UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

NEGOCIOS

NOCIONES BÁSICAS DE NEGOCIACIÓN

ING. PABLO HERNÁNDEZ TINOCO

Unidad 1: Generalidades y Teoría de la Negociación

1.1 ¿Qué es la negociación?

Existen varias definiciones sobre negociación, muchas de ellas

responden a la naturaleza del conflicto y a la importancia del mismo

en relación al tema en sí que se intenta resolver, pero de manera

general se puede definir a las negociaciones como los procesos a

través de los cuales dos o más partes tratan de reducir o terminar

un conflicto entre ellas.

1.2 ¿Por qué las personas negocian?

Cuando aparecen diferencias que generan conflictos, y existe el

interés común de las partes por superarlas y encontrar soluciones,

siempre y cuando se cumplan las siguientes condiciones:

a. Debe existir la posibilidad de mejorar la situación actual y

no de empeorarla. Muchas veces los involucrados en el

conflicto cometen el error de no identificar plenamente sus

intereses, lo cual complica el encuentro de soluciones

satisfactorias, creando mayor insatisfacción y diferencias

de las que habían antes de negociar.

b. Que la solución dependa directamente de la cooperación de

quienes piensan negociar. Es importante que los involucrados

en el conflicto tengan suficiente autoridad para tomar

decisiones que ayuden a mitigar el conflicto.

La negociación busca eliminar o reducir las diferencias, acercando a

los involucrados para encontrar soluciones y llegar a un punto

aceptable para todos.

1.3. ¿En qué ámbitos negocian las personas?

Los ámbitos más comunes en los cuales los individuos buscan

solucionar conflictos a través la negociación son:

Empresarial (ej.: compras a proveedores y ventas a clientes,

plazos de entrega)

Laboral (ej. aumento de sueldos, permisos)

Social (ej. diferencias entre poblaciones y empresarios)

Familiar y amigos (ej. permisos, vacaciones, intercambios,

préstamos)

Político y gobierno (ej. colaboraciones, apoyos)

Académico (ej. oportunidades, faltas, notas)

Legal (ej. bienes, custodia de los niños, pagos atrasados)

1.4. ¿Cuáles son los elementos de la negociación?

Al ser la negociación un proceso, está integrado por elementos como

todo sistema y estos son:

Partes: se refiere a los actores de la negociación a los

cuales se les denomina parte (yo/nosotros/nosotras) y

contraparte (él/ella/ellos/ellas), hay que recordar que las

negociaciones no se realizan entre máquinas o entre

personas y máquinas; se realizan siempre entre personas.

Conflicto o diferencias: es la situación en la cual dos o más

personas están en desacuerdo con la forma de actuar o con

la situación en la que se encuentra al menos una de ellas.

Acuerdo o resultado: es la solución que las partes han

escogido conjuntamente procurando la satisfacción mutua,

aunque en ciertas ocasiones el nivel de dicha satisfacción

puede ser muy favorable, favorable o poco favorable.

Comunicación: es el elemento que permite transmitir con

exactitud el mensaje que se quiere que llegue a la

contraparte y viceversa, sirve para exponer los objetivos y

planteamientos, intercambiar ideas, propuestas y opciones

con el fin de encontrar solución a los conflictos, la

comunicación no solo es verbal, mas bien en situaciones de

conflicto el conocimiento acerca del lenguaje no verbal

puede ser una gran ventaja para entender la situación y las

intenciones de la contraparte. No se debe subestimar este

elemento pues en muchos casos resulta ser la causa principal

para que las negociaciones no lleguen a buen término.

Reglas y normas: siempre las soluciones que se propongan

deben ir enmarcadas en el ámbito legal, moral y de buenas

costumbres, evitando provocar problemas y conflictos

posteriores con terceros, inclusive cuando la solución

aparentemente sea muy satisfactoria para ambas partes.

1.5. Fases esenciales del proceso de negociación

No existen criterios unificados acerca de las fases del proceso de

negociación; pero, en general se identifican cuatro fases

diferenciadas que son:

1. La preparación

2. El encuentro

3. El debate

4. El cierre

1.6 Los elementos decisivos de una negociación

Se reconocen tres elementos decisivos que influyen de manera

directa en el resultad de una negociación que son los siguientes:

TIEMPO: cuando las partes requieren una solución rápida

del conflicto por tener comprometidos recursos, personas o

intangibles como la reputación del individuo o de la

organización, tienden a tomar decisiones de manera

apresurada, sin mucho análisis y preparación pues el

resultado deja de ser prioritario. En cambio cuando las

partes disponen de tiempo suficiente para estudiar y

analizar las propuestas, las decisiones suelen ser mejor

calculadas. Si una de las partes cuenta con poco tiempo para

resolver el conflicto, definitivamente estaría en desventaja

si la contraparte tiene límites de tiempo mayores para

encontrar una solución.

PODER: cuando una de las partes posee mayor poder

político, económico, por su conocimiento, por la experiencia,

por la autoridad, por su posición, por su género o por su

personalidad y carácter, definitivamente tiene ventaja para

que la balanza de resultados satisfactorios se incline hacia

su lado.

INFORMACIÓN: mientras más información posee una de las

partes acerca de la contraparte, adquiere mayor ventaja

pues dicha información puede ser utilizada táctica y

estratégicamente para obtener resultados más favorables

hacia sí misma.

1.7 Los estilos personales del negociador

Se reconocen tres estilos personales del negociador: dominante,

dependiente y distante. Éstos dependen de la personalidad del

negociador; a pesar de que es muy raro que una persona se

identifique exclusivamente con un solo estilo, hay individuos en los

que predomina un estilo en particular pero hay también otros que

poseen características combinadas de cada uno.

Estilo Dominante

Características:

Afinidad con el poder

Utilizan la fuerza y la agresividad

Competitivos

Ambiciosos

Inflexibles

Manipuladores

Asumen el control

Siempre quieren ganar

Están en contra de los intelectuales

Insensibles

No saben escuchar

Se sienten superiores

Sensibles al dinero

Independientes

Individuales

No les gustan las órdenes

Sensibles al triunfo

Hacen las cosas a su manera

No piden ayuda

No admiten errores

Temores:

Perder

Ser débiles

Depender de otros

Aspectos negativos:

Se distinguen en las negociaciones competitivas

No satisfacen las necesidades de otros

Carecen de sensibilidad

Regatean mucho

Piensan que las concesiones son muestra de debilidad

Solo dan migajas

Son tercos, necios, destructivos

Hablan en exceso, no escuchan

Son impacientes

Ganan batallas y pierden guerras

Aspectos positivos:

Disfrutan el proceso

Son brillantes en las negociaciones antagónicas y duras

Si pierden tienen una gran ventaja

Tiene pocos escrúpulos, usan las amenazas, demoras,

insultos

Son instintivos para detectar las debilidades de los otros

Presionan hasta el límite

Estilo Dependiente

Características:

Afinidad con la calidez y amistad

Desean ser aceptados, comprendidos y aprobados

Se comunican en forma abierta y honesta

Hacen que el resto se sienta bien

Confían y aceptan las ideas de los demás

Se dejan manipular por los dominantes

Son populares

Temores:

A la soledad

Al rechazo

A la violencia

A la competitividad

Aspectos negativos:

Son ingenuos ante el conflicto y los problemas

Comparten la información y esperan que la otra parte

reaccione en forma igual

Son crédulos

Pueden ser terriblemente tercos si no sienten reciprocidad

de las concesiones

Aspectos positivos:

Pueden equilibrar situaciones de tensión causadas por el

dominante

Son solucionadores de problemas

Minimizan o desconocen el conflicto

Trabajan en equipo

Suavizan las situaciones difíciles

Son sinceros

Permiten soluciones creativas

Logra relaciones firmes y a largo plazo

Saben escuchar

Estilo Distante:

Características:

Afinidad con los hechos impersonales

Les gusta el orden y la predictibilidad

Aceptan ordenes, reglas, la lógica y procedimientos

Se alejan de los demás

Trabajan solos

Valoran la objetividad

Tienen rutinas y horarios rigurosos

Temores:

Odian la intimidad

La dependencia

La incertidumbre

Temen el desorden

Aspectos negativos:

Negocian a disgusto

Destruyen el ambiente apropiado

Son insensibles a los requerimientos de la otra parte

Pueden no ver las señales porque no les interesa la otra

parte

Se preparan demasiado y son de mente cerrada

Su minuciosidad afecta a la dinámica del proceso

Son predecibles

Aspectos positivos:

Su objetividad, preparación y capacidad analítica son sus

fortalezas

Son fríos y distantes

Son buenos en la fase de preparación

Aplican la indiferencia

Son muy hábiles en la aclaración de conceptos durante la

negociación

No son impulsivos

No revelan información, la obtienen del otro

Pueden llegar fácilmente al BATNA (Best alternative to a

negociated agreement)

Actitud hacia las negociaciones de los estilos personales del

negociador

Es muy ventajoso conocer el estilo personal del negociador al que

uno se asemeja con el fin de detectar sus fortalezas y debilidades

que se pueda tener para aprovecharlas o corregirlas. Asimismo,

conviene identificar el estilo personal del negociador al que se

ajusta la contraparte con el fin de anticipar sus actitudes,

identificando también sus fortalezas y debilidades para

contrarrestarlas y equilibrar el proceso.

1.8 Estilos y estrategias de negociación

Cuando se intenta identificar los estilos de negociación, se lo debe

ligar a la importancia que los actores dan a la relación que se forja

en una negociación y a la importancia que se da a los resultados que

se piensa obtener, teniendo así dos estilos diferenciados que son:

Negociación enfocada en los resultados:

Cuando se otorga mayor importancia al alcanzar sus objetivos

procurando maximizar sus niveles de satisfacción a toda costa, sin

importarle generar malestar, tensión, frustración en la contraparte,

incluso se podría hasta sacrificar la relación existente pues no le

interesan los intereses de los demás ni la situación que ellos

enfrenten luego de la negociación. El negociador con estilo personal

dominante es quien generalmente adopta el estilo enfocado en

resultados.

Negociación enfocada en las relaciones:

Cuando se otorga mayor importancia al mantener una buena relación

personal con la contraparte, evitando el enfrentamiento provocado

por la inconformidad que los resultados basados en los objetivos

puedan provocar. Su interés principal es que la relación no se

deteriore sino que se fortalezca al finalizar con el proceso de

negociación. El negociador con estilo personal dependiente es quien

generalmente adopta el estilo enfocado en las relaciones.

De estos dos estilos se desprenden las cinco estrategias de

negociación básicas que se aprecian a continuación:

Estrategia evasiva (yo pierdo-él pierde): cuando para el

negociador la importancia de los resultados y de la relación

es incipiente o incluso nula.

Estrategia acomodativa (yo pierdo-él gana): cuando el

negociador da mayor importancia a la relación que a los

resultados.

Estrategia colaborativa (yo gano-él gana): cuando el

negociador otorga alta importancia tanto a los resultados

como a la relación.

Estrategia competitiva (yo gano-él pierde): cuando el

negociador da mayor importancia a los resultados que a la

relación.

Estrategia de satisfacción (se dividen las diferencias):

cuando el negociador equilibra la importancia de la relación y

de los resultados, procurando satisfacer a todas las partes

involucradas en la negociación.

Estas estrategias interactúan unas con otras al darse el encuentro,

el debate y el cierre del proceso de negociación, obteniéndose

resultados propios del enfrentamiento de las estrategias entre sí,

como se aprecia en la siguiente matriz:

EVASIVO ACOMODATIVO COMPETITIVO COLABORATIVO COMPROMETIDO

EVASIVO

Ambas partes

evitan alcanzar

los objetivos para

resolver sus

problemas y no

consideran

ninguna acción

para fortalecer la

relación.

El acomodador

muestra una fuerte

preocupación por el

evasivo,

especialmente en el

futuro de la relación;

el evasivo se

esfuerza en

minimizar la

interacción.

El competidor

intentará dominar o el

evasivo escapar; el

evasivo se esfuerza en

minimizar la

interacción, mientras

que el competitivo

intenta comprometer la

interacción.

El colaborador

muestra interés

tanto en la relación

como en los

resultados, mientras

que el evasivo trata

de escapar y tal vez

se rinda.

El comprometido

muestra algo de interés

tanto en la relación

como en los resultados;

el evasivo intenta

escapar; el

comprometido podría

rendirse y el evasivo

podría comprometerse.

ACOMODATIVO

Ambas partes

evitan alcanzar los

objetivos para

resolver sus

problemas; se

preocupan en las

metas del otro y

resalta su interés

en la relación.

El competidor

enfoca las metas

hacia su lado y el

acomodador trata

de hacer feliz al

competidor.

El competidor

generalmente gana

mucho.

El colaborador

muestra interés

tanto en la relación

como en los

resultados,

mientras que el

acomodador trata

de hacer feliz al

colaborador.

La relación se

fortalece mucho

pero el colaborador

puede obtener

mejores resultados.

El comprometido

muestra algo de

interés tanto en la

relación como en los

resultados, el

acomodador trata de

hacer feliz al

comprometido. La

relación puede

mejorar. El

comprometido puede

persuadir al

acomodador de

enfocarse en los

resultados.

EVASIVO ACOMODATIVO COMPETITIVO COLABORATIVO COMPROMETIDO COM

PETITIVO

Ambas partes

intentan alcanzar

sus metas e

ignoran la

relación. El

conflicto y la

desconfianza son

muy probables.

El colaborador muestra

interés tanto en la relación

como en los resultados,

mientras que el

competitivo solo busca

resultados. El competidor

usualmente gana y ambas

partes se vuelven

competitivas.

El comprometido muestra

algo de interés tanto en la

relación como en los

resultados, mientras el

competidor busca solo

resultados. El competidor

generalmente gana y ambas

partes se vuelven

competitivas.

COLABORATIVO Ambas partes se enfocan

en los resultados,

muestran mucho interés

en las metas del otro y

un altísimo interés en la

relación.

El comprometido muestra

algo de interés en la

relación y los resultados y

el colaborador en ambos.

COM

PROMETIDO O

DE S

ATISFACCIÓ

N

Ambas partes se enfocan

limitadamente en los

resultados e intentan no

afectar la relación actual

1.9 Tácticas de negociación

Las tácticas son las acciones que las partes realizan para poder

llevar a cabo la estrategia de negociación planteada, ellas se rigen al

estilo planteado por la estrategia, es decir que si la estrategia es

competitiva, las tácticas que se utilicen deben conducir a que el

resultado final obtenga los objetivos con enfoque en los resultados

y poco interés en las relaciones a largo plazo.

Las tácticas se suelen clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas

de presión.

Las tácticas de desarrollo guardan afinidad con los modelos de

cooperación, buscando que las acciones no afecten la relación entre

las partes, sin afectar el ambiente de la negociación, promoviendo el

intercambio de ideas y la exposición ordenada de las propuestas de

solución al conflicto como por ejemplo:

Transparencia: facilitando toda la información disponible o

al menos, la estrictamente necesaria.

Tomar la iniciativa: actuar en todo momento de manera

proactiva, procurando que la negociación no se estanque,

promoviendo la presentación de propuestas e ideas.

Buena voluntad: otorgando la primera concesión a la

contraparte o respondiendo con una concesión

inmediatamente luego de que la contraparte lo ha hecho.

Lugar neutral: realizando las negociaciones en un sitio que no

pertenezca a ninguna de las partes, para evitar el poder que

la territorialidad otorga.

Las tácticas de presión buscan debilitar a la contraparte a través

de acciones deliberadas de intimidación, presión y de incomodidad.

Por lo general son acciones efectivas sobre todo si la contraparte no

posee un carácter fuerte; pero generan pérdida de imagen para

futuras negociaciones especialmente para aquellas en las que se

necesita utilizar modelos cooperativos. Ejemplos de tácticas de

presión son los siguientes:

Ataque permanente: consiste en presionar, asumiendo una

actitud proactiva de enfrentamiento exigiendo una solución

rápida del conflicto basada en su propia propuesta.

Engaños y más engaños: cuando una de las partes no es

transparente, faltando a la verdad, entregando información

falsa o cometiendo errores de forma deliberada con la

intención de engañar a la contraparte.

Desgastar al oponente: asumir una posición y no dar el brazo

a torcer por ninguna circunstancia, sin otorgar ninguna

concesión o hacer concesiones mínimas. Esta posición

desgasta a la contraparte haciendo que tarde o temprano

termine cediendo.

Unidad 2: La Negociación en la Práctica

2.1. La planificación

2.1.1 Obtención de la información

El primer paso en la planificación de la negociación es obtener

información de la contraparte en relación a los siguientes temas:

Datos generales (nombres, cargos, títulos)

Clientes y proveedores

Situación económica y financiera

Estructura corporativa

Capacidad de negociación y su alcance (capacidad de cierre)

Cuáles son sus formas habituales de negociar

Nivel de cumplimiento de sus compromisos

Razones que le llevan a negociar conmigo

Nivel de información que posee sobre nosotros

Para reunir esta información se puede recurrir a fuentes de

información públicas y privadas que pueden ser:

Fuentes privadas: contactos con otras empresas, contactos

con sus clientes, proveedores habituales, expertos

independientes (auditores).

Fuentes públicas: asociaciones, cámaras, superintendencias,

revistas, páginas web, etc.

Con la finalidad de ordenar y pensando en negociaciones posteriores

se recomienda crear un expediente de aspectos técnicos de la

negociación donde se colocarán los datos y cifras ligadas al

problema de la negociación y los datos y cifras ligadas al objetivo de

la negociación.

Para crear el expediente de aspectos técnicos se puede recurrir

también a fuentes públicas y privadas:

Fuentes privadas: pruebas parciales publicadas o

contratadas (índices e indicadores, análisis del sector,

análisis de viabilidad técnica y financiera, análisis de

escenarios.

Fuentes públicas: documentos oficiales (administrativos,

legales), índices del sector publicados.

2.1.2 Identificación de los intereses de ambas partes

Los intereses son las motivaciones, intangibles necesidades, deseos,

preocupaciones, temores, aspiraciones que llevan a cada una de las

partes a negociar, tiene que ver especialmente con la estabilidad

económica, profesional, de salud, emocional y mental de los

individuos.

Cuando no se identifican plenamente los intereses puede caerse con

facilidad en una negociación basada en posiciones como se entiende

en el siguiente caso:

Dos estudiantes se encontraban en una biblioteca de la universidad

repleta de estudiantes, uno de ellos al advertir del intenso calor que

había en el lugar, decide abrir una ventana con el fin de que circule

aire para tener un ambiente más cómodo, luego de un momento, otro

estudiante que se encontraba cerca de la ventana y muy enfermo de

sus vías respiratorias, sintió el aire frío que ingresaba y se levanta

de su puesto para cerrar la ventana y evitar que su enfermedad se

agrave. Quien había abierto la ventana inicialmente se levanta

nuevamente de su asiento y vuelve a abrir la ventana para que

circule aire. Nuevamente el estudiante enfermo se levanta y cierra

decididamente la ventana, dando lugar a un conflicto con el otro

estudiante por mantener la ventana abierta o cerrada. En ese punto

y notando que ninguno de los dos estaba dispuesto a ceder su

posición, la encargada de la biblioteca acude al lugar, escucha los

intereses de ambas partes y plantea una solución al inconveniente

abriendo las ventoleras superiores para que pueda circular aire

fresco y que el estudiante delicado de salud no reciba la corriente

de aire de forma directa.

Se puede notar entonces que una negociación posicional no

encuentra más argumentos que abrir o cerrar una ventana; pero al

poner atención en los intereses de bienestar de las partes se hace

posible encontrar una solución diferente que satisface a ambos.

A los intereses se los puede clasificar en divergentes y comunes de

la siguiente manera:

Intereses divergentes: permiten el intercambio y posibilitan el

acuerdo.

Intereses divergentes compatibles: ellos compran y

nosotros vendemos.

Intereses divergentes opuestos: el comprador necesita el

producto ahora y el vendedor puede entregarlo la próxima

semana.

Intereses comunes: coincidencias entre las motivaciones

intangibles.

Intereses comunes no competitivos: el empleador y el

empleado desean mantener siempre una buena relación.

Intereses comunes competitivos: en una fusión empresarial

ambas empresas buscan nombrar a un miembro de su

organización como gerente.

Hay que notar que las diferencias de interés ayudan a separar los

elementos y dar a las partes lo que más valoran a un mínimo costo

Se debe tener siempre presente que quienes se sientan a negociar

son personas con identidad, mundo propio, valores, circunstancias y

hábitos que tendrán que confrontar con el mundo del otro.

El encontrar diferencias puede desbloquear negociaciones en punto

muerto, además que la existencia de diferencias constituye un reto

para el enriquecimiento mutuo y la construcción conjunta de

mejores soluciones.

Los negociadores deben ser capaces de superar la perplejidad y el

bloqueo provocado por la percepción de las diferencias, centrándose

en el logro de objetivos e intereses que les han llevado a conocerse

y negociar.

2.1.3 Identificación de los objetivos de ambas partes

Los intereses se concretan a través de los objetivos que deben ser

cuantificables, concretos y específicos de un tema en particular.

Reflejan los resultados finales o resultados que persiguen las partes

siendo el criterio que permite a cada parte decidir si sus

necesidades se han satisfecho en un grado aceptable.

Criterios para delimitar los objetivos:

Manifestar lo que se quiere conseguir con el proceso de

negociación Establecer prioridades

Deben ser cuantificables, concretos y específicos (ej.

conseguir un 30% de descuento en la adquisición de una

computadora Sony), no vagos (ej. obtener un mejor precio en

una computadora)

Fijar las concesiones que se está dispuesto a realizar

2.1.4 Generación de opciones creativas y múltiples

Las opciones son los posibles acuerdos o soluciones parciales para un

posible acuerdo que ambas partes colocarán en la mesa de

negociación.

Es aconsejable presentar muchas opciones para enriquecer las vías

de solución conjunta, aunque en ocasiones puedan parecer

descabelladas, pueden convertirse en instrumentos que den una luz

de solución y que demuestren la voluntad de querer realmente

mitigar las diferencias.

No se debe insistir creyendo que existe una solución única, se deben

buscar soluciones involucrando a todos los miembros del equipo de

negociación. Una de las técnicas más utilizadas para la generación de

ideas y opciones creativas de solución es el brainstorming (lluvia de

ideas).

2.1.5 Establecimiento de normas justas y equitativas

En ocasiones los intereses son muy opuestos o pueden presentar

claro conflicto, para ello se debe negociar basándose en criterios

externos de legitimidad que se constituyan en una vara de medición,

para evaluar la equidad de la solución como por ejemplo el valor de

mercado de lo que se esté negociando, los niveles de eficiencia y las

garantís que se propongan, los costos que representan asumir la

propuesta, basarse en la opinión de expertos independientes,

recurrir a precedentes y a pronunciamientos judiciales sobre el

tema.

2.1.6 Análisis de alternativas: las nuestras (BATNA) y las de la

contraparte

Las alternativas en el argot de negociación se entienden como otras

formas distintas de la solución que se propone en una negociación

que permitan alcanzar los intereses. Por ejemplo un agricultor que

necesita adquirir una camioneta de un patio de carros que cuesta

6300 para su trabajo, pero que solo dispone de 6000 dólares, luego

de agotar todas las opciones creativas (descuentos, plazo de pago,

garantías, etc) con el dueño del patio, puede optar por alternativas

como:

Alquilar camionetas en una cooperativa solo cuando sea

estrictamente necesario.

Asociarse con alguien que dispone de una y no la utiliza

frecuentemente.

Comprar un remolque para utilizarlo con su automóvil.

Ninguna de estas tres alternativas sirven para negociar con el dueño

del patio de autos, pero son útiles para poder cumplir con el real

interés del agricultor que es el de transportar su producción a la

ciudad. En este caso el interés es el transporte y el objetivo es una

camioneta.

A la mejor de las tres alternativas anteriores se la conoce como

BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) o en español

MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).

Se debe tener siempre presente que los intereses pueden

satisfacerse de dos formas distintas:

A través de una solución negociada

A través de alguna alternativa personal al margen de la

negociación

Tomando en cuenta que siempre hay la posibilidad de no llegar a un

acuerdo, el contar con una solución alternativa permite una mejor

utilización de recursos si no hay acuerdo e incluso algunas veces

puede ser conveniente no llegar a acuerdos y abandonar la

negociación optando por una alternativa.

La BATNA define el límite para las concesiones pues marca el punto

de ruptura de la negociación. Cuanto mejor sea la BATNA, mayor

será el poder de negociación pues no hay obligación de cerrar tratos

insatisfactorios. No disponer de alternativas puede generar mucha

vulnerabilidad.

2.1.7 Diseño de las propuestas

La propuesta es una oferta específica que se pone sobre la mesa de

negociación. Se debe procurar tener previsto el momento adecuado

para presentar las propuestas. Existen propuestas de apertura,

unas que se exponen en el transcurso y otras al cierre de la

negociación.

Existe también la posibilidad de presentar paquetes de propuestas

en los que se combinan varias opciones, las cuales se combinan o

intercambian, con el fin de encontrar soluciones para el conflicto.

2.1.8 Diseño de la comunicación

Para diseñar la comunicación más efectiva en una negociación, se

debe tener muy en cuenta las siguientes habilidades

comunicacionales y desarrollarlas en la mayoría de los miembros del

equipo negociador:

Conocimiento de los elementos comunicativos

Autoconocimiento y conocimiento del otro

Indagación, escucha, observación y reflexión

Saber buscar los datos de interés, saber preguntar,

escuchar y posibilitar silencios

Observar las reacciones, gestos y conductas

A estas habilidades se le debe sumar la obtención de la información

para una adecuada comunicación en los siguientes aspectos:

Cuántos negociadores compondrán el equipo negociador

El talante interpersonal de negociaciones anteriores

Como nos hemos comportado en otras situaciones de

comunicación compleja

Interacción comunicativa

Estilo comunicativo del otro

Cómo será mi comunicación

Cuáles serán los mayores obstáculos comunicativos

Para planificar una adecuada estrategia comunicativa se debe

cumplir con lo siguiente:

Elección de los recursos lingüísticos a utilizar

Elección de los recursos de control o expresión emocional

Elección de los recursos de autoafirmación y persuasión

2.2 El encuentro y el debate

2.2.1 El lenguaje

La necesidad de contar con medios de comunicación verbales y no

verbales adecuados para negociar lleva a los actores a empaparse de

temas generales y específicos que varían en cada negociación.

El lenguaje a emplearse preferiblemente debe ser sencillo y claro,

procurando la comprensión de los temas que se exponen, no es un

reto en el cual se deba impresionar a la contraparte por la riqueza

del lenguaje esperado pues ello puede provocar malentendidos e

incluso interpretarse como subestimación hacia los demás.

En lo posible el lenguaje que se utilice debe adecuarse a la audiencia

a la que se dirige, por ejemplos si se trata de profesionales en una

materia específica se puede utilizar un lenguaje más técnico, pero si

sus conocimientos son limitados deberá utilizarse un lenguaje menos

especializado evitando emplear términos que puedan desconocerse o

que puedan interpretarse de otras formas.

También hay que prestar atención para entender el lenguaje no

verbal de los actores, pues al tener un origen inconsciente puede

develar las verdaderas intenciones de ellos por medio de su

coherencia entre lo que se muestra y lo que se dice, sacando a la luz

sus verdaderas intenciones.

Algunas de los significados respecto al lenguaje no verbal se

exponen a continuación:

MIRADA:

Hacia la izquierda: recurre al pasado, comparando lo vivido

con la situación actual.

Hacia la derecha: denota búsqueda y proyección del futuro,

imaginando lo que viene más adelante.

Hacia arriba y al centro: indica reflexión sobre el presente,

no mira aspectos del pasado o del futuro.

Hacia abajo: inseguridad, frustración o temor.

Hacia delante y al centro: denota alta atención al presente,

sin mayor reflexión sobre lo que observa o escucha.

APRETÓN DE MANOS:

Mano con mano: el saludo clásico, es una muestra de

cordialidad sin intentar ingresar demasiado en el terreno

personal de los demás.

Mano con brazo: al utilizar la otra mano al unísono, tomando

a la contraparte del brazo, dando una palmada en la espalda

o en la región intercostal se muestra la intención de dominar

o de ganar terreno.

Mano con la palma hacia abajo: fuerza, agresividad, dureza o

prepotencia.

Mano con la palma hacia arriba: sumisión, debilidad, apertura

o aceptación.

Apretón fuerte: denota seguridad, pero si el apretón es

demasiado fuerte puede ser muestra de prepotencia o

inseguridad.

Apretón débil: falta de confianza, inseguridad, timidez o

reserva.

MOVIMIENTOS Y GESTOS:

Cabeza hacia la izquierda: dudas

Cabeza hacia la derecha: denota aprobación parcial, es

sinónimo de “tal vez pero no estoy seguro aún”.

Cabeza hacia atrás: reclamación e inconformidad respecto a

lo que escucha.

Tocarse la nariz al hablar: falta de conocimiento,

inseguridad o que está mintiendo.

Tocarse la nariz al escuchar: interés, respeto o atención.

Taparse la boca: indica que está callando algo, que quiere

exponer sus ideas pero aún no se atreve.

Rascarse el cuello: dudas e incertidumbre sobe lo que se

escucha o sobre lo que se dice.

Frotarse los ojos: exageración o mentiras sobre lo que se

dice.

Acariciarse la oreja: indica desacuerdo o que se intenta

bloquear la información que se recibe.

Doblarse el pabellón auditivo: deseo de replicar lo que se

escucha.

Colocar la mano sobre la mejilla: demuestra concentración.

BRAZOS, PIERNAS Y PIES

Brazos cruzados: búsqueda de protección.

Dedos entrelazados doblados: reflexión sobre lo que se

escucha u observa.

Dedos entrelazados rectos: reflexión desde el poder,

pensando en su contraoferta.

Cerrar los puños mientras se habla o escucha: incomodidad,

inseguridad o miedo.

Manos abiertas: transparencia, sinceridad, nada que

esconder.

Piernas cruzadas a la altura de los tobillos: protección,

bloqueo, deseo de manifestar sus criterios y pensamientos.

Piernas cruzadas en dirección a la contraparte: buen

contacto, empatía e intimidad con la contraparte.

Piernas cruzadas en dirección contraria a la contraparte:

rechazo o reservas respecto a la contraparte.

Pies en movimiento: inseguridad o inquietud.

2.2.2 El espacio y el ambiente

Las negociaciones pueden llevarse a cabo en distintos lugares, entre

ellos:

Sitios abiertos: jardines, parques recreacionales, campos de

golf, estadios, plazas, etc. Sitios cerrados: oficinas, restaurantes, residencias, hoteles, etc.

Sitios íntimos: cualquier lugar, sea abierto o cerrado, al cual

no puedan acceder más personas para mantener la reserva y

confidencialidad del caso.

Sitios particulares: lugares reservados únicamente para

quienes intervienen en la negociación

Sitios oficiales: son lugares asignados por ley o costumbre

para llevar a cabo las negociaciones, son considerados

generalmente lugares neutrales.

Es recomendable que la negociación se lleve a cabo en el propio

terreno, evitando sitios neutrales para no verse en desventaja

además que el uso de sitios neutrales pueden crear la imagen de que

en realidad no se está negociando sino realizando lobby.

Las negociaciones en espacios reducidos pueden ser inconvenientes

sobre todo para quienes sufren de claustrofobia además de

proyectar una imagen de insolvencia. Así también los espacios

excesivamente grandes pueden proyectar una imagen de derroche y

ostentación.

Se debe procurar que el mobiliario sea lo suficientemente cómodo y

que facilite el trabajo de los negociadores, además proyecta imagen

sobre los gustos y los recursos del anfitrión. El mobiliario

combinarse con el entorno y la decoración, procurando no utilizar

colores que despierten frialdad o agresividad en las partes.

Se debe procurar que el sitio escogido para de la negociación cuente

con acceso a bebidas, café o alimentos, parqueo, acceso a telefonía

y medios de comunicación, con el fin de no generar intranquilidad en

los participantes.

2.2.3 Aspectos importantes para desarrollar el debate

Informar a la contraparte de sus intereses

No apresurarse demasiado, tomarse tiempo para reflexionar

sobre las propuestas.

Ponerse en los zapatos de la contraparte (empatía) para

poder entenderla.

Procurar hablar explícitamente del proceso.

No cansarse de hacer propuestas.

Permitir hablar a los demás, y permitirse escucharlos con

atención.

Hacer preguntas, no dejar cabos sueltos.

Procurar entregar una concesión siempre a cambio de algo.

No hacer suposiciones sin fundamento, muchas veces la

realidad es muy distinta a la que uno piensa

Recordar que toda propuesta puede ir acompañada de

condiciones, las cuales se deben exigir y utilizar.

Se debe estar dispuesto a regresar a revisar nuevamente

los temas ya negociados pues nada es definitivo hasta

haberlo negociado todo.

Monitorear permanentemente el avance y los logros

planificados, para no dejar ningún aspecto pendiente.

Se debe tener en mente que los temas que se negocian están

entrelazados y recordárselo a la contraparte.

Aún cuando se decida ceder la iniciativa del desarrollo del

debate a la contraparte, se debe procurar presentar

primero las concesiones antes que ella lo haga.

2.3 El cierre de la negociación

2.3.1 Tipos de cierre

Una de las clasificaciones para los tipos de cierre más reconocida es

la que plantean Costa, Galoete y Muñoz, la cual distingue dos tipos

de cierre, aquellos derivados de actitudes posicionales y cierres

basados en principios e intereses, de la siguiente manera:

CIERRES DERIVADOS DE ACTITUDES POSICIONALES

Cierre con intimidación y

amenaza

Cuando el negociador trata de

presionar a la contraparte para

conseguir lo que quiere. Se

considera que es un cierre

peligroso y debería ser utilizado

únicamente cuando la situación

lo justifica.

Cierre alternativo Cuando se le presentan las

alternativas que tiene para

alcanzar sus intereses,

comparándolas con la solución

propuesta, haciéndole notar las

diferencias y pidiéndole que

escoja entre ellas la más

conveniente.

Cierre consecuencia del empleo

de determinadas tácticas

Este tipo de cierre busca

mantener la coherencia entre

las tácticas utilizadas y las

consecuencias que ellas han

generado.

CIERRES BASADOS EN PRINCIPIOS E INTERESES

Cierre recapitulativo Se trata de recapitular los

puntos de mayor coincidencia

con la contraparte para luego

abordar aquellos puntos que han

quedado pendientes

Cierre aplazado Cuando las partes, luego de

haber expuesto sus intereses y

las propuestas, ven la necesidad

de reflexionar de forma más

detenida sobre la propuesta

final y tomarse tiempo para

estudiarla antes de

pronunciarse sobre ella.

Cierre del pequeño movimiento

negociado

Cuando se ha llegado a un punto

muy cercano al final de la

negociación, una de las partes

decide tratar nuevamente algún

aspecto no muy importante que

se consideraba ya cerrado,

haciendo una propuesta sobre

ello.

2.3.2 Aspectos importantes para un cierre efectivo

El cierre debe no solo ser creíble sino también parecer creíble, no

debe dejar ninguna duda o desconfianza a la otra parte, esto se

logra proyectando seguridad y convencimiento sobre lo que se

propone y asegura. A más de la credibilidad, el cierre debe también

provocar aceptabilidad de la otra parte por medio de la satisfacción

de un número suficiente de las necesidades de ella.

Un cierre sin éxito lleva de regreso a otro ciclo de discusión e

intercambio, si se intenta un cierre prematuro se incrementa la

posibilidad de arriesgar un cierre exitoso de la negociación.

Para que el acuerdo final sea exitoso se recomienda llevar apuntes

de cada uno de los puntos negociados para resumirlos al final, se

deben comparar los resúmenes de la otra parte y los propios y

asegurarse que ellos coincidan, de no ser así se deben corregir las

diferencias y establecer un último resumen de acuerdos común para

ambas partes.

Una concesión grande puede no cerrar el proceso si la contraparte

supone que presionando de mayor manera podrá obtendrá más

concesiones; así mismo una concesión muy pequeña puede ser

insuficiente para animar un acuerdo. Pero siempre es mejor realizar

una concesión pequeña para el cierre en vez de una concesión

importante sobre todo si se afecta a un asunto importante propio.

Finalmente, es bueno recordad que siempre es más fácil e

importante saber “cómo” cerrar que “cuándo” cerrar.

ANEXO: Catorce tácticas de uso común en la negociación

1. Táctica de la oferta de prueba

El negociador lanza una propuesta extremadamente baja o

extremadamente alta con el fin de medir hasta qué punto la

contraparte está dispuesta a ceder o desde cuanto empieza a

negociar.

2. Táctica del asombro

El negociador, al escuchar una propuesta, exagera su sorpresa

mediante un gesto denotando su inconformidad por lo sobrevalorada

o subvalorada que ésta es.

3. Táctica de muchas ofertas

El negociador, persuade a la contraparte de que cuenta con muchas

ofertas aparte de la que él le ofrece y que en cualquier momento

puede tomar una de ellas en vez de la suya.

4. Táctica de los escalones

El negociador solicita una sola concesión, luego de alcanzarla,

empieza con otra y así repite la acción, hasta haber obtenido la

mayoría de las concesiones que se había propuesto.

5. Táctica de la retirada aparente

El negociador demuestra no tener mucho interés en lo que se ha

logrado en la negociación, persuadiendo a la contraparte que está

dispuesto a abandonar la negociación en cualquier momento y que no

negociará hasta agotar sus esfuerzos.

6. Táctica de la carencia de autoridad

El negociador luego de haber alcanzado concesiones importantes y

estar a punto de cerrar el trato, informa que no posee autoridad

suficiente para llegar a ese acuerdo y que debe informar a sus

superiores. Generalmente es una medida de presión para obtener

más ventajas.

7. Táctica del bono sorpresa

Cuando el negociador ha llegado a una instancia en la negociación en

la que está a punto de encontrar una solución para ambas partes,

sorpresivamente pide una adición de algo poco significativo como

condición para cerrar el trato.

8. Táctica ni para ti, ni para mí

Se emplea cuando se ha llegado a un punto muerto y se decide

dividir la diferencia por ejemplo en una oferta de 2000 y otra de

2500, se divide la diferencia y se cierra el trato en 2250.

9. Táctica del diablo y del ángel

Consiste en trabajar conjuntamente en su equipo negociador con un

miembro extremadamente problemático que intencionalmente

dificulte el avance de las negociaciones, de esa forma los otros

miembros del equipo destacarán como ángeles colaboradores

ganando el beneplácito de la contraparte y su buena voluntad.

10. Táctica de la objetividad numérica

Cuando el negociador ha realizado minuciosamente los cálculos de

los costos que cada oferta representa, sin descuidar detalle alguno,

ello se convierte en una prueba casi irrefutable y la contraparte

terminará otorgándole la razón a menos de que ellos dispongan de

cálculos igual de minuciosos.

11. Táctica de la confusión

Consiste en que de forma deliberada el negociador engaña, miente o

hace entender las cosas equivocadamente, para confundir a la

contraparte. Si bien es una práctica no ética, es frecuentemente

utilizada, un buen negociador debe estar preparado no para

utilizarla sino para identificarla y combatirla.

12. Táctica de limpiar la mesa

Se refiere a empezar las negociaciones aclarando y reduciendo las

diferencias y desacuerdo, para crear un ambiente más propicio y de

confianza.

13. Táctica de las objeciones

Consiste en argumentar acerca de cualquier defecto que encuentre

en la negociación o el objeto que se negocia, pidiendo concesiones

por ello, aún hasta por los defectos más insignificantes.

14. Táctica del halago

Busca halagar permanentemente los logros y las acciones de la

contraparte, haciéndole sentir hasta admirado por los demás. Puede

ser un arma de doble filo pues podría interpretarse como una

actitud hipócrita, es mejor halagar pero no demasiado.

Bibliografía:

OVEJERO, Bernal, Técnicas de Negociación, Ed. McGraw-

Hill, España, 2004

STARK, Peter, Todo es Negociable, Ed. McGraw-Hill,

México, 1995

ERTEL, Danny, Negociación 2000, Ed. McGraw-Hill,

Colombia, 1996

HARVARD BUISINESS REVIEW, Negociación y Resolución

de Conflictos, Ed. Deusto, España, 2001

FISHER, Roger. URY, William. PATTON, Bruce. Si… ¡de

acuerdo! Cómo negociar sin ceder, Grupo Editorial Norma,

Segunda Edición, Colombia, 2003

FERN, George, Cómo Negociar. Ediciones Robinbook,

Primera Edición, España, 2003

COSTA, Mercedes. GALEOTE, María del Pilar. SEGURA,

Mariana. Ed. McGraw-Hill, Primera Edición, Madrid, 2004

URY, William. El poder de un no positivo, Grupo Editorial

Norma, Primera Edición, Colombia, 2007