NEGOCIACION

5/15/2018 NEGOCIACION - slidepdf.com

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LIDERAZGO

La preocupación de los directivos debería estar centrada encrear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogarancomo un colaborador más, orientador, que escucha a su gente,

generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo,buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmiteseguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carismay su servicio a un equipo que compra ayuda y orienta paracumplir con las metas prefijadas que se han negociadopreviamente.



DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

• Liderazgo gerencial: proceso de dirigir las actividades laboralesde los miembros de un grupo y de influir en ellas. Rallph M.Stogdill.

• "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en unasituación, dirigida a través del proceso de comunicaciónhumana a la consecución de uno o diversos objetivosespecíficos“. Chiavenato Idalberto (1993).

• “Actividad de influenciar a la gente para que se empeñevoluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". John P.

Kotter.



ESTILOS DE LIDERAZGO

• EL LÍDER AUTÓCRATA: – Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia yadhesión a sus decisiones.

• EL LÍDER PARTICIPATIVO: – No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala

directrices específicas a sus subalternos pero consulta susideas y opiniones sobre muchas decisiones que lesincumben.

– Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad deauto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiarsus propios esfuerzos.



ESTILOS DE LIDERAZGO

• EL LÍDER LIBERAL:

– Delega en sus subalternos la autoridad para tomardecisiones.

– Este líder espera que los subalternos asuman laresponsabilidad por su propia motivación, guía y control.Excepto por la estipulación de un número mínimo dereglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy pococontacto y apoyo para los seguidores.



EL EMPRESARIO COMO LÍDER• EL EMPRESARIO EXPONTÁNEO

–

Planifica solo por memoria y a corto plazo. – Organiza en torno de amigos y parientes. – Decisiones centralizadas, no delega. – Controla por supervisión. – Es técnico, creativo y dinámico, motiva con su entusiasmo

y trabaja más de 10 horas por día. – Sus decisiones son intuitivas y espontáneas.

• EL EMPRESARIO EN CRISIS –

Precio de venta fuera del mercado. – Baja creatividad. – Atrasos en los compromisos, entregas, toma de decisiones. – Pérdida de motivación del personal. – Pierde el control de los recursos.



EL EMPRESARIO COMO LÍDER

• EL EMPRESARIO PROFESIONAL

– Planifica de forma participativa, motiva a suscolaboradores.

–

fija objetivos y metas, de corto, mediano y largo plazo. – Organiza en torno de cargos definidos. – Delega al máximo. – Recluta y admite profesionales. – Decisiones profesionales y técnicas. – Control por excepción. – Creatividad estimulada en todos los niveles.




• Según el Dr. THOMAS A. HARRIS, en su Obra titulada "YO ESTOY BIEN, TÚESTÁS BIEN" .

RELACIONADOMuy Preocupado de las

Personas

Muy Poco de Trabajo.

SEPARADOMuy poca orientación a las

personas.

Muy poca preocupación en eltrabajo.

INTEGRADOMuy Preocupados de lasPersonas.

Muy Preocupado por el Trabajo.

DEDICADOMenos orientación a laspersonas

Más orientación al trabajo.

P E R S O N A S

TRABAJO



JEFE·• Existe por la autoridad.

· Considera la autoridadun privilegio de mando.

· Inspira miedo.· Sabe cómo se hacen lascosas.· Le dice a uno: ¡Vaya!.

· Maneja a las personascomo fichas.· Llega a tiempo.· Asigna las tareas.

LÍDER·Existe por la buena voluntad.

· Considera la autoridad unprivilegio de servicio.

· Inspira confianza.· Enseña como hacer las

cosas.· Le dice a uno: ¡Vayamos!.

· No trata a las personas comocosas.· Llega antes.· Da el ejemplo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y UN LÍDER:

LIDERAZGO



CAUSAS DEL FRACASO DE UN LIDER

Incapacidad de organizar detalles.

Falta de disposición para hacer lo que se pide a los otros que hagan.

Expectativa de pago por lo que se sabe, en vez de por lo que serealiza.

Miedo a la competencia. Ausencia del pensamiento creativo.

Síndrome del "Yo".

Exceso de silencio.

Deslealtad.

Mucho énfasis en la autoridad. En el "Título".

Ausencia de comprensión de los efectos negativos de un ambientenegativo.

Ausencia de sentido común.



HABILIDADES GERENCIALES

• Habilidades técnicas: Involucra el conocimiento y experticia endeterminados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo oárea especifica que ocupa.

• Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuarefectivamente con las personas. Un gerente interactúa y cooperaprincipalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienenque tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

• Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulación de ideas,entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos,resolver problemas en forma creativa, etc.



TEORIA DE DECISIONES

• ANÁLISIS LÓGICO Y CUANTITATIVO DE TODOS LOS FACTORES QUEAFECTAN LOS RESULTADOS DE UNA DECISIÓN EN UN MUNDOINCIERTO.

• PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE REALIZA UNA ELECCIÓN ENTRE LASALTERNATIVAS O FORMAS PARA RESOLVER DIFERENTESSITUACIONES DE LA VIDA.

• CONSISTE, BÁSICAMENTE, EN ELEGIR UNA ALTERNATIVA ENTRE LASDISPONIBLES, A LOS EFECTOS DE RESOLVER UN PROBLEMA ACTUALO POTENCIAL.

DEFINICIONES:



TEORIA DE DECISIONES

• LOS ESTUDIOS DE CASOS REALES, QUE SE SIRVEN DE LA INSPECCIÓNY LOS EXPERIMENTOS, SE DENOMINAN TEORÍA DESCRIPTIVA DEDECISIÓN.

• LOS ESTUDIOS DE LA TOMA DE DECISIONES RACIONALES, QUEUTILIZAN LA LÓGICA Y LA ESTADÍSTICA, SE LLAMAN TEORÍAPRECEPTIVA (FORMAL, SISTEMÁTICA, METODOLÓGICA) DEDECISIÓN.

• PROCESO DURANTE EL CUAL LA PERSONA DEBE ESCOGER ENTREDOS O MÁS ALTERNATIVAS.

DEFINICIONES:



ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN

IDENTIFICACIÓN Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA.

GENERACIÓN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS.

SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA.

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.

EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN.

IMPLANTACIÓN DE LA DECISIÓN.




IDENTIFICACIÓN Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA.

Una vez que el problema es identificado se deberealizar el diagnóstico y luego de esto podremos

desarrollar las medidas correctivas. GENERACIÓN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS.

La solución de los problemas puede lograrse porvarios caminos y no sólo seleccionar entre dosalternativas.




SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA.

Cuando el administrador ha considerado susopciones. Debe considerar tres términos muy

importantes. Estos son: maximizar, satisfacer yoptimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

Satisfacer: es la elección de la primera opción que seamínimamente aceptable o adecuada, y de esta formase satisface una meta.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entredistintas




EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.

Implica la determinación del valor. ¿Cuál solución

será la mejor?. Las decisiones establecen un precedente y hay

que determinar si este será una ayuda o un

obstáculo. Generar planes de contingencia.




EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN.

Selección de la mejor alternativa:Maximizar: es tomar la mejor decisión

posible.Satisfacer: es la elección de la primera opción

que sea mínimamente aceptable o adecuada,y de esta forma se satisface una meta o

criterio buscado.Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre

distintas metas.




IMPLANTACIÓN DE LA DECISIÓN.

Debe existir la comprensión total sobre la

elección de la toma de decisión en sí, las razonesque la motivan y sobre todo debe existir elcompromiso de su implementación exitosa.



CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DEDECISIONES

• Experiencia: Es lógico suponer que lahabilidad de un mando para tomardecisiones crece con la experiencia.

• Buen juicio: Se utiliza el término juicio parareferirnos a la habilidad de evaluarinformación de forma inteligente. Está

constituido por el sentido común, lamadurez, la habilidad de razonamiento y laexperiencia del tomador de decisiones.



CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DEDECISIONES

• Creatividad: La creatividad designa la habilidad deltomador de decisiones para combinar o asociar ideas demanera única, para lograr un resultado nuevo y útil.

• Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad deemplear técnicas presentadas como métodoscuantitativos o investigación de operaciones, comopueden ser: la programación lineal, teoría de líneas deespera y modelos de inventarios.



COMPONENTES DE LA DECISIÓN

1. INFORMACIÓN:ASPECTOS QUE ESTÁN A FAVOR O EN CONTRA DEL PROBLEMA, CON ELFIN DE DEFINIR SUS LIMITACIONES.

2. CONOCIMIENTOS:ESTOS PUEDEN UTILIZARSE PARA SELECCIONAR UN CURSO DE ACCIÓNFAVORABLE.

3. EXPERIENCIA:

PROPORCIONA INFORMACIÓN PARA LA SOLUCIÓN DEL PRÓXIMOPROBLEMA SIMILAR.



COMPONENTES DE LA DECISIÓN

4. ANÁLISIS:EN AUSENCIA DE UN MÉTODO PARA ANALIZAR MATEMÁTICAMENTEUN PROBLEMA ES POSIBLE ESTUDIARLO CON OTRAS TÉCNICASDIFERENTES. SI ESTAS OTRAS TÉCNICAS TAMBIÉN FALLAN, ENTONCESDEBE CONFIARSE EN LA INTUICIÓN.

5. JUICIO:NECESARIO PARA COMBINAR LA INFORMACIÓN, LOSCONOCIMIENTOS, LA EXPERIENCIA Y EL ANÁLISIS, CON EL FIN DESELECCIONAR EL CURSO DE ACCIÓN APROPIADO. NO EXISTENSUBSTITUTOS PARA EL BUEN JUICIO.



MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN.

• Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de lasacciones.

• Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadasdecisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir y cuál es la

probabilidad de ello.• Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá

tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos quépuede ocurrir de entre varias posibilidades.

• Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos quépuede ocurrir ni tampoco qué probabilidades hay para cadaposibilidad. Es cuando no tenemos ni idea de qué puede pasar.



IMPORTANCIA DE LATOMA DE DECISIONES

– Por medio de esta podemos estudiar un problema o situación quees valorado y considerado profundamente para elegir el mejorcamino a seguir según las diferentes alternativas.

–

Podemos considerar un problema y llegar a una conclusión válida,significa que se han examinado todas las alternativas y que laelección ha sido correcta.

Uno de los enfoques mas competitivos deinvestigación y análisis para la toma de lasdecisiones es la investigación de operaciones.



CLASES DE DECISIONES

• DECISIONES PROGRAMADAS:

–

Se toman frecuentemente. – Se tiene un método bien establecido de solución.

– Se conocen los pasos para abordar este tipo de

problemas . (Decisiones estructuradas).



CLASES DE DECISIONES

• DECISIONES NO PROGRAMADAS:

– Se toman en problemas o situaciones que se

presentan con poca frecuencia. – Necesitan de un modelo o proceso específico

de solución .

–

Abordan problemas poco frecuentes oexcepcionales.(Decisiones noestructuradas).



LA INFORMACIÓN COMOMATERIA PRIMA

• Sin ella no resultaría posible evaluar las alternativasexistentes o desarrollar alternativas nuevas.

• Para procesar los datos de la organización y transformarlosen información, es fundamental el Sistema de información,dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

• Existen sistemas diseñados especialmente para ayudar atransitar el proceso de toma de decisiones, que se conocencomo Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas deapoyo a la decisión.



DEFINICION Y ANTECEDENTES

• La negociación se puede definir como la relación que establecendos o más personas en relación con un asunto determinado convista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que seabeneficioso para todos ellos.

• Se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienenlas partes.

• La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmenteacercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un puntoaceptable para todos.

• Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.



DEFINICION Y ANTECEDENTES

• Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilitaenormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.

•

Hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferenciasexistentes y llegar a un acuerdo aceptable.

• Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no seenfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos losimplicados.



RIESGOS DE NO RESPETAR LOS ANTECEDENTESPARA UNA NEGOCIACIÓN

•Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.

•Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no estédispuesta a negociar nunca más con quien ha vencido.

Tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.

Puede que esta forma de entender la negociación basada en la cooperación no seacompartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la

confrontación.



CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR

• Le gusta negociar : no le asusta, es como undesafío, se siente cómodo.

• Entusiasta: Aplica todo su entusiasmo y energíaen tratar de alcanzar un buen acuerdo.

• Gran comunicador : sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra

parte. Se expresa con convicción.• Persuasivo: utiliza aquellos argumentos que

sean más apropiados, los que más puedainteresar.




• Muy observador : capta el estado de ánimo de la otra parte,sus necesidades. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal.

• Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del

interlocutor así como sus intenciones.• Sociable: facilidad para entablar relaciones personales, su

habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera deconfianza.

• Respetuoso: comprende su posición y considera lógico que su

oponente luche por sus intereses. Su meta es llegar a unacuerdo justo, beneficioso para todos.• Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra

parte, cumple lo acordado.




• Profesional: es una persona capacitada, con gran formación.Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no dejanada al azar.

• Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad.

Conoce con precisión las características de su oferta.• Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya

sus presentaciones, define con precisión su estrategia, susobjetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.

• Firme, sólido: tiene las ideas muy claras. El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas. (aunque sinllegar a ser inflexible).




• En la negociación no se puede ser blando. Esto no implica que hayaque ser duro, agresivo o arrogante; sino tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.

• Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posición,

no se deja impresionar por la otra parte. Sabe mantener la calma ensituaciones de tensión.

• Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre lamarcha. No deja escapar una oportunidad.

•

Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse. Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Losobstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.




• Acepta el riesgo: pero sin ser imprudente (distingueaquellas decisiones más trascendentales que exigenun tiempo de reflexión y que conviene consultar con

los niveles superiores de la compañía).• Paciente: sabe esperar. Uno no debe precipitarse

intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

• Creativo: encuentra la manera de superar los

obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detectanuevas áreas de colaboración.



ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

•Cada negociación es diferente.

– No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquemade negociación.

–

No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige untrato determinado.

•Estilos básicos de negociación:

–Negociación inmediata.

–Negociación progresiva.




•Negociación inmediata.

• Busca llegar con rapidez a un acuerdo.

• No establece una relación personal con la otra parte

•Negociación progresiva. • Busca una aproximación gradual.

• Juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor.

• Crea una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación.




•Variable determinante para ver que estilo denegociación conviene utilizar :

–Negociación puntual. Aislada.

– O mantener una relación duradera.



TIPOS DE NEGOCIADORES

• Negociador enfocado en los resultados: –META: alcanzar su objetivo a toda costa , intimida, presiona, no leimporta generar un clima de tensión.

–Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza , objeto conseguir el máximo beneficio posible.

–Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. –Las relaciones personales no es un tema que le preocupen.

ESTE TIPO DE NEGOCIADOR PUEDE SER EFECTIVO EN NEGOCIACIONESPUNTUALES PERO ES TOTALMENTE INAPROPIADO PARA ESTABLECER

RELACIONES DURADERAS.




• Negociador enfocado en las personas:

–Preocupado especialmente en mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder

antes que molestar a la otra parte.

–Busca la colaboración, facilitando toda la información que lesoliciten, planteando claramente sus condiciones.

–Le gusta jugar limpio, Confía en la palabra del otro, cedegenerosamente y no manipula.

ESTE NEGOCIADOR PUEDE RESULTAR EXCESIVAMENTE BLANDO, DEUNA INGENUIDAD DE LA QUE SE PUEDE APROVECHAR LA OTRAPARTE.




• EN LA VIDA REAL LOS NEGOCIADORES SE SITUARÁN EN ALGÚN PUNTO INTERMEDIO.

• EL NEGOCIADOR DEBE SER EXQUISITO EN LAS FORMAS, EN EL RESPETO A LA OTRAPARTE. PERO AL MISMO TIEMPO TIENE QUE

DEFENDER CON FIRMEZA SUS POSICIONES.



ESTRATEGIAS

• Estrategia de "ganar-ganar“ . –Busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.

– Acuerdo que sea mutuamente beneficioso. –Se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del

oponente.

–No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador.

–Genera un clima de confianza.

PROBABLEMENTE NINGUNA DE LAS PARTES OBTENGA UN RESULTADO ÓPTIMO PERO SÍ UN ACUERDOSUFICIENTEMENTE BUENO.



ESTRATEGIAS

• Estrategia de "ganar- perder“ . –Cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

– Ambiente es de confrontación.

–Se utilizan distintas técnicas de presión.

UN RIESGO DE ESTA ESTRATEGIA ES QUE AUNQUE SE PUEDE SALIR VICTORIOSO EL OPONENTE, CONVENCIDO DE LOINJUSTO DEL RESULTADO, PUEDE RESISTIRSE A CUMPLIR SU

PARTE DEL ACUERDO Y HAYA QUE TERMINAR EN LOSTRIBUNALES.



TÁCTICAS

CLASIFICACIÓN

DEFINEN LAS ACCIONES PARTICULARES QUE CADA PARTE REALIZA EN LA EJECUCIÓN DE SU ESTRATEGIA.

Tácticas de presión.

Tácticas de Desarrollo.



TÁCTICAS

• Las tácticas de desarrollo: se limitan a concretar laestrategia elegida, sin que supongan un ataque a la otra

parte.

• Algunos ejemplos son:

– Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar aque la otra parte sea quien vaya por delante.

– Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, laestrictamente necesaria.

–

Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra partequien de el primer paso.

– Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propiasoficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.



TÁCTICAS

• Las tácticas de presión tratan de fortalecer la propia posición y debilitar ladel contrario.• Algunos ejemplos son:

– Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión ohacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta queceda.

– Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa,incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

– Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no secorresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir,simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.

– Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisiónsin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengootras tres personas interesadas.



TÁCTICAS

– Exigencias crecientes: realizar nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final laotra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar nuevasexigencias.

– Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta condelegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas

cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica queéste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de laempresa, que plantearán nuevas exigencias. Presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior quedifícilmente le dará su visto bueno.

– Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata degranjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que sucompañero tome las riendas de la negociación.



TÁCTICAS

– Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una delas partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manerasutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de estaestratagema.

• Se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión.

• Se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión.• Se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy

incómoda.• Se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado.• Se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc.

– Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.• Se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento.• Se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida con

vino.• Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el

último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se leurge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

Á



TÁCTICAS

– Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en unmomento dado pero a la larga se crea unaimagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable.

– Si se emplean tiene que ser de forma discreta,tratando de que la otra parte no lo perciba.

– Si uno es descubierto el deterioro de lasrelaciones personales puede ser importante.

Á



TÁCTICAS

LA ÚNICA TÁCTICA QUE REALMENTE FUNCIONA ES LAPROFESIONALIDAD, LA PREPARACIÓN DE LASNEGOCIACIONES, LA FRANQUEZA, EL RESPETO A LA OTRA

PARTE Y LA FIRME DEFENSA DE LOS INTERESES.

RESULTA MUY IMPORTANTE DETECTAR LA ESTRATEGIA QUE

SIGUE LA OTRA PARTE Y LAS TÁCTICAS QUE UTILIZA. PARA ANTICIPAR SUS MOVIMIENTOS Y TOMAR LAS MEDIDASOPORTUNAS.

COMUNICACIÓN



COMUNICACIÓN

UNA VEZ QUE SE CONOCE CON PRECISIÓN LA POSICIÓN DELINTERLOCUTOR RESULTA MÁS FÁCIL BUSCAR PUNTOS DE ENCUENTROSQUE SATISFAGAN LOS INTERESES MUTUOS.

Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus

necesidades. Podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a susintereses.

La causa principal de los fallos de comunicación residegeneralmente en que no sabemos escuchar.

Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante convienerepetir sus palabras. ("Lo que usted quiere decir es que...")

El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena comunicación entre las partes.



COMUNICACIÓN

POR LO GENERAL NOS CUESTA TRABAJOPREGUNTAR.

SI LA RESPUESTA NO NOS HA QUEDADOCLARA NOS RESULTA AÚN MÁS DIFÍCILINSISTIR.

UN BUEN NEGOCIADOR SE DISTINGUE PORQUE SABE PREGUNTAR, NO TIENE

MIEDO A INSISTIR

L NGUAJ



LENGUAJE

• Debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige.

• Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar unlenguaje que sea comprensible para todos.

• Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona extranjera.

• Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta

con la formación necesaria.• Hay que prestar atención y tratar de entender el lenguaje

no verbal.

El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe

ser sencillo y claro, que facilite la comprensión.



ASERTIVIDAD

• DOS TIPOS DE PERSONAS. – Aquellas a las que les cuesta decir "NO" , les

resulta especialmente violento y prefierenevitarlo, cediendo si hace falta.

– Otras que dicen "NO" de manera prepotente ,brusca, sin importarles el impacto negativo que

pueda tener en la otra persona.

DEFINE LA CAPACIDAD DE DECIR "NO" DE MANERA NATURAL,ESPONTÁNEA, SIN GENERAR TENSIÓN Y SIN DETERIORAR LA

RELACIÓN CON LA OTRA PARTE.

ES PREFERIBLE NO LLEGAR A NINGÚN ACUERDO QUE CERRAR UNO

QUE NO CONVENGA.



LUGAR DE LA NEGOCIACIÓN

• TRES POSIBILIDADES:

– Negociar en nuestras oficinas.

– Negociar en sus oficinas.

– Negociar en terreno neutral




• Negociar en nuestras oficinas.

– Mayor tranquilidad emocional.

– Se dispone de toda la información necesaria.

–

Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa,disposición de las personas, ....).

– Permite disponer mejor de los tiempos: (se puede utilizar enbeneficio propio).

–

El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto,invitarle a almorzar, enseñarle unas modernas instalaciones,tener todo perfectamente organizado...)




• Negociar en sus oficinas.

– Permite presionar a la otra parte para que haga lasconsultas necesarias y tome una decisión sobre la marcha.

– Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: conla excusa de que no se dispone allí de ciertos datos o deque hay que consultar con algún especialista de laempresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en

reanudarla más adelante.




• Negociar en terreno neutral .

– En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones,

por lo que ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por negociar enterreno ajeno.

– Un inconveniente de esta opción es que ninguno de ellos cuenta conlos recursos que dispone en su oficina y que también podría poner al servicio del visitante.

– Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de

comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no seconocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando resultará probablemente más cómodo seguir negociando en una de las sedes.




• Sala de reunión :

– Buena luz y temperatura agradable.

–

Acústica (que se oiga con claridad, sin ruidos incómodos). – Amplitud suficiente.

– Colocación: que no haya privilegios en la distribución de las personas(no se puede situar a los miembros de un equipo en un lugar

preferente y a los otros en los sitios peores).

–

Material de apoyo (proyector, ordenador, teléfonos, etc.). – Sala reservada: poner a disposición de los visitantes una sala privada

por si necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.



MOMENTO DE INICIAR LA NEGOCIACIÓN

• Hay que estimar el tiempo, con vista a poder tener cerrado un acuerdo en una fecha oportuna.

• A veces las oportunidades surgen en los momentos másinesperados , en cuyo caso no cabe más que reaccionar con agilidad .

• Hay que evitar negociar con prisas , cuando el tiempo

apremia, ya que nuestra posición negociadora sería muy débil, de lo que se podría aprovechar la otra parte.

ELEGIR EL MOMENTO MÁS OPORTUNO PARA HACERLO.



FASES DE LA NEGOCIACIÓN

• PREPARACIÓN.

• DESARROLLO.

•

CIERRE




• PREPARACIÓN.

– Periodo previo a la negociación.

– Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre

nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar. – Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a

utilizar y las tácticas que vamos a emplear.

– Contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios.

– Conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otrosrequerirán autorización de los órganos superiores.




• DESARROLLO.

– El desarrollo de la negociación abarca desde que nossentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las

deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. – Es la fase en la que ambas partes intercambian información

(definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratande acercar posturas mediante concesiones.

– Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente

altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos.




• CIERRE.

– Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que noqueda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.

–

Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo.Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienenque precisar muchos detalles que hasta ese momento probablementeapenas se hayan tratado.

– Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas, jurisdicción, etc.

–

Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contratoque quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal. – La negociación también puede finalizar con ruptura, es una posibilidad que

conviene contemplar cuando se negocia.




• La negociación es un arte queexige un aprendizaje

permanente.

• Cada negociación es un ensayogeneral de la siguiente.

OBJETO DE LA NEGOCIACIÓN



OBJETO DE LA NEGOCIACIÓN

• DETERMINAR UN POSIBLE RANGO DE RESULTADOS VÁLIDOS.

– Posición de partida.

– Resultado óptimo: es el mejor resultado posible.

– Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo, perosuficientemente bueno para cerrar el acuerdo.

– Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningún acuerdo.( Cual sería nuestra mejor

alternativa en caso de no llegar a ningún acuerdo ). – Determinar cuales pueden ser los objetivos que persigue la

otra parte.

En la fase de preparación es fundamental definir con precisión quéresultado se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.

AGENDA DE LA REUNIÓN



AGENDA DE LA REUNIÓN

• Temas que se van a abordar, en qué orden y tiempo previsto.

•

Quienes van a intervenir por cada lado.

• Pausas, almuerzo, hora de finalización.

OBJETIVO QUE LA REUNIÓN SE DESARROLLE DE UNA FORMAORDENADA .

INTERPRETARLA CON CIERTA DOSIS DE FLEXIBILIDAD



PRESENTACIÓN

• En ocasiones la negociación comienza conuna presentación del oferente.

• Una buena preparación permite transmitir una imagen de seguridad y confianza.

• Permite captar la atención de la otra parte,despertarle su interés por nuestra oferta.



PRESENTACIÓN

• La presentación debe ser atractiva, ligera y sugerente.

• La presentación gana en interés si se apoya con medios

audiovisuales, también resulta interesante presentar unamuestra del producto.

• Realizar la presentación en un momento del día en el que

la gente esté fresca, siendo preferible por la mañana:



DISCUSIÓN

•

Cuando comienza la negociación las partes mantienen posicionesdistantes.

• cada uno encuentra su posición perfectamente lógica y racional.

•

Esto lleva a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo al quehay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros.

• El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses dela otra parte son tan legítimos como los nuestros.

• Hay dos posiciones enfrentadas, pero no personas enfrentadas.



DISCUSIÓN

• Enfrentarse a los problemas con determinación peromostrando el máximo respeto hacia las personas.

• Compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un

buen trato personal.

• Es lógico que defendamos nuestras posiciones, pero sindañar la imagen de nuestro oponente.

• Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sinarrogancia



DISCUSIÓN

• Uso apropiado del lenguaje

– No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "noestoy en absoluto de acuerdo con su nueva propuesta".

• El lenguaje permite suavizar las formas sin perder firmeza.

– No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas lucesinaceptable", que decir "lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento”.

Ó



DISCUSIÓN

• El uso del lenguaje puede rebajar la tensión en el ambiente.

• Mantener las reglas básicas de cortesía:

– No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar

silencio), no monopolizar la conversación, mantener contacto visual conel interlocutor, etc.

– Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusión y tratar de

recuperar una atmósfera más distendida.

– Una cosa es lo que pasa en la mesa de negociación y otra muy distinta esla relación personal entre las partes.



CENTRARSE EN LOS INTERESES

•

Este enfoque exige conocer con precisión no sólo nuestros propiosintereses sino también los de la otra parte, para lo cual es básicoconseguir una buena comunicación.

• Los intereses pueden ser tanto racionales como emocionales.

– Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos(precio, prestaciones, plazo de entrega, garantía, financiación, etc.).Estos intereses suelen primar en las negociaciones entre empresas.

– Los intereses emocionales son de carácter subjetivo (gusto particular,

imagen pública, tradición, etc.). Estos intereses son más frecuentes ennegociaciones entre particulares.

G OS O C O S



ARGUMENTOS Y OBJECIONES

• En la argumentación hay que ser selectivo.

– No una lista interminable de posibles ventajas , sino aquellas de mayor peso.

– La argumentación se debe preparar en la etapa inicial , conociendonuestra propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posibles intereses de la otra parte.

– El negociador acudirá a la reunión con una batería de argumentos aemplear.

– Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con convicción, perosin prepotencia.

EMPLEAR AQUELLOS QUE MEJOR RESPONDAN A LOS INTERESESREALES DE LA OTRA PARTE.



ARGUMENTOS Y OBJECIONES

• La objeción no hay que interpretarla negativamente , como unobstáculo que surge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que esuna señal de que la otra parte está interesada en la negociación.

– Es una fuente de información da la posibilidad de mejorar nuestra ofertay de ser más selectivo en nuestra argumentación.

– Distinguir cuando se tratan de objeciones reales (que habrá quecontestar en profundidad, con todo lujo de detalle)

APLICACIÓN DE CRITERIOS OBJETIVOS



• Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicación de algún criteriotécnico para determinar el resultado final debe mostrarse flexible a la horade seleccionar dicho criterio y no tratar de imponer el suyo.

• El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo, técnico y que sealógica su aplicación en esa negociación concreta.

• Este tipo de negociación es que consigue salvaguardar los lazos personalesya que la negociación deriva hacía aspectos más técnicos, menosemocionales.

• No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte quediscutir sobre qué criterio técnico emplear.

• Este método es especialmente indicado en negociaciones multilateralesdonde hay muchas partes implicadas

ESTE MÉTODO CONSISTE EN ACORDAR ENTRE LAS PARTES LA APLICACIÓN DE UN CRITERIO INCUESTIONABLE.

FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD



F I I I Y CR TI I

•

La flexibilidad define la capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cadasituación concreta.

• Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a laotra a dar también muestras de flexibilidad.

• La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar solucionesalternativas.

• La creatividad, contribuye a aumentar las posibilidades de cerrar con

éxito la negociación.

• La creatividad es especialmente importante ante situaciones que ponenen peligro el acuerdo.



CONCESIONES

•

ANTES DE COMENZAR LA NEGOCIACIÓN DEBE TENER MUY CLARO CONQUÉ MARGEN CUENTA, HASTA DÓNDE PUEDE CEDER Y CUÁL ES EL LÍMITEQUE NO PUEDE SOBREPASAR.

• SU POSICIÓN INICIAL DEBE PERMITIR CIERTO MARGEN DE MANIOBRA.

• LO IDEAL ES ESPERAR A QUE SEA LA OTRA PARTE QUIEN COMIENCEREALIZANDO CONCESIONES.

• SIEMPRE QUE UNO REALICE UNA CONCESIÓN CONVIENE ESPERAR A QUELA OTRA PARTE RESPONDA DE IGUAL MANERA Y NO SEGUIR HACIENDOCONCESIONES SIN OBTENER CONTRAPARTIDAS.

• LO IDEAL ES HACER CONCESIONES QUE RESULTEN MUY VALIOSAS PARA LAOTRA PARTE Y QUE A NOSOTROS NOS CUESTEN RELATIVAMENTE POCO.

• NUNCA SE DEBEN REALIZAR CONCESIONES COMO RESPUESTA A UNAPRESIÓN O A UNA AMENAZA.

Ó



BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIÓN

• TÉCNICAS ÚTILES :

– Hacer un alto, una pausa, y tener una reunión informal,fuera de la sala de negociación.

– Dejar el punto de desacuerdo en suspenso y tratar de

seguir avanzado en otros aspectos. – Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos

niveles superiores.

– Solicitar la opinión de un experto,

– llegar a un acuerdo con un ámbito de aplicación menorque el inicialmente previsto.

ACUERDO



ACUERDO

• PLASMARLO POR ESCRITO.

• PERMITIRÁ INTERPRETAR FIELMENTE LOS TÉRMINOS DEL MISMO SIDURANTE SU EJECUCIÓN SURGEN DIFERENCIAS.

• SIRVE DE MODELO PARA FUTURAS RENOVACIONES.

• EL ACUERDO ESCRITO QUEDA PLASMADO AUNQUE ALGUNAS DE LASPERSONAS QUE INTERVINIERON EN LA NEGOCIACIÓN NO CONTINÚENEN LA EMPRESA.

• INCLUYE NUMEROSOS PUNTOS: NÚMERO DE UNIDADES,CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS, PLAZO DE ENTREGA, PRECIO, FACILIDADESFINANCIERAS, DESCUENTOS, GARANTÍAS, SERVICIO POST-VENTA, ETC.

ACUERDO



ACUERDO

• PLAZO RAZONABLE PARA CONTESTAR. LECTURA REPOSADA,DEBIENDO UNO CERCIORARSE DE QUE RECOGE FIELMENTE TODOSLOS PUNTOS TRATADOS.

• CAUSA DE INCUMPLIMIENTO, POSIBLES SANCIONES A APLICAR, ETC. ,

A FIN DE EVITAR UN VACÍO LEGAL QUE AL FINAL HAYA QUE RESOLVEREN LOS TRIBUNALES.

• ESTAR ESPECIALMENTE ATENTO DURANTE LA REDACCIÓN DELDOCUMENTO.

• ANTES DE FIRMAR UN DOCUMENTO EL NEGOCIADOR VERIFICA SICUENTA CON DELEGACIÓN SUFICIENTE DE SU EMPRESA O SI, POR ELCONTRARIO, REQUIERE LA AUTORIZACIÓN DE UNA INSTANCIASUPERIOR.

ROMPER LA NEGOCIACIÓN




• SI LOS TÉRMINOS QUE OFRECE LA OTRA PARTE, SIGUEN POR DEBAJO DE NUESTRO MÍNIMO ACEPTABLE NO QUEDARÁ MÁS ALTERNATIVA QUE LEVANTARSE E IRSE.

• MUCHAS VECES EL NEGOCIADOR SIENTE LA PRESIÓN DE QUE TIENE QUE

ALCANZAR UN ACUERDO A TODA COSTA.

• RESULTA MENOS DIFÍCIL TOMAR ESTA DECISIÓN CUANDO UNO HACONTEMPLADO ESTA POSIBILIDAD COMO UNO DE LOS POSIBLES RESULTADOSDE LA NEGOCIACIÓN.

•

LA RUPTURA PUEDE SER TEMPORAL O DEFINITIVA.





• LA RUPTURA TEMPORAL SE PUEDE UTILIZAR COMO FORMA DE PRESIONAR.

• LA RUPTURA DEFINITIVA SE PRODUCE CUANDO, LAS POSICIONES DE LASPARTES CONTINÚAN MUY ALEJADAS Y NO HAY MANERA DE ACERCARLAS.

• UNO NO DEBE PRECIPITARSE A LA HORA DE ROMPER LAS NEGOCIACIONES.

• CUANDO RESULTA EVIDENTE QUE NO VA A SER POSIBLE LLEGAR A UN ACUERDOES PREFERIBLE ROMPER CUANTO ANTES.

NEGOCIACIÓN EN GRUPO




•ANTES DE LA PRIMERA REUNIÓN CONVIENE SOLICITAR A LA OTRA PARTE UNA RELACIÓN DELAS PERSONAS QUE VAN A ASISTIR CON EL FIN DE ACUDIR POR NUESTRA PARTE CON UNGRUPO SIMILAR.

• NO ES CONVENIENTE QUE NUESTRO GRUPO ESTÉ FORMADO POR PERSONAS DE MENOR NIVELJERÁRQUICO.

•

ACUDIR CON PERSONAS EN PUESTOS SIMILARES FACILITA LA COMUNICACIÓN.

• CUANDO SE NEGOCIA CON UN GRUPO HAY QUE IDENTIFICAR A SU LÍDER.• QUIÉN DEFINE SU ESTRATEGIA, SUS OBJETIVOS, QUIÉN EN ÚLTIMA INSTANCIA DECIDIRÁ SI SE

CIERRA O NO EL ACUERDO.

• PERO TAMBIÉN HAY QUE PRESTAR ATENCIÓN A LOS DEMÁS MIEMBROS DEL GRUPO.

• AUNQUE NORMALMENTE SEA UNO QUIEN DECIDE FIRMAR, SON MUCHOS LOS QUE PUEDENHACER QUE LA NEGOCIACIÓN NO LLEGUE A BUEN TÉRMINO.





• CONSTITUCIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE NUESTRO EQUIPO NEGOCIADOR – HAY QUE TRATAR DE BUSCAR PERSONAS CON HABILIDADES

COMPLEMENTARIAS. – CONVIENE TENER UN ENCUENTRO INICIAL, ANTES DE COMENZAR LA

NEGOCIACIÓN, PARA QUE LA GENTE SE CONOZCA. – LA COMUNICACIÓN ES ESENCIAL DENTRO DEL GRUPO. – TENER MUY CLARO CUAL ES EL OBJETIVO DE LA NEGOCIACIÓN. – A LO LARGO DE LA NEGOCIACIÓN HAY QUE IR COMUNICANDO LOS

AVANCES QUE SE VAYAN PRODUCIENDO Y LOS OBSTÁCULOS QUE VAYAN SURGIENDO.

– DESPUÉS DE CADA ENCUENTRO DEBE HABER UNA REUNIÓN PARA

ANALIZAR Y VALORAR LO OCURRIDO. – EVITAR LOS POSIBLES CONFLICTOS. TAN SÓLO UN EQUIPO

COMPENETRADO PUEDE SER EFICAZ.

NEGOCIACION

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