Diagnstico organizacional: TOYOTA13 de junio del 2011

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CAPTULO I

LA PLANEACIN

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN

1.1.2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

La Toyota Motor Corporacin fue fundada en septiembre 23 de 1933 cuando Toyota Automatic Loom cre una nueva divisin dedicada a la produccin de automviles bajo la direccin del hijo del fundador, Kiichiro Toyota. Poco despus, la divisin produjo su primer motor tipo A en 1934, que fue usada en el primer modelo A1 en mayo de 1935 y el camin G1 en agosto de 1935. La produccin del modelo AA comenz en 1936. Aunque el grupo Toyota es ms conocido hoy en da por sus automviles, an est en los negocios textiles y siguen fabricando telares automticos y mquinas de coser elctricas que estn disponibles mundialmente.

Toyota Motor fue establecida como una empresa independiente en 1937. Aunque el apellido de la familia fundadora es Toyoda, el nombre de la empresa se cambi para significar la vida laboral de los fundadores de la vida familiar, simplificar la pronunciacin, y para dar a la empresa un comienzo feliz. Toyota est considerado ms afortunado que Toyota en Japn, donde se considera al ocho como un nmero de la suerte, y ocho es el nmero de trazos necesarios para escribir Toyota en Katakana. En chino, la empresa y sus vehculos se siguen refiriendo por los caracteres equivalentes (Chino tradicional: Chino simplificado: con lectura china.

Durante la Segunda Guerra Mundial la empresa se dedic a la produccin de camiones para el Ejrcito Imperial Japons. A causa de la severa escasez en Japn, los camiones militares fueron fabricados lo ms simple posible. Por ejemplo, los camiones tenan slo una luz en el centro del cap. La guerra acab poco antes de un bombardeo aliado programado en las fbricas de Toyota en Aichi.

La produccin de automviles comerciales comenz en 1947 con el modelo SA. En 1950 una empresa de ventas separada Toyota Motor Sales Co. fue creada (que dur hasta julio de 1982). En abril de 1956 la cadena comerciante Toyopet fue establecida. El siguiente ao, el Toyota Crown se convirti en el primer automvil japons exportado a los Estados Unidos y las divisiones de Toyota estadounidenses (Toyota Motor Sales Inc.) y brasileas (Toyota do Brasil S.A.) fueron establecidas.

Toyota comenz a expandirse en los aos 1960 con una nueva instalacin de investigacin y desarrollo, en Tailandia una divisin fue establecida, el modelo diezmillonsimo fue producido, un Premio Deming y asociaciones con Hino Motors y Daihatsu fueron tambin establecidas. Al final de la dcada, Toyota haba establecido una presencia mundial, ya que la empresa haba exportado su millonsima unidad.

La expansin continu a lo largo de los aos 1970. Se le otorg a la empresa su primer Control de Calidad japons a principios de la dcada y se estableci una presencia en automovilismo.

En 1982, la Toyota Motor Company y la Toyota Motor Sales se fusionaron en una empresa, la Toyota Motor Corporation. Dos aos despus, Toyota se uni a NUMMI, la New United Motor Manufacturing, Inc. Toyota entonces comenz a establecer nuevas marcas a finales de los aos 1980, con el lanzamiento de su marca de lujo Lexus en 1989.

Con una importante presencia en Europa, debido al xito de Team Toyota Europe, la corporacin decidi crear TMME, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering, para ayudar a vender vehculos en el continente. Dos aos despus, Toyota cre una base en el Reino Unido, TMUK, ya que los automviles de la empresa se haban convertido en muy populares entre los conductores britnicos. Tambin se crearon bases en Indiana, Virginia y Tianjin. En 1999, la empresa decidi cotizar en la Bolsa de Nueva York y Londres.

En 2002, Toyota consigui entrar en un equipo de Frmula 1 y establecer joint ventures con las empresas automovilsticas francesas Citron y Peugeot, esto se estableci un ao despus de que Toyota comenz a producir automviles en Francia.

En marzo de 2009, Toyota recort su produccin en ms de 50%, para reducir sus inventarios y enfrentar la cada de las ventas.[]En enero del 2010 Toyota tuvo que llamar a revisin 2,3 millones de autos en los EEUU casi al mismo tiempo que la NHTSA notificaba que no poda vender ms autos en los EEUU. El mayor escndalo en toda la historia de la industria automovilstica.

1.1.3. OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN

Realizar un diagnstico organizacional de la corporacin TOYOTA y su importancia a nivel mundial.

Reconocer las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas que posee la empresa sobre distintas reas de anlisis, y esta informacin nos indica por dnde iniciar las estrategias de cambio y mejora, as como consolidar las reas que funcionan satisfactoriamente.

Encontrar los puntos vulnerables y los puntos fuertes de su organizacin as como poder conocer su desarrollo y sus parmetros de mejora.

1.2. PLANEACIN ESTRATGICA

3.1.1 Valores organizacionales

Unidad

Responsabilidad

Trabajo en equipo

Respeto

Honestidad

Solidaridad

Hay una frase que esta corporacin maneja dentro de su contexto organizacional con respecto a valor humano

Los hombres del pasado tenan una mirada estrecha respecto del espacio, mientras que los hombres de nuestro tiempo tienen una mirada estrecha respecto del tiempo. Sienten un desprecio por el pasado que es inmerecido y un respeto por el presente que lo es aun mas

3.1.2 Visin y misin de la empresa

Misin:

Toyota persigue crear una sociedad ms prospera a travs de la produccin de automviles

Estructura de la misin contribuyendo a:

La estabilidad y el bienestar de los miembros de la compaa y de los socios del negocio

El crecimiento econmico del pas

Visin:

TOYOTA apunta a lograr a largo plazo una estabilidad y un crecimiento en armona con su entorno, con la economa global, con las comunidades locales a las que sirve.

Lema de TOYOTA: Innovacin para el futuro una pasin para crear una sociedad mejor

3.1.3 Anlisis y diagnstico del ambiente interno

Fortalezas:

Realizacin peridica de una Capacitaciones constantes de los empleados y los diferentes rangos de la empresa.

Gran experiencia en el sector automotriz y medio ambiental ya que posees un largo periodo en el mercado y es una de las ms grandes empresas en este rubro aplicando diversas polticas de calidad y desarrollo organizativo como base de sus medios estratgicos para lograr sus objetivos y metas.

Preocuparse primero por la satisfaccin de sus clientes y despus en ellos, describiendo con esto una importante poltica de calidad.

Ser uno de los grandes fabricantes de vehculos a nivel mundial, estando considerados como una de las 3 mejores empresas de automviles a nivel mundial.

Reconocimiento de la marca, una imagen de fiabilidad y alta confianza. La marca de esta empresa est situada entre las marcas ms valorizadas a nivel mundial.

Alta inversin en Investigacin, Desarrollo e Innovacin y gran preocupacin por estndares medioambientales.

Contar con ms de 26 plantas a nivel mundial y la creacin de autos hbridos tambin posees estrategias y profesionales capacitados para solucionar problemas

Debilidades:

Contrato del personal directamente de la universidades o institutos y formndolos durante aos.

Mtodo tradicional que utiliza para seleccionar a sus prximos gerentes y problemas de estos para manejar un crecimiento muy acelerado de la produccin.

Excesiva confianza de la calidad de sus productos debido a la gran confiabilidad y al reconocimiento de su marca con el tiempo

Mal manejo de los altos funcionarios para poder controlar el rpido crecimiento tanto productivo como institucional.

3.1.4 Anlisis y diagnstico del ambiente externo

Oportunidades:

Un beneficio es el tratado que posee con el Per disminuyendo con esto los costos y competir con las otras empresas

La preocupacin del medioambiente, genera que se consuman productos que no contaminen tanto el medioambiente.

Posicionamiento ante el consumidor como una marca consiente y las nuevas fuentes de energa

Entorno favorable para la adquisicin de autos hbridos

Fidelizacin de los clientes debido a su historia y a su gran valor que posee su marca como producto de aceptacin y confianza de sus clientes.

Redes sociales

Avance tecnolgico debido a que ellos cuentan con la tecnologa informtica para ser una empresa ms competitiva.

Amenazas:

Fuertes competidores como: Ford, GM, BMW, etc.

Se puede ver que en la industria automotriz existen varias empresas en brindar diferentes tipos de vehculos a diferentes precios. Es por ello, que si a los clientes no le gusta el modelo de un vehculo o no est conforme con el precio, busca automtica a otra empresa.

Proteccionismo de algunos mercados extranjeros hacia sus marcas como el mercado Europeo.

Perdida de mercado por problemas actuales ya sean econmicos y la alta competencia por parte de otras empresas dedicadas a los automviles.

3.1.5 Identificacin y enunciados de metas y objetivos

Queremos ser una compaa que pueda continuar creciendo en cualquier era y en cualquier circunstancia.

Corregir los problemas, poniendo la seguridad de los clientes y la comodidad como primer lugar

Satisfacer a los clientes y fabricar vehculos que ofrezcan un beneficio a la sociedad

Crear un plan de accin medio ambiental, con la finalidad de tomar medidas proactivas tendientes a reducir el impacto ambiental

Ser la primera empresa en introducir el primer automvil hibrido a nivel mundial

Mejorar la productividad, la calidad y tiempos de entrega

Introducir al mercado ms productos innovadores con la finalidad de satisfacer las futuras necesidades de los cliente

Ser la empresa nmero uno en la mayor fabricacin de automviles y se conocida por la calidad de sus productos.

Ser una empresa rentable y lder del mercado automotriz.

Transformar la mayora de sus vehculos en automviles hbridos.

Fabricar vehculos y desarrollar tecnologas que anticipen las necesidades de la sociedad y de los clientes

Conseguir los sistemas de produccin ms rpidos y ms baratos del mundo.

3.1.6 Recursos que posee esta corporacin

RECURSOS TANGIBLES

Financieros: La empresa tiene capacidad de generar ingresos debido al financiamiento que le da a sus clientes para que puedan comprar sus autos. Por otro lado, la empresa por haber sido la primera en venta y calidad a nivel mundial cuenta con grandes recursos. Para finalizar, la empresa no solo se dedica al rubro de automovilstico, sino que tambin al textil, fabricacin, etc.

Fsicos: La empresa cuenta con ms de 27 plantas a nivel mundial y con una tecnologa ltimo modelo debido a las constantes investigaciones e innovaciones que realiza.

Tecnolgicos: La empresa tiene registrado como patente los automviles Prius (hbridos)

RECURSOS INTANGIBLES

Humanos: Esta es una parte importante para Toyota debido a que ellos siempre estn al tanto del desempeo de cada uno de los trabajadores en las diferentes reas de la empresa. A la vez, uno de las reglas primordiales para ellos es que tanto los clientes como sus trabajadores son los principales para el xito de la empresa es por ello que los capacitan continuamente con la finalidad de que estos tengan los conocimientos ms actualizados y puedan desempear mejor sus actividades. Otro aspecto importante es la confianza que existe dentro de la empresa que genera un adecuado clima organizacional donde todos los empleados interactan para tomar mejores decisiones.

Innovacin: La empresa ha desarrollado un rea exclusivamente para el desarrollo de la investigacin con la finalidad de crear productos ms novedosos y atractivos. En esto podemos ver sus nuevos automviles hbridos y recargables.

Reputacin: Hasta hace unos aos era la empresa lder a nivel mundial pero debido a problemas de calidad su imagen se ha ido deteriorando. Aunque todava tiene clientes que piensan que la empresa es responsable y que para ellos lo primordial son sus clientes.

3.1.7 Polticas organizacionales

Actualmente, la empresa est pasando por grandes problema de reputacin debido a la calidad de sus productos. Es por ello que necesita varias competencias centrales para lograr superar a la competencia y a la vez recobrar la confianza de sus clientes y la imagen de calidad que tenia. Con esto no quiero decir que ya no sea conocida por su calidad sino que ya no es considerada como antes el grado de percepcin de los clientes ha bajado. Las competencias centrales que requiere la empresa son: sistema de investigacin y desarrollo (investigacin de nuevos productos); recursos humanos (los trabajadores son la parte esencial de la empresa para que esta realice sus objetivos); marketing (para promocionar y a la vez para ayudar a la empresa a recobrar su imagen mediante una recopilacin de video de la empresa) y manufactura (para que los producto no vuelvan a tener los mismos error que los vehculos pasados y verificar que los productos sean de calidad).Esto cuatro componentes logran a largo plazo una ventaja competitiva sostenible.

La empresa Toyota aprovecha las oportunidades del entorno externo, debido a que actualmente las personas se estn preocupando por cuidar el medioambiente y no solo el consumidor final sino que tambin las empresas se han dado cuenta que ellos tambin tiene que ayudar a la sociedad en un tema muy importante como este. Es por ello, que Toyota se dio cuenta que en la industria automovilstica ninguna empresa se haba preocupado por eso y se concentro en crear un plan de accin medioambiental con la finalidad de crear automviles que tengan un porcentaje mnimo de contaminacin como los autos hbridos y actualmente se encuentra en el desarrollo de un nuevo producto, que son los automviles hbridos recargables con electricidad. Con la finalidad, de abastecer a esa parte del mercado que busca esos tipos de productos.

3.1.8 Identificacin de estrategias.

1.2.8.1. Estrategias organizacionales TOYOTALa corporacin TOYOTA presentan estrategias de crecimiento y funcionales con polticas de innovacin y trabajo conjunto con estrategias de gestin y organizacin.

Presentamos a continuacin una de las ms grandes innovaciones en automviles a nivel mundial que es el sistema hibrido

Qu es un sistema hbrido?

Un sistema hbrido combina diferentes fuentes de energa maximizando cada una de sus fortalezas y minimizando sus respectivas desventajas. Un sistema hbrido de gasolina y electricidad por ejemplo, combina la alta potencia de un motor de combustin interna a altas velocidades y el excepcional torque a bajas revoluciones de un motor elctrico que no necesita ser conectado para recarga.

1.2.8.2 Plan estratgico de TOYOTA

Toyota es la marca lder en la venta de autos hbridos en el Per y en el mundo. Actualmente el mercado automotriz del Per est creciendo ya que existe un entorno favorable para la adquisicin de autos nuevos.

La competencia ms directa de Toyota es Nissan y muy de cerca Hyundai.

Toyota pondr mayor nfasis en el pull de su modelo que va dirigidos a los segmentos de gama media y alta, y es justo aqu donde el potencial de consumidores viene creciendo.

Como estrategia de posicionamiento aprovechar la imagen que tiene la marca para introducirse a los mercados crecientes. Como estrategias de precios se utilizar la DIFERENCIACIN.

1.2.8.3. Plan de Marketing Toyota Per

1) Para dimensionar el mercado, Toyota puede hacer encuestas sobre cul es la edad de los consumidores, en que poca se adquieren mas, etc. Todo esto se puede hacer personalmente en las calles, o va Internet, ofreciendo un sorteo o un regalo (como un llavero), para estimular a las personas a realizar la encuesta.

2) Para determinar los potenciales clientes y reales, yo elegira principalmente la segmentacin geogrfica y la segmentacin demogrfica, ya que en la primera, ejemplos como el tipo de clima, su ubicacin y reas (rural o urbana) influyen mucho en las ventas. Para la segmentacin demogrfica, influye en el sentido de los ingresos, dado que al haber productos sustitutos ms baratos, la empresa se dedica a sectores de ingresos medios en adelante.

3) La diferenciacin del producto debe ser muy marcado y sabido a nivel nacional, y hace falta tener conocimientos avanzados para darse cuenta.

4) El plan debe pasar a ser del conocimiento de todos los involucrados en el funcionamiento de la empresa, por ello este debe ser:

a. Prctico y asequible para todo el personal.

b. De periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras. .

Generar una expectativa en cuanto a conservacin del medio ambiente, como reduccin de gases txicos al ambiente, esto podra ser utilizado en publicidad viral.

1.2.8.4. MARKETING ESTRATGICO

Una vez que se desarrolla el Plan de Marketing, el Mkt estratgico es viable, el mismo tiene un alto grado de coincidencia con la estrategia de la empresa, se dirige explcitamente a la ventaja competitiva y a los consumidores a lo largo del tiempo.

La ventaja competitiva es estar posicionados en el mercado como una marca de autos de prestigio y seguridad, siendo los primeros los que impusieron el producto hbrido asociado directamente con el logo y con la marca Toyota.

Toyota ha logrado una cierta madurez con la tecnologa hbrida. Ahora, por tanto, el siguiente paso de la marca es lograr la misma evolucin con la comercializacin de los mismos en el mercado local.

CAPITULO II

2.1 LA ORGANIZACIN

2.1.1 Organigrama general de la empresa 2.3. Tipo de organizacin

Cmo se puede observar en su organigrama, la empresa tiene una organizacin matricial-horizontal donde se distribuyen sus funciones las cuales la complementan con la distribucin geogrfica. El tipo de departamentalizacin es por territorio o geogrfica ya que la corporacin TOYOTA est produciendo a gran escala y sus actividades estn dispersadas fsica y geogrficamente. Su departamentalizacin o distribucin geogrfica son usadas para ventas y produccin.

2.4. Procedimiento de trabajo

El sistema empresarial de esta corporacin es ms que un kit de herramientas, es una filosofa, una cultura, un modelo de empresa que se caracteriza por un proyecto a largo plazo y por una corresponsabilidad tica de todos y cada uno de los agentes de la misma.El sistema empresarial de esta corporacin se representa por una casa, y como tal, se debe empezar a implantar desde sus cimientos.Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo plazo, de una gestin que permite que todos los implicados tengan la informacin adecuada, de unos procesos capaces y realizados segn el mejor estndar conocido, y de una carga de trabajo nivelada.El corazn de la casa son las personas y los equipos auto gestionados, orientados a la mejora continua a travs de la reduccin del despilfarro (se suele utilizar MUDA en japons o WASTE en ingls).

En los pilares se concentran la mayora de las herramientas ms conocidas del LEAN:

JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido. Flujo continuo, sistemas PULL, takt time y SMED son algunos de los conceptos que se utilizan dentro del JIT

JIDOKA: no dejar pasar ningn defecto de la fase en la que se produce. Algunas herramientas son los sistemas anti-error (poka yoke), las seales visuales (andon), el autocontrol en el propio puesto y mquinas con parada automtica ante defectos

El tejado es lo que se ve, los resultados que se obtienen de la slida edificacin del sistema: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.

A travs de la analoga con la casa, se puede ver por qu hay empresas que no son capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus primeros intentos a travs de las herramientas, que sera como intentar construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.2.5. Que Organizaciones del rubro (tipo de negocio de la empresa) estn usando estructuras de redes.

Se define una organizacin o estructura en red de la siguiente manera:

Una EOR es un armazn que sirve de base para el funcionamiento simultneo, coordinado, equilibrado e integrado de ms de una organizacin, pues presenta las diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos tcnicos y comportamentales, basados en los condicionantes y componentes que influencian su propio diseo.

Debido a la importancia y las exigencias de estos tiempos modernos la ser una estructura organizacional en redes ya no es un lujo sino una necesidad ya que con ayuda de los avances tecnolgicos y con la tecnologa de la informacin se pueden manejar los hilos de la organizacin mediante estructuras en redes facilitando la comunicacin y agilizando los procesos.

Las empresas que usan esta tipologa de organizaciones mas conocidas en nuestro entorno son NISSAN, HYUNDAI, TOYOYA, ya la mayor competencia directa es GENERAL MOTORS que utiliza la organizacin en redes debido a que le facilita en trabajo en conjunto con sus diversas sucursales en el mundo.CAPITULO III

LA DIRECCIN

3.1 Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos y cules no.

La corporacin TOYOTA posee una cultura japonesa de suma importancia con respecto al trabajador y al trabajo en equipo, ellos dicen q el trabajador es el alma del sistema TOYOTA veamos por qu lo dicen y que hacen al respecto?

En el kit de herramientas de las empresas Lean (TOYOTA) existe mucha discusin sobre la eliminacin de desperdicios en la cadena de valor de produccin, lo que incluye cosas como el desperdicio en la espera, o el desperdicio de inventario tirado por el piso. Nosotros argumentamos que el desperdicio de empleados que no aprenden y no se desarrollan es mucho ms serio. Adems, sostenemos que el flujo del valor de produccin, y de valor de las personas estn interrelacionados y juntos forman parte del ADN de Toyota. Con esto queremos decir que el Sistema de Produccin de Toyota demanda personas altamente calificadas que respondan rpidamente a los problemas, y que fortalezcan el proceso del diseo y manufactura de automviles. La gente necesita desafos y los flujos Lean de valor de productos proveen esos desafos, por lo tanto las personas deben tener el talento para responder a estos retos.El modelo Toyota tiene como sus dos pilares respeto por las personas, y perfeccionamiento continuo. Estos van de la mano, no se puede tener uno sin el otro. El respeto a las personas, en la cultura Toyota significa desafiarlas para crecer y superarse a si mismas. El perfeccionamiento continuo es la forma en la que el negocio tiene xito pero tambin la forma en la que las personas se desarrollan. En los cimientos de la casa Toyota estn los valores centrales que impulsan el respeto y el perfeccionamiento continuo. Estos son: desafos, kaizen, respeto, trabajo en equipo, y genchi genbutsu. Permtame discutir dos de ellos en relacin al desarrollo del talento.

Genchi Genbutsu: esta es una frase japonesa que literalmente significa la parte real, el lugar real, pero de manera ms amplia significa que los problemas se resuelven al observar directamente la situacin existente para comprender la causa de raz. Cuando aplicamos esto al desarrollo del talento significa que las personas aprenden mejor de la experiencia directa de resolver problemas reales en el lugar de trabajo. Para Toyota, la capacitacin no es un concepto abstracto. Es mucho ms que simplemente memorizar conceptos. Capacitar debe involucrar hacer, para desarrollar niveles superiores de capacidades y entendimiento. La capacitacin en Toyota siempre incluye participacin activa, apoyada por explicaciones y por qus.

Trabajo en equipo: Toyota tiene una visin interesante sobre el trabajo en equipo. Lo consideramos el cmo trabajan juntas las personas, pero Toyota considera necesario el desarrollo individual para que el trabajo en equipo sea efectivo. En el documento Interno The Toyota Way 2001, bajo trabajo en equipo encontramos Desarrollo del miembro del equipo, que afirma: el aprendizaje es un proceso continuo y transversal a la compaa ya que los superiores motivan y capacitan a los subordinados, los predecesores hacer lo mismo con los sucesores, y los miembros de equipo en todos los niveles comparten conocimiento los unos con los otros. Tambin bajo trabajo en equipo se encuentra el respeto por la humanidad y creatividad que es definido como: Creemos que cada individuo tiene el poder creativo para los logros independientes de sus metas personales. Respetamos los valores, habilidades, formas de pensar y motivaciones de todos los miembros del equipo.

Remontndonos a Taich Ohno, quien fue el lder del desarrollo del Sistema de Produccin de Toyota (TPS), sus enseanzas se enfocaban en desarrollar la habilidad del individuo de pensar crticamente y entender en profundidad el problema real. La primera leccin del TPS era pararse en el crculo Ohno en la fbrica y observar parte del proceso. Podemos pensar que esto resultara interesante por unos minutos, pero los estudiantes de Ohno permanecan all parados por 8 horas. Ohno regresaba y les preguntaba que haban visto, cuando le explicaban el deca bien, sigue observando. l quera descripciones detalladas de todo el desperdicio en el sistema y quera que sus estudiantes se pregunten Por qu? Por qu? Por qu?. Es interesante que Ohno se enfocara menos en las herramientas del TPS como el kanban y ms en logra que la gente observara cuidadosamente y pensara profundamente.

Si las personas son el corazn y alma del xito de Toyota como compaa, entonces la capacitacin y desarrollo tiene que ser la principal prioridad. Toyota nunca est contenta cuando sus gerentes simplemente quieren gestionar procesos para obtener resultados. Toyota espera que sus gerentes sean lderes, y los lderes deben ser maestros. El trabajo de un lder en Toyota es, por supuesto, sacar productos, pero de igual importancia es desarrollar a las personas. Cuando pensamos en capacitacin podemos pensar en salir del trabajo y sentarnos en un aula, pero en Toyota el trabajo es el aula donde se aprende, y los supervisores son maestros. La mayora de la capacitacin importante realizada en Toyota, y las lecciones de vida para los miembros de los equipos proviene del liderazgo dentro del desarrollo durante el trabajo. Toyota utiliza varios mtodos para desarrollar a su gente. En Toyota Talent, junto a David Meier, detallamos dichos mtodos, que incluyen:

Capacitacin presencial sobre temas generales como seguridad, historia de Toyota, TPS, etc.

Oportunidades de desarrollo personal fuera del trabajo, como cursos en las universidades locales

Entrenamiento en habilidades fundamentales

Instruccin sobre tareas especficas

Desarrollo en el trabajo

Existe una afirmacin importante en Toyota: si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseado. Eso ubica la responsabilidad del aprendizaje de los miembros del equipo directamente en el supervisor. Ellos son los maestros. Entonces si por ejemplo un miembro del equipo no puede mantenerse al da con la produccin, la suposicin es que el supervisor no ha enseado efectivamente y necesita volver a los bsicos de la enseanza. Una cosa que es muy clara en Toyota es que las personas sean incentivadas siempre a superarse a s mismas. Se las incentiva a aprender nuevas habilidades y a expandirse. Si eres un trabajador de la produccin se te inventiva a formar parte de un circulo de calidad que trabaja en problemas significativos que requieren de anlisis de datos y de habilidades de resolucin de problemas. Si un trabajador muestra potencial de liderazgo, se lo incentiva a convertirse en lder de los crculos de calidad y luego capacitarse como lder de equipo para ser considerado para ese rol. Recuerdo a una muy prometedora ingeniera de packaging que fue incentivada a obtener un MBA y cuando asumi que debera especializarse en investigacin de operaciones, su consejero japons le dijo no, por favor prueba con algo completamente diferente as puede expandir tus capacidades, tal vez finanzas o marketing.

He enfatizado que en Toyota el desarrollo de las personas es el resultado de su cultura, de tener procesos estables, de los principios del TPS, de enfoques de capacitacin altamente desarrollados, lderes con habilidades de capacitacin, y una larga historia de kaizen. Tambin enfatizamos en Toyota Culture que el departamento de RRHH de la compaa es poderoso e importante y juego un rol crtico en el desarrollo de las personas. Contamos con sistemas de gestin diarios a lo largo de la compaa que apuntan a un alto desempeo, haciendo visibles los problemas, y encontrando soluciones cada da. Una compaa que empiece sin estas cosas tiene que poner muchas piezas del rompecabezas en su lugar. Donde comienzan? Se enfocan en estabilizar los procesos, en instaurar herramientas TPS, en capacitar a la gente, en cambiar a los lderes, en cambiar la cultura?. En Toyota Talent describimos la estructura organizacional requerida para la capacitacin y para los tipos de habilidades necesarias para los instructores. En Toyota Culture, el captulo final detalla un acercamiento al cambio cultural. Existen muchos pasos y muchos elementos, pero una cosa importante es que el cambio real es el resultado del comportamiento concreto en cuanto a la resolucin de problemas de negocios reales. Los programas de cambio cultural enfocados a lograr que la gente utilice nuevo vocabulario o desarrolle habilidades blandas, usualmente fallan porque no hay bases en el comportamiento diario. Los buenos procesos deben ser desarrollados con cierto nivel de estabilidad como punto de inicio. Los gerentes deben emprender a practicar genchi genbutsu y estar en el lugar de trabajo rutinariamente verificando, asesorando y coacheando. Es un proceso lento y demandante de aplicar, ensear y reforzar. No se puede decir a las personas que quieres que estn involucradas, tienes que involucrarlas y luego apoyarlas diariamente.

Otro elemento crtico en cualquier intento de cambiar a las personas y a la cultura es la consistencia. Deming predicaba consistencia de propsito. Vio lderes reemplazados por otros lderes que aparentaban querer desechar lo viejo y traer sus nuevos programas y enfoques. El cambio es bueno y necesario, pero el cambio debe tener cimientos de valores y principios estables. Toyota trabaja duramente para desarrollar una cultura muy consistente a nivel global. El Mtodo Toyota 2001 documenta la cultura de la compaa y es enseado en cursos formales reforzados diariamente. Es una entidad viva, que debe ser nutrida y desarrollada. Debe evolucionar pero no al azar y espordicamente.

La buena noticia es que organizaciones en todo el mundo que estn comprometidas con el mejoramiento ya sea travs de programas lean o programas six sigma, o cosas similares, estn haciendo progreso. Algunos estn yendo a tal profundidad que pueden ser llamados organizaciones de aprendizaje, como lo es Toyota. Estamos ingresando en una era donde el cambio es tan rampante que slo las organizaciones de aprendizaje sobrevivirn

3.2 Estilos de liderazgo de los jefes.

Siendo el liderazgo la capacidad de influir en un colectivo con el fin de alcanzar objetivos comunes, y en los negocios la conduccin eficaz y efectiva de un equipo, resulta prctico identificar en primer lugar, los tipos o clases de liderazgo que se practican, y en segundo lugar, los factores que inciden en esta importante prctica.

Existen diversos criterios para clasificar los tipos de liderazgo, bien sea desde el origen de la posicin por los resultados que obtiene, por el tipo de relaciones que genera, o bien por la influencia que ejerce en los seguidores.

Por el tipo de relaciones que presentan los lderes en esta corporacin podemos citar la siguiente clasificacin

Democrticos: Fomentan la discusin y el intercambio de ideas para tomar decisiones, agradecen la participacin, establecen reglas claras y las comunican, buscan el consenso en la resolucin de problemas.

Liberales: Delegan las acciones y decisiones a los seguidores, interviniendo y apoyando slo cuando se les solicita, sin emitir juicios ni evaluaciones.

Audaces: Poseen una gran capacidad para relacionarse con personas e instituciones, son arriesgados, persuasivos y entusiastas

Por la influencia que ejercen en esta institucin

Autnticos: Fomentan el dilogo y el autoconocimiento, se controlan a s mismos, son ecunimes, generosos, negociadores, pueden lograr conciliaciones entre intereses antagnicos.

3.3 Filosofas de dicha organizacin

LAS CLAVES DEL XITO DE TOYOTA (filosofa TOYOTA)

3.3.1. SECCIN I - Filosofa a largo plazo

Principio 1. Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo

Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que gua sus decisiones, incluso a expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compaas, Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misin. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es condicin necesaria para alcanzar su verdadera misin:

1.Contribuir al crecimiento econmico del pas en el que se encuentre localizada (socios externos)

2.Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos)

3.Contribuir al crecimiento global de Toyota

Un ejemplo de cmo Toyota sigue esta filosofa es que, la primera reaccin ante una cada de las ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejora implementadas. Es de sentido comn, y por eso todos los autores coinciden en que este ltimo punto es la clave para mantener una mejora continuada en el tiempo.

De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones, el enorme potencial que supone una organizacin alineada, que se siente responsable de su futuro y que toma decisiones dentro del marco "haz lo correcto para la compaa, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratndolo como un conjunto".

Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicacin tica que supone para la empresa, pero tambin para cada uno de los empleados de la misma. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofa es imposible, otros que muy difcil; pero pensamos que la gran mayora coincidiremos que la empresa que lo logre conseguir una clara ventaja competitiva.

3.3.2. SECCIN II - El proceso correcto producir los resultados correctos

Toyota realmente cree que los procesos correctos producirn los resultados correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratgica.

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie

El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es slo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminacin de los despilfarros.

Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la empresa e, incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor. Como comenta el autor, " los inventarios puestos en el lugar correcto pueden realmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa". Una herramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value Stream Mapping (Mapa del flujo de valor)

Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:

Clulas aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades de inventario; aportan al flujo global de la empresa? llega el cliente a apreciar algn valor aadido?

Clulas de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos de 20 de cada referencia; aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie ms una instalacin que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente. Por supuesto, est ltima instalacin no debe olvidar que, la reduccin del lote le aportar mejoras adicionales (para la fabricacin de pequeos lotes se necesitan bajos tiempos de cambio que se consiguen a travs de la tcnica conocida como SMED -Single Minute Exchange of Dies-).

Las empresas que siguen los criterios de la produccin en masa se organizan en departamentos. Entienden que esto les da ventajas de economa de escala y de aparente flexibilidad en la planificacin. Sin embargo, desde el momento en el que se crea una organizacin de este tipo, aparece la necesidad de mover el material hacia el cliente y para eso se crean departamentos adicionales como el de manipulacin de materiales o de monitorizacin del flujo (departamentos que son despilfarro desde el momento inicial de su creacin). El conjunto produce despilfarros como sobreproduccin o inventarios, al buscar cada departamento su ptimo local, independientemente del flujo global a travs de la empresa (incluso el departamento de manipulacin de materiales, buscar su ptimo a travs del lote econmico de transporte). Al final, todo esto se traducir en una enorme lentitud para conseguir llevar el producto hasta el cliente.

Frente a esto, lo que la filosofa LEAN propone, es agrupar a las personas y los equipos por producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresa en base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayora de las tareas y tomar la mayora de las decisiones hasta llevar el producto al cliente (es muy importante no olvidar la capacidad de decisin para crear organizaciones realmente efectivas y no nicamente cosmticas). No siempre es posible, pero el ptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo.

Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso

El cliente, interno o externo, debe tirar de la produccin. Como se ha comentado antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). Sin embargo, "el sistema de produccin Toyota no es un sistema de inventario cero. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL". Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave de la produccin.

La forma que ha encontrado Toyota para cumplir con el compromiso de la necesidad de inventarios y el MUDA que suponen, es el sistema KANBAN. KANBAN significa seal, y puede ser de cualquier tipo, siempre que sea altamente visual (tarjetas, carros vacos,).

Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba produzca un pequeo lote de nuevas piezas slo cuando el proceso aguas abajo le mande una seal. Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRPs en la gestin de los talleres LEAN, dejando stos para el carga-capacidad o la planificacin a medio-largo plazo.

El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que utilizan los sistemas de produccin en masa, empujando material aguas abajo sin importar la necesidad o no del mismo (cada departamento busca su mxima eficiencia local, independiente de las necesidades del flujo global).

El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy puntuales como envos trans-ocenicos.

Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)

Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Adems de ciertos inventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las mquinas) y el MURA (desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA.

La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a travs de planes que utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricacin pequeos, permitir mantener una alta flexibilidad de cara a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.

Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera

La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecucin y calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los defectos pasen a los procesos siguientes. La inmediatez en la deteccin, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raz incrementa las probabilidades de xito. Los "5 por qu" o el "diagrama de Ishikawa" son herramientas muy tiles para encontrar la causa raz de los problemas. A partir de la deteccin de la causa raz, hay que implementar contramedidas para que el problema no se repita. Algunas son poka-yokes (sistemas anti-error), sistemas para que las mquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles, reuniones,), "El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa la filosofa de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera para mejorar la productividad a largo plazo"

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonoma del empleado

En el tema de la estandarizacin se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los que defienden que "lo que no est escrito no existe" y los que defienden que "lo escrito est muerto". El sistema Toyota plantea que los estndares estn para "matarlos" (mejora continua), pero mientras estn vigentes, representan la mejor prctica conocida y permiten reducir la variacin, saber qu es lo que hay que mejorar y dan autonoma al trabajador. El ciclo sera repetir continuamente (mejora continua): el individuo innova y, el equipo documenta y repite.

Desde luego, se habla de estandarizaciones "asimtricas", creadas por los propios miembros de cada equipo (donde reside el conocimiento). No de estandarizaciones rgidas, creadas por departamentos ajenos a la aplicacin, que en su afn de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de MUDA.

En el siguiente esquema se presentan diferentes modelos organizativos, en l, el autor sita el sistema organizativo de Toyota, que se define como una "burocracia facilitadora":

Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas

Lo ms conocido en este apartado, son las 5 Ss (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener). Se trata de un mtodo para conseguir reas de trabajo organizadas sobre las que se pueda establecer un sistema de gestin visual, caracterstica fundamental de los sistemas LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,.), que permiten al equipo auto gestionarse.

Como los otros principios, el control visual tambin tiene aplicacin en los procesos de gestin. Algunos ejemplos son las obeya o "salas de guerra" donde se visualiza grficamente la situacin de un proyecto y los "informes A3" que es el estndar donde se deben presentar todos los informes (una nica hoja, para poder entender de un vistazo, frente a los largos informes)

Principio 8. Utilice slo tecnologa fiable absolutamente probada que d servicio a su personal y a sus procesos

Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilizacin de la tecnologa, no por utilizar tecnologa puntera. Toyota basa su xito en sus procesos y su gente, por lo que slo incorpora tecnologa si refuerza estos factores, y siempre que est probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en Toyota ante la tecnologa y cmo orienta a los departamentos de servicio para dar un buen apoyo al flujo de valor. El autor cuenta en su libro, que ante la presentacin de un complejo y puntero sistema de informacin, por parte de un experto en sistemas, la contestacin del director de la planta fue: "En Toyota no hacemos sistemas de informacin. Hacemos coches. Mustrame el proceso de hacer coches y cmo ese sistema de informacin le da apoyo"

3.3.3. SECCIN III - Aada valor a la organizacin mediante el desarrollo de su personal y de sus socios

Toyota localiza a las personas en el corazn de su sistema y mantiene una relacin de mutuo beneficio con los socios y suministradores.

Principio 9. Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y la enseen a otros

"El reto real de los lideres es tener la visin a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cmo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelentedefine el papel ltimo del liderazgo como "construir una organizacin que aprende""

Toyota utiliza principalmente la va interna para elegir a sus lderes porque considera clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organizacin.

Hay otras tres caractersticas del sistema Toyota que consideramos que son claves para poder crear lderes y equipos excepcionales:

Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendencias que venden soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la aplicacin de filosofas LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura), que en la mayora de los casos produce excelentes resultados a corto.

Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el error puede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento de las personas. Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vas para no cometerlos: hacer nicamente lo que les dice su jefe y, decidir y hacer lo menos posible. Ambas llevan al estancamiento de la organizacin. Recientemente hemos ledo un artculo que vena a decir que la excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta ltima se construye a partir de decisiones equivocadas. El sistema Toyota tiene una actitud de este estilo ante los errores.

Equipos multifuncionales alineados con la creacin de valor, que permiten que las personas tengan visiones ms completas de lo que se necesita para entregar un producto al cliente. Esto les libera de modas como la de las rotaciones sistemticas, que tienen su caldo de cultivo en las organizaciones departamentales, en las que la visin del conjunto es imposible puede alguien integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 aos? se pueden crear equipos as?

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su empresa.

Basado en conceptos como filosofa a largo plazo, gestin visual, trabajo estndar, caractersticas de los lderes, personal con alto conocimiento y polivalente (gran importancia de la seleccin y formacin) se crean equipos orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autnoma. Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonoma de cada uno de los miembros.

La organizacin de Toyota est altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones de miembros de equipos y equipos en s, sin embargo esta jerarquizacin est siempre alineada con el flujo de valor y con reas de decisin y de autonoma residentes en cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de organizacin, hace innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que los diferentes equipos y la jerarquizacin de los mismos cumplen tambin la funcin de autocontrol (costes, calidad,)

En este sentido, a veces se ironiza sobre la trainera que perdi una regata y decidi poner dos patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay empresas que plantean organizaciones que solo aparentemente son ms planas, en las que sustituyen un remero por un controller y su correspondiente lastre organizativo, de sistemas y procedimientos. En ambos casos hay que analizar cunto hay de MUDA (qu organizacin produce ms efecto negativo sobre el MUDA y la motivacin, una que aade un patrn, con remo, o la que aade un controller, por definicin sin remo?)

Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafindoles y ayudndoles a mejorar

El concepto es la "empresa extendida". Aplican los mismos criterios de relacin de largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua,

3.3.4. SECCIN IV - La resolucin continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo

Principio 12. Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacin (GENCHI GENBUTSU)

Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cmo Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestin del conocimiento), situando los datos, y la gestin de los mismos, en un plano, tambin importante, de soporte.

"Los datos son, por supuesto importantes en fabricacin, pero yo pongo el mayor nfasis en los hechos" Taiichi Ohno

"La gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso eran simplemente "indicadores" de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la situacin"

"No puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que vayas y lo veas por ti mismo". "No dispona de tiempo para ir a ver cada cosa por s mismo. En su lugar se rode de personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a travs de ellos"

"En una iniciativa Seis Sigma,recogemos datos y los analizamos a travs de una herramienta informtica Pero, comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problema?"

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; implemntelas rpidamente.

La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:

1.Averiguar lo que realmente est pasando (GENCHI GENBUTSU)

2.Averiguar las causas raz (5 por qu)

3.Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solucin elegida

4. Crear un consenso dentro del equipo

5.Usar vehculos de comunicacin eficaces para ejecutar los pasos anteriores

Principio 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)

El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA) salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qu), implante contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la organizacin se convierta en una organizacin que aprende. Toyota lleva 40 aos buscando y eliminando MUDA, y an hoy sigue hacindolo, por eso ha conseguido resultados excelentes y lo seguir haciendo en el futuro.

EMPRESA: TOYOTA