Motivar Para Ganar

7/25/2019 Motivar Para Ganar

1/7

Introduccin

Cualquier dirigente con una com-prensin profunda de qu es lo quemotiva a las personas tendr a sudisposicin uno de los instrumentosms eficaces para tratar con ellas.Histricamente, el Management ha

sido considerado como una destre-za para dirigir el msculo ms queel cerebro de los individuos. Laprincipal tarea del equipo gestorconsista en pensar, organizar, pla-nificar y transmitir instruccionesclaras a los trabajadores para querealizaran sus tareas sin desviarseun pice de su cometido. Hoy, porel contrario, la prioridad de unequipo directivo empresarial esgestionar el activo intelectual querepresentan sus empleados. Las

empresas no necesitan tanto del roldel gestor como del lder. Y es aqudonde la motivacin juega un papelesencial.Existe una gran diferencia entremotivar a las personas y manipular-las. La manipulacin consiste enque los otros hagan algo porquealguien as lo quiere, mientras que

la motivacin supone realizar algollevados por el propio deseo.Durante mucho tiempo, en la histo-ria reciente de los negocios, ladireccin de las empresas ha estadoinfluida por un rgimen de manipu-lacin gobernado por gestoresmediocres. De hecho, en numerosasorganizaciones ciertos empleadosson promocionados para cargosdirectivos simplemente porque sonbuenos en el desempeo de su tra-bajo. Es rara la empresa que invier-

Ttulo del Libro: Motivate to Win

Autor: Richard Denny

Fecha de Publicacin: 1 de Febrero 2006

Editorial: Kogan Page

N Pginas: 176

ISBN: 0749444371

Contenido

Introduccin.

Pag 1

Las leyes de la motivacin.

Pag 2

Los enemigos de la motivacin.

Pag 3

Construir la autoconfianza.Pag 4

Motivar a los dems.

Pag 5

Incentivos.

Pag 6

Conclusin.

Pag 7

EL AUTOR: Richard Denny es una de las mximas autoridades en el Reino Unidoen materia de ventas, formacin y desarrollo personal. Preside el Richard Denny

Group, desde donde desarrolla una intensa actividad como conferenciante por

todo el mundo. Es tambin autor de los libros Selling to Win y Succeed forYourself, ambos publicados por Kogan Page.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

Motivar para GanarMotivar para Ganar

Leader Summaries 2006. Resumen autorizado de: Motivate to Win por Richard Denny, Kogan Page 2006.11


2/7

Motivate to Win

te en formacin sobre cmo tratar alas personas. Por el simple hecho dehaber desempeado su papel coneficacia, se piensa que, por arte demagia, una persona ser aceptadaentre sus compaeros como dirigen-te y automticamente sabr comomotivarlos, comunicarse con ellos ygestionar la organizacin.Se trata de un crculo vicioso quetiende a perpetuarse, pues muchosde estos nuevos dirigentes inexper-tos siguen ciegamente el estilomanipulador de sus antecesores. Escierto que la manipulacin lograresultados, pero estos no son dura-deros, y adems lleva oculto en su

seno el germen de la desconfianza.Un estilo manipulador de gestin nose aproxima al ideal en el que losgestores y el resto de empleadoscaminan en una misma direccinpara conseguir unos objetivoscomunes. A lo largo de este resu-men irn desvelndose una serie deprincipios y tcnicas para desarro-llar no solo la habilidad de motivara otras personas, sino la propiacapacidad de automotivarse. Buenaparte de las afirmaciones que apa-recen posiblemente le parezcan desentido comn, pero como ya sea-l Voltaire, el sentido comn no esnada comn.

Las leyes de la motivacin

He aqu un catlogo con las 10 leyesque regulan la motivacin. Podraobjetarse que se trata ms bien deprincipios que de leyes, pero elautor prefiere utilizar el trmino

ley por sus connotaciones, puesen el caso de saltrselas, a cambiose recibir un castigo: la desmotiva-cin.

LEY 1:Es necesario estar motiva-do para motivar a otros.LEY 2: La motivacin requiere unobjetivo.LEY 3: Una vez alcanzada lamotivacin, esta no dura eterna-mente.LEY 4: La motivacin exige reco-nocimiento.

LEY 5: La participacin motiva.LEY 6: Resaltar el progreso indi-vidual aumenta la motivacin.

LEY 7: Los retos solo motivan sise puede ganar.LEY 8: Todo el mundo puede sermotivado.

LEY 9: La pertenencia a un grupomotiva a los individuos.LEY 10:Los lderes motivan a laspersonas con sus acciones.

Es necesario estar motivado paramotivar a otros. O lo que es lomismo, resulta imposible motivar aotra persona si uno mismo no sesiente motivado. Qu tipo de per-sona le gustara tener como jefe?Seguramente pensar en alguienque llega al trabajo antes que el

resto, que desborda entusiasmo,que es positivo y siempre tienealguna buena noticia que comuni-car, es leal con la empresa y predi-ca con el ejemplo.El autor del libro, Denny, describeel caso de una empresa del ReinoUnido en la que prest sus servicioscomo consultor: esta firma queraimplantar un nuevo estilo de direc-cin y dar un golpe de timn a laestrategia corporativa. Sin embar-go, el nuevo sistema no acababa deser plenamente entendido por losempleados y tampoco pareca reci-bir el respaldo incondicional delequipo directivo. Para colmo demales, la persona encargada deponer en marcha el proceso habasido despedida y haban contratadoa una nueva, durante seis meses,para que liderara los cambios.Con semejante apata y falta devisin, quedaba claro de antemanoque el entusiasmo no prendera enla mente de los trabajadores.

La motivacin requiere un objeti-vo. Es imposible que un individuo oun grupo de personas se sientaespoleado en su trabajo si no existeun objetivo claro a la vista. Algo tanobvio como esto es frecuentementeolvidado en las empresas. Si pre-guntramos a cualquiera de las per-sonas que tiene usted a su cargo,sabra decirnos cul es el objetivomarcado para hoy, para la prximasemana o para el mes en curso?Quiz fuera capaz de sealar lameta establecida para todo el ao,

pero hay que saber que los objeti-vos a largo plazo no consiguen efec-tos inmediatos.

Una vez alcanzada la motivacin,esta no dura eternamente. Lamotivacin se asemeja a un globo:si no se ata bien, el aire se escapade inmediato. Un gran nmero deorganizaciones mantiene algn tipode reunin -entre jefes y subordina-dos- para evaluar el rendimiento almenos una vez al ao. Si estas reu-niones son llevadas con habilidad,pueden servir de tctica adecuadapara incrementar la motivacin a lavez que se corrigen puntos dbiles yse traza un plan para superarlos. Sinembargo, aparte de estas evalua-ciones anuales o semestrales, losbuenos lderes evalan a sus emple-

ados de forma continua, diariamen-te, cada hora. Por supuesto, eso noquiere decir que se haga de maneraformal, sino que el proceso de escu-char y descubrir dnde se puedenecesitar ayuda u orientacin debeser una tarea permanente.

La motivacin exige reconoci-miento. Todos aquellos que seanpadres sin duda habrn vivido laexperiencia de ver a sus hijos volverdel colegio con algn trabajo esco-lar. Si se trata de un dibujo, segura-mente el padre o la madre lo mues-tran al resto de la familia y lo colo-can sobre una pared. El resultadoser no solo un nio ms motivado,sino ms dibujos. Lo mismo ocurreen un entorno laboral. La gentenecesita sentirse valorada y respe-tada. Y el reconocimiento es algoque va mucho ms all de una com-pensacin monetaria por ciertologro conseguido: a veces, una sim-ple carta de agradecimiento puededesencadenar un efecto mucho

mayor.

La participacin motiva. JulianRicher, fundador de Richer Sounds,una de las cadenas de distribucinde electrodomsticos de ms xitoen los ltimos aos, relata cmo enlos primeros momentos de andadurade su empresa era l mismo quienpensaba y pona en prctica todaslas ideas sobre cmo gestionarla.Hoy exige por contrato que todoslos empleados proporcionen unmnimo de 20 nuevas ideas por ao.

Todos estas propuestas estn remu-neradas entre los 10 y los 20.000dlares, dependiendo de su efica-

22


3/7


4/7

Motivate to Win

ayudar a superar la frustracin acu-mulada en el pasado.El miedo a equivocarse es otracausa de desmotivacin. Este fen-meno tiene un efecto enormementeperjudicial sobre la toma de deci-siones, ya que puede llevar a laparlisis de las organizacionesdonde se extiende. Hay personasque prefieren no arriesgarse ante laposibilidad de perder el empleo ode ser ridiculizadas por los compa-eros o superiores jerrquicos. Unestilo de liderazgo positivo siempredeber reconocer que, para el pro-greso y supervivencia de las organi-zaciones, los individuos tienen que

tomar decisiones y siempre ocurrirque una parte de ellas acaben sien-do un error. Lo decisivo es que losaciertos superen con creces a loserrores y que los empleados tenganclaro que es inevitable que ciertaslneas de actuacin terminen pormalograrse, pero las personasjams pueden ser juzgadas comofracasadas por ello.Cuando alguien empieza a percibirque no tiene futuro en una empre-sa, la prdida de motivacin est ala vuelta de la esquina. Este senti-miento negativo tiene ms posibili-dades de extenderse en las empre-sas donde los ascensos se rigenexclusivamente por la antigedaden el puesto de trabajo, dondesiempre se recurre a contratacionesexternas para los mejores puestos oen empresas familiares donde elapellido es sinnimo de un estatussuperior. Estas formas de ponertopes a un posible desarrollo profe-sional no son intrnsecamente per-versas. Sin embargo, est claro que

disminuyen los niveles de motiva-cin y es misin de los gestores eltratar de aminorar su impacto.Pueden hacerlo mostrando recono-cimiento sincero por el trabajo bienrealizado, involucrando a ms per-sonas en la toma de decisiones,compartiendo responsabilidades y,quiz lo ms importante, proporcio-nando oportunidades para aumen-tar de forma significativa la forma-cin de todos los empleados.Otro factor que quiebra el entusias-mo es el de no sentirse importan-

te. Si se acerca a un edificio enconstruccin y pregunta a distintosoperarios qu estn haciendo, sus

respuestas seguramente caernentre alguna de estas:

Estoy poniendo ladrillos.Estoy haciendo un muro.Estoy construyendo una casa.

Los tres estn haciendo lo mismo y,sin embargo, cada uno de ellosexpresa un nivel de motivacindiferente. Hay que ser realistas yaceptar que, por mucho que luche-mos por que todo el mundo desem-pee un trabajo interesante, inclu-so bien reconocido socialmente, lasempresas no dejan de ser una cade-na. A este respecto, la labor de los

lderes de las organizaciones estribaen saber realizar gestos sencillos enlos momentos adecuados: desde darlas gracias cuando la situacin lorequiere a conocer y llamar a todoslos empleados por su nombre.El ltimo elemento que incide deforma negativa en el nivel de moti-vacin es la falta de comunicacin.La sensacin de soy el ltimo enenterarme de lo que pasa en la

empresa no solo desmorona elnimo de quien lo siente, sino quellega a hacer que la informacin setransmita mediante rumores o deforma totalmente inexacta, con loque esto supone de perjuicio parael normal desarrollo de las activida-des laborales. La prevencin deeste fenmeno es bien simple: lostrabajadores tienen que disponerde informacin de primera mano.No pueden esperar a enterarse decuestiones relevantes, que ademsles conciernen, por alguna conver-sacin informal, por rumores o,como lamentablemente muchas

veces es el caso, por la prensa.

Construir la autoconfianza

Existe una relacin directa entre laconfianza que uno tiene en s mismoy la motivacin personal. Nuestrocerebro funciona de forma similar auna computadora: dependiendo dela informacin que se le suministre,as ser la respuesta que obtenga-mos de l. Naturalmente, el cere-

bro tiene dos componentes -larazn y la creatividad- cuya combi-nacin le hace infinitamente supe-

rior a la mayor computadora. Por lotanto, si cuando nos enfrentamos aun nuevo reto inundamos nuestrocerebro con pensamientos negati-vos y excusas, no conseguiremosningn resultado constructivo.El autor describe un camino paraser recorrido en 4 etapas con obje-to de apuntalar nuestra confianza y,consecuentemente, potenciar nues-tra automotivacin.

Etapa # 1: Deshacerse de las excu-sas. Hay demasiada gente que sebloquea a s misma con excusasinfundadas del tipo no puedohacerlo, soy demasiado joven/viejo para esto, nunca he tenidosuerte, etc. Es posible encontrarpretextos para cualquier situacinen la vida, pero esa actitud es la vams segura para no llegar nunca a

cualquier meta que pudiramosponernos. Si queremos obtener unfruto de nuestro esfuerzo, hay queempezar por suministrar materiaprima (pensamientos positivos) anuestro cerebro.

Etapa # 2: Utilizar la tcnica de lavisualizacin. El cerebro, con sucapacidad ilimitada, puede llevar-nos a materializar nuestras ambi-ciones si le brindamos la oportuni-dad de ayudarnos. Siempre se hadicho que obsesionarse con alguna

enfermedad o cualquier otra des-gracia que el futuro deparar, haceprobable que llegue a suceder en la

44

LOS ENEMIGOS DE LAMOTIVACIN

Enemigo # 1: falta de confianza

Enemigo # 2: miedo a equivocarse

Enemigo # 3: falta de perspecti-vas.

Enemigo # 4: no sentirse impor-tante

Enemigo # 5: falta de comunica-cin.


5/7

Motivate to Win

realidad. Al contrario ocurre lomismo. Por lo tanto, es importantecrear en nuestro interior una ima-gen vvida de nuestros anhelos yaspiraciones y convertir esta acti-tud en un hbito.

Etapa # 3: No temer al fracaso. Sonmuchas las personas que nunca searriesgan con nada porque duranteaos han cultivado en su interior elmiedo a fracasar. Cuando alguien seenfrenta a un nuevo desafo, debe-ra preguntarse qu es lo peor quepodra llegar a suceder y determi-nar, de forma realista, si esa situa-cin puede considerarse un verda-

dero fracaso. Una vez visualizado elpeor de los escenarios posibles,conviene tener preparado un plande contingencia para, a continua-cin, olvidarse de los peligros y con-centrarse exclusivamente en elcamino que hay que recorrer hastael objetivo.

Etapa # 4: Recordar los xitos pasa-dos. Todo el mundo ha experimen-tado alguna vez el xito en su vida,aunque haya sido en aspectos apa-rentemente insignificantes o trivia-les. Esas victorias nunca deben olvi-darse: habra que anotarlas y rele-erlas para refrescar la memoriacuando la autoconfianza empieza adeclinar hacia horas bajas.

En el camino para edificar sobreuna base slida la autoconfianza yla motivacin es muy importantefijarse objetivos. Seguramentehabr odo alguna vez la expresinde que una persona que no va a

ninguna parte, normalmente consi-gue llegar all. Lo extraordinariode este asunto es que muy pocaspersonas saben con certeza lo quequieren en las facetas principalesde la vida. Suelen hablar en trmi-nos generales (quieren ser felices,tener xito, encontrar un trabajo),pero no se plantean objetivos con-cretos.Al hablar del cerebro y del sistemanervioso, los mayores expertos enpsiquiatra de hoy en da los descri-ben como dos mecanismos altamen-

te complejos, programados autom-ticamente con la misin de alcanzarobjetivos. Por lo tanto, todos dispo-

nemos del equipo necesario paraconseguir lo que deseamos si nos loproponemos seriamente. Es precisoelaborar con realismo una lista delas metas que se quieren alcanzaren la vida privada y profesional(tanto a corto como a largo plazo),describirlas con el mximo detalleposible, establecer hitos, revisionesy fechas lmite para su consecucin.

Motivar a los dems

Casi todo el mundo se ha encontra-do alguna vez con el desvelo por

motivar a una persona o un equipoporque est convencido de quealberga un mayor potencial de loque muestran sus resultados actua-les. Indefectiblemente, surgen inte-rrogantes como este: Qu podrahacer para cambiar su actitud?.Para dar respuesta a esta pregunta,es primordial encontrar antes elcausante de la prdida de motiva-cin de esa persona a la que pre-tendemos ayudar. El origen puederesidir en alguno de los factores dedesmotivacin mencionados msarriba (miedo a equivocarse, faltade confianza, de perspectivas pro-fesionales, de sentimiento de per-tenencia o de comunicacin), perotambin deberse al modo de actuarde la propia persona que est inten-tando inspirar ese cambio de acti-tud.Si la causa (y la solucin) del pro-blema no es evidente, se requiereun anlisis en profundidad para ave-riguar con certeza qu es lo quebusca esa persona y qu es lo que se

puede hacer para que lo consiga.Descubrir lo que un empleado quie-re hacer de su vida profesional esalgo mucho ms complejo que irsencillamente a preguntrselo. Yasabemos que muchas personas novislumbran un horizonte claro haciadonde dirigirse, pero, adems, espreciso ganar previamente la con-fianza de la gente para que com-parta sus anhelos. Con la confianza(y su mantenimiento) surge la con-versacin sincera de la que ir extra-yendo conclusiones, a las cuales el

gestor puede aportar su punto devista sin, por supuesto, tratar demanipular al otro.

La segunda etapa -proponer elrumbo que debe seguirse para lle-gar al plan previsto- suena ms fcilde lo que es en realidad. Aqu esdonde un gestor eficaz debe sacar ala luz todo su talento. A veces, loms conveniente ser ofrecer alempleado la oportunidad de com-pletar su formacin. Son numerososlos estudios que concluyen queinvertir en la formacin de losempleados es uno de los factoresque mejoran su retencin (motiva-cin). En otros casos, la solucinvendr del establecimiento de unplan de carrera. En cualquier caso,el gestor tiene que ser consciente

de que, si al empleado no se leofrece la oportunidad de satisfacersus propsitos o ambiciones, lo msprobable es que se marche a buscarnuevos horizontes fuera de laempresa.Motivar a una nica persona esparte de la misin de un lder.Tambin se ver enfrentado con elreto de gestionar el entusiasmo deun equipo al completo. Es fcilhacerse una idea de cunto puedeesperarse de un equipo ilusionado;sin embargo, no hay que olvidar quela motivacin y el entusiasmo noduran para siempre, por lo que esimprescindible invertir en su man-tenimiento. En este punto hay quediferenciar claramente entre lo quees un grupo y un equipo. En esteltimo, todos sus componentesdependen los unos de los otros paraconseguir una aspiracin comn.As, podemos tener un equipo deventas y la llamada fuerza de ven-tas. En el primero, se comparte lainformacin entre los miembros y se

trabaja colectivamente para obte-ner unos resultados determinados.El concepto de fuerza de ventashace referencia al desarrollo indivi-dual de un trabajo en el que cadapersona se responsabiliza nica yexclusivamente de su propio esfuer-zo. El gestor deber tener claro aqu escenario se enfrenta paraactuar en consecuencia.

Para llegar a contar con un equipoaltamente motivado, es necesariodarle la oportunidad de desenvol-

verse en un clima adecuado. A con-tinuacin aparece una lista conalgunas maneras de conseguirlo:

55


6/7

Motivate to Win

Disponer de unas condicionesde trabajo apropiadas. Trabajarcon equipamientos o sistemasobsoletos suele generar frustra-cin. Esto no significa que cuan-do cualquier dispositivo se estro-pea, automticamente se desmo-rone el nimo de la plantilla,pero no prestar la atencin debi-da a los tiles y herramientas detrabajo es causa de desmotiva-cin tarde o temprano.Trabajo en equipo. El gestordebera asegurarse de contratartan solo a personas que sabentrabajar en equipo. Si entre losempleados existe alguno que obs-

taculiza el normal funcionamien-to del conjunto, debe pasar aplantearse el prescindir de susservicios antes de que genere yhaga cundir el desnimo entre losdems.Prioridades individuales. Todoequipo tiene por delante un planque alcanzar, pero cada compo-nente del mismo ha de tener unaidea ntida de cul debe ser sucontribucin personal.Objetivo comn. Es imposiblemotivar a un equipo si este nodispone de una causa por la queluchar. Por supuesto, esa meta nodebe ser la que simplementesatisfaga al gestor o lder delequipo, pues de lo contrario nodespertar el inters del restodel grupo. Los objetivos en cuyaelaboracin participan todos sonmucho ms fciles de llevar a laprctica que aquellos otros quevienen impuestos desde arriba.Adems, los objetivos no debenser concebidos como algo estti-

co, sino que cada cierto tiempoes conveniente redisear nuevasmetas que mantengan el estmu-lo vivo.Tener una visin. Todas lasempresas suelen tener unamisin que, formulada enpocas palabras, es lo que esperanaportar a la sociedad. El proble-ma es que estas aspiraciones sue-len ser el producto de los deseoso de la palabrera de algn con-sultor poco inteligente. Misionescomo queremos ser la compaa

ms rentable del sector noexpresan absolutamente ningncontenido. Sin llegar al extremo

de fabricar un eslogan revolucio-nario o estrambtico, s es nece-sario tener una visin de laempresa que logre apasionar alequipo.Tener presente al individuo. Unequipo est formado por perso-nas interdependientes, pero cadauna de ellas tiene que sentir indi-vidualmente que recibe un tratojusto y que es reconocida por sucontribucin.Identidad del equipo. El sentidode pertenencia a un equipo elevael grado de motivacin, por loque el lder ha de buscar aquelloselementos capaces de construir

la imagen de marca de todosellos.Compartir el xito. Todos losmiembros del equipo deberancompartir las mieles del xito.Ejemplo paradigmtico de esto loconstituye Virgin Airways, queacus a su mxima rival, BritishAirways, de competencia desleal.Ambas empresas llegaron a unacuerdo extrajudicial por la quela demandada tuvo que entregar5 millones de dlares a VirginAirways. Su CEO, RichardBranson, tom la decisin derepartir esa cantidad entre todoslos empleados de la compaa.Espritu positivo. De todos esconocido que una manzana podri-da puede estropear un cestocompleto. El estilo de liderazgodel gestor de un equipo tiene queprevenir de forma activa la proli-feracin de cualquier sentimien-to de tipo destructivo, con obje-to de impedir que, gradualmen-te, se deteriore el espritu colec-

tivo.

Incentivos

Muchas personas parecen acudir altrabajo y realizar all un esfuerzorazonable, aunque no excepcional.Sin embargo, esas mismas personas,al salir por la puerta de la empresapuede que se entreguen con pasina sus aficiones o se involucren enasociaciones sin nimo de lucro, sin

esperar una recompensa econmicaa cambio y, adems, llevando acabo una labor excepcional. Qu es

lo que les mueve a ello? Sin lugar adudas, al implicarse en estas activi-dades obtienen como contrapartidauna de las mayores drogas que exis-ten: el reconocimiento. Est claroque si esas personas desplegaran elmismo esfuerzo y compromiso en eltrabajo, los resultados seran asom-brosos.

Por orden de importancia, lasrecompensas que cabe obtener enel trabajo se pueden clasificar de lasiguiente forma:

Realizar actividades que a unole gustan por el mero placer de

hacerlas es, sin lugar a dudas, lamxima recompensa que unapersona puede recibir en el tra-bajo.El reconocimiento, en cualquie-ra de sus formas: un simple gra-cias delante de los compaeros,la publicacin de la lista de losmejores en su especialidad ven-tas, administracin, ...-, diplo-mas que valoran el rendimientoexcepcional, obtencin de unpuesto con un ttulo que impli-ca un estatus superior, mencinen una publicacin interna, etc.El dinero: sobre este, sonmuchos los gestores que piensanerrneamente que es la mayorrecompensa que puede obtener-se. El dinero solamente se con-vierte en el primer factor demotivacin si el trabajador nodispone del suficiente capitalcomo para afrontar sus necesida-des ms bsicas. Por otra parte,si se quiere convertir el dinero enun incentivo autnticamente til,

tiene que tratarse de una canti-dad sustancial; de lo contrario,ser percibido como algo ridculoo incluso insultante.

En bastantes empresas (y no solo enlas que tienen una orientacin neta-mente comercial) se establecenprogramas de incentivos con el finde aumentar los ingresos, ya seamediante un incremento de las ven-tas o por una mejora en los proce-sos administrativos de gestin. Peroestos sistemas poseen tambin la

virtud de acrecentar la lealtad delos empleados y mantener alta sumoral. Para que funcionen de forma

66

1

2

3


7/7

Motivate to Win

satisfactoria deben cumplir unosrequisitos bsicos:

Todas las personas participantesen el programa de incentivosdeben gozar de las mismas opor-tunidades de acceder a la recom-pensa si cumplen con los criteriosestablecidos previamente al lan-zamiento del programa. Si estanorma no se respeta, se pierde elfactor motivador y se generaescepticismo entre el personal,que no acoger con entusiasmofuturos lanzamientos de estetipo. Imaginemos, por ejemplo,un programa de incentivos en el

que por cada venta que realizaun comercial, recibe unos boletospara participar en el sorteo de unviaje. Podra llegar a darse elcaso de que un vendedor medio-cre, por puro azar, ganara el pre-mio, con lo que las personas quehan dedicado un gran esfuerzo amejorar sus resultados se sentir-an engaadas.

Si los incentivos solamente pue-den hacerse efectivos a muylargo plazo, su eficacia paragenerar nuevos ingresos a la com-paa disminuye. Esto no quieredecir que no sirvan de nada, pero

es ms inteligente contar con unacombinacin de recompensas acorto plazo con otras de mayortiempo de ejecucin. As, porejemplo, cuando se establece unsistema de comisiones por ventasen las que los incentivos secobran solo a final de ao, sueleocurrir que los empleados serelajan al comienzo y desplieganuna actividad frentica solo enlos ltimos meses. Lo ms ade-cuado en este caso sera remune-rar las ventas mes a mes, paraluego premiar a los que mejoresresultados hayan obtenido a finalde ao.

Los incentivos no tienen por qubasarse exclusivamente en eldinero. Cada vez son ms lasempresas que descubren que via-jes o regalos son capaces de ejer-cer una atraccin mucho mayorque su equivalente monetario.

Para que el programa de incenti-vos d sus frutos es necesarioinvertir tambin en comunicarsus bondades. No basta con anun-ciar su lanzamiento, sino queperidicamente ha de promocio-narse para que la gente se invo-lucre. Es muy conveniente que

esta comunicacin sea recprocaentre los empleados y el respon-sable de su puesta en prctica,para as corregir sobre la marchalos posibles fallos que se presen-ten.

Conclusin

La motivacin parte de la premisade que se tiene un objetivo. Qu sequiere conseguir en la vida? Un tra-bajo mejor? Una nueva casa? Mssalud? Sea lo que sea, es posiblelograrlo con tal de proponrselo. No

importan los obstculos o las situa-ciones crticas que se atraviesen.Mantener una determinacin inque-brantable es crucial para conseguiralcanzar las metas que uno se hamarcado, previendo contratiemposy enfrentndose con las dificultadesque a buen seguro irn surgiendosobre la marcha. Demasiadas perso-nas cometen el error de permitirque su ego o sus emociones se inter-pongan entre ellos mismos y susobjetivos.

77

1

2

4

3

Motivar Para Ganar

Documents

Transcript of Motivar Para Ganar