Estrategias de Mercado que benefician a Poblaciones de Bajos Ingresos

8/14/2019 Estrategias de Mercado que benefician a Poblaciones de Bajos Ingresos

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Iniciativa

empresarial

Avances Congruencia

Socio-empresariaInnovaciones

Por

Valeria Budinich, Founder and Chief Entrepreneur,

Ciudadana Econmica para Todos, Ashoka

Prefacio

Este artculo fue desarrollado como el marco conceptual para la competencia global

sobre Estrategias de Mercado que Benefician a Comunidades de Bajos Ingresos. Esta

competencia en Internet organizada por las iniciativas globales de Ashoka, Ciudadana

Econmica para Todos y Changemakers, tuvo lugar en el otoo de 2005. La competencia

involucr a 128 participantes de ms de 35 pases cuyas aplicaciones pueden ser vistas

en www.changemakers.net. El premio a la innovacin de Changemakers est basadoen un formato nico de fuente abierta, donde los participantes compiten al entrar las

mejores soluciones para resolver asuntos sociales apremiantes y tambin colaboran a

avanzar iniciativas actuales. Ashoka lanz la iniciativa de Ciudadana Econmica para

Todos (FEC) para promover soluciones de gran escala para las dos terceras partes del

mundo viviendo en la pobreza. La visin de FEC es que todos los individuos tengan el

derecho y la opcin de participar activamente en la economa global como consumidores,

productores y creadores de riqueza.


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Ashoka Innovators For The Public

Estrategias de Mercado que benefician a Poblaciones de Bajos Ingresos p1

ndice Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .2

A. Estructura General y Mosaico de Soluciones. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . .4

B. Factores Pr incipales y Soluciones Emergentes. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .6

C. Avanzando hacia una Congruencia Socio-Empresar ial . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . 11


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p2 Ciudadana Econmica para Todos

Estrategias de Mercado que benefician a Poblaciones de BajosIngresosEn gran medida, la pobreza surge de la marginacin de los dos tercios de lapoblacin mundial de la economa formal. Al ser generalmente ignorados por losmercados, las comunidades de bajos ingresos estn a merced de proveedoresinefic ientes y desprovistos de bienes y serv ic ios fundamentales como laelectr ic idad, la v iv ienda y la asistencia sanitar ia que podr an mejorar sus v idas yfortalecer sus propios negocios.

No s iempre es reconocido que las famil ias de bajos ingresos t ienden a pagar msque el resto de nosotros por los bienes y serv ic ios que necesitan para subsist ir . Apesar de esto, la mayor a de las empresas an los considera c l ientes no v iables ydemasiado r iesgosos para atender. S in embargo, esta s ituacin comienza a cambiara medida que autores como Prahalad1 y Hart2 demuestran a las audiencias denegocios que aprender a benefic iar a la "Base de la Pirmide" (BoP) puede ser

efect ivamente la prxima frontera de global izacin y crecimiento.

En los lt imos 20 aos, nada ha contr ibuido ms al cambio de percepcin de lagente de bajos ingresos como cl ientes v iables, que la Revolucin del Micro-Crdito. Cientos de organizaciones alrededor del mundo han encontrado la manerasustentable de ofrecer pequeos crditos a ms de 50 mil lones de micro-emprendedores. A pr incipios de los 80, cuando surgi este fenmeno global, habaopositores de ambos lados. Los banqueros comerciales pensaban que los micro-crditos eran muy r iesgosos y que jams alcanzar an gran escala. Los l deres delsector c iudadano manifestaron su preocupacin en cuanto a que las tasas de intersefect ivas (en lugar de los subsidios) desviar an a estas organizaciones de suatencin y serv ic io a los pobres.

Los bancos de desarrol lo mult i lateral y los gobiernos dudaron en invert ir en un

enfoque que se estaba propagando a una velocidad s in precedentes, s in habercomprobado an que fuera una herramienta de desarrol lo efect iva. A los gobiernosles l lev ms de una dcada comenzar a disear un en torno regulador para fomentarel micro-crdito, y muchos pases todava trabajan en el lo. Pero los 50 mil lones demicro-emprendedores que ahora son "banqueables" y trabajan para sal ir de lapobreza, hablan por el los mismos. Hoy, todos estos actores reconocen que jueganun papel muy importante y que juntos t ienen una responsabi l idad histr ica de l levaresta nueva industr ia a c ientos de mil lones de personas de bajos ingresos que ancarecen de acceso al crdito y a otros serv ic ios f inancieros a pesar de que lamayor a de el los podr a pagar por esos serv ic ios.

Como se discute a continuacin, las dinmicas de los segmentos de bajos ingresosdel mercado desafan la lgica tradic ional de negocios apl icada a los segmentos de

medios y a ltos ingresos: las estrategias de precio deben apuntar a l precio ms bajoposible; la infraestructura de entrega y distr ibucin debe ser capaz de manejar unnmero s ignif icat ivo de pequeas o diminutas- transacciones; las estrategias depromocin requieren una considerable educacin del consumidor; y en muchossentidos, hasta las necesidades y los valores de los consumidores sonestructuralmente diferentes. Aprender a benefic iar a los pobres a travs deenfoques basados en el mercado requiere de una aguda curva de aprendizaje parala mayor a de las empresas, part icularmente las grandes mult inacionales, as como

1 For tuna en la Ba se de la P i r m ide : E r ra d ica ndo la Pobreza a t ra vs de la s Ga na nc ia s ( TheFor tune a t the Bo t tom o f the Pyrami d : E rad i ca t i ng Pover ty through Pro f i t s ) , C .K . Pra ha la d ( 2004)2 Ca p i ta l i sm o en la Enc ruc i j a da " ( " Cap i ta l i sm a t the Crossroads ) , S tua r t L . Ha r t ( 2005)


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para muchas de las organizaciones de la sector c iudadano (OSC). Para tener xito enla Base de la Pirmide (BoP) es necesar io inventar una nueva forma de hacernegocios y lograr un n ivel de congruencia socio-empresar ia l s in precedentes.

Las lt imas tres dcadas v ieron el surgimiento de mil lones de Organizaciones deSociedad Civ i l (OSC) a lrededor del mundo. Con un est imado de USD 1.1 bi l lones enrecursos y 19 mil lones de trabajos a nivel g lobal excluyendo las congregacionesrel ig iosas, el sector s in f ines de lucro ya es equivalente a la octava economa msgrande del mundo.3 Muchas de estas OSC t ienen ms exper iencia que negocios especialmente la gran empresa en entregar productos y serv ic ios a consumidoresde bajos ingresos y pequeos productores.4 En el proceso de creacin de un cambiosocial posit ivo, estas organizaciones y los emprendedores sociales que lasfundaron se han convert ido en los pr incipales desarrol ladores de innovaciones quesirven a c iudadanos de bajos ingresos. El micro-crdito es solo un ejemplo delcreciente nmero de innovaciones sociales basadas en el mercado, y un enfoqueque hasta puede ser rentable en muchos casos.

La r iqueza de las innovaciones sociales que at ienden a los mercados de bajos

ingresos ha repercutido en una amplia var iedad de redes sociales -muchas invis iblesa los ojos inexpertos- que se especial izan en en tregar val iosos productos y serv ic iosa los pobres. Estas redes sociales const ituyen las pr imeras etapas de unainfraestructura que tambin podr a ser aprovechada por empresas con concienciasocial a l entrar en estos nuevos mercados.

En Ashoka creemos que para atender adecuadamente a los pobres debemos avanzardecis ivamente hacia una congruencia entre los sectores empresar ia les y sociales. Estosignif ica una colaboracin comercial estratgica y a l argo plazo centrada en elaprovechamiento de las pr incipales competencias de ambos sectores y diseada para

transformar las economas y las condiciones de v ida de las comunidades de bajosingresos. Nos refer imos a este nuevo t ipo de modelo social/ empresar io como CadenasHbr idas de Valor (HVC).

A travs de las mlt iples apl icaciones de las HVC, las empresas, part icularmenteaquel las cuyos productos y serv ic ios sat isfacen las necesidades humanas bsicas,pueden ingresar en los segmentos de bajos ingresos del mercado ms efect ivamentey con mayor impacto social a travs de asociaciones con OSC altamenteinnovadoras. Al mismo t iempo, las OSC pueden aumentar s ignif icat ivamente suimpacto s i aprenden a aprovechar la infraestructura y la exper iencia de lasempresas mientras avanzan en sus misiones sociales. Las comunidades estar anmejor atendidas s i un creciente nmero de actores compit ieran y colaboraran paradesarrol lar soluciones que maximizaran el valor para los pobres.

3 E l S i g lo 21 ONG: En e l Merca do pa ra e l Ca m bio ( The 21s t Century NG O: In the Marke t fo r Change ) . Pub l i ca c in Sus tentHa b i l i da d , Com pa cto G loba l NU & Progra m a de l Med io Am biente de NU( UN Susta i nAb i l i t y , UN G l oba l Compact & UN Env i ronment P rogram (UNEP) ) , London, 2003. Verw w w .sus ta ina b i l i t y . com4 Centro Johns Hopk ins pa ra Es tud ios de la Soc ieda d C i v i l - D im ens iones de l Sec to r S in F ines deLucro (Johns Hopk i ns Cente r fo r C i v i l Soc i e ty S tud i es D i mens i on s o f the Non-Pro f i t Sec to r ) JohnsHopk ins , Ba l t im ore , 1999.


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A. Estructura General y Mosaico de SolucionesCreemos que las soluciones ms poderosas para atender a los consumidores y

pequeos productores de bajos ingresos son aquel las que no estn l imitadas por ladist incin existente entre f ines de lucro versus s in f ines de lucro y por el lo,Changemakers y la in ic iat iva de Ciudadana Econmica para Todos (FECT M ) de Ashokadisearon la estructura de un concurso cooperat ivo para identif icar y difundirmodelos basados en el mercado que logren tanto un impacto social como ganancias.De este concurso cooperat ivo, fueron seleccionadas nueve soluciones y presentadasaqu para i lustrar los pr incipios emergentes tanto del sector empresar ia l como delc iudadano. De hecho, muchas de el las incluyen ms de un t ipo de actores einvolucran a asociaciones entre sectores.

Esta estructura, l lamada Mosaico de Soluciones, opera en dos dimensiones. Pr imero,a travs de las columnas art icula tres de los factores pr incipales que hacen que losmercados de bajos ingresos sean fundamentalmente diferentes de los mercados

tradic ionales. Detrs de cada factor ex isten barreras para entrar reales opercibidas que son ut i l izadas por muchos profesionales para expl icar suesceptic ismo acerca del potencial rentable de los mercados de bajos ingresos.

Luego la estructura resalta tres pr incipios c laves para tener xito en el espacio de laBase de la Pirmide (BoP). Estos pr incipios representan nuevos cr i ter ios que surgende apl icaciones prct icas que se supone inspirarn y guiarn al proceso deinnovacin hacia adelante. En el centro de estos pr incipios, hay mlt iplesinnovaciones i lustradas en el Mosaico de Soluciones. Estas nueve soluciones fuerondesarrol ladas y mejoradas a travs de los aos por empresas creativas oemprendedores sociales que estn decididos a demostrar que es posible aumentarla escala, crear un impacto social posit ivo, y generar ganancias al mismo t iempo.

Pero antes de navegar a travs de los factores y las mlt iples opciones estratgicas

que sugieren, echemos un v istazo a los tres pr incipios que surgen de estassoluciones:

1. Disear productos y servicios adaptados a los diversos recursos queforman la r iqueza de los pobres: t ransformar la aparente escasez demedios en mlt iples oportunidades, capita l izando los recursos yadisponibles para comunidades de bajos ingresos.

2. Cambiar radicalmente la lgica detrs de su modelo de negocio: El x itode l legar a gran escala no solo requiere de un producto accesible s ino

tambin de reevaluar cada paso de la cadena de valor desde laproduccin y distr ibucin hasta los precios, la promocin y la entrega alconsumidor f inal .

3. Aprovechar e l poder de las comunidades como consumidores tanto comoproductores : permit ir las intervenciones que contr ibuyen a aumentar elingreso de pequeos productores y micro-emprendedores. Esto tambin

t iene el efecto s inrgico de aumentar la demanda de b ienes y serv ic ios delas famil ias de bajos ingresos.

Todas las soluciones debatidas a continuacin t ienen el potencial de convert irse enuna nueva generacin de buenas prct icas, redefin iendo las estrategias tanto de lasempresas como de las OSCs. Debido a que las innovaciones generalmente surgensimultneamente en ms de un lugar y contexto, el lector puede pensar en otrasinic iat ivas alrededor del mundo que ut i l icen conocimientos s imilares a losmencionados aqu.


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Noten tambin que, s i bien las soluciones elegidas probablemente responden a msde un pr incipio o una barrera, su posic in en el mosaico fue elegida para enfat izarun aspecto innovador especf ico. Adems, en el proceso de resaltar un aspecto de lasolucin innovadora en part icular , ta l vez hemos s impli f icado de ms lo que puedeser una solucin de cambio de s istemas cuidadosamente s incronizada. Por lo tanto,los lectores deber an informarse directamente de estas empresas y de losemprendedores sociales acerca de las dimensiones mlt iples de sus soluciones.

CUADRO 1. Mosaico de estrategias basadas en el Mercado que benefician alas poblaciones de bajos ingresos. 5 Ejemplos de organizaciones del sectorciudadano y de las empresas:

Factores/Princip ios 6Poder adquisi t ivol imitado de cl ientesindividuales

Gran volumen denegocios basado enpequeas (hastadiminutas)t ransaccionesindividuales

Poca comprensindel capital humano ysocial de lascomunidades debajos ingresos

Disear productos yservicios adaptadosa los diversosrecursos que formanla r iqueza de lospobres

Cal idad de ClaseMundial a Precios

Accesibles

David GreenHealth (Global)

Combinando ventaMinor ista y

Financiacin

Casas Bahia (Brazi l )Bienes de Consumo

Adquir iendoTecnologa a travs

del Micro-arrendamiento

Fabio RosaEnerga (Brasi l )

Cambiarradicalmente lalgica en que sebasa su modelo deempresa

Modelo de PreciosEscalonados

Rebeca Vi l la lobosHealth (Costa Rica)

Micro-crditosGrupales y Suma de la

Demanda

Prof.Muhammad YunusServicios

Financieros (Global)

Ahorrar y construirPatr imonio Hoy

CEMEX/Patrimonio HoyViv ienda (Mxico)

Aprovechar e l poderde las comunidadescomo consumidorestanto comoproductores

CompraCompart ida

Grameen TelecomICT (Bangladesh)

Transformandoeconomas de

PequeosProductores

Dr. Verghese KurienLcteos ( India)

AprovechandoRedes Sociales

ICICI y OCSServicios

Financieros ( India)

5 La s so luc iones conten ida s en es te m osa ico ha n s ido e leg ida s pa ra i l us t ra r es t ra teg ia s conc re ta s ypoderosa s ba sa da s en e l m erca do y enfoca da s en la s com unida des de ba jos ingresos . Su inc lus in nocons t i tuye un a va l a cerca de su im pa c to soc ia l por pa r te de Ashoka .6 Los fa c to res se re f i e ren a la s ca ra c te r s t i ca s que d i s t inguen a l os m erca dos de ba jos recursos de losm erca dos t ra d i c iona les . Los p r inc ip ios representa n los nuevos c r i te r i os qu e em ergen de la s a p l i ca c ionespr c t i ca s hecha s pa ra insp i ra r y gu ia r e l a va nce de l p roceso de innova c in . Note que s i b ien la s m e jo resso luc iones re f le ja n p roba b lem ente m s de un p r inc ip io , hem os e leg ido enfa t i za r un a spec to innova dorespec f i co .


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B. Factores Principales y Soluciones EmergentesExisten tres factores pr incipales, percibidos o reales, que afectan negativamente a

la capacidad de las empresas pr ivadas y de las organizaciones del sector c iudadanopara atender a los mercados de bajos ingresos. Como se muestra en el diagramamosaico, estos son: ( i ) poder adquis it ivo l imitado de cl ientes indiv iduales; ( i i ) granvolumen de negocios basado en pequeas (a veces diminutas) transaccionesindiv iduales; y , ( i i i ) poca comprensin del capita l humano y social de lascomunidades de bajos ingresos. A continuacin presentamos una descr ipcingeneral de cada factor y las elecciones estratgicas hechas por las empresas y losemprendedores sociales quienes superaron exitosamente estas l imitaciones.

1. Poder adquisit ivo individual l imitado :Cuando se habla de oportunidades de negocios que apunten a los mercados debajos ingresos, la mayor a de l as empresas y OSC rpidamente sealan que los bajos

ingresos l imitan el poder adquis it ivo indiv idual y por lo tanto la demanda delmercado. Para las empresas, esta suposic in las l leva a considerar a la mayor a dela poblacin mundial como cl ientes poco atract ivos, mientras que para las OSC y losgobiernos es generalmente la just i f icacin para que los s istemas de entrega ydistr ibucion dependan demasiado cmoda o innecesar iamente en subsidios, ycomo consecuencia no alcancen una gran escala o sustentabi l idad.

Pocos jugadores de estos mercados asumen el desafo de desarrol lar ofertas deproductos que los consumidores puedan pagar. La consecuente paradoja es que losconsumidores de bajos ingresos, atendidos generalmente por pequeas empresas yel sector informal, t ienden a pagar precios ms altos por los mismos productos yserv ic ios que los consumidores de mayores niveles d e ingresos.

El poder adquis it ivo de consumidores indiv iduales de bajos recursos puede

efect ivamente ser bajo pero sumados estos consumidores pueden representar unaoportunidad de mercado s ignif icat iva s iempre y cuando el precio no se convierta enuna barrera para el consumidor. Por ejemplo, Rebeca Vi l la lobos (Ashoka Fel low) -unaemprendedora social en Costa Rica ha desarrol lado una operacin mult imil lonar iaque ofrece atencin oftalmolgica integral a c ientos de miles de consumidores,independientemente de sus niveles de ingresos. Al ut i l izar un s istema de preciosescalonados que permite a cada consumidor pagar de acuerdo a sus medios,Rebeca evita la discr iminacin contra los consumidores en base al precio. Para msinformacin: www.asembiscr.com

David Green (Ashoka Fel low), otro emprendedor social , l leva este concepto an msal l, argumentando que se necesita un capita l ismo con compasin. Daviddemuestra que al enfocarse en bajar los costos de los productos sanitar ios, esposible serv ir rentablemente a mil lones de personas. A travs del Proyecto Impacto,

David hace que la tecnologa mdica de cal idad y el cuidado sanitar io seanaccesibles a mil lones de ciudadanos de bajos recursos. Las lentes intraoculares ylos audfonos, fabr icados en la India, son hasta 20 veces ms econmicos que otrasmarcas s imilares del mercado. David se encuentra en el proceso de l levar esteconcepto a escala global a travs de una combinacin de empresas y asociacionessociales.7 Para ms informacin: www.project - impact.net

Cuando no es apl icable ni el subsidio indirecto ni el modelo de bajos costos, a lgunasempresas piensan en sus potenciales consumidores como grupos de demanda ydisean planes de "compras compart idas" . Grameen Telecom

7 Ga na nc ia s , Con una Consc ienc ia , ( Pro f i t s , W i th a Consc i ence ) , 11 Abr i l , 2005 R ed Her r ing


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(www.grameentelecom.net) , una compaa de telfonos celulares en Bangladesh yuno de los ejemplos ms exitosos de compra compart ida, trabaja en asociacin conel Banco Grameen uno de los bancos ms grandes del mundo especial izado enservir a las zonas rurales para crear ms de 110,000 micro-empresas que levenden t iempo de antena de telfonos celulares a los campesinos a lo largo de todoel pas. Este s istema es tan efect ivo que Bangladesh puede l legar a evitarcompletamente la necesidad de invert ir en una infraestructura de l neas de telefon afi ja para las zonas rurales.

Todos estos casos subrayan el hecho que, en la mayor a de las s ituaciones, elenfocarse en el l imitado poder adquis it ivo de los consumidores de bajos ingresosindiv idualmente es s implemente un reflejo de nuestra incapacidad para imaginar ydesarrol lar una oferta de producto y un modelo de negocio v iable para estesegmento del mercado.

2. Gran volumen de negocios basado en pequeas (a veces diminutas)transacciones individuales:

En un mercado basado en transacciones pequeas (a veces diminutas), e l desafotanto de las empresas como de las OSCs es encontrar formas de l legar a trabajar aescala. Ambos sectores deben responder preguntas estratgicas c laves como lasque detal lamos a continuacin antes de poder comprometerse a crecer el tamao desus empresas.

Si una empresa puede ganar la misma cantidad de dinero con 100 cl ientes debajos recursos que con uno r ico, por qu se preocupara por atender a todos esoscl ientes adic ionales s i eso implica aumentar la complej idad y el r iesgo? Si una OSCquiere maximizar su impacto pero al mismo t iempo est preocupada por asegurar lasustentabi l idad de la organizacin, como logra el equi l ibr io justo entre cobrar porlos serv ic ios y l legar a la mayor cantidad de personas? Probablemente, la respuesta

ser diferente en cada industr ia , pero lo que no cambia es que el aumento decompetidores hace que el crecimiento y el aumentar la escala sean una necesidad

tanto para las empresas como para las OSC.

Pocas grandes empresas toman en cuenta el impacto social que podr an generardirectamente a travs de sus productos y serv ic ios al evaluar nuevas oportunidadesde negocios especialmente cuando estas oportunidades involucransustancialmente ms cl ientes, aumento de la complej idad operacional, y una menorganancia por transaccin. Sin embargo, un emprendedor de negocios que se

transform en leyenda por afrontar este desafo fue Henry Ford.

La v is in de Ford consist a en transformar el automvi l de un producto boutiquepara los r icos a un producto para las masas. Para hacer real idad esta idea, Ford nosolo tuvo que real izar inn ovaciones radicales apl icadas al motor de cuatro c i l indros,s ino tambin inventar el concepto de la l nea de montaje, transformando lospr incipios de los grandes s istemas de fabr icacin. 8 Ford introdujo y distr ibuy conxito el Modelo T que costaba solamente una fraccin del precio de suscompetidores ms cercanos con un precio de US$ 260 por unidad. En los pr imeros 5aos de produccin, se vendieron 1.5 mil lones de automvi les Modelo T ms delnmero total de automvi les producidos en la histor ia.

8 La econom a de Apoyo : Por qu la s Corpora c iones Decepc iona n a l os Ind i v iduos y e l Prx im oEp isod io de l Ca p i ta l i sm o ( The Suppor t Economy: Why Corpora t i ons a re Fa i l i ng Ind i v i dua l s and theNex t Ep i sode o f Cap i ta l i sm ) , Shosha na Zubof f y Ja mes Ma x im . ( 2003)


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Al cambiar la industr ia automotr iz , Ford mejor la v ida de mil lones de personas. Eneste contexto histr ico, Ford fue tanto un emprendedor social como un emprendedorde negocios.

Al igual que Ford, cuando el Profesor Muhammad Yunus, fundador y administradordel Grameen Bank (www.grameen- info.org) , invent el grupo micro-crditos enBangladesh a pr incipios de los aos 80 e in ic i la Revolucin del Micro-crdito, nose s int i presionado por tener que inventar un s istema que pudiera manejaranualmente c ientos de mil lones de diminutas transacciones de menos de un dlarcada una (todo esto s ituado en zonas rurales y s in electr ic idad o computadoras). Deacuerdo a la moda clsica de emprendedores, Yunus de entrada decidi que eranecesar io crear s imultneamente un producto f inanciero accesible y unainfraestructura capaz de serv ir a mil lones de consumidores. Grupo micro-crditosest demostrando que atender a los pobres puede ser un buen negocio, con eldebido savoir - faire.

E l micro-crdito no es el nico serv ic io innovador para los pobres. Compaas

minor istas y f inancieras como Casas Baha (www.casasbahia.com.br) en Brasi l yGrupo Elektra en Mxico (www.grupoelektra.com.mx) se estn convir t iendo en l deresen su industr ia a l expandir agresivamente su oferta de bienes de consumo yelectrnicos a los hogares de bajos ingresos. Es esto una seal de que prestar alos pobres es una tendencia dominante? Podra un nmero s ignif icat ivo deempresas y OSC desarrol lar las competencias pr incipales necesar ias para manejarrentablemente un gran volumen de pequeas transacciones? Luego, el aumento dela competencia podr a dar como resultado mejores trminos f inancieros para loscl ientes de bajos ingresos?

Algunos estn preocupados de que esta tendencia de combinar ventas minor istas yf inanciacin de bienes de consumo, en muchos casos, empobrezca ms a los pobres.Otros sost ienen que eso debe ser l ibrado a la eleccin de cada indiv iduo consumidor, yque mientras este t ipo de ofertas estn combinadas con s ignif icat ivas oportunidades

para generar ingresos, benefic iarn a los pobres. S in embargo, lo que nadie puedediscutir es que las operaciones rentables como Casas Baha y Grupo Electra seguirncreciendo y son evidencias de la g igantesca oportunidad de negocios en los mercadosde bajos ingresos.

Cuando se trata de est imular el empleo y las oportunidades generadoras de ingresos,Amul Dairy (www.amul.com) es un destacado ejemplo de los benefic ios de atreverse apensar a gran escala. Amul es un a entidad part ic ipat iva para ms de 10.000cooperat ivas lecheras e instalaciones de procesamiento en la India. Todo el s istema esuna operacin rentable cuyos accionistas son 8 mil lones de granjeros lecherosdueos de una o dos vacas que cr an en sus jardines.

Hoy, Amul tambin est cerca de convert irse en una corporacin de un bi l ln de

dlares y es una de las marcas l deres que provee a India de leche y productoslcteos frescos. Al in ic io Amul fue la v is in del Dr . Verghese Kurien, quien en losaos 50 se dio el permiso de reinventar la industr ia lechera. En el centro de lavis in de Amul est la fuerza de ver a mil lones de productores lecherosdescentral izados operando como una sola corporacin gigante que at iende a lamisma clase de pequeos productores. Ao tras ao, el Dr . Kur ien y su equipodesarrol laron mlt iples intervenciones a lo largo de la cadena de valor yestablecieron var ias inst i tuciones, incluyendo una universidad que se especial iza enatender las necesidades de sus productores lecheros y sus comunidades. Alidentif icar y explotar s istemticamente una gama de oportunidades de negocios,Amul se convir t i en una entidad part ic ipat iva de cooperat ivas y de asociacionessocio-empresar ia les ms exitosa del mundo.


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3. Poca comprensin del capital humano y social de las comunidades debajos ingresos :Al v iv ir frecuentemente en condiciones exigentes, las comunidades de bajosingresos han desarrol lado tcnicas y recursos alternativos para poder sobreviv ir .Entre las ms poderosas existe una Web de relaciones basadas en la confianza ygrupos de autoayuda que const ituyen la piedra angular del capita l social para lascomunidades populares. Como se i lustra a continuacin, los emprendedores socialesestn demostrando que las manifestaciones de este capita l social puedenconvert irse en un recurso invalorable para faci l i tar a los consumidores y pequeosproductores a cambiar sus condiciones de v ida.

Algunos productos de consumo pueden ser comercial izados masivamente s inrequer ir de una comprensin profunda de la dinmica del mercado de bajosingresos. Los ejemplos de los mismos incluyen a marcas globales de gaseosas,bebidas alcohl icas o pi las. Pero cuando se trata de sat isfacer las necesidadesbsicas como la electr ic idad, la v iv ienda, la salud o an los serv ic ios de negocios,es esencial que aquel los que estn comprometidos a disear nuevas ofertas

identif iquen las formas de aprovechar el capita l humano y social disponible en lascomunidades que pretenden serv ir . Mientras los programas internacionales dedesarrol lo han real izado esto durante aos, a veces con logros mixtos, pocascompaas han intentado aprovechar el capita l social para desarrol lar nuevosmercados.

Natura y Avon, ambas empresas innovadoras de la industr ia cosmtica, handesplegado creativamente el concepto de consultoras de bel leza a una escala s inprecedentes. Ambas compaas cuentan cada una con ms de 400.000 promotorasde venta solo en Brasi l . Cmo se podr a apl icar el concepto de "red de marketing" aotros mercados? Estas consultoras de bel leza podr an ut i l izar su motivacin deemprendedoras para conducir tanto temas de negocios como sociales? Gui lhermeLeal, uno de los fundadores de Natura, est comprometido a explorar esta nuevafrontera socio-empresar ia l mientras le ex ige a su compaa que revise sus valores ysu estrategia ms al l de la responsabi l idad social corporat iva, una rea dondeNatura ya es l der (http://www2.natura.net) .

Los s istemas de energa basados en paneles solares han estado disponibles hacedcadas pero pocos consumidores estaban dispuestos y podan arr iesgarse a invert ira lgunos miles de dlares. Por otro lado, los proveedores de serv ic ios f inancierosraramente querr an ofrecer crdito para equipos mvi les que no son aceptados comogaranta. S in la opcin de crdito disponible, mil lones de famil ias que v iven enzonas rurales estn s in electr ic idad a pesar de que la tecnologa adecuada existe.Para afrontar este problema, el Ashoka Fel low Fabio Rosa ( www.ideaas.org.br) estdifundiendo el micro-alqui ler, una solucin que permite a los consumidores pagara travs del t iempo.

Rosa comenz su travesa socio-empresar ia l formulndoles a estos c l ientespotenciales otro t ipo de preguntas. En lugar de la c lsica pregunta Cunto pagar aUD. por la electr ic idad?, Rosa invest ig cunto era lo que ya pagaban estascomunidades por fuentes combinadas de energa no renovable incluyendo kerosene,velas, combustible diesel y bater as. Cuando determin que la mayor a de lasfamil ias de bajos ingresos ya gastaban alrededor de US$25 por mes, su desafo fuedisear un s istema de alqui ler donde las famil ias no deber an pagar ms de lo quepagaban, para poder sostener la difusin de la tecnologa. El s istema que ingeni eshoy promocionado por miembros de estas comunidades quienes estn entrenadospor la organizacin de Rosa para ser promotores.


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CEMEX, el tercer fabr icante global de cemento, s igui un enfoque s imilar cuandoenvi un equipo a v iv ir en un barr io pobre por var ios meses con la nica misin deconocer los t picos procesos de toma de decis in de las famil ias de bajos ingresoscuando construyen o mejoran sus casas. La respuesta fue una combinacin depercepciones que l levaron a CEMEX a crear Patr imonio Hoy,(www.cemex.com/cc/cc_cc.asp) uno de los programas pr ivados de v iv iendas parapobres ms exitoso del mundo. Las percepciones atesoradas por el equipo inclu anque las mujeres, no los hombres, ahorran regularmente para construirprogresivamente un hogar famil iar , una habitacin por vez. Or ig inalmente inspiradosen el concepto de prstamo del grupo Banco Grameen, CEMEX/Patr imonio Hoydise una oferta que requiere c l ientes, mayormente mujeres, que ahorrenalrededor de $10 por semana por un per odo de 70 semanas para f inanciar losmater ia les de construccin necesar ios para construir un nuevo techo o agregar unahabitacin.

Los c l ientes de Patr imonio Hoy pueden elegir entre ms de 250 t ipos de mater ia lesde construccin diferentes de proveedores bien establecidos. En el centro de la

oferta de Patr imonio Hoy est la idea que la compaa permite a las mujeres lograrsus aspiraciones de tener un hogar mejor . Esta percepcin l lev a Patr imonio Hoy aelegir promotores entre los miembros de la comunidad, y cambiar fundamentalmentelas conversaciones entre c l ientes potenciales y los miles de promotores de losserv ic ios de Patr imonio Hoy. La conversacin que anter iormente estaba basada en

transacciones comerciales y mater ia les de construccin, ahora est centrada en lasaspiraciones de v ida de los c l ientes. A travs de este enfoque, CEMEX cambiradicalmente la lgica de su modelo de negocio, de un modelo de mater ias pr imascompit iendo con los precios a un modelo enfocado en un paquete de serv ic ios convalor agregado diseado para serv ir mejor a un mercado de rpido crecimiento.

ICICI (www.icicibank.com ) , uno de los bancos comerciales ms importantes de laIndia, est l legando rpidamente a consumidores de bajos ingresos en zonas ruralesaprovechando la base de datos de cl ientes y redes sociales de las organizaciones de

micro-crditos. ICICI est mejorando la efect iv idad y la rentabi l idad no solo de suspropias operaciones s ino tambin la de sus asociados del sector c iudadano. En elcentro de su modelo piramidal hay ms de 8.000 grupos de autoayuda en lacomunidad que t ienen la habi l idad de movi l izar ahorros as como prstamosgrupales gracias a un s istema social de garantas. El modelo de ICICI puedeconvert irse en una nueva forma en que los bancos comerciales hagan negocios enlos segmentos de bajos ingresos del mercado? Las relaciones de ICICI con lasredes sociales son solo al ianzas temporales necesar ias para aumentar la escala? Alargo plazo, las OSC f inancieramente sustentables y con un capita l socials ignif icat ivo pueden ser una infraestructura minor ista ms efect iva a nivelcomunitar io que los bancos comerciales?


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C. Avanzando Hacia una Congruencia Socio-EmpresarialCuando anal izamos ms de cerca todos los ejemplos inclu idos en el Mosaico deSoluciones, las mlt iples dimensiones de los modelos exitosos de negocios cobran

vida. Para los segmentos de bajos ingresos, esto se traduce en la combinacin de tres pr incipios: productos accesibles que explotan la r iqueza de los pobres; unnuevo modelo de negocios capaz de alcanzar una escala s in precedentes, basado enpequeas transacciones; y nuevas formas (a veces sorprendentes) de aprovechar elpoder de las comunidades de compradores y productores.

Al avanzar en el concepto de Cal idad de Clase Mundial a un Precio Accesible,David Green aprovecha el capita l humano y social del Hospita l Aravind(www.aravind.org) . Rebeca Vi l la lobos va ms al l de ofrecer serv ic ios ofta lmolgicosrentables al movi l izar comunidades rurales y escuelas pr imarias para tratar laceguera como un tema social . CEMEX/ Patr imonio Hoy est combinando una red demercadeo con un paquete integrado de serv ic ios que estn diseados parafortalecer a las mujeres para que aspiren a un hogar mejor .

Grameen Bank es capaz de sumar la demanda de sus 7.2 mil lones de prestamistas atravs de una ser ie de pasos altamente estandarizados pero al mismo t iempo todo els istema se basa en la habi l idad de decenas de miles de promotores de crditolocales para establecer relaciones basadas en la confianza y conversacionespersonal izadas con sus c l ientes micro-emprendedores. Adems, Grameen Telecomes comercialmente v iable porque el Banco Grameen (una entidad separada) no estcontr ibuyendo solamente a aumentar el ingreso de estos micro-empresas s ino queha provisto las redes sociales necesar ias y la infraestructura para c ientos de milesde operadoras Grameen por telfono.

A travs de estos y muchos otros - e jemplos, est surgiendo una nueva forma dehacer negocios. Ashoka cree que las estrategias de mercado basadas eninnovaciones sociales s ignif ican un tremendo potencial para un impacto social a

gran escala as como para la creacin de nuevas r iquezas para las comunidades debajos ingresos, las organizaciones del sector c iudadano y las empresas.

Como en la mayor a de las innovaciones que cambian un s istema, la creacin deestas Cadenas Hbr idas de Valor (HVC T M) entre la empresa y los social , estplanteando temas importantes acerca del rol y las responsabi l idades de losdiferentes jugadores. Bajo qu condiciones acrecentar el acceso a productos yserv ic ios puede contr ibuir a mejorar s ignif icat ivamente las v idas de las comunidadesde bajos ingresos? Cmo pueden las compaas serv ir a sus accionistas mientrasse comprometen a serv ir cada vez ms a consumidores de bajos ingresos? Esteenfoque es un buen negocio? Las organizaciones del sector c iudadano sedesviar an de sus misiones or ig inales optando por enfoques rentables yasociaciones comerciales? Y desde una perspect iva de desarrol lo sustentable,como se puede hal lar un equi l ibr io entre la necesidad de integrar los dos tercios de

la poblacin mundial a la economa global, y la sustentabi l idad de nuestro planeta?

Para encontrar respuestas a estas preguntas ser necesar io quitar las barrerasart i f ic ia les que existen en los dist intos sectores de la sociedad. A medida queavanzamos hacia este nivel de congruencia socio-empresar ia l s in precedentes, esnecesar io aprender a competir as como a colaborar mientras inventamos juntoseste nuevo espacio.


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Acerca del AutorValer ia Budinich cuenta con ms de 20 aos de exper iencia en el desarrol lo de

innovaciones diseadas para serv ir a micro y pequeos productores alrededor delmundo. Como fundadora y Jefa Emprendedora de la in ic iat iva Ciudadana Econmicapara Todos (FEC T M) de Ashoka y miembro del Grupo de L iderazgo de Ashoka focal izasu trabajo en serv ir a las comunidades de bajos ingresos haciendo posible lasasociaciones comerciales entre emprendedores sociales y de negocios. La autoraquis iera expresar su grat i tud a sus colegas de Ashoka, part icularmente a StephanieSchmidt y Kimberly Manno-Reott , quienes hic ieron grandes contr ibuciones a losconceptos e ideas presentados aqu.


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Juntos Construyendo un Camino hacia una Nueva

Generacin de Modelos Socio-Empresariales:

Ashoka es la mayor asociacin global de emprendedores sociales individuos con soluciones decambio en el sistema para los problemas sociales ms urgentes del mundo. Desde 1981, Ashoka fuepionera en el rea de iniciativa socio-empresarial, ayudando a ms de 1800 emprendedores socialeslderes, Ashoka Fellows, a comenzar, colaborar y tener xito en 60 pases.

Ashoka lanz la iniciativa Ciudadana Econmica para Todos (FEC) para fomentar soluciones a granescala para los dos tercios del mundo que viven en la pobreza. La visin de Ciudadana Econmica paraTodos (FEC) es que todos los ciudadanos del mundo tengan la capacidad y la opcin de participaren las economas locales y globales en otras palabras, tener una ciudadana econmica plena. Enel centro de sus propuestas para generar un cambio se encuentran las Cadenas Hbridas de Valor(HVC), modelos socio-empresariales enfocados en maximizar el impacto social mientras facilitanalianzas comerciales de largo plazo y rentables entre grandes empresas y organizaciones del sectorciudadano. Puede leer ms sobre la iniciativa FEC en: www.ashoka.org/fec.

Nuestro equipo, proveniente de los sectores privado y ciudadano, trabaja directamente con empresasy OSC seleccionadas para mediar y brindar apoyo a las Cadenas Hbridas de Valor (HVC) en Mxico,

Brasil, Colombia y la India. Nuestros servicios incluyen la seleccin de asociados sociales, desarrollodel plan de negocio, y movilizacin del capital social y nanciero. Hasta ahora, la mayora de nuestras

intervenciones directas se han enfocado en desarrollar los mercados de bajos ingresos en las siguientesindustrias: riego/ agricultura, vivienda y salud.

Tambin estamos fomentando una comunidad de empresas anes y emprendedores sociales de todos

los pases o sectores que estn ansiosos por avanzar por esta nueva forma de hacer negocios y crear uncambio social. nase a nosotros para conectarse con pares de los sectores empresarial y ciudadano, ycompartir conocimientos y experiencias contactndose con el equipo FEC:

Brasil Global India

[email protected] [email protected] [email protected]

Colombia Mexico

[email protected] [email protected]

Estrategias de Mercado que benefician a Poblaciones de Bajos Ingresos

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