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ACTORGLOBAL

Nº92

revista de empresas copec / más de 25 años comunicando una forma de hacer empresa

energía para sudaméricaa toda prueba

una nueva mirada para los recursos pesqueros donde todos se benefician

septiembre 2016

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Nº92

septiembre 2016 / N° 92

interés general

→ opinión: perú: nuevo gobierno, prudente optimismo / gianfranco castagnola, presidente de apoyo consultoría capitales, relata su visión de los principales desafíos y prioridades que enfrenta el gobierno de pedro pablo kuczynski.

: 04-09

hoy en día las compañías son verdaderos actores globales, no solo porque generan valor a nivel local e internacional,sino también porque desempeñan un importante rol económico y social.

: 10-13

: 14-19

: 24-29

: 20-23

: 38-39

→ abastible: energía para sudamérica / a fines de abril, abastible acordó la compra del 100% de la operación de gas licuado que repsol tenía en perú y ecuador, convirtiéndose así en el tercer operador más grande de este rubro en américa del sur.

→ copec industrial: a toda prueba / esta área de la compañía cuenta con una logística 24/7 (24 horas al día, 7 días a la semana), que le permite atender a 3.450 clientes en combustibles y unos 1.500 en lubricantes en los más diversos rubros.

desde adentro

→ ciam: una nueva mirada para los recursos pesqueros / este centro de investigación aplicada busca colaborar con el desarrollo de la pesca responsable y la generación de nuevas actividades productivas a través de la acuicultura.

→ pvt: donde todos se benefician / el plan de vivienda es una iniciativa desarrollada por arauco con el objeto de entregar soluciones habitacionales, con estándares de excelencia, a sus trabajadores, contratistas y vecinos aledaños a sus operaciones.

con la gente

: 30-35→ testimonio: trabajar de la mano de copec es un gran privilegio / sylvia escovar, presidente de organización terpel, nos relata sobre su exitosa carrera profesional y los desafíos que enfrenta a la hora de liderar una de las empresas más importantes de colombia.

la entrevista

→ actualidad: panorama corporativo / arauco profundiza su presencia en europa y sudáfrica, mientras que la fundación copec-uc reafirma su compromiso con la investigación científica aplicada.

noticias

: 40-45→ empresas copec: resultados a junio 2016 / la compañía registró una utilidad acumulada inferior en 13,9% respecto al periodo anterior, consecuencia de menores ventas en el sector forestal y una disminución en los márgenes de combustibles líquidos en chile.

a fin de cuentas

: 36-37→ copec: promociones para todos los gustos / paraguas, anteojos, cuadernos y ampolletas, son ejemplos de las exitosas promociones con las que copec ha sorprendido a sus clientes este año.

en chile

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Enfrentamos hoy un gran desafío: reconstruir confianzas. Somos optimistas respecto a que esta tarea es posible. Nuestro rol desde las empresas –constructoras de nuevas realidades– nos exige saber leer las claves del entorno para evolucionar con la sociedad y, muchas veces, liderar las transformaciones de los países. Sabemos que, junto a muchos otros, jugamos un papel fundamental para que estos cambios puedan ocurrir. Recuperar las confianzas en Chile es una tarea que nos compromete a todos: sector privado, ciudadanos, mundo público y actores sociales locales.

Solo con vínculos de confianza, en función de fines superiores, nuestro modelo de desarrollo podrá contar con uno de lossustentos cruciales a la hora de perseguir los sueños que como chilenos compartimos.

De aquí la importancia de seguir mejorando el clima nacional. Un ambiente optimista se traduce en mayores grados de confianza entre las personas, y entre ellas y las instituciones. Se fortalece así el tejido social y la estabilidad, factores fundamentales para generar las condiciones que requiere una sociedad pujante y moderna.

En este contexto, es necesario revalidar a los privados como actores irremplazables para el logro de las metas de Chile, particularmente del bienestar de los ciudadanos. Sabemos que la sociedad reconoce la importancia de la actividad empresarial, como un motor que impulsa día a día el crecimiento económico y la calidad de vida. Sin embargo, resta camino por recorrer para volver a situarla como una actividad verdaderamente valorada y apreciada por las personas.

ESCUCHAR,APRENDER,MEJORAR

editorial

En este contexto,es necesario revalidar

a los privados como actores irremplazables

para el logro de las metas de Chile,

particularmente del bienestar de

los ciudadanos.

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_Eduardo Navarro

Gerente Generalempresas copec s.a.

RECUPERAR LAS CONFIANZAS EN CHILE

ES UNA TAREA QUE NOS COMPROMETE

A TODOS: SECTOR PRIVADO, CIUDADANOS,

MUNDO PÚBLICOY ACTORES

SOCIALES LOCALES.

En Empresas Copec escuchamos, aprendemos y mejoramos. Desde hace más de diez años venimos integrando a nuestro quehacer la generación de valor compartido, una mirada que sabe que el éxito es más que datos financieros, y que los logros son concebidos como tales en la medida que benefician a todas las contrapartes, en un modelo de asociatividad. Hemos también recorrido una ruta para perfeccionar y fortalecer los gobiernos corporativos en beneficio de la transparencia y del “bien hacer”. Hemos buscado modelos de desarrollo organizacional que sitúan a las personas en el centro y se traducen en mejor calidad de vida laboral. Mantenemos una política de innovación continua como respuesta a las exigencias en productividad, y también a los retos que presenta la sostenibilidad. Todos estos son solo algunos ejemplos donde estamos poniendo énfasis para proyectar a la Compañía en el futuro

En las páginas de esta revista se despliegan varios ejemplos concretos que, en este sentido, nos enorgullecen. Uno de ellos es el Plan de Vivienda de Trabajadores de Arauco (PVT), que da acceso a hogares de calidad a trabajadores, colaboradores de empresas proveedoras y familias en el área de influencia de la compañía. Otro es el Centro de Investigación Aplicada del Mar, que se ha convertido en una plataforma vital para el cuidado y preservación de los recursos marinos en la macrozona Norte, aportando información científica para la toma de decisiones de organismos públicos y empresas pesqueras.

También en esta edición podrán conocer las experiencias de algunos ejecutivos de nuestras filiales, que –desde distintas industrias y latitudes– comparten los mismos principios sobre un modo de hacer empresa. Sus historias nos hablan de un compromiso que trasciende los objetivos comerciales, de una visión que integra los desafíos de los países en que estamos presentes.

En línea con esta visión, y reflejando nuestra vocación por seguir creciendo, este 2016 quedará marcado por las operaciones industriales con que Arauco cuenta ahora en España, Alemania, Portugal y Sudáfrica; el avance de Abastible en Latinoamérica, con su ingreso a Perú y Ecuador; y, recientemente, el histórico paso de Copec Combustibles al ingresar a EE.UU., uno de los mercados más grandes y competitivos.

En estos nuevos mercados, así como en los de siempre, seguiremos trabajando para contribuir, desde nuestro quehacer, a la generación de las bases de “un nuevo pacto” entre empresas y ciudadanos, donde ambos puedan alinear sus metas, sus expectativas ysus anhelos.   Nuestro compromiso es construir confianza. Nuestro compromiso es construir futuro.

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opinión

perú

NUEVO GOBIERNO, PRUDENTE OPTIMISMO

la visión de país y la

conformación de

un primer gabinete

homogéneo en ideas

y con alta capacidad

de gestión, permiten

augurar cinco años

mejores que los previos.

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El nuevo Presidente del Perú, Pedro Pablo Kuczynski (PPK), es un economista de 77 años con estudios en las universidades de Oxford y Princeton. Ha

sido funcionario del Banco Central de Reserva, Ministro de Energía y Minas, Ministro de Economía y Finanzas y Primer Ministro. Ha ocupado puestos en

organismos multilaterales (Banco Mundial y Fondo Monetario Internacional) y tuvo una destacada carrera como banquero de inversión en EE.UU. Luego de

postular por segunda vez a la presidencia (la primera fue en el 2011), PPK ha sido elegido Presidente del Perú para el periodo 2016-2021.

por: Gianfranco Castagnola

Presidente de AC Capitales SAFI y AC Pública. Fue Director del Banco Central de Reserva del Perú y del Fondo Consolidado de Reservas e integrante del Consejo Consultivo del Poder Judicial y de la Comisión Especial Anti Crisis Económica.

DE UN TOTAL DE130 PARLAMENTARIOS,

73 PERTENECEN A FUERZA POPULAR,

PARTIDO DE DERECHA POPULAR LIDERADO

POR KEIKO FUJIMORI.

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interés generalNuevo gobierno, prudente optimismo

Pocos políticos peruanos tienen el talento, la preparación y la experiencia de PPK para gobernar el país. Pero los desafíos que tiene por delante son grandes. El primero es que enfrentará una situación inédita desde el retorno a la democracia en 1980: un partido de oposición controlará el Congreso. De un total de 130 parlamentarios, 73 pertenecen a Fuerza Popular, partido de derecha popular liderado por Keiko Fujimori. La primera minoría es del izquierdista Frente Amplio (20 congresistas), mientras que el partido de PPK solo tiene 18. Por ello, PPK deberá buscar algún tipo de entendimiento con las fuerzas políticas de oposición en temas donde sea posible encontrar coincidencias: economía, seguridad, lucha anticorrupción y reforma de la institucionalidad política. No debiera ser imposible llegar a consensos mínimos en estos temas. Pero, además, deberá procurar una relación fluida y constructiva entre el Poder Ejecutivo y el Congreso, para evitar tensiones que puedan devenir en posiciones destructivas. Fuerza Popular tendrá que decidir qué tipo de oposición quiere hacer. En los dos períodos anteriores, el fujimorismo optó por un comportamiento democrático, maduro y, en general, constructivo, hecho que ha sido más reconocido por ministros de esos gobiernos y por congresistas de otras bancadas que por analistas políticos. Ahora su responsabilidad será mayor.

Gobernar con una bancada parlamentaria tan precaria no será fácil. Pero en el Perú hay mucho que se puede hacer sin la necesidad de nuevas leyes. Hay un margen de maniobra significativo en el Poder Ejecutivo para promover el crecimiento y mejorar la provisión de servicios para la población. Y PPK ha dado un primer paso importante al convocar a un equipo ministerial de excelente nivel, que combina preparación tecnocrática, capacidad de gestión y habilidad política. 16 de sus 19 ministros han tenido experiencia previa en el sector público. Su Presidente del Consejo de Ministros, Fernando Zavala, si bien tiene un perfil tecnocrático, es una persona con gran capacidad de diálogo y ya está desarrollando espacios de entendimiento con la oposición. Su primera prueba de fuego será a mediados de agosto, cuando se presente en el Congreso para obtener el voto de confianza a su gabinete.

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—el perú quehereda ppkEl presidente Ollanta Humala deja un país que crece a una tasa de poco más de 3%, pero donde la demanda interna lo hace a menos del 2%, y la inversión privada –principal motor de la economía en la década previa, cuando se crecía a 6%– caerá por tercer año consecutivo. Por ello, la creación de empleo formal ha bajado de tasas anuales de 4-5%, a menos de 1% en la actualidad. Y la disminución de la pobreza –de 28% el 2011 a 22% el 2015– se explica ahora más por los programas asistenciales que por el crecimiento de la economía, lo cual no es sostenible.

Es cierto que el entorno internacional ha tenido un impacto relevante en esta desaceleración. Pero también lo es que la gestión del presidente Humala no ha sido en general buena. Debe reconocérsele que cumplió su compromiso electoral de mantener los principales pilares del modelo económico que se viene aplicando en el país desde 1990, y que se alejó totalmente de sus ideas primigenias cercanas al socialismo chavista. Y también que hubo avances en la institucionalización de los programas sociales –sin caer en clientelismo, a diferencia de otros países de la región–, en la reforma educativa –en tal magnitud que PPK ha mantenido a su ministro de Educación–, en la promoción de alianzas público-privadas para la inversión en infraestructura y en la búsqueda de diversificar la actividad productiva. Pero, su desconfianza hacia el sector privado y su falta de convicción en la ruta a seguir, hicieron que muchos proyectos de inversión se retrasaran o se paralizaran, ante la indolencia de funcionarios públicos temerosos de ser acusados de favorecer intereses privados. Hoy en el Perú no se está ejecutando ninguna inversión en un nuevo proyecto minero de clase mundial. En el camino, además, se ha generado una asfixiante sobrerregulación que está afectando la competitividad de las empresas. Tampoco ayudó el estilo confrontacional del presidente Humala, que terminó aislándolo incluso de sus propios partidarios.

No hay mucho espacio para reactivar la economía utilizando instrumentos de política macroeconómica tradicional. El Banco Central peruano no puede ser muy agresivo reduciendo la tasa de interés, pues en una economía aún dolarizada –el crédito del sistema financiero está expresado en dólares en un 29%, tasa que si bien es menor a la de hace 10 años (65%), es aún alta– una depreciación brusca de la moneda puede afectar los balances de las empresas. Y por el lado fiscal, el espacio es aun menor: el déficit fiscal está ligeramente por encima de 3%, su mayor nivel desde el año 2000. Si bien la deuda pública es baja (23% del PBI), incurrir varios años en déficit puede afectar la calificación de riesgo del país. Por ello, la reactivación tendrá que venir de una combinación de generación de confianza en el sector empresarial y en los consumidores, y de destrabe de los proyectos de inversión de infraestructura, que pueden dar un impulso importante a la actividad económica en el corto plazo y a la competitividad delpaís en el mediano plazo. Los fundamentos siguen intactos. Los balances del sistema financiero, de las empresas y de las familiassiguen siendo sólidos.

POCOS POLÍTICOS PERUANOS TIENEN

EL TALENTO,LA PREPARACIÓN

Y LA EXPERIENCIA DE PPK PARA

GOBERNAR EL PAÍS. PERO LOS DESAFÍOS

QUE TIENEPOR DELANTE

SON GRANDES.

CRECIMIENTO ACTUALEl Presidente Ollanta Humala deja un país que crece a una tasa de poco más de 3%, pero donde la demanda interna lo hace a menos del 2%.

CREACIÓN DE EMPLEOLa creación de empleo formal ha bajado de tasas anuales de 4-5%a menos de 1%.

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interés generalNuevo gobierno, prudente optimismo

—las prioridades del nuevo gobiernoEl Presidente del Consejo de Ministros Fernando Zavala ha dicho que su gestión se concentrará en tres pilares: lucha contra la inseguridad ciudadana y la corrupción; generación de empleo y oportunidades; y construcción de un Estado más cercano y al servicio de sus ciudadanos. Estos pilares responden a las demandas de la población. Una reciente encuesta de IPSOS muestra que los dos principales problemas para la opinión pública son la inseguridad y la corrupción. En otra encuesta realizada hace algunos meses, 89% pedía cambios moderados o radicales al modelo económico. Pero cuando se les preguntó por los cambios específicos que deseaban, respondieron servicios de educación, mayor efectividad en la lucha contra la delincuencia y más eficacia en la política anticorrupción. Es decir, más que un cambio en el modelo, lo que la población demanda es un mejor Estado. Y la legitimización de un gobierno tecnocrático como este dependerá, en buena medida, de la mejora en la calidad de la provisión de servicios para la población.

En materia económica, el plan de gobierno liderado por Alfredo Thorne, ahora ministro de Economía y Finanzas, tiene una clara orientación pro-mercado y promotora de la inversión privada. Dentro de sus grandes ejes de acción contempla tomar medidas para reactivar la economía, reducir la informalidad e incrementar la inversión social (principalmente en agua y saneamiento).

En reactivación económica, el gobierno pretende concentrar sus esfuerzos en acelerar la ejecución de los grandes proyectos de infraestructura concesionada que se encuentran retrasados, tales como la Línea 2 del metro de Lima (US$ 5.600 millones), el Gasoducto Sur Peruano (US$ 4.300 millones), y la ampliación del aeropuerto Jorge Chávez (US$ 1.300 millones). Estos proyectos no solo son vitales por la generación de empleo relacionada con la etapa de construcción, sino también por el impacto positivo que tendrán en el bienestar de la población una vez que inicien sus operaciones.

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Donde PPK tendrá mayores dificultades para reanimar proyectos será en el sector minero. Él ha destacado la importancia del diálogo con las comunidades locales para sacar adelante los proyectos que han enfrentado oposición social. Sin embargo, la solución a estos conflictos requiere consensos difíciles de alcanzar en el corto plazo. Además, la reactivación de estos proyectos está condicionada, en la mayoría de casos,a una recuperación en los precios de metales.

Otras medidas del plan de gobierno están orientadas a promover la formalización y fortalecimiento de las micro y pequeñas empresas, donde se encuentra la mitad de la fuerza laboral y donde ocho de cada diez trabajadores son informales. Sus propuestas iniciales incluyen un nuevo régimen tributario para mypes –10% de impuesto a la Renta por 10 años– y la reducción del impuesto al valor agregado en 1% por año hasta llegar al 15% en el 2019. Es discutible que se puedan implementar estas reducciones sin afectar la caja fiscal, por lo que probablemente sean revisadas. El gran reto para implementar esta reforma será atraer a la formalidad a empresas con una productividad que no les permite cubrir los costos administrativos, tributarios y laborales que debe asumir una empresa formal.

Finalmente, como parte del eje de inversión social, el gobierno orientará sus esfuerzos hacia mejorar la provisión de servicios básicos, en especial en agua y saneamiento. PPK anunció, en su primer mensaje presidencial a la Nación, la ambiciosa meta al 2021 de dotar de agua potable y saneamiento, las 24 horas del día, a todos los peruanos. Probablemente, esta representa

AGUA Y SANEAMIENTO PARATODOS LOS PERUANOS

la promesa de gobierno más retadora y que requerirá el mayor esfuerzo de coordinación, debido a que el Gobierno Central no tiene las competencias para ejecutar estas funciones, que están en manos de 49 empresas públicas que dependen de gobiernos locales.

La visión de país del presidente PPK y la conformación de un primer gabinete homogéneo en ideas y con alta capacidad de gestión permiten augurar cinco años mejores que los previos. Sin embargo, los resultados de estas elecciones obligan, más que nunca, a hacer política en el mejor sentido del término. El presidente Humala no la supo hacer y dilapidó su capital político en poco tiempo. PPK enfrenta un reto mucho mayor, pero tiene en su haber grandes cualidades y un optimismo contagioso que permite confiar en su liderazgo.

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ENERGÍA PARA SUDAMÉRICA

abastible acordó la

compra del 100% de la

operación de repsol

en perú y ecuador, lo

que la transforma en

el tercer operador de

gas licuado (glp) en

américa del sur.

desde adentro

abastible

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Abastible festeja sus 60 años a lo grande. El 20 de abril firmó el acuerdo por la compra de la totalidad de la operación de gas licuado de petróleo (GLP) de Repsol en Perú y Ecuador por un valor total de activos de US$ 300 millones, aproximadamente.

Con ello, se convertirá en el tercer operador más grande del rubro en América del Sur, con un volumen aproximado de 1,4 millones de toneladas al año, solo superado

por dos compañías brasileñas que atienden su mercado interno.

Producto de la operación, y una vez que se concrete la compra de Duragas en Ecuador, Abastible adquirirá un total de 11 plantas de envasado y una de

abastecimiento, y las marcas Solgas y Duragas en Perú y Ecuador, respectivamente. Ambas cuentan con suministro en cilindros y a granel a clientes de hogares,

empresas e industriales, además de gas licuado para uso automotor. Gracias a esta transacción, a la cual se suman sus operaciones en Chile y Colombia, la empresa

chilena abastecerá de energía limpia y con calidad de servicio a cuatro países, que suman una población total de más de 115 millones de personas.

“Junto con triplicar el volumen del negocio, esperamos aportar la exitosa experiencia local en lo referente a estándares de servicio, cobertura y diversificación de los usos

del gas licuado”, comenta Joaquín Cruz, Gerente General de Abastible.

El cierre de la operación por Solgas se llevó a cabo el 1 de junio en Perú, mientras que para Duragas se está a la espera de la aprobación de la transacción por parte de

las autoridades ecuatorianas.

LA ADQUISICIÓN DE SOLGAS Y

DURAGAS, LÍDERES EN PERÚ Y ECUADOR, RESPECTIVAMENTE,

ES UNO DE LOS HITOS MÁS IMPORTANTES EN LA HISTORIA DE

LA COMPAÑÍA.

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Son diversas las razones por las cuales Abastible realizó esta operación. En primer lugar, el mercado peruano tiene un alto potencial de crecimiento, con cifras que rondan entre el 7% y 9% anual y que se contrastan con un país como Chile, que ya está más maduro en este ámbito y muestra alzas de 1% a 2% al año. Por otro lado, se espera que a la industria del GLP se le exija cada vez mayores estándares de seguridad, lo que debiera favorecer a las empresas establecidas y de trayectoria, en desmedro de los actores informales, que hoy acaparan buena parte del mercado.

A su vez, Solgas y Duragas son las marcas con mayor participación en cada mercado, con 26% y 37%, respectivamente, y con el mejor posicionamiento y reputación. “Con esto, en los cuatro países en los que estaremos participando seremos líderes del mercado. En Chile tenemos un 38% del mercado y en Colombia el 37%”, dice Joaquín Cruz.

Al haber pertenecido a una empresa internacional como Repsol, ambas compañías pueden nutrir a Abastible con los mejores estándares de la industria, los que se reflejan en sus altos indicadores en management, seguridad, procedimientos, responsabilidad social empresarial y calidad de los ejecutivos.

Por otro lado, la adquisición le permite a Abastible mejorar su logística del suministro, al operar en toda la costa del Océano Pacífico sudamericano y generar así una mayor demanda hacia los abastecedores internacionales de GLP.

desde adentro

—grandes beneficios

Energía para Sudamérica

CON ESTA OPERACIÓN ABASTIBLE

TRIPLICA SUS VENTAS Y LIDERA

LOS MERCADOS DE GLP EN CHILE,

PERÚ, ECUADOR Y COLOMBIA.

—nuevas definicionesEste nuevo paso en la estrategia de crecimiento de Abastible, definida en 2015, permitirá fomentar la competitividad del GLP en la región. “Es la mejor oportunidad regional que podíamos tener”, afirma Joaquín Cruz.

El desafío para la compañía está en exportar sus valores a las otras operaciones. Por ello, el objetivo apunta a transmitirles la cultura de Abastible, basada en seguridad, competencia y estrategia comercial orientada al cliente. “Queremos hacerlo –explica el ejecutivo–, pero aprovechando tanto en Perú como en Ecuador su mirada y gestión local. Abastible ha sido exitoso en Chile y eso lo queremos traspasar, manteniendo al mismo tiempo la estructura de clase mundial y las buenas prácticas que tienen en cada país”. Estas operaciones, agrega, permitirán generar sinergias entre las distintas empresas pertenecientes a Abastible, ya que los ejecutivos de Colombia y Chile podrán, por un lado, conocer de la experiencia del negocio del GLP en los nuevos mercados del grupo, así como aportar a su desarrollo.

Si bien en Ecuador todavía se está a la espera de la decisión de sus autoridades en relación a Duragas, la cual se produciría en los próximos meses, en Perú ya se han realizado algunas acciones. El 7 de julio se presentó a Peter Hartmann como CEO (gerente general) y a Enrique Pizarro como CFO (gerente de administración y finanzas). Al mismo tiempo, el equipo ejecutivo de Abastible en Chile ha apoyado a Solgas, a través de un contacto permanente, para que mantenga exitosamente la continuidad de sus operaciones. En este contexto, el segundo semestre de este año será fundamental. En los próximos tres meses se definirá un nuevo plan en Solgas, que determinará las acciones a seguir para potenciar la marca, ganar participación de mercado, aumentar la seguridad y ser más competitivo.

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PARTICIPACIÓN DE MERCADO

SOLGAS

DURAGAS

+ solgas y duragas

Solgas Tiene más de 70 años y es la marca líder de GLP envasado en cilindros en Perú, con ventas de alrededor de 570 mil toneladas anuales. La empresa cuenta con un terminal con una capacidad de almacenamiento de 10.600 toneladas. Dispone, además, de siete plantas de almacenaje y envasado, 3,5 millones de cilindros de marca propia, más de 5.000 estanques en clientes, 57 cisternas para abastecer las plantas y 62 camiones para el suministro de distribuidores.

Duragas Vende en Ecuador cerca de 405 mil toneladas de GLP al año, cuenta con cuatro plantas de almacenamiento y envasado, una planta de reparación y mantención de cilindros, 4,3 millones de envases de marca propia, 2.500 estanques en clientes y 13 cisternas

de abastecimiento.

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A TODA PRUEBA

copec industrial atiende

a diversos rubros:

minero, transporte

terrestre de carga y

pasajeros, forestal,

agrícola, aviación,

naviero, pesquero,

construcción y

generación eléctrica,

entre otros.

desde adentro

copec industrial

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Es un movimiento silencioso de 24 horas los siete días de la semana-que probablemente no tenga parangón en el país- para abastecer de

combustibles y lubricantes a los más diversos rubros: minero, transporte terrestre de carga y pasajeros, forestal, agrícola, aviación, naviero, pesquero,

construcción y generación eléctrica, entre otros.

Copec Industrial trabaja incansablemente, sin grandes eslóganes y alejada de la publicidad, representando alrededor del 60% del volumen comercializado

por la compañía, con aproximadamente seis millones de metros cúbicos anuales (seis mil millones de litros) destinados a atender a alrededor de

3.450 clientes en combustibles y unos 1.500 en lubricantes.

“Tenemos una logística compleja y sofisticada, que en grandes sectores como minería, transporte de carga, aviación o rancho (naves) es fundamental”,

afirma Lorenzo Gazmuri, Gerente General de Copec Combustibles.

Para ello cuentan con el respaldo de una amplia infraestructura, compuesta por una red de 630 estaciones de servicio a lo largo del país (450 son

concesionarios), 15 plantas desde Arica a Punta Arenas, y el uso de aproximadamente 880 camiones y dos barcazas.

CON APROXIMADAMENTE

SEIS MILLONES DE METROS CÚBICOS

ANUALES, EL ÁREA INDUSTRIAL

REPRESENTA EL 60% DEL TOTAL DE

LAS VENTAS DE COMBUSTIBLES Y

LUBRICANTESDE COPEC.

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desde adentroA toda prueba

—servicio preparadoy oportunoEl servicio va mucho más allá de abastecer con carburantes–petróleo diésel en el 80% de los casos– y aceites. La empresa debe estar siempre atenta a las necesidades de sus clientes, ya que se requiere también proporcionar un servicio oportuno ante la diversidad. Por eso su tiempo de respuesta es de horas y no de días. “Muchas veces debemos entregar urgentemente volúmenes pequeños en lugares complejos. Este es un canal que fuerza a la compañía a funcionar permanentemente”, dice Lorenzo Gazmuri.

O puede ocurrir lo contrario: abastecer con una gran cantidad de combustible en un pedido realizado con poca antelación. Es lo que sucede cuando se deben realizar suministros a las plantas de generación eléctrica a diésel: una unidad puede consumir fácilmente 1,6 millones de litros diarios, en contraste con los 500.000 litros que una estación de servicio pueda vender en todo un mes. “Es muy impredecible lo que puede ocurrir, por lo cual estamos todas las semanas en contacto con estas empresas para saber lo que proyectan para las jornadas siguientes, sobre todo en periodos de sequía”, explica Eduardo Bottinelli, Gerente de Ventas de Copec Combustibles.

Todo depende del rubro al cual haya que atender. En el área forestal, Copec debe surtir con petróleos combustibles las calderas de las plantas de celulosa, y con diésel a los camiones

y equipos que operan en las faenas forestales. En el sector agrícola, los clientes compran hidrocarburos a granel para maquinaria, los cuales son llevados desde la estación de servicio más cercana para que el agricultor los almacene en estanques de mil o dos mil litros en sus propios predios. Algo similar ocurre con las constructoras, pero en un formato más movible. Por ejemplo, si se está construyendo una carretera, se le pide a Copec que instale depósitos en ciertos kilómetros específicos, los cuales serán trasladados en la medida que los trabajos vayan avanzando.

En cuanto al área transporte, “hay que entender que para estas empresas el combustible es como la sangre, no les puede fallar”, afirma Lorenzo Gazmuri. Para responder a las necesidades de compañías de camiones, de buses o de traslado urbano se ha dispuesto instalaciones de Copec en sus sucursales o centros de administración en las principales ciudades del país, las que son manejadas por los propios clientes. Por su parte, la Tarjeta Copec Transporte (TCT) ha sido un complemento muy útil en esta tarea, ya que permite a los conductores de camiones cargar diésel en la red carretera con un sistema de crédito. En la misma línea, el Cupón Electrónico de Pago, destinado a los vehículos de transporte menores, les permite el control de cuánto se carga en diésel o gasolina.

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“ESTAMOS EN EL SISTEMA

CIRCULATORIO DEL PAÍS Y NO

PODEMOS PARAR”, DICE LORENZO

GAZMURI, GERENTE GENERAL DE COPEC

COMBUSTIBLES, DESCRIBIENDO LA LABOR DEL ÁREA INDUSTRIAL Y SU

LOGÍSTICA 24 HORAS AL DÍA, 7 DÍASA LA SEMANA.

—por mar y aireCopec también desempeña un rol fundamental en el suministro de combustible para las líneas aéreas, con un 52% de participación de mercado. También en las navieras tiene un claro liderazgo. En los aeródromos provee gasolina de aviación 100/130 para aeronaves civiles a hélice y en los aeropuertos entrega jet A1 para aviones a turbina.

En estos últimos casos tiene instalaciones propias exclusivas (como en Temuco) o compartidas con otras empresas proveedoras (como ocurre en ocho aeropuertos), las que son abastecidas por tuberías o por camiones. En los grandes terminales aéreos, como el aeropuerto Arturo Merino Benítez de Santiago, se puede ver a personal de Copec manejando camiones hidrantes por la pista para cargar las aeronaves, o bien vehículos refueler en establecimientos intermedios.

En el suministro de naves marítimas alcanza un 75% de participación y trabaja principalmente en los puertos de Valparaíso, San Vicente y San Antonio, donde utiliza barcazas para distribuir el combustible a los buques.

“Para un cliente, estar en un muelle es muy caro. Por lo tanto, antes de que llegue, realizamos el abastecimiento mediante barcazas. Por lo general, como la mayoría carga en Panamá, lo que hacen aquí, principalmente, es un relleno”, señala Eduardo Bottinelli.

SERVICIOLa empresa proporciona un servicio oportuno ante la diversidad. Se hacen entregas urgentes de volúmenes pequeños en lugares complejos, o bien se abastece con una gran cantidad de combustible en un pedido realizado con poca antelación.

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desde adentroA toda prueba

—viajando al interior del clienteAmbos ejecutivos coinciden en que una de las áreas de trabajo más demandante es la minería. Copec lidera este mercado con un 70% de las ventas, gracias a una intensa labor que se distribuye por las regiones de Tarapacá, Antofagasta, Atacama, Coquimbo, Valparaíso, Metropolitana, O’Higgins y Magallanes, para aprovisionar a lo menos a 30 grandes clientes.

Cada empresa minera es atendida desde una planta de Copec, que se encarga de que cada faena disponga del suministro adecuado. Trabaja con un sistema de depósito, dejando el combustible en consignación en las instalaciones de los clientes. Para ello, el personal de Copec se preocupa de administrar in situ la plataforma de atención y los equipos de aprovisionamiento. Es una administración compleja que implica el manejo de grandes volúmenes, ya que los equipos tienen una capacidad de suministro de 500 litros por minuto, en comparación con los 25 que entrega una estación de servicio tradicional.

Para estas labores se utilizan no solo surtidores estáticos, sino también camiones aljibe que acuden a los lugares de la faena donde se requiere abastecer maquinaria que no se puede mover (perforadoras, palas, retroexcavadoras). Lo mismo ocurre con los lubricantes. “Se maneja el stock, la distribución y el servicio en tres turnos, para que el cliente pague el consumo que realmente hizo”, describe el Gerente General de Copec Combustibles.

La seguridad en esta labor resulta indispensable, afirman los ejecutivos. La empresa debe trabajar con los mayores estándares. Eso hace posible que puedan subir diez o más camiones diarios de lunes a domingo a los yacimientos, sin accidentes. Es un desafío enorme: por ejemplo, solo una faena minera puede consumir 14.000 metros cúbicos mensuales, es decir, 400 camiones al mes que ascienden y luego bajan de la mina. Para ello se requiere aplicar, sin errores, reglamentaciones en cuanto a velocidades máximas y mínimas, descansos adecuados de los choferes, revisiones de los camiones al día y antigüedad del

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LA COMPAÑÍA ENTREGA UNSERVICIO DE CALIDAD A LO LARGO Y ANCHO DEL PAÍS, ANTE UNA MULTIPLICIDAD DE CLIENTES Y NECESIDADES.

transporte, entre otros requisitos. La labor de Copec, de alguna manera, se compenetra totalmente con la empresa minera. “Si fallamos, paramos la producción. Por lo tanto, hay una operación de 24 horas al interior del cliente”, afirma Gazmuri. Todos estos esfuerzos se traducen, finalmente, en entregar un servicio de calidad a lo largo y ancho del país, ante una multiplicidad de clientes y necesidades. En este mismo instante hay varios camiones de Copec bajando por el rajo de una mina y otros tantos subiendo a más de 4.000 metros de altura para llegar a un yacimiento; metiéndose en la profundidad de los bosques del sur de Chile; surcando la Patagonia para abastecer con combustible en las minas de carbón; atravesando campos llenos de frutales en la zona central, o recorriendo la loza de un aeropuerto para suministrar jet de aviación a diversas aerolíneas. “Estamos en el sistema circulatorio del país y no podemos parar”, dice Lorenzo Gazmuri. Es una labor que no tiene descanso y en la cual el área industrial de Copec es líder en Chile.

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con la gente

UNA NUEVA MIRADA PARA LOS RECURSOS PESQUEROS

alineada con los

nuevos estándares

en torno a la

sustentabilidad de

los recursos, la

industria pesquera del

norte tuvo la visión,

en 2014, de apostar

por la investigación

científica aplicada con

la creación de este

centro.

centro de investigación aplicada del mar (ciam)

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EN LA ACTUALIDAD, LA INFORMACIÓN GENERADA

DESDE EL CIAM ES CLAVE PARA LA TOMA DE DECISIONES EN

TORNO AL PRESENTE Y FUTURO DE LA ACTIVIDAD PESQUERA

DEL NORTE GRANDE DE CHILE, TANTO A NIVEL INDUSTRIAL

COMO ARTESANAL.

El CIAM fue creado en junio de 2014 por Corpesca, Camanchaca y Serenor con el objeto de promover la investigación en favor de la sustentabilidad de las pesquerías de la

zona norte de Chile. Los primeros dos años de este Centro han sido una muestra de la importancia de potenciar la investigación científica en este sector de la economía.

Más aún, el Centro ha permitido responder a los requerimientos establecidos por la nueva normativa pesquera que entró en vigencia en 2013, que incorpora estándares

internacionales para el manejo sustentable del recurso pesquero a largo plazo y puso en operación a los Comités Científicos Técnicos Pesqueros, encargados de definir las cuotas y vedas para cada especie. Se trató de un importante desafío por alcanzar nuevos niveles

de conocimiento del estado de los recursos, para lo cual se necesitaba permanente investigación científica. Esa fue precisamente la tarea encomendada al CIAM.

Trabajando en conjunto con la empresa privada, universidades y organizaciones del Estado, en la actualidad el CIAM genera, de manera periódica, datos e información relevante

para la toma de decisiones respecto a las vedas biológicas, la principal herramienta con la que cuenta la autoridad sectorial para gestionar la disponibilidad de recursos pesqueros,

elemento clave para la sostenibilidad de la actividad.

“El CIAM es una entidad única en su tipo”, señala Carlos Merino, biólogo marino y Director Ejecutivo del Centro, con sede en Iquique pero con rango de acción desde Arica hasta

Mejillones, gracias a un capital humano y técnico conformado por ocho investigadores, laboratorios y barcos de prospección científica aportados por las empresas. “Nuestra

labor hace viable la industria, en un escenario donde existe mayor restricción de recursos debido a las condiciones climáticas, con cuotas más pequeñas, donde el desafío es

conjugar sustentabilidad y viabilidad. En síntesis, orientamos en la manera de redireccionar eficientemente los esfuerzos pesqueros”, explica.

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con la gente

—investigación pesquera integral

“Nuestros resultados son abiertos y se ponen a disposición del Gobierno, del Instituto de Fomento Pesquero (IFOP), las universidades y del público en general”, cuenta Merino. Esto se realiza a través de informes mensuales y diversas actividades académicas, como fueron el Seminario “Pronóstico, Perspectiva y Posibles Medidas de Mitigación del Evento de El Niño” y el Coloquio “El Niño: ¿Qué efectos tendrá sobre las pesquerías del Norte?”, realizados en 2014 y 2015 respectivamente, y donde se dieron cita investigadores peruanos, ecuatorianos y chilenos. Precisamente, la iniciativa del CIAM en torno al estudio de las variables producidas por el actual fenómeno de El Niño –uno de los más intensos jamás registrados– “nos permitió predecir diversos eventos que incidieron en las condiciones oceanográficas de la zona norte, y que aún al día de hoy están afectando los ciclos de la pesca”, explica Merino.

CIAM mantiene diversas líneas de trabajo, cada una a cargo de especialistas en la materia. “La principal se focaliza en la investigación de la pesquería pelágica –cuenta Merino–, con énfasis en los recursos anchoveta y jurel, tanto en sus aspectos biológicos como poblacionales”.

“Una segunda línea de investigación tiene por objeto estudiar el medio ambiente marino y cómo este impacta en los recursos y su reclutamiento, recogiendo in situ la información mediante cruceros oceanográficos guiados con información satelital”, agrega el Director del Centro.

Otro ámbito de acción muy relevante es el apoyo a las pesquerías artesanales de las regiones de Arica y Parinacota, Tarapacá y Antofagasta, que se orientan principalmente a la explotación de recursos bentónicos, tales como la macha, los erizos y peces de profundidad.

Finalmente, el CIAM también busca ampliar las posibilidades de desarrollo productivo de la industria regional, a través de proyectos de innovación tecnológica dedicados al cultivo de especies marinas, sea en tierra o en mar, entre los que se encuentran el emblemático “pez dorado” (seriola lalandi) y las microalgas.

“A través de nuestra página web (ciamchile.cl) y perfiles en Twitter y Facebook, el CIAM se conecta con la comunidad científica, el mundo pesquero y la ciudadanía en general, divulgando sus estudios y actividades. Asimismo, participamos en diversos comités científicos, como los de Pelágicos Pequeños y de Jurel, además de la Organización Pesquera del Pacífico Sur, donde aportamos el resultado de nuestras investigaciones”, cuenta Carlos Merino. CIAM mantiene además permanente contacto con Organismos Internacionales Pesqueros como el IMARPE (Instituto del Mar del Perú), CIIFEN (Centro Internacional para la Investigación del Fenómeno del Niño), el Comité ENVAC del CONA (Comité Oceanográfico Nacional) y el Proyecto Humboldt.

“Estamos prontos a inaugurar en Iquique un nuevo edificio, dotado de laboratorios y de una completa biblioteca técnica especializada –adelanta Merino–, infraestructura con la que esperamos reforzar la colaboración que mantenemos con diversas instituciones regionales, en especial con las universidades de la región, apoyándolas en su quehacer docente”, agrega el Director, proyectando los próximos pasos del CIAM.

Una nueva mirada para los recursos pesqueros

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·Apoya al sector pesquero industrial y artesanal, promoviendo una utilización racional y sustentable de los recursos en la macro zona norte.

·Desarrolla proyectos de investigación pesquera aplicada para avanzar en la comprensión de los recursos pesqueros, particularmente de la zona norte de Chile.

·Genera y mantiene bases de datos actualizadas sobre capturas, esfuerzo pesquero, biología de las especies (reproducción y reclutamiento) e información general del ambiente marino.

·Participa en instancias sectoriales y reuniones científicas nacionales e internacionales, compartiendo los resultados de sus investigaciones.

·Fomenta la innovación a través del desarrollo de nuevas actividades productivas en la zona norte, en especial líneas de cultivos marinos.

+ qué hace el ciamAPOYO AL SECTOR PESQUERO INDUSTRIAL

APOYO AL SECTOR PESQUERO ARTESANAL

DESARROLLO DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN

GENERA INFORMACIÓN DEL AMBIENTE MARINO

REUNIONES CIENTÍFICAS

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con la gente

DONDE TODOS SE BENEFICIAN

el plan de vivienda

es un programa

que fomenta la

integración social

y el acceso a la

casa propia.

plan de vivienda de arauco

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A TRAVÉS DE ESTE PLAN, ARAUCO

BUSCA APORTAR EN EL DESAFÍO DE LA

VIVIENDA DEFINITIVA PARA LAS FAMILIAS DE TRABAJADORES

Y VECINOS DE LAS COMUNAS Y

TERRITORIOS DEL SUR DE CHILE DONDE TIENE

SUS OPERACIONES.Rosa Faúndez se pasea tranquilamente por las calles del barrio Villa Verde, en

Constitución, esbozando una sonrisa. “Con la contribución de Arauco pudimos postular a las viviendas de reconstrucción. Hace más de un año que vivo en mi casa. El cerro que hay acá tiene un magnetismo especial, que hace que una esté tranquila”, dice. Atrás se ven las residencias diseñadas por la oficina de arquitectura Elemental, que desarrolló un proyecto

innovador para lograr hogares que dispongan de cómodos espacios para sus residentes, que puedan ampliarse y entregar un entorno armónico. “Fue todo muy bien terminado,

bonito. El concepto se logró: un vecindario”, afirma Rosa.

Villa Verde forma parte del Plan de Vivienda de Arauco, inspirado en la idea de involucrarse en la gestión de soluciones habitacionales para trabajadores de la compañía, empresas

contratistas y de servicios, y para los vecinos que se encuentran en el entorno de sus operaciones comerciales e industriales. La iniciativa pretende impulsar la formación

de villas de alta calidad con innovación en madera y con estándares de excelencia en comunas donde hay poca oferta residencial.

“Lo que buscamos es articular y gestionar proyectos de alto estándar en vivienda, mediante subsidios y programas públicos, formando barrios de gran calidad, innovación

e integrados, donde convivan tanto las personas que trabajan con nosotros, como en empresas de servicios y la comunidad en general. Eso es lo mejor para generar integración

social”, comenta Iván Chamorro, Gerente de Asuntos Públicos yResponsabilidad Corporativa de Arauco.

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con la genteDonde todos se benefician

SE TRATA DE BARRIOS EQUIPADOS CON CASAS

DE EXCELENTES ESTÁNDARES

CONSTRUCTIVOS, PROYECTADOS

POR LA OFICINA DE ARQUITECTURA

ELEMENTAL.

El Plan comenzó a tomar forma a comienzos de la década del 2000, con un piloto de cinco proyectos en diversas comunas del sur del país. En aquel momento, Arauco facilitaba la disponibilidad de terrenos, pero no se involucraba más allá. Sin embargo, la gente pidió más colaboración y fue así como en 2010 la empresa decidió institucionalizar el Plan de Vivienda y formar un equipo de expertos que pudiera impulsarlo y hacerlo extensivo a más beneficiarios.

“Incorporamos el desafío de ser, además, un aporte en el diseño y en los sistemas constructivos, con la madera con un rol protagónico aportando a los proyectos y al desarrollo de la vivienda en el país”, dice Fernando Valenzuela, Jefe del Plan de Vivienda, que llegó en aquella época para ayudar al grupo que se encargaría de esta iniciativa. Fue ahí cuando también se incorporó la oficina Elemental en el diseño de las tipologías de las casas y de los barrios.

TIPOS DE SUBSIDIOS

Destinado a familias vulnerables para financiar viviendas sin deuda de un monto máximo de UF 950.

Dirigido a sectores medios para adquirir casas de hasta UF 2.000.

Orientado a personas que no hayan utilizado anteriormente un subsidio habitacional, ni sean propietarios, que puedan financiar el valor de la vivienda con y sin deuda.

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—valor compartido“Arauco aprovecha su capacidad de gestión de proyectos de gran envergadura para ayudar en la organización de la demanda de viviendas, colaborando en encontrar terrenos preferenciales y generando alianzas con oficinas de arquitectura de excelencia que realicen trabajos de calidad superior. Todo esto, incorporando en cada etapa la opinión y conocimiento de las familias, lo que es fundamental para resolver y gestionar los desafíos de estos proyectos”, comenta Iván Chamorro.

Con este programa, la compañía busca ayudar en el desarrollo de barrios habitacionales con buena ubicación, conectividad y con una alta calidad de viviendas, que sean financiables a través de las políticas habitacionales públicas. Esto con el objetivo de ejecutarlos en un periodo que no se extienda más allá de tres años desde su gestación hasta la entrega.

Los beneficiarios pueden postular a diversos subsidios, de acuerdo con sus ingresos, posibilidades y necesidades de financiamiento. Como por ejemplo, el DS 49 destinado a familias vulnerables, que financia viviendas sin deuda de un monto máximo de UF 950; el DS 1, dirigido a sectores medios

para adquirir casas de hasta UF 2.000; y finalmente, el DS 116, orientado a personas que no hayan utilizado anteriormente un subsidio habitacional, ni sean propietarios, que puedan financiar el valor de la vivienda con y sin deuda.

Los primeros proyectos fueron diseñados para subsidios que no generan deudas hipotecarias (DS 49) e involucran una tipología de vivienda. Hoy, hay otros, como el proyecto Entre Ríos en Yungay o Vientos Sur en Constitución, en el cual existen barrios integrados donde conviven familias de diferente condición social que pueden optar, según su situación, a distintos tipos de viviendas, de acuerdo con el financiamiento y subsidio al que pudieron acceder.

Para ello, Arauco ayuda en la formación de comités de vivienda integrados por sus trabajadores, los cuales son asesorados por un equipo de expertos de la compañía. Ellos realizan un trabajo destinado a identificar qué familias y personas no tienen vivienda y podrían optar a subsidios habitacionales. Luego, Arauco articula y apoya a quienes lo necesiten y los invita a que se sumen a esta iniciativa.

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—barrios deexcelenciaPara desarrollar las tipologías de viviendas, Arauco tiene una alianza con Elemental, encabezada por el arquitecto Alejandro Aravena, reciente ganador del Premio Pritzker de Arquitectura. Con esta oficina se ha buscado innovar y desarrollar nuevas viviendas, las cuales son diseñadas en conjunto con las propias familias que las van a habitar. Se pretende, además, que se integren en un barrio que favorezca la relación con los miembros de la comunidad. Por lo general, cada vecindario incluye juegos, áreas verdes, sede social, multicancha y una zona de equipamiento, a la que podrían agregarse otros servicios como jardines infantiles.

Entre los productos con los cuales las casas son construidas, destaca el uso de madera y materiales que entregan beneficios directos para los propietarios, tales como mayor aislación y resistencia sísmica, buena duración y un menor mantenimiento, entre otros atributos. Estas viviendas se diseñan pensando en su futura ampliación, es decir, ofrecen la opción de adaptarla dependiendo de las necesidades de sus propietarios. Además, se genera un trabajo en conjunto que permite que estas obras estén en línea con las características del complejo habitacional. “Con eso nos aseguramos que se agranden de acuerdo con las

con la genteDonde todos se benefician

especificaciones técnicas y que, además, mantengan la plusvalía. Porque una ampliación mal hecha con un barrio deteriorado, afecta el valor de las viviendas”, señala el jefe del Plan.

Este tipo de características permite que las familias cuenten con una vivienda con mayor plusvalía para el futuro. De este modo, viviendas que en su inicio cuestan UF 750, hoy, cuatro años más tarde, rondan las UF 1.100 a UF 1.200.

“Para las familias, el beneficio de este programa consiste en acceder a una vivienda de estándar superior al que se logra con los mecanismos tradicionales, gracias a un trabajo colaborativo y conjunto con Arauco, las oficinas de arquitectura y las constructoras. Con el involucramiento de las propias familias, se obtiene un proyecto en plazos más rápidos y con una calidad de barrio más integrado y de mejor calidad”, resume Iván Chamorro.

Gracias al Plan de Vivienda, se han construido aproximadamente 1.500 unidades, tanto terminadas como en edificación, distribuidas en las localidades de Curanilahue, Yungay, San José de la Mariquina, Constitución y Los Álamos. En total,

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YA HAY MÁS DE 1.500 FAMILIAS

BENEFICIADAS EN5 COMUNAS DEL SUR DEL PAÍS Y ESTÁN EN DESARROLLO OTROS

6 PROYECTOSQUE INVOLUCRAN

2.000 FAMILIASEN 6 COMUNAS.

considerando las iniciativas que se están levantando o se encuentran en diseño, el Plan de Vivienda se habrá llevado a cabo en once comunas.

Dados los beneficios tangibles que ha logrado, Arauco continuará impulsando este programa, basándose en el compromiso con sus colaboradores y la comunidad donde opera. “Existe y seguirá existiendo la demanda de viviendas, por lo que seguiremos empujando con fuerza este tipo de iniciativas”, dice Chamorro. Para diciembre se espera la conclusión de las 240 unidades en Yungay y para febrero de 2017 culminaría la segunda iniciativa en Constitución. Además, se están planificando otros barrios en Arauco, Curanilahue, Ránquil, Treguaco, Coelemu, Collipulli y Lota.

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testimonio

“TRABAJAR DE LA MANO DE COPEC ES UN GRAN PRIVILEGIO”

la entrevista

sylvia escovar,

presidente de

organización terpel

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ECONOMISTADE PROFESIÓN

Y CON UN EXTENSO CURRÍCULUM,

INGRESÓ ATERPEL EN 2002.

DIEZ AÑOS DESPÚESLIDERABA TODO

EL HOLDING.

Con una impresionante trayectoria como economista, que incluye importantes puestos en los sectores público y privado de su país y también en organismos

internacionales, Sylvia Escovar Gómez asumió la presidencia de Organización Terpel en 2012. Fue la culminación casi lógica de un camino siempre en ascenso dentro de

la compañía, que le permitió impregnarse de los detalles, la cultura y los valores de la empresa líder en distribución de combustibles de Colombia y a cuya propiedad Copec

se incorporó tres años después.

Sylvia era Vicepresidente Financiera de la administradora de fondos de inversión Fiducolombia, cuando la llamaron a participar en el proyecto de creación del holding

Terpel. En esos momentos, la empresa estaba formada por siete compañías que, aunque se llamaban igual, funcionaban de forma independiente.

Su intención era dedicarse a este proyecto durante un año, “pues mi idea era regresar al sector público y trabajar en el desarrollo de iniciativas macroeconómicas. Sin

embargo, el reto y la posibilidad de seguir sirviendo a mi país desde el sector privado, me impulsaron a cambiar de rumbo y a aprovechar las oportunidades de crecimiento y

aprendizaje que una compañía tan enraizada en Colombia me ofrecía”.

Así, en 2002 se integró a Terpel como Gerente Financiero y Administrativo, para ocupar posteriormente distintos cargos que le permitieron conocer cada área desde

adentro. Todos estos años también le han posibilitado “conocer la compañía, su gente, sus procesos y, sobre todo, su enorme compromiso con el país”.

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la entrevista“Trabajar de la mano de Copec es un gran privilegio”

-¿Cuáles fueron los primeros desafíos en su nuevo trabajo?

“Lo primero fue una labor de posicionamiento estratégico, con la cual entendí la belleza del reto de unir las compañías y convertir a Terpel en líder del sector de combustibles en Colombia, por encima de las multinacionales inglesas y norteamericanas que ocupaban ese lugar. El presidente de entonces decidió ponerme a manejar la estrategia competitiva -seguro que, por mi convicción, lo lograríamos- y así me convertí en la gerente de dos áreas al mismo tiempo: la de operaciones y la comercial. Más adelante, y buscando fortalecer la estrategia en este último ámbito, me ocupé exclusivamente de la vicepresidencia comercial, momento en el cual, gracias a los nuevos accionistas chilenos, empezamos a girar nuestro foco hacia el consumidor final, como también a darle nuevo impulso a la relación con nuestros afiliados a la marca”.

- ¿Cómo vivió el proceso de incorporación de Copec a lapropiedad de Terpel? 

“Como todo cambio, al principio me generó mucha expectativa, optimismo e interés, tanto por aprender de una empresa que

es referente indiscutido en el mercado, como por aportar todo lo que Terpel sabe y ha aprendido a lo largo de su historia. Creo que esta unión ha sido una gran experiencia de aprendizaje para ambas compañías. Trabajar de la mano de Copec ha sido un gran privilegio, y es lo que nos ha permitido llevar a Terpel y a la industria en Colombia a un nivel de escala mundial”.

- ¿Sabía algo de Copec antes de ese hito?

"Sí. En nuestro análisis estratégico habíamos explorado experiencias exitosas de innovación y fidelización y nos habíamos sorprendido con esa compañía chilena, de la que nunca habíamos oído hablar, y que tenía estos niveles tan impresionantes de preferencia. Llevar más de 80 años en el negocio, tener una importante participación en el mercado chileno y haberse consolidado como uno de los grandes líderes en la distribución de combustibles, hacen de Copec todo un referente para quienes trabajamos en el rubro. ¿Y quién iba a pensar que, unos pocos años después, estaríamos implementando esa misma estrategia, adaptada a nuestro país y conservando nuestra marca? ¡Un sueño hecho realidad!".

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¿SU ESTRATEGIA? ALTOS PRINCIPIOS

ÉTICOS, TRANSPARENCIA,

TRABAJO EN EQUIPO, SENTIDO DE LA

RESPONSABILIDAD Y DE LA EXCELENCIA.

—chile y colombia:lo mejor de dos mundosSylvia ha estado varias veces en Chile, pero lamenta que casi siempre sus viajes sean por trabajo y deba regresar de inmediato. Y, curiosamente, lo que conoce de nuestro país lo vio antes de trabajar con Copec. “Conozco el sur de Chile, que sorprende con sus inmensos y cristalinos lagos que deslumbran con su belleza, y el verde impresionante de los primeros días de la primavera; también visité Viña del Mar, que me encantó con sus carreras de caballos y con la gente tan alegre que conocí. Sin embargo, lo que más me embelesa de los paisajes chilenos, y es tal vez porque no existen en Colombia, son sus montañas nevadas, que evocan majestuosidad y belleza infinita. Alguna vez fuimos a esquiar con una convención de clientes y nunca olvidaré los gorritos rojos, color Terpel, sobre la nieve blanca en Valle Nevado”, rememora con entusiasmo.

Pero asegura que le faltan muchos viajes y lugares que “muere por conocer”, como San Pedro de Atacama, las Torres del Paine, la Isla de Pascua, Chiloé, la Carretera Austral… “¡Y muchos sitios más, para los que espero pedir vacaciones pronto!”.

A la hora de comparar ambos países, comenzamos por la comida. A pesar de que el suyo cuenta con una generosa costa hacia el Pacífico y hacia el Caribe, Sylvia sostiene que allá sería impensable contar con la variedad de mariscos y pescados en tantas presentaciones como las que se encuentran en cualquier restaurante de Santiago. De los platos que aquí ha probado, reconoce que “aún no me acostumbro a unos animalitos que sacan la cabeza de un tubito” (se refiere a unos picorocos que comió en el Mercado Central), pero le encanta la centolla “y un cocinado de lentejas y carne que sirven en el casino de Copec”.

A medida que ha ido conociendo Chile, más le gusta. Admira la calidad de vida, “sus paisajes, su tranquilidad comparada con la de Colombia, pero sobre todo su gente, representada en las personas con las que trabajo diariamente”. Así, dice que se va encariñando cada vez más con nuestro país y más le va gustando la cantidad de atractivos que tiene. ¿Vivir acá? Todavía no, pues “tengo un reto fascinante en Colombia y creo que me falta mucho aún por cumplir de nuestras metas, derivadas de la estrategia competitiva que hemos desarrollado juntos, uniendo las fortalezas de la cultura colombiana y de la chilena”.

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la entrevista“Trabajar de la mano de Copec es un gran privilegio”

- ¿Cómo ha sido esa experiencia de intercambio profesional entre chilenos y colombianos?

“Es tal vez uno de los temas de mayor valor que ha traído esta cercanía entre Copec y Terpel. Los chilenos con quienes tengo el gusto de trabajar han aportado, además de su experiencia y capacidad profesional, un aire de ‘chilenalidad’ que ha sido súper positivo para todos. Hemos aprendido no solo a adaptar ideas, formatos, tecnología, método y muchas cosas derivadas de las exitosas innovaciones de Copec, sino que nos han enseñado un idioma parecido al español -el chileno- y han abierto sus mentes y sus corazones a una cultura diferente pero que los acoge y los ‘consiente’ como si fueran propios. Hemos integrado experiencias, ‘colombianizado’ y ‘chilenizado’ algunas iniciativas y los resultados han sido maravillosos gracias a un trabajo complementario, innovador y desafiante”.

Al hablar de los profesionales, Sylvia Escovar considera que tenemos más similitudes que diferencias y que tanto chilenos como colombianos “trabajamos duro por alcanzar nuestros objetivos, nos gusta innovar, crear y trabajar en equipo encaminados hacia la excelencia”. De todos modos, de loschilenos destaca la disciplina, y de los colombianos, la pasiónpor el resultado.

—el reto de cada díaTiene claro que el rubro de los combustibles es uno de aquellos en que las grandes decisiones -y también las pequeñas- suelen estar en manos masculinas. Sin embargo, en general no cree que existan sectores o empresas para determinado género. “Lo que hay son diferencias en la forma de abordar los problemas, de comunicarnos, de priorizar y en varias otras. Esas diferencias, en mi caso, siento que han sido vistas como complementarias en un mundo corporativo con una baja participación femenina. Este complemento de visiones es lo que genera mayor valor en la toma de decisiones de una compañía”, puntualiza.

Con esa mirada del mundo laboral y de su propio rol, se le ve cómoda en las múltiples responsabilidades propias del cargo que desempeña. Es que la filosofía empresarial de esta mujer, basada en liderar equipos con altos principios éticos, transparentes, trabajo en equipo, sentido de la responsabilidad y de la excelencia, ha dado frutos visibles.

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“LLEVAR MÁS DE 80 AÑOS EN EL

NEGOCIO, TENER UNA IMPORTANTE

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

CHILENO Y HABERSE CONSOLIDADO

COMO UNO DE LOS GRANDES LÍDERES

EN LA DISTRIBUCIÓN DE COMBUSTIBLES,

HACEN DE COPEC TODO

UN REFERENTE PARA QUIENES

TRABAJAMOS EN EL RUBRO”, AFIRMA.

- ¿Cuáles son en este momento sus prioridades o sus desafíos más importantes como líder de la compañía?

“Liderar una de las empresas más importantes en Colombia es una gran responsabilidad y un desafío constante. Ofrecer experiencias memorables a todos nuestros clientes son los retos con los que Terpel y yo amanecemos todos los días. La prioridad es llevar a Terpel a ser la marca favorita para todos los consumidores en Colombia. Cuando se cierra cada mes, no obstante, lo que me desvela es comprobar si esas experiencias memorables se están reflejando en los resultados de la compañía, para poder expresar que realmente somos la inversión más segura para nuestros inversionistas y, por ende, que en el largo plazo seguiremos siendo la mejor opción para el consumidor, el mejor aliado de nuestros afiliados y la mejor compañía para trabajar”.

Helena (25), Nicolás (23) y Pablo (21) son su mayor orgullo y razón de vivir. Helena ya finalizó sus estudios universitarios de antropología y está terminando los de psicología; Nicolás acaba de entregar su tesis de grado en filosofía, y Pablo se encuentra en tercer año de ingeniería biomédica.

Sylvia heredó de su padre el amor por los caballos. Por eso, los mejores momentos de su escaso tiempo libre los pasa en su “finca” con sus hijos y “cuidando y montando a estos animales que me enseñan de libertad, de lealtad, de fuerza y también de humildad”.

“Tengo una familia espectacular que me enorgullece cada vez más. Mi logro más grande es haber conseguido, junto con su padre, que mis hijos se hayan desarrollado como personas responsables, sanas, cariñosas, felices y, ante todo, solidarios y comprometidos con sus ideales”. Juntos escuchan música, pasean, montan a caballo y caminan con Drogba, un Rhodesian Ridgeback, que es personaje central en la casa.

+ los hijos, los caballos y drogba

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en chile

copec

Promociones para todos los gustos

PROMOCIONES PARA TODOS LOS GUSTOS

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CLÁSICOSDE TEMPORADAEl sol de verano, la lluvia de invierno o el regreso a clases son solo algunos ejemplos que han inspirado a Copec para sorprender a sus clientes con novedosas promociones en toda su red de estaciones de servicio. En cada una de ellas, se presentan productos prácticos, de alta calidad y a precios muy atractivos, alcanzando año a año un extraordinario interés y nivel de ventas. Sin duda, las promociones Copec han transformado la experiencia de compra, agregando valor y consolidando la fidelidad de los clientes a la marca.

PARAGUAS COLORESLlega el invierno y las calles se llenan de colores con los paraguas Copec.

ILUMINACIÓNPARA TODOS90% de ahorro en el consumo de energía.

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noticias

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Copec firmó un acuerdo con la empresa norteamericana “Delek US Holdings, Inc” para adquirir el 100% de las acciones y derechos de cinco sociedades que operan 348 estaciones de servicio bajo diferentes marcas, siendo la principal de ellas Mapco. Específicamente, esta última posee 242 puntos de venta propios, ubicados mayoritariamente en Tennessee, Alabama y Georgia, y también cuenta con presencia en Arkansas, Virginia, Kentucky y Mississippi. Además, suministra combustible a 142 estaciones de servicio operadas por terceros y provee transporte logístico de combustible. Esta adquisición representa para Copec una oportunidad atractiva, considerando que los activos se encuentran ubicados en una zona geográfica con interesantes atributos demográficos y, al mismo tiempo, poseen una escala suficiente para ser una operación competitiva y servir de plataforma para un eventual crecimientode la compañía en el mercado de EE.UU.

copec acuerda compra de red de estaciones de servicio y tiendasde conveniencia en ee.uu.el monto de la adquisición asciende a us$ 535 millones

Empresas Copec fue nominada nuevamente por el ranking ALAS20 entre las sociedades líderes en la categoría Relación con los Inversionistas. En tanto, Roberto Angelini, Presidente de Empresas Copec, fue nominado en la categoría Director de Empresas Líder en Sustentabilidad.

El proceso de evaluación se desarrollará a través del año y culminará en noviembre, cuando se den a conocer los ganadores de cada una de las categorías.

Cabe mencionar que este importante ranking, creado por GovernArt, se lleva a cabo en Brasil, Chile, Colombia, México y Perú, y busca impulsar en América Latina el desarrollo sustentable desde la gestión empresarial y las decisiones de inversión.

empresas copec nominadaen alas20 año 2016este ranking evalúa la excelencia en la divulgación de información sobre prácticas de desarrollo sustentable, gobierno corporativo e inversiones responsables

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La Fundación Copec-UC lanzó oficialmente los Concursos de I+D+i Aplicada 2016, en una ceremonia encabezada por Roberto Angelini e Ignacio Sánchez, Presidente y Vicepresidente de la Fundación, respectivamente. Además, contó con la presencia de Maximiliano Santa Cruz, Director de INAPI, e invitados del ámbito académico, científico y de la investigación.

Cabe mencionar que las líneas de financiamiento 2016 corresponden al Concurso para estudiantes “Aplica tu Idea”, que considera un aporte de $ 4.000.000 para cada idea ganadora; el Concurso Nacional de Proyectos de I+D aplicada, que contempla aportes de hasta UF 4.000 por cada proyecto seleccionado; y el Concurso Nacional de Proyectos de I+D aplicada para Investigadores Jóvenes, cuyo aporte alcanza hasta UF 3.000 por proyecto ganador.

Complementariamente al financiamiento, los ganadores reciben apoyo permanente y asesorías necesarias para orientar la transferencia del nuevo conocimiento hacia la industria y la sociedad.

Al finalizar la ceremonia se llevó a cabo la premiación de los ganadores de los proyectos 2015.

fundación copec-uc lanzaconcursos 2016 para proyectosde investigación científica aplicadatres son los concursos que abrieron sus postulaciones

Arauco firmó un contrato de suscripción de acciones por el 50% del capital de la sociedad española Tafisa, filial del grupo portugués Sonae, que fabrica y comercializa paneles de madera del tipo OSB, MDF y PB, y madera aserrada, a través de 2 plantas de paneles y un aserradero en España; 2 plantas de paneles y una de resina en Portugal; 4 plantas de paneles en Alemania y 2 en Sudáfrica.

Gracias a esta inversión, Arauco se sitúa en el segundo lugar en el ranking mundial de paneles de madera, alcanzando una producción anual cercana a los 9 millones de m3.

arauco ingresa a europa y sudáfrica con la compra del 50% de tafisa

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la operación significó una inversión de US$ 150 millones

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RESULTADOSA JUNIO 2016

a fin de cuentas

la utilidad del semestre

alcanzó los us$ 305

millones, cifra 13,9%

inferior a la registrada

en igual periodo del

año anterior.

empresas copec

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La utilidad del semestre, neta de participaciones minoritarias, alcanzó los MMUS$ 305, cifra inferior en 13,9% respecto al resultado registrado

en el primer semestre de 2015. Esto se explica principalmente por una disminución de MMUS$ 204 en el resultado operacional,

compensado parcialmente por un alza de MMUS$ 117 en el resultado no operacional.

Respecto al resultado no operacional, se observa un aumento producido por diferencias de cambio más favorables en el sector

combustibles y en la sociedad matriz, asociadas a la depreciación del dólar en el periodo. A esto se suman menores otros gastos y un mejor

resultado en asociadas y negocios conjuntos, principalmenteen Metrogas.

La ganancia bruta de la Compañía disminuyó 16,1%, alcanzando los MMUS$ 1.347. Esta fue aportada principalmente por las afiliadas

Arauco, con MMUS$ 652; Copec, con MMUS$ 521; Abastible, con MMUS$ 131; Sonacol con MMUS$ 24; e Igemar con MMUS$ 24.

SECTOR FORESTALMenores precios de ventas de celulosa y paneles.

SECTOR PESQUEROMayores ventas físicas de harina y aceite de pescado.

SECTOR COMBUSTIBLESMayores ventas en Colombia, Panamá y República Dominicana.

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_ —resultados consolidados de las principales empresas afiliadas y asociadassector forestal

Arauco

Durante el semestre Arauco alcanzó una utilidad de MMUS$ 109, MMUS$ 81 menor al periodo anterior. Esto se explica por una disminución en el resultado operacional por MMUS$ 161, asociada a menores ventas en todas sus líneas de negocios, producto principalmente de caídas generalizadas en precios, especialmente en celulosa. Sin embargo, el resultado no operacional mejoró en MMUS$ 42. Respecto a esto último, el alza se produce por menores otros gastos, un mayor resultado en asociadas y negocios conjuntos y diferencias de cambio, además de un incremento en otros ingresos, asociado principalmente a una mayor revalorización de activos biológicos y utilidad generada en la venta de activos.

En términos operacionales, los ingresos consolidados disminuyeron 11,3%, lo que se explica por una reducción en ingresos tanto en los negocios de celulosa, producto de menores precios promedio, como de maderas.

Los ingresos asociados a paneles, incluyendo ventas de energía, cayeron 5,0%, explicado por menores precios de venta, que registraron una disminución de 8,3%, compensados por volúmenes que crecieron 4,3%.

sector combustibles

Copec

Copec registró una utilidad de MM$ 78.072 en el periodo, que se compara negativamente con los MM$ 99.276 anotados el año 2015. Lo anterior es explicado por un menor resultado operacional, que registró una caída de 15,8% como consecuencia principalmente de menores volúmenes en el canal industrial y márgenes en Chile. Se registró un efecto negativo en el presente período por revalorización de inventarios, sin embargo este fue menor que el año anterior. El EBITDA, por su parte, disminuyó 14,4%, alcanzando los MM$ 173.361. En tanto, la participación de mercado disminuyó en Chile a 58,5%, desde 60,3%.

El resultado no operacional, por su parte, fue más desfavorable debido a mayores costos financieros netos y menores resultados por diferencias de cambio y por unidades de reajuste. Lo anterior se compensa, en parte, por un alza en el resultado en asociadas y negocios conjuntos.

Los volúmenes totales en Chile disminuyeron. Si bien en el canal concesionario en Chile continuaron con la tendencia al alza, incrementándose 7,4%, los volúmenes industriales bajaron 10,4%.

Por su parte, el EBITDA de Terpel aumentó 28,9%, a raíz de un alza en las ventas físicas de combustibles en Colombia (11,2%), Panamá (32,2%) y República Dominicana (3,6%). En Ecuador, en tanto, cayeron 0,6%. En el negocio de GNV se registró una caída de 13,1% en Colombia, continuando la tendencia a la baja que se aprecia desde el año anterior.

a fin de cuentasResultados a junio 2016

Se anotó una disminución en el resultado operacional, principalmente en el sector forestal. Esta caída está asociada a menores ventas en todas sus líneas de negocios, producto mayormente de bajas generalizadas en precios. En el sector combustibles, el resultado operacional también disminuyó en la afiliada Copec como consecuencia de menores márgenes en su

operación en Chile, junto con una caída en volúmenes de venta en el canal industrial. En Terpel, sin embargo, se registró un alza en el resultado operacional producto de mayores volúmenes de venta en Colombia y Panamá. Abastible, en tanto, registró un incremento en el resultado operacional, derivado de mayores volúmenes y márgenes en Chile.

ARAUCODurante el semestre Arauco alcanzó una utilidad de MMUS$ 109, MMUS$ 81 menor al periodo anterior.

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abastible

Durante el primer semestre de 2016, Abastible alcanzó una utilidad de MM$ 29.787, lo que representa un alza de 93,0%. Esto se debe a un aumento en el resultado operacional por MM$ 10.618, producto principalmente de un incremento significativo en volúmenes y mayores márgenes en Chile.

El resultado no operacional aumentó MM$ 5.975 como consecuencia de mayores resultados en diferencias de cambio, asociadas y negocios conjuntos, ingresos financieros netos, otras ganancias netas y otros ingresos. El EBITDA, en tanto, aumentó 32,0%, alcanzando los MM$ 47.614.

En el periodo, la empresa vendió en Chile 223 mil toneladas de gas licuado, cifra superior en 10,9% a la del primer semestre de 2015.Por su parte, los volúmenes de Inversiones del Nordeste en Colombia disminuyeron 0,4%, alcanzando 90 mil toneladas de gas licuado vendido.

METROGAS REGISTRÓ UNA

UTILIDAD DEMM$ 32.752, LO QUE

REPRESENTA UN ALZA CON RESPECTO

A LA DEL AÑO ANTERIOR.

sonacol

En el semestre, la utilidad alcanzó los MM$ 11.143, lo que se compara positivamente con los MM$ 10.357 registrados durante el primer semestre de 2015. Lo anterior se explica principalmente por un alza de 5,1% en el resultado operacional, además de un resultado no operacional menos desfavorable.

Los volúmenes transportados fueron 8,5% mayores que los del periodo anterior.

metrogas

El 1 de abril de 2016 entró en vigencia la división de Metrogas S.A. en dos sociedades. Por un lado Metrogas S.A., que agrupa las actividades de distribución de gas natural, manteniéndose en la sociedad los activos y pasivos del sector concesionado, y, por otro, Aprovisionadora Global de Energía S.A. (AGESA), que fue la sociedad escindida de la división, que se dedica al negocio de aprovisionamiento, agrupando todos los activos y pasivos del sector no concesionado.

Metrogas registró una utilidad de MM$ 32.752, lo que representa un alza con respecto a la del año anterior, explicada por un mayor resultado operacional, como consecuencia de un aumento en volúmenes de venta. Por otra parte, el resultado no operacional fue más negativo en MM$ 1.031.

Las ventas físicas registraron un alza de 20,9%, asociada a mayores despachos a clientes del segmento residencial-comercial, que crecieron 16,6%, e industriales, que aumentaron 22,9%.

ABASTIBLE La empresa vendió en Chile233 mil toneladas de gas licuado durante el primer

semestre de 2016.

SONACOLLos volúmenes transportados fueron 8,5%

mayores que los del periodo anterior.

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a fin de cuentas

sector pesquero

Pesquera Iquique-Guanaye (Igemar)

Durante el periodo, Igemar registró una pérdida de MMUS$ 0,7, que se compara positivamente con la pérdida de MMUS$ 9,9 anotada en el primer semestre del año pasado. Esto se explica por un resultado operacional mayor en MMUS$ 9,7, producto principalmente de mayores ventas físicas de harina y aceite de pescado, además de menores costos de producción, asociados a la caída de los precios internacionales del crudo, al alza del tipo de cambio y a una operación de la flota industrial más eficiente, debido a zonas de pesca cercanas y más productivas. Por su parte, los volúmenes de ventas de congelados disminuyeron y los de conservas se mantuvieron estables en el periodo. El EBITDA, en tanto, alcanzólos MMUS$ 14,6, lo que representa un alza de MMUS$ 4,8.

El resultado no operacional, por su parte, fue menos desfavorable, principalmente por una disminución en costos financieros, diferencias de cambio favorables y menores pérdidas en asociadasy negocios conjuntos.

Las ventas físicas de harina de pescado alcanzaron las 13,6 mil toneladas, cantidad superior en 55,2% a la del periodo anterior. En tanto, las ventas físicas de aceite de pescado alcanzaron las 2,8 mil toneladas, 48,0% más que el año pasado, mientras que se comercializaron 6,1 mil toneladas de congelados, 17,9% menos que en el periodo anterior. Por su parte, las ventas de conservas alcanzaron las 1,1 millones de cajas, 0,5% más que en el periodo anterior. La pesca procesada llegó a las 117 mil toneladas, lo que representa una caída de 6,3%.

En términos de precios, las conservas registran un aumento de 1,4%, mientras que los congelados, la harina y el aceite de pescado registraron caídas de 4,0%, 13,7% y 7,6%, respectivamente.

Es importante destacar que, a partir del cuarto trimestre de 2015,la sociedad Golden Omega dejó de ser consolidada por Igemar.

Corpesca

En el semestre, la compañía registró una pérdida de MMUS$ 0,7, que se compara positivamente con la pérdida de MMUS$ 9,5 registrada el año anterior, producto principalmente de un alza en el resultado no operacional de MMUS$ 77,7, como consecuencia de diferencias de cambio favorables.

A nivel operacional, se registró una caída en los resultados de MMUS$ 33,5, como consecuencia de menores precios de harina y aceite de pescado, que alcanzan caídas de 22,9% y 1,8%, respectivamente, junto con menores volúmenes de venta para la harina de pescado y aceite de pescado, que bajan 39,6% y 76,1%. La pesca procesada, por su parte, llegó a 131 mil toneladas, lo que significa una disminución de 62,5%.

—balance general consolidadoAl 30 de junio de 2016, los activos corrientes consolidados disminuyeron 1,6% en relación con los existentes al 31 de diciembre de 2015. En esta variación destaca una caída en efectivo y equivalentes al efectivo, producto de la adquisición de activos de distribución de GLP en Perú y de la participación en la empresa Sonae, además de una disminución en deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corrientes, principalmente en las afiliadas Arauco y Copec. Lo anterior es compensado parcialmente por un aumento en otros activos no financieros corrientes, en especial en Arauco, asociado a un alza en caminos por amortizar y pagos por anticipado, entre otros. Finalmente, se registró un incremento en inventarios en la afiliada Igemar.

IGEMAR EN LAS VENTAS FÍSICASLas ventas físicas de harina de pescado, aceitede pescado y conservas tuvieron un alza de 55,2%, 48,0% y 0,5% respectivamente.

Resultados a junio 2016

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Total activos 20.857 19.925

Pasivo exigible 10.534 10.069

Interés minoritario 528 496

Patrimonio 9.795 9.360

BALANCE CONSOLIDADO

MILLONES DE DÓLARES Jun-16 Jun-15

ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO

MILLONES DE DÓLARES Jun-16 Jun-15

Ingresos ordinarios 7.887 9.642

Costo de ventas (6.540) (8.036)

Gastos administración y distribución (911) (966)

EBIT 436 640

Otros ingresos 126 115

Otras ganancias (gastos) (46) (86)

Costos financieros (185) (179)

Ingresos financieros 38 33

Participación en asociados 33 3 y neg. conjuntos

Diferencias de cambio 25 (13)

Otros resultados (6) (5)

Resultado no operacional (15) (132)

Impuestos (94) (145)

Resultado 328 363

Resultado atribuible a controladores 305 354

Resultado atribuible a minoritarios 22 8

Los activos no corrientes al 30 de junio de 2016 se incrementaron 6,9% en comparación con los registrados en 2015. Se observa un crecimiento en la cuenta inversiones contabilizadas utilizando el método de la participación, en Arauco, asociado a la adquisición de Tafisa, y en Camino Nevado producto de una capitalización de cuentas por cobrar a asociadas. También se registró un alza en propiedades, planta y equipos, en los sectores combustible y forestal, debido principalmente al efecto de la baja del tipo de cambio al contabilizar estas partidas, sumado a la contribución de la adquisición en Perú. Adicionalmente, se anotó un aumento en plusvalía, relacionado con la adquisición de las operaciones de GLP en Perú por parte de Abastible.

Por su parte, los pasivos corrientes aumentaron 23,1% producto de un alza en otros pasivos financieros corrientes, principalmente en la afiliada Arauco, y en menor medida en Copec, Abastible, Igemar y Sonacol.

En tanto, los pasivos no corrientes aumentaron 0,2% con respecto al cierre del ejercicio anterior. Se registra un aumento en pasivos por impuestos diferidos y otros pasivos no financieros no corrientes, compensados por una caída en otros pasivos financieros no corrientes.

Con todo, el patrimonio de la Compañía aumentó 4,7%, con respecto a diciembre de 2015. Hay un incremento en las ganancias acumuladas, además de un registro menos negativo en otras reservas, producto del efecto de la baja en el tipo de cambio sobre las afiliadas contabilizadas en moneda distinta al dólar.

TAMBIÉN SE REGISTRÓ UN ALZA

EN PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPOS,

EN LOS SECTORES COMBUSTIBLE Y

FORESTAL, DEBIDO PRINCIPALMENTE AL

EFECTO DE LA BAJA DEL TIPO DE CAMBIO

AL CONTABILIZAR ESTAS PARTIDAS.

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