negociacion empresarial

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Negociación Empresarial

¡Bienvenidos al Curso de NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL!

El carácter complejo de la negociación en una empresa, es una consecuencia necesaria

de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. El proceso de

negociación busca que sus distintos actores o partes logren una solución al conflicto que

satisfaga los intereses en juego. El curso está planeado para que el alumno explote su

contexto, actores y tipos de negociación para convencer a las partes interesadas en su

área para satisfacer necesidades de manera eficiente. Es importante que el estudiante

tenga los conocimientos básicos de otras áreas como la dirección de equipos de alto

rendimiento para conocer el manejo del factor humano de un grupo.

Este curso es una guía básica del programa de la materia, por lo que no

prescindiremos del auxilio de la consulta bibliográfica y la consulta digital (base de datos,

Internet) que complementarán la formación del estudiante.

El Temario se reparten en dos temas principales

I.- Factores y estilos de negociación

II.- Análisis de problemas y toma de decisión efectiva.

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I. Factores y Estilos de negociación

El objetivo de esta unidad es que el alumno desarrolle el plan estratégico de negociación

para crear el escenario favorable a la negociación.

Para alcanzar dicho objetivo se tratarán los siguientes subtemas:

1.- Conceptos básicos de negociación

2.- Factores y estilos de la negociación

3.- Elementos que influyen en el éxito de la negociación

4.- Proceso de la Negociación

1.- Negociación

La negociación es un proceso dinámico de comunicación, verbal o no verbal, entre dos o

más partes con el objeto de satisfacer intereses; es el desarrollo de la comunicación entre

las partes en discrepancias que buscan llegar a un resultado mutuamente aceptable sobre

un asunto o asunto de preocupación mutua, por el que las partes interesadas resuelven

conflictos, acuerdan líneas de conductas, buscan ventajas individuales o colectivas o

procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos, por ello se contempla

generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos.

Según Soler (2002, p.19), la negociación “es un proceso de intercambio de información y

concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio”. En este sentido, la

negociación es un proceso en donde dos o más partes tratan de obtener ventajas, a

expensas de la otra parte, a pesar de que la victoria no produzca un resultado satisfactorio

para ambos. En este sentido existen muchas razones para Negociar, pero se pudieran

establecer dentro de las más importantes, dentro de una empresa para resolver un

conflicto, las siguientes:

Cuando existe interdependencia. Las partes deben cooperar para lograr sus metas

y satisfacer sus necesidades.

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Cuando las partes pueden influirse mutuamente; realizar o prevenir acciones para

recompensar o dañar.

Cuando hay presión por plazos y tiempo limitado.

Cuando las alternativas a la negociación no parecen viables o tan deseables como

un arreglo entre las partes.

Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados.

Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.

Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente incompatibles.

Por lo tanto, la negociación se basa en la idea de que las partes implicadas defiendan sus

intereses, donde comparten un interés común por encontrar una solución negociadora, en

el que ésta suele usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto son

mutuamente excluyentes, por lo que no se puede hallar soluciones en las que todos ganen

todo, sino que hay que negociar; es decir, que ambas partes logren llegar a algún tipo de

acuerdo equilibrado y que los involucrados consideren aceptable. (Amaya, 2009)

Sin embargo existen ocasiones en las cuales no se debe pensar en una negociación; éstas

se muestran a continuación

Cuando no debe negociar.- Hay ocasiones en las que debe evitar una negociación.

En estas situaciones, defienda su territorio y saldrá adelante.

Cuando perdería terreno.- si está ante una situación donde puede perder todo,

elija otras opciones en vez de negociar.

Cuando sus existencias se hayan agotado.- Cuando su capacidad se haya agotado,

no negocie. En vez de eso, aumente sus precios.

Cuando las peticiones no sean éticas.- no negocie si su contraparte pide algo que

usted no puede proporcionar porque es ilegal, poco ético o normalmente

inadecuado. Cuando su carácter o su reputación están en riesgo, a la larga, usted

pierde.

Cuando no le interesa.- si no obtienen nada con el resultado, no negocie. Tiene

todo por perder y nada por ganar.

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Cuando no tiene tiempo.- cuando siente presión por el tiempo, puede optar por no

negociar. Si la presión del tiempo funciona en su contra, cometerá errores u puede

pasar por alto algunas implicaciones de sus concesiones. Cuando se siente

presionado, se conforma con menos de lo que aceptaría en otra situación.

Cuando actúan de mala fe.- detenga la negociación cuando su contraparte muestre

señales de actuar de mala fe. Si no confía en su manera de negociar, puede

confiar en su palabra. En este caso, una negociación tiene escaso o ningún valor.

Proteja sus recursos y su posición, o desacredite a su contraparte.

Cuando esperar puede mejorar su posición.- es posible que pronto cuente con

nueva tecnología, tal vez mejore su situación financiera. Se puede presentar otra

oportunidad. Si hay una gran probabilidad de ganar terreno con un retraso, espere.

Cuando no esté preparado.- si no se prepara, recordará las mejores preguntas,

respuestas y concesiones cunado vuelva a casa. Dará buenos resultados reunir

información y ensayar la negociación. Si no está preparado, simplemente diga

“no”. (Wilson, 1999)

2.1. Factores Internos de la negociación

Existen factores internos para la negociación como lo son:

2.1. Factores Internos de la negociación

2.1.1. Habilidad social

Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de conflictos,

establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo

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2.1.2. Dialogar (empatía)

Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el

servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social; (GOLEMAN)

La Empatía es ése esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.

En tanto que en un proceso de negociación se demande que tenga la necesaria capacidad

de Controlar las emociones, se le pide simultáneamente que sea un “receptor” idóneo del

sentir de los demás.

La negociación es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo

de la Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta función vital debe ser capaz de

buscar a profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los

demás. Le es imperativo llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido que

trate de comprenderlos hasta el punto exacto en que se tornen verdaderamente

incomprensibles y le es demandado que los tome en cuenta de forma personal, como uno

más de los justificativos que orientan su acción.

Si en la negociación no se puede “sintonizar” apropiadamente con el sentir de los demás,

entonces está incapacitado de aprovechar las energías que emergen, de hecho se

convierte en un receptor de ésos que los ingenieros llaman “tontos”, “muertos”. Un

receptor de ésos que jamás puede “emitir” nada.

El camino aquí es evidentemente de doble vía: si no hay Empatía no hay aprovechamiento

de energía. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociación.

Identificarse con el sentir de los demás es, por otra parte, el punto fundamental de inicio

para cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia la Empatía

busca la preservación de los estados si ello no conduce a beneficio. La enorme diferencia

radica en que la identificación con el sentir de los demás le permite a la negociación

abordar el cambio de estado o la solución del problema desde la raíz misma de los

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elementos que lo provocan, con el cuidado indispensable de la sensibilidad ajena, que en

buena parte ya es la suya propia dado que se ha presentado la Empatía. Los cambios o

soluciones desde un estado de Empatía siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor

destino, porque son cambios que están apropiadamente “sensibilizados”.

2.1.3. Intuición

La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos

desarrollamos ni usamos convenientemente”

“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que

se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un

pensamiento más profundo ―pero con frecuencia están equivocadas. La mayoría de

nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja.

”

La INTUICIÓN es FUNDAMENTAL: nos proporciona información adicional que no se puede

ubicar en ninguna categoría lógica… pero es información valiosa al fin que nos ayuda a

tomar mejores decisiones

2.2. Factores externos de la negociación

2.2. Factores externos de la negociación

2.2.1. Información

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen

considerable de información. Ahora bien, parte de esta información que es conocida de

antemano son hipótesis (pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir

durante las primeras etapas de la negociación.

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Así, la falta de información o la falta de certeza en la información que poseemos de la otra

parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos

los hechos, partiría de la posición límite del oponente y rechazaría cualquier cambio. Pero

rara vez tenemos una información plena, y esto es lo que hace imprevisibles las

negociaciones.

Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte (situación actual,

estilo de negociar, personalidad, motivaciones…), tanto mejor será el acuerdo al que se

llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situación financiera, su

reputación como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cómo toma

las decisiones (rápido, despacio, impulsivamente…), porqué quiere comprar o vender, etc.

Por otra parte, es importante analizar la información que estamos dispuestos a dar a la

otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga

a la persona que la posee el mayor poder en una negociación. Así, brindar a la otra parte

una información seleccionada será lo que defina sus expectativas en la dirección correcta.

La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a ocultar información que a

comunicarla. (Carrión, 2007)

2.2.2. Cultura

El desarrollo de una sociedad y su cultura de negociación está definido entre otros por: los

aspectos geográficos, la historia de las instituciones políticas, el desarrollo económico y la

estructura social. Pero también se pueden observar cinco condicionantes primarios: la

raza, la lengua, la familia, la religión y la patria. (Camillero 1989) dice “cultura es el

conjunto de significaciones persistentes y compartidas, adquiridas mediante la filiación a

un grupo social concreto, que lleva a interpretar los estímulos del entorno según actitudes,

representaciones y comportamientos valorados por esa comunidad; significados que

tienden a proyectarse en producciones y conductas coherentes con ellos“. Todos vivimos

el mismo mundo y hacemos modelos de él (mapas). Los puntos más importantes de

nuestros mapas son las creencias y los valores que le dan sentido a nuestras vidas y

pueden hacernos "chocar" con los otros. Los valores definen lo que es importante para

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nosotros; el "choque" se produce cuando creemos que lo que es importante para nosotros

debe ser importante para los otros. Aun así, podemos ponernos de acuerdo, lograr un

consenso sobre diferentes puntos de nuestros mapas. Estos consensos son los que van

conformando las diferentes culturas y que permiten mayor o menor facilidad para resolver

los desacuerdos que inevitablemente en la vida de las empresas se presentan.

Actividad 1. Elabora un trabajo de investigación, en el cual señales la forma de

negociación de los siguientes países: México, Japón, Estados Unidos, Francia y

Arabia.

Nota: Deberá ser entregado en Word, letra Arial 11, espacio 1.5, con una extensión máxima de 5

cuartillas de desarrollo. Incluir: Portada, Introducción, Desarrollo, Conclusiones y Bibliografía.

En el espacio de conclusiones, deberá reflexionar sobre lo aprendido en la investigación, dando su

opinión respecto de cuál considera sería el país que mejor negocia y justificando su respuesta.

2.2.3. El tiempo

El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociación. Si podemos

manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben

dos posibilidades al respecto:

a) Reducción del tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociador

occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instrucción era

negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en

una semana de estadía en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por

importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a

encargarse de su pasaje aéreo de regreso. El equipo japonés, enterado de la fecha

de regreso, pudo manejar el factor tiempo según sus propios intereses. El

empresario occidental vió pasar día tras día, ocupado en organizadas visitas

turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes típicos, tours por la ciudad y

reuniones con funcionarios técnicos de tercer nivel. Solo el último día, ya camino al

aeropuerto, con la premura de perder el avión, fue enfrentado a un contrato

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preparado en el que se habían consignado las distintas condiciones de la

operación. Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa -y, además, de

no firmar el contrato- suscribió el “contrato tipo” preparado por los negociadores

japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus

hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habría podido negociar

mejor distribuyendo los días de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es

neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra.

Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.

b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y

otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta

agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de

la negociación. En otras palabras, la contraparte puede esperar una elección, una

campaña periodística o un nuevo arancel para posicionarse mejor.

Demorar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño o shorts, hasta

que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la

opción de un vendedor, dejándolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del

tiempo favorece al comprador.

c) La demanda de último minuto. Esta táctica se presenta cuando las partes han

terminado una larga y agotadora negociación, están por suscribir el contrato final y

surge una demanda pequeña de poca importancia: “Es algo pequeño pero no

podemos dejar de mencionarlo”. En las negociaciones con los países de Europa del

Este esta táctica era usual.

Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano

representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrícolas ha logrado el mejor

precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica, condiciones y garantías,

pero casi al final el jefe de la contraparte, el equipo negociador húngaro, recibe una

llamada “de último minuto” en la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague

vía ”comercio compensado”.

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Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:

a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato o

b) Aceptar esta nueva condición a un alto costo.

d) Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr

concesiones del contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos.

Debemos tomar en cuenta las características de cada pueblo al evaluar esta

táctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada puede ser

habitual para otra. Así, si estamos en Suiza y llegamos con cinco minutos de

retraso a una reunión, nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados

Unidos se pierde una cita a los quince minutos de retraso; en el Perú o en

Colombia estamos aún en hora con treinta minutos de retraso si se trata del sector

privado, mientras en el sector público se nos puede hacer esperar una hora. Ni

qué decir de actividades sociales, donde dos o tres horas de retraso son

perfectamente aceptables. (Flint, 2004)

2.2.4. Grado de dominio

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos

individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios

materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los

términos de intercambio sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definición de

Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un

individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría

accedido de no mediar la influencia del primero.

Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:

a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder

entre las personas.

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b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos,

dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo

psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como

puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para

demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades

por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente,

porque éste le pagará un determinado precio.

Características del poder:

1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después

desaparecer.

3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces

costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte

haya perdido poder y bajado su perfil.

5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como

poderosa.

6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que

enfrentar stress, tensiones.

7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y

brusquedad.

2.2.5. Entorno

Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a

nuestro oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es también

beneficioso para él.

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Una técnica para lograr lo anterior es la empatía, tratar de ponerse en el “status” del

oponente. Contribuirá a la persuasión el ambiente físico en el que se desarrolla la

negociación, factores como el lugar en el que se negocia, la disposición de mobiliario, la

temperatura ambiente…

Por lo que respecta a la posición del mobiliario, puede contribuir a dar una sensación de

respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores

tienen los mismos asientos. Si por el contrario, alguno de los interlocutores utiliza un sillón

(o se encuentra en una posición más elevada que el resto), contribuirá a dar una

sensación de superioridad.

El lugar en el que se desarrolla la negociación puede ser también muy influyente. Existen

tres “ambientes” donde se puede realizar la negociación: que se negocie en nuestro

terreno (en tal caso se nos confiere la posición de anfitriones), que se haga en terreno

contrario, o que se realice en un lugar neutral.

No cabe duda de que la sensación experimentada al negociar en terreno contrario es

bastante menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe destacar una serie de

ventajas para el anfitrión:

1) Dispondrá de todos los datos necesarios, podrá pedir la colaboración de

expertos y administrativos.

2) Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la

negociación mediante el ofrecimiento de un descanso, un café o un refrigerio.

3) El que se encuentra en su despacho elegirá la sala, los muebles, la disposición

de los mismos y otros aspectos ambientales como la temperatura y la

iluminación.

El que la negociación se realice en nuestro terreno nos puede servir también como

herramienta para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer ciertas

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prerrogativas a los contrarios para que se sienta cómodo, lo que facilitará llegar a un

acuerdo.

El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de entrada en

una posición de cierta inferioridad, debe tener presente que también juegan en su favor

los siguientes factores:

a) Al encontrarse ellos más cómodos, pueden estar más confiados. Deberemos estar

atentos a posibles instantes de relajación y aprovechar para negociar con más firmeza.

b) Nos permitirá tener una idea más exacta del tipo de personas que son.

c) En un momento dado, si la negociación no discurre como hemos previsto podremos

pedir un aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o de que debemos

consultar a terceros.

En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las técnicas tratadas en los

dos casos anteriores, teniendo cuidado porqué quizá para la parte oponente no se trate de

un lugar tan neutral como pueda parecer.

Por último, debe decirse que todo proceso de negociación se encuentra contextualizado

por circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes, el objeto de la negociación,

el lugar, etc. Por eso hemos de tener muy presente que todo lo anterior son tan sólo

consejos que nos pueden guiar antes de una negociación y que nos servirá como punto de

partida. Sin embargo, lo más importante será en muchos casos dejarnos guiar por nuestra

experiencia e intuición, siempre teniendo en cuenta que cada proceso negociador es único

y diferente.

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2.3. Estilos de negociación

Existen diversos tipos estilos de negociación, estos se muestran a continuación:

Negociación colaborativa

Es aquella en la que se contrapone la negociación basada en posiciones a otra basada en

intereses, Soler señala que esta negociación se divide en distintas etapas:

1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas,

una vez que emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los métodos para

lograrlo se destaca el torbellino de ideas y el objetivo es generar posibilidades de solución

sobre la base de los intereses y no de las posiciones.

2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociación;

buscar la mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un límite subjetivo que

obliga a cada participante a reflexionar sobre qué va a hacer en el supuesto de levantarse

de la mesa de negociación.

3. Ampliado el campo de la negociación y establecidos lo límites objetivos y subjetivos, se

trata de generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay acuerdo cada parte

recurrirá a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte obtiene, debe

estar por encima de esa alternativa para que la negociación sea ventajosa. Este tipo de

negociación, también se le llama cooperativa, en ella se tratan de identificar los intereses

reales de las partes, conciliando los comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a

dos partes la solución no puede surgir "a expensas de...". Ambos participantes buscan una

solución lo más satisfactoriamente posible para cada uno de ellos, en primer lugar,

explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada uno para que el conflicto se

resuelva por la simple mejora de la comunicación o de lo contrario, identificando y

creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el menor costo posible

para la otra, o eventualmente sin ningún costo, para ello, es indispensable tener en cuenta

la diferencia existente entre posición e interés.

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Negociación competitiva

Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en general, el papel

que desempeña el abogado que trata de obtener el máximo de satisfacción para su

cliente, en este esquema, si una parte gana, la otra necesariamente pierde. El principio

que la orienta, es el de obtener la máxima ganancia o satisfacción posible para una de las

partes, sin importar cuál sea el sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra que

interviene en la negociación, es una estrategia basada en la defensa de la propia posición,

donde las demandas iníciales del negociador exceden ampliamente, incluso su mejor

expectativa real para resolver la disputa.

Es un proceso más simple que el correspondiente a una negociación colaboradora y por

eso se recurre a él cuando ésta no es posible por falta de tiempo o de voluntad de una o

ambas partes, en general, este tipo de negociación tiende a provocar una escalada del

conflicto antes que su resolución y en muchos casos se convierte en un proceso que

conduce a irritaciones cuyas consecuencias pueden ser mucho peor que los beneficios

obtenidos por una pequeña transacción.

A esta negociación también se le ha llamado negociación de fuerza, dado que se basa en

el poder, entendido éste como un fenómeno que se presenta en la mente de los sujetos

que participan de una negociación.

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos

individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios

materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los

términos de intercambio sean favorables a su proyecto.

Por su parte, Weber (1999, p. 86), plantea que “es la capacidad de un individuo de hacer

que otra persona realice una determinada acción, a la que no habría accedido de no

mediar la influencia del primero”. Las fuentes del poder son múltiples. Según su origen,

pueden ser:

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a) Institucionales: la Ley y la jerarquía, que distribuyen el poder entre las personas.

b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción; los grupos dotados de

poder por la ley o por la acción, como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo

psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como

puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar

y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por

dinero. (Amaya, 2009)

Negociación distributiva o Colaborativa

La negociación distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se traduce

inmediatamente en pérdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. De allí su

tipo de suma cero y su denominación: ganar-perder.

En la negociación distributiva se maximiza el beneficio individual.

La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, tenacidad,

cierto tipo de engaño y tácticas afines.

El rango de negociación se establece entre los valores de reserva de ambas partes. El

valor de reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido más por

sus siglas, BATNA), y es dinámico. Por ello, el valor de reserva de la contraparte debe

evaluarse antes del proceso, y luego revaluarse constantemente durante el proceso.

Mejoramos nuestro poder de negociación al mejorar nuestras alternativas (BATNA); en

ningún caso, debemos llegar a un acuerdo inferior al BATNA.

Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociación, es ventajoso efectuar la

primera oferta. Si existe alta incertidumbre sobre el rango de negociación, conviene que la

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primera oferta la haga la contraparte, o hacerla nosotros pero con una oferta extrema y

flexible.

Hay que tratar de variar la percepción que tiene la contraparte sobre el rango de

negociación mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje, un patrón de

concesión o apelando a la persuasión mediante argumentos. Deben anticiparse los

argumentos y juego de roles de la contraparte mediante simulaciones y tener

contraargumentos listos.

Se puede hacer uso de declaraciones públicas (commitments), pero debe tenerse en

cuenta que para que Ž éstas sean efectivas deben ser: verosímiles, visibles e irreversibles.

Como táctica, los commitments persiguen modificar el rango de la zona de posible

acuerdo de la contraparte y reducir sus expectativas.

https://sites.google.com/site/utcvnegociacionempresarial/home/i-i-factores-y-estilos-de-negociacion/2-3-estilos-de-negociacion/geometria de la negociacion.jpg?attredirects=0

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Negociación razonada

Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicación y la voluntad de arribar a un

acuerdo aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores y los objetivos de

cada una.

Negociación tradicional

Básicamente, es un proceso de regateo en el cual el énfasis se pone exclusivamente en el

reparto de aquello que se negocia, es presupuesto de este modo de negociación, que lo

que uno gana lo pierde el otro. En fin, existe una gama de negociaciones que exponen un

abanico de acciones para aplicar en determinados conflictos existentes en las empresas,

por tanto, el éxito de una negociación es muy difícil de precisar porque depende de las

estrategias que aplique cada parte y del cumplimiento efectivo, coherente y orgánico de

las etapas de negociación relacionadas con la preparación, ejecución y cierre. Sin

embargo, el tipo de negociación que utilice la Empresa va a depender en gran parte del

tipo conflicto generado en ella y de los intereses que lo propiciaron. Pero no solo deben

recurrir en un proceso de negociación al tipo de sino también deben estar muy atentos a

las tácticas de negociación.

3.2 Comunicación

3.2. Comunicación

E l modelo de estilos de comunicación de Morganthau, está basado en comportamientos

externos que son observables durante el proceso de comunicación y no en personalidades.

Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicación, que determinan cómo

interactuamos por otras personas, así en cómo nos perciben.

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El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que

mostramos.

Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio

personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la

relación, es lo opuesto para cumplir el objetivo.

La manera más fácil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan directa

la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en

términos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un

extremo, los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los

comunicadores directivos y persuasivos son, ambos, comunicadores asertivos.

Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican

generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y

usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores analíticos

y relacionadores son comunicadores no-asertivos.

En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles están orientados a la

gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.

Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden

abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas,

es fácil detectar su estado de ánimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son

comunicadores sensibles.

Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fríos y calculadores al

comunicarse. La relación no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los Analíticos y

Directivos son comunicadores insensibles.

En resumen, las distinciones más obvias de los cuatro estilos de comunicación son:

o Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable

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o Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

o Analítico: Serio, Metodológico, Preciso

o Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociación, al entender en que estilo se comunica

preferentemente nuestra contraparte podremos más fácilmente llegar a entender el

interés detrás de su posición con la finalidad de llegar a una solución ganar-ganar.

3.2 Comunicación

3.2. Comunicación






mostramos.









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22

3.1 Personales

3.1. Personales:

3.1.1. Características de la personalidad

En muchos ámbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia pero casi

nunca en un nivel tan alto como en una negociación ¿Estamos de acuerdo? Por más que

existan distintos tipos de inteligencia, una negociación a favor siempre es un resultado

especial, nada comparable con otras labores. En ella se deben poner en funcionamiento

muchas capacidades del ser humano.

A continuación se mencionan algunas capacidades personales con las cuales debe contar

un buen negociador:

Carisma.- Implicación (también conocida como carisma). Aptitud para obtener el

compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido a su

trabajo y motivándoles para conseguir los objetivos. Aunque muchas ideas de negocio

surgen de individuos en solitario, su éxito radica en la capacidad del emprendedor de

crear e implicar a un equipo en el proyecto.

Audacia.- Del latín audacĭa, la audacia es el atrevimiento o la osadía. El término puede

referirse a realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por ejemplo: “No

tuve la audacia de decirle lo que se merece”, “Si Ramiro está a salvo, es gracias a la

audacia de los rescatistas”, “El joven delantero tuvo audacia y pidió la pelota en todo

momento”.

La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto positivo, la

audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que, pese a las

posibilidades y riesgos, puede alcanzar una determinada meta para alcanzar la audiencia

la persona debe tener características esenciales como las siguientes:

23

o Dinámica: ser hábiles para expresarse, saber cuándo callar, saber cuándo hablar.

o Capacidad de persuasión: es la capacidad de convencimiento.

o Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la negociación

sea por dinero por si necesitas recordar cifras.

o Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el demás

o Velocidad para responder y pensar.

o Pensar con lógica.

o Demostrar que sabemos así no sepamos mucho.

Comunicación. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando

los canales adecuados y ofreciendo información concreta que refrende sus observaciones

y conclusiones. La mayoría de emprendedores son buenos comunicadores, en el sentido

de que son capaces de transmitir su idea de negocios a otros, pero la capacidad de

comunicación debe contemplar también el sentido opuesto.

Delegación. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la información y

los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir así sus objetivos. El

perfeccionismo y el excesivo celo llevan a muchos emprendedores a impedir que sus

colegas y subordinados colaboren realmente en sus proyectos. Y es que delegar implica

desprenderse de la ejecución de pequeñas partes, pero no de la responsabilidad última.

Respeto. Las relaciones de colaboración duradera se caracterizan por un gran respeto

por la diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o aceptación de lo

diferente. Mucho menos, consiste en la utilización mutua de los recursos ajenos. Se trata

de un Manejo de la inteligencia emocional.

Según Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes habilidades:

a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoración adecuada de

uno mismo y confianza en uno mismo;

b) Habilidad 2.Autorregulación: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptación e

innovación;

c) Habilidad 3. Motivación: Motivación de logro, compromiso e iniciativa y optimismo;

24

d) Habilidad 4. Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación

hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social; y

e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del

cambio, resolución de conflictos, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y

habilidades de equipo

3.2 Comunicación

La comunicación es un medio del cual dos o más personas pueden intercambiar frases a

través de un proceso en el cual se ven relacionados el emisor que es la persona que envía

el mensaje, el receptor que es la persona que lo recibe y que a su vez se vuelve emisor, el

cual lo mandan a través de un canal por medio de códigos.

En el ámbito industrial la comunicación que se transmite de cuatro manera que veremos

a continuación.

3.2.1 Estilos de comunicación






mostramos.




25



























26

Actividad 2

EVALUACIÓN DE LOS PRINCIPALES ESTILOS DE COMUNICACIÓN

Las siguientes frases describen diferentes actitudes que tenemos casi todos los seres

humanos a un grado u otro. Después de leer cada frase, coloca dentro de los paréntesis el

número que corresponde a la frecuencia con la que la frase te describe a ti en tus

relaciones con los demás, según la siguiente escala:

0 = Nunca o casi nunca soy o hago así.

1 = A veces soy o hago así.

2 = Muchas veces soy o hago así.

3 = Casi siempre o siempre soy o hago así.

1. ( ) Estoy pendiente del "¿Qué dirán?" para opinar o actuar.

2. ( ) Procuro convencer a otros de que tengo la razón.

3. ( ) Prefiero no hablar de mis sentimientos.

4. ( ) Voy por la tangente para no contestar preguntas comprometedoras.

5. ( ) Escucho cuidadosamente a los demás para poder comprenderlos.

6. ( ) Dicen que tengo buenos criterios de juicio y evaluación.

7. ( ) Soy concreto/a, especifico/a y preciso/a.

8. ( ) Estoy dispuesto/a a cambiar mi punto de vista u opinión.

9. ( ) Evito decir cosas que podrían incomodar a los demás.

10. ( ) Encuentro fallas en lo que dicen y argumentan los demás.

11. ( ) Soy escéptico hasta que me muestren pruebas.

12. ( ) Tiendo a divagar o a cambiar de tema en una conversación.

13. ( ) Comprendo y respeto los diferentes valores y creencias.

14. ( ) Soy ordenado/a y disciplinado/a en mi manera de conversar.

15. ( ) Fijo metas realistas y claras en una negociación.

16. ( ) Busco métodos y soluciones innovadoras o diferentes.

17. ( ) Me conformo con lo que dice o quiere la mayoría.

18. ( ) Juzgo rápidamente, aun cuando no tenga todos los datos.

19. ( ) Busco persuadir a los demás con lógica ante cualquier situación.

27

20. ( ) Tiendo a hacer preguntas o comentarios fuera de contexto.

21. ( ) Busco reconciliar diferencias de opinión o de valores.

22. ( ) Soy bueno/a para evaluar resultados y rendimiento.

23. ( ) Averiguo todo lo que puedo antes de analizar algo.

24. ( ) Soy espontaneo/a y creativo/a.

25. ( ) Uso indirectas o comentarios "entre chiste y chanza".

26. ( ) Uso mi autoridad para lograr lo que considero que es lo mejor.

27. ( ) Procuro justificar o explicar mis errores.

28. ( ) Hago bromas y chistes cuando regateo o negocio.

29. ( ) Muestro calidez y compasión.

30. ( ) Respeto y hago respetar la ética personal o profesional.

31. ( ) Sintetizo e integro ideas.

32. ( ) Alivio la tensión grupal con mi alegría.

33. ( ) Tiendo a adivinar lo que quieren o lo que quieren decir los demás.

34. ( ) Quiero "ganarle" al otro en un debate o discusión.

35. ( ) "Dicto cátedra" o sermoneo cuando lo considero necesario.

36. ( ) Soy "coqueto/a" para lograr lo que quiero del otro.

37. ( ) Elogio libremente a las personas que se lo merecen.

38. ( ) Confronto las incongruencias o inconsistencias de otros.

39. ( ) Uso lógica en mi razonamiento.

40. ( ) Soy descomplicado/a y sencillo/a en mi manera de hablar.

41. ( ) Tiendo a decir "Si" aun cuando quisiera decir "No".

42. ( ) Tengo posturas legalistas o moralistas ante los sucesos.

43. ( ) Me fijo en detalles, aunque sean superfluos o sin importancia.

44. ( ) Cambio rápidamente de estado anímico o de humor.

45. ( ) Acepto la ambigüedad y la ambivalencia de otros.

46. ( ) Pido directamente lo que quiero y necesito.

47. ( ) Investigo todas las posibles opciones.

48. ( ) Acepto cambios sin problemas.

49. ( ) Evito una discusión hasta donde sea posible.

50. ( ) Dicen que soy criticón/a o difícil de complacer.

51. ( ) Valoro sobre todo la objetividad.

28

52. ( ) Me es difícil concentrarme por mucho tiempo.

53. ( ) Soy empático/a y comprensivo/a.

54. ( ) puedo decir "¡No!", sin vacilar después.

55. ( ) Logro distinguir entre lo esencial y lo accesorio.

56. ( ) Hablo de mis cosas en forma auténtica y sin rodeos.

57. ( ) Procuro convencer a la persona con quien converso.

58. ( ) Evalúo lo que me dicen según mis valores personales.

59. ( ) Muestro poca emoción.

60. ( ) Hablo impulsivamente.

61. ( ) Procuro establecer una buena relación antes de tratar un tema.

62. ( ) Doy mi opinión aun cuando sea impopular.

63. ( ) Tiendo a analizar todo lo que me sucede.

64. ( ) Me gusta enfrentarme con nuevos desafíos y problemas.

65. ( ) Me dejo manipular o influenciar con sentimientos de culpa.

66. ( ) Soy muy estricto en cuestiones morales y éticas.

67. ( ) Cuando converso con alguien, busco la causa de todo.

68. ( ) Cambio de idea o de parecer si alguien es muy persuasivo.

69. ( ) Reconozco y resalto el valor de la persona con quien hablo.

70. ( ) Apelo al sentido de justicia con los demás.

71. ( ) Soy hábil para seguir instrucciones lógicas paso a paso.

72. ( ) Converso con explosiones de energía.

73. ( ) Hago favores no solicitados.

74. ( ) Procuro motivar al otro a que haga lo que yo quiero.

75. ( ) Confío poco en la inspiración y la intuición.

76. ( ) Me aburro cuando se acaba la novedad de algo o de alguien.

77. ( ) Muestro tolerancia y comprensión con otros.

78. ( ) Cumplo lo que me comprometo a cumplir.

79. ( ) Soy muy sistemático cuando discuto, regateo o negocio.

80. ( ) Me proyecto hacia el futuro en las conversaciones.

81. ( ) Me siento defraudado/a si no recibo los elogios merecidos.

82. ( ) Uso amenazas abiertas o disfrazadas para que me cumplan.

83. ( ) Resalto las fallas de lógica en los argumentos de los demás.

29

84. ( ) Soy temperamental y cambiante.

85. ( ) Soy sensible a los demás y a sus necesidades.

86. ( ) Estoy dispuesto/a a regatear o negociar diferencias.

87. ( ) Evalúo todos los pros y los contras antes de decidir algo.

88. ( ) Mi entusiasmo anima la gente.

89. ( ) La gente dice que tiendo a ser alcahueta.

90. ( ) La gente dice que tiendo a ser criticón.

91. ( ) La gente dice que tiendo a ser fanático con los detalles.

92. ( ) La gente dice que tiendo a ser distractor.

93. ( ) La gente dice que tiendo a ser fácilmente manipulado por otros.

94. ( ) La gente dice que tiendo a ser arrogante.

95. ( ) La gente dice que tiendo a ser escéptico.

96. ( ) La gente dice que tiendo a ser cambiante.

97. ( ) La gente dice que tiendo a ser metiche.

98. ( ) La gente dice que tiendo a ser intolerante.

99. ( ) La gente dice que tiendo a ser manipulador con "lógica".

100. ( ) La gente dice que tiendo a ser temperamental.

101. ( ) La gente dice que tiendo a ser dependiente de otros.

102. ( ) La gente dice que tiendo a ser autoritario.

103. ( ) La gente dice que tiendo a ser "sermoneador".

104. ( ) La gente dice que tiendo a ser "mamagallista".

105. ( ) La gente dice que tiendo a ser demasiado complaciente.

106. ( ) La gente dice que tiendo a ser muy competitivo.

107. ( ) La gente dice que tiendo a ser muy apegado a las cifras y datos.

108. ( ) La gente dice que tiendo a ser irreverente o irrespetuoso.

109. ( ) La gente dice que tiendo a ser fácilmente persuadido.

110. ( ) La gente dice que tiendo a ser legalista.

111. ( ) La gente dice que tiendo a ser frío y calculador.

112. ( ) La gente dice que tiendo a ser infantil.

30

Método de Evaluación

Ahora, pasa a la siguiente tabla el número que corresponde a tu respuesta a cada frase.

Luego, suma verticalmente los correspondientes puntajes, para averiguar tu puntaje total

para cada estilo.

1= 2= 3= 4=

+ 5= 6= 7= 8=

+ 9= 10= 11= 12=

+ 13= 14= 15= 16=

+ 17= 18= 19= 20=

+ 21= 22= 23= 24=

+ 25= 26= 27= 28=

+ 29= 30= 31= 32=

+ 33= 34= 35= 36=

+ 37= 38= 39= 40=

+ 41= 42= 43= 44=

+ 45= 46= 47= 48=

+ 49= 50= 51= 52=

+ 53= 54= 55= 56=

+ 57= 58= 59= 60=

+ 61= 62= 63= 64=

+ 65= 66= 67= 68=

+ 69= 70= 71= 72=

+ 73= 74= 75= 76=

+ 77= 78= 79= 80=

+ 81= 82= 83= 84=

+ 85= 86= 87= 88=

+ 89= 90= 91= 92=

+ 93= 94= 95= 96=

+ 97= 98= 99= 100=

+ 101= 102= 103= 104=

+ 105= 106= 107= 108=

+ 109= 110= 111= 112=

TOTAL ESTILO F ESTILO N ESTILO A ESTILO I

31

Los cuatro estilos de comunicación son:

1) ESTILO FUNCIONAL (ESTILO F): Prioriza los intereses de las personas y de las

relaciones.

2) ESTILO NORMATIVO (ESTILO N): Prioriza el orden, la acción y las reglas.

3) ESTILO ANALÍTICO (ESTILO A): Prioriza las ideas y las teorías.

4) ESTILO INTUITIVO (ESTILO I): Prioriza los procesos y la visión global.

Generalmente, el estilo o los dos estilos que reciben el mayor puntaje en el cuestionario

anterior, son los que tendemos a sobre utilizar y, por ende, son los estilos que nos

generan la gran mayoría de nuestros problemas interpersonales. El estilo o los dos estilos

que reciben el menor puntaje, señalan recursos que tenemos y que todavía no hemos

desarrollado suficientemente para mejorar nuestras relaciones interpersonales.

Todos usamos todos los cuatro estilos y cada estilo puede usarse positiva o negativamente

según el contexto y el momento. Lo ideal es tener libre acceso a todos los estilos y

utilizarlos en forma equilibrada según el contexto. La clave para equilibrar los cuatro

estilos no es dejar de usar los sobre utilizados, sino usar más los subutilizados. Muchas

veces la efectividad de cualquier grupo o equipo de trabajo depende de tener una o más

personas "fuertes" en cada uno de los estilos.

32

4. Proceso de la Negociación

Etapas del proceso de negociación

Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya

hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y

actúe como el vendedor quiere que éste actúe y, siempre, en beneficio de ambas partes.

En la negociación, también una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar

es un proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes, pues hay siempre,

bajo la negociación, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que

implique una relación de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va

desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es conveniente en una

negociación que una de las partes se beneficie de una relación de fuerza desequilibrada

que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de

fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarán a un acuerdo

cuando las fuerzas estén igualadas.

Esto es así porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se

acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociación, al igual que

en la venta, deben beneficiarse ambas partes.

Generalmente, en la negociación no resulta afectada la relación total entre los

participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociación son muy

parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en

gran medida el éxito o fracaso en la negociación.

4.1.1 La preparación

En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo

conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos pueden

ofrecerse en caso de necesidad y hasta dónde es posible ceder; es muy importante tratar

de descubrir los objetivos del contrario.

33

4.1.2 La discusión

Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de

derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversación,

intercambio o presentación, tratando de quitar agresividad al vocablo discusión, se

exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e intereses. Es

muy parecida a la etapa de determinación de necesidades que se practica en la venta.

4.1.3 Las señales

Como se ha dicho, en la negociación las posiciones van moviéndose, unas veces

acercándose y otras, por el contrario, distanciándose. La señal es un medio que utilizan los

negociadores para indicar su disposición a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de

ser interpretado por el que lo recibe; frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las

primeras fases de la negociación son de naturaleza absoluta, del tipo de: «no

concederemos nunca el descuento que nos pide», «es absolutamente imposible aceptar

esa forma de pago», «no podemos considerar esa propuesta».

4.1.4. Las propuestas

Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones,

aunque las propuestas puedan ser objeto de discusión. Se sale de la discusión por una

señal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o petición diferente de la

posición inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas,

debiendo ser éstas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarán más

adelante y es probable que sean aceptadas.

4.1.5. El intercambio

Esta fase es la más intensa de todo el proceso de negociación y exige una gran atención

34

por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra

cosa. Cualquier propuesta o concesión debe ser condicional, es decir, por todo lo que se

concede debe obtenerse algo a cambio.

4.1.6. El cierre y el acuerdo

Como es lógico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando

hablábamos del cierre en la venta, también en la negociación debe hacerse en forma

segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un número suficiente de las

necesidades de la otra parte. En cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos

tipos de cierre:

o Cierre por concesión. Es la forma más frecuente en las negociaciones; equivale a

terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir un

acuerdo.

o Cierre con resumen. Después del cierre con concesión, es el tipo de cierre de

negociación más utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen

de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones

que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un

acuerdo sobre los puntos pendientes.

En la negociación adquieren una gran importancia los movimientos estratégicos, la forma

en que hagamos éstos y respondamos a los de nuestro opositor determinará nuestro éxito

o fracaso. Tengamos en cuenta que el objetivo en una negociación no es únicamente

llegar a un acuerdo satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.

35

Actividad 3

Estimados alumnos, les adjunto el machote de un curriculum vitae para que realicen su

curriculum con dicho formato.

Objetivo

Al finalizar la unidad 1, el alumno será capaz de diseñar su curriculum vitae tomando en

cuenta los factores internos y externos de la negociación.

Actividades.

1.- Identificar al menos 3 empresas en las que desees realizar tus estadías.

2.- Investiga el giro, ubicación, perfiles de puestos requeridos, objetivos y políticas

institucionales de dichas empresas.

3.- Realiza tres copias de tu currículo vitae con el machote proporcionado en el documento

adjunto (deja el objetivo profesional en blanco)

4.- Realizar tu objetivo profesional con respecto a los objetivos y metas estudiados de la

empresa seleccionada.

5.- Realizar cada currículo con respecto a cada objetivo profesional.

NOTA: Adjunto verbos activos que pueden utilizar en la elaboración de su curriculo

36

VERBOS ACTIVOS

Verbo

Nivel

Verbo

Dirigir

Directivo

Administrar

Directivo – Gerencial

Determinar

Autorizar


Evaluar

Establecer


Asegurar

Coordinar


Controlar

Directivo – Gerencial - Operativo

Asignar

Planear

Directivo – Gerencial – Operativo

Auditar

Gerencial

Supervisar

Distribuir

Gerencial

Aprobar

Asesorar

Gerencial – Operativo

Planear

Autorizar


Programar

Diseñar


Proporcionar

Estandarizar


Recomendar

Instalar


Representar

Acumular

Operativo

Desarrollar

Almacenar

Operativo

Ejecutar

Analizar

Operativo

Entrevistar

Calcular

Operativo

Enviar

Calificar

Operativo

Especificar

Compilar

Operativo

Estimar

Comprobar

Operativo

Estudiar

Comunicar

Operativo

Examinar

Consolidar

Operativo

Expedir

Facilitar

Operativo

Inspeccionar

Firma

Operativo

Girar

Formular

Operativo

Inventariar

Iniciar

Operativo

Obtener

Informar

Operativo

Presupuestar

Realizar

Operativo

producir

Recabar

Operativo

Seguir

Registrar

Operativo

Verificar

revisar

Operativo

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