoría de las acciones

de Las Hadas, un complejohotelero ubicado en Manza-nillo, Colima, así como másde quinientas hectáreas querodeaban al hotel para futu-ros desarrollos. Su división

Nylmex adquirió, en 1975,56 por ciento de las accio-nes de Nylon de Méxicoen asociación con Dupont,líder mundial en tecnologíade fibras sintéticas. Tambiénen ese año, Alfa adquirióPhilco, empresa dedicada ala manufactura de productos

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216

Para 1979, el Grupo Indus-trial Alfa incursionó en el

sector agroindustrial.

y partes electrónicas para venta al menudeo. A partirde 1977, cuando Alfa es considerado un corporativo,su director general ejecutivo y su comité de aseso-res cumplen un nuevo rol al que se le asigna la res-ponsabilidad de la alta administración y el de “crearlos negocios del futuro”. Para agosto de 1978, Alfaemitía dos ofertas públicas (una en acciones y otraen bonos) para continuar financiando su expansión(Dávila, 1997).

En 1979, Alfa incursionó en el sector agroin-dustrial con la adquisición de Agromack, empresaque controlaba el 100 por ciento de las acciones dela empresa Massey Ferguson de México, produc-tora de tractores industriales y agrícolas, así como

equipo para la agricultura. Ese mismo año se fundala División Alimentos, división que aglutinó las nu-merosas adquisiciones de procesadoras de produc-tos de carne, aceites vegetales y enlatados. Fuerondiez las empresas que se adquirieron en este ramo: Almak, International Meat and Food Productos,Empacadora Fud, Empacadora de Chihuahua,Empacadora de Juárez, Empacadora y Ganadera deOccidente, Aceitera El Salto, Industrializadora delCerdo, Nueva Empacadora Ibero-Mex y Empaca-

dora de Carnes de Zacatecas (Dávila, 1997 y Flores y Dávila, 1996).

Para 1980, la

División Industriasseguía siendo la másimportante e inclusoese año mostró una vigorosa expansión:se adquirieron lasempresas La Marina,fabricante de lonas,redes e implementospara la pesca; se ad-

quirió CorporaciónIndustrial Mexicana,fabricante de lavado-ras, secadoras y la-

vadoras de vajillas, vendidas bajo las marcas Easy y Excell; se formó Telko, empresa en el área de lastelecomunicaciones; se formó Maztra en coinver-sión con la firma japonesa Yamaha, Ltd; se fundóTurbomak en asociación con Siemens; y finalmentese creó la empresa Vektor, donde Alfa incursionó enel negocio de servicios especializados en ingeniería y construcción de tecnología avanzada.9

La crisis que afrontó el conglomerado amediados de 1981 se debió al brusco cambio quesufrió la economía mundial y nacional en este pe-ríodo. Entre otras razones por las que el corporativo notificó oficialmente, en mayo de 1982, ante 134bancos extranjeros, su incapacidad financiera seencuentran: la devaluación del peso mexicano; el

crecimiento de las tasas de interés internacionales;disminución de los subsidios estatales, y el descen-so de sus acciones en la Bolsa de Valores (Flores yOlvera, 1988). Para amortiguar la crisis del grupotuvo lugar un financiamiento extraordinario porparte del gobierno federal a través del Banco Nacio-nal de Obras y Servicios Públicos (BANOBRAS).10 Este financiamiento se otorgó en buena medida a lapolítica que había llevado Alfa en años anteriores,la cual era invertir en empresas consideradas clave

para el desarrollo industrial del país. Los recortespresupuestales dentro del corporativo no se hicie-

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ron esperar; a fines de 1981, el corporativo anuncióoficialmente haber prescindido de 4,300 empleados y haber vendido empresas por un valor de 5,697 mi-llones de pesos (Flores, 1993). La crisis de este granconglomerado regiomontano repercutió en otraszonas del país, particularmente en aquéllas dondeel grupo tenía proyectos de inversión. El caso mássobresaliente fue el paro de la construcción del grancomplejo en Altamira, Tamaulipas, ahí se teníaplaneado construir dos plantas siderúrgicas y otrasindustrias petroquímicas. El gobierno, a través delFondo Nacional de Desarrollo del Puerto Industrial(FONDEPORT), había hecho ya una inversióninicial de tres mil millones en obras de infraestructu-ra. Esta concesión otorgada a Alfa estuvo estipulada

en forma exclusiva e intransferible, lo que dio lugara un “vacío de operaciones” (Lavín Higuera, 1983).Para salir de su situación crítica, Alfa logró negociarla reestructuración de su deuda con los bancos ex-tranjeros.

En efecto, Alfa practicó como estrategiacorporativa, desde su fundación y hasta la crisisde 1981, la adquisición y creación de empresasmúltiples administradas bajo ciertas divisiones. Ladiversificación terminó por demostrar un margen

mínimo de control sobre sus Unidades Estratégi-cas de Negocios (UEN) por parte del corporativopara responder ante crisis tan profundas como la de1981-1982. En un proceso largo y sinuoso de rees-tructuración que inició en 1982, Alfa logró sanearsus finanzas (sobre la base de desincorporacionesmasivas de empresas y concentración en sus sec-tores clave) y presentar un nuevo rostro organiza-cional en 1993. Dicho en otras palabras, “Alfa actuóinmediatamente; primero determinó cuáles eran las

operaciones críticas. Segundo, diseñó una serie deestrategias para amortiguar el impacto de la crisisen esas operaciones. Y tercero, empezó una nuevaetapa, con nuevos objetivos, con estrategias mejordirigidas, con una administración moderna y conmiras a una internacionalización de sus productos”(Dávila 1997:17).

La estrategia financiera que se gestó en 1982no sólo reforzó la posición financiera de las empre-sas de los diferentes grupos de Alfa, sino también, a

decir de Dávila (1997), su posición competitiva.

1.primero, el proceso de descentralizaciónque empezó en 1982, culminó en 1993 alhacer pública la nueva estructura de Alfa

Ápice. Ésta se compuso por cuatro gruposindependientes de empresas de los cuales sepretendió que tres cotizaran en la Bolsa. Es-tos grupos fueron Hylsamex, Sigma, Alpek y Versax. Cabe aclarar que este último gru-po fue el que se planeó que no cotizara en laBolsa y Alpek es fecha (1998) que todavíano cotiza. A esta estructura organizacionalse agregaría un nuevo grupo, la compañíatenedora Onexa, en octubre de 1996. Para1997, Alfa Ápice se constituyó por encimade estos cinco grupos cuyos corporativos

representan a las cinco empresas contro-ladoras, que a su vez controlan la mayoríade las acciones de las numerosas empresassubsidiarias. En este sentido, Alfa Ápice espropietaria o controla directa o indirecta-mente la mayoría de las acciones comunes(representativas de sus capitales sociales),no solamente de sus empresas controlado-ras, sino también de sus subsidiarias.2.segundo, la autonomía que les dejó la des-

centralización del corporativo, permitió quecada grupo formara un Consejo de Directo-res con miembros externos a la administra-ción de las empresas. Esto trajo como con-secuencia una visión más amplia para dirigirlas operaciones del grupo.3.tercero, las empresas de cada grupo opera-ban con tecnología de punta, con estándaresinternacionales, y con un nivel de productividad más alto que el del país. Alfa reportó,

entre 1988 y 1993, un índice de productivi-dad constante de 9 por ciento, en compara-ción de un seis por ciento promedio que elpaís reportó en la industria manufactureraantes de la crisis de 1995.4.por último, en dos de los grupos (Sigma yVersax) se nombraron, en 1993, nuevos di-rectores generales, miembros también, comoGarza Medina, de la cuarta generación de lafamilia fundadora del grupo. Asimismo, la

participación de Alfa en el proyecto Ales-

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tra –en alianza estratégica con AT&T– seamplió a otros miembros de la familia fuerade la empresa controladora. La participa-ción de Alfa y VISA-Bancomer en Alestraes administrada por la compañía tenedoraOnexa, de la cual ambos son propietarios.El consejo de administración de Alestra espresidido conjuntamente por Dionosio Gar-za Medina y Eugenio Garza Lagüera, quie-nes también son presidentes de los Conse-jos de Alfa (desde 1994) y VISA-Bancomer(desde 1974), respectivamente.11 Paralela ala compra, en diciembre de 1997, de 70 porciento de la Siderúrgica de Orinoco (Sidor)(ubicada en Venezuela) por parte del con-

sorcio denominado Amazonía –en la cualHysalmex participa con 30 por ciento– senombró al presidente y director general deHysalmex, Alejandro Elizondo Barragán,como presidente del consejo de adminstra-ción de Sidor.12

Al iniciar la década de los noventa, el paísmostró una mejoría económica substancial. El pro-ducto interno bruto creció por arriba de 3 por cien-to anual entre 1990 y 1992. La inflación se redujo

a menos de 20 por ciento anual hasta llegar a undígito el último año del sexenio de Carlos Salinasde Gortari. Al mismo tiempo, el gobierno federalinició un proceso de privatización de las empresas y bancos estatales, y de desregulación de los mer-cados. Todo ello tuvo el objetivo de preparar al paíspara enfrentar una economía mucho más abiertaque culminaría con el arranque del TLCAN el 1 deenero de 1994. Esta transformación nacional permi-tió a Alfa que redefiniera sus negocios en términos

de industrias globales y a enfocarse a desarrollar sucompetencia internacional. Al inaugurar la décadade los noventa, desempeñaba sus actividades a tra- vés de 108 empresas subsidiarias ubicadas en másde 50 ciudades del país. Incluyendo ocho entidadestenedoras intermedias y 100 operadoras (Caintra,1989). En cuanto a su reestructuración interna, para1990 el grupo contaba con cuatro sectores en los quese apoyaba la administración de las empresas. Éstoseran: Acero Básico, Petroquímica, Empresas Diver-

sas y Alimentos.

En el sector Acero Básico se encontrabala empresa madre del Grupo, Hylsa, además de Atlax y Metalmex. En Petroquímica se tenía a lasempresas Arka-Fibras Químicas y Nylon de Méxi-co, Petrocel, Polioles y Selther. En Empresas Di- versas (aquí se encuentran la industrias hacia dondeavanzó el conglomerado y que no tenían alguna ligaindustrial con los productos abarcados inicialmen-te, con excepción de la empresa Titán): Terza, LaMarina, Makrotek, Galvak y Nemak. Finalmente,en el sector alimentos estaban Sigma Alimentos y Alimentos Libay productores de las marcas FUD y San Rafael. Para 1990 el corporativo mostrabaasociaciones estrechas con firmas importantes enel extranjero. Entre otros se encontraban asociados

con BASF y GHH-MAN de Alemania; Gechem deBélgica; Duro Felgen de España; Dupont, Herco-fina, Ford Motor Company y Dravo de los EstadoUnidos de América; AZKO y ESTS de Holanda y Kawasaki Heavy Industries de Japón (Caintra,1989). Estas alianzas estratégicas formaban partede su preocupación por la internacionalización desus negocios. Desde mediados de la década de losochenta, Alfa, como los otros corporativos de Méxi-co, ha establecido un proceso de reorientación hacia

los mercados de exportación. Una muestra de ellofue que, en 1988, las ventas de Alfa al exterior fue-ron de 310 millones de dólares; lo que representó unincremento del 36 por ciento con respecto al año an-terior (Flores, 1993). Entre las principales empresasexportadoras (1989) se encontraba Petrocel con cer-ca del 36 por ciento del total del corporativo; Arkacon 23 por ciento; Hylsa con 19 por ciento y Nemakcon 10 por ciento (Flores, 1993).

Para 1993, una nueva reestructuración inter-

na del grupo facilitó la descentralización de cuatrogrupos independientes de los cuales se pretendióque tres cotizaran en la Bolsa. Estos grupos fueronHysalmex, Sigma, Alpek y Versax, a los cuales seincorporó la compañía tenedora Onexa en octubrede 1996. Con ello, las anteriores divisiones y empre-sas subsidiarias de Alfa consiguieron mayor libertadpara obtener fondos a fin de financiar sus proyectosde inversión no sólo a través del crédito, sino tam-bién a través de capital, y así mostrar un mayor mar-

gen y flexibilidad en la toma de riesgos financieros.

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Para fines de 1994, México volvió a convulsionarseen otra crisis, en esta ocasión la más fuerte caída delProducto Interno Bruto de su historia reciente, ca- yendo éste, en 1995, a menos 6 por ciento. A pesarde ello, y en comparación con la macrocrisis anteriorde 1982, Alfa estaba preparada para enfrentar conéxito la crisis de 1995. Para entonces, y gracias a lareestructuración profunda que implementó variosaños atrás, su estrategia de operación era firme y ro-busta, amén de sus exportaciones en constante cre-cimiento. Estas exportaciones se basaban y se ba-san en dos pilares: en laproducción de bajo costoque a su vez estimula susíndices de productividad

altamente competitivos.Esto le redituó, pues en1994 se convirtió en elexportador de produc-tos manufacturados másgrande del país despuésde la industria automo-triz. A pesar de que lamacrodevaluación delpeso frente al dólar en

1995 impactó los márge-nes de operación de lasempresas del Grupo, adecir de Dávila (1997),este efecto se revertió deforma positiva por dosrazones:

Una, porque la pro-ductividad de lassubsidiarias continuó

incrementándose; ydos, las industrias delacero y la petroquími-ca tuvieron su repun-te en los mercadosinternacionales. Estose vio reflejado en el nivel de exportacionesque tuvieron en el año y que fue de 21 porciento del total de los ingresos... Además, Alfa también empezó a recuperar su posi-

ción en el mercado nacional ya que, debido

a la devaluación, sus productos compitieronagresivamente en los precios con los de losproductos extranjeros (Dávila, 1998: 19).

El presidente del Consejo y director ejecu-tivo de Alfa, Dionisio Garza Medina, expuso, enel Informe Anual de 1994, que las ventajas com-petitivas del consorcio se ubicaban en: “Plantas deproducción modernas; alianzas estratégicas; costoscompetitivos reforzados por el valor del peso; altosniveles de exportación que les ofreció acceso a mo-nedas y financiamientos extranjeros; mayor produc-

tividad que el promediode la industria mexicanade manufactura; y, final-mente, una estrategia

financiera flexible desdeque dos de sus subsidia-rias cotizan en la BolsaMexicana de Valores.”Un año después, en1995, Alfa reportaba unaumento en su índice deproductividad de 6 porciento, comparado con 1por ciento de la industria

manufacturera del país.En efecto, unode los impulsores de lareestructuración de Alfaen los últimos años hasido su actual presidente y director general, Dio-nisio Garza Medina.13 Con 45 años de edad (en1999), este empresario

graduado en ingenie-ría industrial y con unamaestría en Stanford yotra en administraciónen la Escuela de Gradua-dos de Harvard, regresó

a trabajar a México en lo que estimaba una empresafloreciente en 1979.14 Sin embargo, un año después,

Alfa se cimbró ante el presagio de una de las másfuertes crisis económicas que ha tenido México en

su historia reciente. Trabajando ante un entorno

Dionisio Garza Medina presidió, junto con Eugenio Garza Lagüera,los consejos administrativos de Alestra, Alfa y VISA-Bancomer.

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económico adverso y hostil, Garza Medina endere-zó la empresa más antigua del Grupo: Empaquesde Cartón Titán. A su juicio, éste fue su primer reto ya que Titán presentaba más pasivos que activos.15 Gracias a la exitosa reestructuración de la empresaque le tocó dirigir, fue encomendado por el ConsejoEjecutivo, en 1990, para sanear otra de las empresasdel grupo, en esta ocasión Sigma Alimentos. Comodirector de la empresa, entre 1990 y 1994, reestruc-turó negocios, cerró otros, se cambió la manera deoperar y redujo costos. El resultado: el paso de unaempresa que no tenía liquidez para pagar a sus seismil empleados a los quince días que fue nombra-do Garza Medina, a una empresa potente, en plenocrecimiento y sostén del conglomerado Alfa.16 El

Consejo Ejecutivo alabó su labor como el arquitectode la reedificación de Titán y Sigma Alimentos, porlo que se pensó que si había realizado una verdade-ra labor de salvamento con dos de las empresas delgrupo en un entorno económico adverso, ese era elhombre que necesitaba el puesto cúspide de Alfa.En 1994, Garza Medina es nombrado presidente degrupo; fiel representante de una nueva generaciónde empresarios, Garza Medina considera que loshombres de negocios deben tener, en este México

de la transición democrática sin precedentes, unrol más activo en la sociedad, por ello no nos debesorprender el que haya sidoelegido como presidentedel Consejo Ejecutivo de laUniversidad de Monterrey.

Para fines del si-glo XX, Alfa poseía cincogrupos de los cuales doscotizaban en Bolsa. El

porcentaje de tenencia quetiene en cada uno de estosGrupos es el siguiente: enHysalmex 82 por ciento;en Alpek 100 por ciento;en Sigma 87 por ciento; enVersax 100 por ciento, y, fi-nalmente, en Onexa 51 porciento. Las principales em-presas del Grupo Siderúr-

gico (Hysalmex) son Hylsa

(que tiene alianzas estratégicas con MAN GHHde Alemania, Kvaerner Davy de los Estados Uni-dos y con Kawasaki Heavy Industries de Japón),Galvak, Galvamet, Hylsa-Bekaert, que comparten50 por ciento con la firma N.V. Bekaert de Bélgica y finalmente Acerex, que posee 50 por ciento conWorthington Industries de la Unión Americana. ElGrupo petroquímico y de fibras sintéticas de Alfa(ALPEK) tiene a Petrocel y Tereftalatos Mexicanosen asociación con la firma estadounidense Amoco(9%); a Akra en alianza con Dupont (40%); Po-lioles en alianza con BASF de Alemania (50%); eIndelpro, productora de resinas de poliuretano, enalianza con Montell de Estados Unidos (49%). Eltercer Grupo es SIGMA, cuya empresa principal es

Sigma Alimentos, productora de carnes procesadas,productos lácteos y comidas mexicanas refrigera-das, en alianza con Óscar Mayer (EUA), Sodima(Francia) y Tyson Foods. El cuarto Grupo es VER-SAX, autodenominado Negocios Diversos, en lacual se encuentran las empresas Nemak, productorade cabezas de aluminio para motores en asociacióncon Ford (20%); Selther-Simmons, fabricante decolchones; Terza, fabricante de alfombras y TotalHome, tiendas de distribución de materiales para

construcción. Finalmente Onexa, cuya empresaprincipal es Alestra, compañía telefónica de larga

El Tratado de Libre Comercio redefinió los negocios en términos de industrias globales y

desarrollar una competencia global.

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Sigma Alimentos, bajo la dirección de Dionisio Garza Me-dina, se convirtió en el sostén del conglomerado ALFA.

Dionisio Garza Medina fue elegido presidente del Consejo Ejecutivo de

la Universidad de Monterrey.

distancia y asociada con AT&T de Estados Unidos y con el Grupo mexicano Bancomer-Visa (Flores,2000).

Industrias AXA

El Grupo Industrias AXA, el más jovende los diez, fue constituido en 1974 con elnombre de Industrias CM. Posteriormen-

te, en 1985, la corporación adopta su actualrazón social.La empresa madre del grupo, que

iniciara sus operaciones en 1956 con tan sólo35 trabajadores, fue Conductores Monte-rrey, fabricante de alambres y cables eléctri-cos en general (Flores y Olvera, 1988). Estaempresa, con predominio de capital privadoregiomontano (Grupo Garza Hnos.), iniciócon una participación minoritaria de capital

extranjero, representado por Canadá Wire

and Cable (Cordero, 1977). Actualmente, cuaren-ta y tres años después, esta empresa muestra cómosu diversificación productiva estuvo basada en laidentificación de sus habilidades iniciales: producecables de cobre y aluminio para distribución y trans-misión eléctrica, cables aislados de energía de unoa 115 KV, cables para mina, cables flexibles, cablespara la industria electrónica, alambres y cables parala construcción, cables telefónicos y alambre mag-neto redondo y rectangular.

El crecimiento general experimentado enMéxico durante la década de los setenta facilitó suexpansión. Pronto se convirtió en uno de los princi-pales fabricantes del ramo.

Entre 1975 y 1977, se consideró su más “exi-

tosa trayectoria”. No era para menos, en 1975 adqui-rió Luminisistemas, compañía que diseña y fabricabalastras y luminarias. Al año siguiente no sólo inicióoperaciones Prolec, fabricante de transformadoreseléctricos, también fue adquirida la moderna plan-ta elaborada de carnes frías Kir Alimentos (Flores yOlvera, 1988). Simultáneamente, en 1976, el corpo-rativo sufre una nueva reorganización donde se pro-cede a la separación de la función administrativa delgrupo en conjunto, se expande la empresa Multilec

fabricante de arneses automotores e industriales, ydeja de ser una división más de Conductores Mon-terrey para pasar a ser una compañía independiente(Flores, 1993). En estas fechas también Kemek, de-dicada a la elaboración de barnices, esmaltes y otros

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productos químicos; y Celeco, fabricante de artícu-los de porcelana eléctrica, se reafirmaron como lasdivisiones más importantes de Conductores Mon-terrey y de Prolec, respectivamente.

En 1983, a pesar de la crisis, son incorpo-radas Tisa y su subsidiaria Tisamatic, fabricantesde piezas de fundición. En 1987, su proceso deexpansión hace entrar en operaciones a la empresa Axa Yazaki, ubicada en el área metropolitana de laciudad de Monterrey, en coinversión entre el cor-porativo regiomontano y Yazaki Corporation, lídermundial en la fabricación de arneses automotricesde alta calidad (Caintra, 1989).

En la década de los noventa se fundan cua-tro plantas más: dos en México y dos más en Brasil.En México se funda INDA, empresa que elaborarecubrimientos en polvo termoendurecibles de apli-cación industrial; y TelRed, empresa en el ramo delas telecomunicaciones que se dedica a la construc-ción de infraestructura de redes para la transmisiónde voz, datos e imagen. En Brasil iniciaron opera-ciones Helfont, en Sao Paulo, una planta con tecno-logía mexicana que fabrica balastros para lámparasfluorescentes y de HID; y Sao Marco, empresa ubi-cada en Sao Paulo y la otra en Minas Gerais, ambas

fabricantes de alambre magneto (Flores, 2000).El avance hacia la exportación ha exigido aesta empresa, como a las demás, la innovación y elcontinuo desarrollo tecnológico. Esto ha hecho quenumerosos productos del corporativo sean recono-cidos –tras un largo proceso de control de calidad(1986-1989)– por institutos y asociaciones de Esta-dos Unidos y Canadá.17 La garantía de calidad queofrecen estas asociaciones de Norteamérica ha sidola base para poder penetrar en los mercados allende

el Río Bravo y ahora, en la década de los noventa,en el MERCOSUR.

Grupo Cementos Mexicanos

El origen del Grupo Cementos Mexicanos (CE-MEX), data de 1906, año en el que se fundó, en elmunicipio de Hidalgo, Nuevo León, una de las pri-meras fabricas cementeras en el país. Catorce añosdespués, en 1920, fue fundada la otra empresa que

completaría la base de arranque del futuro grupocementero: Cementos Portland Monterrey, S.A.,ubicada en la ciudad de Monterrey. El 8 de juniode 1920, cinco miembros de la familia Zambrano,dos de la dinastía de los Madero –Alfonso y Salva-dor–, y Santiago Belden, entre otros, constituyeronesta compañía. Al adquirir un terreno mayor a lasdieciséis hectáreas del empresario Vicente Ferra-ra, presentaba una capacidad de producción, para1923, de cuatro mil sacos diarios de cemento, bajoun capital de un millón 200 mil pesos (Flores, 1991).En 1931, la fusión de ambas empresas en una soladenominada Cementos Mexicanos, S.A., da comoconsecuencia el surgimiento de la piedra angular delGrupo Industrial actual (Caintra, 1983).

La creciente demanda del ramo de la cons-trucción en la ciudad de Monterrey y alrededores,favoreció las expectativas de crecimiento de estaindustria cementera. A partir de 1964, no sólo lo-gra satisfacer con creces la demanda del mercadode cemento local, sino que inicia una etapa de des-centralización y expansión industrial, al adquirirnuevas plantas en otras regiones del país. En 1966,CEMEX adquiere la empresa Cementos Mayaen Mérida, Yucatán; al año siguiente se inicia la

construcción de las plantas de cemento en Torreón,Coahuila y Ciudad Valles, San Luis Potosí. La re-conversión industrial que se proyecta en la décadade los setenta inicia en 1972 con la ampliación desus plantas y la puesta en marcha de nuevos y mo-dernos hornos en Mérida y Monterrey. Al año si-guiente se adquiere una planta cementera ubicadaen León, Guanajuato, con una capacidad de 500 miltoneladas. Es en 1976 cuando CEMEX, al igual queotros grupos industriales, cotiza en la Bolsa Mexi-

cana de Valores (BMV). Ese mismo año adquierela firma Cementos Guadalajara e inicia su interna-cionalización al exportar parte de su producción. Lacontinua modernización de sus plantas favorece laoperación de nuevos hornos en las fábricas de Mé-rida, Monterrey, Torreón y Ensenada, entre 1978 y1979 (CEMEX, 1999).

Su participación en el mercado del cemen-to nacional es cada vez más elocuente: en 1971 el11.7 por ciento del cemento producido en el país

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proviene de las industrias CEMEX; en 1980 conta-biliza 28.3 por ciento; y en 1992, monopolizaba 63por ciento de la producción nacional en este rubro(Flores, 1993).

Ante la contracción del mercado interno en1982, particularmente ante la caída de los grandesprogramas de inversión pública, CEMEX toma ladecisión de virar hacia la satisfacción de los media-nos y pequeños consumidores, pero, sobre todo, vi-sualiza como una oportunidad el mercado externo. Al año siguiente (1983) el grupo duplica sus expor-taciones al implementar el traslado por carretera debuena parte de su producción a los mercados fron-terizos como Texas, Nuevo México, Arizona y Cali-fornia. El año de 1985 es trascendental para el grupo,

ya que inicia un ambicioso proyecto de globaliza-ción que traerá como consecuencia los cambios másprofundos en su estructura productiva y organiza-cional. La expansión y el crecimiento bajo altos es-tándares de calidad tiene como principal artífice aun nuevo director general de 42 años y egresado dela Universidad de Stanford: Lorenzo H. Zambrano.El propio Zambrano declaró a la revista Expansión, en 1987, la nueva visión del grupo: o se consolidabacomo una empresa de talla mundial o se quedaba

observando cómo los grandes holdings extranjerosabsorbían el mercado en los países en desarrollo.Zambrano comentó que de no hacerlo:“No pasaría mucho tiempo en conver-tirse en una pequeña empresa regional,sufriría la expulsión de sus mercados deexportación del sur de Estados Unidos y reduciría sustancialmente su participa-ción en el mercado nacional”.18 Bajo estaestrategia, a partir de 1986, se iniciaron

cambios tecnológicos importantes enlos hornos y circuitos de molienda ensus principales plantas. Asimismo, sedio un fuerte impulso a los proyectos deexportación del grupo con la formación(1986) de dos compañías comercializa-doras en Estados Unidos: la Southwes-tern Sunbelt Cement y la Texas SunbeltCement, ambas sociedades en coparti-cipación con empresas cementeras de la

Unión Americana.

En 1987, el grupo realizó una trascendentaloperación para conservar y aventajar su liderazgo:adquirió la empresa Cementos Anáhuac y sus dosplantas con una capacidad conjunta anual de casi5 millones de toneladas. Éstas eran las plantas demayor capacidad existentes en el país: la planta Ba-rrientos con una capacidad de 2.5 millones de tone-ladas anuales, y la planta Anáhuac del Golfo, conuna capacidad similar (2.45 millones de toneladasanuales). Con esta adquisición la expansión territo-rial de CEMEX en el mercado nacional se comple-mentó, ya que la presencia de Cementos Anáhuacen el istmo y en el centro del país se sumó a la yaexistente por CEMEX en el norte, en el occidente y en la península de Yucatán. Aunado al flete que

poseía Anáhuac por vía marítima a las costas delGolfo de México (flete del que carecía CEMEX),particularmente a la Florida y Louisiana, el grupopudo ampliar su mapa de exportaciones además delas ya consolidadas al sur de Estados Unidos (víaterrestre), el Caribe y Centroamérica (García deLeón, 1993).

De esta forma, es en la segunda mitad de ladécada de los ochenta cuando el Grupo CEMEXamplió su cobertura tanto interna como externa y

se convirtió en el primer productor y exportador deCemento Portland –principal productor de esta in-

Para 1993, CEMEX se posicionaba como la cuarta compañía de cementomás grande en occidente, así como la cuarta en ventas a nivel mundial.

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dustria– no sólo en México, sino del subcontinentelatinoamericano.19 Para 1987, CEMEX poseía unaproducción total de 13 millones de toneladas anua-les, de las cuales casi una tercera parte se destinabaa la Unión Americana.

Es también en 1987 cuando el grupo se aso-ció con la cadena Marriot Corporation, iniciando alaño siguiente la construcción de dos hoteles de granturismo e inaugurados en octubre de 1990: uno enPuerto Vallarta, Jalisco, y el otro en Cancún, Quin-tana Roo, con una oferta conjunta de 898 habita-ciones (Caintra 1990). A partir de esta asociaciónse crea la División Turismo, dentro de la estructuraorganizativa del grupo (ya desaparecida debido a lasnuevas reestructuraciones internas). Esta diversifi-

cación respondió en su momento, según su directorgeneral, a la necesidad de invertir los activos sujetosa una depreciación acelerada y evitar así la descapi-

talización por una alta carga fiscal. Zambrano co-mentó a Expansión:

De ahí que, con la capacidad de inversiónadicional que tenemos, decidimos incursio-nar en el turismo, porque es una rama en laque podemos tener depreciaciones a cortoplazo relativamente fuertes.20

La política agresiva de expansión en Méxi-co se completó prácticamente en 1989 al adquiriren junio la mayoría de las acciones de la segundaempresa cementera del país: Cementos Tolteca ysus siete plantas con una capacidad conjunta de6.8 millones de toneladas anuales. CEMEX adqui-rió 49 por ciento de las acciones puestas en ventapor la compañía inglesa Blue Circle, coaccionista

del Grupo Mexicano Tolteca, compuesto por va-rios accionistas independientes. En la transacciónfinanciera con Blue Circle, el grupo adquirió dosempresas productoras de cemento ubicadas en el

estado de Texas, la Gulf Coast Port-land Cement, productora de 40 porciento de la producción total del áreade Houston, y la empresa HoustonShell and Concrete (García de León,1993).

Esta estratégica y complejaoperación significó para CEMEXun gran salto en todas sus cifras.Su producción anual se elevó de13.5 a 20.3 millones de toneladas;sus exportaciones se elevaron de 4a 5 millones de toneladas anuales,llegando a concentrar 85 por cien-to de las exportaciones totales de laindustria cementera; el número total

de trabajadores se incrementó de9,000 a 14,500, e internamente pasóa controlar 66 por ciento de la pro-ducción y del mercado nacional, porencima de la participación del Gru-po Apasco (14%) su más cercanocompetidor.21 Con esta adquisiciónse convirtió en la cuarta compañíamás grande de cemento en el hemis-ferio occidental y la cuarta en ven-

tas en el ámbito mundial, después de las poderosasLorenzo Zambrano ocupó la presidencia de CEMEX en 1985.

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transnacionales cementeras Holderbank de Suiza;Italcementi en Italia y Lafarge de Francia.22 De he-cho, este ascenso entre las principales holding plane-tarias se hizo a costa de desplazar en el mercado do-méstico a la empresa Holderbank y Lafarge, quienestambién estaban interesados en adquirir las accionesde Blue Circle. En esta transacción, la Holderbankperdió la posibilidad de consolidar su primera posi-ción en el suroeste de los Estados Unidos, y para laempresa Lafarge le habría abierto las puertas al mer-cado mexicano y el control de sus exportaciones al vecino país del norte. Pronto le cobraron factura aCEMEX, en esta ocasión no en México, pero sí enel mercado estadounidense donde estaba el principaldestino de sus exportaciones.

Al año siguiente CEMEX continúa con suimpulso hacia el crecimiento, e inaugura la Planta Yaqui con una capacidad inicial anual de produc-ción de 1.2 millones de toneladas, en un solo horno.Para fines de ese año, y aunado a la modernización y crecimiento de la producción de otras plantas, elGrupo alcanzó una capacidad instalada de produc-ción en todas sus plantas de 27 millones de toneladasanuales (CEMEX, 1999).

Sin embargo, el primer obstáculo que enfren-

tó CEMEX en su meteórica incursión internacionalfue la cerrada competencia que tuvo en el vecinopaís del norte. Para 1989, CEMEX tenía consolida-do el mercado del sur de Estados Unidos y parte dela costa de Golfo, lo que empezó a inquietar cada vez más a los productores domésticos. Aunque es deaclarar que para ese año, alrededor de 65 por cien-to del capital de la industria cementera en ese paísestaba en manos extranjeras, principalmente de lasgrandes compañías europeas. En 1989, y de acuerdo

a la legislación comercial vigente en Estados Unidos(la cual establece que cualquier empresa u organi-zación puede solicitar a las autoridades que se apli-quen gravámenes contra las importaciones que sonintroducidas a precios dumping, es decir, por debajode sus costos de producción), el Comité de Produc-tores de Cemento Estadounidense, que agrupa a losfabricantes de los estados fronterizos de México y laFlorida, presentó ante las autoridades de comerciouna queja interpuesta por siete compañías cemen-

teras acusando a sus competidores mexicanos de

vender su producto a mitad de precio en los EstadosUnidos.23 Entre las empresas demandantes estabanla Boxcrow y la Ideal, subsidiarias de la Holderbank y socias de Apasco. La demanda, no queda dudaalguna, fue una respuesta contundente ante la agre-siva expansión de CEMEX y su nueva estrategia depenetración al mercado estadounidense a raíz de lacompra del Grupo Tolteca.

Después de un año de enfrentar y defender-se de la demanda antidumping ante las autoridadesde comercio en el vecino país, en agosto de 1990se dictaminó que efectivamente las importacionesmexicanas dañaban a los productores domésticos al venderse por debajo del costo de producción, porlo que el producto fue gravado con un impuesto

compensatorio de 58 por ciento, aplicable durantediez años (fecha en que se volverá a revisar el caso)a partir del primero de octubre de 1990. El impactoinmediato fue la caída en el siguiente año de casi 80por ciento de las exportaciones de CEMEX haciaEstados Unidos.24

De nueva cuenta Zambrano y su equipo deasesores tuvieron que realizar ajustes en los planesde internacionalización del sector cementero mexi-cano. Para este equipo empresarial, la alternativa

más viable ante las dificultades enfrentadas fue tra-tar de diversificar el destino de sus exportaciones,pero en esta ocasión se fue más allá de lo practicadohasta entonces. La novedad consistió en una polí-tica de comprar empresas posicionadas en paísesestratégicos, pero necesitadas de inversión y moder-nización en sus instalaciones. Con ello se pretendióconsolidar y posteriormente fortalecer su posiciónde liderazgo mundial. Para Zambrano y su equipo,la solución estaba en que si no se podía exportar

cemento a precios competitivos a Estados Unidosdesde sus plantas en México debido al gravamen,pues se exportaría desde otros puntos del planeta.De esta forma se diseño la nueva expansión de CE-MEX para los noventa. Zambrano la definió así en1998:

Entonces, en 1992, decidimos ir a Europa yse presentó la oportunidad de entrar en for-ma muy importante en España.La idea de ser grande y de esa manera po-

der defendernos de nuestros competidores,

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la verdad fue una estrategia que en aqueltiempo se veía riesgoso y algunos nos criti-caron, porque cómo se atrevía una compañía

mexicana a comprar empresas en España yEstados Unidos, cómo las iba a manejar,pero tenemos sistemas de información muyavanzados que nos ayudaron en el manejode las empresas.Normalmente tenemos tecnología de puntaen nuestros procesos de negocios y manu-factura, así que no les cabía a muchos denuestros competidores y banqueros, sobretodo europeos, que una compañía mexicana

podía hacer lo que decíamos, lo que hacía-mos y que podíamos manejar bien esos ne-gocios en Europa y Estados Unidos. Ahora no hay duda de eso, pero en aquelentonces se nos criticó, ahora se ve esa di- versificación geográfica y no dicen que fueuna estrategia arriesgada, sino al contrario,que fue una estrategia prudente para bajar elriesgo del negocio.25

En efecto, en 1992 los directivos de CEMEX

visitaron y concretaron la adquisición en España de

las dos principalescementeras en esepaís, Valenciana ySansón. Con ellas seadquiría la participa-

ción de 28 por cientode ese mercado na-cional.26 Dos añosdespués CEMEX vivió su mejor épocafinanciera, adquiriólas empresas Vence-mos en Venezuela yCemento Bayano enPanamá. Meses des-

pués volvía a incur-sionar en el mercadoestadounidense conla adquisición de laplanta Balcones enNew Braunfels, enel estado de Texas.

Para 1994, el grupo cementero tenía una capacidadde producción instalada de 42 millones de toneladasanuales y su valor en la Bolsa rebasaba los 11 mil mi-

llones de dólares (CEMEX, 1999). Pero la profundacrisis mexicana, iniciada en 1995, y la consiguientedevaluación de la moneda mexicana, hicieron bajarel precio de las acciones de CEMEX en un 50 porciento. Todavía en 1998, CEMEX era valorada enla Bolsa en 6 mil millones de dólares, 5 mil millonesmenos que hacía cuatro años.27

Sin embargo, la crisis no intimidó la expan-sión planeada por los altos directivos de CEMEX.En 1995 se inauguró la planta cementera más grande

del grupo: la planta Tepeaca, en Puebla, con una ca-pacidad de producción de 3.2 millones de toneladasal año. Ese mismo año también se adquirió Cemen-tos Nacionales, empresa cementera localizada en laRepública Dominicana. Los logros indiscutiblesde Lorenzo Zambrano en diez años como directorgeneral fueron recompensados en 1995 por los prin-cipales accionistas del grupo, quienes lo nombraronpresidente del Consejo de Administración, el pues-to más importante y codiciado dentro CEMEX,

compañía que indudablemente revolucionó.28

La empresa dominicana de Cementos Nacionales fue adquirida por CEMEX en 1995, consolidando laexpansión de la empresa mexicana.

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La expansión de CEMEX en el extranjerocontinúa hasta la actualidad. En 1996 adquiere laparticipación mayoritaria de Cementos Diamante y Cementos Samper de Colombia. Al año siguienteadquiere una participación del 30 por ciento de lacompañía Rizal Cement, en Filipinas, y para 1998adquiere 14 por ciento de PT Semen Gresik, el pro-ductor de cemento más grande de Indonesia (Flo-res, 2000).

A juzgar por la misión de CEMEX en laactualidad, su objetivo se centra en “satisfacer lasnecesidades de construcción de sus clientes y crear valor para sus accionistas, empleados y otros secto-res relevantes, consolidándose como la organizacióncementera multinacional más competente del mun-

do” (CEMEX, 1999).La estrategia que guía el crecimiento delgrupo a partir de 1992 está basada en tres puntosesenciales:

•Concentración en su negocio tradicional:

cemento, concreto premezclado y agrega-dos.•Minimización de costos y maximización

de la eficiencia y rentabilidad de la empresa,mediante la revisión y análisis de las opera-

ciones existentes.•Diversicación hacia nuevos mercados

emergentes (CEMEX, 1999).La revolución de la empresa que ha desa-

rrollado la nueva administración, la cual ingresó en1985 con Lorenzo Zambrano al frente, ha creado ungrupo con características globales entre las que des-tacan:

•Una administración con experiencia y es-tructura definida.

•Bajos costos de operación.•Tecnología de punta en sistemas de infor-mación y métodos de producción.•Una sólida estructura nanciera y una

fuerte e innovadora administración de susfinanzas.•Liderazgo en el mercado en regiones con

necesidades crecientes de infraestructura y vivienda.

Grupo CYDSA

El Grupo Cydsa inicia su historia en 1945, año enque se instala la industria química madre, denomi-nada Celulosa y Derivados, S.A. Su objetivo inicialfue incursionar en el campo del rayón textil, del quepronto pasó a la producción de rayón para cuerdasde llantas. Esta empresa regiomontana con partici-pación minoritaria de capital extranjero29 –con lafirma R. Brown D. (Flores y Olvera, 1988)– le diootros usos a su materia prima: la viscosa.

Cydsa avanzó en las siguientes décadashacia la fabricación de fibras, películas de celofán y empaques, química básica y petroquímica y deplásticos. Además produce polipropileno biorienta-

do, fibras acrílicas, resinas y tuberías de PVC, tolo-edisocianato y sal industrial y comestible (Caintra,1991).

Dentro de los productos de química básicafabrica, entre otras cosas, gases refrigerantes, pro-pelentes y espumantes, fungicidas y aceleradoresorgánicos.

La diversificación del grupo lo llevó a crearla central Cydsa, S.A., con la cual incursionó en elsector inmobiliario y el consorcio Intermex, encar-

gado de comercializar fuera de México estos pro-ductos.Los grupos económicos siguen teniendo fu-

turo en México, donde la diversificación de líneasde negocio ofrece protección contra la volatilidad.Sin embargo, los inversionistas del siglo XXI es-tán cada vez más interesados en aquellos GE quese concentran en un grupo de negocios que no sóloson variados, sino rentables. Es por ello que Cydsatiene que hacer converger ambas situaciones, ya que

es uno de los conglomerados mexicanos más diver-so que existe actualmente. La primer medida de im-portancia para su reorganización administrativa y decapital fue en octubre de 1997, cuando se eliminaronlas participaciones cruzadas que tenía este conglo-merado con el Grupo Vitro y con el grupo Finan-ciero Serfín. Vitro aceptó transferir su participacióndel 49.99 por ciento en la compañía Cydsa a TomásGonzález Sada, presidente de la junta directiva, y a

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los miembros de su familia. Por su parte, GonzálezSada y su familia aceptaron transferir su participa-ción de 13.2 por ciento en Vitro a un fideicomisoque venderá las acciones a beneficio de Vitro en ellapso de 1998 y 1999.30 Este canje de acciones fue

significativo para González Sada, porque fueron él ysu familia, y no la propia empresa, los que intercam-biaron sus acciones en Vitro por 230 millones dedólares en títulos de Cydsa. En resumidas cuentas,González Sada y su familia apostaron su capital enreorganizar al Grupo Cydsa. Ahora que se han inde-pendizado económicamente Cydsa de Vitro y vice- versa, los ejecutivos del Grupo Cydsa tendrán máslibertad para hacer planes estratégicos a largo plazo,aunque he de destacar que las juntas directivas desus empresas incluirán a muchos de sus familiares,inversores estos en otras GE de Monterrey.

Uno de los problemas inmediatos que en-frenta Cydsa es que se trata de una mezcla de 18 fi-liales de negocios diferentes. Esta empresa fundadaen 1945 para fabricar rayón, ahora fabrica además,productos acrílicos, cloro, lejía, sal de mesa, tube-rías de polivinilo, sistemas de purificación de agua yde riego y materiales para embalaje. También fabrica

suéteres y ropa de cama.31

El mismo González Sada

comentó, a fines de 1997, que “ninguna otra empre-sa del mundo tiene tantas líneas de negocio”.32

Para 2000, el Grupo Cydsa estaba forma-do por cinco divisiones operativas: Química, Em-paque, Fibras, Hiladuras y Textiles para el Vestido,

Textiles para el Hogar y Mejoramiento Ambiental(Flores, 2000).

Grupo Fomento Económico Mexicano, S.A.

(FEMSA)

Este grupo, cuya empresa madre se fundó en Mon-terrey en 1890 bajo la razón social de CerveceríaCuauhtémoc, participa actualmente en los negociosde bebidas, alimentos y empaques en lámina, papel y plástico.

La Cervecería Cuauhtémoc nace de unaconcesión otorgada por el Gobierno del Estado el 16de diciembre de 1890 al empresario regiomontanoIsaac Garza y al empresario estadounidense J.M.Schnaider. Con una inversión inicial de 125 mil pe-sos, la empresa establecida con el objeto de producirhielo y “cerveza de exportación”, logró una exenciónde impuestos por el término de doce años (Vizcaya,1971). Las operaciones iniciaron a fines de 1891 y

El Grupo Cydsa inicia su historia en 1945.

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originalmente la producción anual de la Cerveceríafue de 60,000 barriles de cerveza y 8,000 toneladasde hielo (Flores, 1993). La expansión de la empresaaprovechó la estabilidad social y política que brindóel dilatado régimen de don Porfirio Díaz. Para 1900,el capital se elevaba a 2 millones de pesos, y para1909 éste era oficialmente de 5 millones (Vizcaya,1971). Al final del régimen del general Porfirio Díaz,la industria cervecera regiomontana tenía una capa-cidad de producción de 300 mil barriles de cervezaal año. Embotellaba diariamente 300 mil unidades y producía 750 toneladas de hielo, empleando 1,500obreros.

El producto rebasó el mercado nacional ypronto exportó cantidades importantes de mercancía

a los Estados Unidos de América, Cuba y Centro-américa (Flores, 1991ª). La cerveza de esta empresaobtuvo numerosos reconocimientos internacionalespor su calidad, entre ellos están los otorgados en lassiguientes exposiciones: Exposición Universal deChicago (1893), Exposición de San Luis Missouri(1904), Exposición de Milán (1906) y ExposiciónUniversal de Amberes en 1907. Para este último año,la Cervecería Cuauhtémoc fue invitada a presidir elJurado Internacional de Cervezas en la Exposición

Internacional celebrada en Madrid. En un acto den-tro del programa de la Exposición de Madrid, el rey Alfonso XIII concedió a esta fábrica el ser una de lasProveedoras de la Casa Real, a la vez que autorizabaa la Cervecería Cuauhtémoc –según nos dice IsidroVizcaya (1971)– el uso de las Armas Reales en lasfacturas y etiquetas de sus productos. Sus primerasmarcas de éxito fueron las cervezas Carta Blanca,Bohemia, Cuauhtémoc (posteriormente denomina-da Indio), Estrella, Salvator y Saturno.

Para 1912, la Cervecería Cuauhtémoc pro-ducía más de dieciséis millones de litros de cerveza.El Consejo Administrativo de la empresa –hasta laépoca revolucionaria– quedó integrado por IsaacGarza como presidente, José A. Muguerza como se-cretario; José Calderón como tesorero; José M. Sch-naider como vocal; Alberto Sada como comisario; yFrancisco G. Sada como gerente general (Vizcaya,1971). Tras pasar momentos amargos durante la dé-cada armada de la Revolución –es incautada duran-

te ocho meses por el gobierno radical constituciona-

lista del general Antonio I. Villarreal, gobernador deNuevo León entre marzo de 1913 y enero de 1914–,la empresa cervecera presencia un nuevo periodo deexpansión (Flores, 1991).

En cuanto a la mano de obra calificada, lacual dependía de los técnicos extranjeros, se superócon la creación, en 1911, de la Escuela PolitécnicaCuauhtémoc.33 En ella se empezaron a impartircursos de educación elemental, artes y oficios, elec-tricidad, refrigeración, sistemas técnicos de fermen-tación, física, química, comercio, agricultura y vete-rinaria.34 Este nuevo grupo de obreros y empleadosde la Cervecería que vivió la caótica década revolu-cionaria, fundó una asociación de trabajadores paraayuda mutua: la Sociedad Cooperativa de Ahorros

e Inversiones para los Operarios y Empleados dela Cervecería Cuauhtémoc, S.A., el 30 de marzode 1918. Con el objetivo inicial de proveeduría, osea, en surtir los artículos de primera necesidad aprecios más bajos que en el mercado, esta organi-zación se transformó en lo que hoy es la Sociedad

Cervecería Cuauhtémoc obtuvo numerosos reconocimientos interna-

cionales por su calidad.

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Cuauhtémoc y Famosa(SCYF).

La CerveceríaCuauhtémoc se em-pezó a expandir dentrodel mercado nacionalcon la adquisición deotras industrias cerve-ceras ya posicionadasen diferentes regionesdel país. De esta formase adquiere, en 1929,la Cervecería Central,S.A., ubicada en laCiudad de México. En

1935 son adquiridas laCervecería Cruz Blan-ca de Ciudad Juárez y la Cervecería Occidental deGuadalajara, la cual cambió su nombre a Cerveceríadel Oeste y, posteriormente, en 1954, cambio su ra-zón social por el de Cervecería Cuauhtémoc, S.A.de C.V., pasando así a formar una planta más de laempresa madre. A principios de la década de los cin-cuenta es adquirida la Cervecera Humaya en Culia-cán, Sinaloa, cambiando en 1958 su razón social a

Cervecería Cuauhtémoc. En 1954 se compra la Cer- vecería Tecate, en Tecate, Baja California, empresafundada en 1943. Esta planta tiene actualmente unárea de extensión de 46 mil metros cuadrados y unacapacidad de producción (para 1998) de 3.8 millo-nes de hectolitros de cerveza al año. Las marcas queproduce son Carta Blanca y Tecate. En 1945 se ad-quiere la Cervecería Nogales, en Veracruz, la cual,desde 1933, le maquilaba algunas de las marcas a laCuauhtémoc. Con una producción que rebasaba

los 2 millones de hectolitros anuales, la CerveceríaCuauhtémoc adquirió, en 1965, la Compañía Arren-dadora de la Cervecería de Ciudad Juárez, S.A.,fundada en 1931 y cuya razón social cambió en 1968a Cervecería Cruz Blanca. Finalmente, en 1969,se adquiere la planta cervecera de Toluca. Ésta esactualmente una fábrica que se extiende en más de340 mil metros cuadrados y tiene una capacidad deproducción de 5.4 millones de hectolitros de cervezaal año. Las marcas que produce son Tecate, Carta

Blanca, Tecate LightPremier, Bohemia,Superior, CervezaXX, XX Lager, Indio y Sol.35

La Cerve-cería Cuauhtémoc y sus empresariosfueron promotores ycreadores, a la vez,de otras empresas y negociaciones in-signes de la historiaindustrial regiomon-tana. Al buscar la

integración vertical y horizontal del pro-ceso productivo se fueron creando las industriasVidrios y Cristales, fundada en 1899, clausurada en1903 y refundada en 1909 con el nombre de VidrieraMonterrey; Fabricas Monterrey, en 1920 (fabricantede tapones y corcholatas, tapas para refrescos, gascarbónico, empaques de cartón, fundas y forros decartón corrugado y papel engomado); Malta en 1928(empresa abastecedora, hasta 1989, de productos

alimenticios en las áreas de agricultura, ganadería,avicultura y porcicultura); Empaque de Cartón Ti-tán, S.A. en 1936 (productora de cajas de cartón co-rrugado); Hojalata y Lámina en 1943 (empresa ace-rera abastecedora de lámina, material indispensablepara el envasado de la cerveza); y Grafo Regia en1957. Esta empresa inició sus actividades con nuevetrabajadores y tenía como cometido el proveer lasetiquetas para los productos de las empresas ligadasa la Cervecería Cuauhtémoc. Actualmente es una

empresa diversificada y dedicada a la producciónde empaques para cigarros, dulces, jabones, aceites,cervezas, atoles, café, productos farmacéuticos y be-bidas.36

En el ámbito de la educación y de la cultu-ra, el empresario y director general de la Cervece-ría Cuauhtémoc, Eugenio Garza Sada, fundó conotros empresarios la institución Enseñanza e In- vestigación Superior en 1943, asociación que a su vez creó ese mismo año el Instituto Tecnológico y

La Sociedad Cuauhtémoc y Famosa (SCYF) inició con el objetivo de surtirartículos de primera necesidad a precios más bajos que en el mercado.

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de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM),

con lo cual se buscó crear nuevas generaciones deprofesionistas que enfrentaran los nuevos retos delentorno nacional e internacional.

Para fomentar y controlar este crecimientohacia la diversificación, se creó la compañía contro-ladora, en 1936, Valores Industriales, S.A., conocidacomo VISA. Esta compañía controladora funcionócon esta razón social hasta 1997, cuando cambió aFomento Económico Mexicano, S.A.

La sorprendente dimensión que adquirió

este conglomerado a través de un impresionanteproceso de integración vertical y horizontal trajocomo consecuencia, en 1974, una reestructuraciónen su modelo organizativo. Parte medular del co-múnmente llamado Grupo Monterrey, este im-presionante corporativo se dividió en dos grandesgrupos industriales: Visa y Alfa. El potencial eco-nómico de este corporativo antes de su divisiónse puede apreciar con datos del censo industrialde 1965. En ese entonces, sus más grandes com-

pañías, Hojalata y Lámina (Hylsa) y Cervecería

Cuauhtemoc, ocupaban el segundo y tercer, lugar,respectivamente, dentro de las empresas industria-les con el predominio de capital nacional privadomás grandes del país, de acuerdo a su producciónbruta total (Cordero, 1977). Sólo eran superadas porotra empresa con asiento también en Monterrey, laFundidora de Fierro y Acero de Monterrey, la cualalbergaba en su consejo de accionistas a miem-bros distinguidos del corporativo regiomontano.

Sin embargo, ya como grupo indepen-diente, visa finca su progreso de consolidación enla industria de la cerveza. El avance en este ramo era ya exitoso. A decir de la propia Cervecería Cuau-htémoc, esta empresa ha sido pionera en algunasinnovaciones en el mercado nacional. Éstas son

algunas de ellas, las cuales fueron divulgadas en lacelebración de sus primeros 95 años de vida (1985):en 1892 sustituyó las barricas que antes empleabapara empaquetar las botellas de cerveza por cajasde madera; en 1893 lanzó al mercado la cerveza debarril; en 1903 revolucionó a la industria cerveceraintroduciendo la corcholata, en lugar de los corchosque hasta entonces se habían usado; en 1923 intro-dujo el uso del gas carbónico para servir la cervezade barril, al proporcionar la espuma compacta que

le da carácter y singularidad a ésta; en 1926 inicia elempaque de botellas de cerveza en cajas de cartóncorrugado; en 1930 hizo aparecer el barril de cervezametálico que sustituyó a los barriles de madera; en1948 introdujo la refrigeración en puntos de venta y centros de consumo basándose en hielo triturado;en 1953 lanzó el envase transparámbar, que protegela cerveza contra la acción de la luz; en 1960 introdu-ce en el mercado el envase tamaño “Caguama”; en1964 pone en el mercado nacional la lata “abresolo”;

en 1967 lanza el envase de cristal no retornable contapa “quitapón”; en 1969 introduce en el mercadoel envase abridor, que tiene un destapador en elfondo de la botella para abrir otra similar; en 1971creó la división de plástico para el empaque de lascervezas, de la que posee patente mundial y resultamás durable y ligera; en 1972 lanzó la moderna cajade plástico con tapa especial para 24 botellas; y en1979, lanza la primera cerveza ligera al mercado.37

Ya como grupo independiente, en el año

de 1985, visa se convierte en socio mayoritario de

Eugenio Garza Sada, empresario y director general de CerveceríaCuauhtémoc.

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Inauguración de las instalaciones del Tecnológico de Monterrey.

una de las empresas cerveceras con más tradición: laCervecería Moctezuma, fundada en Orizaba, Vera-cruz, en 1896. De esta manera, la Cervecería Cuauh-témoc pasa a denominarse consorcio CuauhtémocMoctezuma (Caintra, 1991). La planta de Orizabaactualmente tiene una producción de 6.9 millonesde hectolitros por año y produce las marcas Supe-rior, Cerveza XX y XX Lager, Sol y Noche Bue-

na. Junto con esta planta se incorporaron la PlantaGuadalajara 1, fundada en 1970 y productora de 3.1millones de hectolitros al año a través de las marcasTecate, XX Lager, Sol, Carta Blanca, Cerveza XX ySuperior; y la Planta de Novojoa, Sonora, inaugu-rada en 1991 sobre 500 mil metros cuadrados y concapacidad de producción de 4.2 millones de hectoli-tros por año. En efecto, con esta adquisición, 60 porciento del mercado nacional de la cerveza quedababajo su control. En la clasificación de las empresas

privadas más grandes de 1965, la Cervecería Mocte-zuma ocupó el cuarto lugar (Flores y Olvera, 1988). Hasta el decreto de la nacionalización de

la banca privada mexicana, el 1 de septiembre de1982, el corporativo visa también había avanzadohacia el sector financiero. El grupo bancario perte-neciente al corporativo era el Grupo Serfín, con sedeen Monterrey, y cuyos servicios financieros integra-dos encontraron su matriz en la ciudad capital de larepública.38

Tal y como sucediócon los demás grandes grupos re-giomontanos, el corporativo visainició, a raíz de la crisis de 1982,un proceso de consolidación y deincremento en sus exportaciones.Este proceso le ha permitido forta-lecer sus negocios básicos. Actual-mente el Grupo FEMSA repre-senta a la empresa controladora decuatro grandes grupos: la Cerve-cería Cuauhtémoc Moctezuma, lacual tiene alianzas estratégicas conla firma Canadian Brewery, JohnLabatt Limited; el Grupo Coca

Cola, el Grupo Empaques y final-mente Ventas al Menudeo (Flores,2000).

Coca Cola Femsa, S.A. de C.V. es una aso-ciación entre FEMSA, la compañía más grande debebidas en México, y The Coca Cola Company delos Estados Unidos. Este grupo es el cuarto em-botellador de productos Coca-Cola en el mundo.FEMSA posee 51 por ciento de las acciones, 30por ciento es propiedad de una subsidiaria de The

Coca Cola Company y el 19 restante se encuentraen poder del público inversionista. Las acciones enpoder del público inversionista son acciones L conderecho de voto limitado y se encuentran listadas enla Bolsa Mexicana de Valores (BMV: KOFL) y enla Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE: KOF). Actualmente (1998) la compañía cuenta con treceplantas embotelladoras en México y dos en Buenos Aires, Argentina. Atiende a más de 215 mil detallis-tas en México y más de 60 mil en el área de Buenos

Aires.39

El Grupo Empaques está conformado porsiete compañías. La primera de ellas es la ya men-cionada Fábricas Monterrey, S.A. (FAMOSA),establecida en 1920 y con plantas en las ciudadesde Monterrey, Ensenada, Baja California y Toluca.La segunda es Sílices de Veracruz, esta empresaformaba parte de la división de vidrio y silicatos enla planta de cervecería de Acayucan cuando FEM-SA adquirió Cervecería Moctezuma. La tercera es

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Quimiproductos, la cual inició operaciones en 1968,diez años después se fusionó con TAMEX S.A. deC.V. de Orizaba, Veracruz, formando una sola com-pañía: Quimiproductos manufactura y distribuye

productos industriales químicos en sus plantas lo-calizadas en San Nicolás de los Garza, Nuevo León, y en Orizaba, Veracruz. La cuarta empresa es GrafoRegia, fundada en 1954, orientada a la producciónde empaques flexibles para las empresas de FEM-SA. Su planta está localizada en Monterrey. Corru-gados Tehuacán, S.A. de C.V. es la cuarta empresaque inició operaciones en 1936 y produce papel ycajas de cartón corrugado para las industrias agrí-colas, de alimentos, bebidas y para el mercado de

productos industriales. Sus plantas están localiza-das en Ixtaczoquitlán, Veracruz, Tehuacán, Puebla y Jalapa, Veracruz. La sexta compañía es PlásticosTécnicos Mexicanos, S.A. de C.V., la cual se fundócuando se integraron los departamentos de inyec-ción de plásticos y moldes térmicos de las empresasCervecería Cuauhtémoc y Grafo Regia, respec-tivamente, esta planta está localizada en San Juandel Río, Querétaro. Finalmente Vendo de México,S.A. de C.V., la cual inició operaciones en 1941 en laCiudad de México, su línea de productos son refri-

geradores verticales y horizon-tales para comercio y máquinaspara guardar hielo.40 Ventas alMenudeo tiene el control delas tiendas de convenienciaOXXO.41

Por otra parte, el Gru-po FEMSA tiene una estrechaalianza con el Grupo Banco-mer-VISA. Bancomer se fun-dó en la Ciudad de Méxicoen 1932 bajo la denominaciónde Banco de Comercio, S.A.(“Banco de Comercio”). A lolargo de los siguientes 25 años,

Banco de Comercio fundó 34bancos regionales localizadosen toda la república mexicana,formando así la red de bancosafiliados conocido como Siste-ma Bancos de Comercio. En1977, las distintas entidades

que formaban el Sistema Bancos de Comercio fue-ron consolidadas en Banca Múltiple, bajo el nombrede Bancomer, constituyéndose como una institución

con mayor eficiencia operativa y fuerte presenciaregional. Bancomer, al igual que la mayoría de losotros bancos comerciales mexicanos, fue nacionali-zado por el gobierno mexicano en 1982. A finales dela década de los ochenta, el gobierno mexicano ini-ció una serie de medidas para desregular el SistemaFinanciero Mexicano, que culminó a principios de1991 con el proceso de reprivatización de los bancos,incluyendo a Bancomer.42

Como resultado del proceso de reprivatiza-ción de la banca mexicana, el 28 de octubre de 1991,

el grupo mexicano Vamsa-Visa adquirió el control

En 1926 se inicia el empaque de botellas de cerveza en cajas de cartón corrugado.

Foto de Bancomer-Visa o del Banco Comercial.El Grupo Bancomer-Visa tiene una estrecha alianza con el Grupo

FEMSA.

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de Bancomer. El precio fue de 7.7 billones de pesos(2.99 veces el valor de los libros). Los accionistasprincipales fueron Eugenio Garza Lagüera, presi-dente de visa; Ricardo Guajardo Touché, presiden-te de Vamsa; Héctor Hernández Cervantes, directorde Bancomer y 5,100 personas más. En noviembrede ese mismo año se conformó el Grupo FinancieroBancomer (GFB), como empresa controladora deBancomer y otras subsidiarias no bancarias. Ban-comer fue la principal subsidiaria de GFB, cuyas

operaciones y directrices se encuentran altamenteintegradas con las de las otras subsidiarias de GFB.Posteriormente este banco fue adquirido por el Ban-co Bilbao Vizcaya, constituyéndose como el BBVA-Bancomer.

Grupo GAMESA

Uno de los grupos regiomontanos que participó conmayor éxito dentro de los bienes no duraderos ma-

nufacturando productos alimenticios fue sin duda el

El Grupo Gamesa es uno de los grupos regiomontanos más exitosos en relación con losproductos alimenticios.

Grupo GAMESA. La empresa madredel grupo fue Harinera Santos, funda-da en 1921 por Alberto Santos Gonzá-lez. Con la formación y la adquisiciónde otras empresas, en los años treinta ycuarenta, el grupo continuó su avanceen la industria de alimentos. Las em-presas de la familia Santos sufrieronuna reorganización en 1948 adoptan-do su corporativo un nuevo nombre:Galletera Mexicana, S.A. (Flores yOlvera, 1988). En los años cincuen-ta (1953) entró en funcionamiento sumayor planta al norte del municipiode Monterrey, con una capacidad ini-

cial de 18,750 toneladas de galletas poraño (Flores, 1993). Los años setentamuestran para este corporativo el pe-riodo de mayor expansión. En 1970,el grupo explota el gran potencial querepresenta el área del Pacífico, y suimportancia como centro productorde materias primas. Ese mismo año seinaugura una planta en Ciudad Obre-gón, Sonora.

Con ello queda formado un proceso integralde producción que consta de cinco unidadesprincipales que son: Fábrica de Galletas,Fábrica de Pastas, Molino de Trigo, Moli-no de Oleaginosas y Fábrica de Manteca y Aceite Vegetal (Caintra, 1988:XXXIX).

En 1974, siguiendo con sus planes de ex-pansión, es adquirida la Fábrica de Galletas y PastasTepeyac, localizada en la ciudad de México. Y en1979 se suma al explosivo crecimiento del mercado

del sudeste al incorporar en su seno a la organiza-ción Gallera Palma, ubicada en Mérida, Yucatán(Flores, 1993). Un año antes el grupo había expe-rimentado otra reorganización; su identidad corpo-rativa cambió, aunque es hasta 1981 que se autode-nomina sobre la base de importantes cambios en suestructura organizacional como Grupo GAMESA.Este último año recrudece su tendencia hacia labúsqueda del monopolio del mercado alimenticio(galletas y pastas). El Grupo GAMESA se fusiona

con Nabisco Famosa, fabricante de galletas, pastas,

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harinas preparadas y alimento canino. A estas altu-ras la diversificación es más elocuente. En 1982, elgrupo incursiona en alimentos y prendas infantilesal adquirir el porcentaje mayoritario de acciones deproductos Gerber de México. Dos años después seincorporan dos empresas más: Marcas AlimenticiasInternacionales y Compañía Dulcera Lady Balti-more (Flores y Olvera, 1988). El grupo diversificaasí su producción hacia el mercado alimenticio en

el campo de dulces, chicles, postres, polvo parahornear y botanas. Para 1990 el Grupo GAMESAposeía once plantas y 30 centros de distribución enel país, en los que laboraban 14,840 personas, sincontar su infraestructura administrativa y la empresaDesarrollo Industrial GAMESA, S.A. de C.V., conla cual incursiona al campo de los proyectos Elec-trodomésticos de Construcción y Arquitectura. Sus ventas en 1989-1990 ascendieron a un billón 104 mil143 millones de pesos y las exportaciones al sur de

los Estados Unidos en ese tiempo sumaron 30 milmillones de pesos (Expansión, I-1991). Es a fines de1990, cuando sucede un hecho inusitado hasta aho-ra en la historia de los corporativos regiomontanos.La transnacional estadounidense Pepsi Co. (y sudivisión Frito Lay, propietaria de Sabritas, es dueñade las cadenas de restaurantes Pizza Hut, Taco Bell y Kentucky Fried Chicken) adquiere la mayoría delas acciones del Grupo GAMESA a través de sucompañía subsidiaria en México, Sabritas, S.A. de

C.V. (Caintra, 1991). Alberto Santos de Hoyos reci-

Para la década de los ochenta Gamesa se expande al incorporar cuatro empresas más al grupo.

bió la propuesta de ven-der GAMESA a PepsiCo. a través de la firmaJ.P. Morgan. Aunque laoferta inicial era de 530mil millones de pesos,posteriormente la com-pañía refresquera de losEstados Unidos sumóotro billón de pesos ala oferta primigenia (ElPorvenir, 23-IX-1991). Alberto Santos relatósu experiencia sobre la venta a la revista Expan-

sión.La propuesta de Pepsi Co. de asociarnosfue evolucionando hasta que comentaron sudecisión real de tomar el control de la em-presa... por razones emotivas, personales,estaba en contra de la idea de vender... des-graciadamente, o afortunadamente, comolo quiera ver, la mayoría (de sus hermanos) votó por vender (Expansión, I-1991)

Sobre este negocio la revista estadounidense

de negocios Fortune señaló:Michael Jordan, presidente de Pepsi Co.Internacional Snackand Beberage Busi-nesses, en septiembre pasado (1990), lla-mó al presidente mexicano Carlos Salinasde Gortari esperando ganar su aprobaciónal plan de Pepsi Co. de comprar GAME-SA, la productora de galletas más grandede México. En años pasados, como Jordanbien sabía, esto podría tomar cerca de 18

meses de persistente galanteo para cerrar untrato como ése, pero –continua Fortune– laadministración de Salinas trabaja diferente.El presidente ya había girado instruccionespara la venta y estaba entusiasmado con eltrato de 300 millones de dólares de Jordan.Deseaba conocer cómo podría ayudar; Jor-dan dijo que quería la nueva compañía en elMercado de Valores para el próximo lunes,cinco días después. Por su parte, Salinas

mencionó que la compra sería aprobada en

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los próximos días. Y así fue, Jordan expresó:‘¡Asombroso!’ (El Porvenir, 23-IX-1991).

La revista mexicana Expansión, en su edito-rial de enero de 1991, no dejó pasar desapercibido talnegocio calificándolo de un paso trascendente paraGAMESA y para el futuro de los negocios en Méxi-

co. Esta empresa con ventas superiores a un billónde pesos anuales (1990) tomó una “decisión contro- vertida –afirmó Expansión– que sólo la historia seencargará de ponerla en su lugar”.

Grupo IMSA

La empresa madre del grupo es la Planta Galvaniza-dora de Lámina La Sultana, la cual inició activida-des de galvanizar láminas de acero a principios de la

década de los treinta. A partir de esto, el corporati-

La planta galvanizadora de lámina La Sultana inició sus actividades en la década de los treinta.

vo, tal y como lo conocemos hoy,ha desarrollado una variedad deproductos enmarcados en la in-dustria de la construcción, trans-formación y el comercio en gene-

ral. Este corporativo incursionóen la manufactura de productosde acero, equipos y herramien-tas para empaques y embalaje detodo tipo de mercancías, cons-trucción de edificios industriales,servicios para la industria maqui-ladora, así como la fabricaciónde muebles para el hogar, insti-tuciones e infantiles. Participa

además en el sector de serviciosde comercialización de vehículosautomotores y equipos e imple-mentos para la agroindustria.

Industrias Monterrey,S.A. se creó jurídicamente el 14de febrero de 1936 en la ciudadde Monterrey. Los socios funda-dores fueron: Arturo Garza, Ro-berto Garza, Eugenio Clariond

Garza, Eugenio Domínguez yMaría Garza viuda de Clariond.Tal y como sucedió con las socie-dades controladoras creadas porla familias Garza Sada en 1936,

Fomento de Industria y Comercio, así como Valo-res Industriales, IMSA, aparece como una empresacontroladora más. IMSA nace como una entidad queagrupa las principales acciones de cuatro industrias:Fábrica de Ropa La Sultana, Molino de Trigo Nue-

vo León, Fábrica de Artefactos de Madera La Sulta-na y la Planta Galvanizadora de Lámina La Sultana.Las actuales familias (y principales accionistas delGrupo), Clariond Reyes y Canales Clariond, sondescendientes de Eugenio y María del ConsueloClariond Garza, quienes, a su vez, fueron hijos delinmigrante francés que llegó a Monterrey a fines delsiglo XIX, Santiago Clariond Desdieau, quien con-trajo matrimonio con la joven María del ConsueloGarza. Clariond Desdieau fundó, en compañía de

sus dos cuñados (Arturo y Eugenio Garza) y con

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un capital de 14 mil pesos, un negocio de venta deropa al mayoreo y abarrotes al menudeo, denomina-do Garza Hermanos y Compañía. A pesar de queClariond Desdieau falleció el 30 de abril de 1921, yel negocio original de ropa y abarrotes se disolvió, aprincipios de la década de los treinta, su viuda y dosde sus hermanos, junto con Eugenio Domínguez,fundaron la sociedad llamada Centro Mercantil deMonterrey, S.A., el 20 de abril de 1932. Es esta lasociedad primigenia de lo que sería cuatro años des-pués Industria Monterrey, S.A., la que se fundaríapor los mismos empresarios aunados a ellos el hijode Clariond Desideau y María del Consuelo: Euge-nio Clariond Garza (Rojas, 1997).

La División Acero se convirtió con el tiem-

po en lo que es hoy: la base de Industrias Monte-rrey. La Planta Galvanizadora de Lámina inició sustrabajos con lámina de acero importada de EstadosUnidos. A juicio de Javier Rojas:

En sus inicios, el sistema de galvanizaciónera muy rudimentario: el procedimientoconsistía en la inmersión, hoja por hoja, dela lámina de acero, en una paila que conteníacinc fundido. De esa manera las láminas sebañaban en cinc, logrando con ello el recu-

brimiento protector contra la corrosión. Locierto es que no sólo se galvanizaba lámina,sino también diversas piezas y estructurasde acero (Rojas, 1997:278).

Para 1947, Industrias Monterrey crea cen-tros de almacenamiento, distribución y servicio enla capital del país; cinco años después abre nuevasoficinas en la segunda ciudad más grande: Guadala-jara. En 1954, IMSA incursiona en la producción deflejes de acero revestido con metal para evitar la oxi-

dación; a este procedimiento, pionero en el ámbitonacional, se le conoce como pavonado. En 1955, elgrupo adquiere Automotriz del Noreste, distribui-dor autorizado de Ford Motor Co., en Matamoros,Tamaulipas. Con esta adquisición se avanza haciala compra de nuevas distribuidoras de automotores.En 1959 se adquiere la agencia de automóviles másgrande de la ciudad de Monterrey: Automóviles,S.A., distribuidor de camiones y automóviles Ford(Grupo IMSA, 1997).

En 1962 se funda Zintro, empresa se convierte en la más grande de América Latina y pone en operación la primera línea de galvanizado

continuo.

La década de los sesenta es decisiva para elgrupo: se funda en 1962 Zintro, empresa dedicadaa la fabricación de lámina de acero galvanizada tro-quelable. Esta planta no sólo es la más grande de América Latina en su género, sino también es pio-nera en México al poner en operación la primeralínea de galvanizado continuo. En 1963 se instalaen sus plantas de galvanizado la primera línea deacanalado continuo. Al disponer de lámina en ro-llos, IMSA instala la primera roladora o acanaladoracontinua que produce lámina acanalada de largoindefinido. En 1964 se avanza en la producción dealcantarilla metálica y defensas para carreteras. En1967 se instala la primera línea de pintado continuoen América Latina, trayendo consigo un nuevo pro-

ducto: Pintro, la cual es la lámina de acero galvani-zada y pintada (Flores y Olvera, 1988).En los setenta, IMSA manifiesta una fuer-

te diversificación hacia otros productos relaciona-dos con el galvanizado. En 1971 se crea RobertsonMexicana, S.A. (Romsa), en asociación con la firmaestadounidense H.H. Robertson. Esta empresa in-troduce en México la tecnología más avanzada ensistemas de construcción metálicos: techos, entre-pisos Losacero, muros y ventilación industrial, así

como el manejo de poliéster siliconizado Duracil(acabados de pintura de alta tecnología para el me-tal). Para 1978, esta misma planta fabrica sistemasestructurales con sistema de alma abierta denomi-nados: Joist. En 1972 se crea Multypanel, un nuevoproducto de IMSA consistente en la fabricación de

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dos láminas de Pintro unidas con un núcleo de es-puma rígida de poliuretano. Para 1977 se funda, enCiénega de Flores, N.L, una fábrica especializadaen su producción, a la cual denominaron Multypa-nel. En 1973 se crea la División Forjas Metálicas deIMSA, que se transformará, en 1983, en una nuevaempresa denominada Formet. En 1975 adquiere 66por ciento de las acciones de la empresa Stabilit, fá-brica de alta tecnología de laminados plásticos enMéxico y la planta de mayor producción en AméricaLatina en su género. Cuatro años más tarde, IMSAadquiere la totalidad de las acciones de la empre-sa. En 1979 se constituye Tractomotriz del Noreste,que distribuye los tractores agrícolas e industrialesFord y las trilladoras Allis Chalmer. Finalmente,

IMSA, al igual que los demás GE, se reorganiza alcrearse el actual holding denominado Grupo IMSA,el 15 de octubre de 1976, siendo este corporativo laempresa controladora de las Unidades Estratégicasde Negocio creadas hasta ese año (Flores, 1993 yRojas, 1997).

A partir de 1981, el Grupo avanzó hacia laproducción de equipos para exploración y perfo-ración petrolera en sociedad con National SupplyCo., División Armco Steel (Caintra, 1983). Sin em-

bargo, la División que continuó siendo la piedra an-gular del Grupo fue la procesadora de productos deacero. En 1982 se pone en marcha la tercera línea degalvanizado Zintro 3, lo que aumentó sobremanerasu producción. Dos años después se lanzó al merca-do un nuevo producto: la lámina Unyugal, láminagalvanizada por un solo lado y dirigido a la indus-tria automotriz para la fabricación de carrocerías yautopartes. En 1985, en asociación con BethlehemInternational Engineering Corporation, adquiere

y moderniza sistemas y equipo con tecnología depunta para producir, por vez primera en México, elmás moderno y efectivo recubrimiento para el ace-ro. Durante el primer semestre de 1988, la División Acero generó un ambicioso proyecto en el renglónde la perfilería, orientado a la fabricación de perfilesgalvanizados con acabado bunderizado, utilizadosen ventanerías, marcos para puertas, barandales yotras aplicaciones (Caintra, 1989). Finalmente, enesta división se adquieren molinos de laminación en

frío, lo que impulsan su productividad y su capaci-dad de exportación.

Para fines de esta década, los mercados ex-ternos más importantes de IMSA están en los Esta-dos Unidos, Canadá, Brasil, Venezuela, Costa Rica y Argentina. Por otra parte, en 1983 se crea la Divi-sión de Sistemas Constructivos que aglutina a lasempresas Romsa,43 Formet,44 Stabilit, Cumsa (Cu-biertas Metálicas, S.A.) y Multypanel.45 IMSA Sig-node es la empresa que se dedica a toda la gama deproductos para la industria del empaque (original-mente con la fabricación de flejes de acero pavona-do). Esta empresa nació con la fusión, en 1978, delgrupo IMSA con Signode, S.A. Signode adquiere,en 1982, las acciones de la empresa Extrusión, S.A.,

fabricante de una variada línea de fleje de plástico,con lo que se convierte en una empresa diversifica-da (flejes de acero y plástico) y finalmente, en eseaño, en una empresa cien por ciento mexicana, alcomprar IMSA la totalidad de participación en esaempresa de la firma Signode Corporation. Signodecontinúa creciendo en esta década: al ampliar susplantas industriales; al adquirir en 1986 la empresaGrapas y Engrapadoras Industriales, ubicada en elDistrito Federal; y al mejorar un nuevo tipo de recu-

brimiento rico en zinc para proteger flejes de acero. Enseptiembre de 1987, dentro de sus proyectos de diver-sificación, el Grupo IMSA adquirió la mayoría de lasacciones de la empresa regiomontana AcumuladoresMexicanos (Acumex), y Acumuladores del Centro,fabricantes de acumuladores para uso automotor eindustrial (Grupo IMSA, 1988). En el momento desu adquisición, Acumex (empresa fundada en 1928)controlaba el 67 por ciento del mercado nacional ensu ramo (Grupo IMSA, XI-XII- 1987). En ese mis-

mo año la expansión del Grupo continuó y las empre-sas ESB de México, S.A. y Exide de México, S.A. deC.V. pasaron a formar parte integral del corporativo,avanzando en la fabricación de acumuladores de di-seño especial para sistemas de telecomunicaciones,centros de computo, equipo ferroviario, sistemas deiluminación de emergencia, minería, montacargas,entre otros (Grupo IMSA, 1997).

La década de los noventa también fue fruc-tífera para IMSA, particularmente para la División

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Acero, la cual adquirió, en 1991, junto con el Grupo Acerero del Norte (GAN), la planta de Aceros Pla-nos, perteneciente a la empresa siderúrgica fundadaen 1900 y declarada en quiebra en 1986: la Fundi-dora de Fierro y Acero de Monterrey.46 Entre 1993 y 1994, y con una inversión de 94 millones de dóla-res, los socios de Aceros Planos de México (APM),IMSA, con 51 por ciento de las acciones y GAN con49 por ciento, transformaron a esta empresa en laplanta de laminación en caliente más moderna de América Latina, capaz de embarcar productos declase mundial. Para 1994 tenía ya una capacidad deproducción de un millón de toneladas anuales de lá-mina rolada en caliente y placa de acero. Parte de lainversión inicial (9 millones de dólares) se destinó

a las nuevas prioridades que exige una empresa deesta índole: un sofisticado equipo anticontaminan-te, a la rehabilitación de una planta de tratamien-to de aguas negras y a una nueva planta de aguasresiduales. La adquisición de moderna tecnologíaadelgazó la vieja planta de la Fundidora de Fierro y Acero que daba, hasta 1986, trabajo a más de 1,000obreros a la cifra actual de 360 trabajadores, algu-nos, incluso, exmiembros de la nómina antes de laquiebra (Expansión, No. 640, 1994).

Esta última década es fundamental para laexpansión del grupo. Entre 1988 y 1997, IMSA setransformó prácticamente en una empresa multina-cional con presencia en Norte, Centro y Sudaméri-ca. La estrategia consistió en una serie de inversio-nes, adquisiciones y alianzas, con lo cual alcanzó,en 1997, a exportar 42 por ciento de las ventas ne-tas consolidadas.47 Entre las empresas subsidiarias y alianzas estratégicas en el extranjero se cuentanlas empresas Ingasa de Guatemala y CSN-IMSA

Acos Revestidos de Brasil en lo que respecta a laDivisión Acero; en el área de baterías y autopartesse encuentran Inacel de Argentina, Enermex Indus-trial do Brasil (Brasil) y Advantage Battery Corp. enlos Estados Unidos; por lo que respecta a la divi-sión IMSALUM, elaboradora de productos para laconstrucción fabricados de aluminio, se encuentranlas alianzas con los consorcios estadounidenses deDavidson Ladders y Davidson Manufacturing; y,finalmente, en la división IMSATEC (productos

para la construcción de acero y plástico), están las

PROTEXA inició en 1945 como una pequeña fábrica de impermeabi-lizantes de techos, posteriormente se convertiría en uno de los corpora-

tivos más importantes del sector económico nacional.

empresas Ipac de Chile y las estadounidenses Metl-Span y Gasteel.

Grupo PROTEXA

Uno de los más jóvenes grupos industriales es indu-dablemente el Grupo PROTEXA. Lo que iniciaraen 1945 como una pequeña fábrica de impermeabi-lizantes de techos (PROTEXA, S.A. cuyo fundadorfue el regiomontano Humberto Lobo), es hoy unode los corporativos más vigorosos y diversificadosdentro del sector económico de la nación, especial-mente dentro de la producción de bienes de capi-tal.

El fundador de la empresa original denomi-

nada Productos Técnicos, S.A., “PROTEXA”, conun capital de 25 mil pesos, fue Humberto Lobo Vi-

llarreal. Nacido en Monterrey, en 1917, trabajó en elárea comercial desde joven para varias empresas dela localidad como Vidriera Monterrey (donde traba-jó como mensajero en el Departamento de Ventas);en una compañía alemana que producía tapas debaquelita; y a los 17 años entró como subgerente enuna tienda del Mercado del Norte, en la que vendíaloza de segunda de la compañía Troqueles y Esmal-

tes, S.A.48 Fundó su propia empresa, en mayo de

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PROTEXA incursionó en la industria petroquímica en la década de los setenta.

1945, misma que ubicó en el patio de su casa dondeinstaló el taller que consistía de una hornilla, seistambores de brea y un tanque para derretir asfalto.Su personal inicial eran tres empleados de oficina,cinco obreros, una secretaria y un chofer. Las labo-res empezaron a crear una cartera de clientes, la cualse formó llamando puerta por puerta a fin de ofrecersus servicios de impermeabilizaciones que realizababasándose en asbesto y alquitrán de hulla a las resi-dencias urbanas de Monterrey.

La expansión de esta pequeña empresa seinició en los años cincuenta, cuando, en 1952, con-siguió el contrato de impermeabilización del ga-soducto a Monterrey, que empezaba a construir laempresa estatal de Petróleos Mexicanos. Eso motivóa que el grupo instalara ese mismo año una fábricade materia básica para impermeabilización y protec-ción anticorrosiva. El contrato de PEMEX estimulóa la empresa al avance hacia el área de construcción y tendido de ductos para combustibles, aceites y

aguas (Caintra, 1983). A su quehacer inicial de im-permeabilizantes, tendido y protección de oleoduc-tos, gasoductos y poliductos, sumó pronto, entre1952 y 1969, la construcción de muelles y tendidode redes eléctricas (nacionales y en el extranjero);obras hidráulicas, puentes, carreteras, el montaje deplantas industriales, entre otras (Flores, 1993). En-tre 1966 y 1969, PROTEXA realizó trabajos fuerade México, en esos años tendió en Colombia untotal de 795 kilómetros de tuberías de seis a doce

pulgadas de diámetro. Y para fines de la década de

los sesenta, PROTEXA estableció docefiliales en países latinoamericanos.

No cabe duda algunaque parte del crecimiento del grupofue acompañado principalmente a loscontratos de obras públicas con el go-bierno federal y estatal. A fines de lossesenta la empresa marcó el camino a ladiversificación de sus actividades, quela llevaron, en la década de los setenta, ainvolucrarse a un ritmo de crecimientomayor. El grupo incursionó en la in-dustria petroquímica, en el ramo de laexploración y perforaciones terrestres y obras marinas (de pozos petroleros),

transportación aérea y marina (propor-cionan servicios de transportación de petróleo enbuques tanque) y en la producción de bienes de ca-pital. En este último renglón destacan las empresasCelasa y Mekano, fabricantes de plataformas mari-nas y de pailería pesada, respectivamente (Flores yOlvera, 1988).

En la década de los setenta el grupo con-tinuó su avance hacia ramos que no tenían ningu-na liga industrial con los ramos que existían dentro

del mismo. Se involucró en bienes raíces, viviendasde interés social y en la industria alimentaria con lapesca de anchoveta y el procesamiento industrial deharina de pescado en las costas de Baja California(Caintra, 1983). Esta última división, la de Ali-mentos tuvo sus inicios en 1975, cuando se incluyóa la empresa Pesquera Zapata Corporation, en elrecién reorganizado Grupo PROTEXA. Es enton-ces cuando la empresa inicia un proceso de diver-sificación en el campo pesquero-alimenticio. Para

fines de 1980 se inicia la captura de atún con dosbarcos de mil 400 toneladas cada uno. A mediadosde 1981, PROTEXA se asocia con Formex Ibarrapara la comercialización de alimentos. En la actuali-dad, esta última empresa produce, empaca y comer-cializa atún, sardina, mayonesa, mostaza, aceituna y salsa catsup, entre otros productos.49 Para 1983,su expansión en el noreste de México comprendíalas siguientes empresas: Productos Lince, empresadedicada a la oxidación de asfalto, ubicada en Alta-

mira, Tamaulipas, y cuyas operaciones mineras se

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basan en el plomo, zinc, oro y piezas automotricescon proceso de electroforesis. Finalmente, en elramo de la elaboración y distribución de refrescos y aguas gaseosas, se encuentra la Embotelladora laIsleta y Azul de la Laguna, ubicadas en Tampico yGómez Palacio, respectivamente.

Los años noventa también fueron paraPROTEXA, como para los otras GE, años de rees-tructuración interna en sus plantas a fin de enfren-tarse con las nuevas condiciones internacionales,aunque es importante aclarar que a diferencia dela mayoría de las grandes GE de Monterrey, PRO-TEXA no cotiza en Bolsa. Un nuevo impulso a losnegocios del grupo lo logró con el contrato que rea-lizó en 1995 con PEMEX Petroquímica. El conve-

nio estableció que PROTEXA iniciaría la construc-ción de un complejo petroquímico en la refinería deCadereyta, Nuevo León, en enero de 1996, con unainversión de mil cien millones de dólares. La cons-trucción de este complejo se realizó entre 1996 y1999, y contempló el establecimiento, a decir de supresidente Humberto Lobo Morales, de once nuevas plantas que permitieron elevar la producción dela refinería. Al término del proyecto, la refinería PE-MEX en Cadereyta obtendría un volumen adicional

de 132 mil barriles diarios de productos destilados.Para la realización del proyecto se instalaron oleo-ductos y poliductos, indispensables para almacenarmaterias primas y distribuir productos petroquími-cos.50

El 12 de diciembre de 1996, PROTEXA y la firma estadounidense Texaco inauguraron enMonterrey un nuevo negocio: el primer centro deLubricación Express Lube en el país.51 Para 1999,PROTEXA esperaba inaugurar 40 de estas franqui-

cias en el país. Dos años después (1998), el GrupoPROTEXA, a través de su división Empresa Cons-trucciones, ganó una licitación con PEMEX paraun proyecto de diseño, suministro, fabricación, car-ga, amarre y asistencia técnica en la instalación dedos plataformas marinas, por un monto de 38 millo-nes de dólares.52 Las plataformas son octópodas (deocho columnas), denominadas Akal Lki y Akaltmdel activo Cantarel, y en total tendrían un peso de 10mil 600 toneladas. La especialidad de estas platafor-

mas, cuyas dimensiones de superficie son 70 por 40metros de ancho, es perforar pozos y pueden llegara excavar hasta 18 de ellos. Son instaladas en unaprofundidad de agua no mayor a 45 metros. Do-mingo Chin Ley, gerente de planeación y control dela División Industria Petrolera de PROTEXA, ex-presó en esa ocasión que las plataformas contaríancon el equipo básico para separar el gas del líquido, y el petróleo se enviaría a los ductos continentaleso bien tendrá la posibilidad de exportarse directa-mente. Chin Ley comentó que PROTEXA teníaamplia experiencia en la construcción e instalaciónde pailería pesada para PEMEX, ya que hasta eseaño había fabricado 30 por ciento de todas las pla-taformas marinas que tenía la empresa paraestatal y

había instalado 97 por ciento de éstas.Para 2000, el grupo estaba dividido en seisdivisiones: Industrias, Obras Marinas, Construc-ciones, Turismo e Inmuebles, Servicios y Medio Ambiente y Alimentos y Embotelladoras.

VITRO

El Grupo Vitro, al igual que CEMEX, optó por ladiversificación tan pronto se formó la empresa ma-

dre del grupo. Aunque esta empresa madre es común-mente considerada la industria Vidriera Monterrey,fundada en 1909 como la productora de la botellapara la cerveza, existe una empresa primigenia. Losfundadores de la empresa Vidriera Monterrey yahabían establecido, en 1899, una fábrica denomi-nada Vidrios y Cristales de Monterrey, S.A., conun capital de 100 mil pesos, la cual, por problemaslaborales, fue declarada en quiebra en 1904 (Flores,

1991). Los conflictos internos de la empresa primase iniciaron por los 51 experimentados sopladores de vidrio alemanes que fueron contratados para iniciarlas labores de la fábrica. Ante la falta de un enten-dimiento entre los administradores de la flamanteempresa y los “sopladores extranjeros” en cuestio-nes como aumento de salarios, viviendas accesibles y adecuadas, entre otras, tuvieron que intervenir elgobernador de Nuevo León, Bernardo Reyes, y elcónsul germano en Monterrey, Paul Buchard (Flo-

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Vidrios y Cristales de Monterrey es otra de las empresas que alentaron el crecimiento industrial de la ciudad.

res, 1991). El conflicto encontró solución en el cierrede la fábrica y el pago del pasaje de regreso al impe-rio alemán de los 51 “sopladores de vidrio”.

En 1909, la empresa, bajo los mismosmiembros fundadores, logró una nueva concesióncon un capital inicial de un millón 200 mil pesos,para reanudar su trabajo. Un año después, debi-do a la molesta experiencia de siete años atrás, lacompañía Vidriera Monterrey adquirió patentes demaquinaria automática (patente Owens) y máqui-nas Lynch para fabricar botellas que sustituían a losobreros sopladores (Flores, 1991). Del capital inicialse pagó sólo una tercera parte en efectivo. El restodel capital se completó con dos tipos de aportacio-nes: la primera incluía varios terrenos y algunos edi-

ficios; y la segunda consistía en el derecho de uso dela maquinaria automática ya descrita.Su primer gerente general fue el ingeniero

civil Roberto G. Sada, quien contaba con 24 añosde edad. Estas primeras instalaciones contaban conun horno y dos máquinas automáticas Owens quetenían una capacidad para producir 20 mil botellas

de vidrio al día. La primera dificultad que enfrentóla fábrica fue la falta de personal capacitado (inge-nieros, dibujantes, maquinistas, horneros, entreotros), dificultad que se cubrió con creces con obre-ros dispuestos a aprender. La segunda fue adecuarla nueva maquinaria al entorno, la materia prima,instalaciones, horno, etcétera. Roberto G. Sada co-menta en sus memorias cómo enfrentaron, en 1911,este problema inicial:

El técnico norteamericano que dirigía lasoperaciones tuvo que retirarse a consecuen-cia de una grave enfermedad. Hubo quedar la responsabilidad del mando a un di-rigente sustituto. Éste pidió inmediatamen-te auxilio al propio inventor de las máqui-

nas, quien aceptó hacer el viaje de Toledo,Ohio, a Monterrey. Tras una rápida ojeadaa la planta, Mister Owens recomendó quese cambiara el combustible, que se recons-truyera el horno y que fueran mejoradas lasinstalaciones (Sada, 1981: 25).

La empresa empezó inmediatamente en estadécada revolucionaria(después de un perio-do de paralización de la

producción entre 1913 y 1915) su diversifica-ción dentro del ramodel vidrio. Ampliada suplanta en 1923, alcanzóuna capacidad de 150mil piezas de vidrio pordía, destinadas a em-botellar cerveza, vino,droguería, alimentos,

entre otros productos(Flores, 1993). La susti-

tución de la vieja ma-quinaria por otras mássofisticadas fue desde elprincipio la estrategia aseguir, yaque ahorra buennúmero de brazos

–dijo la gerencia

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en 1923–, pues el propósito de la empre-sa al introducir esta nueva organización esmantener sus instalaciones y sus sistemas almás alto grado de perfeccionamiento, únicaforma de que puedan subsistir, dentro de lacompetencia, todas las industrias […] (Flo-res, 1991:248).

Issac Garza, presidente de la fábrica, co-mentó orgulloso –en una entrevista realizada por unperiódico local ese mismo año– que era “la primeraindustria de vidrio en gran escala con éxito en nues-tro país” (Flores, 1993:66). Para satisfacer la deman-da de nuevos productos se formó un departamentode cristalería en 1927. Un soplador de vidrio, venidodesde Europa, fue puesto como encargado para en-

trenar a un selecto grupo de trabajadores, éste formóen diez años a trabajadores especializados en el áreade cristalería. Es precisamente en 1936 cuando eldepartamento se transforma en una nueva empre-sa ligada a la empresa primigenia: Cristalería, S.A.

El grupo Vidriera se conformó en la década de los cuerenta.

Es también en 1927 cuando se construye una plantaproductora de vidrio plano. Ésta se realizó en coin- versión con industriales de Bélgica en el ramo, a finde construir y poner en operación dicha planta. Enjunio de 1928, los empresarios del vidrio en Monte-rrey firmaron el primer contrato con empresarios es-tadounidenses, que originó, en 1930, la llegada delprimer gasoducto a Monterrey desde Texas, y porende a abastecer del vital energético (gas natural) alas industrias del vidrio.

Para los años treinta, su actividad estabadividida en tres áreas: la producción del envase,cristalería y la de vidrio plano. Para satisfacer la cre-ciente demanda de envases de vidrio en el centro delpaís, se creó la empresa de envases Vidriera México,

S.A., entre 1934 y 1936, en la Ciudad de México.Dos compañías más fueron creadas en 1936 al mo-dernizarse sus respectivos departamentos en la em-presa madre: Vidrio Plano, S.A. y Cristalería, S.A.(Flores y Olvera, 1988; y Cordero, 1977). Es tam-

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bién en 1936 cuando se creó una de las tres primerassociedades corporativas en Monterrey: Fomento deIndustria y Comercio (FIC), empresa predecesorade Vitro, S.A. Esta sociedad controladora de carteraera la principal accionista de las empresas del primi-

genio grupo: Vidriera Monterrey, S.A., Vidrio Pla-no, S.A., Cristalería, S.A., y Vidriera México, S.A.(Vitro, 1999).

Es la década de los cuarenta cuando Vidrie-ra Monterrey y sus industrias próximas se confor-man organizacionalmente en un corporativo. Ladiversificación del grupo en esta década le permiteincursionar en el mercado de bienes de capital, deingeniería de producción, de productos químicos y de explotación de materias primas. Esto significa

un proceso de integración vertical de la producción.Se crea la empresa Fabricación de Máquinas, S.A.(FAMA), la cual inicia operaciones en Monterreyen 1943. El objetivo, como su nombre lo indica, esdesarrollar su propia tecnología, como una respuestaal incierto mercado de bienes de capital. La segun-da gran guerra trae como consecuencia la escasezde equipo y repuestos de maquinaria utilizados porlas empresas del Grupo, los cuales tenían un origenprincipalmente alemán, británico y en menor medi-

da estadounidense. Para fines de la guerra, la mayorparte del equipo y maquinaria de origen extranjerode todas las fábricas del grupo fue reemplazada porlas máquinas construidas por la empresa FAMA.

El Grupo sigue expandiéndose, formandonuevas empresas y adquiriendo otras ya existentes.Entre ellas adquiere, en 1944, Vidriera los Reyes,S.A., localizada en Tlanepantla, estado de México ydedicada a la fabricación de silicatos para la elabo-ración de jabones y pegamentos. Aprovechando su

ubicación y la amplitud del terreno, se construyó enla misma empresa un horno para la fabricación deenvases de vidrio, capaz de producir originalmente240 toneladas de envases de vidrio al día. Conformeel grupo se expandía y aumentaban las empresas ysu capacidad instalada, fue necesario tener seguri-dad en el insumo energético, por ello se crearon enMonterrey dos nuevas industrias entre 1945 y 1946con este fin: Gas Industrial de Monterrey, S.A. yCopropiedad Planta Eléctrica Grupo Industrial,

S.A. Ambas empresas constituyeron la infraestruc-

tura energética necesaria para las industrias del gru-po y para trece empresas más de la localidad en estadécada. Por vez primera, también fueron fabricadasen FAMA las máquinas del sistema IS (SecciónIndividual), las cuales producían envases de vidrio y eran importadas desde Estados Unidos. Al com-prar la patente, las cinco mil piezas de las máquinasfueron hechas y ensambladas en Monterrey por lostécnicos e ingenieros del grupo (Vitro, 1999).

La década de los cincuenta fue fructíferaen el incremento de la capacidad productiva de lasplantas, se crearon nuevos departamentos y la tec-nología sufrió modificaciones a fin de elevar la ca-lidad de los productos que empezaron a exportarse.Las primeras exportaciones de FAMA (maquinaria

y bandas transportadoras de envases y moldes) seubican en 1950 y se realizaron a Uruguay, Austra-lia y a la República Democrática Alemana. Al añosiguiente (1951) se adquiere Vidriera Guadalajara,S.A., planta que poseía un horno y cuatro máquinasLynch para la fabricación de envases de vidrio; enlos años siguientes se construyeron dos hornos máspara la producción de vidrio en diferentes colores.Otro avance estratégico del grupo en esta décadafue hacia la adquisición de depósitos de fuentes lo-

cales de arena sílica y carbonato de sodio, los doselementos esenciales en la elaboración del vidrio.Hasta ese momento, la mayor parte de esos insumosminerales eran de importación y la industria del vi-drio en México dependía de los vaivenes del merca-do internacional. El primer depósito de arena sílicaque se incorporó al Grupo FIC se localizaba en Jál-tipan, Veracruz, en 1952. En ese lugar se construyóuna planta para purificar y enviar la arena sílica a lasempresas del vidrio. El suministro de este insumo a

las plantas de vidrio fue reforzado por un segundodescubrimiento en San José Iturbide, Guanajuato. Aunque no presentaba una pureza a tal grado comoel depósito de Veracruz (ya que el material estabamezclado con arcilla y otras impurezas), la purifi-cación de la arena sílica fue posible con la cons-trucción de una fábrica experimental en ese lugar,misma que todavía está en funcionamiento. Debidoa los descubrimientos de los depósitos minerales, elgrupo creó, a mediados de la década de los cincuen-

ta, la empresa Materias Primas Monterrey, S.A.,

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con sede en esta ciudad para dar servicio a las em-presas de arena sílica y feldespato. Bajo la direcciónde esta empresa se construyeron dos fábricas para lapurificación de estos materiales, una en Lampazos,Nuevo León, y la otra en Ahuazotepec, Puebla, cer-

ca de las fábricas de vidrio (Vitro, 1999).En 1956 fue inaugurada Vidrio Plano deMéxico, S.A., en el estado de México. La cons-trucción de esta fábrica marcó el comienzo de undesarrollo importante en el centro del país: vidrioplano y productos de construcción, así como para laindustria automotriz. Esta primera fábrica tuvo unacapacidad diaria de 120 toneladas. Un segundo hor-no con la misma capacidad fue instalado dos añosmás tarde debido a una creciente demanda. Un pro-

blema técnico impidió hasta fines de los cincuentaque los trabajadores de vidrio plano en esta fábricapudieran obtener vidrio pulido para instalar en ven-tanas y aparadores comerciales. Esto motivó a queel grupo buscara una coinversión con una firma in-glesa a fin de adquirir el proceso para su fabricación.Fue así como se construyó el primer horno de vidrioflotado en México y en América Latina en una co-inversión entre el FIC y la Pilkington Brothers, Lth.Este nuevo proceso revolucionó la elaboración del

cristal para ventanas, automóviles, construcción y vidrio de seguridad en México. Una segunda co-inversión nació en 1957 entre FIC y la firma estado-unidense Owens Corning Fiberglas Co. (en aquelentonces la primera compañía de fibra de vidrio enel mundo), a fin de fundar Vitro Fibras, S.A. Estaplanta fabricó y comercializó en sus inicios fibra de vidrio para los mercados acústicos, de aislamiento,textiles y de reforzamiento. Paralelamente, en 1957,fue adquirida Cristales Mexicanos, S.A., fábrica

productora de vajillas y productos de vidrio para elhogar, situada en Monterrey.

Para fines de la década de los cincuenta,el grupo encuentra nuevos depósitos de sal en elmunicipio de Villa de García, N.L., lo que le per-mite la creación de Industria Alcali, puesta en fun-cionamiento en 1960 con el propósito de producircarbonato de sodio a través del método “Solvay”.Dos años después esta empresa desarrolla el clorurode calcio, producto que encontró gran demanda en

Estados Unidos y Canadá, ya que se usaba para de-rretir el hielo de las carreteras.

En 1964 el FIC crea una nueva empresainternacional, Comegua, ésta se funda para pene-trar al mercado Centroamericano y del Caribe a finde satisfacer materias primas y envases de vidrio alas plantas fabricantes de estos productos en CostaRica y Guatemala. Como parte de su internaciona-lización en esta década, la sociedad de cartera, FIC,forma una nueva sociedad en alianza con Phila-delphia Quartz Co., llamada The PQ Corporation(1964) para formar la empresa Silicatos de Sodio yMetasilicatos (ahora llamada PQ Química), a finde producir silicatos de sodio y metasilicatos enla Unión Americana. Ese mismo año se inaugura

en Monterrey la fábrica denominada Industria delPlástico y Representaciones, S.A., la cual comenzóla producción de envases de plástico y tapas. Cuatroaños más tarde, otro éxito del grupo consistió en lainstalación de su primera línea de vidrio flotado enla empresa Vidrio Plano de México, S.A., un avancetecnológico de suma importancia para elevar tantola producción como la calidad del vidrio producidoen México (Vitro, 1999).

En los setenta, al igual que todos los gran-

des corporativos, la expansión de éste se acelera y seincorporan al grupo cinco empresas en la divisiónde envase, dos empresas en vidrio plano, dos encristalería (una de ellas es Cristales Inastillables deMéxico, S.A. en 1972, donde se producía el vidriode seguridad automotriz) y una en materia prima.La década de los setenta representa una revoluciónen los grupos económicos del país y de Monterreyen particular. En 1976 el FIC se convierte en unaempresa pública al emitir acciones y registrarse en

la Bolsa Mexicana de Valores, con ello sus fuentesde financiamiento se amplían (Flores, 1993). Dosaños después el FIC se asocia con Owens-Illinoispara elaborar en sus fábricas en México productosde vidrio borosilicato. De esta forma el grupo ingre-sa al mercado de frascos y productos especializadoscomo los de laboratorio. Un año antes (1977) el FICfunda un centro de investigación para el desarrollotecnológico de sus fábricas, a través de un fideico-miso llamado Vitro Tec. El cambio organizacional

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El Centro Industrial Acros-Whirlpool localizado en Apodaca es un complejo industrial de 50hectáreas donde se cocentran seis fábricas.

no se hace esperar y la vieja estructura de Fomentode Industria y Comercio como empresa controlado-ra del grupo, creada en 1936, requiere adaptarse alas nuevas disposiciones de propiedad y estructurade capital: en 1979 cambia su razón social a Vitro,

S.A. La década de los ochenta presenta una trayectoria de expansión y reorganización interna enlos grupos económicos regiomontanos. La crisiseconómica de México que inicia en 1982 y se extien-de a casi toda la década impulsa a las GE a buscar elmercado internacional para sus productos, así comoa refinanciar sus deudas contraídas en dólares. A pe-sar de ello Vitro mantiene una expansión constantedurante la década. En 1980, Vitro y Ford Motor

Company establecen una alianza,hasta ahora exitosa, para la fabri-cación de vidrio automotriz. En1982, Vitro aumenta su participa-ción accionaria en CYDSA, S.A.,e incursiona con mayor ímpetu enesta GE del ramo químico. Esteaumento de participación es una“participación cruzada” entre lasfamilias Sada, con el fin de obtener

un apoyo mutuo durante la crisisde 1982. Ese mismo año se inau-gura una nueva fábrica de vidrioflotado en el municipio de García,N.L., subsidiaria de Vidrio Plano. Ante la contracción del mercadointerno Vitro buscó con mayor ím-petu el mercado foráneo. Se com-pran los activos de Riekes Crisa yse funda Crisa Corporación, que

tiene como objetivo comercializartodos los productos de cristaleríahechos en México, en los EstadosUnidos. En 1985, el mercado exterior sigue sien-do la prioridad. Ese año se funda la división VitroPackaging con sede en Dallas, Texas, para venderen ese país los envases de vidrio producidos porsus plantas en México. En 1989, Vitro adquierela empresa norteamericana Anchor Glass Contai-ner, la segunda empresa en importancia dentro de

este renglón en los Estados Unidos, y la incorporacomo una división estratégica más. Su adquisiciónamplía las expectativas del grupo para incursionesa los mercados extranjeros y busca constituirse enun competidor global en la industria del envase de

vidrio

53

(Caintra, 1991). Finalmente, en este rubro esadquirida, en 1986, la fábrica Envases Cuautitlán,S.A., productora de envases de plástico.

Vitro sufre una nueva reestructuración en1986, al crearse la división Vitro Enseres Domés-ticos a partir de la adquisición de Supermatic, S.A.,fábrica de refrigeradores. Esta división crece de for-ma acelerada en plena crisis en los siguientes dosaños. El grupo adquiere, entre 1986 y 1987, las em-presas Estufas y Refrigeradores Nacionales, S.A. de

C.V.; y las empresas de componentes electromecá-nicos para los enseres domésticos Acrotec, S.A. deC.V. y Fabricación de Compresores, S.A. de C.V.Crolls Mexicana, S.A. de C.V. (fabricante la lavado-ras) es incorporada a la nueva división en 1987. Pa-ralelamente, Vitro forma (1987) una asociación conWhirlpool Corporation, empresa estadounidense

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líder mundial en tecnología y comercialización deelectrodomésticos a fin de crear una compañía encoinversión la cual se llamó Vitromatic, S.A. de C.V.Esta diversificación hacia productos anteriormenteno abarcados, respondió en su momento al igualque lo hizo CEMEX, a la necesidad de invertir, porparte de Vitro, los activos sujetos a una depreciaciónacelerada y evitar así la descapitalización por unaalta carga fiscal. Finalmente hay que recordar queel grupo poseía una institución bancaria, el grupofinanciero Banpaís, el cual, en 1982, fue nacionali-zado al igual que todo el sistema bancario mexicano(Caintra, 1983).

Para mediados de los ochenta, Vitro era uncorporativo industrial y comercial integrado por

más de noventa empresas, cuyo rubro económicofundamental era el vidrio y productos afines. Cincoaños después (1990), Vitro se diversificó hacia la fa-bricación de aparatos y componentes electrodomés-ticos (estufas, lavadoras, refrigeradores, entre otros),contaba con más de 100 empresas y sumaba más de46 mil trabajadores en toda la república. Para con-solidar su expansión y lograr mayor eficiencia ensu desempeño industrial, el corporativo sufrió unanueva reorganización en 1990 y se crearon ocho di-

visiones operativas, éstas fueron: Envases, VidrioPlano, Crisa, Industrias Básicas, Fibras y Silicatos,Enseres Domésticos, Fama y Anchor Glass Contai-ner (Caintra, 1991).

La década de los noventa es nuevamente unadécada de expansión en todos los ordenes por partede Vitro. Vidrio Plano inaugura la década en 1991con la puesta en operación de un segundo horno de vidrio que aumenta la capacidad de producción enesta planta. La fabricación de vidrio automotriz se

especializa cada vez más, y por ende se inaugura laempresa Auto Templex, S.A. de C.V., para la fabri-cación de vidrio automotriz de curvaturas comple-jas. La sociedad de coinversión de Vitro, Vitromá-tic, inaugura el Centro Industrial Acros-Whirlpoolen un complejo de 50 hectáreas situado en Apodaca,N.L., donde se concentran seis fábricas. Entre 1991 y 1992 se adquieren dos nuevas industrias: EmperIndustrial, S.A. de C.V., ubicada en San MartínTexmelucan, Puebla, y Alum de México, S.A. de

C.V., ubicada en Guadalajara. Ambos son produc-tores de sulfato de aluminio, material que se utilizaen el tratamiento de aguas municipales e industria-les. Un año después, en 1993, estas empresas se fu-sionaron a la división Vitro PQ Química, S.A. deC.V. para maximizar la eficiencia de las operacionesadministrativas.

La internacionalización de Vitro logra, alprincipio de la década, tres timbres de éxito: en 1991realiza una coinversión con la firma estadounidenseWorld Tableware International Inc. (WTI), empre-sa que comercializa cuchillería de acero inoxida-ble para uso doméstico, hoteles y restaurantes; esemismo año Vitro coloca sus primeras acciones enla bolsa de valores de Nueva York (bajo el índice

NYSE:VTO); y en 1992 adquiere la empresa ACI America (VVP America Inc.) con lo que incremen-ta de manera espectacular su participación de vidrioplano en la Unión Americana, con más de 200 pun-tos de venta en ese país. Paralelamente, el grupoparticipa en la reprivatización del sistema bancario,con lo que se adjudica, entre otros inversionistas, en1992, a Banca Serfín. Ese año el grupo se expan-de territorialmente hacia el noroeste mexicano y lacosta oeste de Estados Unidos al inaugurar Vidriera

Mexicali, S.A. de C.V., siendo ésta la séptima fábri-ca de envases de vidrio en México. En 1992, Vitro vendió 49 por ciento de la división Vitrocrisa a lafirma estadounidense Owens Corning Fiderglas(OCF). En la misma transacción en la que surgióen México la empresa Vitro-Corning, el corporativo Vitro adquirió 49 por ciento de esta división deartículos de mesa de Corning surgiendo en los Es-tados Unidos la firma Corning-Vitro (El Porvenir,3-V-1993).

Las coinversiones se multiplican en esta dé-cada. En 1993 se da otra coinversión con Owens-Illinois a fin de fabricar en México botellas y tapasde plástico a través de transferencia de tecnologíapatentada por la firma Owens. En 1994 se cons-tituye en Querétaro la empresa Vitro AmericanNational Can en asociación con la firma francesaPechinery International para la producción de latasde aluminio. Al año siguiente se establece una aso-ciación con la firma multinacional Monsanto Co. en

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México, para la elaboración exclusiva de película depolyvinyl butiral para los parabrisas de automóvilque produce su división Vidrio Plano.

En 1994 Vitro incursiona con inversióndirecta en el mercado sudamericano, aunque enesta primera ocasión de forma minoritaria. Funda,en asociación con la firma peruana Backus & Jo-hnston, la Compañía Manufacturera de Vidrio delPerú, Ltda. para la elaboración de envases de vidriocuyo mercado va dirigido a los países del cono sur. Asimismo, la firma peruana firma un contrato detransferencia tecnológica con una de las empresasdel grupo: Vidriera Monterrey, a fin de modernizarsu proceso de elaboración del vidrio. Un año des-pués el grupo adquiere Vidrio Lux, el fabricante más

grande de envases y botellas de vidrio en Bolivia.En 1996, Vitro adquiere 51 por ciento de la empresacolombiana Vitemco, dedicada a la producción de vidrio automotriz para el mercado de repuesto y alprocesamiento y distribución de vidrio arquitectó-nico (Vitro, 1999).

Sin embargo, 1996 fue un año crítico para elconglomerado. La crisis de 1995 que sufrió el paísexigió decisiones inmediatas para consolidar y sa-near las finanzas del grupo. Vitro anunció, el 14 de

agosto de 1996, que los resultados de la empresa ensu conjunto del primer semestre de ese año, habíancontabilizado pérdidas por 537.7 millones de pesos.Las causas eran diversas, pero había que enfocar so-luciones inmediatas.54

•Por una parte, la dilución de la participa-ción del grupo y generación de reservas enSerfín. El grupo costeó en buena medida100 por ciento de cobertura de reservas acartera vencida y un índice de capitalización

de 12 por ciento del banco. Asimismo, suparticipación pasó de 20 a 11.46 por cientoen esa institución.•El grupo se vio afectado por la contracción

del mercado de envases de vidrio en Esta-dos Unidos a través de Anchor Glass, la cualafectó con 577 millones de pesos en ventas y 236 millones de utilidad de operación deVitro. Federico Sada, director general de Vi-tro, expresó que la utilidad de operación de

Vitro incluyó “un cargo por reestructuraciónde 171 millones de pesos correspondientesal cierre de la planta de Anchor Glass enCliffwood, Nueva Jersey, en el primer se-mestre de 1996” (El Norte, 15 de agosto de1996). Ese día Vitro anunció la venta de An-chor Glass.

La administración de Anchor Glass a par-tir de su adquisición, en noviembre de 1989 estuvosiempre llena de dificultades para Vitro. Sin duda elimpacto más fuerte fue el cambio drástico que ex-perimentó en esos años el mercado estadounidensede envases de vidrio hacia productos y envases deplástico. Entre 1990 y 1991, Vitro inició una reduc-ción de costos en esta compañía al cerrar cinco de 22

plantas de Anchor Glass, manteniendo el nivel deproducción. La caída más vertiginosa de la demandade envases de vidrio en los Estados Unidos fue entre1991 y 1993. Ante esto Anchor Glass decide (1993-1995) retirarse del mercado refresquero debido aldesplazamiento de los embotelladores a otro tipo deenvase. La empresa decide enfocarse al mercado dela cerveza y el té helado, cuya demanda cae en 1995. A pesar de ello Vitro intenta salvar a Anchor Glasscon inversiones anunciadas a fines de 1995 por 100

millones de dólares para los años de 1996 y 1997. Enenero de 1996 Anchor Glass firmó un acuerdo paraobtener un crédito revolvente con Foothill CapitalCorporation y Congress Financial Corporation por130 millones de dólares de deuda, y 50 millones dedólares para capital de trabajo. Al mismo tiempo, Anchor anuncia el cierre de dos plantas, una enNueva Yersey y la otra en Houston, Texas. A pesarde todos estos esfuerzos Vitro no puede reactivar a Anchor Glass, empresa que cada vez más requiere

inyecciones de dinero provenientes de otras fábricasdel grupo. Finalmente, en agosto de 1996, Vitro in-formó que Anchor Glass afectaba negativamente losresultados de la empresa al primer semestre y solici-taba ofertas de posibles compradores. La venta de Anchor se logró a fines de 1996.55

Una vez desincorporada Anchor Glass, Vi-tro se enfrentó, en 1997, a un nuevo problema: lafalta de sinergia entre los tres grandes grupos de lafamilia Sada: el Grupo Cydsa, el Grupo Financiero

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Serfín y Vitro. Esta interrelación, es decir, partici-paciones accionarias cruzadas entre estos grupos,tendían más a la consolidación del poder económi-co que a ser atractivos para los inversionistas forá-

neos que quieren participaciones bien definidas enMéxico. A cuatro años de haberse puesto en vigor elTLCAN, la familia Sada reconoció que para man-tener la competitividad ante la caída de las barrerascomerciales, se deben concentrar la administración y los capitales en los negocios cruciales. Por ello,en octubre de 1997, Vitro aceptó transferir su par-ticipación de 49.9 por ciento en la compañía deproductos químicos Cydsa a Tomás González Sada,presidente de la Junta Directiva desde 1994, y a los

miembros de su familia. A su vez, la transacción in-cluyó que Tomás González Sada y su familia acep-taron transferir su participación de 13.2 por cientoen Vitro a un fideicomiso donde se vendieron lasacciones a beneficio del fabricante de vidrio. Para-lelamente, tanto Vitro como Cydsa han reducidosu participación en el grupo bancario Serfín.56 Es-tas participaciones cruzadas estaban contempladaspor los analistas debido a que el director general delGrupo Vitro, Federico Sada González, es hermano

Los tiendas establecidas por Agustín Azcúnaga Cirión iniciaron con el concepto de autoserviciocompitiendo con los mercados y tlapalerías de la ciudad.

de Adrián Sada González, altoejecutivo de Serfín y primosambos a su vez de Tomás Gon-zález Sada. No hay duda queeste cruzamiento de participa-ciones accionarias supusieronun mutuo apoyo durante lasrecurrentes crisis económicasque sufrió México entre 1982(año del aumento de partici-pación accionaria de Vitro enCydsa) y 1995. Sin embargo,para los analistas, los interesesde la familia se impusieron a veces por encima de otros ac-

cionistas. Un ejemplo de elloes Serfín, el cual recibió unabuena dosis de recapitaliza-ción en 1995 a costa de los be-neficios y de la posibilidad dereducir la deuda de las empre-sas de Vitro y Cydsa. A raíz del

canje de acciones familiares en 1997, Tomás Gonzá-lez Sada ilustró la presión interna que existía en latoma de decisiones al comentar: “Uno siempre tenía

que pensar en los intereses de la otra empresa”.57

Finalmente, Vitro modificó su estructura decapital en marzo de 1998. El acuerdo tomado el 26de marzo de ese año, en la Asamblea Extraordinariade Accionistas, se estableció la actualización de susestatutos de la compañía a las leyes del mercado de valores vigente. De esta forma, el Grupo pasó de seruna Sociedad Anónima a una Sociedad Anónimade Capital Variable. Igualmente, debido a acuerdossostenidos con la comunidad financiera y para dar

representación internacional al grupo, fueron incor-porados nuevos consejeros a fin de dar una mayorcapacidad de acción y flexibilidad a la toma de de-cisiones.58

Para 1997, Vitro tenía una capacidad paraelaborar 40 millones de botellas al día (la fábricaprimigenia de 1909 tenía una capacidad inicial de40 mil botellas al día), estaba presente con instala-ciones productivas en siete países de América y ex-portaba a más de 60 países del orbe (Flores, 2000).

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4. Migración en busca de fortuna: las fa-milias Azcúnaga y Llaguno

El caso de la familia Azcúnaga

La firma comercial Azcúnaga Hermanos, fundadaen 1946, poseía hasta 2000 diez tiendas de auto-servicio en el ramo de comestibles en la ciudad deMonterrey, ubicadas todas ellas en barrios residen-ciales o zonas donde el ingreso es por arriba delpromedio de la población urbana. Indudablemen-te la tradición juega un papel esencial, AzcúnagaHermanos fue la primera tienda de autoservicio enNuevo León y la segunda en México. El funda-dor, Agustín Azcúnaga Cirión (1875-1963), fue un

vasco nacido en Arcentales, provincia de Vizcaya.Conocedor del ramo comercial (su padre tenía unatienda de comestibles en su comunidad natal), lle-gó a Monterrey en 1893 y trabajó durante 27 añosen dos casas comerciales cuyos dueños, vecinosdel poblado de Arcentales, nos recuerdan la cadenamigratoria común de la época. A partir de 1921, yacasado con una regiomontana, se vuelve un comer-ciante independiente. El caso de la familia Azcúna-ga en el desarrollo histórico del último medio siglo

en las actividades económicas, sociales y culturalesen Monterrey es de cierta notoriedad, ya que la ca-pacidad de asimilación y adaptación a la comunidadregiomontana fue, en buena medida, exitosa.59

Migración

Durante el siglo XIX, principalmente durante elPorfiriato (1877-1911), la política de poblamiento delterritorio en México se promovió, en parte, median-te la inmigración de los países europeos. Aunque laemigración europea a México no fue elevada, si lacomparamos con otros países latinoamericanos, suimportancia cualitativa fue considerable, debido a lagran actividad económica y social que desarrolló. Elemigrante español, al igual que los demás emigran-tes europeos que se integraron a la vida económica ysocial del país, no tardó en adquirir intereses de gru-po (aunque fuere minoritario) y de nivel jerárquicosocioeconómico, en tanto obtuvo con el tiempo lacalidad de propietario.

Numerosos estudios sobre la emigraciónespañola a México durante el dilatado periodo por-firiano apuntan a que el emigrante llegó a Méxicopor su cuenta y riesgo.60 Al iniciar la Revoluciónmexicana la colonia extranjera más numerosa era laespañola, y sus integrantes provenían tanto de lasregiones más deprimidas de la península, como deotras con gran desarrollo económico como fue elcaso del País Vasco, el cual también aportó migran-tes a México.

El objetivo de este apartado es mostrar que,desde mediados y hasta finales del siglo pasado, exis-tió una cadena migratoria relevante entre el pobladode Arcentales y la capital de Nuevo León; existíanalgunos casos de inmigrantes vascos con experien-

cia de trabajo anterior y que después desarrollaroneste mismo en México; sus empresas tuvieron unperfil administrativo y de control familiar, y, final-mente, que estas empresas desarrollaron estrategiasde expansión y de penetración en el mercado biendefinidas, las cuales se describen con el propósitode que puedan arrojar luz sobre el proceso de cre-cimiento económico que experimentó la ciudad deMonterrey en el último medio siglo.

El ejemplo de Agustín Azcúnaga Cirión es

elocuente en cuanto al tipo de migración que se dio,al tipo de trabajo que profesó y al proceso de acu-mulación de capital que desarrolló a fin de afincarsecomo un próspero comerciante.

Inmigración e integración a la nueva sociedad

Agustín Azcúnaga Cirión nació en diciembre de 1875en el poblado de Arcentales, provincia de Vizcaya,a sólo 30 kilómetros de Bilbao, España. Hijo de un

comerciante en pequeño, en el propio poblado de Arcentales, Agustín Azcúnaga empezó a familiari-zarse con la tienda de abarrotes que poseía su padrefrente a la plaza principal. Fuente de sustento de lafamilia Azcúnaga, la tienda de abarrotes no sólo eratambién un punto de confluencia entre los diversosnativos del lugar, sino también del emigrante vascoque iba a probar fortuna allende el Atlántico.61 Fueahí, en la tienda de abarrotes de su padre, y mien-tras él despachaba a la clientela cuando, a media-

dos de 1893, un comerciante del mismo poblado de

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Arcentales visitó a su padre. Francisco Armendaiz,próspero comerciante e industrial asentado ya enese entonces en Monterrey, México, habló de lasgrandes oportunidades de prosperar que existíanen este lugar. En plena conversación, Agustín in-terrumpió a Armendaiz y le solicitó trabajo en susprósperas casas comerciales ameri-canas. Decidido a probar fortuna enMéxico, Agustín Azcúnaga partió aMéxico ese mismo año (1893); fueuno de los poquísimos inmigrantesde la España monárquica que llegó(por esos años) a Monterrey, a los 18años, a trabajar como empleado enla casa Francisco Armendaiz62 (véa-

se cuadro 12).De esta forma se corroboraque la migración, en el caso de Agus-tín Azcúnaga, se realizó al igual quela mayoría de sus compatriotas delPaís Vasco, de acuerdo con el siste-ma basado no sólo en el parentesco,sino en el “paisanaje”. Éste no fueel único de su familia que emigróa América, un hermano suyo fue

a probar fortuna a Argentina, y sudestino es hasta hoy un misterio.63 Paralelamente, siete fueron las fami-lias que emigraron de ese pueblo yalrededores de Bilbao a Monterrey.Sus apellidos nos son familiares: Armendaiz, Maiz, Odriozola, San-jines, Llaguno, Mendirichaga y Az-cúnaga.64

Ahora bien, ¿cómo se vincu-

ló este inmigrante con los antiguosresidentes y de qué manera acumulósu capital inicial? Para ambos casoslos lazos de paisanaje jugaron un pa-pel fundamental. Agustín Azcúnagallegó a Monterrey con un trabajoasegurado y una habitación con lospaisanos que emigraron previamen-te; lo que garantizó al inmigrante laobtención de los satisfactores vitales

y sirvió de base para su paulatina

socialización y asimilación a la sociedad regiomon-tana. Los paisanos lo relacionaron con el conjuntode la colonia española en Monterrey, en cuyo senoexistió, en esa época de auge, las condiciones y laposibilidad de elevar su nivel de vida y el futuro en-riquecimiento del recién llegado.65

Estados 1877 1887 1895 1900 1910 Aguascalientes 50 24 15 21 102

Baja California 20 3 38 19 60

Campeche 80 147 278 205 197

Coahuila 50 84 110 215 922

Colima 30 3 2 13

Chiapas 40 86 129 26 252Chihuahua 100 33 112 178 552

Distrito Federal 1 300 2 139 4 124 6 302 12 227

Durango 100 135 130 257 453

Guanajuato 300 388 388 422 583

Guerrero 80 109 80 103 147

Hidalgo 100 225 218 216 408

Jalisco 200 174 85 144 246

México 200 325 417 501 793

Michoacán 100 143 135 80 398Morelos 250 247 189 239 297

Nayarit (Tepic) 92 34 48 103

Nuevo León 100 158 174 198 298

Oaxaca 150 294 344 259 530

Puebla 300 585 688 1 138 1 135

Querétaro 100 77 74 94 181

Quintana Roo 98

San Luis Potosí 500 303 423 404 593

Sinaloa 200 34 110 149 178Sonora 100 39 73 104 259

Tabasco 500 324 578 555 561

Tamaulipas 250 142 305 383 684

Tlaxcala 30 44 28 73 132

Veracruz 900 2 628 2 760 3 134 5 329

Yucatán 100 491 729 721 1 479

Zacatecas 150 80 88 112 131

Totales 6 380 9 553 12 859 16 302 29 541

Cuadro 12. Distribución geográfica de los residentes españoles en larepública mexicana (1877-1910).

Fuente: Flores, 1996.

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Fue así como trabajó tres años como despa-chador en la casa de Francisco Armendaiz (1893-1896), pasando a trabajar en mejores condicioneseconómicas a otra firma comercial ubicada a cin-cuenta metros de ahí, denominada Maiz Hermanos(frente a la plaza Zaragoza, en la esquina norestede las calles Zaragoza y Corregidora), cuyo dueñoprincipal, Pedro Maiz, era también originario de Arcentales.66 La acumulación de capital se dio deforma lenta pero segura para Agustín, ya que antesde poner su negocio trabajó 25 años (de 1896 a 1921)en el comercio familiar de los Maiz, hasta llegar a serapoderado de esta firma comercial.67

El trabajo como dependiente en los estable-cimientos comerciales de sus paisanos y el cubrir

jornadas laborales de más de doce horas por díadurante la semana entera, permitió a este emigrante vasco acumular el capital inicial para aventurarse enun negocio propio. Aunado al apoyo de miembrosprominentes de la colonia, el establecimiento desu negocio se realizó con bases más firmes. De nohaber sido así, las posibilidades de éxito hubieransido limitadas: “su vida transcurría en el comercio yen las fábricas como empleado de cuenta ajena o enla agricultura de mando intermedio, administrador,

capataz o mayordomo”.68

Otro elemento que se corrobora al elaborarel perfil de Agustín Azcúnaga como emigrante vascode fines de siglo pasado es la emigración a una edadjoven (18 años) y el viajar solo, en este caso, solte-ro. Por tal motivo no fue extraño que se casara conuna mexicana, tendencia que operó como un factormás de integración en la sociedad regiomontana.Su casamiento con la regiomontana doña DoloresGonzález Garza completó el círculo de asimilación

en México. González Garza era hija de don Juan B.González Sepúlveda y de doña Josefa Garza Zam-brano, esta familia de abolengo en Monterrey mues-tra el evidente entroncamiento del migrante Agustíncon la clase alta propietaria (mas, en este caso, noempresarial) en la ciudad por medio del matrimo-nio.69 Si bien don Agustín Azcúnaga mantuvo sunacionalidad española, su capital fue creado e invertido en México; por ello, su empresa y capital,por su historia, pueden considerarse regionales.

Independencia económica e inicio de la em-

presa familiar

De una forma tardía, tal vez debido al fenómenorevolucionario que envolvió a México entre 1910 y 1920, Agustín Azcúnaga emprendió su propionegocio en 1921.70 Si inicialmente la independen-cia de la familia Maiz fue de alguna forma forzada ya que, a decir de su hijo, la administración de lacasa comercial Maiz Hermanos pasó por esos añosa una nueva generación de los Maiz, con los cualesel experimentado apoderado de la casa comercial,don Agustín, “no se entendió”,71 su independencialo llevó a ampliar su capacidad para administrar ne-gocios en el giro mercantil. A decir de su biógrafo:

A los cuarenta y seis años emprendió su pro-pio negocio en una casa vecina a su hogar,que pertenecía a la familia de su esposa, Do-lores González Garza, desde el siglo XVIII.Fue un pequeño local de tres por ochometros dedicados a la venta al menudeode comestibles; en el reducido espacio secolocaron estanterías repletas de productosordenados y dos mostradores en el ángulo.Por el breve pasillo intermedio circulaban el

propietario y su hijo Agustín, entonces detrece años, ayudados por dos empleados;la grande y vigorosa caja registradora, demanivela, presidía las actividades como unmonumento de modernidad. Estaba ubica-do en Padre Mier y Diego de Montemayor,barrio populoso de familias acomodadas. Ala usanza de los tiempos, la tienda llevó elnombre del propietario, que ya era una ga-rantía de seguridad y buen trato, Agustín

Azcúnaga.72

Este primer negocio lo animó a intentardiversificar sus inversiones. En 1925 abrió un nego-cio en el cual compraba y vendía fierro en forma dechatarra, su principal comprador era la siderúrgicaFundidora de Fierro y Acero de Monterrey.73 Para1936 continuó invirtiendo en el ramo del mayoreode ciertos productos de la región, como el pilonci-llo, alpiste, cacahuate, pero, sobre todo, la espiga deescoba. Esta diversificación no dio los frutos espe-

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rados y don Agustín volvió a concentrar su capital(después de retirarse de estos giros comerciales) enel rubro que mejor manejaba: las tiendas de abarro-tes.74 Éste es un elemento decisivo para entendercómo se conformó la estructura organizacional añosdespués. En otras palabras, don Agustín Azcúnaga y, posteriormente, sus hijos y nietos, encontraron eidentificaron las habilidades iniciales alrededor delas cuales la empresa se desarrolló.

Si bien la tienda Agustín Azcúnaga habíainiciado con dos empleados, hacia 1935, el localhabía sufrido constantes ampliaciones y su razónsocial había cambiado a Agustín Azcúnaga Junior.75 De esta forma el giro comercial fue cedido a su pri-mogénito, Agustín, quien junto con su padre lle-

varía el control de la tienda hasta 1945, año en quecerraron el viejo local y reabrieron una nueva tiendade comestibles en la calle de Morelos 133 Poniente.76 Ésta cerró en 1964 a costa de una nueva estrategiade negocios que abrió el camino a la expansión delcomercio de la familia: la creación de las tiendas deautoservicio.

Estrategias de expansión y de penetración en

el mercado

El concepto de autoservicio no era del todo difun-dido en México. El antecedente inmediato era lafirma comercial Supermercados S.A., llamada re-gularmente Sumesa, firma radicada en al Ciudadde México, y que hacía no más de dos años habíaimplantado esta nueva forma de comercializar losproductos.77 Pero la influencia decisiva fue la dehaber entrado en contacto con los comercios deLaredo, Texas. Tanto Agustín como su primogénito

tenían tiempo ya de haber observado el sistema deautoservicio que ofrecían las tiendas de la fronterade Estados Unidos con México. El constante ir y venir a Laredo, Texas, por razones de importaciónde productos (un porcentaje alto de los comesti-bles vendidos por la firma Agustín Azcúnaga eran

importados de Estados Unidos), los llevó despuésa reflexionar sobre la posibilidad de implantar estesistema en Monterrey.78 El nuevo sistema fue dise-ñado y puesto en práctica en 1946, un año despuésque la firma comercial cambiara de nuevo su razónsocial por el de Azcúnaga Hermanos, S.R.L. (So-ciedad de Riesgo Limitado),79 mostrando así la líneatradicional de expansión a través del control familiarde la empresa y el acceso a ella de los demás hijosde don Agustín. El fundador tuvo seis hijos, tres varones (Agustín, Francisco y José) y tres mujeres(María Aurora, Margarita y María Teresa).

El cambio abrupto en el tradicional tratofamiliar y personal del fundador dado a la clientela,por la frialdad del nuevo sistema de autoservicio, no

tardó en ser extrañado por aquéllos.Un pasado de relación directa con la clien-tela no pudo eliminarse enseguida, pues se-guían acudiendo al privado del dueño parapedirle que enviara productos a sus casas y para solicitar crédito. El cambio se daba,pero la gente no respondió de inmediato; siel sistema imponía mayor rapidez y eficaciaen el servicio, ello requería la participaciónde los clientes, éstos tardaron en acostum-

brarse, ya que no querían empujar los carri-tos inicialmente y hubo que poner emplea-dos a hacerlo por algún tiempo.80

Esta forma tradicional de vender no fuedesechada en la tienda “madre”, de Morelos 133 po-niente, sino hasta 1958, en que se convirtió en unatienda de autoservicio, la única del sistema comer-cial Azcúnaga que siguió (hasta esa fecha) con el viejo esquema de venta.81

Paralelamente a la expansión de México y

en particular a la ciudad de Monterrey (véase cua-dros 13 y 14), la firma comercial Azcúnaga Herma-nos nuevamente amplió su capital social y eliminóel título de Sociedad de Riesgo Limitado por el deSociedad Anónima en 1949,82 razón social que con-serva hasta la actualidad (1998).

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Población Media b

1940 1950 1960 1970 1980 1990

1 ZM Cd. de México 1962278 3307566 5426000 9006723 13921372 14983988

2 ZM Guadalajara 288201 462255 878973 1518428 271106 2908698

3 ZM Monterrey 220250 386446 722130 1272485 2008017 2573528

4 ZM Puebla 244349 356154 453993 44625 1140332 1419637 5 ZM León 130837 191888 361744 478516 724522 951551

6 ZM Torreón 191600 298342 3930694 89959 590884 878287

7 ZM Toluca 161185 193933 249991 380639 599639 827163 8 Cd. Juárez, Chih. 50306 123180 262843 412219 545584 789522 9 Tijuana, B.C. 17165 60321 152945 282298 430795 721819

10 ZM S.L. Potosí 105993 165686 266732 302651 472544 65871211 ZM Tampico 134228 161630 213651 332567 470447 57118512 ZM Mérida 130265 175354 208040 269249 456425 558702

13 ZM Chihuahua 91396 119926 193084 286543 412996 534699

14 Acapulco Gro. 10326 28614 49540 178376 303045 515374

15 ZM Coatzacoalcos 72757 88734 145408 249660 404542 514042

16 ZM Veracruz 77972 110712 160372 257054 368281 47070117 Aguascalientes 82561 93545 126901 184866 294123 44042518 Mexicali, B.C. 19514 65032 174990 266301 342169 43837719 ZM Cuernavaca 29752 60188 94798 177162 278897 431875

20 Morelia, Mich. 44800 63439 101124 165123 298804 428486

21 Saltillo, Coah. 49967 70002 99141 164893 285552 42094722 Culiacán Sin. 22582 49114 85387 172089 306079 40504623 Hermosillo, Son. 19102 43746 96345 180385 298241 406417

24 Querétaro 34031 49263 67891 116081 216941 386458

25 Irapuato, Gto. 32808 49517 83942 118450 170580 362915

26 ZM Jalapa 68154 84665 109125 169496 264234 350146

27 Durango, Dgo. 34018 59600 97571 153883 258872 34803628 Celaya, Gto. 23052 34546 58964 81864 142234 310569

29 Tuxtla y Terán Chis. 17873 30568 44683 73846 131637 289626

30 ZM Monclova 31416 49712 89822 137269 186074 28162831 Matamoros, Tamps. 16234 46057 92558 189530 189155 26605532 Reynosa, Tamps. 9798 34202 74426 189350 195161 26566333 Mazatlán Sin. 32382 41918 75967 122084 200538 26770534 ZM Orizaba 85493 102860 145594 191679 251385 26231435 Villa Hermosa, Tab. 25343 33676 52473 101464 158721 26177636 ZM Oaxaca 32862 51915 81319 122384 167986 245753

37 Cd. Obregón, Son. 12857 31151 68178 116145 165994 219988

38 Nuevo Laredo, Tamps. 29503 57848 92902 150723 202153 218413

39 Tepic, Nay. 17733 24723 54232 89379 146253 206967 40 Salamanca, Gto 67097 105548 160040 204311

41 Cd. Victoria, Tamps. 191113 31913 50957 85572 140657 194996

42 ZM Zacatecas 40895 48602 62038 92072 140580 191326 43 Uruapan, Mich. 20057 31498 45897 84023 123183 187623

44 ZM Córdoba 37715 61072 76853 116368 156405 187336

45 ZM Poza Rica 13872 34419 85204 145584 199298 185958

46 ZM Zamora 3553 47286 68413 110411 149039 185445 47 ZM Cuautla 27355 43361 59979 94323 138406 180573

a Incluye las 26 zonas metropolitanas (ZM) del país delimitadas para 1980.b Es la población estimada al 30 de junio del año correspondiente (excepto 1990).

c Para 1990 se consideró la población municipal, por encontrarse en la región urbana del Bajío.Fuentes: Cuadro elaborado basándose en: 1940 a 1980 de Cresencio y Tepichini 1987; INEGI, 1991. La Identificación de las 26 zonas metropoli-tanas se obtuvo de Negrete y Salazar, 1986.

Cuadro 13. México, población de las 63 ciudades con más de 100 habitantes en 1990 (1940-1990).a

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Cuadro 14. Monterrey: dinámica demográfica de los municipios metropolitanos (1940-1990).a

(Miles de habitantes)

1940 1950 1960 1970 1980 1990

Zona Metropolitana 206.2 375.0 708.3 1281.0 2001.5 2753. 5Monterrey 190.1 339.3 601.1 871.5 1090.0 1069. 2Guadalupe 4.4 12.6 38.2 170.2 370.9 335.6San Nicolás 4.1 10.5 41.2 118.1 280.7 436.6Garza García 2.8 5.2 14.9 48.3 82.0 113.0Santa Catarina 4.8 7.4 12. 9 38.1 89.5 163.9 Apodaca 18.6 37.1 115.9General Escobedo 10.5 37.8 98.2 Juárez 5.7 13.5 28.0

García 10.4 13.1 (Tasa de Crecimiento)

Zona Metropolitana 6.2 6.6 6.1 4.6 2.5Monterrey 6.0 5.9 3.8 2.2 -0.2Guadalupe 11.1 11.7 16.1 8.1 3.7San Nicolás 9.8 14.6 11.1 9.0 4.5Garza García 11.1 12.5 5.4 3.2Santa Catarina 11.4 8.9 6.2 Apodaca 7.1 12.1

General Escobedo 13.7 10.0 Juárez 7.6García 2.3

A diferencia de otras firmas comerciales dela localidad, que se expandieron hacia otros sitiosde la república mexicana, en el extranjero y haciaáreas no necesariamente compatibles con el ramooriginal,85 Azcúnaga Hermanos, S.A., realizó, hasta1972, una tímida expansión (más amplia a partir de1990) apuntando a las nuevas zonas de altos ingre-sos en la ciudad de Monterrey y el municipio resi-dencial más importante del área metropolitana: SanPedro Garza García.

Ya rota la tradición de servicio personalizado

en las principales tiendas de Monterrey, AzcúnagaHermanos abrió su primer sucursal en 1950 en la

a La línea escalonada señala los municipios que a partir de 1950 constituyen el área metropolitana de Monterrey, conformada por ocho municipiosen 1980 y con la incorporación de García en 1990.Fuentes: Cuadro elaborado sobre la base de: 1940 a 1970 de Unikel y Garza, 1976; Negrete y H. Salazar, 1986; e INEGI, 1991

vieja zona residencial del Obispado, en el cruce delas calles de Padre Mier y Bravo (esta sucursal cerróen la década de los sesenta y se reabrió en la mis-ma zona pero en la calle de Hidalgo cruz con 20 deNoviembre).86 En 1953 abrió una segunda sucursalen la prestigiosa colonia Del Valle, en San PedroGarza García. Un año después, en 1954, se inau-gura la tercera sucursal en la colonia Vistahermo-sa, en el cruce de las calles de Gonzalitos y avenidaMadero.

En 1960 se abre la cuarta sucursal en la co-lonia Chepevera, en el cruce de las calles SimónBolívar y Washington, en la misma zona residencial

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de altos ingresos donde ya existía la inaugurada en1954. Cuatro años más tarde, en 1964, incursionanal norte de la ciudad de Monterrey, bajo el mismoesquema, buscando zonas residenciales de medios y altos ingresos. En esta ocasión, en la colonia Mi-tras, entre las calles de Simón Bolívar y Paseo de losLeones.

En los años setenta (1972), la firma comer-cial sólo abre una sucursal más, en la zona ponientede la colonia Del Valle, San Pedro Garza García,siguiendo la expansión de esta zona residencial queinició al oriente y se extendió al poniente del muni-cipio. Este local en la actualidad es el más grandede todos y posee 2,400 metros cuadrados en el áreade venta al público, sin sumar la zona de estaciona-

miento de automóviles, bodega y servicios.Definitivamente, los años de mayor expan-sión y agresividad en su estrategia de negocios, porparte de la familia Azcúnaga, en el ramo comercial,fueron los años noventa. De forma paralela a la ex-pansión de las clases de ingresos medios y altos du-rante la década de los ochenta y los primeros cuatroaños de los noventa, la familia Azcúnaga inauguróotras cuatro sucursales entre 1990 y 1995. Sumanasí, en la actualidad, diez tiendas y una gran bode-

ga, donde se concentran las oficinas generales y laadministración cúpula familiar.En 1990 se inauguró la sucursal de San Jeró-

nimo, por la calle de Insurgentes, dentro del nuevo

concepto de formar parte de un complejo comercialque distingue al gran comercio en México. En 1992fue abierta la séptima sucursal de la familia en la ave-nida Lázaro Cárdenas, en una zona de gran poten-cial económico, y en la frontera entre los municipiosde Monterrey y San Pedro Garza García. En 1993fue inaugurada la tienda más pequeña de todas enuna zona descuidada por la estrategia de negociosde la familia: la colonia Cumbres, al norponiente dela ciudad de Monterrey y en una zona de ingresosmedios y altos en gran expansión urbana. Este localsólo posee 600 metros cuadrados en el área de ventaal público, pero, a decir de su director general y apo-derado de la firma Azcúnaga Hermanos, es la quemás vende en proporción a sus metros cuadrados

de exhibición de mercancía. Además de ser la únicacon servicio denominado express, el cual consiste enque un cliente no debe tardar más de quince minu-tos frente a la caja registradora. Finalmente, en 1995,se abre la tienda Azcúnaga Hermanos en una plazacomercial al surponiente de la ciudad de Monte-rrey y en uno de los sectores también tardíamenteatendidos por la familia: la colonia Contry. Cabedestacar que siete de las diez tiendas que existenactualmente, poseen su propio horno de pan, por lo

que la panadería es un departamento más junto conlos tradicionales departamentos de latería, vinos ylicores, carnicería, embutidos, frutería, congelados y diversos (véase cuadro 15).

Cuadro 15. Tiendas de autoservicio, año de inauguración, ubicación y dimensiones del área de ventas de lassucursales de la empresa comercial Azcúnaga Hermanos (1998).

Año deinicio de

operaciones

Ubicación municipio-zona-callesMetros cuadrados del

área de venta

Incorporadoa una plaza

comercial1

19212 Monterrey-centro Padre Mier y Diego de Montemayor

243 no

19544 Monterrey-centro Morelos 133 poniente 200 no

19505 Monterrey-Col. ObispadoPadre Mier y Bravo

350 no

1953 San Pedro-Col. Del Valle Missisipi-Centrito 1 000 no

1954Monterrey-Col.Vistahermosa

Gonzalitos 910 norte800 no

1960 Monterrey-Col. Chepevera Washington ySimón Bolívar 700 no

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1964Monterrey-Col. Mitras

Simón Bolívar, 1750 norte1 100 no

1970Monterrey-Col. Obispado

Hidalgo y 20 de noviembre1 500 sí

1972San Pedro-Col. Del Valle Humberto Lobo y

Calzada del Valle2 400 sí

1990Monterrey-Col. San Jemo

Insurgentes, 16001 500 sí

1992 Monterrey-Av. Lázaro Cárdenas 1 500 no

1993 Monterrey-Col. Cumbres 600 sí

1995Paseo de los Leones y Rangel Frías

Monterrey-Col Contry Av. Alfonso Reyes

1 500 no

1970Oficinas Generales y Bodega

Monterrey- Av. Pablo González

1 Se refiere a la concentración del capital del gran comercio a través de sus nuevas formas de comercialización como el hipermercado y los centroso plazas comerciales.2 Esta tienda primigenia cerró en 1945.3 Metros cuadrados al momento de inaugurar la tienda. Posteriormente se le hicieron reformas a la construcción con la finalidad de ampliarla.4 Esta tienda cerró en 1964.5 Esta tienda cerró en la década de los setenta.Fuente: Este cuadro fue elaborado en base en las siguientes fuentes: Azcúnaga Hermanos, S.A., archivo privado de la empresa, y entrevista deÓscar Flores con Francisco Azcúnaga, director general de Azcúnaga Hermanos, S.A., realizada el 8 de noviembre de 1995; Mendirichaga, 1992;

El Diario de Monterrey, Monterrey, 29 de octubre de 1995; y Emporio Monterrey, septiembre de 1995.

Empresa familiar

La presencia de la dirección familiar detrás de cadagran empresa industrial o comercial regiomontanaes toda una tradición.87 Ésta es más visible cuandose habla de la tenencia de acciones y de la sucesiónadministrativa. En el caso de las empresas AzcúnagaHermanos, éstas no cotizan en la Bolsa de Valores;aunque, a partir de 1945, cuando su razón socialcambió de Sociedad de Riesgo Limitado, tuvieronla opción de emitir acciones a fin de aumentar su

capital social, a cualquier persona física o moral ex-terna al núcleo familiar. A partir de 1949, cuando seconvirtió en Sociedad Anónima, la cotización en laBolsa de Valores se convirtió en una nueva opciónde expansión. En efecto, los cambios de razón socialen 1945 y 1949 fueron una estrategia de la empresa Azcúnaga Hermanos para que la familia fundadorano perdiera la propiedad o la administración de laempresa.

La definición tradicional de las empresas

familiares es en la que el dueño o los dueños y los

miembros de su familia participan activamente en

la administración y dirección de las mismas. En elcaso de los grupos industriales regiomontanos, lapropiedad ha pasado exitosamente a través de latercera generación, siendo algunos de estos gruposadministrados ya por miembros de la cuarta gene-ración.88

En el caso de la familia Azcúnaga, su empre-sa no es un grupo industrial, pero su comportamien-to de control como empresa familiar fue y es muysimilar. Su fundador, Agustín Azcúnaga Cirión,

permaneció al frente de la empresa hasta su muerteen 1963. A partir de 1935, su hijo Agustín Azcúna-ga González fue heredero de la empresa, cambian-do incluso el nombre a Agustín Azcúnaga Junior.En 1945, la empresa familiar cambió su nombre a Agustín Azcúnaga Hermanos, denotando la incor-poración activa de los otros hijos de don Agustín Azcúnaga Cirión.89 Simultáneamente, el enlace en-tre la familia Azcúnaga con otras familias de abolen-go en la ciudad a través de diferentes medios como

el matrimonio, la posesión de acciones en común

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y la participación activa en consejos directivos, hapermitido que el control económico de la empresacomercial familiar se continúe manteniendo. Ac-tualmente los puestos más importantes y, por lo tan-to, de control de la compañía son los siguientes: eldirector general de la empresa familiar es Francisco Azcúnaga González, uno de los hijos del fundador;el director administrativo es el licenciado Jorge Az-cúnaga Ayala, sobrino de don Francisco; y el cargode director comercial lo ocupa el ingeniero José Luis Azcúnaga Guerra, hijo de don Francisco.90

Asimismo, existen otras características im-portantes de mencionar que han permitido que estecontrol siga siendo familiar. En referencia con lasestrategias de financiamiento, la empresa familiar de

los Azcúnaga ha seguido la siguiente política:1.El financiamiento de sus empresas pormedio de la reinversión de capital prove-niente del mismo núcleo familiar, aunqueen ocasiones éste ha salido de esas fronterasse siguen obteniendo recursos de familiasrelacionadas en consanguinidad.2.Como fuente de recursos económicosexternos se ha buscado el apoyo de bancosnacionales.

3.Se han logrado alianzas estratégicas coninversionistas extranjeros seleccionadoscon el fin de surtir y distribuir en Monterreymercancía importada. Recordemos que 20%de la mercancía que se vende al consumidoren las tiendas Azcúnaga Hermanos provienedel extranjero.91

El proceso de asimilación de Agustín Az-cúnaga Cirión a la sociedad mexicana tuvo, indu-dablemente, mayor posibilidad de cumplirse en

Monterrey no sólo a causa del reducido número deresidentes hispanos, sino también a la cadena depaisanaje que se logró crear entre los pobladores de Arcentales y Monterrey. Una generación anteriorde inmigrantes vascos de Arcentales logró una só-lida base económica que los incorporó de manerainmediata con la sociedad regiomontana y con eldespegue económico (comercial e industrial) queexperimentó en el último tercio del siglo XIX.

Lengua y religión fueron también rasgos

culturales que facilitaron la incorporación de los

vascos (que hoy conocemos que fueron exitosos) ala sociedad regiomontana. Otro elemento que debe-rá tomarse en cuenta para explicar, en parte, el éxi-to obtenido por algunos miembros de inmigrantes vascos, es el antecedente de trabajo que se trajeronconsigo al emigrar. Agustín Azcúnaga triunfó en laesfera del comercio en Monterrey y estableció lasbases de una empresa familiar con gran tradiciónen la ciudad. Aunque también es cierto que teníaexperiencia de trabajar atrás del mostrador en latienda de abarrotes de su padre en Arcentales; loque nos habla de que si no llegó con gran capital,sí con grandes esperanzas de mejorar su nivel de vida anterior y con experiencia de trabajo previa enel ramo. Las situaciones adversas durante la Revo-

lución mexicana (1910-1920) y de nueva cuenta laapertura política y social de la sociedad mexicanaante la colonia española en los años treinta, favore-cieron contextualmente el proceso de aculturaciónque, finalmente, concluyó con el matrimonio de Agustín con una mexicana y herencia de sus bienes(capital regional) a manos de sus hijos ya con nacio-nalidad mexicana.

La tienda de abarrotes creada en 1921 por Agustín Azcúnaga fue la piedra angular de una

expansión comercial sostenida. Hasta 1995, la em-presa familiar de la familia Azcúnaga poseía dieztiendas de autoservicio y una gran bodega (enten-dida ésta como la matriz, donde se concentraron lasoficinas generales), en las zonas de mayor ingresoen la ciudad de Monterrey. El éxito de esta estrate-gia de negocios es cubrir un mercado definido, perorestringido a ciertas áreas de la ciudad.

Esta empresa se caracteriza, como muchasotras de capital nacional creadas en Monterrey, por

tener la presencia de la dirección familiar. A pesarde los cambios de razón social en el transcurso desu existencia (en 1935, 1945 y 1949), sus objetivosrespondían a una estrategia administrativa bien de-finida, para que la familia fundadora no perdiera elcontrol de la administración de la empresa.

En efecto, Azcúnaga Hermanos, S.A., fueuna institución creada por un inmigrante vascooriginario de Arcentales y afincado en Monterrey.Esta institución y la tradición cultural que imprimió

a ésta no tuvieron como única finalidad mantener su

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etnicidad. El resultado fue la integración y la asimi-lación a una comunidad mexicana, que se mantienea través de la segunda y tercera generaciones de des-cendientes del fundador.

El caso de la familia Llaguno

Éste es un ejemplo más del enriquecimiento cultu-ral, económico y social que trajo para México la mi-gración europea y en particular la española (Flores y Cerutti, 1997, y Flores 1996 y 1995). En el casode la ciudad de Monterrey, existió, desde mediadosdel siglo XIX, una cadena migratoria relevante entrealgunos poblados cercanos a Bilbao y aquella regiónmexicana.

Este apartado tiene como objetivo mostraresta cadena migratoria que tenía como protagonistaal inmigrante vasco, quien presentaba un contornomuy definido: experiencia de trabajo anterior y eldesarrollo de este mismo en México. Sus empresas ya fundadas en México con capital creado en estepaís tuvieron un perfil administrativo y de controlde grupo (familias propietarias reconocidas en elámbito empresarial local); la adquisición en Méxi-co de una experiencia empresarial que, sin duda,

facilitó el pasaje hacia otro tipo de actividad eco-nómica (industria, finanzas, servicios y educación,incluso); y, finalmente, que estas empresas desarro-llaron estrategias de expansión y de penetración enel mercado bien definidas, las cuales se describena fin de que puedan arrojar luz sobre el proceso decrecimiento económico que experimentó la ciudadde Monterrey después de la Revolución.

El ejemplo del inmigrante José Llaguno de laSerna (y particularmente de su hijo nacido en Mon-

terrey, Jesús Julián Llaguno Cantú) es elocuente encuanto al tipo de migración que se dio, al tipo detrabajo que profesó y al proceso de acumulaciónde capital que desarrolló a fin de afincarse como unpróspero empresario industrial. 92

Cabe aclarar que en el caso de Llaguno y enel de las familias Hernández Luengas y Mendiricha-ga Hernández, nacidos todos ellos en Villaverde deTrucios e inmigrantes afincados en Monterrey, sonconsiderados en este trabajo como parte de la in-

migración vasca. Las razones son varias, entre ellas

existe el antecedente común que estas familias pro- venían de prósperos comerciantes que poseían suscasas comerciales en Bilbao, Vizcaya; que inclusoal afincarse en Monterrey no perdieron sus vínculoscomerciales y afectivos con Bilbao (varios de ellos–Mariano Hernández y Tomás Mendirichaga– seretiraron de la actividad comercial e industrial, ypasaron los últimos años de su vida en esta ciudad vizcaína); y, finalmente, estos inmigrantes y sus fa-milias actuaron desde Monterrey como un grupo deapoyo a la inmigración vasca que encontró en ellosun empleo seguro, hospedaje y manutención a finde integrar al recién llegado a la sociedad receptora.

Inmigración e integración a la nueva sociedad

José Llaguno de la Serna nació en 1866, en el po-blado de Villaverde de Trucios, hoy conocido comoLa Matanza, enclave que pertenece a la provinciade Santander dentro de la comunidad de Vizcaya,a sólo cincuenta kilómetros al oeste de Bilbao, Es-paña.93 Hijo de un comerciante asentado en Bilbao,don Nicasio Llaguno,94 José ya había escuchado delas grandes oportunidades de prosperar que exis-tían en América, particularmente en México. Co-

nocedor de la existencia de prósperos comerciantese industriales vascos en este país latinoamericano,decidió probar fortuna a principios de la década de1890, siendo uno de los dieciséis españoles que lle-garon entre 1887 y 1895 al estado de Nuevo León(Flores, 1996 y 1995).

Al igual que sus compatriotas Agustín Az-cúnaga, Pedro Maiz y Francisco Armendaiz y Ar-zuaga (todos de Arcentales, Vizcaya, y asentados enMonterrey), la migración de Llaguno se realizó dé

acuerdo con el sistema de paisanaje (Flores, 1996).José Llaguno llegó a Monterrey probable-mente alentado por los éxitos comerciales e indus-triales de dos familias originarias de Villaverde deTrucios y asentadas desde 1852 en Monterrey: losHernández Luengas95 y sus parientes MendirichagaHernández96 (Cerutti, 1995). Estas familias conti-nuaron detentando sucursales de sus casas comer-ciales en Bilbao, lugar que frecuentaban, y hacíanreuniones donde hablaban de las amplias expec-

tativas que tenían sus establecimientos en México

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(Cerutti, 1995, y Mendirichaga, 1992). Fue aquídonde a través de los negocios de su padre se rela-cionó con sus paisanos del valle de Trucios y deci-dió probar suerte en América.

Este inmigrante se vinculó con los antiguosresidentes y a través de ellos fue presentado con lasfamilias importantes de Monterrey. Sus anteceden-tes de comerciante fueron factor importante paraque iniciara negocios con los principales personajesque manejaban este rubro en la localidad, en cuyoseno existieron, en esa época de auge, las condicio-nes y la posibilidad de elevar su nivel de vida y elfuturo enriquecimiento del recién llegado (Flores,1996 y 1995).

Su paulatina socialización y asimilación a la

sociedad mexicana se dio gracias a otro factor quecaracterizó al emigrante vasco promedio de finalesdel siglo XIX: emigración a una edad relativamentejoven (25 años) y el viajar solo, en este caso soltero.Por tal motivo, no fue extraño que se casara con unamexicana, tendencia que operó como un factor másde integración en la sociedad regiomontana.

José Llaguno contrajo nupcias por la Igle-sia católica con María Cantú Treviño (nacida en1873),97 miembro de una destacada familia de co-

merciantes y ganaderos originarios del municipiode Salinas Victoria (a treinta kilómetros al norte deMonterrey) y afincados en la próspera capital delestado. Hay que puntualizar que los miembros deesta familia eran los principales socios comercialesde los Mendirichaga Hernández (Cerutti, 1992 yMendirichaga, 1992).

El dinámico de la familia Cantú Treviñoera Manuel, hermano de María, quien, junto consus hermanos José y Rufino, estableció en marzo de

1891 la tienda de ropa Sorpresa y Primavera, con uncapital inicial de quince mil pesos.Manuel encontró un fuerte apoyo en José

Llaguno cuando llegó la desgracia a la familia Can-tú y afectó la organización del negocio. En 1893murió Rufino, y José en 1897. Siendo único dueño,Manuel asoció a su hermano Florentino (Mendiri-chaga, 1992). A juicio de uno de sus biógrafos, lasactividades empresariales de Manuel Cantú Trevi-ño tuvieron un auge sin precedentes entre 1898 y

1900.

En el año que cerró el siglo, amplió sus inversiones participando desde entonces enla industria al adquirir en 200,000 pesos lafábrica de hilados y tejidos La Leona, esta-blecida desde 1874 en el municipio de GarzaGarcía, cercano a Monterrey por el ponien-te. Viniendo de Saltillo, la construcción desólidos sillares reforzados con contrafuertes,anunciaba el arribo a una población que em-pezaba a multiplicar sus chimeneas. Y, acom-pañando el ritmo que impulsaba a la ciudad,Manuel Cantú Treviño siguió participandocon su capital y conociendo el mundo de losnegocios en nuevos proyectos industriales,porque el mismo año (1899) fue uno de los

fundadores de la Fábrica de Vidrios y Cris-tales, antecedente de Vidriera Monterrey, ymiembro del Consejo de Administración deFundidora de Fierro y Acero de Monterrey,fundada en 1900 (Mendirichaga, 1992:44).

Para entonces la firma comercial Manuel Can-tú Treviño y Hermanos tenía un capital de un millón depesos, plasmado en un gran edificio de tres niveles enel centro de la ciudad. La construcción, cuyo costo fuede 145,000 pesos, destacaba no sólo por sus grandes

aparadores, sino también por sus ventanales superioresrematados con columnas neoclásicas (Mendirichaga,1992).

Esta familia de abolengo en Monterreymuestra el evidente entroncamiento del inmigranteJosé Llaguno con la clase alta propietaria, comercial y empresarial en la ciudad, por medio del matrimo-nio. Es de aclarar que si bien José Llaguno mantuvosu nacionalidad española, el capital acumulado porél, pero especialmente por sus descendientes, fue

creado e invertido en México; por ello, sus empre-sas y capital, por su historia, pueden considerarseregionales.

Inicio de la empresa familiar

El 9 de enero de 1899, ante el juez primero delEstado Civil en la Oficialía 1a. en el municipio deMonterrey, José Llaguno, a la edad de 33 años, pre-sentó al que habría de ser el empresario más osado y

decidido de la dinastía Llaguno: su hijo Jesús Julián

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Llaguno Cantú, nacido ese mismo día a la 1:45 de lamadrugada. Era el segundo de sus hijos nacido enMéxico, ya que dos años atrás, ante la misma Ofi-cialía, presentó a Juana Llaguno Cantú, primogéni-ta de la familia.98

Jesús J. Llaguno recibió una educación es-merada, como le correspondería a la nueva genera-ción de futuros empresarios nacidos en Monterreyentre finales de siglo pasado y principios de éste.Cursó sus estudios en el colegio privado de más re-nombre de la localidad, el Instituto de la SagradaFamilia, el cual había sido fundado por los maristasfranceses en 1905. Posteriormente fue enviado a losEstados Unidos a completar su ciclo educativo; es-tuvo en Clason Point Military Academy en Nueva

York y, finalmente, en Pierce School, en Filadelfia,en donde adquirió sus primeros conocimientos teó-ricos en el ramo del comercio y la administración denegocios (Mendirichaga, 1992).

Regresó a Monterrey, a mediados de la dé-cada revolucionaria, a trabajar en los negocios de lafamilia de su madre. Trabajó atrás del mostrador enla empresa pionera de la firma comercial ManuelCantú Treviño, Sorpresa y Primavera, hasta 1926.Fue en ese año que cambió el rumbo de su vida;

en 1926 un incendio consumió la totalidad del edi-ficio comercial (Mendirichaga, 1992), situación queobligó a Jesús Llaguno (casado dos años antes) aindependizarse y a crear su propio negocio, en estaocasión en el giro industrial.

La empresa primigenia de la familia Llagu-no fue Industrias Textiles, S.A., establecida origi-nalmente en un solar al fondo de su casa en 1926.99 A principios de ese año Jesús J. Llaguno solicitó alCongreso del Estado de Nuevo León determinadas

facilidades para el establecimiento en la ciudad deMonterrey de una fábrica de tejidos de punto. Larespuesta del Congreso se dio a fines de ese año;en ella se sirvió resolver que debería ampararse ysujetar la mencionada solicitud a la Ley sobre Pro-tección de la Industria expedida el 3 de diciembrede 1927.100

De acuerdo con el artículo 10 de la mencio-nada ley, Llaguno manifestó, el 23 de diciembre,hacer una inversión inicial de 100,000 pesos. Ésta

constaría de 20,000 pesos en edificios, terrenos ymejoras; 60,000 en maquinaria, equipo, motores,refacciones, entre otros aspectos, y, finalmente,20,000 pesos consolidados en materias primas y unefectivo inicial para arrancar el negocio.101

La maquinaria con la que inició el negocioen terrenos de su propiedad fue toda nueva (exigen-cia de la nueva ley a fin de ser considerada industrianueva y, por lo tanto, ser susceptible de exención de75 por ciento de impuestos municipales y estataleshasta por veinte años). Para hilar se utilizó maqui-naria de la Whitin Machine Works y de la Saco-Lowell Shops; y para tejidos de punto de la Scott& Williams, Inc.102 Se proyectó como plazo para lainiciación de la producción nueve meses, contando

a partir del día en que se otorgó la concesión (10 deabril de 1928), y doce meses a fin de que quedaranconstruidas las instalaciones.

Las mercancías que se obtuvieron en su fasede producción inicial –el 1 de enero de 1929– y,posteriormente, en producción total, el 16 de abrilde 1929, fueron hilazas e hilos de algodón, así comoartículos de bonetería.103

A juicio de Jesús J. Llaguno, esta industriadebería considerarse industria nueva entre otros

conceptos porque la mercancía producida, es decir,la hilaza e hilos de algodón, estaba comprendidadentro de la fracción I del artículo 4º, pues hastaese momento no existían en la entidad fábricas de-dicadas a producir hilaza devanada para la venta.104 Paralelamente, Llaguno advirtió en su solicitud que

las fábricas de hilados y tejidos del paísproducen la hilaza que necesitan para susgéneros de tejidos planos, pero no la ponena la venta para el público. Además, la hila-

za o hilos de algodón que nos proponemoselaborar son para usarse en la fabricación detejidos de punto o artículos de bonetería ypara bordar, y en consecuencia el productoreferido se destina a un uso diverso, por locual la industria que se dedica a elaborarlodebe considerarse como nueva de acuerdocon la fracción I del artículo 4° de la leycitada, y la fracción B, del artículo 5° de lapropia ley.105

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Además, Llaguno mostró una novedad enlas industrias del ramo en cuanto al concepto de se-guridad laboral.

También debe considerarse la nuestra comoindustria nueva, independiente de lo que se hadicho [...] pues nuestra fábrica será la primerainstalación de su naturaleza en el estado quese moverá con motores eléctricos individuales,eliminándose totalmente el uso de bandas ytransmisiones, con lo que se disminuyen con-siderablemente los riesgos de los obreros, paraquienes dichas bandas y transmisiones consti-tuyen el mayor peligro.106

Por lo que respecta a los artículos de bone-tería, también había justificación para considerarla

industria nueva:pues las pequeñas fábricas que existen ac-tualmente sólo producen medias y calceti-nes de articela, y por nuestra parte produci-remos todo lo que entre dentro del ramo debonetería, por lo que la materia para ser em-pleada diferirá en más de un setenta y cincopor ciento, tomando en cuenta el volumentotal de nuestra producción.107

La solicitud de Jesús J. Llaguno ante el

gobierno del estado fue turnada por el propio go-bernador para su recomendación al selecto grupode industriales textiles de la entidad. El 13 de abrilde 1928, los descendientes del empresario asturianoValentín Rivero, dueños de la Fábrica de Hilados y Tejidos El Porvenir y Anexos, fundada en 1871,recomendaron ampliamente la solicitud de Llagu-no. Rivero manifestó “que después de estudiarla,encontramos que la fábrica de bonetería que ofreceestablecer el mismo Sr. Llaguno, puede a nuestras

luces considerarse como una industria nueva”.108 Yterminó puntualizando que “deseamos también ha-cer presente que por nuestra parte no nos oponemosa que se le otorgue la concesión solicitada”.109

Finalmente, la inspección municipal delas autoridades sanitarias, realizada a las instalacio-nes en abril de 1929, observó que los edificios y lostalleres reunían todas las condiciones de higiene yseguridad establecidas por la nueva legislación deprotección a la industria de diciembre de 1927.110

Estrategias de expansión y de penetración en

el mercado

Una rápida revisión de las compañías fundadas,entre 1928 y 1970, por Jesús J. Llaguno permitedetectar tres elementos de vital importancia en suestrategia de expansión:

1.la diversificación de sus inversiones.2.la ramificación regional del capital y de lasactividades que impulsaba.3.las múltiples asociaciones entre los dueñosdel capital, es decir, la creación de nuevasempresas o adquisición de ellas a través delmecanismo de la sociedad anónima, la cualpermitió la reunión de los capitales de varias

familias o grupos empresariales en un plazorelativamente breve.Este dinamismo se vio favorecido porque, a

partir de finales de los años veinte y particularmentede 1940 en adelante, la economía mexicana empezóa repuntar al salir de la turbulencia revolucionariade lustros atrás. En esta época se fundaron cente-nares de empresas mineras, agrícolas, pecuarias,bancarias, de servicio y fabriles. Bajo este concepto,los empresarios abordaron estos proyectos estimu-

lados y protegidos, por cierto, por las condicionessociopolíticas (a partir de 1940, especialmente) yjurídicas111 cimentadas por los regímenes posrevo-lucionarios.

Indudablemente, Jesús J. Llaguno, al igualque los antiguos comerciantes de origen hispano y sus descendientes, estuvo entre los principalesdiseñadores y constructores de la sociedad capita-lista posrevolucionaria en el norte de México. Enel cuadro 16 se ilustra la considerable participación

de Jesús J. Llaguno en el ciclo de fundación decompañías que se desencadenó en Monterrey y susalrededores entre 1928 y 1970. Se trata de un totalde 22 sociedades, cuya división interna suponía entérminos cuantitativos un amplio predominio delsector de la industria fabril (59.1%), y un significa-tivo segundo lugar (27.3%) para el sector financiero(véase el cuadro 17).

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Cuadro 16. Empresas fundadas o adquiridas por Jesús J. Llaguno (1928-1970).

Empresa y año de fundación RamoFundada o adquirida

Industrias Textiles S.A., 1928 Industria Fundador

Ladrillera Monterrey, S.A., 1932 Industria Adquisición(fundada en 1890)

Crédito Industrial de Monterrey, S.A., 1932 Finanzas Cofundador

Sociedad General de Crédito, S.A., 1933 Finanzas Cofundador

Textiles del Norte S.A., 1940 (nueva razón social de Industrias Textiles de 1928)

Industria Fundador

La Leona, S.A., 1940 Industria Adquisición(fundada en 1874)

Monterrey, Compañía de Seguros Sobre la Vida, S.A., 1940 Servicios Cofundador

Banco Capitalizador de Monterrey, S.A., 1940 Finanzas Cofundador

Banco de Nuevo León, S.A., 1940 Finanzas Adquisición(fundado en 1892)

Enseñanza e Investigación Superior, 1943,asociación que fundó en ese año el Instituto Tecnológico y deEstudios Superiores de Monterrey (ITESM)

Educación Cofundador

Instituto Regiomontano, 1943 Educación Cofundador

Hilados del Norte, S.A., 1947 Industria Cofundadora*

Banco Inmobiliario de Monterrey, S.A., 1947 Finanzas Cofundador

Acabados Monterrey, S.A., 1948 Industria Cofundador Leona Textil, S.A., 1951 Industria Cofundador Confecciones Lemont, S.A., 1955 Industria Fundador Fábrica de Papel Santa Clara, S.A., 1956 Industria Adquisición

Fábrica de Tejido y Punto RYL, S.A., 1957 Industria Fundador Financiera de Nuevo León, S.A., 1957 Finanzas Cofundador Nylon de México, S.A., 1958 Industria Cofundador Policrón de México, S.A., 1962 Industria Cofundador Polisac, S.A., 1969 Industria Cofundador Polioles, S.A., 1970 Industria Cofundador

*En esta empresa no aparece en el acta constitutiva como fundador Jesús J. Llaguno, sino su hermana Juana Llaguno Cantú, junto con el empre-sario descendiente de vascos, Justo A. Odriozola, y los empresarios regiomontanos Enrique Domene, Juan S. Farías, Bernardo Elosúa e IgnacioMartínez hijo. La empresa quedó constituida el 28 de abril de 1947, con un capital de tres millones de pesos y sobre un terreno de cinco hectáreas

y 4,893 metros, en el poblado de La Leona, municipio de Garza García, Nuevo León (a diez kilómetros de Monterrey). Véase AGENL México,Concesiones, 1946, legajo 89, caja 69/8; y avisos de la instalación de la factoría de hilos de algodón en El Porvenir, 5, 12 y 19 de diciembre de 1945,

y en el Periódico Oficial del Estado de Nuevo León, en las mismas fechas.Fuente: AGENL México, Concesiones 1928-1948; Flores, 1993 y 1988; Morado, t. 2, 1996 y Mendirichaga, 1992.

Dentro de la industria fabril, la primeracolumna del cuadro 16 muestra que, a pesar de ladiversidad de las inversiones, éstas se concentra-ban en esencia en la industria textil. De ahí que lasempresas que se fundaron o se adquirieron dentrode este ramo, entre 1928 y 1957, se basasen en laproducción de hilazas e hilos de algodón –Indus-

trias Textiles, S.A. (1928); Textiles del Norte, S.A.

( 1940); La Leona, S.A. (1940); Hilados del Nor-te, S.A. (1947); Acabados Monterrey, S.A. (1948);Leona Textil, S.A. (1951); Confecciones Lemont,S.A. (1955); y la fábrica RYL, S.A. (1957)–, avan-zando posteriormente, a finales de la década de loscincuenta, a las industrias fabricantes de fibras sin-téticas –Nylon de México, S.A. (1958); Policrón de

México, S.A. (1962); Polisac, S.A. (1969); y Polio-

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les, S.A. (1970)–, modelo de producción acorde conla nueva materia prima que empezaba a desplazar alas fibras naturales (Flores, 1993 y 1988).

Asimismo, encontramos las inversionesen el sector de materiales para la construcción –La-drillera Monterrey, S.A. (1932)–112 y en el sector deproducción de papel, esta última empresa denomi-nada Fábrica de Papel Santa Clara, S. A., adquiridaen 1956. Probablemente esta transacción hecha porLlaguno se debió a una compra con base en unaoferta de oportunidad, ya que éste no era precisa-mente su ramo preferido de actividad.

El cuadro de inversión en el transcurso deestos años descritos se complementa con la parti-cipación en los ramos de finanzas, servicios y edu-cación. Esto nos muestra una de las característicasglobales del empresario que actuaba en Monterreydesde el último tercio del siglo pasado: diversifica-ción de las inversiones que trajo consigo la ramifica-ción regional del capital y de los ramos que impulsa-ba.113 Este proceso de expansión se dio a través de laestrategia empresarial ya descrita y con base en dos

constantes, con las cuales se logró una gran penetra-ción en el mercado lograda por sus empresas:1.una fue la expansión hacia el rubro de laindustria textil, la cual concentró la mayorparte de su capital. Aquí encontró e identi-ficó las habilidades iniciales alrededor de lascuales la empresa se desarrolló.2.el financiamiento de sus empresas pormedio de la reinversión de capital prove-niente del mismo núcleo de empresas en

el ramo financiero y en las cuáles tenía unaparticipación como fundador, o bien, como

accionista del grupo em-presarial que las adqui-rió: las empresas CréditoIndustrial de Monterrey,S.A. (1932);114 Sociedad

General de Crédito, S.A.(1933);115 Monterrey,Compañía de Seguros So-bre la Vida, S.A. (1940);116 Banco Capitalizador deMonterrey, S.A. (1940);117 Banco de Nuevo León,S.A. (1940); Banco In-

mobiliario de Monterrey, S.A. (1947),118 yFinanciera de Nuevo León, S.A. (1957).119

Cuadro 17. Composición de la inversión de Jesús J.Llaguno (1928-1970).Fuente: Cuadro elaborado con base en la información del cuadro 16.

Las financieras en México, especialmente apartir de la Sociedad General de Crédito, S.A., sefundaron al amparo de la Ley General de Institucio-nes de Crédito del 28 de junio de 1932, que incluíapor primera vez en el sistema a las sociedades gene-rales o financieras con el carácter de institucionesauxiliares de crédito. Éstas se concibieron como

instrumentos para procurar la organización y elfuncionamiento de empresas, y el otorgamiento decréditos a plazos y en condiciones que la banca dedepósito no satisfacía (Flores, 1993).

La gran captación de recursos y su canali-zación a las empresas en este periodo es por demáselocuente. Si en 1950 sólo 13.5 por ciento de los re-cursos de los bancos privados pertenecían a las fi-nancieras, en 1970 (año en que Jesús J. Llaguno fuecofundador de su última empresa) alcanzaban 47.1

por ciento120 (Flores, 1993).

Las tiendas Azcúnaga Hermanos fueron los primeros en la ciudad establecer el supermercado.

Institución Giro Matríz

Grupo SefínBanca Serfín

Almacenadora Serfín Almacenadora AztecaSeguros MonterreySerfín

Afianzadora Serfín Arrendadora SerfínFactoring Serfín

Servicios BancariaServicios Financieros Inte-

grados Almacenes y depósitosServicios BancariosSegurosFianzas

Arrendamiento FinancieroFactoring

Monterrey México, D.F.México, D.F.México, D.F.México, D.F.México, D.F.México, D.F.México, D.F.

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No quiere decir esto que no se continuaraejerciendo la antigua actividad comercial o que al-guno de los descendientes de Jesús Llaguno y desu hijo José Julián no estuviera comprometido enla gran propiedad de la tierra, particularmente en lacría de ganado mayor, en la cual una rama familiarllegó a destacar a nivel necional.121

Esta información hace poner en duda la

excesiva generalización que algunos autores adjudi-caron al comportamiento de los españoles y descen-dientes de éstos en México a partir del desarrollo in-dustrial de fines del siglo pasado. En otras palabras,pone fin a la idea comúnmente aceptada de que sededicaban al comercio (sobre todo minoristas), aadministrar la tienda de abarrotes, o bien que erangrandes propietarios de tierras. Si bien es cierto, enparte, estas actividades económicas estuvieron en-marcadas por actividades tan modernizantes y de

tan alto riesgo como la industria fabril, la banca ylos servicios.

El proceso de asimilación de José Llagunode la Serna a la sociedad mexicana tuvo indu-dablemente mayor posibilidad de cumplirse enMonterrey, no sólo a causa del reducido númerode residentes hispanos, sino también de una sóli-da cadena de paisanaje que se logró crear entre lospobladores de Villaverde de Trucios (con negociosen Bilbao) y Monterrey. Dos generaciones ante-riores de inmigrantes de Villaverde de Trucios,

los Hernández Luengas y MendirichagaHernández, lograron una sólida base econó-mica que los incorporó de manera inmediata ala sociedad regiomontana.

Lengua y religión fueron también ras-gos culturales que facilitaron la incorporaciónde estas familias (que hoy conocemos que fue-ron exitosas) a la sociedad regiomontana.

La empresa primigenia, IndustriasTextiles, S.A., creada por Jesús J. Llaguno en1926, fue la piedra angular de su futura ex-pansión industrial. Hacia 1970, las empresasde la familia Llaguno, cuyo eje principal eraJesús Julián, eran 22, diversificadas en cuatroramos: industria fabril, finanzas, educación y

servicios. El éxito de esta estrategia de nego-cios fue la consolidación de las habilidadesiniciales, es decir, el rubro de la industria textil(donde se concentró la mayor parte del capital) yel financiamiento de sus empresas, por medio de lareinversión de capital proveniente del mismo núcleode empresas del ramo financiero y en las cuales po-seía una notoria participación.

El entorno jugó también un papel impor-tante; las leyes estatales de protección a la indus-

tria de 1927 y 1940, así como la Ley General deInstituciones de Crédito de 1932, sirvieron de basepara el despegue de nuevas y diversas empresas enla entidad. Y si a eso le sumamos, entre otros fac-tores, el apoyo que recibió del grupo tradicional deempresarios textiles en Nuevo León para que se leotorgara la concesión inicial, y las múltiples asocia-ciones que realizó Jesús Julián y su hermana Juanaentre los dueños del capital regional para la creaciónde nuevas empresas o adquisiciones de ellas a través

del mecanismo de la sociedad anónima, tendremosuna visión más clara del desarrollo capitalista enMonterrey en el transcurso del presente siglo.

En efecto, las empresas en las que participa-ron Jesús J. Llaguno y su familia no fueron creadas araíz de mantener una etnicidad, sino todo lo contra-rio, tuvieron como resultado la integración y la asi-milación a la comunidad mexicana. Esta situación semantiene actualmente a través de la tercera y cuartageneraciones de descendientes del inmigrante José

Llaguno, originario de Villaverde de Trucios.

La primera empresa que fundó José Llaguno de la Serna era en relación a laindustria textil.

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1. Entre estos préstamos hemos de destacar la exi-gencia, el 14 de marzo de 1915, de Francisco Villa alos empresarios y comerciantes de Monterrey de la

suma de un millón de pesos para socorrer a la pobla-ción más necesitada. Si bien no se pudo juntar esacantidad, se reunieron más de 300 mil pesos a travésdel Banco de Nuevo León, que fueron repartidospor las autoridades villistas a 800 familias de escasosrecursos (Flores, 1991).

2. Acta Constitutiva de la COPARMEX, 1935.

3. Tema de la Sesión del 17 de julio de 1929 de la di-

rectiva de la Unión de Comerciantes al Menudeo yPequeños Industriales de Monterrey (Mendirichaga1983).

4. Porcentajes obtenidos sobre la base de los in-formes publicados y enviados por los bancos a laBMV correspondientes al primer semestre del añode 1993. Véase El Porvenir, Monterrey, 25 de agostode 1993.

5. Actualmente (1996), esta empresa es propiedaddel Grupo Industrial Durango.

6. Es en una fecha posterior a la formación del gru-po industrial cuando se adquieren y desarrollan em-presas que le ayudan a obtener un valor agregadoa su producto principal. Ejemplo de esto es la pro-ducción del cemento y concreto premezclado, cal ybolsas de papel.

7. Esta definición será analizada en el siguiente ca-pítulo, donde se propondrá como nueva categoríapara estos conglomerados el de grupo económicoprivado tradicional (GE).

8. Entre los préstamos que bancos extranjeros hi-cieron a Alfa y en los que Hylsa participó estuvieronlos siguientes: en 1976 se concedió un préstamo pordiez millones 800 mil dólares a pagarse entre 1976 y 1986 por el Bank of America de Nueva York, el

Girard Turst Bank de Filadelfia y el Export-Import

Bank de Washington. Entre 1976 y 1977 se dierondos créditos más: uno por 21 millones de dólares(1977), y otro por 913 millones de pesos que Hylsasolicitó a diversas instituciones internacionales yque obtuvo entre 1976 y 1981 (Rojas y Rodríguez,1988).

9. Grupo Industrial Alfa, Informe Anual, 1981,Monterrey, 1981.

10. Este financiamiento consistió en 17 mil millonesde pesos por parte de BANOBRAS. Originalmente,las condiciones fueron las siguientes: 7 mil millo-nes de pesos a la tasa corriente del mercado, al 40por ciento, 5 mil millones al 17 por ciento y 5 mil

millones a tasas preferenciales del 12-11 por ciento.Posteriormente, en 1984, se restauraron todos losadeudos y acciones preferentes de sus subsidiariasen poder de BANOBRAS (Hoshino, 1991).

11. Alestra fue formada en enero de 1996 por elgrupo estadounidense AT&T y el grupo mexicano Alfa para aprovechar las oportunidades que creó laapertura del mercado mexicano de telefonía de lar-ga distancia. En octubre de 1996, VISA-Bancomer

formalizó la incorporación a sus planes de inversiónen el mercado de larga distancia al proyecto Alestra,adquiriendo un paquete de acciones de Alfa. Deesta forma la composición accionaria de la compañíaquedó conformada como sigue: Alfa con 26.6 porciento, VISA-Bancomer, 25.4 por ciento, y AT&Tcon 49 por ciento restante. AT&T es una empre-sa global que poseía, en 1997, una Red InteligenteMundial, la más grande del planeta, que trasmitíadiariamente más de 200 millones de mensajes de

voz, datos y video. Con esta alianza Alfa espera he-redar de Alestra el acceso a la formación de alian-zas estratégicas internacionales en industrias claveque pueden interesar al grupo mexicano. Por suparte, VISA-Bancomer contribuye con la red ban-caria más extensa del país (más de mil sucursales) y su participación en el sector de venta al menudeo. Alestra ejerció, en 1996, 450 millones de dólares enacciones para construir una red de fibra óptica, lacual, en 1997, manifestaba tener una extensión de

4,200 kilómetros de extensión (Alestra, 1997).

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12. El consorcio Amazonia resultó ganador, en di-ciembre de 1997, de la venta de 70 por ciento de lasiderúrgica venezolana Sidor, al ofrecer un montode 2 mil 301 millones 703 mil dólares por ella. Elconsorcio pagó, en febrero de 1998, 1 mil 201 millo-nes de dólares. El consejo de Amazonia está forma-do por once personas, de las cuales cuatro son deHysalmex, cuatro de Technit y el resto de las otrasempresas miembros, o sea, las potentes siderúrgicasSiderar de Argentina, Usiminas del Brasil, Tamsade México y Sivensa de Venezuela. Hysalmex con-trató un crédito por 250 millones de dólares con JPMorgan, Bancomer y Banamex de los cuales dispu-so 210 millones para pagar su participación dentrodel Consorcio Siderúrgico Amazonia en la compra

de Sidor. La participación de Hysalmex dentro deel consorcio es del 30 por ciento, el de Technit (for-mado por Sidear, Tamsa y Technit Engineering Co.de Panamá), es del 40 por ciento; el de Sivensa el 20por ciento y finalmente el de Usiminas con el 10 porciento restante (El Norte, 1997 y 1998).

13. Dionisio Garza Medina es hijo del matrimoniode Dionisio Garza Sada y de María Teresa Medina.Dionisio Garza Sada (ex director de la Empresa de

Cartón Titán) es hijo de don Roberto Garza Sada.

14. “Los negocios como credo”, en El Norte,Monterrey, 7 de septiembre de 1998.

15. Ibid.

16. Ibid. Véase también, “Ni crisis asiática ni recortefrenan expansión de Alfa”, en El Norte, Monterrey,24 de abril de 1998; “Es economía de mercado el

mejor esquema: Alfa”, en El Norte, Monterrey, 4de octubre de 1997; y Alfa, Informe Anual, 1997 ,Monterrey, 1998.

17. Es decir, Underwriters Laboratories Inc.;Rural Electrification Administration; Mine Safetyand Healt Administration; Certificada BallastManufacturers Association; y Canadian Standars Association (Caintra, 1989).

18. “La salida del cemento, ¿está en el exterior?”, enExpansión, No. 469, julio de 1987:17. La trayecto-ria empresarial de Lorenzo Zambrano es digna deelogiarse. Después de graduarse de ingeniero me-cánico administrador en el Instituto Tecnológico yde Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), y de la maestría en administración de empresasde la Universidad de Stanford en 1968, ingresóal Departamento de Ingeniería de CEMEX. En1971 fue nombrado gerente general de la plantade Torreón, y cuatro años después fue promovidoa la gerencia general de la División Monterrey deCEMEX. Más tarde, en 1981, es designado direc-tor de operaciones de CEMEX, y en 1985 obtieneel cargo (director general del grupo) que le dará

la oportunidad de mostrar su concepto de lo quees una empresa global. Diez años después (1995)Zambrano es nombrado presidente del Consejo de Administración de CEMEX, a la que transformótotalmente de una empresa regional hasta posi-cionarla (en 1998) como el tercer productor mun-dial de cemento con una capacidad de 50 millonesde toneladas al año. Véase La Jornada, México,“Reconocimiento en Estados Unidos a LorenzoZambrano”, 11 de febrero de 1998: 22; y El Norte,

Monterrey “Criticaron nuestra idea de ser grandes”,4 de marzo de 1998.

19. Aunque no existe un estudio analítico publicado y accesible al público, el crecimiento del corporativo CEMEX se puede rastrear en diversas fuentes.Entre ellas tenemos la información anual que pro-porciona el corporativo a Caintra de Nuevo León;los periódicos locales como El Porvenir y El Norte entre 1985-1999; en el ámbito nacional El Financiero

(1985-1999); y algunos artículos en revistas comoExpansión (1985-1999).

20. “Lorenzo H. Zambrano: El Hombre deExpansión”, en Expansión, No. 482, enero de 1988:36.

21. El Financiero, México, 19 de septiembre de1989: 23.

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22. Es de destacar que Cementos Mexicanos seconvirtió en ese año en el cuarto productor mun-dial en su ramo, a pesar de estar presente en sólocuatro países (Canadá, Estados Unidos, México yEspaña). El Corporativo Italcementi participa en20 países: Canadá, Estados Unidos, Puerto Rico,México, Argentina, Uruguay, Francia, España,Turquía, Italia, Alemania, Checoslovaquia, Grecia,Chipre, Bélgica Marruecos, Luxemburgo, Portugal,Reino Unido y Rumania. El corporativo la Lafargeen dieciséis países: Canadá, Estado Unidos,Honduras, Brasil, Venezuela, Francia, Alemania,España, Turquía, Austria, Checoslovaquia,Kenia, Camerún, Marruecos, Chipre e Indonesia.Finalmente Holderbank posee plantas en Canadá,

Estados Unidos, México, Brasil, Colombia, CostaRica, Chile, Ecuador, Venezuela, Suiza, NuevaZelanda, Alemania, Bélgica, Checoslovaquia,España, Grecia, Holanda, Hungría, Australia,Chipre, Filipinas y Líbano (Flores, 1993).

23. La Jornada, México, 14 de agosto de 1990.

24. “La industria cementera: situación actual y pers-pectivas”, en El Mercado de Valores, No. 4, febrero

de 1992: 20-21.

25. El Norte, Monterrey “Criticaron nuestra idea deser grandes”, 4 de marzo de 1998, Negocios, p. 7ª.

26. Al año siguiente, los analistas extranjeros dangrandes expectativas sobre las posibilidades de unacontinua expansión del consorcio regiomontano.Esta afirmación lo confirma el economista Donald A. Pattison en un estudio sobre CEMEX publicado

por la casa de Bolsa C.J. Laurence el 13 de Enero de1993, institución subsidiaria de Deutsche Bank. Elanálisis de Pattison es todavía más optimista al ase-gurar que: “Cementos Mexicanos es la compañíamexicana líder en la industria mundial del cementoen cuando a utilidades, flujo de efectivo, márgenes,crecimiento y participación en su mercado local”(El Porvenir, 26-I-1993.)

27. El Norte, Monterrey “Criticaron nuestra idea de

ser grandes”, 4 de marzo de 1998, Negocios, p. 7A.

28. Véase CEMEX, 1999 y “Apostando en la cri-sis”, en El Norte, Monterrey, 24 de agosto de 1998.

29. Según declaraciones del director de finanzas delGrupo, Cesáreo Frías, hasta 1992 la participación deextranjeros en las acciones del corporativo era delcuatro por ciento. O sea, cuatro millones de accionesde mil millones que tenía Cydsa hasta ese año estabanen manos de extranjeros. (El Porvenir, 29-I-1993).

30. “Sobrepagamos por el control”, en El Norte,Monterrey, 22 de octubre de 1997.

31. Cydsa, Informe anual, 1997 , Monterrey, 1998.

32. “Las participaciones cruzadas quedan atrás parala familia Sada”, en El Norte, Monterrey, 10 de di-ciembre de 1997.

33. Periódico oficial del Estado de Nuevo León, 13 deoctubre de 1911.

34. En un informe elaborado en abril de 1912 porel director estatal de Instrucción Primaria, GasparFernández, se resaltó que a ese nivel se encontraron

matriculados 651 alumnos, 240 niños en el turnodiurno y 411 en el turno nocturno, con una asisten-cia media del 50 por ciento. El edificio, que teníauna extensión de 990 metros cuadrados, era aten-dido por once empleados con un promedio salarialpara maestros de 0.85 pesos diarios. Las instalacio-nes –continuó Fernández– constaban de excelenteamplitud, ventilación y alumbrado. La enseñanza,que era enteramente gratuita, contemplaba la dota-ción de los útiles de trabajo y todos aquellos indis-

pensables para el desarrollo físico, “pudiendo decir-se que nada faltaba de lo necesario para impartir laenseñanza.” Archivo General del Estado de NuevoLeón (AGENL), Monterrey, Sección Concluidos,1912, caja-2, expediente-170.

35. FEMSA, Plantas de Cerveza, Monterrey, 1999,FEMSA.

36. Ibid.

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37. “Suplemento especial. 95 aniversario: CerveceríaCuauhtémoc”, en El Norte, Monterrey, 10 de octu-bre de 1985.

38. El Grupo Serfín hasta 1982 se encontraba es-tructurado de la siguiente forma (Flores, 1993:119).

39. Reporte Anual, 1997, Coca-Cola-FEMSA, S.A.de C.V., Monterrey, 1998, FEMSA.

40. FEMSA, Compañías de Empaque, Monterrey,1999, FEMSA.

41. FEMSA, OXXO, Tiendas de conveniencia,Monterrey, 1999, FEMSA.

42. Grupo Financiero Bancomer, México, 1999,GFB.

43. En 1985, Romsa fusiona a la empresa Vigacero.Paralelamente introduce al mercado el ducto in-tegral Romsa. Éste consiste en un sistema de altaflexibilidad para la condición de instalaciones eléc-tricas, de computación y de intercomunicación. Seasocia con la empresa brasileña Marko Ltd. para el

diseño y fabricación de estructuras desarmables deacero galvanizado (Grupo IMSA, 1997).

44. En 1985, Formet incursiona en la manufacturade equipos especiales para el manejo de granos,baterías de silos y silos tipo tova. Esta incursión esatraída por un programa del gobierno federal quetiene la finalidad de construir centros de almacena-miento de granos en el medio rural y semiurbano.Formet también inicia la producción, a fines de

1985, de productos de acero galvanizado dirigidos alos señalamientos viales, los cuales lanza al mercadoen 1987 (Grupo IMSA, 1997).

45. Ésta es una de las fábricas más exitosas deIMSA. En 1985, crea dos divisiones internas:Refrigeración (dirigida a la refrigeración comerciale industrial, donde se ofrece soluciones de aisla-miento, estructura, obra civil, equipo e ingeniería) y Vivienda, la cual ofrece nuevas alternativas a los

mercados de vivienda institucional y privada de in-terés social. En esta década, y a través de un nuevoproducto denominado Econopanel, participa activamente en los programas nacionales de viviendapopular de Infonavit, Fovissste y Fonhapo (GrupoIMSA, 1997).

46. “Grupo IMSA. Voluntad de Acero”, enExpansión, México, No. 640, 11 de mayo de 1994.

47. Grupo IMSA, Informe Anual, 1997 , Monterrey,1998.

48. “Grupo PROTEXA: diversificando la misión”,en El Diario de Monterrey, Monterrey, 1 de sep-

tiembre de 1996.49. La muerte prematura de su fundador HumbertoLobo, el 29 de junio de 1976, terminó por conso-lidar las responsabilidades de sus hijos (Fernando,Humberto, Francisco, Javier y Rodrigo) en la tomade decisiones dentro de las diversas áreas de la em-presa.

50. Véase “Construye PROTEXA un complejo pe-

troquímico en Cadereyta”, en La Jornada, México,24 de enero de 1996.

51. “Abre PROTEXA primer centro de lubricación”,en El Norte, Monterrey, 13 de diciembre de 1996.

52. “Construirá PROTEXA plataformas”, en ElNorte, Monterrey, 12 de agosto de 1998.

53. En una reestructuración posterior, el corpo-

rativo denomina a esta división Vitro EnvasesNorteamérica, la cual, en 1993, operaba todas lasplantas en México, una compañía en EstadosUnidos: Anchor Glass y otras en Guatemala y CostaRica (El Porvenir, 3-V-1993).

54. “Pierde Vitro $537.7 millones”, en El Norte,Monterrey, 15 de agosto de 1996.

55. Véase El Norte, Monterrey, entre 1990 a 1996;

los indicadores de la Bolsa Mexicana de Valores

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en los mismos años y el Informe Anual de Vitro de1997 , Monterrey, 1998.

56. Véase “Logra Vitro acuerdo con González Sadapara vender acciones de Cydsa”, en La Jornada,México, 22 de octubre de 1997; “Formaliza Vitro la venta de participación en Cydsa”, en El Porvenir,Monterrey, 22 de octubre de 1997; y “Sobrepagamospor el control”, en El Norte, Monterrey, 22 de octu-bre de 1997.

57. Véase “Las participaciones cruzadas quedanatrás para la familia Sada”, en El Norte, Monterrey,10 de diciembre de 1997. El acuerdo definitivo de venta establece que el plazo límite para la venta de

las acciones de Vitro (47.6 millones de acciones)que realizará la familia González Sada en el mercadoes de 26 meses, acciones que fueron depositadas enun fideicomiso. Mientras que la entrega de las ac-ciones de Vitro a la familia González Sada se realizóel 15 de diciembre de 1997.

58. “Modifica Vitro su estructura de capital”, en ElNorte, Monterrey, 27 de marzo de 1998.

59. Este trabajo fue publicado en una primera ver-sión en Óscar Flores “Los vascos en el comercio deMonterrey. El caso de la familia Azcúnaga, 1875-1995”, en Amaya Garritz (coord.), Los vascos en lasregiones de México. Siglos XVI-XX, T. 2, México,Universidad Autónoma de México-Ministerio deCultura del Gobierno Vasco-Instituto Vasco Mexi-cano de Desarrollo, 1996: 259-275. Trabajo presen-tado en el II Congreso Internacional “Los vascos enlas regiones de México, Siglos XVI-XX”, celebrado

en la Universidad de Reno Nevada, EUA, del 6 al 8de diciembre de 1995.

60. Flores, 1995; Illades, 1991; y Lida, 1985 y 1988.

61. Entrevista de Óscar Flores con Francisco Azcúnaga González el 8 de noviembre de 1995 enMonterrey, N.L.

62. Entrevista de Óscar Flores con Francisco

Azcúnaga. Véase también el trabajo de

Mendirichaga, 1992, p.14-18. El caso de la familia Armendaiz ha sido estudiado por Mario Cerutti yOscar Flores, 1997. Esta familia tuvo una intensaactividad económica desde el último tercio del sigloXIX hasta 1910, con inversiones en los sectores de laminería, servicios, transportes, agropecuario, activi-dades deportivas, finanzas, industria y el comercioentre otros.

63. Entrevista de Óscar Flores con Francisco Azcú-naga. Agustín no fue el único Azcúnaga que emigróa Monterrey. Posteriormente vino a esta ciudad unprimo de Agustín, de nombre Francisco Asueta Az-cúnaga, que se estableció y se casó con una regio-montana: vivió en Monterrey hasta su muerte. Otros

tres primos de don Agustín llegaron a Monterrey aprincipios de siglo XX en busca de trabajo: José y Alberto Cirión, así como Ángel Laurrieta. Los tresregresaron al País Vasco sin mayor éxito a los pocosaños de haber desembarcado.

64. Cerutti y Flores, 1997, Cerutti, 1992; Flores,1990; Mendirichaga, 1992.

65. Sólo puntualizaré algunos factores a considerar

como contexto, que permitieron el crecimiento delcapitalismo y del comercio y la industria en Monte-rrey entre 1890 y 1910: a) el nacimiento de una me-talurgia pesada, sostén de su industrialización y delauge de la minería regional; b) estabilidad política ysocial que facilitó la inversión de grandes capitalescomerciales en el rubro del sector manufacturero;c) el tendido de los ferrocarriles, por los cuales secomunicó a Monterrey con el pujante mercado deEstados Unidos y atrajo mano de obra de otras par-

tes de la república mexicana; d) finalmente, el brotefabril de Monterrey fue estimulado claramente poruna política gubernamental que pareció tener con-ciencia de la situación de desarrollo capitalista quese estaba experimentando. Para una informaciónmás exhaustiva remítase a Cerutti, 1994 y 1990.

66. Entrevista de Óscar Flores con Francisco Az-cúnaga. Véase también, Mendirichaga, 1992. Sobrelas actividades de la familia Maiz en el nordeste de

México véase a Flores, 1995 y1990.

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67. Entrevista de Óscar Flores con Francisco Azcú-naga.

68. Icazuriaga, 1979: 175.

69. Entrevista de Óscar Flores con Francisco Azcúnaga.

70. Entrevista de Óscar Flores con Francisco Azcú-naga y Azcúnaga Hermanos, S.A., archivo privadode la empresa. Sobre el impacto del fenómeno revo-lucionario en el comercio y la industria en la ciudadde Monterrey y alrededores, véase Flores, 1991.

71. Entrevista de Óscar Flores con Francisco

Azcúnaga.72. Ibid.

73. Entrevista de Óscar Flores con Francisco Az-cúnaga. Véase también Mendirichaga (1992); ElDiario de Monterrey, Monterrey; 29 de octubre de1995; 13 D, y Emporio, revista mensual, Canaco-Monterrey, septiembre, 1995, p.12-15.

74. Ibid.

75. Entrevista de Óscar Flores con Francisco Azcú-naga y Azcúnaga Hermanos, S.A., archivo privadode la empresa.

76. Idem.

77. Idem.

78. Idem.

79. Idem.

80. Mendirichaga, 1992: 16.

81. Entrevista de Óscar Flores con Francisco Azcú-naga y Azcúnaga Hermanos, S.A., archivo privadode la empresa.

82. Ibid..

83. Se puntualizará en algunos factores que ine- vitablemente deben vincularse con lo acaecido apartir de 1940 y que permitieron un nuevo impulsoal desarrollo capitalista y al comercio e industria re-giomontano entre 1940 y 1990, una vez recuperadodel impacto revolucionario. a) A partir de 1940, elproceso de industrialización en México recibió unfuerte estímulo al pasar a ser una de las principa-les estrategias de desarrollo del Estado mexicano, lapolítica de sustitución de insumos industriales; b) simultáneamente, en este mismo periodo y hasta laactualidad (1998), la expansión de la industria regio-montana fue resultado de dos factores importantes;por un lado, la actividad promotora del Estado, através de estímulos fiscales y financieros, subsidios

y apoyos de infraestructura al área metropolitana deMonterrey; y, por otro, debido al comportamientohacia la concentración y la centralización del capitalde parte de las principales empresas asentadas enella; c) una tendencia en el sector industrial a unamayor producción de mercancías de bienes inter-medios de algunas empresas; d) encontramos unaconcentración y comercialización de capital a travésde los grandes grupos industriales; e) la acumula-ción de capital en este periodo se obtuvo a través

de estrategias financieras. Los recursos por los queoptó el financiamiento industrial y comercial deMonterrey fueron de orden interno (flujos de capi-tal internamente generados) y de orden externo (através de la Bolsa de Valores, venta de acciones y delos préstamos en dólares obtenidos en el extranje-ro); f) el control de las grandes empresas industriales y comerciales de origen regiomontano, en manos delas familias del o los fundadores, continuó por me-dio de la tenencia directa de la mayoría de las accio-

nes y en la ocupación de buena parte de los cargosdel consejo de administración; g) finalmente, paraque se facilitara la expansión de las grandes empre-sas industriales y comerciales, se llevó a cabo unareorganización de su estructura administrativa. Enella confluyeron una diversidad y una diversifica-ción de intereses, más allá del énfasis industrial. Lossectores comercial, financiero, de servicios, turismo y comunicaciones constituyeron una integraciónhorizontal, vertical y territorial. Véase los casos de

los grupos Cementos Mexicanos, Vitro, Industrias

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Axa, Industrial Ramírez, Cydsa, GAMESA, PRO-TEXA, IMSA, Alfa y Visa, en los primeros capítu-los de este libro.

84. Los datos de la inauguración de las tiendas fue-ron recopilados a través de la entrevista de ÓscarFlores con Francisco Azcúnaga y Azcúnaga Her-manos, S.A., archivo privado de la empresa.

85. Cerutti, 1994; Flores, 1993 y 1988 y Pozas,1993.

86. Flores y Dávila, 1995.

87. Los datos de la inauguración de las tiendas fueron

recopilados a través de la entrevista de Óscar Florescon Francisco Azcúnaga y Azcúnaga Hermanos,S.A., archivo privado de la empresa.

88. Ibid.

89. Ibid.

90. Este trabajo fue publicado en una primera ver-sión en Óscar Flores “Villaverde de Trucios en la

industria de Monterrey”, en Amaya Garritz (co-ord.), Los vascos en las regiones de México. SiglosXVI-XX, T. 3, México, Universidad Autónoma deMéxico-Ministerio de Cultura del Gobierno Vasco-Instituto Vasco Mexicano de Desarrollo, 1997:329-341. Estudio presentado en el III CongresoInternacional. Los vascos en las regiones de México.Siglos XVI-XX, celebrado en la UniversidadNacional Autónoma de México, ciudad de México,del 12 al 14 de marzo de 1997.

91. Datos proporcionados por José Llaguno aldar fe del nacimiento de su hijo Jesús J. LlagunoCantú. Archivo General de Nuevo León (en ade-lante AGENL México), Sección Oficialía Mayor deGobierno, Dirección del Registro Civil del Estadode Nuevo León (en adelante DRCENL), Oficialía1a., Nacimientos, 1899, Monterrey, N. L., f. 6 y 7.

92. Ibid. Sus padres fueron Nicasio Llaguno y

Cipriana de la Serna.

93. Mariano Hernández se afincó en Monterreydesde 1852 a los 35 años de edad. Llegó como apo-derado de Juan Francisco Penilla, propietario deuna importante casa comercial y cónsul de Españaen la ciudad.

94. De esta familia llegaron originalmente dos her-manos: Félix Mendirichaga Hernández, en 1873, yTomás Mendirichaga H., en 1875.

95. AGENL México, DRCENL, Oficialía 1ª.,Nacimientos, 1897, libro 511, f. 153. Los padresde María Cantú fueron Aniceto Cantú y JuanaTreviño.

96. AGENL México, DRCENL, Oficialía 1a.,Nacimientos, 1897, libro 511, f. 153.

97. AGENL México, Concesiones, caja 35/3, leg.58. “Solicitud de concesión para la instalación de lafábrica Industrias Textiles S. A., suscrita por JesúsLlaguno al gobernador del estado”, Monterrey,N.L., a 23 de diciembre de 1927. En esta solicitudJesús Llaguno aclaró que: “Debo hacer constar queesta compañía se organizó hace poco más de un año,

pero hasta la fecha se ha dedicado, con un reducidocapital de veinte mil pesos, prácticamente a trabajosde experimentación, sin haber podido iniciar for-malmente sus trabajos de producción, en la formaproyectada, y sin haber instalado la maquinaria quese pretende adquirir, y sin haber construido sus pro-pios talleres en la forma en que se piensa hacerlo alobtener la franquicia que solicita, porque nunca seresolvió en ningún sentido la solicitud que elevó alH. Congreso del Estado a principios de año, por lo

cual se trata en realidad de una industria nueva enel Estado”, p. 2.

98. AGENL México, H. Congreso del Estado deNuevo León, acuerdo número 29 del 11 de noviem-bre de 1927.

99. AGENL México, Concesiones, caja 35/3, leg.58. “Solicitud de concesión para la instalación de lafábrica Industrias Textiles S.A., suscrita por Jesús

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Llaguno al gobernador del Estado”, Monterrey, N.L., a 23 de diciembre de 1927, p.1.

100. Ibid. La nueva Ley de Protección a la Industriaen Nuevo León de 1927 también contemplaba lapublicación del anuncio del establecimiento decada industria nueva. Esto se hacía antes de darsela concesión, en un periódico local y en el PeriódicoOficial del Estado de Nuevo León, a fin de dar a co-nocer la petición “para los que estimen tener dere-cho a oponerse”. Véase también la publicación rela-tiva al establecimiento de Industrias Textiles, S. A.,en El Porvenir, 30 de diciembre de 1927, Monterrey, y el Periódico Oficial del Estado de Nuevo León, dela misma fecha.

101. AGENL México, Concesiones, caja 35/3,leg.58.

102. Esta situación la corrobora un folleto, impre-so por la Sección de Estadística de la Secretaría deIndustria, Comercio y Trabajo, relativo a fábricas dehilados y tejidos en el país, y que comprende el se-mestre de mayo a octubre de 1926, siendo el últimofolleto que se había publicado en el momento de la

petición de Llaguno a favor de la concesión a prin-cipios de 1927.

103. AGENL México, Concesiones, caja 35/3, leg.58. “Solicitud de concesión para la instalación de lafábrica Industrias Textiles S. A., suscrita por JesúsLlaguno al gobernador del estado”, Monterrey N.L., a 23 de diciembre de 1927, p. 1.

104. Idem., p. 1 y 2.

105. Idem, p. 1.

106. AGENL México, Concesiones, caja 35/3, leg.58. “Respuesta de Rivero al Gobierno del Estadosobre la solicitud de Jesús J. Llaguno para obteneruna concesión de acuerdo con la Ley en vigor sobreindustrias nuevas”. Monterrey N. L., a 13 de abrilde 1928.

107. Ibid. Aun cuando Rivero aclaró que la fábri-ca de hilazas e hilos de algodón “corresponderíaexactamente a las instalaciones para hilar que tan-to nosotros como los demás industriales de nuestroramo tenemos; aunque también podrá considerarseesta parte de la instalación como una fase comple-mentaria de la industria de bonetería.” Ello nos dejaentrever que si bien la solicitud de Llaguno no eradel todo fundamentada para considerarse industrianueva, los Rivero otorgaron una amplia recomenda-ción al gobierno ya que propusieron que la fábricade hilazas e hilos de algodón fuera considerada unafase complementaria de la industria de bonetería, lacual a todas luces era nueva, para que éste otorgarala concesión solicitada.

108. AGENL México, Concesiones, caja 35/3, leg.58.

109. Recuérdense las leyes de protección a la indus-tria que se dieron en Nuevo León en 1927 y 1940.

110. Aunque su biógrafo personal menciona queesta empresa fue fundada en 1932, lo más proba-ble es que haya sido una adquisición. Ladrillera

Monterrey, S. A. fue fundada en 1890 por WilliamW. Price y David I. Jones, y comprada años des-pués por el coronel estadounidense asentado enMonterrey, Joseph A. Robertson (Cerutti, 1992; deLeón, 1978; Flores, 1988; y Vizcaya, 1969). A decirde su biógrafo (Mendirichaga, 1992), Llaguno pre-sidió esta empresa entre 1940 a 1975.

111. También son de mencionar las asociaciones deservicio y clubes privados fundados por los comer-

ciantes e industriales de Monterrey. Entre las aso-ciaciones fundadas entre finales del siglo pasado ylos años veinte se encuentran el Círculo MercantilMutualista de Monterrey, Factores Mutuos delComercio, la Sociedad Comercial de Viajantes y elprimer Club Rotario. En el caso de Jesús J. Llaguno,este empresario participó en la fundación, el 9 de ju-lio de 1936, del Club Sembradores de Amistad. Esgracias a la iniciativa de este club que se fundó laDelegación en Monterrey de la Cruz Roja Mexicana

el 18 de febrero de 1937.

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112. Crédito Industrial de Monterrey, S. A. se cons-tituyó en la ciudad de Monterrey el 29 de enero de1932, con un capital social de 500,000 pesos, siendoinaugurado el 10 de febrero del mismo año. A partirdel 1 de febrero de 1950, cambió su nombre a BancoIndustrial de Monterrey, S. A. Finalmente, el 30 denoviembre de 1962, se fusionó al Banco de Londres y México (Morado, t.2, 1996: 280-281).

113. El 9 de mayo de 1933 se constituyó en la ciudadde Monterrey la Sociedad General de Crédito, S. A. Ésta fue, según sus cronistas, la primera institu-ción financiera fundada en México, con un capitalsocial autorizado de un millón quinientos mil pe-sos y capital suscrito de doscientos cincuenta mil

pesos, en dos mil quinientas acciones con valor dedoscientos cincuenta mil pesos cada una, aportadopor las siguientes personas y empresas con asientoen Monterrey: Emilio Leonarz, Matías Elizondo,Francisco G. Sada, Roberto Garza Sada, RobertoG. Sada, José L. Garza, Ignacio Albo, PriscilianoElizondo, Roberto Riveroll, Rodolfo J. García,Rodolfo M. Garza, José Zambrano Gutiérrez,Lorenzo H. Zambrano, Vicente Ferrara, ManuelSantos, Ignacio A. Santos, José E. Rivero, Jorge

G. Rivero, Manuel M. Ortiz, Víctor de Lachica y, por supuesto, Jesús J. Llaguno. En cuanto alas empresas participantes, éstas fueron: BancoMercantil de Monterrey, S.A., Banco Nacionalde México, S.A., Cementos Mexicanos, S.A.,Cervecería Cuauhtémoc, S.A., Cía. de Seguros laNacional, S.A., Cía. Fundidora de Fierro y Acerode Monterrey, S.A., Cía. Industrial de Parras, S.A.,Crédito Industrial de Monterrey, S.A., Fomento y Urbanización, S.A., Santos Hermanos, S. en

N.C., V. Rivero Sucs, y Vidriera Monterrey, S.A.(Morado, t. 2, 1996: 281-284).

114. Hoy denominada Monterrey Compañía deSeguros, S.A. (1998) inició sus actividades en laciudad de Monterrey el 1 de junio de 1940, con uncapital de dos millones de pesos y un capital pa-gado de quinientos mil. El primer consejo de ad-ministración estuvo integrado por Roberto G. Sada(presidente), y Antonio L. Rodríguez (secretario).

Los vocales propietarios suplentes eran: Ignacio A.

Santos, Jaime E. Garza, Benjamín Salinas, ÁngelUrraza, Maximino Michel, Eugenio Garza Sada,Ricardo Chapa, Virgilio Garza Jr., Jesús J. Llaguno,Joel Rocha, Roberto Garza Sada, Efraín GonzálezLuna, Luis G. Sada, Jorge G. Rivero, ManuelSantos, Juan S. Farías, Alberto Santos, AndrésChapa y Antonio Chávez Orozco.

115. Este banco se constituyó en la ciudad deMonterrey el 15 de junio de 1940, con un capitalautorizado de un millón de pesos y capital pagadode 250,000 pesos. Jesús J. Llaguno formó parte delprimer consejo de administración como vocal, in-tegrándolo además Joel Rocha como presidente yManuel S. Farías como secretario. El resto de los vo-

cales fueron Manuel Santos, Antonio L. Rodríguez, Aurelio González Jr., Virgilio Garza Jr., Luis G.Sada, Roberto Garza Sada, Maximino Michel, ÁngelUrraza y Roberto N. Garza. Rómulo Garza fue de-signado comisario y Juan S. Farías gerente general.El 1 de noviembre de 1964 este banco se fusionó conel Banco Inmobiliario de Monterrey, S.A., tomandoel nombre de Banco Capitalizador e Inmobiliario deMonterrey, S.A. (Morado, 1996: 288-289).

116. Esta institución de ahorro y préstamo para la vivienda familiar fue construida en la ciudad deMonterrey el 23 de agosto de 1947, mediante auto-rización concedida por la Secretaría de Hacienda yCrédito Público el 3 de julio del mismo año. Inicióoperaciones con un capital social de un millón ymedio de pesos y fue inaugurada el 31 de octubrede 1947. El primer consejo de administración estuvo integrado por Aurelio González Jr., como presi-dente; Juan S. Farías, director general, y Francisco

J. Cirilo Jr., como secretario. Los vocales eranJesús J. Llaguno, Hernán Sada Gómez, Diego G.Sada, Ignacio A. Santos, Ricardo Chapa e IgnacioMartínez Jr. (Morado, t. 2, 1996: 297-298).

117. Financiera de Nuevo León, S.A. fue probable-mente la institución financiera con mayor partici-pación de la familia Llaguno. Esto se refleja en suprimer consejo de administración. Fue constituidaen la ciudad de Monterrey el 9 de julio de 1957 con

un capital autorizado de seis millones de pesos y

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totalmente pagada la mitad de esa cifra. Inició ope-raciones el 6 de septiembre de ese año y su primerconsejo de administración lo presidió Virgilio GarzaJr., acompañado de los siguientes vocales: Justo A.Odriozola, Bernardo Elosúa, Ignacio Martínez Jr.,Ernesto Ortiz Quevedo, Miguel Margáin Zozaya,Fernando A. González, Juan S. Farías, Viviano L.Valdés y por parte de la familia Llaguno fueronconsiderados vocales Jesús Julián Llaguno, José F.Llaguno y Manuel R. Llaguno (Morado, t. 2, 1996:304).

118. Jesús Julián Llaguno Cantú falleció en 1987 enMonterrey, a la edad de 88 años.

119. Otro descendiente de José Llaguno Farías,obispo de la Tarahumara (estado de Chihuahua), enlas décadas de los setenta y ochenta. Pertenecientea la corriente episcopal progresista, fue un luchadorsocial que dejó profunda huella en la legislación afavor de los pueblos indígenas de México.

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