Nada Entre Tiburones

7/29/2019 Nada Entre Tiburones

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CAPITULO IQUIERO 15 000 ENTRADAS PARA EL JUEGO DE HOY EN LA NOCHE

Los quince minutos de fama que Andy Warhol nos prometi a todos, a m me llegaron en la primaverade 1984. Yo ocupaba un lugar destacadsimo en el esfuerzo, que haba recibido publicidad en todala nacin, por dar apoyo a Calvin Griffith, dueo del equipo de bisbol Mellizos de Minnesota.

Griffith quera vender el club a un grupo de empresarios de Florida que se habran llevado a Tampa alos Mellizos. Otro grupo, compuesto de ciudadanos de Twin Cities, con el cual estaba yo relacionado,quera que el club no se fuera, que siguiera siendo de propiedad local y que no nos viramosenvueltos en una costosa guerra de pujas.

A diferencia de Calvin, nosotros tenamos un arma secreta: Bill Veeck.

En caso de que ustedes no sepan quin fue Bill Veeck, les dir que fue el hombre que en 1951,siendo dueo de los pobretones Cafs de St. Louis, mont una promocin de aspecto inocente quetrastorn por completo el establecimiento del bisbol y que lo hizo tan querido por los fanticos deljuego, que mientras siga habiendo bisbol ser recordado como el hombre que "envi a batear a unenano".

Eddie Gaedel, de apenas un metro de estatura y de treinta y cinco kilos de peso, que era actor devodevil, dio a los Cafs una de sus raras distinciones. Fue el primer enano certificable como tal queapareci en un juego de bisbol de ligas mayores. En cuanto a la historia, le dieron base por bola encuatro lanzamientos consecutivos, y en cuanto lleg a primera base fue sustituido de inmediato porun corredor emergente. Lo cierto fue que este corredor fue sacado en tercera base y que los Cafsperdieron el juego. Pero por el escndalo que Veeck haba creado podra uno pensar que habaempequeecido a Babe Ruth.

Veeck oper tambin cinco clubes de bisbol, tres en las mayores y dos en las menores, ganpremios, estableci marcas de asistencia a juegos de liga mayor, fue el genio promocional que

ayud a poner en marcha el bateo nocturno, las atrapadas nocturnas, la apreciacin de los fanticospor los juegos nocturnos, quien puso en los uniformes los nombres de los jugadores, el que hizoestallar los pizarrones de tanteos, los muros cubiertos de hiedra de los tendidos o tribunas de soldel Wrigley Field, la expansin de las ligas mayores, la contratacin sin restricciones, e inclusivelanz proposiciones todava no adoptadas como juegos interligas.

En una palabra, fue un visionario. En otra palabra, fue una res mostrenca. Mi primer contacto conVeeck fue en verdad simple. Tom el telfono y le llam; se enorgulleca de ser accesible a todo elmundo. A diferencia de la mayora de los dueos de clubes, Veeck recorra las gradas, charlaba consus clientes y con el pblico en vez de encerrarse en un palco privado, al estilo Steinbrenner. Veecktena opiniones sobre casi todo, y le gustaba mucho expresarlas.

Conforme cobraba forma el problema de Twin Cities, acab por llamar a Veeck casi diariamente. Heaqu cul era nuestro problema: Griffith tena una clusula de escape en el contrato dearrendamiento del estadio, que le permita cancelarlo s la asistencia de los Mellizos no llegaba a4.2 millones durante tres aos.

Debido a que se haba ofrecido un producto inferior, la asistencia en los dos aos anteriores habasido tan baja que a fines de la temporada de 1984 los Mellizos tenan un dficit de 2.4 millones paraalcanzar el total de 4.2 millones. Sin embargo, si se alcanzaba el total, Griffith quedara vinculado asu contrato y a Minnesota, por tres aos ms.

Aun cuando quedara libre una vez ms para abandonar la plaza despus de cada prueba de tres aos,


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tanto l como nosotros sabamos que en cuanto anunciara su deseo de irse, los ya descontentosfanticos arremeteran vengativamente contra los juegos, y se vera forzado a soportar otros tresaos de entradas bajsimas y de nmeros rojos.

As pues, como no deseaba gastar el dinero necesario para mejorar el equipo, determin venderlo,justamente como nosotros habamos determinado que en 1984 los Mellizos tendranuna asistenciade 2.4 millones. Y slo contaba con un grupo a quien vender: nosotros.

Nuestro problema fue que alcanzar 2.4 millones era punto menos que imposible. Veeck habaestablecido un rcord de ligas mayores que se sostuvo durante quince aos cuando consigui unaasistencia de 2.8 millones con un club campen, en Cleveland. Estando a menos de un mes de latemporada de 1984, era evidente que los Mellizos no iran a ninguna parte.

Seguros de que ni en Minneapolis ni en St. Paul habra nada que pudiera atar a Griffith a su contrato,a fines de abril el grupo de Florida entr en tratos con Griffith. Esto lo lograron librndolo de unantiguo antagonista, Gabe Murphy, al cual compraron en $11 millones, el 43 por ciento de suinters minoritario en el club.

De inmediato Griffith anunci que oira todas las ofertas por su inters mayoritario siempre ycuando fueran de cuando menos $50 millones, que era en lo que acababa de venderse el clubDetroit, aspirante al campeonato. Calvin se sent a esperar el desarrollo de la guerra de pujasentre Tampa y Minnesota, por el resto de las acciones.

Pero no haba contado con la tenacidad de la comunidad de Twin Cities y con la buena memoria deBill Veeck. Veinticinco aos atrs, Veeck, como dueo del Medias Blancas de Chicago, haba votadoen una reunin de la Liga Americana en favor del traspaso a Minnesota de la franquicia de losSenadores de Washington de Griffith. Como compensacin, Veeck consider que tena un acuerdopor parte de Griffith para respaldar la puja de Veeck en favor de una franquicia de expansin en laciudad de Washington, recientemente abandonada. En opinin de Veeck, Griffith reneg del

acuerdo cuando vot en favor de otro grupo. Fue un acto que Veeck no olvidara. En suautobiografa, Veeck es in Wreck (Veeck en quiebra), dedic todo un capsulo a la duplicidad deGriffith, un tpico que incluy tambin otra herida antigua infligida aos antes cuando el to deGriffith, Clark Griffith, supuestamente reneg de una promesa hecha a Veeck Para mudar aBaltimore la franquicia de los Cafs.

Lo que Veeck me cont fue que si podamos lograr una com-Pra de entradas de los Mellizos suficientepara impulsan a 2.4 millones la asistencia de 1984, Griffith doblara las manos y nos vendera anuestro precio, sabiendo que si el club no poda ser enviado a Tampa, el resentimiento de losaficionados por razn de su propuesta mudanza sera tan grande, que ya nunca ms podra operar.

"Calvin no resistir la presin", dijo Veeck. "No la resisti cuando su familia le torci el brazo para

que votara por la franquicia de Washington en 1961 a favor de su conclapache, el general Quesada, ytengo la seguridad de que no pelear en cuanto vea que tiene el apoyo financiero para respaldar unacompra de entradas".

Tal vez. Pero la apuesta era muy grande.

Griffith se estaba poniendo exigente y afirm que los 2.4 millones deban ser aficionados. Aunregalando los boletos no podramos garantizar que cruzaran los torniquetes de la entrada 2.4millones de personas. Lo1 peor era que los $6 millones que habamos reunido en la comunidad nobastaban para aseguraruna asistencia de 2.4 millones, aficionados o no aficionados. Seis millonesde dlares compraran nicamente 1.4 millones de entradas, lo cual no era suficiente. Nunca


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sabramos cul sera la profundidad del pozo, porque a menos que otro milln de aficionadosquisieran pagar de su peculio entradas iguales a las que bamos a regalar, no reuniramos los 2.4millones.

Pero yo confiaba en Veeck, que durante un cuarto de siglo haba estado soando con desquitarse delos Griffith y que probablemente conoca a su antiguo adversario mejor que nadie.

As pues ayud a constituir un grupo de partidarios, sostuve .conferencias de prensa en todo elestado, establec oficinas para comprar y distribuir los billetes, y un da del mes de mayo, me dirigcaminando a la oficina de boletos de los Mellizos en el Metrodome Hubert H. Humphrey con ungrupo de reporteros y anunci a la jovencita que despachaba los boletos "quiero 15000 entradas parael juego de hoy en la noche".

A partir de ese momento todo se desliz con tersura. Nunca tuve la seguridad de poder pedir msdinero a nuestros partidarios en caso de que lo necesitramos, pero lo que tenamos fue ms quesuficiente para convencer a Calvin de que haba comenzado la carrera y que, una de dos o nos venda ovea cmo su valor ms considerable se dilua en un mar de tinta roja a !o largo de los tres aossiguientes.

Vendi al banquero de Minneapolis, Cari Pohlad, por una suma considerablemente menor que los $50 millones en que se vendi el equipo de Detroit o los $32 millones en que se vendi un aodespus el club Cleveland.

Despus de eso, Pohlad arregl con facilidad la compra de las acciones minoritarias en poder delgrupo Tampa, y ese fue el final de la era Griffith.

Veeck? No sac un solo centavo, ni siquiera vio su nombre una sola vez en los peridicos enrelacin con las negociaciones. El hombre de quien otros dueos se haban burlado durante aos notena ningn deseo en que se le diera crdito por la victoria que haba manejado tan magistralmente.

Le bast con saber que haba puesto a mano un antiguo marcador.

Aunque parezca increble, slo se necesitaron tres aos para probar la sapiencia de nuestros actos,y hoy da, al escribir estas lneas, puedo decir, que ha alboreado una nueva era. Gracias a laadministracin acometedora de la organizacin Pohlad, por primera vez en la historia de laconcesin, la asistencia pas de los dos millones cuando los Mellizos lograron lo que se habaconsiderado "El Sueo Imposible".

El mes de octubre de 1987, ser recordado siempre como el mes en que los Mellizos de Minnesotapasmaron a sus partidarios leales, y tambin sufridos, ganando el Campeonato de la LigaAmericana para llegar de este modo a la Serie Mundial, y luego dejaron sin habla a la nacin

ganando la serie y coronndose campeones mundiales de bisbol. Al comenzar la temporada, losapostadores de Las Vegas establecieron los momios a razn de 150-1. El fenomenal ascenso de losMellizos desde el ltimo lugar al campeonato mundial encendi una explosin de orgullo, de unidad,y de buena voluntad que llen de energa a todo el Medio Oeste amn de que produjo incalculablesresultados econmicos.

Veeck no se limit a hacerme conocer la singular economa de una liga mayor de bisbol. Tambinme ense una leccin que se aplica a una amplia gama de situaciones de negocios.

La mayor parte de los problemas de los negocios se pueden resolver si nos enseamos a ver msall del signo de dlares. Los negocios giran alrededor de personas. No estamos en ellos slo por el


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dinero. El entrenador de peleadores, Gi! Clancy lo expresa de un modo natural, al estilo de un golpeal ojo: "La razn por la que estoy en este juego despus de treinta aos no es hacerme rico. Esquedar a mano."

Se necesita de todos los amigos. Esto explica por qu nadie tiene todas las respuestas. Lo que estelibro ofrece no es cmo y qu comprar barato y vender caro. En vez de esto voy a tratar de ayudarloa usted a hacer dinero dndole una comprensin mejor de la gente.

La primera leccin ser una de las primeras que aprend cuando hice mi primer trato de negocios.Tena once aos y haba ganado un premio por vender el mayor nmero de entradas al juegoinaugural de bisbol de los Santos de St. Paul. Este golpe empresarial se debi, entre otras cosas, aque dije a mis amigos que si me compraban las entradas, los podra llevar a los ves-tidores para queconocieran a los jugadores. Pens que sera fcil. Despus de todo, mi padre, como corresponsal dela Prensa Asociada en la poblacin, conoca a todos los jugadores del equipo.

Desafortunadamente, no me haba tomado la molestia de informrselo por anticipado. El da deljuego estaba cubriendo una reunin poltica en Minneapolis (en aquellos das, los reporteros, al

igual que los mdicos, eran generalistas), y aun alardeando del mejor modo posible de mi posicinde "hijo de Jack Mackay", y aun cuando poda ver a todo el equipo sentado en sus bancas bebiendocerveza, de nada me vali mi posicin ante el hombre que cuidaba la puerta del club.

Volv a casa no derrotado, pero mi credibilidad entre mis amigos era de cero. Como remate elfamoso gran premio por vender el mayor nmero de entradas, no tuvo nada de grande. Era un pasepara la temporada, igual al que mi padre poda haberme conseguido con slo pedirlo.

Esta introduccin a! mundo del comercio me ense dos lecciones que muchos adultos aprenden aun precio mucho ms elevado. Todospueden conseguir la orden a condicin de que estiren la verdadlo suficiente. Y el que uno diga o no la verdad no hace que salga uno como ganador simplemente porhaberconseguido esa primera gran orden. La caracterstica de los verdaderamente profesionales es

conseguir la reorden. En el negocio de la publicidad, lo enuncian de un modo diferente: "Lo creativolos gana; el servicio a a cuenta los pierde." Ese mismo da aprend algo ms: los guardianes de lasentradas de los clubes esperan con gusto la oportunidad de darle a uno una patada en el trasero. Talvez usted ni siquiera los mire, pero ellos lo estarn mirando, y mientras ms arrogante sea usted, assea un muchachito de once aos o alguien autoimportante del mundo de los negocios, mayoressern las probabilidades de que descubran el modo de ponerse a mano.

Segn creo, ya usted est teniendo la imagen.

Lo que va usted a leer de aqu en adelante en este libro no es una lista de lavandera ni de crticasbasadas en fracciones de segundo que hicieron caer a un gran hroe.

Ver cmo el gran hroe lleg a donde est y cmo usted tambin puede llegar ah.


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CAPITULO IICURSO BREE DEL ARTE DE VENDER DE HARVEY MACKAY

LECCIN 1

Lo que cuenta no es cunto vale, sino cunta gente cree que es valioso

Un orador es presentado a un saln lleno de gentes que nunca lo han visto ni odo. Empieza supresentacin sacando del bolsillo y poniendo frente a l, un billete de veinte dlares, a la vez que dice:

"Este billete de veinte dlares se vende exactamente por un dlar. Quin lo compra?"

Ahora, seamos honestos. Se pondra usted en pie de un salto gritando para ganar su atencin? Obien, esperara unos segundos, vera qu hacen los dems, y luego despus de que una o dos manos

se hayan levantado usted levantar tmidamente la suya?

Si es usted de los que dudan, es normal. A lo largo de nuestras vidas nos han enseado que solamentelos imbciles caen en trampas como sa. Pero una que otra vez hay alguien que quiere correr el riesgo,sin tener ms informacin que la que estamos dando y entonces nuestras codiciosas manitas selevantan y nos decidimos a seguir el juego. Mientras ms aprisa se levantan otras manos, mayor es lademanda y mayor la probabilidad de que seamos parte de ella. Nuestro sentir de que algo es valioso no

se deriva del valor intrnseco del objeto propiamente dicho sea que se trate de un billete de veintedlares o del bulbo de un rarsimo tulipn o de una joya rara sino de la demanda que ha sido creada

para ese objeto.

Muy bien, dice usted, eso es Comercializacin 101. Todo el mundo lo sabe, pero qu tiene eso que

ver con el mundo real?

Resulta que mucho.

Me gustara contar una historia sobre cuatro de los hombres ms ricos de la Amrica del Norte que enlo absoluto entendieron este concepto muy simple. Creo que dentro de pocos aos ser insertado en

los libros de casos prcticos de la maestra en administracin de empresas de Harvard, junto con otrosgrandes lemas de los "grandes negocios".

Tal vez podamos aprender algo de esto.

Escenario: los suburbios. La propiedad ms valiosa del estado, y posiblemente del pas, veinte

hectreas de excelentes tierras suburbanas, se vuelven utilizables cuando derruimos nuestro viejoestadio deportivo y construimos un nuevo centro urbano. Entran: cuatro hermanos de apellido

Ghermezian, cuatro hombres de Edmonton, Canad, venidos de Irn que se enriquecieron comomercaderes de tapetes y luego como fracciona-dores de tierras urbanas. Hasta este momento su mayorlogro ha sido el Centro Comercial de West Edmonton, que es el mayor del mundo. No es un centrocomercial ordinario: no nada ms es grande por su tamao (cientos de tiendas, servicios, restaurantes,etc.), sino tambin es todo un complejo de diversiones, un lago interior de diez mil metros cuadrados,

un enorme parque de diversiones ecuestres y el lujossimo hotel de 50 millones de dlares llamado


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Fantasyland. Los hermanos llaman a este centro comercial "la Octava Maravilla del Mundo", y soncientos de miles los turistas que estn de acuerdo con el nombre.

Los hermanos ofrecen una suma terrible. En terrenos del viejo estadio quieren construir un conjunto de1 500 millones de dlares que proporcionar cuarenta mil empleos nuevos y sin chimeneas con salarios

usuales, que utilizar una porcin de terreno que en estos momentos no est generando ni un centavoen trabajos o en impuestos y que atraer al estado millones de visitantes cada ao.

Al gobernador le encanta la idea y est dispuesto a convocar una sesin especial de la legislatura para

aprobar el paquete completo de impuestos, caminos y urbanizacin que dar a la proposicin de loshermanos Ghermezian luz verde.

Mucho se parece al tipo de proyecto por el que todos los estados del pas se afanan. (En realidad, unos

cuantos meses antes de que los cuatro hermanos subieran a escena, la legislatura estatal hizo cuantoestuvo en sus manos para atraer, sin xito, a una fbrica de automviles Saturn de la General Motors,

que era algo mucho menos atractivo que lo que proponan los cuatro mogules de los bienes races.) Nohay ningn obstculo a la propuesta Ghermezian. Sus peticiones de ayuda legislativa y de exencin deimpuestos son de lo ms razonable, cuentan con amplio respaldo financiero y tienen fama de hacer

exactamente !o que proponen.As las cosas en un abrir y cerrar de ojos se les da en las narices con una puerta tras otra, y el

gobernador rpidamente da marcha atrs y retira su apoyo. Se trata de un simple error en el enfoquede relaciones pblicas del proyecto: Para proporcionar algo, primeramente se debe crear una demanda.Yo podra quedarme en una esquina todo el da vendiendo billetes de veinte dlares a dlar y lo nicoque lograra sera que me arrestaran. Quin creera que alguien hiciera una oferta as de fabulosa? Ha

de haber una trampa. Si los hermanos hubieran hecho lo que hizo la General Motors unos meses

antes, es decir, anunciar que construiran su instalacin en el local que les ofreciera el mejor trato, envez de ofrecer ese trato, habramos hecho lo imposible por atraerlos. No habramos necesitado que se

nos dijera por qu era atractiva su propuesta. Lo habramos comprendido as porque otros competanpor ella. Es la misma vieja leccin que Huck Finn ense a Tom Sawyer hace cien aos. Pero tal vez el

relato de la pintada de blanco de la cerca no se incluy en el libro de cuentos de la niez de loshermanos.

Comercializar no es el arte de vender. No es simplemente convencer a alguien de que compre. Es el

arte de crear condiciones por medio de las cuales el comprador se convence a si mismo. Y nada esms convincente que la evidencia innegable de que otros codicien la misma cosa.

LECCIN 2Hay objeciones a cada proposicin, no importa lo atractiva que sea; los buenos vendedores creansituaciones en que el comprador se vende a s mismo, independientemente de las objeciones Los

japoneses describen de un modo muy simple el plan norteamericano tpico de comercializacin:LISTOS? FUEGO! APUNTEN.

Aparentemente este fue el enfoque de los hermanos Gher-mezian. Pudieron formularse unas cuantas

preguntas sencillas: Qu es lo que estoy vendiendo? Cmo puedo crear una demanda de esa cosa?


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A quin estoy vendindola y qu es lo que quieren en realidad? En vez de esto se lanzaron al agua yempezaron a negociar. Veamos cul habra sido el resultado si los Ghermezian hubieran obrado

diferentemente.

Estaban vendiendo un centro comercial? No. Trabajos e ingresos por impuestos? En parte.

Alardeaban de tener derechos que otros queran? Mucho.

Este tipo de venta en que el cliente debe llenar algn requisito para conseguir el producto, es el sueode los vendedores. Y es el nico modo en que podemos vender productos que tienen valor intrnseco

limitado, pero un gran atractivo esnobista.

Piensa usted que estoy hablando sobre lujosos automviles importados y sobre joyas? No; estosartculos tienen precios bastante bajos cuando los comparamos con algunos juguetes en verdad caros,

como pueden ser fincas urbanas para fraccionar y concesiones de ligas mayores. No hay unajustificacin puramente econmica de los gastos inmensos hechos por individuos y por ciudades que

desean capturar estas joyas de la corona del consumo conspicuo. Qu valor le da usted al ego o a launicidad?

Que es precisamente la situacin que la GM estableci con la planta Saturno.

Si usted fuera los Ghermezian, cmo creara el mismo tipo de demanda?

En primer lugar quedndose en Edmonton, ese hogar misterioso y extico de las altas finanzas y de laintriga, en vez de presentarse en primer plano. Los funcionarios de la GM no recorren el pas para

vender sus proposiciones. Desde Detroit hacen anuncios y se quedan en espera de probables clientes.

La GM percibi la necesidad de crear un clima en que los compradores fueran sus propios vendedores,y GM se convirti en una especie de arbitro que decidira a quin se otorgara la venta.

Ahora bien, por qu cuatro astutos hombres de empresa como los hermanos Ghermezian no vieronesto cuando decidieron dar el paso? Por qu cometieron el grave error de ondear sus billetes de

veinte dlares frente a un pblico escptico?

Simplemente porque consideraron que si tenan el apoyo del gobernador tendran todo.Error.

Olvidaron formularse dos preguntas ms: Quines son en verdad mis compradores? Qu es, enverdad, lo que quieren?

Resolvieron bien una parte de la respuesta: los polticos fueron sus clientes ltimos. Los polticos son

los que deben aprobar los paquetes de financiamiento y de incentivos que permiten que estos tratosfuncionen. Una vez que se obtiene esa aprobacin, todo lo dems es simplemente mecnico: cuntocobrar por metro cuadrado, cuntos dlares de publicidad se necesitan para atraer a los compradores,etc. El caso es que para hacerse del apoyo de los polticos es preciso saber cmo motivarlos. En suansiedad por lograr que los decididores votaran a favor, que firmaran los papeles y que sonrieran ante

las cmaras para que de ese modo pudiera marchar el proyecto, los hermanos perdieron de vista lasnecesidades de sus verdaderos clientes. Los clientes de los hermanos, es decir los polticos, tenan sus

propios clientes. Los polticos empezaron a inquietarse. Estaban dando a sus cuentes, o sea a los


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votantes, algo que en verdad queran, algo que les inducira a dar su voto favorable en la siguienteeleccin? En este punto fue donde se cometi a siguiente parte del error de los mil millones de

dlares.

LECCIN 3

Conocer algo sobre nuestro cliente es tan importante como conocer todo sobre nuestro productoTomemos, por ejemplo, a los polticos. E! poltico apoyar nuestra proposicin nicamente en la medida

en que sea polticamente popular o excepcionalmente provechosa.

Esto no quiere decir que los polticos sean menos honestos o confiables que e! resto de nosotros.Simplemente que deben cambiar de posicin constantemente para mantenerse al paso de las gentes

que se supone encabezan. Los legisladores, particularmente en lugares distantes tales comoWashington tienden a ser un poco menos confiables que los gobernadores, que estn sometidos a un

escrutinio local ms estrecho; sin embargo, conserva su validez el mismo principio. El deber de todoaquel que quiere algo de un poltico es una de dos, o crear el clima pblico que hace que esa posicin

sea atractiva, o hacer lo que sea necesario para que un poltico devuelva un favor de cuando encuando, digamos, haciendo alguna colecta de fondos o inclusive algn trabajo organizacional.

Antes de escoger una u otra tctica, es preciso cerciorarnos de con quin estarnos tratando. En este

caso, el gobernador fue el tipo de poltico que pens que tena algo que sus electores realmentequeran. Les Ghermezian y el gobernador cobraron publicidad al mismo tiempo, pero cuando se vio que

los hermanos no haban creado el clima apropiado de opinin pblica, el gobernador se hecho paraatrs.

Pero para crdito de los Ghermezian debemos decir que finalmente captaron el mensaje, contrataron

gestores locales y volvieron a armar el cuadro. Despus de haber pedido varios cientos de millones de

dlares en la legislatura y despus de haber sido totalmente rechazados recibieron ayuda del nivelmunicipal. La versin en vigor de escala reducida, podra llamarse centro comercial-mini-mega, podra

ser, a pesar de todo, el conjunto urbano ms grande de su clase. Pero pudo haber sido mucho mayor.Identificar al comprador no significa que nos pongamos directamente a tono con l. En nuestro caso fue

fcil vender al gobernador ... demasiado fcil. Lo que los Ghermezian debieron haber hecho antes quenada fue edificar una estructura de apoyo de "influidores" alrededor del gobernador, digamos, la

prensa, los sindicatos, la opinin pblica, su propio partido, etc., antes de ponerse a tono con el hombreprincipal. Esto entraa un esfuerzo profesional de relaciones pblicas: historias que ensalzaban su

centro comercial que ya haba tenido xito; rumores sobre ciudades competidoras que planeaban"piratearse" a los Ghermezian; demanda orquestada de! producto por parte de los creadores de la

opinin pblica. No se puso ninguno de estos cimientos. Por desgracia (para los hermanosGhermezian) en cuanto el gobernador descubri que no tena tripulacin, son la hora de abandonar el

barco.

No pensamos que usted crea cunto sabemos en Mackay Envelope Corporation sobre nuestrospropios clientes. La oficina del impuesto sobre la renta no creera cunto sabemos de nuestros clientes.Todos nuestros vendedores deben llenar un perfil o descripcin que contiene 66 preguntas de cada uno

de nuestros clientes. No estamos hablando tampoco de los gustos de nuestros clientes en cuanto asobres (envelopes). Queremos saber, con base en la observacin y en una conversacin rutinaria,

cmo es nuestro cliente en cuanto persona, a qu le da mucha importancia, cul de sus logros lo


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enorgullece ms, y cules son en su mundo de trabajo los smbolos de posicin relativa. Cuandoconocemos a nuestros clientes, cuando estamos enterados de alguno de sus intereses o caractersticas

especiales, tendremos siempre una base para ponernos en contacto y hablar con ellos. Tengo uncliente que es un partidario decidido del equipo de bisbol Cachorros de Chicago. Tal cosa suele serapropiada para enviar cuando menos media docena de mensajes de condolencia al ao. No escribo

notas a la carrera sobre las ltimas modas en sobres. Escribo sobre los Cachorros; pero l escribesobre sobres.

Otro de mis clientes colecciona estampillas. Sin importar a qu lugar del mundo voy, le envo

estampillas exticas y poco comunes. Creo que eso le gusta. Ha sido cliente nuestro durante veinteaos, pese a lo cual slo lo he visto una vez.

El conocer a nuestros clientes significa conocer exactamente qu quieren. Tal vez sea nuestro

producto, pero1 tambin puede ser otra cosa: reconocimiento, respeto, confiabilidad, inters, servicio,sentido de autoimportancia, amistad, ayuda, cosas que a todos nosotros, como personas, nos interesan

ms que los centros comerciales o los sobres.

LECCIN 4El perfil da 66 preguntas del cliente

Es fundamental saber cosas sobre nuestros clientes. Vimos ya lo que significa no tener eseconocimiento. Si negociantes tan sofisticados y tan llenos de recursos como los Ghermezian puedencometer un error as, nosotros tambin lo podremos cometer. Pero armados con el conocimiento

apropiado podemos vender ms, administrar mejor, motivar ms y negociar mejor que nuestros

competidores. Estar prometiendo cosas de ms?

No, si usted cree, como yo creo, en el valor de la informacin.

Todos nosotros reunimos datos sobre otras personas, en especial sobre personas en quienesqueremos influir. La nica cuestin es determinar que tan bien las entendemos y que hacemos con

ellos.

Para todos aquellos que consideren que este tipo de reconocimiento tiene tintes de charlatismo, lesrecomiendo que recuerden la verdad sobre los compradores: Llegan predispuestos a ver con

desconfianza y cinismo nuestra proposicin. se es su trabajo.

Pero el nuestro, como vendedores, es neutralizar esos sentimientos con el fin de que nuestro productologre ser presentado con la equidad que merece.

Si vender fuera nicamente cuestin de determinar quien recibi la puja ms baja, entonces el mundo

no necesitara vendedores. El resultado lo daran las computadoras. La Mackay 66 est ideada para

lograr que usted deje de ser un adversario y se vuelva un colega de las gentes con quienes trata, ypara ayudarlo a hacer ventas.

La gente, no las especificaciones, ser siempre la clave que determine quien se queda con la venta.


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Como dijo Lee Iacocca, El que no se lleva bien con la gente no tiene lugar en este negocio, porque eso

es lo nico con lo que contamos aqu.

Tal es exactamente la razn de que se haya creado el perfil de 66 preguntas de los clientes. S, aquestamos hablando de llenar una forma o cuestionario. Se perfectamente que a la gente no le gusta

llenar formas, o que en este terreno los vendedores son peores que la mayora. Los vendedores sontipos de Gran Imagen, refugiados provenientes de las matemticas, que operan nicamente con

rdenes salidas del hemisferio derecho/creativo del cerebro. Lo entiendo. Lo acepto. Esta forma estaideada teniendo en mente esas actitudes.

Reunir esta informacin es ms fcil de lo que podra pensarse. Tomemos la ltima pgina, la parte

ms importante del Mackay 66. Sucede que los compradores estn deseosos de compartir con

nosotros sus metas y problemas de administracin. Pero los vendedores, por ser vendedores, casi

siempre desconocen esto. Su actitud usual es que cualquier hoja de papel que no sea una ordenfirmada no vale la pena de ser leda. He observado esta indiferencia en la mirada turbia de un millar de

vendedores; pero sucede que tener conciencia de la 66, y saber cmo usarla es lo que distingue a losprofesionales de los aprendices.

As pues, no se sienta usted frustrado porque le este ofreciendo una forma. Su uso es muy simple. Esmuy probable que actualmente est usando buena parte de ella, por lo que la Mackay 66 le ayudarsimplemente a sistematizar su informacin de modo que la har ms til y accesible.

Aunque casi toda la informacin provendr de su contacto personal con el cliente y de la observacin,no por eso podr ser usted el nico acopiador. Sus recursos son:

COMPRADORESPROVEEDORES

BANCOS

PERIODICOS

PUBLICACIONES ESPECIALIZADAS

TELEVISION

RECEPCIONISTAS

SECRETARIAS

AYUDANTES

Y sta es la lista corta.

En nuestra empresa, una de las obligaciones de las secretarias es hojear los peridicos locales,diariamente: The Wall Street Journal y The New York Times. Todo lo que se relaciona con nuestrosveinte clientes principales debe ser Material Obligado de lectura para todos los que estn relacionadoscon esa cuenta.

El valor de las 66 no se circunscribe a los vendedores. Como ocurre en todos los negocios, losvendedores emigran. Pero las 66 evita que sus cuentas emigren con ellos. Las hereda su sucesor, el

cual necesitar de un lapso menor para hacerse cargo de {as cuentas que si tuviera que empezar con


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nada.

Debido a que todo est escrito, la Mackay 66 es de gran ayuda cuando los vendedores y los gerentesde ventas se ocupan de los clientes.

Dos notas de advertencia: Vivimos en un mundo cambiante, por lo que la 66 debe ser actualizadacontinuamente; y, debido a que contiene con frecuencia informacin privada debe ser guardada con

gran cuidado; sus copias deben ser numeradas y no deben sacarse duplicados. Durante los primerosdiez aos que usamos este proceso, me llev a casa todos los expedientes de nuestros diez clientes

principales y me aprend la informacin de cabo a rabo. Eso ya no lo hago, si bien, una vez al aonuestro grupo de comercializacin y nuestro personal de operacin ms elevado se dedican a revisar el

material dando importancia especial a la pgina final. Este anlisis de problemas de nuestros clientescomunes es la plataforma de lanzamiento de nuestro proceso de planeacin.

Ahora usted ya sabe cmo trabaja. Probablemente la pregunta que se est formulando es

"Funciona?" Lea las 66, y luego deme la oportunidad de que conteste esa pregunta.

MACKAY ENVELOPE CORPORATION 66 PREGUNTAS QUE DAN EL PERFIL DEL CLIENTE

Fecha___________________

ltima actualizacin____Por

CLIENTE

1. Nombre _____________ Sobrenombre___________ Ttulo_________________2. Nombre y direccin de la compaa_____________________

3. Direccin de su casa -4. Telfono: Oficina - Casa -

5. Fecha y lugar de nacimiento Ciudad natal 6. Estatura Peso

Caractersticas fsicas principales (Ejemplos: calvicie, buena salud, artritis, problemas graves en la espalda, etc.)

INSTRUCCIN

Grados

7. Preparatoria y ao Universidad Grados avanzadosGraduado en

8. Honores acadmicos.9. Fraternidad de varones o club de mujeres Deportes -

10. Actividades universitarias fuera del plan de estudios11. Si el cliente no fue a la universidad, le molesta? Qu hizo en vez de ir a la universidad?

12. Servicio militar- Baja con el grado de


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Actitud hacia su estancia en el servicio_________

FAMILIA

13. Estado matrimonial______ Nombre del cnyuge_____

14. Estudios del cnyuge 15. Intereses/actividades/afiliaciones del cnyuge _______________

16. Aniversario de bodas _________________17. Hijos, en su caso, nombre y edades ___________________________________________

Antecedentes penales ____________________18. instruccin de los hijos ____________________

19. Interesas de los hijos (aficiones, problemas, etc.)_____________________________________

ANTECEDENTES DE NEGOCIOS

20. Empleos anteriores: (primero el ms reciente)Compaa. ________________________________________Ubicacin. _______________________________________

Fechas:__________ Cargo_____________________Compaa.________________________________

Ubicacin._______________________________Fechas__________ Cargo_________________21. Cargo anterior en la compaa actual: Ttulo________________ Fechas: ________22. Algn smbolo de "posicin relativa" en el puesto?

23. Asociaciones profesionales o gremiales _______

Cargos u honores en ellas _______________________________24. Mentores?__________________________________________

25. Qu relacin de trabajo tiene con los dems en nuestra compaa?26. Es una relacin buena? Porqu?

27. Qu otras personas de nuestra compaa conocen al cliente?28. Tipo de vinculacin Naturaleza de la relacin

29. Cul es la actitud del cliente hacia su propia compaa?30. Cul es su objetivo de negocios a largo plazo?

31. Cul es su objetivo de negocios inmediato?32. Actualmente qu tiene ms inters para el cliente: el buen desempeo de la compaa o su

bienestar personal?33. Piensa el cliente en el presente o en el futuro? Porqu?

INTERESES ESPECIALES

34. Clubes o clubes de servicios (Masones, Kiwanis, etc.)35. Activo polticamente? Partido? importancia para el cliente

36. Activo en la comunidad? Cmo?37. Religin Activo?

38. Puntos muy confidenciales que NO deben tratarse con el cliente (por ejemplo, divorcio, miembro de


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Alcohlicos Annimos, etc.)39. Sobre qu temas (fuera de los negocios) tiene el cliente opiniones muy fuertes?

ESTILO DE VIDA

40. Historia mdica (estado actual de salud)41. Bebe el cliente? En caso afirmativo, qu y cunto?

42. En caso negativo, le disgusta que otros beban?43. Fuma? Si no, objeta que fumen los dems?

44. Lugares que prefiere para almorzar Para cenar45. Platillos favoritos del men

46. El cliente se opone a que alguien le pague la comida?47. Intereses de aficiones y de diversin Qu le gusta leer?

48. Qu acostumbra en las vacaciones?49. Intereses como espectador y deportista: deportes y equipos

50. Marca y clase de automvil(es)51. Intereses en la conversacin52. A quin o a quines parece querer impresionar el cliente?

53. Qu impresin quiere causar en esas gentes?54. Qu adjetivos usara usted para describir al cliente?

55. Cul de sus logros lo enorgullece ms?56 A su juicio, cul es el objetivo personal a largo plazo del cliente?57. A su juicio, cul es la meta personal inmediata del cliente?

EL CLIENTE Y USTED

58. Qu consideraciones morales o ticas se presentan cuando usted trabaja con el cliente?

59. Siente el cliente alguna obligacin hacia usted, hacia su compaa, o hacia su competencia?En caso afirmativo, qu siente?

60. La proposicin que tiene en mente plantearle requiere que altere un hbito o que tome un curso deaccin que sea contrario a la costumbre?

61. Le preocupa mucho la opinin de los dems?62. O es muy egocntrico? Altamente moralista?

63. En opinin del cliente, cules son los problemas clave?64. Cules son las prioridades de la administracin del cliente?

Hay conflictos entre el cliente y la administracin?65. Puede usted dar alguna ayuda en cuanto a estos problemas? Cmo?

66. El competidor de usted tiene soluciones mejores que las de usted a las interrogantes anteriores?

NOTAS ADICIONALES

Mackay Envelope CorporatrionMinneapolis, Minn.

Copyright 1988


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LECCIN 5

Contina el "Mackay 66": Historias de guerraRegrese al 66 y observe la pregunta 5, "Fecha y lugar de nacimiento, Ciudad natal". "Es decir", se diceusted a s mismo, "Mackay. Aconseja enviar a los clientes una tarjeta de cumpleaos. Gran idea". Un

momentito. Ciertamente, al cliente se le manda una tarjeta de felicitacin. Pero hay ms. Recordemosque siendo nios tenamos la intuicin de nunca pedir nada si nuestras gentes estaban de mal humor,

pero cuando las veamos contentas les pedamos casi cualquier cosa. La oportunidad es todo, no esverdad? En nuestra empresa guardamos en la computadora los cumpleaos de nuestros cuentes, y por

supuesto les enviarnos una felicitacin. Pero adivine qu ms? Ese cliente tambin recibe una visitaen persona y se le invita a almorzar cada vez que le llega el turno a ese especial da del ao.

No tiene nada de sorprendente que de cuando en cuando nuestras venas rompan la barrera del sonido

el mismo da en que nuestro cuente celebra su cumpleaos. Por lo que toca al pueblo del cliente, es lafuente de una interminable cadena de recortes de peridicos que se envan por correo. Por lo dems no

es necesario que usted los enve personalmente. Puede suscribirse a un servicio de recortes, o bienrecorrer de cuando en cuando ese peridico del poblado. Contar con conocimientos sobre la ciudadnatal nos da un tema sobre el cual los clientes pueden hablar ocho das a la semana.

'"Instruccin". Preguntas 7-12. En una ocasin visit a un comprador que se haba graduado en la

misma escuela preparatoria que yo, pero quince aos antes. A los dos nos enseo ingls la legendariaseorita Maimn. Los cuentos que nos dijimos fueron fabulosos; pero ms fabulosos fueron los sobresque compr. De eso me di cuenta tiempo despus. Este cliente me ha comprado ms de cientocincuenta millones de sobres. No s por qu.

"Familia". Preguntas 13-19. Tuve la suerte de or a la secretaria de un cliente hacer los arreglos portelfono para que llevaran a su hija de doce aos a un evento gimnstico. Obviamente, hice preguntas

relacionadas con la hija. De pronto ah estaba yo, observando al Poderoso Mite competir en el eventode las barras paralelas. Un mes ms tarde, despus de haberme puesto en forma en gimnasia, se lo

mencion al comprador y logr mi primera orden ese mismo da.

"Antecedentes de negocios". Pregunta 22. "Algn smbolo de 'posicin relativa' en el puesto?" es unabuena pregunta. Fui a visitar en Nueva York a una empresa de las quinientas de Fortune; haba

aprendido que el material de lectura ms importante que un vendedor debe leer es el de los diplomasque se encuentran en la sala de espera de sus clientes, y observ una foto del presidente de la

compaa entregando al comprador un certificado por haber escrito un trabajo que expona criteriossobre el desempleo. Una semana despus le envi un libro sobre desempleo. Las rdenes se han

repetido ininterrumpidamente a partir de entonces.

"Estilo de vida". Preguntas 40-57. Las entradas al juego siempre son buenas, particularmente si vamoscon el cliente. Y no piense que estamos hablando slo de hombres.

Haba visitado a una agente de compras en Chicago durante tres largos aos sin que nunca lograraque me ordenara nada.


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Me enter de que era aficionada a la lucha.

De la noche a la maana me aficion a la lucha. Me met a su oficina y le dije que tena grandescontactos para conseguir entradas de "ringside" para ver al famoso Gorgeous George (bueno, estoocurri hace muchos aos), y le pregunt si le gustara ir y si quera que le enviara las entradas para

que pudiera ir con alguna otra persona.

Luch a brazo partido para que aceptara. No era tonta, saba que yo quera hacer negocios con ella,pero la atraccin de asientos de ringside fue tan grande que no la resisti. Aun cuando decidi aceptar,

insisti en pagar las entradas.

Tres aos de trabajar duro sin resultados y a decir verdad, todava transcurri otro ao para que mepidiera alguna informacin y otros dos ms para que me diera una orden. Seis aos. Fueron las 66, y

ciertamente los negocios que hemos hecho desde entonces hicieron que valiera la pena la espera.

El resultado: La prueba est en el sobre. No en el sobre Mackay. En el sobre del sueldo. Losvendedores de Mackay Envelope ganan ms del doble que el promedio nacional de nuestra industria.Hay una sola razn: el Mackay 66.

LECCIN 6

En cuanto vinculamos nuestra personalidad a una proposicin, la gente empieza a reaccionar hacia lapersonalidad y deja de reaccionar a la proposicin

LECCIN 7

Ni los prejuicios raciales y religiosos ni la envidia humana haban sido eliminados en la fecha en que se

public este libro. La mayora de los manuales de ventas le dirn a usted que !a cosa ms importanteque est usted vendiendo es usted mismo. Esta obra no se lo dir. En mi opinin, el venderse usted

mismo puede resultar ser una idea malsima porque con demasiada frecuencia, querido amigo,usted y yo no valemos gran cosa.

Nuestro reto, sea como vendedores, como negociadores, como administradores o como empresarios

es hacer que los dems vean la ventaja que les significa responder a nuestra propuesta. Entender laspersonalidades de nuestros sujetos es vital. Permitamos que brillen. Nuestras personalidades estn

subordinadas.

Los perfiles de grandes vuelos vienen a los hombres de negocios como ropajes de tercera. S, bien sque Lee lacocca no es una violeta humilde, pero que !o est haciendo muy bien. Usted no es Leeacocea, ni tampoco lo soy yo ni los hermanos Ghermezain. La General Motors logr que legislaturasestatales de todo el pas saltaran ante su propuesta Saturno, en parte porque la compaa se lasarregl para ocultarse atrs de su identidad corporada durante el tiempo que dur el proceso. No

intervinieron personas con nombres extraos, ni con acentos raros ni con grandes riquezas personalespara que la prensa se fijara en ellas. Simplemente una gran compaa, amorfa y bien conocida.

Quines son esas gentes? En realidad nadie lo saba, y pese a ello tuvieron mejores probabilidades


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de lograr as lo que queran. Buenos", a los vendedores se les equiparaba con

"All en otro tiempo, en los das la constitucin tnica de su clientela. A los vendedores irlandeses se esenviaba a visitar clientes irlandeses; a les vendedores judos, clientes judos, etc. Tal cosa hacambiado. Debido a que algunas minoras se sienten ms seguras; administradores astutos se dan

cuenta de que cuentes que en otros tiempos eran atendidos siguiendo lneas tnicas estrictas, quierendestacar la aceptacin de su grupo en el seno de a corriente principal envindoles personas que no

reflejen sus antecedentes. Muy bien, a estos clientes es da servicio personal de todas ciases. Perocada caso es diferente. Por esta razn en mi empresa dedicamos gran atencin a analizar a nuestros

clientes antes del decidir dnde colocar esa cuenta.

Si usted no est seguro de sus clientes, qudese en casa y contrate a alguien que conozca el territorio.A veces descubrir que sus prospectos se sienten ms a gusto y son ms receptivos entre gentes

cuyos estilos son locales. Por ejemplo, individuos de ciudades de nota como Nueva York y SanFrancisco tienden a creer que nadie sabe ms que ellos sobre cualquier cosa. Despus de todo, si en

verdad tuviramos algn talento ah es donde viviramos, no es cierto? Por qu han de or a alguiende algn poblado insignificante? Por otra parte, los habitantes de ciudades menores tendemos amostrar un temor reverencial hacia los expertos de fuera de nuestra ciudad; la definicin de experto

seguir siendo la de alguien que vive a cien kilmetros de distancia. En esos casos, deberemos estarpreparados para lucir nuestro traje elegante y distinguido de tres piezas.

Hay un enfoque correcto en cuanto a nuestra situacin de ventas, sea que se trate de contratar a lapersona apropiada, de operar tras e! velo de la corporacin o de crear demanda a nuestra proposicin.La clave es conocer a nuestro cliente, no nada ms entrar y ofrecer un trato objetivamente atractivo.

LECCIN 8

Cmo manejar el prospecto difcil

Ahora que usted ya sabe qu cosas pueden andar mal y que tambin conoce algo de lo que puedenecesitar para enderezarlas, ha sonado la hora de que aprenda formas en que puede usar la

informacin que ha ganado.

Mi definicin de vendedor no abarca a quien puede obtener lo orden. Cualquiera puede obtenerla sidice las mentiras apropiadas, por ejemplo, sobre precio o tiempo de entrega.

Un gran vendedor es aquel que obtiene la ordeny la reorden de un prospecto que ya est haciendo

negocio con otra empresa.

Todo empieza con el telefonema de ventas. Nunca he hecho una visita en fro en toda mi vida. Antesde ver a cualquier persona por razn de ventas, y por vez primera, me esmero en ser presentado. Eldilema clsico del vendedor se enuncia en un anuncio hecho hace cuarenta aos por McGraw-Hill

para promover, para qu otra cosa?, publicidad. Muestra una persona desaseada con una viseraverde ante un escritorio antiguo de cortina, que mira EL' lector, que se supone es un vendedor. El

Prospecto Difcil dice:


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No lo conozco.

No conozco a su compaa.

No s qu busca su compaa.

No conozco a los clientes de su compaa. No conozco los productos de su compaa.

Desconozco a reputacin de su compaa. Ahora dgame, qu quera venderme?

Si lo que estamos vendiendo es un artculo de fama, un IBM, su introduccin est hecha, en parte, por

e! programa de publicidad, de comercializacin y de relaciones pblicas de la compaa. La fama biencimentada de la IBM es un vendedor silencioso y poderoso que acompaa a todas las visitas de venta.

Pero si no vendemos nada de la IBM, necesitaremos otra entrada as de efectiva. La mejor es una

recomendacin de alguno de nuestros propios clientes, alguien conocido ya por nuestro prospecto.

Al igual que la mayora de os vendedores, he dedicado toda una vida edificando una red de clientes yamigos que me puedan dar una lnea de comunicacin hacia casi cualquier oficina de mi ciudad.

Hay dos modos de lograr esto: el menudeo y el mayoreo. El menudeo representa el tipo de contactos,uno cada vez que se edifica mediante la participacin en la comunidad o en actividades sociales. El

mayoreo significa el reconocimiento y la aceptacin dadas por personas que no nos conocenpersonalmente, pero que han odo de nosotros sea como persona que sabe hablar, o bien ledonuestros artculos o se han enterado en los peridicos de nuestras actividades cvicas.

Cualquiera de estos mtodos puede ayudar a derribar las barreras clsicas de las entrevistas en fro.

Cuando no cuento con una entrada personal, me valgo de otras tcticas. Si nuestra empresa vendeacciones en pblico, tomemos su informe anual. La mayora de estos informes estn ideados para ser

instrumentos de ventas; sus blancos son los accionistas de la compaa y los corredores de bolsa. Nohay razn que impida que su blanco se pueda ensanchar para que incluya a los clientes de la empresa.

He comprado una accin de casi todas las empresas en manos del pblico. Mi corredor de bolsa setrastorna, pero siempre le digo que cada una de estas acciones puede llegar a ser un cliente. En la

biblioteca de nuestra empresa conservamos los informes anuales; ah los vendedores puedenconsultados. Muchos los consultan. Hay informes anuales tan Manoseados que parecen ejemplares de

Playboy de una peluquera.

Si su empresa no se presta a! juego del informe anual, tal vez la empresa del prospecto s se preste.Consiga toda la informacin que pueda sobre esa compaa, sea de fuentes pblicas, como su corredor

de acciones, o en la seccin de negocios de la biblioteca de la ciudad, o de fuentes privadas como Dun& Bradstreet, o el banquero, el abogado o el contador de nosotros. (Dijo usted que se supone que nodeben dar ese tipo de informacin? Bueno, si usted est hablando de los clientes de ellos, tiene razn,pero no tiene nada de malo si estn hablando de alguien ms.) Inclusive podemos enterarnos deprospectos por medio de otros proveedores no competitivos.

En algn lugar cercano a cualquier compaa hay sin duda un lugar de reunin muy socorrido. Conozco

un vendedor que se vale de la tcnica de esperar en su automvil afuera del estacionamiento de su


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prospecto las tardes de los viernes, y que en cuanto sale el personal sigue a la procesin al bar de supreferencia. Todo lo que quiera saber, sea sobre un prospecto o sobre un competidor, casi siempre se

puede descubrir en esta atmsfera de convivencia. Dice que ha perfeccionado la habilidad para perderconvincentemente en todos los juegos propios de los bares: pool/carambola/cartas/"y ahora estoyaprendiendo a perder en los dardos".

Armado uno con nuestro informe anual, con el de nuestro prospecto, o con ambos, nos encontramos ya

en posicin de hablar con el Prospecto Inaccesible; de decirle lo importante que es nuestra mercanca;de leerle "la cartilla", con lo cual le demostraremos nuestro inters, y ya entonces, le pediremos una

cita.

Naturalmente, todo esto no lleva an a ninguna parte. Estamos empezando. Vamos a telefonearpidiendo una cita para ver a nuestro Prospecto Inaccesible. Nuestra llamada la contesta la

recepcionista de la compaa. No pedimos comunicacin con el seor Pl. Decimos, "Dentro da uninstante voy a pedirle a usted que me comunique con la oficina del seor P.I. pero antes quiero que me

haga favor de darme el nombre de su secretario del que en este momento no me acuerdo". Nos lodarn. Entonces pdale que lo comunique con la oficina del seor P.l.

"Hola. ngela, soy Harvey Mackay, presidente de Mackgy Envelope Corporation. [Busca ansiosamenteen su cerebro. Quin es este to? Por qu sabe mi nombre? Lo conozco?]

Le escrib al seor P.l. en estas dos semanas, y ahora estoy llamndole desde Minneapolis. Megustara ver al seor P.l. Exactamente por trescientos segundos. Ir a Guam, o Sri Lanka slo por verloesos trescientos segundos. Y si me tardo ms, donar quinientos dlares a la institucin de caridad que

me pida P.l. ... que segn creo son los Boy Scouts, no es cierto?"

Cuando hemos hecho nuestra tarea, cuando hemos buscado nuestro prospecto en las pginas de

Who's Who (Quin es Quin), cuando hemos hecho exploraciones con sus proveedores, entoncessabemos que vamos por buen camino, lo cual causa una impresin excelente.

La proposicin es tan desconcertante que casi siempre da resultado. Ser posible que este hombre

tan testarudo entre y salga en cinco minutos?

La verdad es que nunca uso os cinco minutos. Simplemente me presento y digo, "como usted debesaber, estamos licitando su contrato. Simplemente vine a decirle, como presidente de Mackay

Envelope, que consideramos que su negocio es muy importante. Si tenemos la suerte de recibir supedido, tendr un inters personal en que usted reciba ei tipo de servicio y de calidad que tiene derecho

para esperar". Nada ms.

Entr y sal en dos minutos y medio. Mi siguiente paso es enviar una carta firmada por anticipado y conel sello del correo de ese da, de Minneapolis, agradecindole su tiempo y reafirmando lo que le dije enpersona ... y si me parece apropiado, un recibo por un cheque de 100 dlares a favor de su obra de

caridad favorita. "Le promet a ngela enviar un cheque por 500 dlares a favor de la obra de caridadque usted nombrara si no sala de la oficina de usted en cinco minutos. Aun cuando rebas ese lmite,

lo cierto es que siempre he sido admirador de los Boy Scouts y por tanto es que les he enviado una


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pequea donacin".

Funciona siempre? No- Sirve?

Sirve y funcin mejor que cualquier otra cosa que yo haya ensayado. UNA advertencia final. Si "ngela"

no nos da la cita, trate de que el seor P.L le llame a usted, para lo cual dir a ngel5-' "Mira, ngela,aun cuando s que no me va a recibir, tal vez quiera hablar conmigo. Estar 30 mi oficina, hoy, de dos

a fres, y maana de ocho a doce." Entonces d a su secretaria la siguiente instruccin: "en caso de queel seor P.L llame en estas horas, debers decir, 'Oh, s, est esperando su llamada. En seguida lo

pongo en la lnea' ".

No es preciso circunscribir este sistema al seor P.L Todo aquel que usted quiera que le hable portelfono agradecer saber la hora en que pueda encontrarlo; por eso deje "esas horas como parte de

su mensaje, y asegrese de que la secretaria de usted conozca su plan, de modo que pueda llamarpor su nombre a esa persona ("... seor Ruiz, enseguida lo comunico"). Muy bien, hemos hecho todo

eso y ms; hemos hablado con el seor P.L, le hemos enviado pequeas notitas de amor durante dosaos, tambin le hemos mandado un milln de cajitas de durazno del Club de Sa Fruta del Mes, ytodava no tenemos barruntos de una orden. Que sigue? Tener paciencia. Nos hemos colocado en la

mejor posicin posible: en la nmero dos, en une nmero dos muy vigorosa, porque nadie, ni siquiera lanmero uno est tomndose los trabajos que usted se est tomando porque este cuente lo tenga en

cuenta.

Los polticos saben que ser un corredor delantero, digamos un Hart o un Muski, puede significar teneruna posicin muy vulnerable. Si el corredor delantero tropieza, el que va en segundo lugar cosechar

los votos.

En este caso tendremos alguna ventaja. Consideremos por un momento la Ley de los Grandes

Nmeros. Toda una gran industria, una aseguradora, se ha edificado sobre ese principio. EstadosUnidos tiene doscientos cuarenta millones de habitantes. Las aseguradoras nos pueden decir con una

aproximacin de un cuarto de uno por ciento cuntos vamos a morir en los prximos doce meses, astambin la forma y dnde y en qu grupo de edad, de sexo, de color de piel y de credo religioso. En

verdad sorprendente. Lo nico que no pueden decir es quin.

Apliquemos la Ley de les Grandes Nmeros a nuestra lista de prospectos. Situmonos en el nmerodos de cada prospecto y sigamos acrecentando esa lista. Puedo asegurarle que si su lista es lo

bastante larga habr primeros lugares que se retiren o que mueran, o que pierdan sus territorios por uncentenar de razones y sucumban a la Ley de los Grandes Nmeros, Lo que no puedo decirle es quin

sucumbir. Pero por fortuna, como ocurre en el negocio de los seguros, "quin" no importa. Lo nicoque importa es que tengamos la perseverancia y la paciencia para colocarnos como nmero dos de unnmero suficientemente grande de personas, y entonces la Ley de los Grandes Nmeros entrar enaccin, como ha entrado en la industria de los seguros: seremos vendedores extremadamenteprsperos y ricos. Si estamos en segundos lugares de muchas filas, tarde o temprano avanzaremos al

primer lugar; lo que sorprende es que nadie use esta estrategia. No slo funciona en los negocios, sinoque tambin es aplicable a nuestra vida personal.


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LECCIN 9Cree su propio club privado

Los clubes campestres y de negocios, muy selectivos en cuanto a sus clientes, y dueos de suspropias instalaciones y comedores, existen por una sola razn: crear una atmsfera que facilite hacer

negocios (y sobrevivir ante las leyes de impuestos). Vamos a suponer que atendemos a nuestrosclientes en una poblacin en la cual no pertenecemos a ningn club. Cmo nos damos el aire de

respetabilidad que da el pertenecer a un club y como creamos esa atmsfera tibia, propia de los clubesen un lugar donde nadie nos conoce?

Es fcil.

El mejor modo, por supuesto, es que algn amigo d esa poblacin nos permita usar su club y firmar en

su hoja de miembro. Esto no deja de ser incomodo, pero si tiene un amigo que se lo permita, hgalo.

Si no, escoja el mejor restaurante de la ciudad. Usted, no su secretaria, llamar por anticipado, pedirhablar con el matre y le dir que es de fuera de la poblacin, que va a agasajar a uno de sus mejoresclientes. Descrbase a s mismo y dgale que le gustara que lo saludara llamndolo por su nombre.

Dgale que quiere una mesa que tenga tres caractersticas: que no este cerca de la puerta de vaivn dela cocina, que no este cerca de alguna mesa de servicio ni tampoco en una porcin de gran

movimiento. Dgale tambin que le gustara tener al mejor mesero. Que no haya men. Simplementeque le propongan tres o cuatro de los mejores platillos de ese da. De usted el nmero de su tarjeta decrdito. Dgale que agregue el 20 por ciento del importe para el mesero, pero que no presente la cuentaen la mesa. Con fines de comprobacin dele el nmero de telfono de su oficina, y de ser necesario,

pague por anticipado y firme la cuenta.

Al terminar, observe cuidadosamente la sorprendida expresin de la cara de su cliente cuando usted

pronuncie las palabras mgicas "Vmonos ya" y lo deje preguntndose cundo firm usted la cuenta.

Mediante esta pequea planeacin anticipada habr logrado Usted dos objetivos principales: habreludido un momento embarazoso para su cliente, por no haber firmado ni pagado el dinero ante l, y

habr conseguido que el mejor restaurante sea su club privado.

LECCIN 10Notas breves dan resultados grandes

Siempre compra usted su automvil a! mismo vendedor? Sus zapatos? Objetos en genera!? Claro

que no.

Hoy da un auto nuevo cuesta ms de 10000 dlares; para cualquiera es una decisin de compra muyimportante. Yo me compro un auto nuevo cada dos aos, pero nunca vuelvo a saber nada del vendedorni tampoco de cualquier vendedor de algn artculo importante. Ni tampoco recibo una notita de

agradecimiento. Nada en absoluto.


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Sin embargo, muchos triunfadores que conozco envan constantemente notas breves. Lou Mol/,entrenador del equipo de Notre Dame; Pat Falln, presidente de la agencia de publicidad ms movida

del pas; Wheelock Whitney, que edific una de las firmas de corredores ms venturosas de la nacin.Son maestros de las notas breves. "Quiero destacar lo mucho que disfrut su compaa/su regalo/suhospitalidad/lo que sea"; "Felicitaciones por su nueva financiera./casa/fbrica/el triunfo de sus hijos en

tenis/lo que sea"; "Le mando un artculo sobre golf/tenis/seminarios de comercializacin/sobres/lo quesea, que pens podra interesarle".

Estas notas estn escritas a mano, el sobre rotulado a mano y franqueadas el mismo da que apareci

el artculo, o en que se anunci o en el cual nos reunimos. Apenas requieren un momento. Todo escuestin de ofrecer una gratitud personal, cortesa, como tambin lo es recordar los nombres y tomar

inters personal en las personas con quienes trabajamos. Es una parte importante de la razn por lacual Holtz, Falln y Whitney tienen xito, y de que nunca compre mi automvil al mismo vendedor.

Conserve en su mente esta costumbre, aun cuando se encuentre en el primero o en el segundo

peldao de la escala. Una joven que conozco, recin salida de la Universidad Brown y muy deseosa decolocarse en la publicidad, tena las mismas probabilidades de conseguir trabajo en la publicidad comolas que tiene una actriz joven de conseguir un papel secundario en Broad-way. Batall a lo largo de los

meses normales de rechazo y de dependencia alarmante de las medicaciones de las tiendas del! Dr.Scholl. Finalmente, una entrevista pareci dar resultado a ambos lados del escritorio. Eso haba

ocurrido antes, pero la chica saba que estaba muy lejos de conseguir trabajo. Regres a sudepartamento, redact y mecanografi una carta de agradecimiento y la entreg personalmente esemismo da a su posible jefe. Cmo termin esta historia? Consigui el trabajo, contra fuertescompetidores; tiempo despus se enter de que la carta haba decidido las cosas a su favor.

LECCIN 11El nmero dos, mejor lugar para buscar un nuevo negocio

Todos los libros sobre negocios nos dicen que hay una regla de 80/20: 80 por ciento de nuestro

negocio proviene del 20 por ciento de nuestros clientes.

Igualmente, todo libro sobre negocios nos dir que trabajemos a los clientes de esa lista para tener msnegocios y ms prospectos.

Es un buen consejo.

Pero qu decir del lado oculto de esa ecuacin? Si 20 por ciento de nuestros clientes representa el 80

por ciento de nuestro negocio, entonces, somos simplemente los compradores, no los vendedores,porque tambin somos el 80 por ciento de los negocios del 20 por ciento de nuestros abastecedores.Estudie su lista de proveedores. No es verdad que estas personas que dependen de nosotros paravivir, son una fuente importante tanto de negocios como de prospectos?Mis proveedores deben conseguir sus sobres en alguna parte. Esa parte soy yo.

LECCIN 12

Qu es lo que saben todos los vendedores, pero no el nmero suficiente de empresarios


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Preguntemos a un saln lleno de empresarios cul es el sonido ms dulce del mundo, y es probableque se inclinen hacia el crujiente sonido de billetes recin acuados, o bien al sonido del golpe seco del

cuerpo de un competidor que da contra el pavimento.

Pida a cualquiera que est en el juego de las ventas cul es ese sonido, y le dir que es e! sonido de su

propio nombre en labios de otra persona.

Conozco al rector de una escuela privada que se esmera en aprenderse los nombres de cada uno delos ms de mil nios de su escuela. Si son de nuevo ingreso y no los ha visto, aprende sus nombres

estudiando sus fotografas. El primer da de clases de cada ao, cuando los autobuses llegan a dejar alos nios a la escuela, saluda a cada uno por su nombre segn bajan del autobs. Imagine usted lo

tranquilizador que es para un asustado nio de primer ao, que repentinamente se encuentra en uncontorno extrao, ser reconocido inmediatamente por un adulto a cuyo cargo est su vida. O bien, para

los ansiosos padres del nio que han dado 5 000 dlares de colegiatura. Cuando preguntan al niocmo le fue en su primer da de clases, se enteran de que e! rector de la escuela ha tomado un inters

personal en su hijo.

En los doce aos que lleva ese rector en la escuela, la matrcula se ha duplicado en exceso, la escuela

se mud a un edificio mucho mayor que sin duda es el mejor del barrio, en tanto que la dotacin se hasextuplicado. Por supuesto, no todo ha sido resultado de conocer esos nombres, pero es indudable que

fue importante tener un rector que comprendi que su papel era bastante importante no slo comoeducador, sino tambin como vendedor.

LECCIN 13

Pierda de vista el reloj, pero no su tiempo

Saber qu hacer no es suficiente si no contamos ya con la autodisciplina para hacerlo. El rector que

aprendi a reconocer a su millar de estudiantes no tena dotes extraordinarias de memoria. Lo aprendidel mismo modo en que aprendi latn cuando estuvo en el primer ao de preparatoria, en que se

encerr con llave en su cuarto todas las noches de la semana y se dedic a aprender con tarjetitasescritas a mano. En vez de "Amo, amas, amat" en un lado y "amo, amas, ama" del otro, estaban las

fotos de sus estudiantes en una cara y sus nombres atrs.

Casi todos dejamos de hacer esto cuando llegamos al tercero de preparatoria. l no.

Me pasma ver el gran nmero de vendedores que han quedado atrapados por la inercia y que obrancomo si pudieran seguirse aferrando a sus empleos sin tener que esforzarse.

He conocido vendedores prsperos que eran alcohlicos, jugadores, mentirosos, sinvergenzas... peronunca he conocido un vendedor afortunado perezoso.

Con todos esos Grupos Annimos que tenemos para enfrentar las debilidades humanas, cmo es que

no nos hemos organizado para combatir la costumbre ms peligrosa, cara y auto-destructora de todas:perder el tiempo? Podemos tener todos los otros hbitos desagradables, y sin embargo vivir

decentemente, pero si hacemos a un lado nuestros hbitos tiles, fracasaremos.


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En verdad los vendedores slo tiene una cosa que vender: su tiempo. Su producto existe

independientemente de lo que le agregue. Su personalidad determinar si gana o pierde cuentas, perosi no est a la mano para proporcionar servicios y estar al alcance de sus compradores, perder todasesas cuentas.

La caracterstica de un buen vendedor es que su cliente no io vea slo como vendedor, sino como

consejero confiable e indispensable, como empleado auxiliar que, afortunadamente para l, es pagadopor otra persona.

Vender exige energa y autodisciplina. A nuestro cliente no le importa que lo visitemos o no. Somos

nosotros, los vendedores, los que nos debemos ocupar de hacer visitas. A pesar de las muchasartimaas psicolgicas ideadas para motivar a los vendedores a hacer visitas, como pueden ser

entrenamientos colectivos, concursos de ventas, juntas de ventas y entrenamiento motivacional, locierto es que los vendedores siguen hallando 1 001 modos de evitar invertir el nico capital que

invariablemente les traer resultados: su tiempo.

Por qu?

Quisiera saberlo.

Pero lo que si s es que el vendedor no necesita ser un Lee lacocca o una Elizabeth Dole para tenerxito. Simplemente siga una norma sencilla: fjese un programa con un cierto nmero de visitas porcada da de trabajo, y llvelo a cabo. Si se detuvo diez veces pero slo tuvo una visita de ventas frente

a frente, entonces tendr slo una visita.

Para los vendedores, llevar cuenta de su tiempo es el equivalente moral del individuo sometido a dieta

que cuenta las caloras, excepto que el vendedor est pendiente de lo que produce no de lo que leentra.

Hay un solo mtodo absolutamente seguro para alcanzar el xito. Si usted se fija un programa

razonable de trabajo y lo sigue, llegar a la cima. Mi experiencia me dice que los vendedores que sevigilan a s mismos acaban dndose un programa todava ms rgido que el que les dan sus propios

gerentes de ventas. Esto se debe a que nos conocemos lo suficiente para saber que nuestra capacidadreal est muy por encima de las expectativas promedio que otros nos atribuyen.

LECCIN 14

S usted no tiene una meta, nunca podr llegar a ella

El fijarse metas no es otra cosa que una versin a largo plazo de cuidar nuestro tiempo. En esteproceso hay tres pasos:

Fijarse metasDesarrollar un plan para lograr estas metas

Vigilar nuestro tiempo para cerciorarnos de que se ejecuten nuestros planes


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Estando en Japn en 1983 celebramos algunos seminarios, en los cuales omos hablar a los directivos

de los ms grandes conjuntos industriales de este pas. Omos palabras de los ms elevadosfuncionarios de Honda, Sony, Mitsubishi, y del director ejecutivo de la empresa mayor de todas, elpresidente, de ochenta y ocho aos, de Matsushita Electric.

Convencerlos de que hablaran ante nosotros fue una verdadera hazaa, porque el sistema japons

est estructurado mucho ms rgidamente que el nuestro, por lo cual consideran que presentarse antelos soldados rasos de este modo, es como rebajar su dignidad.

Y si pronunciar discursos era visto como una costumbre occidental casi brbara, imagnese qu les

parecera contestar preguntas!

Pero cuando nuestra gran estrella de ochenta y ocho aos se dirigi a nosotros, habl de modoelocuente y profundo. Entonces llegaron las preguntas:

Pregunta: "Seor Presidente, su compaa tiene metas a largo plazo?"Respuesta: "S."

Pregunta: "Qu tan largas son sus metas a largo plazo?"Respuesta: "Doscientos cincuenta aos."

Pregunta: "Qu necesita usted para alcanzarlas?"Respuesta: "Paciencia."

Parece un juego, pero si es tan divertido, cmo es que cada vez que competimos con ellos nos

entierran? Todo el mundo y todos los negocios necesitan un conjunto de metas y creencias bsicas,

pese a lo cual la mayora de nosotros nos dejamos llevar por el instinto, somos trabajadores de un datras otro. Nuestras metas son turbias y en realidad no tenemos plan para lograrlas.

El plan bsico de IBM para lograr las metas de la empresa tiene tres partes muy simples: respeto al

individuo, sea cliente, empleado o proveedor; buscar la excelencia, y dar un servicio destacado a losclientes.

No es preciso que las metas sean complejas, basta con que sean realistas. La IBM tiene cuatro metas

bsicas: crecer cuando menos tan aprisa como la industria de la computacin; llegar a ser el productorde costo ms bajo de la industria; ofrecer la mejor tecnologa, y sostener utilidades elevadas. Nada

fantasioso.

Sus planes y sus metas personales de usted no necesitan ser as de complejos.

Qu dira usted de mejorar sus ventas conforme a un ndice de una cuarta parte, o bien de agregar Xnmero ms de cuentas, Y ms ingresos, Z ms ventas totales? Y si ese tipo de Planeacin y defijacin de metas ha ayudado a hacer de la IBM la IBM de los negocios, no podr hacer lo mismo por

usted?

Un buen amigo me dio su definicin de meta que creo es la mejor que he odo. "Una meta es un sueo


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con una fecha fija". Acriba usted sus metas, porque es el nico modo por el cual 'es dar la sustanciaque necesitan para obligarlo a cumplirlas.

LECCIN 15Tenga fe en s mismo, aun cuando nadie ms la tenga

Ha odo hablar de la milla en cuatro minutos? La gente haba tratado de hacerla desde los tiempos de

la Grecia antigua, al grado de que el folclor dice que los griegos llegaron a usar leones para quepersiguieran a los corredores, pensando que tal cosa los obligara a correr ms aprisa. Tambin usaron

la leche de tigre, no la que venden en las tiendas naturistas, sino leche en verdad de hembras de tigre.De nada vali, por lo que concluyeron que era imposible, y durante miles de aos todo el mundo lo

pens as. Fisiolgicamente era imposible que un humano corriera una milla en cuatro minutos. Nuestraestructura sea tena la culpa. La resistencia del aire era muy grande. Los pulmones no tenan la

potencia necesaria. Haba millones de razones.

As las cosas, un hombre, uno solo demostr que los mdicos, los entrenadores, los atletas y losmillones y millones que lo haban precedido y que haban fracasado, se haban equivocado. Y, milagroentre los milagros, al ao siguiente de que Roger Bannister corriera la milla en menos de cuatro

minutos, otros treinta y siete corredores lo hicieron tambin y ao tras ao, trescientos corredoresrompieron la barrera de una milla en cuatro minutos.

Hace unos aos, en Nueva York, estuve en la meta de la Milla de la Quinta Avenida y vi cmo trececorredores rompieron la marca de la milla en cuatro minutos, en una sola carrera. En otras palabras, elcorredor que hubiera terminado muerto unos cuantos decenios antes habra sido visto como buscando

lo imposible.

Qu haba sucedido? No hubo grandes adelantos en el entrenamiento. La estructura sea de los

humanos no mejor de repente, pero s mejoraron las actitudes humanas.

Pensemos en el picapedrero: golpea su piedra cien veces sin cascarla. Pero entonces, al golpe nmerociento uno la piedra se abre en dos. Sabemos claramente que no fue ese golpe, sino todos los

anteriores. Podemos lograr nuestras metas ... si las fijamos. Quin dice que no es usted ms tenaz,ms listo, ms capaz, ms trabajador, ms diestro que su competencia? La pregunta no importa si son

ellos los que dicen que usted no puede hacerlo; lo nico que cuenta es que usted lo diga. MientrasBannister no compiti, todos cremos en los expertos. Bannister crey en s mismo ... y cambi al

mundo. Si usted cree en s mismo, bueno, entonces, no habr nada que no pueda lograr. Por eso noabandone la liza, nunca se retire.

LECCIN 16Busque modelos y fjeselos


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Bueno, la verdad es que no todos somos Bannister... y que no tenemos que ser los primeros en triunfar.Como dijo una famosa figura poltica: "Son los pioneros los que reciben los flechazos."

En el negocio de restaurantes nunca querremos ser los primeros en un lugar. Por lo general el lugardebe pasar por tres o cuatro grupos de manos antes de que haya avenencia entre el restaurante, su

ubicacin y el mercado que se est sirviendo.

La treta consiste en aprovechar lo que hayan hecho los Bannister sin llevarnos la lluvia de flechas.Quienes corrieron la milla de cuatro minutos despus de Bannister, lo lograron en gran parte porque

tuvieron a Bannister como modelo, que les mostr que se poda hacer.

Cuando Bannister lo logr, los dems se programaron e hicieron lo mismo. Quin (o qu) estinfluyendo en nosotros? Si pensamos en la razn de que seamos como somos, es probable que una

buena parte de la explicacin es que hemos tratado de ser como alguien a quien admiramos.Observamos y copiamos los modos de esa persona. A veces, para ganarnos su aprobacin copiamos

todo nuestro estilo de vida del de esa persona. Y no nos volvimos permanentemente cnicos a loscatorce aos simplemente porque descubrimos que mam y pap no eran perfectos, y que Simn yGarfunkel tenan razn: Joe DiMaggio se ha ido y nunca ms volver.

Siempre necesitamos modelos. Los Bannister y las superestrellas en todos los dems campos siguen

teniendo modelos de trabajo frente a s mismos mucho despus de que han llegado a ser modelos ellosmismos. Los estudian, los copian, compiten con ellos e inclusive tratan de sobrepasarlos. Esto notermina con la niez. Constantemente batallamos con nosotros mismos para alcanzar nuevas metas.En cuanto superamos modelos antiguos, encontramos otros nuevos. Nos fijamos nuevas metas porque

alcanzamos las anteriores. Qu mejor modo de medirnos, de sentirnos orgullosos de nosotros mismos

y de buscar nuestra realizacin que tratar de ser como aquellas gentes que admiramos? Vemonos enel espejo. Si nos agrada lo que vemos, no olvidemos que queremos sentirnos igual maana en la

maana y todas las maanas despus.

LECCIN 17Fantasee

Cuando uno ha vivido en una ciudad como Nueva York, damos por sentada nuestra posicin relativa de

liga mayor. Pero cuando es Minneapolis y no la Enorme Ciudad, estar en las mayores adopta unasignificacin csmica. Si pierde uno esa posicin, perder su identidad cvica. Hace diez aos, antes de

la crisis Calvin que describ antes, Minneapolis y St. Paul sufrieron el primer riesgo en cuanto a perdersus concesiones deportivas de ligas mayores; es decir, los equipos de Mellizos de Minnesota y

Vikingos de Minnesota.

El problema era nuestro estadio, que era el tipo usual de estadio al aire libre, pero para nuestra regintotalmente fuera de poca. Ponerlo al da no era posible. Debido a los largos inviernos de Minnesota,toda instalacin al aire libre, sin importar cun moderna sea es punto menos que intil durante la

segunda mitad de la temporada de ftbol y durante las primeras semanas de la de bisbol.

Si queramos conservar los equipos, debamos construir un estadio nuevo, se nos hizo saber.


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He sido aficionado a los deportes toda mi vida. No quera volver a sentarme en una banca desvencijaday podrida para ver un juego de sftbol. Por otra parte, obviamente no tena los recursos para realizar la

fantasa mxima de comprar un equipo.

Por ello me apliqu a la tarea de salvar a nuestros equipos y puse en marcha un programa cvico para

construir un nuevo estadio de $75 millones; a final de cuentas acab siendo presidente de la fuerza detrabajo. Al comenzar, pens que me llevara un ao. Me tom siete. Siete aos difciles, preados de

incertidumbre y de frustraciones. Aos en que casi nada pareca salir bien. Desde el momento queempec hasta aquel en que se termin el Hubert H. Humphrey Metrodome, abrigu una fantasa. Sera

el primero en lanzar la primera bola. No el alcalde, no el gobernador, no Joe DiMaggio, sino yo. Con losojos de la mente lo vi mil veces, y por supuesto, lo hice.

Eso fue lo que hice cuando teniendo apenas trece aos so con tener una fbrica. Eso fue lo que hice

cuando fui dueo de la fbrica y cuando so en vender el artculo ms prestigiado de la poblacin,cosa que finalmente logr. En realidad, durante cinco aos, en los tiempos en que los hombres usaban

sombrero, mand poner las palabras "General Mills" sobre a banda interna de m sombrero de modoque las vea cada vez que me o pona y me lo quitaba. Un modo totalmente inevitable de recordarmelo que quera yo hacer.

Acab por darme cuenta de que fantasear, proyectarse uno al interior de situaciones venturosas, es

uno de los medios ms poderosos que tenemos a nuestro alcance para lograr nuestras metas.

Es lo que hace un atleta cuando sale al campo a patear un gol de campo con slo tres segundos detiempo, sesenta mil personas en el gradero, treinta millones de televidentes, y el resultado del juego en

la balanza.

En cuanto el pateador empieza a moverse, automticamente realiza los cien ajustes necesarios y

minsculos para lograr la imagen mental que ha formado en su mente muchas veces desde que eranio... la imagen de s mismo dando la patada del gol de campo que resolvera e! partido. Los grandes

atletas parecen tener algo en comn: la aptitud de proyectar. Inclusive en medio de la accin, vensuceder cosas una fraccin de segundo antes de que ocurran.

La mismsima supervivencia humana depende con mucha frecuencia de una especie de visin futura,

de vernos en situaciones especficas como personas sanas, palpitantes, creativas.

Se hizo un estudio de los sobrevivientes de los campos de concentracin. Cules fueron lascaractersticas comunes de los que no sucumbieron ante las enfermedades y e! hambre? Conoc a un

hombre llamado Vctor Frankl que fue una respuesta viviente a esa pregunta. Antes de que loencerraran en un campo as, haba sido psiquiatra en Viena, con gran xito. En un discurso dijo: "Hayslo una razn que explique por qu estoy aqu ahora. Lo que me mantuvo con vida fueron ustedes.

Los dems renunciaron a la esperanza. Yo so. So que algn da estara aqu dicindoles cmo yo,

Vctor Frankl haba logrado sobrevivir en un campo de concentracin. Nunca antes haba estado aqu,ni nunca antes los haba visto a ustedes, ni nunca antes haba pronunciado estas palabras. Pero en mis

sueos, en mis sueos, he estado ante ustedes y he dicho estas palabras miles de veces." Sigamos


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soando.

LECCIN 18El ms descuidado, ms fcil y ms barato modo de anunciar

Alguna vez ha observado cunta gente trabaja en edificios de oficina de ms de un piso de altura?

Y cuntas de estas mismas gentes se acercan a las ventanas de cuando en cuando para ver haciaafuera?

En la parte superior de sus camiones pinte usted el nombre y el logo de su empresa. Prcticamente no

cuesta nada. Los anunciantes gastan sumas que deslumbraran inclusive a un evangelista de TV, conel fin de captar siquiera una rebanada de un gran mercado urbano. En un mundo en que los

anunciantes gastan fortunas simplemente por poner sus nombres en la parte posterior de envolturas, sepasa por alto la baratsima solucin de pintar la parte superior de nuestros camiones. Es algo que

nosotros hemos venido haciendo desde hace veinticinco aos y en la poblacin se nos conoce, comoya lo habr adivinado usted, como "la compaa que pinta su nombre en la parte superior de suscamiones". Pero lo que nunca he podido averiguar es por qu, nadie ms lo hace.

Pinte usted su camin.

LECCIN 19Presnteme a alguien que piense que se ha levantado por su propio esfuerzo y yo le mostrar a ustedcul es la venta ms fcil del mundo

Hgale creer que la idea es suya.


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CAPTULO IIIBREVE CURSO DE HARVEY MACKAY SOBRE CMO NEGOCIAR

LECCIN 20

Sonra y diga no hasta que la lengua le sangreNo. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No.

No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No.No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No ...

Tal vez maana. Le sorprender ver cmo mejoran los trminos de sus tratos cuando aprenda a decirNO. En 1986 quebraron cien bancos en Estados Unidos. Cuntas quiebras cree usted que sedebieron a que el banquero dijo NO a demasiados prstamos terrficos?

Como compradores, nos damos cuenta de que el vendedor nos est midiendo continuamente y

tomando posiciones para darnos la puntilla. El tiempo es siempre enemigo del vendedor, no denosotros. Mientras ms tiempo nos tomemos, mientras ms tiempo tengamos el uso de nuestro dineroy el control de los trminos de cualquier trato, ms probable ser que esos trminos mejoren. Estoexplica por qu los vendedores siempre disimulan sus operaciones en trminos de compre ahora. Si nocompramos ahora, tendrn que darnos una oferta mejor. Y, qu vendedor quiere hacer eso?

Mientras el vendedor est tratando de atraparnos con la frase de "Quin es mi cliente y qu es lo que

quiere en verdad", debemos tomar conciencia de la situacin y adoptar contramedidas apropiadas.Aos hace, mucho antes de que hubiera agentes profesionales, yo acte como agente no pagado de

un gran jugador de ftbol, al que llamaremos l.C. Anderson, o "Iceman" o "Cuidado Intensivo". Estos

nombres describen bastante bien cul era su especialidad: ofrecer a los cirujanos ortopdicos un granconjunto de retos y oportunidades profesionales. Haba sido contratado en la primera ronda tanto porlos Argonautas de Toronto de la Liga Canadiense de ftbol y por los Potros de Baltimore, de la Liga

Nacional de Ftbol. I.C. era uno de nueve hermanos, un pobre nio negro que rara vez en su vida,haba tenido una moneda en su bolsillo. Obviamente yo quera conseguir el mejor trato para l yprocur desatar una guerra de pujas entre los dos dueos rivales, John Bassett, de Toronto, y Carrol

Rosenbloom, que por esos das era de Baltimore. Bassett haba hecho su fortuna siendo dueo de unperidico de Toronto, en tanto que Rosenbloom haba hecho la suya en los deportes y en el negocio de

ropa. Seis caractersticas les eran comunes. Eran, ricos, competitivos y testarudos. Riqusimos, muycompetitivos y testarudsimos. Por mi parte yo estaba lejos de mi liga.

Le hice saber a Rosenbloom que primeramente iramos a Toronto. Nos entrevistamos con Bassett el

cual hizo a I.C. una oferta muy atractiva. Pero en ese instante, todos los instintos, todas las clulas demi cuerpo me dijeron que saliera de la oficina de Bassett y que me fuera a Baltimore. "Muchas gracias,

seor Bassett. Tomaremos muy en cuenta su generosa oferta y le haremos saber nuestra decisin",dije.

Bassett me brind una sonrisilla. "Otra cosa", dijo Bassett. "Mi oferta es buena nicamente mientrasest usted en este cuarto. En el momento mismo en que salga de l, llamar al seor Rossenbloom de

Baltimore y le dir que ya no tengo inters en los servicios de su representado".


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Despus de levantarme y de estar hablando con l uno o dos minutos ms, le pregunt si tendraderecho "a conferenciar con mi cliente en el cuarto de junto". Permiso concedido.

"I.C.", dije, llevndolo a la ventana y susurrando para evitar los micrfonos que estaba seguro sehallaban en la mesa situada a la mitad del cuarto, "necesitamos algo de tiempo e irnos a Baltimore

inmediatamente. Finge que tienes una laguna mental y que es tan grande la presin que no puedesnegociar. O tal vez le debas decir que he de volver a Minneapolis, por razones de negociaciones de

trabajo".

I.C. me mir como si yo fuera el que haba sufrido el desplome mental. Con todo ese dineral yo estabajugando con su futuro y ponindolo en peligro. l.C. era "All-American" (es decir, el mejor jugador); no

era Laurence Olivier. Decidimos reanudar las negociaciones.

"Seor Bassett, verdaderamente debo regresar a Minneapolis por razn de negociaciones de trabajo.Tengo en mente muchas cosas. Me comunicar con usted maana".

Bassett tom el telfono. Llamaba a Rosenbloom? No, a su propia secretaria. "Alguno de nuestrostres aviones Learjets est disponible? Quiero que uno de ellos lleve al seor Mackay y a l.C. a

Minneapolis". Tres Learjets. l.C. jadeando sobre mi hombro. Mis pantalones se me estaban cayendo.Me haban atrapado en una mentira descarada. Al parecer slo quedaba un camino.

"Seor Bassett, voy a evitarle el trabajo de llamar a Baltimore. No aceptamos su oferta", dije.

l.C. pens que yo estaba loco, y yo mismo pens que lo estaba. Pero el truco result. Al da siguiente

volvimos a Baltimore y firmamos con Carroll Rosenbloom un contrato mejor que el que Bassett haba

ofrecido. l.C. jug diez aos con Baltimore y empez en dos Super Tazones, y cuando CarrollRosenbloom permut su concesin de Baltimore por los Carneros de los ngeles, slo se llev un

jugador a California: l.C. Anderson.

Haba aprendido ya las dos lecciones ms importantes que puede aprender cualquier negociador.Primera, estar preparado para decir NO. Nadie quebr por haber dicho NO con demasiada frecuencia.

Segunda, la herramienta ms poderosa de cualquier negociacin es la informacin. La teatralidad deBassett tena por fin hacer que Anderson firmara antes de que saliera del cuarto, por una nica razn:

Tena una idea mucho mejor que yo de lo que Rosenbloom estaba dispuesto a ofrecer. Tuve suerte.Mis instintos me dijeron que deba retirarme sin firmar. En esa ocasin funcion. Pero a la larga, los

instintos suplen mal a la informacin.

LECCIN 21Mande a los clones

As que usted quiere comprar una casa, o un negocio... o la entrada a algo grande, un artculo nico.Nada es ms difcil que determinar cul es el precio verdadero del vendedor.

Sin embargo, hay un modo.

Clnese usted mismo. Contrate un sustituto, un suplente

Nada Entre Tiburones

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