Máster Universitario en Ingeniería de Análisis de Datos, Mejora de...

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA

DEPARTAMENTO DE ESTADÍSTICA E INVESTIGACIÓN OPERATIVA APLICADAS Y

Máster Universitario en Ingeniería de Análisis deDatos, Mejora de Procesos y Toma de decisiones

TRABAJO DE FIN

TÍTULO DEL TRABAJO:en la Administración Pública de la República del Ecuador

ALUMNO: Rosa Gabriela

DIRECTOR: José Manuel Jabaloyes Vivas

Valencia, 25 de Octubre de 2013


DEPARTAMENTO DE ESTADÍSTICA E INVESTIGACIÓN OPERATIVA APLICADAS Y CALIDAD

Universitario en Ingeniería de Análisis deDatos, Mejora de Procesos y Toma de decisiones

TRABAJO DE FIN DE MÁSTER

TÍTULO DEL TRABAJO: Plan de Implementación del Modelo EFQM en la Administración Pública de la República del Ecuador

Rosa Gabriela Lozada Zambrano

José Manuel Jabaloyes Vivas

Valencia, 25 de Octubre de 2013

1


DEPARTAMENTO DE ESTADÍSTICA E INVESTIGACIÓN

Universitario en Ingeniería de Análisis de Datos, Mejora de Procesos y Toma de decisiones

Plan de Implementación del Modelo EFQM en la Administración Pública de la República del Ecuador

2

AGRADECIMIENTO

El agradecimiento es para todas aquellas personas e instituciones que de alguna manera aportaron

para la culminación del Máster de Análisis de Datos, Mejora de Procesos y Toma de Decisiones, de

forma especial:

• A Dios, por ser mi guía, mi fortaleza, mi luz, mi sabiduría durante mi vida

• A mi familia, por estar pendientes en cada paso que doy, a Diego mi esposo por apoyar mis

decisiones y estar junto a mí, a mis papitos que a pesar de la distancia siempre me

demostraron cuanto me aman, a mis queridos hermanos quienes están listos para

ayudarme siempre que los necesito.

• A la Universidad Politécnica de Valencia, quienes por medio de sus docentes, siempre

abiertos a compartir sus conocimientos me han permitido crecer como profesional y me

han dado las herramientas necesarias para defenderme en un mundo competitivo, A José

Jabaloyes mi guía en este trabajo, gracias por su apertura y paciencia.

• Un agradecimiento especial al Gobierno de la Revolución Ciudadana, por creer en

nosotros, los jóvenes ecuatorianos con hambre de crecer, al darnos la posibilidad de viajar

a otros países a prepararnos académicamente y a crecer como persona conociendo

diferentes estilos de vida, estoy segura que el esfuerzo que está realizando mi querido País

será bien recompensado cuando cada uno de los becarios regresemos a sembrar lo

aprendido hasta lograr un mejor Ecuador.

En fin, el agradecimiento va para todos quienes han estado pendientes de nuestro bienestar y

nuestro crecimiento.

3

CONTENIDO

AGRADECIMIENTO ......................................................................................................................... 2

CONTENIDO ................................................................................................................................... 3

CONTENIDO TABLAS ....................................................................................................................... 5

CONTENIDO GRÁFICOS .................................................................................................................. 6

RESUMEN ...................................................................................................................................... 7

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 9

OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 9

OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................... 9

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................. 9

CAPÍTULO 1. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

CENTRAL EN ECUADOR ................................................................................................................ 10

1.1. Antecedentes Legales ................................................................................................... 10

1.2. Estructura de la Administración Pública Central ............................................................ 11

1.3. Situación actual de la Administración Pública Central.................................................... 14

1.4. Iniciativas de mejoramiento en la Administración Pública Central ................................. 16

1.4.1. Implantación de Coordinaciones Generales de Gestión Estratégica ........................... 19

1.4.2. Modelo de reestructuración de la gestión pública institucional ................................. 19

1.4.3. Gobierno por Resultados .......................................................................................... 20

1.4.4. Optimización, Estandarización y Automatización de los procesos adjetivos y

sustantivos ............................................................................................................................... 21

CAPÍTULO 2. MADUREZ INSTITUCIONAL A PARTIR DEL MODELO EFQM .................................. 22

2.1. Modelo European Foundation for Quality Managment ................................................. 22

2.1.1. Conceptos Fundamentales de Excelencia .................................................................. 22

2.1.2. Modelo EFQM de Excelencia ..................................................................................... 23

2.1.3. Esquema Lógico REDER de Evaluación ....................................................................... 26

2.2. Madurez Institucional ................................................................................................... 27

2.3. METODOLOGÍA PARA MEDIR LA MADUREZ INSTITUCIONAL .......................................... 34

CAPÍTULO 3. ELABORACIÓN DE HERRAMIENTAS DE AUTOEVALUACIÓN DE LAS INSTITUCIONES

DE ACUERDO A SU MADUREZ ...................................................................................................... 37

3.1. Cuestionario ................................................................................................................. 39

3.2. Matriz ........................................................................................................................... 41

3.3. Formulario .................................................................................................................... 45

3.4. Simulación del Premio .................................................................................................. 47

4

CAPÍTULO 4. ELABORACIÓN DE LA GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EFQM ADAPTADO

A LA REALIDAD ECUATORIANA...................................................................................................... 49

4.1. Fases del Implementación del Modelo EFQM ................................................................ 49

4.1.1. Línea base de la Madurez Institucional ...................................................................... 49

4.1.2. Compromiso de las Autoridades con la Camino a la Excelencia .................................. 50

4.1.3. Formación del equipo de calidad en la institución ..................................................... 51

4.1.4. Autoevaluación ......................................................................................................... 51

4.1.5. Informe de Evaluación .............................................................................................. 52

4.1.6. Plan de Mejora ......................................................................................................... 53

4.1.7. Certificación.............................................................................................................. 54

CAPÍTULO 5. APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS EN UNA PRUEBA PILOTO .......................... 55

5.1. Características Principales de las Instituciones Evaluadas .............................................. 55

5.2. Análisis de los Resultados ............................................................................................. 56

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 61

6.1. Conclusiones ................................................................................................................ 61

6.2. Recomendaciones ........................................................................................................ 63

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 65

ANEXOS ....................................................................................................................................... 67

5

CONTENIDO TABLAS

Tabla 1: Proyectos Transversales en la Administración Pública Ecuatoriana ................................... 16

Tabla 2: Características de los Niveles de Madurez ....................................................................... 28

Tabla 3: Ejemplo de Mapa de Madurez ......................................................................................... 35

Tabla 4: Puntuación de los Niveles de Madurez ............................................................................ 36

Tabla 5: Agentes Facilitadores ...................................................................................................... 40

Tabla 6: Resultados ...................................................................................................................... 40

Tabla 7: Puntuaciones de Criterios del Modelo EFQM ................................................................... 41

Tabla 8: Matriz de Autoevaluación ............................................................................................... 42

Tabla 9: Formulario de Aautoevaluación ....................................................................................... 45

Tabla 10: Análisis de Agentes Facilitadores ................................................................................... 46

Tabla 11: Análisis de Resultados ................................................................................................... 47

Tabla 12: Características de las instituciones piloto ....................................................................... 56

Tabla 13: Resultados de la evaluación por criterio ........................................................................ 57

6

CONTENIDO GRÁFICOS

Gráfico 1 Estructura Funcional de la Función Ejecutiva ................................................................ 11

Gráfico 2 Organigrama de la Administración Pública Central ........................................................ 13

Gráfico 3: Conceptos Fundamentales de Excelencia ..................................................................... 23

Gráfico 4: Modelo EFQM de Excelencia ....................................................................................... 24

Gráfico 5: Niveles de Reconocimiento del Modelo EFQM............................................................. 26

Gráfico 6: Matriz REDER .............................................................................................................. 27

Gráfico 7: Niveles de Excelencia .................................................................................................. 28

Gráfico 8: Enfoques de Autoevaluación ....................................................................................... 38

7

RESUMEN

La República del Ecuador se encuentra ubicada al noroeste de América del Sur, con 14 millones de

habitantes y 283.561 Km2, es un Estado constitucional republicano liderado por el Presidente de la

República, quien, entre otras cosas, es el responsable de la administración pública.La estructura de

la Administración Pública Central está compuesta por la Presidencia de la República y la

Vicepresidencia de la República, Secretarías Nacionales, Ministerios Coordinadores, Ministerios

Coordinados.

Como parte del proceso de mejora continua de la Administración Pública en Ecuador se propone

implementar el Modelo EFQM de Excelencia, el cual está compuesto por nueve criterios, cinco de

ellos son Agentes Facilitadores, que tratan sobre lo que la organización hace y cuatro son

Resultados que hace referencia a lo que la organización logra y cómo lo logra. Como parte de lo

que constituye el modelo se considera principios fundamentales ya establecidos y un esquema de

Evaluación conocido como REDER. La matriz REDER de Agentes Facilitadores se utiliza para analizar

los enfoques de los cinco criterios Agentes Facilitadores. La matriz REDER de Resultados se utiliza

para analizar los resultados contemplados en los cuatro criterios Resultados1.

Para iniciar en el camino a la excelencia se parte por identificar el nivel de madurez se encuentra la

organización y a partir de ello determinar el norte evolutivo que se quiere alcanzar; para tal efecto

se han definido 5 niveles: Básico, compromiso, intermedio, avanzado y excelencia. La institución

debe identificar en que escalón del camino a la excelencia se encuentra y proyectar mejoras que le

permitirán ascender.

Las herramientas que puede utilizar una institución van a depender del nivel de madurez y de la

medición de esfuerzo de la institución, aquí se proponen cuatro herramientas de

autoevaluación:Cuestionario, Matriz, Formulario, Simulación al premio.

Para la implementación del modelo se propone el siguiente proceso:

1 Información obtenida del EFQM

8

1. Línea base de la Madurez Institucional de la Administración Pública del Gobierno Central

2. Compromiso de las Autoridades con la Camino a la Excelencia

3. Formación del equipo de calidad en la institución

4. Autoevaluación

5. Informe de Evaluación

6. Plan de Mejora

7. Certificación

Con fin didáctico se ha elegido 10 instituciones del Gobierno Central para efectuar la evaluación a

partir del modelo EFQM y establecido unos análisis previos que podrían ser considerados cuando

se ejecuten de manera continua estas herramientas en todas las instituciones del Gobierno

Central.

9

INTRODUCCIÓN

La Administración Pública del Gobierno Central en Ecuador requiere cambios estructurales con el

objetivo de entregar un servicio público de calidad a los ciudadanos ecuatorianos; en virtud a ello

se han emprendido esfuerzos aislados respondiendo a urgencias del día a día, obviando de esta

manera la implementación de un modelo de gestión encaminado a la mejora continua y

permanente.

El presente proyecto de fin de máster se ha realizado un plan de implementación del modelo de

excelencia desarrollado por la Fundación Europea para la Gestión de Calidad, Modelo EFQM de

Excelencia, el cual proporciona herramientas de mejora del sistema de gestión de la organización;

el modelo EFQM cubre todos los aspectos funcionales de la organización, efectuando una

aproximación integral a todos sus procesos y todos los niveles de su estructura.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Elaborar un Plan de Implementación del Modelo EFQM en la Administración Pública de la

República del Ecuador

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1) Desarrollar una herramienta eficaz para guiar a las instituciones Públicas del Gobierno

Central en Ecuador en la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad tomando

como referencia el Modelo EFQM de Excelencia

2) Clasificar a las Instituciones del Gobierno Central de acuerdo a su nivel de madurez para la

Implementación del modelo EFQM

3) Adaptar el Modelo EFQM de Excelencia a la realidad de la Administración Publica del

Gobierno Central en Ecuador

4) Elaborar herramientas auxiliares para la implantación del modelo EFQM en las

instituciones

10

5) Realizar una prueba piloto que evidencie los resultados iniciales que se pueden alcanzar

con la implementación de este plan.

CAPÍTULO 1. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CENTRAL EN ECUADOR

1.1. Antecedentes Legales

Ecuador, país ubicado al noroeste de América del Sur, con 14 millones de habitantes y 283.561

Km2, limita al norte con Colombia, al sur y al este con Perú y al oeste con el Océano Pacífico; está

surcado de norte a sur por una sección volcánica de la cordillera de los Andes, al oeste se

encuentra al Golfo de Guayaquil y al este, la Amazonía. Se incluye al territorio ecuatoriano las islas

Galápagos. Ecuador es el principal exportador de banano a nivel mundial y uno de los principales

exportadores de cacao, flores y camarones.

El Ecuador es un Estado constitucional republicano y está confirmado por cinco funciones

estatales: la Función Ejecutiva que está delegada al Presidente de la República, la Función

Legislativa se ejerce por la Asamblea Nacional, La Función Judicial del País está conformada por el

Consejo de la Judicatura como su ente principal y por Corte Nacional de Justicia, la Función con su

principal organismo, el Consejo Nacional Electoral y la Función de Transparencia y Control Social

está conformada por: Consejo de Participación Ciudadana y Control Social, Defensoría del Pueblo,

Contraloría General del Estado, y las Superintendencias.

Según el Art. 141 de la Constitución del Ecuador, la Función Ejecutiva está integrada por la

Presidencia y Vicepresidencia de la República, los Ministerios de Estado y los demás organismos e

instituciones necesarios para cumplir, en el ámbito de su competencia, las atribuciones de

rectoría, planificación, ejecución y evaluación de las políticas públicas nacionales y planes que se

creen para ejecutarlas; el Presidente de la República es el responsable de la administración

pública.

A partir del año 2007, el Estado Ecuatoriano ha sufrido diferentes transformaciones desde la

creación de una nueva Constitución hasta la reestructuración del Gobierno y toda la

Administración Pública Central con el propósito de cumplir el Plan Nacional de Desarrollo conocido

como el Plan Nacional del Buen Vivir (PNBV). “La reforma institucional del Estado busca que la

11

recuperación de los márgenes de maniobra estatal se produzca bajo esquemas de gestión,

eficientes, transparentes, descentralizados, desconcentrados y participativos, a fin de dotarle de la

mayor coherencia funcional y legitimidad democrática posible a sus intervenciones”2.

1.2. Estructura de la Administración Pública Central

El gráfico 1 resume el esquema funcional de la Función Ejecutiva con el objetivo de fortalecer la

planificación, la gestión y su seguimiento, la coordinación entre entidades, la rectoría de la política

pública, la regulación de las acciones públicas y privadas, y la ejecución descentralizada y

desconcentrada.

Gráfico 1 Estructura Funcional de la Función Ejecutiva

Fuente: Reforma Democrática del Estado, SENPLADES

La estructura de la Administración Pública Central hasta el primer semestre del 2012 está

compuesta por:

• La Presidencia de la República y la Vicepresidencia de la República

• 3 Secretarías Nacionales

2 SENPLADES, Reforma Democrática del Estado; Ecuador, 2007

12

• 8 Ministerios Coordinadores

• 26 Ministerios Coordinados (o Secretarías que se encuentran en el mismo nivel jerárquico)

De acuerdo a la naturaleza de cada ministerio puede contener instituciones adscritas con

funciones específicas. El Anexo 1 contiene la Estructura completa del Gobierno Central a Agosto

2013.

El gráfico 2 presenta el organigrama de la Administración Pública Central hasta el primer semestre

del 2012.

Gráfico 2 Organigrama de la Administración Pública Central

Fuente: Página Web Gabinete Presidencia de la República del Ecuador, julio 2012

Ministerio Coordinador de Desarrollo Social

MIDUVI

MSP

MIES

SNM

Ministerio Coordinador de

Patrimonio

MA

MC

MD


Sectores Estratégicos

MINTEL

SENAGUA

MEER

MRNNR

Fuente: Página Web Gabinete Presidencia de la República del Ecuador, julio 2012

Presidencia de la República

Coordinador de MInisterio

Coordinador de Política y GADs

ECORAE

SNTG

SNPMSPC


Política Económica

MF


Seguridad

MINEDA

MI

MJDHC

MRECI

SNGR


Producción, EMpleo y Competitividad

MAGAP

MRL

MIPRO

MINTUR

Secretaría Naciional de la Administración

Pública

Secretaría Nacional de Planificación y

Desarrollo

Secretaría Nacional de Comunicación

13


Producción, EMpleo y Competitividad

MAGAP

MIPRO

MINTUR

Ministerio Coordinador de Conocimiento y Talento Humano

SENESCYT

MINEDUC

14

1.3. Situación actual de la Administración Pública Central

La Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP) en su Art 116 menciona que La Secretaría Nacional de

la Administración Pública (SNAP), tiene como responsabilidad la determinación de las políticas,

metodología de gestión institucional y las herramientas que aseguren una gestión y mejoramiento

continuo de la eficiencia de las instituciones que comprende la Administración Pública Central e

Institucional, cuya aplicación e implementación estarán consideradas en las normas y la estructura

institucional y posicional aprobados por el Ministerio de Relaciones Laborales (MRL).

Esta labor debe ser coordinada con las siguientes instituciones rectoras:

• Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES): “Administrar y coordinar el

Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa como un medio de

desarrollo integral del país a nivel sectorial y territorial, estableciendo objetivos y políticas

estratégicas, sustentadas en procesos de información, investigación, capacitación,

seguimiento y evaluación; orientando la inversión pública; y, promoviendo la

democratización del Estado, a través de una activa participación ciudadana, que contribuya

a una gestión pública transparente y eficiente”3.

• Ministerio de Relaciones Laborales (MRL): “Ejercer la rectoría de las políticas laborales,

fomentar la vinculación entre oferta y demanda laboral, proteger los derechos

fundamentales del trabajador y trabajadora, y ser el ente rector de la administración del

desarrollo institucional, de la gestión del talento humano y de las remuneraciones del

Sector Público”4.

• Ministerio de Finanzas (MINFIN): “Contribuir al cumplimiento de los objetivos de

desarrollo del país y a una mejor calidad de vida para las y los ecuatorianos, a través de

una eficaz definición, formulación y ejecución de la política fiscal de ingresos, gastos y

financiamiento público; que garantice la sostenibilidad, estabilidad, equidad y

transparencia de las finanzas públicas”5.

3http://www.planificacion.gob.ec/valores-mision-vision/

4http://www.relacioneslaborales.gob.ec/valores-mision-vision/

5http://www.finanzas.gob.ec/el-ministerio/

15

Además, existen otras instituciones que debido a sus atribuciones pueden aportar en los proyectos

de mejoramiento transversales de la Administración Pública, dentro de ellos se encuentra:

• Ministerio de Telecomunicaciones (MINTEL): “Gestión de Fomento de la Sociedad de la

Información y Gobierno en Línea.- Gestionar una Arquitectura Tecnológica y Normalización

Técnica para el Estado dentro del marco de la Política de Gobierno en Línea, que permita

mejorar la competitividad y eficiencia de los servicios que presta el Estado a la sociedad, y

fomentar a la vez a la iniciativa privada para la prestación de servicios que viabilicen la

Sociedad de la Información”6.

• Dirección Nacional de Registro de Datos Públicos (DINARDAP): “Regular, vigilar e integrar

los datos públicos, presidir el SINARDAP y garantizar su accesibilidad y confiabilidad”7.

• Instituto Nacional de Compras Públicas (INCOP): “Liderar la gestión transparente y efectiva

de la contratación pública, optimiza los recursos del Estado, y dinamiza el desarrollo

económico y social del país”8

• Instituto Nacional de Contratación de Obras (ICO): “Contratar, administrar y fiscalizar obras

integrales de infraestructura social de los Ministerios incluidos en el Decreto Ejecutivo N°

731 y otras instituciones que lo soliciten, para mejorar las condiciones físicas de los

servicios que prestan a la ciudadanía, cumpliendo con normativas, reglamentos y políticas

del Estado Ecuatoriano para contribuir al Buen Vivir”9.

• Instituto de Altos Estudios Nacionales (IAEN): “Universidad de Postgrado del Estado, con la

misión de formar, capacitar y brindar educación continua, principalmente a las y los

servidores públicos; investigar y generar pensamiento estratégico, con visión de

prospectiva sobre el Estado y la Administración Pública; y, desarrollar e implementar

conocimientos, métodos y técnicas relacionadas con la planificación, coordinación,

dirección y ejecución de las políticas y la gestión pública”10.

Es importante considerar las atribuciones de cada una de estas instituciones al momento de

generar proyectos de mejora con el objetivo de optimizar recursos y evitar esfuerzos duplicados.

6http://www.telecomunicaciones.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2013/05/ESTATUTO-

ORG%C3%81NICO-MINTEL.pdf 7http://www.dinardap.gob.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=8&Itemid=109

8http://portal.compraspublicas.gob.ec/incop/valores/

9http://www.ico.gob.ec/index.php/2012-03-26-15-42-50/mision

10http://www.iaen.edu.ec/wordpress/?page_id=78

16

Por otro lado, el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) y la Secretaría Nacional de

Planificación y Desarrollo (SENPLADES), llevaron a cabo una Encuesta de Calidad de los Servicios

Públicos en junio de 2008 donde se recopiló información sobre las opiniones y actitudes

ciudadanas respecto de la calidad de los servicios públicos. Las conclusiones de este estudio

mencionan que los ciudadanos atribuyen gran importancia a los servicios públicos pero califican de

mediocre el funcionamiento de las instituciones públicas. Aproximadamente el 90% de los

encuestados piensan que existen problemas para realizar trámites y los atribuyen principalmente a

la corrupción, la lentitud y el maltrato de los funcionarios.

1.4. Iniciativas de mejoramiento en la Administración Pública Central

Además de las iniciativas de mejora que las instituciones de la Administración Pública Central

desarrollan independientemente, las instituciones mencionadas en acápites anteriores se

encuentran ejecutando proyectos transversales; la siguiente tabla resume alguno de estos

proyectos que deben ser considerados al momento de adaptar el Modelo EFQM a la realidad

ecuatoriana:

Tabla 1: Proyectos Transversales en la Administración Pública Ecuatoriana

17

Iniciativa Objetivo Producto Instituciones actoras Inicio

Implantación de Coordinaciones Generales de Gestión Estratégica

Impulsar, bajo mejores prácticas y en forma estratégica, la Gestión Institucional para el mejoramiento de la eficiencia en la Función Ejecutiva

Coordinaciones Generales de Gestión Estratégica en las instituciones

SNAP/MRL/MINFIN/ SENPLADES

2011

Modelo R - Reestructura Consolidar e innovar a las instituciones de la función ejecutiva bajo los principios constitucionales que regulan la administración pública

Implementación del Modelo R en 11 instituciones priorizadas

SNAP - SENPLADES - MRL

2012

Plan Nacional de Gobierno Electrónico

Ofrecer a los Ciudadanos, Empresas y Estado servicios de calidad, usando Tecnologías de Información y Comunicación incrementando la Productividad, Transparencia y Participación a través de la Innovación en la Administración Pública

Gobierno Electrónico SNAP 2012

Sistema de Gestión Financiera integrador (finanzas)

Procurar que las finanzas públicas del país sean administradas por los entes financieros y el ente rector a través de un único y moderno sistema de información que garantice en términos de oportunidad, confiabilidad, disponibilidad y transparencia la generación de información y estadísticas fiscales para la toma de decisiones y la rendición de cuentas a la sociedad

E-Sigef III MINFIN 2011

Oficina Virtual de Trámites

Mejorar la gestión de Trámites y Servicios en las Instituciones de la Administración Pública Central, mediante el levantamiento, estandarización y simplificación de los mismos a través de un Portal Único de Información y Gestión Trámites, considerando las mejores prácticas de proyectos similares en otros países.

Oficina Virtual de Trámites SNAP - MINTEL 2012

18

Optimización, Estandarización y Automatización de los procesos adjetivos y sustantivos

Fortalecer el modelo de gestión de las entidades donde se intervenga, para asegurar una revisión completa de los ciclos de los procesos operativos institucionales, mediante la implementación de una metodología de gestión por procesos y automatización.

Procesos optimizados y automatizados

SNAP 2012

Gobierno Digital Promover el uso intensivo de las TICs en las Sociedad de la Información, en lo referente al acercamiento de los servicios de Gobierno a través de canales electrónicos hasta el ciudadano, la empresa y hasta otras entidades públicas

Generación de una línea base que servirán para futuros proyectos de estudio Ahorro de un 20% anual de inversión en tecnología

MINTEL 2012

Creación del Instituto de Meritocracia

Aplicar un Sistema de Méritos y Oportunidades que tenga como objetivo mejorar la competitividad y excelencia de los servidores públicos del país, a través del desarrollo de sus competencias, habilidades, capacidades y destrezas, bajo un marco de transparencia, igualdad, oportunidades, libre de acceso y no discriminación

Instituto Nacional de la Meritocracia creado

INM 2011

Registro Nacional de Datos Públicos

Integrar los registros de datos públicos de diferentes entes registrales utilizando tecnologías de información y comunicación, con base en la homogenización y validación de datos.

Sistema Nacional de Registro de Datos Públicos

DINARDAP-MINTEL 2012

Programa de Formación de Servidores Públicos

Garantizar la efectiva implementación de los proyectos emprendidos por la SNAP para el Gobierno Central con los funcionarios públicos capacitados

Funcionarios certificados del IAEN

SNAP-IAEN 2012

19

Al ser la SNAP la entidad responsable de garantizar la eficiencia de la Administración Pública

Central a continuación se menciona a mayor detalle alguno de los proyectos que están en

ejecución y que van a ser considerados en el presente proyecto:

1.4.1. Implantación de Coordinaciones Generales de Gestión

Estratégica

EL Decreto 726, emitido el 8 de abril del 2011 en su Artículo 3 dispone que todos los Ministerios

Sectoriales, con sus instituciones adscritas dependientes, las Secretarían Nacionales con sus

instituciones adscritas y dependientes, la Banca Pública y las empresas públicas creadas por

decreto ejecutivo, cuenten con su estructura orgánica con una Coordinación General de Gestión

Estratégica, conformada de la siguiente manera:

• Unidad de Administración de Procesos

• Unidad de Tecnologías de la Información

• Unidad de Gestión de Cambio de Cultura Organizacional

La ejecución de este mandato inició en la fecha de publicación del decreto con la modificación del

estatuto de cada institución, a la fecha la mayoría de ministerios sectoriales tienen cuentan con la

Coordinación General de Gestión Estratégica.

1.4.2. Modelo de reestructuración de la gestión pública

institucional

Es el conjunto de procesos, actividades y herramientas interrelacionadas en un sistema de gestión

institucional fundamentado en políticas, mediante el cual busca consolidar e innovar a las

instituciones de la Administración Pública Central, institucional y dependiente de la Función

Ejecutiva bajo los principios constitucionales que regulan la Administración Pública y optimizar con

eficiencia la gestión de la misma, los recursos del Estado, la mejora en la calidad de los servicios a

la ciudadanía y el desarrollo del servidor público. El Modelo de Reestructuración se adapta a cada

institución, es decir: aprovecha los avances; acelera su ejecución e incorpora nuevas estrategias de

gestión a beneficio del País.11

• Los componentes del Modelo de Reestructuración son los siguientes:

11 Registro Oficial 599, MODELO DE REESTRUCTURACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA INSTITUCIONAL

20

• Planificación de la organización institucional;

• Gobierno por resultados;

• Gestión de planes, programas y proyectos;

• Gestión de procesos;

• Gestión y optimización del talento humano por reestructuración;

• Herramientas complementarias al Modelo de Reestructuración.

1.4.3. Gobierno por Resultados

Uno de los proyectos más ambiciosos de la SNAP es Gobierno por Resultados (GPR). En noviembre

del 2010, el Presidente de la República del Ecuador, Rafael Correo firmó el Decreto Ejecutivo 555,

donde manda a todas las instituciones de la Administración Pública Central, institucional y

dependiente de la Función Ejecutiva a poner en marcha el proyecto Gobierno por Resultados con

el objetivo de mejorar la eficiencia del Estado nombrando como entidad responsable de su

dirección e implementación a la SNAP.

Gobierno por resultados es el conjunto de conceptos, metodologías y herramientas necesarios

para orientar las acciones del gobierno y sus instituciones al cumplimiento de objetivos y

resultados esperados en el marco de mejores prácticas de gestión. La aplicación del Gobierno por

resultados busca una gestión eficiente de los planes estratégicos, planes operativos, riesgos,

proyectos y procesos institucionales, en los distintos niveles organizacionales, a través de un

seguimiento y control de los elementos, así como de los resultados obtenidos.

La implementación del GPR involucra el establecimiento de una jerarquía de planes, donde su nivel

superior es el Plan Nacional del Buen Vivir, seguido de las agendas sectoriales, los planes

estratégicos institucionales, y finalmente los planes operativos de las unidades operativas que

ejecutan los proyectos y procesos.Los planes estratégicos son un conjunto de objetivos,

estrategias, indicadores y riesgos al nivel sectorial, institucional, así como al segundo nivel de cada

institución (ejemplo: subsecretaría o coordinación general); los planes operativos son un conjunto

de objetivos, indicadores, riesgos, portafolio de proyectos y catálogo de procesos al nivel de unidad

operativa o dirección.

21

1.4.4. Optimización, Estandarización y Automatización de los

procesos adjetivos y sustantivos

La Gestión por procesos es un conjunto de actividades sistemáticas que siguen un ciclo de mejora

continua, que implica la definición, medición, análisis, mejora y control de los procesos

institucionales, con el objetivo de que las instituciones de la Administración Pública Central,

Institucional y Dependiente de la Función Ejecutiva entreguen servicios de calidad, que satisfagan a

la sociedad.

LA SNAP tiene como objetivo la estandarización y automatización de los procesos adjetivos o

también llamados de apoyo a nivel de Gobierno, iniciando con el proceso de compras públicas,

para posteriormente seguir con los procesos de planificación, talento humano, financieros y otros.

Por otro lado tiene a su cargo diseñar la metodología de Gestión por Procesos, donde se destaca el

mejoramiento de los procesos sustantivos y que aportan valor directo a la ciudadanía, para ello

está levantando el portafolio de servicios, el mapa de procesos de las instituciones y planificando

los mejoramientos. La contraparte institucional de la SNAP en este campo son las Direcciones de

Procesos ubicadas jerárquicamente en la Coordinación General de Gestión Estratégica.

22

CAPÍTULO 2. MADUREZ INSTITUCIONAL A PARTIR DEL MODELO

EFQM

2.1. Modelo European Foundation for Quality Managment

El EuropeanFoundationforQualityManagment (EFQM) es una fundación sin ánimo de lucro con

sede en Bruselas y fundada en 1988. El EFQM está integrada por organizaciones que han

compartido prácticas de gestión y se han ayudado a implantar estrategias a fin de desarrollar un

marco conceptual que ayudase a mejorar la eficacia, eficiencia y competitividad de las

organizaciones en Europa; resultado de ello se obtuvo el Modelo EFQM de Excelencia, cuyo marco

conceptual no prescriptivo permite obtener una visión global de cualquier organización sea cual

sea su tamaño, sector o nivel de madurez12.

Dentro de los objetivos del modelo se encuentran:

• Evaluar donde se encuentra la organización en su camino hacia la excelencia, ayudándoles

a identificar sus fortalezas clave y posibles carencias con relación a su Visión y Misión.

• Disponer de un único lenguaje y modo de pensar sobre la organización, lo que facilita la

eficaz comunicación de ideas dentro y fuera de la misma.

• Integrar iniciativas existentes y planificadas, eliminar duplicidades e identificar carencias

• Disponer de una estructura básica para el sistema de gestión.

El EFQM ha identificado tres componentes integrados para obtener la excelencia:

2.1.1. Conceptos Fundamentales de Excelencia

Son los principios básicos que constituyen los cimientos esenciales para que cualquier

organización alcance una excelencia sostenida.

12 European Foundation for Quality Managment

Gráfico 3: Conceptos Fundamentales de Excelencia

Fuente: EFQM

2.1.2. Modelo EFQM de Excelencia

Es un marco de trabajo no-

Facilitadores, que tratan sobre lo que la organización hace y cuatro son Resultados que hace

referencia a lo que la organización logra y cómo lo logra. Los Resultados son consecuencia de los

Agentes Facilitadores y estos se mejoran utilizando la información procedente de los resultados.

De acuerdo al modelo EFQM, el éxito de las organizaciones depende de las personas y para

conseguir que algo se haga deberá ocurrir:

Y para evaluar si se ha conseguido,

Liderazgo

Estrategia

Personas

Recursos

Procesos, productos y servicios

: Conceptos Fundamentales de Excelencia

delo EFQM de Excelencia

-prescriptivo basado en nueve criterios, cinco de ellos son Agentes



ilitadores y estos se mejoran utilizando la información procedente de los resultados.


conseguir que algo se haga deberá ocurrir:

Y para evaluar si se ha conseguido, hay que medir los resultados en:

• Que quieran hacerlo

• Que sepan qué y por qué hacerlo

• Que haya quien lo haga

• Que tengan los medios

• Que sepan cómo hacerloProcesos, productos y servicios

23

basado en nueve criterios, cinco de ellos son Agentes



ilitadores y estos se mejoran utilizando la información procedente de los resultados.


De ahí aparece el Modelo EFQM de Excelencia:

Gráfico 4: Modelo EFQM de Excelencia

Fuente: www.efqm.org

Para definir en un párrafo el conjunto de los criterios se puede decir que:

Los resultados excelentes con respecto a los resultados clave (9) de la organización, a los clientes

(6), las personas (7) y la sociedad (8) se logran mediante un liderazgo (1) que dirija e impulse la

estrategia (2), a las personas (3) de la organización, de las alian

productos y servicios orientados a los clientes (5)”

Cada criterio tiene una definición que explica su significado con carácter general. Para desarrollar

los criterios en detalle, cada uno se apoya en un número variab

describen con más detalle lo que podría ser normal en una Organización Excelente y, por tanto,

Clientes

Personas

Sociedad

Clave

De ahí aparece el Modelo EFQM de Excelencia:

: Modelo EFQM de Excelencia

Para definir en un párrafo el conjunto de los criterios se puede decir que:

os excelentes con respecto a los resultados clave (9) de la organización, a los clientes


estrategia (2), a las personas (3) de la organización, de las alianzas y recursos (4), y de sus procesos

productos y servicios orientados a los clientes (5)”


los criterios en detalle, cada uno se apoya en un número variable de subcriterios. Estos subcriterios


•Los ciudadano o beneficiarios

•Los empleados o funcionarios públicos

•La sociedad

•La propia institución

24

os excelentes con respecto a los resultados clave (9) de la organización, a los clientes


zas y recursos (4), y de sus procesos


le de subcriterios. Estos subcriterios


25

debería considerarse durante la evaluación. Finalmente, cada subcriterio incluye una relación de

elementos a considerar cuyo objetivo es aportar ejemplos que aclaren su significado.

A continuación se presenta un resumen de los criterios y subcriterios considerados en el modelo13:

1. Liderazgo.- las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacer

realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos e inspirando

confianza en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la organización anticiparse y

reaccionar de manera oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo.

2. Estrategia.- las organizaciones Excelentes implantan la misión y visión desarrollando una

estrategia centrada en sus grupos de interés. Estas organizaciones desarrollan y despliegan

políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.

3. Personas.- Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una

cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organización de manera

beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la

equidad e igualdad. Se preocupan por las personas y fomentan la equidad e igualdad. Se

preocupan por las personas de la organización, potencian la comunicación interna,

recompensan y dan reconocimiento a los esfuerzos, para de este modo, motivar a las personas,

incrementar su compromiso con la organización y favorecer que utilicen sus capacidades y

conocimientos en beneficio de la misma.

4. Alianzas y Recursos.- Las organizaciones excelentes planifican y gestiona las alianzas externas,

proveedores y recursos internos, para apoyar el despliegue y ejecución de la estrategia general

y sus políticas de apoyo, así como para lograr el eficaz funcionamiento de sus procesos. Se

aseguran de gestionar eficazmente su impacto social y ambiental

5. Procesos, productos y servicios.- Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus

procesos para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés.

6. Resultados de los clientes.- las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo

resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de sus

clientes.

13European Foundation for Quality Managment

26

7. Resultados de la sociedad.- Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo

resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de los grupos

de interés relevantes de la sociedad.

8. Resultados clave.- Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados

sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de los grupos de interés

que aportan la financiación.

El modelo EFQM, considera reconocimientos a las organizaciones comprometidos en la mejora

continua y que trabajan en cada uno de estos criterios. Cada organización puede aplicar al nivel

que considere más adecuado a su grado de madurez recibiendo, en caso de aprobación, un

certificado emitido por la EFQM y otro certificado emitido por el CEG. Existen cuatro Sellos de

Excelencia que van de acuerdo a la puntuación que obtengan durante la evaluación

Gráfico 5: Niveles de Reconocimiento del Modelo EFQM

Fuente: Club de Excelencia - España

2.1.3. Esquema Lógico REDER de Evaluación

Es un esquema dinámico de evaluación que constituye la columna vertebral que permite a la

organización afrontar los retos que debe superar para hacer realidad la excelencia sostenida. La

matriz REDER de Agentes Facilitadores se utiliza para analizar los enfoques de los cinco criterios

27

Agentes Facilitadores. La matriz REDER de Resultados se utiliza para analizar los resultados

contemplados en los cuatro criterios Resultados14.

Gráfico 6: Matriz REDER

1. RESULTADOS

Requeridos

Relevancia y Utilidad

• Ámbito y Relevancia

• Integridad

• Segmentación

2. ENFOQUES

Planificar y desarrollar

Sólidamente Fundamentado Integrado

3. DESPLEGAR

Enfoques

Implantado Estructurado

4. EVALUAR, REVISAR Y

PERFECCIONAR

Enfoques y Despliegue

Medición Aprendizaje y Creatividad Mejora e Innovación

Fuente: EFQM

2.2. Madurez Institucional

Los seres humanos tanto en su vida personal, como en las actividades que realiza buscan alcanzar

niveles más elevados de madurez con el pasar del tiempo, esta misma necesidad se replica en las

organizaciones. La diferencia entre los dos casos es que, para la persona el aprendizaje es natural,

lo que lleva continuamente a ganar experiencia y madurez. Qué pasa en cambio en las

organizaciones, la rotación de personas iniciando desde los líderes, puede llevar a que la

experiencia y madurez ganada en un periodo de tiempo desaparezca y se produzca un efecto de

desaprendizaje organizacional. Es ahí cuando las organizaciones deben ser muy cuidadosas para

planificar y ejecutar un aprendizaje continuo y maduración evolutiva y lograr una organización

cada vez más sabia, eficiente y apta para prosperar en el futuro.

Para iniciar en este camino es importante identificar en qué nivel de madurez se encuentra la

organización y a partir de ello determinar el norte evolutivo que se quiere alcanzar, para ello se

plantea utilizar los criterios establecidos en el Modelo EFQM de Excelencia donde están resumidas

14 Información obtenida del EFQM

28

los aspectos vitales para cualquier tipo de organización.Partiendo de la realidad de las instituciones

del Gobierno Central Ecuatoriano y tomando en consideración la bibliografía de EFQM, se han

establecido cinco niveles de madurez para cada criterio, que para el efecto será el camino a la

excelencia por donde deberían escalar cada una de las instituciones:

Gráfico 7: Niveles de Excelencia

Fuente: Autora, 2013

La institución debe identificar en que escalón del camino a la excelencia se encuentra y proyectar

mejoras que le permitirán ascender, al planificar las acciones de mejora se debe considerar los

proyectos transversales que, como Gobierno Central se están realizando y se han presentado en el

capítulo anterior. A continuación se detalla las características de la madurez institucional por cada

criterio del Modelo de Excelencia EFQM en cada uno de los niveles propuestos:

Tabla 2: Características de los Niveles de Madurez

29

Básico (0 - 5 - 10)

Compromiso (15-20-25-30-35)

Intermedio (40-45-50-55-60)

Avanzado (65-70-75-80-85)

Excelencia (90-95-100)

Lid

era

zgo

La Visión, Misión y Valores colectivos se han definido y comunicado a todo el personal. Los líderes entienden la necesidad de la visibilidad de su personal en la organización.

La Visión, Misión y Valores se han discutido y compartido en todos los niveles y en todos los equipos. Esta organización está alineada, y cree en estas declaraciones comunes.

Los líderes son capaces de unir a la gente hacia los objetivos comunes. Los líderes responden con flexibilidad a las necesidades. Los líderes en todos los niveles entienden que hay que compartir puntos de vista y valores comunes para dar forma al futuro de la organización.

Los valores compartidos, el comportamiento ejemplar a seguir y el propósito común se comparten en toda la organización y la gente se inspira en los comportamientos de los líderes. Los líderes gestionan el trabajo de la organización en todos los niveles. Los líderes entienden que su papel es externo e interno. Cuentan con la confianza de la comunidad. Se ve la innovación en la institución

Clara evidencia de que el enfoque es "mejor en su clase“.

Ge

stió

n E

stra

tégi

ca No hay una estrategia

clara La toma de decisiones se basa en las urgencias Las reuniones de nivel táctico son irregulares No hay comunicación de la dirección estratégica en toda la organización No existe una vinculación clara entre las estrategias y los objetivos

La estrategia a corto plazo está basada en datos históricos Las reuniones tienden a consistir en la lucha contra incendios Poca comunicación de la dirección estratégica en toda la organización Existe una limitada vinculación entre las estrategias y los objetivos

Existe una comunicación efectiva de la dirección estratégica en toda la organización Existe una vinculación parcial entre las estrategias y los objetivos Falta de consenso sobre la estrategia corporativa

Valor y proyecciones basados en la necesidad del ciudadano y la estrategia. Las planificaciones y las necesidades de los ciudadanos están alineados Reuniones de planificación con especial atención a la ejecución Comunicación del plan estratégico a todos los niveles de la organización impulsa actividades integradas Vinculación clara y consistente entre las estrategias y los objetivos


30

Pe

rso

nas

Los nombramientos se realizan en base a las capacidades y competencias necesarias. Se enfoca en involucrar a la gente y reconocer sus talentos. Hay un proceso eficaz de comunicación de arriba a hacia abajo.

El potencial de los servidores públicos está cada vez más desarrollado, en beneficio de ellos y de la institución. Esto se logró por una gestión eficaz de los directivos medios, a través de una formación en toda la organización y a través del programa de desarrollo personal.

Todo el personal está plenamente capacitado para el trabajo que hace. Existe un proceso eficaz para soportar los canales de comunicación en toda la institución de lateral, abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. Hay poca evidencia para apoyar esto.

Existe una cultura de confianza y empoderamiento. Todo el potencial de la gente se libera. Las personas empleadas en esta institución logran demostrar con regularidad iniciativa y habilidades. - Las opiniones de los servidores públicos se obtienen regularmente por medio de encuestas y grupos focales, y los resultados se utilizan como base para acciones de mejora. Existe abundantes pruebas para demostrar eficiencia y eficacia


Pro

ceso

s, P

rod

uct

os

y Se

rvic

ios Se realice algunos

estudios de necesidades de los ciudadanos Existe evidencia de levantamiento de necesidades adicionales pero no se utilice de manera sistemática para impulsar la mejora en los servicios brindados. Existen procesos y proyectos definidos en algunas áreas de la

Las necesidades y expectativas de todos los segmentados de ciudadanos/usuarios están relacionadas con la Visión y Misión. Se entienden como los conductores de desarrollo y mejora de los servicios institucionales. Los procesos y proyectos están definidos en todas

La percepción del ciudadano/usuario está vista como un indicador clave de nuestra eficacia. Las quejas y sugerencias son investigadas y los resultados son compartidos. Existe evidencia para probar esto. Los datos comparativos e información se utilizan para impulsar la mejora de los procesos. Como resultado

Las razones de la satisfacción de los ciudadanos/usuarios, así como la imagen de los servicios institucionales, se entienden, y se miden. Se toman medidas para ofrecer mejoras. Todos los servidores públicos de la institución están conscientes que servir a los ciudadanos es la razón de ser de la institución. Existe abundantes pruebas para demostrar esto La capacidad de los procesos se conoce por completo, y se revisa regularmente. Los mapas de procesos existen en todos los niveles


31

organización para lograr los resultados esperados. Existe indicadores de gestión en algunas áreas. - Hay un mapa de procesos clave, que abarca la mayor parte de la institución

las áreas de la institución para lograr los resultados deseados. Existen indicadores de resultados medidos. - Hay un mapa de procesos clave, que abarca toda la institución

existeindicadores de procesos significativos, medidos con muestra de mejora. La institución es impulsada y gestionada por hechos. Existe pruebas para soportar esto

de la organización. Son totalmente compatibles, y se beneficia del intercambio interno de buenas prácticas. La gestión de los proceso se extiende al propietario de todos procesos relacionados, y también se extiende a los procesos compartidos con partners. Existe bastantes pruebas de eficacia.

Alia

nza

s y

Rec

urs

os

Ali

an

zas Existe un proceso para

seleccionar y trabajar con socios.

Las relaciones con los socios se basan en objetivos comunes y formas más eficaces de trabajar juntos.

Hay un entendimiento de que las asociaciones pueden ser a largo plazo con el fin de ser eficaces y eficientes. También se entiende que las redes extensas se crean con un propósito, no por coincidencia. Hay evidencia para soportar esto.

La institución y sus principales socios son interdependientes. Existen relaciones honestas y de confianza. Los planes y políticas son desarrollados sobre la base de las relaciones compartidas. Construir una relación sostenible se considera esencial. Existe abundantes pruebas para demostrar la eficacia


Fin

an

zas El proceso anual de

requerir presupuestos a Senplades establece en toda la institución los objetivos de gasto del año Los fondos entregados por el estado a la institución son utilizados

La necesidad de fondos de inversión y de operación están identificados para soportar las metas y los objetivos de la gestión, El proceso de autorización de gasto es el principal

Los proyectos de inversión están claramente identificados y priorizados por impacto en el ciudadano. Alto nivel de eficiencia en la gestión

El presupuesto operativo es resultado del plan estratégico y operativo El proceso de planificación estratégica utiliza una planificación plurianual y entrega al Ministerio de Finanza una presupuesto plurianual de 24 meses Existe auto-gestión en los departamentos.


32

arbitrariamente sin ningún proceso de autorización formal Bajo control e indicadores de retorno a la inversión social del gasto

vehículo para justificar y controlar el gasto de capital, aunque los proyectos priorizados no están claramente justificados. Se ha mejorado el proceso de aprobación y control de fondos.

El plan financiero se basa en la proyección de necesidades ciudadanos/usuarios, tomando en consideración la situación económica del país. La fijación de objetivos se realice en conjunto con cada unidad y departamento. Se lleva a cabo análisis de la brecha para eliminar las diferencias entre las proyecciones, los presupuestos y la ejecución.

Te

cno

log

ía

Escasa fiabilidad del ambiente TI. Los HW / SW / OS / DB / Seguridad e Infraestructura de TI se manejan con pocos parámetros de rendimiento

Existen estándares fiables relativos al ambiente. Los HW / SW / OS / DB / Seguridad y Infraestructura de TI son manejados adecuadamente con algunos parámetros formales. El monitoreo se realiza en base a requerimientos

Entorno fiable y estable. Los HW / SW / OS / DB / Seguridad, Infraestructura de TI están bien mantenidos. Se utiliza herramientas para realizar un seguimiento de las métricas y revisiones de disparadores.

Entorno fiable de alto rendimiento y de gestión continua y ejecución. Los HW / SW / OS / DB / Seguridad, Infraestructura de TI se han definido en un conjunto de métricas de rendimiento, estas son revisadas periódicamente y optimizadas de forma continua


Info

rma

ció

n y

Co

no

cim

ien

to El conocimiento reside

principalmente en la cabeza de la gente Existe documentación informal y falta de coordinación No se cuenta con

La información se documenta de manera metódica y se comparte

Existe uns inversión en la transferencia / intercambio de información entre las regiones / subsecretarias Se Centra en el

Sistema de flujo de transferencia de conocimientos sofisticado. Existe mecanismos internos de recompensa para el intercambio de conocimientos Existe un énfasis en la construcción de conocimiento multifuncional,


33

comprensión de la gestión del conocimiento formal

desarrollo de conocimientos en áreas específicas de servicio Implementación de equipos especializados con las habilidades adecuadas para desarrollar, captar e integrar el conocimiento

operativo, de consultoría, de capacidad de gestión institucional, manteniendo los centros de especialización Existe intercambio de información con socios estratégicos


34

2.3. METODOLOGÍA PARA MEDIR LA MADUREZ INSTITUCIONAL

En la actualidad, las instituciones del Gobierno Central no cuentan con una metodología definida

para medir la madurez institucional, en virtud a ello, durante una primera fase, con el objetivo de

tener una línea base de a nivel de Gobierno, se propone utilizar la metodología de los semáforos

en la matriz que antecede y de esa manera ubicar a la institución en un nivel de madurez de

acuerdo a los estándares que EFQM utiliza. Cuando la institución tenga un punto de referencia del

cual partir se podrán utilizar las herramientas de evaluación propuestas en el siguiente capítulo y

tener una medición real y verificable.

A continuación se detalla cada paso:

Se construye una matriz de con los cinco niveles de madurez y los cinco agentes facilitadores y en

cada celda se codifica el estado que mejor refleja la situación de la institución utilizando los

colores del semáforo (verde, amarillo y rojo). El verde se utilizará cuando la columna con el

enunciado correspondiente refleje cabalmente la situación de la organización (más del 80%), el

amarillo será usado para cuando el enunciado solo refleje parcialmente lo que ocurre en la

empresa (entre 30% y 80%) y el rojo para cuando la situación planteada en el enunciado sólo se

cumpla en menos del 30%.

El ejercicio propuesto debe realizarlo el funcionario público que mejor conozca la organización,

preferiblemente la máxima autoridad acompañado de los líderes de los agentes facilitadores que

corresponda logrando así respuestas más objetivas y respaldadas con información visual o

evidencias tangibles para poder hacer una valoración de mejor calidad sobre el nivel de madurez

en que se encuentra la organización. Como responsable de validar las puntuaciones obtenidas en

cada agente facilitador debe estar un representante del Ministerio Coordinador al cual pertenece

la institución y como facilitador un delegado de la Secretaría Nacional de la Administración

Pública.

Finalizado el ejercicio, se procede a interpretar los resultados. Las columnas verdes indican que no

serán obstáculo para el desarrollo de la institución. Cuando el color es amarillo, significa que

existen aspectos que deben ser trabajados para mejorar su desempeño. En el caso de las columnas

35

marcadas con rojo, indica que la institución deberá asignar recursos de todo tipo para atender las

deficiencias que obstaculizan el avance y pueden poner en riesgo el equilibrado desarrollo.

A continuación se presenta un ejemplo de cómo se presentará la matriz después de haber sido

evaluada:

Tabla 3: Ejemplo de Mapa de Madurez


La recomendación inicial es que la institución vaya cubriendo de manera equilibrada y gradual el

color verde a partir de la primera evaluación del nivel de madurez. Para ello puede generar un plan

de acción para trabajar en las áreas más débiles y equilibrar su desarrollo. Es importante que una

vez que una fase de un proceso ha sido evaluada como verde, no regrese a un estado anterior, para

ello se recomienda mantener la mejora utilizando el círculo de Deming (PHVA). Para llevar un

proceso de un estado de rojo a uno de verde, se sugiere hacerlo con la filosofía de mejora continua

y las herramientas diseñadas en ese sentido.

La puntuación en esta primera fase deberá hacerse tomando en cuenta la siguiente matriz:

36

Tabla 4: Puntuación de los Niveles de Madurez


La sumatoria de las puntuaciones que tenga en cada agente facilitador tendrá un máximo de 100

puntos y a la vez la sumatoria de los cinco agentes tendrá un valor máximo de 500 puntos. En esta

primera etapa no se consideran los criterios de resultados debido a que dentro de las instituciones

no se manejan todavía estos conceptos y puede causar efectos no deseados el evaluarlos en estos

ítems. Ahora, si en el momento de realizar la medición se considera que hay instituciones que se

acerquen a los 500 puntos inmediatamente se pasará a utilizar las otras herramientas de

evaluación que en este mismo documento se proponen.

Esta primera medición de la madurez institucional sirve de línea base y como referencial para las

instituciones del Gobierno Central, sin embargo, los resultados no podrán ser oficializados hasta

que se realice la primera autoevaluación utilizando las herramientas propuestas en los capítulos

siguientes.

PROPUEST

37

CAPÍTULO 3. ELABORACIÓN DE HERRAMIENTAS DE

AUTOEVALUACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE ACUERDO A SU

MADUREZ

El camino a la excelencia es una nueva filosofía de gestionar donde se apunta a una organización

más competitiva, mejorando la satisfacción de todos los grupos de interés como son clientes,

accionistas, empleados, la sociedad, etc. Este camino conlleva trazar un plan el cual debe partir del

conocimiento de la situación actual de la organización, es decir de la excelencia de su gestión y de

sus resultados. Para ello el Modelo EFQM de excelencia propone realizar una autoevaluación a

partir de los criterios establecidos. Esta autoevaluación es un examen global, sistemático y regular

de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia en el

negocio15.

La autoevaluación de las instituciones del Gobierno Ecuatoriano puede realizarse utilizando varias

herramientas, cada una con sus fortalezas y debilidades. En este capítulo se proponen tres

herramientas y los criterios básicos para decidir cuál de ellas utilizar de acuerdo a las

características de la institución y su experiencia con la autoevaluación.

• Cuestionario

• Matriz

• Formulario

• Simulación al premio. Elaboración de la memoria EFQM

El gráfico que viene a continuación muestran los escalones que una institución debe ir subiendo

conforme adquiera experiencia en la realización de la autoevaluación y al esfuerzo que le supone

llevar a cabo este tipo de proyectos16.

15

EFQM 16Guía para la elaboración de una memoria EFQM en centros educativos

38

Gráfico 8:Enfoques de Autoevaluación


De acuerdo al gráfico anterior, los niveles inferiores donde el nivel de madurez es bajo al igual que

el esfuerzo de la institución, el enfoque de la autoevaluación puede ser basado en opiniones de los

funcionarios ya sea con cuestionarios y formularios, para cuando los niveles son más avanzados se

recomienda autoevaluaciones basadas en hechos: matriz y la elaboración de la memoria. Las

autoevaluaciones basadas en opiniones requieren de un menor grado de formación y de

experiencia de la institución y de su personal que las basadas en hechos.

En el capítulo anterior se detalló los niveles de madurez, para recordar: Básico, Compromiso,

Intermedio, Avanzado, Excelencia; llegando a una puntuación máxima de 500. Para medir el

esfuerzo es necesario responder los siguientes cuestionamientos:

1) ¿Cuál es el objetivo de la autoevaluación?

2) ¿Existe un compromiso total de las autoridades con el proceso?

3) ¿Va la máxima autoridad a trabajar activamente en la autoevaluación?

4) ¿Conocen las autoridades sobre el Modelo EFQM de Excelencia?

5) ¿Se ha creado las Coordinación General de Gestión Estratégica en la Organización?

6) ¿Es posible contar con consultores externos cualificados que soporten el proceso?

7) ¿Van a utilizarse los planes de mejora derivados de la autoevaluación en el proceso

8) de planificación de la organización?

39

9) ¿Va a haber un seguimiento sistemático y riguroso de los proyectos de mejora obtenidos a

partir de la autoevaluación?

10) ¿La institución tiene presupuesto para los proyectos de mejora?

11) ¿Va a repetirse el proceso de autoevaluación en años posteriores?

12) ¿Piensa la institución presentar su candidatura a algún premio de calidad?

Siempre que la respuesta sea positiva es un punto en la coordenada de esfuerzo siendo 11 el valor

máximo.

El bosquejo anterior es una guía para decidir que herramienta utilizar, sin embargo la decisión final

tendrá el responsable de la autoevaluación de acuerdo a la realidad institucional, así por ejemplo

si las autoridades no conocen sobre el Modelo EFQM de excelencia o no están dispuestos a

dedicar su tiempo a la autoevaluación, la mejor opción posiblemente sea iniciar con el

cuestionario o con la matriz, dependiendo a su nivel de madurez.

En caso de que el objetivo sea lograr una relación de puntos fuertes y áreas de mejora que sirvan

de base a la planificación estratégica, los enfoques de formulario o la simulación del premio

pueden ser la mejor alternativa.

Es importante que la institución, independientemente del enfoque de evaluación que utilice,

almacene la información recabada desde la primera vez, pues eso será la base para las siguientes

evaluaciones e inclusive, para cuando escriba la memoria EFQM tendrá en archivos toda los

avances que debe señalas por cada criterio y subcriterio del modelo.

3.1. Cuestionario

El cuestionario es el enfoque más sencillo, rápido y el que menos recursos utiliza, se recomienda

utilizarlo en las instituciones que realizan por primera vez el proceso de autoevaluación. El

cuestionario consta de una serie de preguntas a partir de cada criterio del modelo que permiten

diagnosticar la institución en los aspectos más importantes, considerando que este tipo de

enfoque no llega a un examen pormenorizado.

El cuestionario proporciona una primera visión sobre la situación de la organización de modo

genérico, el cual por su sencillez permite tener un acercamiento positivo con los procesos de

40

autoevaluación y de esta manera animar a los funcionarios a proseguir en el proceso de mejora

con lo cual podrán ir madurando hasta llegar a una autoevaluación más completa.

Al completar el cuestionario, la institución alcanzará una puntuación en cada uno de los criterios

del Modelo EFQM y evidenciará las áreas que necesitan mejorar a partir de los cuales se

desarrollarán los planes de acción.

El Anexo 2presenta un cuestionario de 95 preguntas, agrupadas de acuerdo a los nueve criterios

del Modelo EFQM; para la elaboración de este cuestionario se ha tomado como base el

presentado por FUNDIBEQ, el cual está adaptado a la Administración Pública. Para responder a las

preguntas se utilizan las siguientes valoraciones tanto para los Agentes Facilitadores y para los

Resultados:

Tabla 5: Agentes Facilitadores

No ha iniciado Planificado Implementado (%) Tiene indicadores Ha sido

mejorado

0 25 50 75 100


Tabla 6: Resultados

Sin datos o

tendencias

negativas

Cierta

mejora

Resultados con

tendencia creciente

Resultados

positivos

continuos en la

mayoría de áreas

Resultados

excelentes

continuos

0 25 50 75 100


41

Cada uno de los criterios representa un porcentaje de la calificación total (1000 puntos) del

cuestionario como se presenta a continuación:

Tabla 7: Puntuaciones de Criterios del Modelo EFQM

Criterio Porcentaje de la puntuación

Liderazgo 10%

Estrategia 10%

Personas 10%

Alianzas y Recursos 10%

Procesos, productos y servicios 10%

Resultados clientes 15%

Resultados personas 10%

Resultados sociedad 10%

Resultados globales 15%


Entonces, la puntuación total por criterio representará el porcentaje de la puntuación del criterio

determinada en la tabla anterior.

3.2. Matriz17

La matriz es el enfoque que analiza a la institución por subcriterio, considerando los aspectos

pertinentes en cada uno de ellos; es decir que, en cada subcriterio se enlista las posibles

características que debería tener cumplir la institución para tener un nivel de puntuación. Este

enfoque combina la percepción con los hechos y es recomendable en las instituciones que se

encuentran en un nivel medio de madurez.

17 Aporte del Doctor José Manuel Jabaloyes Vivas, Universidad Politécnica de Valencia

42

El diseño de este formato reúne el trabajo de un análisis previo del modelo y de las características

de las instituciones donde se va a evaluar para ser lo más precisos posibles al momento de definir

los criterios en cada subcriterio. El modelo de la matriz se presenta a continuación:

Tabla 8: Matriz de Autoevaluación

Fuente: Jabaloyes José, 2013

Para cada criterio/subcriterio la institución debe identificar el grado de madurez de su Sistema de

Gestión en relación con la Excelencia:

• Niveles No Deseados.

• Niveles de avance hacia la excelencia.

• Niveles de excelencia.

Para que una institución se identifique en uno de los niveles de excelencia debe realizar todas las

actividades que se describen en los niveles de avance hacia la excelencia y:

• Realizar actividades de aprendizaje externos mediante Benchmarking: Estado 6

43

• Realizar actividades de aprendizaje externos mediante Benchmarking y ser referente en el

sector y en la sociedad en general: Estado7

Los niveles no deseados corresponden a las organizaciones que:

• No realizan ninguna actividad relacionada con el criterio/subcriterio: Estado 0

• Realizan actividades pero de manera no sistematizada, ejecutadas por iniciativas

individuales. Estado 1

Las organizaciones que se encuentren en alguno de estos niveles no deseados deberán planificar

actuaciones relacionadas con las metodologías descritas en el Estado 2 correspondiente al nivel

inicial de los niveles de avance hacia la excelencia.

Los 4 estados propuestos en los niveles de avance hacia la excelencia corresponden a la secuencia

de actividades descrita en el ciclo PDCA (Planificar-Desarrollar-Comprobar-Actuar)

En el Estado 5 se encuentran aquellas organizaciones que:

• Diseñan procesos y definen objetivos para los mismos.

• Disponen de procedimiento para ejecutar estos procesos.

• Miden el grado de consecución de los objetivos planificados.

• Mejoran los procesos de la organización como consecuencia del análisis de los resultados y

de las actividades de aprendizaje.




• Miden el grado de consecución de los objetivos planificados.




44


• Disponen de procedimiento para ejecutar actividades

Dentro de cada uno de estos estados y en función del grado de cumplimiento de las actividades

descritas en la matriz, la organización debe indicar el su nivel de avance hacia la excelencia (1 a 10).

Es importante analizar los extremos entre estados:

• Nos encontremos en el nivel 1 del estado 2 si la organización ha comenzado a definir

procedimientos para sus actividades

• Nos encontraremos en el nivel 4 del estado 2 si se cumple todo lo que dice la matriz en el

estado 2 pero no se han definido ningún tipo de procesos. Es decir se han definido todos

los procedimientos que describen las actividades de la organización.


procesos y objetivos para algunas de sus actividades clave.

• Nos encontremos en el nivel 7 del estado 3 si se cumple todo lo que dice la matriz en el

estado 3 pero no se realiza ningún tipo de actividad relacionada con la revisión de los

objetivos planificados.


actividades de revisión de algunos de sus procesos clave.


estado 4 pero no se realiza ningún tipo de actividad de mejora en la organización como

consecuencia del análisis de los resultados y de las actividades de aprendizaje.


estado 4 pero no se realiza ningún tipo de actividad de aprendizaje externo

La organización debe realizar diferentes evaluaciones, identificar el nivel/estado y registrar el

resultado en la parte inferior de la matriz.

En el Anexo 3 se encuentran las matrices a ser llenadas por la institución por cada subcriterio.

45

3.3. Formulario

El formulario es el enfoque basado en hechos, donde la institución conoce el modelo

completamente y está en la posibilidad de reconocer los esfuerzos que está realizando en cada

uno de los subcriterios, sin necesidad de una guía. Para la calificación de cada subcriterio se

considera la Matriz REDER y al final de la calificación se incluye la evidencia que los puntos fuertes

consignados.

Para realizar la autoevaluación con este enfoque, es necesario trabajar en el diseño de los

documentos, donde cada subcriterio tenga un formulario independiente, tornando un total de 32.

A continuación se presenta el diseño del formulario:

Tabla 9: Formulario de Autoevaluación - Resultados

Fuente: EFQM

El Anexo 4contempla los formularios para los 32subcriterios que deben ser llenados durante la

autoevaluación.

La principal ventaja entre el formulario con el cuestionario y la matriz durante la evaluación es que

es que en este enfoque se informa claramente los puntos fuertes y áreas de mejora de la

institución apoyado en los hechos y datos mostrados por las evidencias, lo que asegura que el

RELEVANCIA Y UTILIDAD No se puede

demostrar

Limitada

capacidad de

demostrar

Se puede

demostrar

Se puede

demostrar

plenamente

Se reconoce como

modelo de

referencia global

6a. Medidas de percepción: se

refiere a la percepción que

tienen los ciudadanos de la

organización. Directrices

Ámbito y Relevancia

Se ha identificado un conjunto coherente de resultados de los grupos de interés relevantes

Características del Subcriterio:

Integridad Los resultados son oportunos, fiables y precisos

Segmentación Los resultados se segmentan de forma adecuada para aportar un conocimiento en profundidad de la organización

RENDIMIENTO No se puede

demostrar

Limitada

capacidad de

demostrar

Se puede

demostrar

Se puede

demostrar

plenamente

Se reconoce como

modelo de

referencia global

Tendencias Tendencias positivas o rendimiento bueno y sostenido en al menos 3 años

Objetivos

Para los resultados clave se han establecido objetivos relevantes y se alcanzan de manera continuada de acuerdo con los objetivos estratégicos

Comparaciones

Para los resultados clave se realizan comparaciones externas relevantes y son favorables de acuerdo con los objetivos estratégicos

Confianza Basándose en las relaciones causa/efecto establecidas hay confianza en que los niveles de rendimiento se mantendrán en el futuro

ESCALA 0% 25% 50% 75% 100%

Valoración Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

EVIDENCIAS

Relevancia y Utilidad Rendimiento

46

proceso de puntuación se realizará con la mayor precisión. El cimiento cuantitativo de este

enfoque refuerza los juicios cualitativos sobre puntos fuertes y áreas de mejora y además permite

compararse con el resto de institucionesal completar la puntuación global de la organización.

La calificación en el formulario se lo hace a partir de la lógica REDER, donde se toma en

consideración RESULTADOS, ENFOQUE, DESPLIEGUE, EVALUACIÓN, REVISIÓN Y PERFECCIÓN.

La matriz REDER para evaluar los Agentes Facilitadores considera:

Tabla 10: Análisis de Agentes Facilitadores

Elementos Atributos Directrices

Enfoque Sólidamente fundamentado Integrado

Los enfoques tienen una lógica clara, se basan en la necesidad de los grupos de interés relevantes y se fundamentan en procesos Los enfoques apoyan la estrategia y están vinculados a otros enfoques relevantes

Despliegue Implantado Los enfoques están implantados en las áreas relevantes

Estructurado La ejecución está estructurada y permite flexibilidad y agilidad organizativa

Evaluar,

Revisar y

Perfeccionar

Medición Se miden adecuadamente la eficacia y eficiencia de los enfoques y su despliegue

Aprendizaje y Creatividad Mejora e Innovación

Aprendizaje creatividad se utilizan para generar oportunidades de mejora e innovación Los resultados de las mediciones el aprendizaje y la creatividad se utilizan para evaluar establecer prioridades e implantar mejoras e innovación

Fuente: EFQM

El evaluador debe buscar evidencias de cumplimiento de los atributos en cada elemento para

considerar puntos fuertes, caso contrario será un área de mejora.

La matriz REDER para evaluar los REULTADOS considera:

47

Tabla 11: Análisis de Resultados

Elementos Atributos Directrices

Relevancia y

utilidad

Ámbito y Relevancia

Se ha identificado un conjunto coherente de resultados de los grupos de interés relevantes

Integridad Los resultados son oportunos, fiables y precisos

Segmentación Los resultados se segmentan de forma adecuada para aportar un conocimiento en profundidad de la organización

Rendimiento Tendencias Tendencias positivas o rendimiento bueno y sostenido en al menos 3 años

Objetivos Para los resultados clave se han establecido objetivos relevantes y se alcanzan de manera continuada de acuerdo con los objetivos estratégicos

Comparaciones Para los resultados clave se realizan comparaciones externas relevantes y son favorables de acuerdo con los objetivos estratégicos

Confianza Basándose en las relaciones causa/efecto establecidas hay confianza en que los niveles de rendimiento se mantendrán en el futuro

Fuente: EFQM

El evaluador debe buscar evidencias de cumplimiento de los atributos en cada elemento para

considerar puntos fuertes, caso contrario será un área de mejora.

3.4. Simulación del Premio

Cuando la institución haya obtenido una calificación sobre los 300 puntos en la autoevaluación

utilizando el formulario presentado anteriormente puede plantearse solicitar la obtención de un

Sello de Excelencia Europea de nivel 300, 400 o 500 puntos EFQM, los responsables deberán

realizar la Memoria EFQM que resume los avances que ha tenido la institución en su camino hacia

la excelencia tomando en consideración la lógica REDER. Este documento deberá ser objetivo y

presentar los resultados positivos y sostenibles logrados, el objetivo es que, un evaluador externo

con tan solo leer la memoria identifique los puntos fuertes de la institución, en el caso de no

haberlo se definirán las áreas de mejora; cuando algún ítem no es lo suficientemente claro se

propondrá como tema de visita del evaluador.

48

La institución debe definir la información más relevante de acuerdo a su realidad, tomando como

ejemplo la información que se presenta tanto en las matrices y formularios de cada subcriterio. El

EFQM ha determinado algunas directrices para escribir la Memoria EFQM las cuales se resume a

continuación:

Componentes del documento:

1. Información clave.- resume una visión global de la institución y de su contexto estratégico,

está constituido por:

a. Hechos y datos

b. Hitos clave históricos y logros alcanzados

c. Retos y Estrategia

d. Grupo objetivo, servicios ofrecidos y usuarios/beneficiarios

e. Cadena de valor (procesos operativos, partners y proveedores)

f. Estructura de Gestión y actividades directivas

2. Agentes facilitadores.- aborda la totalidad de los subcriterios de agentes facilitadores

considerando la siguiente información:

a. Título del SubcriterioEFQM

b. Título del enfoque/práctica/actividad/proceso o sistemática

c. Indicadores utilizados

d. Mecanismos de aprendizaje y creatividad

e. Ejemplos de Mejora e Innovación

3. Resultados.- aborda la totalidad de los subcriterios de resultados, presentando sobretodo

lo logrado en los criterios EFQM 6, 7, 8 y 9. Para la presentación de los resultados se debe

iniciar con una introducción y luego podrá utilizarse texto, gráficos tablas o diagramas.

49

CAPÍTULO 4. ELABORACIÓN DE LA GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN

DEL MODELO EFQM ADAPTADO A LA REALIDAD ECUATORIANA

En este capítulo se desarrolla una metodología de aplicación del modelo EFQM en las instituciones

del Gobierno Central ecuatoriano, partiendo de la realidad que, actualmente no existe una cultura

de autoevaluación, por ende es un ámbito nuevo en el que se va a incursionar. Lo recomendable es

que para las primeras veces, las instituciones cuenten con asesoramiento externo, ya sea de los

entes rectores de calidad o de consultorías privadas mientras se instaura el conocimiento en la

organización.

Tomando como referencia la información que propone el EFQM y conociendo la realidad de la

Administración Pública del Ecuador se propone el siguiente proceso de evaluación del Modelo.

8. Línea base de la Madurez Institucional de la Administración Pública del Gobierno Central

9. Compromiso de las Autoridades con la Camino a la Excelencia

10. Formación del equipo de calidad en la institución

11. Autoevaluación

12. Informe de Evaluación

13. Plan de Mejora

14. Certificación

4.1. Fases del Implementación del Modelo EFQM

4.1.1. Línea base de la Madurez Institucional

El capítulo II del documento presenta una metodología para establecer la línea base de las

instituciones a nivel de Gobierno Central, su aplicación va a permitir identificar en qué punto del

camino de la excelencia se encuentran y posteriormente junto la medición del ESFUERZO se

establecerá el tipo de evaluación que se debe realizar en la institución.

Al buscar resultados globales, se recomienda que la medición de la línea base lo realice la entidad

rectora en el tema de calidad, es decir la Secretaría Nacional de la Administración Pública,

mediante talleres con los funcionarios que más conozcan la institución y con representantes de las

instituciones a las que se encuentran adscritas para que avalen los resultados obtenidos; así por

50

ejemplo si se está midiendo al Ministerio de Salud Pública deberá estar un representante del

Ministerio Coordinador de Desarrollo Social. La tabulación y análisis de los resultados debería

estar a cargo de la SNAP.

Este es el paso previo para que la institución aterrice en su realidad y decida entrar en un proceso

de mejora continua.

4.1.2. Compromiso de las Autoridades con la Camino a la

Excelencia

Entrar en un proceso de mejora continua no puede ser obligación para ninguna organización, por

el contario debe ser una iniciativa que parta desde cada uno de los miembros de la institución,

empezando por la máxima autoridad.

El sector público tiene tendencia a limitar los cambios que puedan surgir institucionalmente,

debido a que están ligados a normativas legales, estructurales o la necesidad de elevadas

cantidades de recursos económicos; en virtud a ello es. El compromiso de la máxima autoridad

debe incluir la voluntad de realizarse evaluaciones periódicas que le permitan identificar las áreas

de mejora e invertir los recursos necesarios para avanzar hacia la excelencia.

El compromiso de las autoridades para entrar en el camino a la excelencia es el paso más

importante pues a partir de ello se sensibiliza a los funcionarios de la organización para incursionar

en temas de calidad como análisis de la percepción ciudadana en cuanto a los servicios públicos,

medición mediante indicadores, etc. Así logrando involucrar a todas las personas de la

organización en la mejora continua a partir de autoevaluación.

Este compromiso se lo debería plasmar mediante un acta de compromiso firmada por la máxima

autoridad el cual acepta en nombre de la institución a participar en este proceso

independientemente de los cambios que puedan surgir a lo largo del tiempo. Además es

importante que tenga un delegado el cual pueda tomar decisiones trascendentales y sea el

responsable de comunicar a toda la organización sobre el proceso de excelencia.

51

4.1.3. Formación del equipo de calidad en la institución

Como parte imprescindible para garantizar el éxito de proceso de mejora se debe formar a un

equipo de funcionarios en cuanto al Modelo EFQM (Equipo para la excelencia), en la metodología

de autoevaluación y posteriormente deberán replicar estos conocimientos en la institución, este

equipo deberá guiar en los talleres de evaluación e identificación de áreas de mejora, además de

hacer seguimiento al cumplimiento de los planes de acción.

Este equipo deberá estar formado de por lo menos cuatro funcionarios, siendo uno de ellos el

coordinador, además del sponsor quien será la máxima autoridad o su delegado con potestad de

tomar decisiones. Después de la formación de este equipo, deberán armar una hoja de ruta que

incluya desde la difusión del modelo en la institución, la autoevaluación hasta la certificación.

4.1.4. Autoevaluación

Antes de iniciar con la autoevaluación, el equipo para la excelencia deberá recopilar la información

necesaria para la ejecución; tomando en consideración el nivel de madurez de la institución y la

medición del ESFUERZO se establece el método de evaluación a utilizar a partir de los descritos en

el capítulo III, es recomendable que la primera evaluación se la realice bajo el cuestionario, con lo

cual se prepara a la organización en cada uno de los criterios que contempla el modelo.

El coordinador debe organizar talleres para la evaluación a donde deberán asistir por los menos un

funcionario de cada área de la organización, ya durante el evento, el equipo debe explicar el

modelo EFQM y la forma de evaluación, es importante dar hincapié al sistema de puntuación y en

las definiciones de los criterios y subcriterios del Modelo con el fin de tener una idea de conjunto

antes de comenzar el ejercicio.

La evaluación deberá realizarse inicialmente de manera individual, donde cada funcionario estima

la puntuación por cada pregunta, en una segunda fase, se realizará una reunión de consenso

donde se discutirá cada pregunta con el fin de obtener la mayor información posible y un

resultado común. Para obtener el resultado global de la institución se suman las puntuaciones por

criterio y se pondera por el peso que dicho criterio tenga con respecto al modelo, así se obtendrá

un resultado común. Durante o la evaluación o previo al cierre de la evaluación, la institución debe

aportar las evidencias oportunas de las respuestas dadas en el cuestionario.

52

En función de las evidencias recogidas, el equipo evaluador procederá a anotar en el Cuestionario

de Evaluación los puntos fuertes y áreas de mejora de los aspectos relevantes de la gestión y de

los resultados alcanzados

Al finalizar la evaluación, se deberá priorizar las áreas de mejora en donde la institución tuvo bajo

puntaje, y se deberán diseñar proyectos de mejora, es recomendable que en una primera ronda se

trabaje en tres proyectos, los cuales tengan impacto y sean fáciles de ejecutar. Cuando se han

finalizado los proyectos deberá realizarse una segunda evaluación tomando en consideración los

criterios que fueron afectados con los proyectos implementados. Cuando la institución haya

sumado en Madurez y en Esfuerzo se debe considerar utilizar las otras herramientas de evaluación

4.1.5. Informe de Evaluación

Cuando la evaluación ha finalizado y se han recogido las evidencias necesarias, el equipo para la

excelencia debe elaborar un informe de evaluación que contenga en principio antecedentes de la

institución y posterior a ello un resumen de los puntos fuertes y áreas de mejora por criterio del

modelo EFQM, finalmente los planes de mejora con fechas de cumplimiento.

Este informe debería ser entregado a las autoridades de la institución y a las entidades rectoras de

la Administración Pública para que esta información sea el principal insumo al diseñar proyectos

transversales.

El contenido del informe devaluación es:

• Datos generales de la institución

• Datos referentes a la autoevaluación, forma en la que se ha aplicado el Modelo

• Fechas y participantes en la evaluación

• Resultados de la evaluación, según las evidencias obtenidas:

o Puntos fuertes: logros

o Áreas de mejora: constataciones de carencias

• Propuestas y recomendaciones finales

53

4.1.6. Plan de Mejora

A partir de la evaluación la institución genera una lista de áreas de mejora las cuáles en un primer

momento va a ser inadecuado intervenir en un primer momento, ya sea por la capacidad de la

institución o por el efecto que puede producir en la institución. Para ello se debe determinar los

criterios bajo los cuales se priorizará las áreas de mejora a intervenir. Por ejemplo:

• El impacto que pueda tener la mejora de la acción en el rendimiento o en los objetivos de

la institución

• La capacidad de la institución para implantar la mejora.

• Áreas de mejora cruciales para la institución

• Puede considerarse también aquellas áreas de mejora que sin tener un carácter relevante,

permitan la obtención de rápidos resultados con mínimo esfuerzo, el efecto que producen

es que logros hacen ver de modo fácil las ventajas del ejercicio de autoevaluación,

motivando a continuar con las acciones de mayor impacto pero posiblemente más

complicadas de ejecutarlas.

Una alternativa para elegir las áreas de mejora críticas y para determinar aquéllas sobre las que

poder centrar planes de mejora es plantearse los siguientes cuestionamientos:

• El plan de mejora…

o ¿beneficiará a todos los grupos de interés de la organización?

o ¿afectará a toda la organización o sólo a alguna de sus áreas o unidades?

o ¿servirá para motivar a las personas de la organización?

o ¿puede ejecutarse con las capacidades actuales de las persona de la institución?

o ¿puede ejecutarse con los medios necesarios (económicos, materiales,

tecnológicos) actuales de la institución?

o ¿proporcionará un beneficio que compense el esfuerzo realizado?

o ¿se lo puede implantar a corto plazo y se pueden obtener resultados de manera

casi inmediata?

• ¿La institución tiene autonomía para tomar las decisiones que requiere el plan de mejora?

El resultado de estas preguntas puede determinar las áreas en las cuales intervenir. Una vez

establecidas estas áreas, se construye el plan de mejora, donde las autoridades determinarán los

54

equipos de trabajo para ejecutarlas, estableciendo los objetivos, las actividades con su

programación, los responsables, los recursos necesarios y el procedimiento de seguimiento.

4.1.7. Certificación

Cuando la institución haya entrado en este proceso de mejora continua y se hayan culminado

proyectos de mejora que les permita alcanzar niveles más altos de madurez, iniciando desde los

200 puntos, puede plantearse solicitar una evaluación externa para posterior a ello certificarse en

cualquiera de los niveles que oferta el EFQM.

Sería interesante que en el Ecuador se trabaje en una certificación propia que conlleve las

características principales de la administración pública y por ende que abarate los costos de este

tipo de certificaciones

55

CAPÍTULO 5. APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS EN UNA

PRUEBA PILOTO

Con fin didáctico se ha elegido 10 instituciones del Gobierno Central para efectuar la evaluación a

partir del modelo EFQM y establecido unos análisis previos que podrían ser considerados cuando

se ejecuten de manera continua estas herramientas en todas las instituciones del Gobierno

Central.

Es importante señalar que para obtener los resultados que más adelante se presentan, no se han

desarrollado los pasos que se detallan en el capítulo IV, sino que se han recogido las percepciones

de algunos funcionarios de cada institución. Para poder realizar el procedimiento completo sería

necesario tener un pronunciamiento formal por parte de las instituciones rectoras en el tema de la

Administración Pública para tener acceso a las Autoridades de la institución. Finalmente, al no ser

resultados oficiales se ha decidido no publicar el nombre de las instituciones, mas si se detallan

algunas características que son útiles para el análisis.

Ninguna de las instituciones que fueron evaluadas tienen experiencia con el modelo EFQM,

tampoco con otro modelo similar, por ello se ha decidido utilizar las 10 veces el cuestionario de

evaluación.

5.1. Características Principales de las Instituciones Evaluadas

Previo a la evaluación se han determinado características importantes de las instituciones, las

cuales se mencionan a continuación:

• Institución.- Para el efecto el nombre de la institución estará calificada por Institución 1,

Institución 2, etc.

• Tipo.- Se refiere a la ubicación que tiene la institución en la estructura del Gobierno, así

por ejemplo si es Secretaría Nacional, Ministerio Coordinador, Ministerio en Línea,

Institución Adscrita.

• Tamaño.- Se lo determina por el número de funcionarios aproximado que trabajan en la

institución, pueden ser funcionarios por nombramiento o funcionarios por contrato

ocasional

56

• Unidad de Calidad.- Identifica a las instituciones que tienen un área de calidad o quien

hiciera sus veces, por ejemplo, la Coordinación General de Gestión Estratégica, Unidades

de Procesos, Unidades de Gestión del Cambio.

A continuación se presentan los primeros resultados:

Tabla 12: Características de las instituciones piloto

Institución Tipo Tamaño Área de Calidad

Institución 1 Ministerio Coordinador (1) 150 No (1)

Institución 2 Ministerio Coordinador (1) 80 No(1)

Institución 3 Ministerio en Línea (2) 140 Si (2)

Institución 4 Ministerio en Línea (2) 260 No (1)

Institución 5 Ministerio en Línea(2) 170 Si (2)

Institución 6 Ministerio en Línea (2) 450 Si (2)

Institución 7 Institución Adscrita (3) 90 No (1)


Institución 9 Institución Adscrita (3) 180 Si (2)



5.2. Análisis de los Resultados

La Tabla 13 resume los puntajes obtenidos en cada una de las instituciones por criterio analizado

(el Anexo 5 contiene los resultados de las encuestas); en principio se puede observar que la

Institución 3 es la que mayor puntaje ha obtenido siguiéndolo por la Institución 5, las dos

Ministerios en Línea; en contraste las que menor puntaje han alcanzado son la Institución 7 y 8; en

este caso se encuentran en el grupo de las Adscritas; como característica a resaltar se evidencia

que las de mayor puntaje son aquellas que tienen una unidad de calidad, mientras que las de

menor puntaje no la tienen; por la limitada cantidad de elementos analizados no se puede concluir

que la calificación va a depender de la existencia de un área de calidad, sin embargo, es razonable

pensar que esta unidad haya realizado un trabajo previo para incursionar a la entidad en un

proceso de mejora continua.

57

Las instituciones que mayor puntaje tienen se caracterizan por tener calificaciones positivas en los

criterios Resultados, lo que significa que se están midiendo a diferencia de las otras instituciones

que tienen valor cero. El promedio de cada los criterios evidencia que la muestra obtenida está

trabajando sobre todo en el criterio de estrategia, esto puede estar muy atado al despliegue de

Gobierno por Resultados que ha realizado la SNAP y que ha abarcado a todas las entidades del

Gobierno Central, como parte de la metodología se debe determina la planeación estratégica e

ingresarlo en la herramienta informática. Por el contrario, los resultados en los clientes y en las

personas son los que menor puntaje tienen, lo que evidencia que las entidades muestreadas no

están midiendo. Para los resultados en la Sociedad y resultados clave hay una puntación mayor

que en los anteriores, eso podría atribuirse a que la Secretaría Nacional de Planificación y Finanzas

Públicas realiza seguimiento a las Políticas Públicas, para lo cual deben manejarse indicadores de

impacto y cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo.

Tabla 13: Resultados de la evaluación por criterio

Criterio

1-

Lid

era

zgo

2-

Est

rate

gia

3-

Pe

rso

na

s

4-

Ali

an

zas

y R

ecu

rso

s

5-

Pro

ceso

s, P

rod

uct

os

y

Se

rvic

ios

6-

Re

sult

ad

os

en

lo

s

Cli

en

tes

7-

Re

sult

ad

os

en

la

s

Pe

rso

na

s

8-

Re

sult

ad

os

en

la

So

cie

da

d

9-

Re

sult

ad

os

Cla

ve

PU

NTA

JE T

OTA

L

Ponderación 10% 10% 10% 10% 10% 15% 10% 10% 15% 100%

Institución 1 15 50 17 21 28 0 0 9 18 158

Institución 2 18 37 17 19 28 0 0 14 18 150

Institución 3 37 37 25 24 39 19 18 18 21 238

Institución 4 18 34 25 15 7 0 0 18 13 130

Institución 5 42 32 28 18 30 10 9 23 18 209

Institución 6 29 30 19 18 23 0 5 9 10 143

Institución 7 9 21 14 15 5 0 0 0 0 63

Institución 8 7 21 17 15 7 0 0 0 0 66

Institución 9 15 30 25 26 30 14 14 9 10 173

Institución 10 7 28 22 23 16 0 0 0 0 96

Promedio 20 32 21 19 21 4 5 10 11 143


58

Para complementar este análisis se ha utilizado el Análisis de Componentes Principales (CPA) para

realizar un acercamiento entre cada una de las preguntas planteadas y las instituciones analizadas

e identificar posibles similitudes entre su comportamiento.

Un primer análisis exploratorio de la muestra ha ajustado un modelo PCA con todas las variables

(95 preguntas), el modelo inicial ha construido 5 componentes principales explicando un 85% de la

variabilidad en el modelo; para el análisis se mantienen 3 componentes, con una bondad de ajuste

de 67% y una bondad de predicción (Q2) del 25%, valor no muy bueno para predecir.

Gráfico 9: Análisis de Componentes Principales

Fuente: Autora, 2013-PROSENSUS

Para validar el modelo se ha generado el gráfico SPE que dice cuan bien el modelo, puede predecir

la observación y el gráfico de T2 de Hotelling de resume la distancia desde laproyección de una

observación al centro del modelo. Las observaciones con valores altos SPE y/oT2 podrían ser datos

atípicos del modelo. En ninguno de los casos se ha encontrado observaciones (instituciones) fuera

de los rangos establecidos.

59

Gráfico 10: Gráficos de scores


En el

Gráfico 10de la izquierda se distingue como se agrupan las instituciones por su tipo, donde en la

parte inferior del componente 2, se ubican los Ministerios Coordinadores, y perpendicular están

las instituciones adscritas. Mientras que el componente 1 diferencia entre los Ministerios en Línea

y las instituciones adscritas. En el gráfico de la derecha se han agrupado las instituciones que

tienen áreas de calidad en el parte superior del componente 2 y en la parte inferior las que no

tienen.

Gráfico 11: Gráficos score-loadings


El Gráfico 11 de la izquierda evidencia la relación directa entre los Ministerios en Línea que tienen

áreas de Calidad con las preguntas referentes a los criterios de resultados; y la relación opuesta

60

entre estas mismas preguntas con las entidades adscritas, si este fenómeno es general para la

población de la Administración Pública ecuatoriana, sería importante tomar acciones para

intervenir en no solo en las instituciones de nivel jerárquico superior, pues gran parte de los

servicios públicos son entregadas en las entidades adscritas.

Los Ministerios Coordinadores tienen una mayor puntuación en las preguntas de los criterios

Agentes Facilitadores, a excepción de aquellas que tienen que ver con la gestión y estrategias del

personal, las cuales están al lado opuesto del componente 1. El componente 3, diferencia sobre

todo a las preguntas referentes a la Estrategia con niveles bajos de calificación.

Finalmente, la Tabla 14 agrupa las preguntas que mayor peso tienen en cada componente y se ha

dado un título para distinguirlos de acuerdo a sus similitudes. En el Anexo 6se incluye la

agrupación de las preguntas por componente.

Tabla 14: Resumen del Análisis de Componentes Principales

Componente Agrupación

Componente 1 Compromiso desde las autoridades a la calidad

con la ciudadanía

Componente 2 Compromiso con los recursos y procesos

Componente 3 Medición de los resultados


El análisis que se ha realizado en este capítulo es una muestra de las cosas que se pueden

identificar cuando se evalúen todas las instituciones de la Administración Pública, a partir de ello

las entidades rectoras tendrán datos reales bajo los cuales desarrollen el proceso de innovación y

definición de proyectos transversales para todo el Gobierno.

61

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones

• El Gobierno Central del Ecuador ha desarrollado una estructura orgánica capaz de accionar

en todos los sectores que requieren la injerencia del Estado y cumplir con el Plan Nacional

del Buen Vivir, el cual rige además las políticas que se aplican en cada espacio del

Gobierno. La estructura está conformada por: Las Secretarías Nacionales que tienen la

rectoría en cuanto a los principales temas de la Administración Pública: Planificación,

Administración de Recursos, Talento Humano, Calidad, Procesos, Sistemas de Información;

entre otros. Bajo ellas se encuentras los Ministerios Coordinadores responsables de hacer

cumplir la agenda correspondiente a cada uno de los sectores del Estado y bajo ellos se

encuentran los Ministerios en Línea y entidades adscritas donde finalmente se ejecutan los

proyectos, programas en pro de entregar el servicio público a la ciudadanía.

• Además de las iniciativas que cada institución realiza para mejorar su gestión institucional,

las entidades rectoras se encuentran desarrollando proyectos de mejora transversales a

todo el Gobierno, tomando en consideración los componentes de una organización, así

por ejemplo hay proyectos de planificación estratégica, de procesos, de gobierno

electrónico, de interoperabilidad de sistemas, etc. La articulación de estos proyectos son el

inicio para la implementación de un modelo de excelencia en Gobierno Central

ecuatoriano; para el caso se ha elegido el Modelo EFQM de Excelencia.

• El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve

criterios, cinco de ellos son Agentes Facilitadores, que tratan sobre lo que la organización

hace y cuatro son Resultados que hace referencia a lo que la organización logra y cómo lo

logra. Al ser un modelo no prescriptivo se adapta fácilmente a la realidad del Gobierno

Ecuatoriano, por ende puede ser aplicado en estas instituciones.

• De acuerdo a la madurez institucional de cada organización y a la medición del esfuerzo

que esté dispuesta a realizar en este proceso de mejora continua, se debe definir qué

herramientas utilizar para realizar la evaluación, las alternativas que existen de acuerdo a

62

su nivel de complejidad son: cuestionario, matriz, formulario y la simulación al premio.

Cada una de estas herramientas está enfocada en los criterios del modelo EFQM de

excelencia y tienen una puntuación de 0 a 1000 puntos.

• Para la aplicación del Modelo EFQM de Excelencia se parte del compromiso de la máxima

autoridad de apoyar el proceso, con ello se podrá capacitar al equipo responsable de

implementación del modelo; el punto de partida es una primera evaluación en donde se

identifiquen las áreas de mejora y de las cuales se definan los proyectos de mejora a

ejecutar. Al finalizar se realizará una siguiente evaluación donde se determine el

cumplimiento de las mejoras y se identifiquen nuevas áreas de mejora, la institución entra

en este proceso hasta que llegue a un nivel de excelencia e incluso pueda aplicar al premio

a la excelencia.

• Los resultados de la avaluación de diez instituciones utilizando el cuestionario, ha arrojado

una relación entre las instituciones que tienen un menor puntaje en algunos criterios con

respecto al tipo de institución y a si tienen o no un área de calidad. De acuerdo a la

relación entre las preguntas se han definido tres grupos: compromiso desde las

autoridades a la calidad con la ciudadanía, compromiso con los recursos y procesos y

medición de los resultados.

63

6.2. Recomendaciones

• Las entidades rectoras del Gobierno Central tienen objetivos comunes, entre ellos mejorar

la gestión institucional y entregar servicios públicos de calidad a la ciudadanía; en honor a

ello debería haber una coordinación directa en los proyectos que se ejecutan, con el fin de

multiplicar los resultados que se alcanzan y eliminar la duplicación de esfuerzos; el modelo

propuesto para ello en este trabajo es el Modelo EFQM de Excelencia.

• Considerando las capacidades actuales del Gobierno y los recursos que posee se puede

investigar otros modelos de excelencia similares al Modelo EFQM y que permiten alcanzar

resultados similares entre ellos se encuentra el Modelo Iberoamericano de Excelencia,

Modelo de Deming, Modelo MalcomBaldrige, etc.

• La evaluación inicial que se realice a la institución es recomendable que sea a partir de los

cuestionarios establecidos en el presente documento, considerando el desconocimiento

inicial que tienen la mayor parte de funcionarios públicos del uso de modelos de

excelencia como el propuesto.

• Después de identificar las áreas de mejora en una institución durante las primeras rondas

se deberían priorizar máximo tres para ejecutar los proyectos de mejora de acuerdo a la

metodología establecida, uno de estos proyectos debería ser el mejoramiento de uno de

los servicios que se entrega al cliente final que para la mayoría de los casos será la

ciudadanía, así se podrá evidenciar los cambios que está sufriendo la Administración

Pública.

• La prueba piloto realizada en este documento debe ser reforzada con evaluaciones

oficiales que se realicen a todas las instituciones del Gobierno Central y siguiendo el

órgano regular como establecen las normativas de la administración pública; con la

información que se obtenga debería realizarse un análisis similar al presentado en este

documento, de esta manera se tendría otra fuente de bases objetivas para definir los

proyectos nacionales que deben realizarse desde las instituciones rectoras.

64

• Para que un modelo de Excelencia pueda ser aplicado con éxito en el Gobierno Central es

necesario que esté amparado por normativas legales y los instrumentos necesarios para la

aplicación.

65

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Aspaldiko, FunaciónZorroaga, 2010

66

portal.compraspublicas.gob.ec/incop/valores/

www.aeval.es

www.clubexcelencia.org

www.dinardap.gob.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=8&Itemid=109

www.efqm.org

www.finanzas.gob.ec/el-ministerio/

www.fundibeq.org

www.iaen.edu.ec/wordpress/?page_id=78

www.ico.gob.ec/index.php/2012-03-26-15-42-50/mision

www.planificacion.gob.ec/valores-mision-vision/

www.relacioneslaborales.gob.ec/valores-mision-vision/

www.telecomunicaciones.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2013/05/ESTATUTO-

ORG%C3%81NICO-MINTEL.pdf

67

ANEXOS

Anexo 1: Estructura de la Función Ejecutiva

Anexo 2: Cuestionario de Evaluación

Anexo 3: Matrices de Evaluación

Anexo 4: Formularios de Evaluación

Anexo 5: Resultados de la Evaluación

Anexo 6: Análisis de Componentes Principales

Máster Universitario en Ingeniería de Análisis de Datos, Mejora de...

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