TEMA 1"PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PASO A PASO "

Objetivo General: Dotar al participante de herramientas actualizadas que le permitan estar familiarizado con los conceptos de la planificación estratégica en marketing; tener una visión clara de la metodología de la planificación desde su concepción, su implementación y los recursos de control de la gestión estratégica. Al termino del curso el participante contará con una metodología clara para confeccionar un plan de marketing.

CONTENIDO TEMÁTICO:

CONCEPTO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA• El concepto de estrategia• Ventajas competitivas. Evolución de los conceptos• Política. Estrategia y Táctica• Análisis de la competencia• Análisis de los proveedoresEL PLAN DE MARKETING• Finalidades del Plan de Marketing• Estructura y contenido del Plan de Marketing• El mercado desde el punto de vista de Marketing• Posicionamiento – Tácticas de Marketing• Programas de Marketing – Estrategia: Desarrollo e implementaciónESTRATEGIAS DE PRODUCTOS• Análisis del producto. Los componentes del producto. La marca• El envasado: el ciclo de vida del producto• La gama de productos. Análisis de la gama de productos• La gestión de la gama de productos• El lanzamiento de productos nuevosSISTEMAS PARA LA FIJACIÓN DE PRECIOS• Objetivos y procesos de la fijación de precios. Objetivos de precio• El precio y los costes. La estimación del coste• El precio y la demanda. El enfoque económico• El análisis desde el punto de vista del valorLOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN• Etapas de diseño e implementación de los canales de distribución• Diseño de los puntos de venta. Diseño del sistema de distribución ideal• Organización de la gestión de la distribución• Incorporación de nuevos distribuidoresCOMUNICACIÓN Y FUERZA DE VENTAS• Definir los principales elementos que constituyen un Plan de Marketing

• La venta personal: un elemento en la estrategia de marketing• Asignación de Recursos: planificación y cobertura de territorios• Asignación de Recursos. Estrategias de venta• Retribución de la fuerza de ventasPLAN DE IMPLEMENTACIÓN• Definir los principales elementos que constituyen un Plan de Marketing• Presupuesto• Cronograma• Gestión y control

Tema 2El Plan Estratégico de Marketing

Conozca qué es el plan estratégico de marketing y cuál es su cobertura, alcance, propósitos y contenido... En términos generales, el plan estratégico de marketing es un documento escrito que incluye una estructura compuesta por: 1) un análisis de la situación, 2) los objetivos de marketing, 3) el posicionamiento y la ventaja diferencial, 4) la descripción de los mercados meta hacia los que se dirigirán los programas de marketing, 5) el diseño de la mezcla de marketing y 6) los instrumentos que permitirán la evaluación y control constante de cada operación planificada.

El plan estratégico de marketing se elabora luego del plan estratégico de la empresa, como respuesta a un requerimiento de la administración por disponer de planes para cada área funcional importante, como producción, recursos humanos, marketing, etc...

Ventajas de la planeación de marketingSegún los autores Laura Fischer y Jorge Espejo, existen al menos cinco ventajas que resultan de la planeación [1]:

•Se estimula el pensamiento sistemático de la gerencia de marketing.•Ayuda a una mejor coordinación de todas las actividades de la empresa.•Orienta a la organización sobre los objetivos, políticas y estrategias que se deberán llevar a cabo.•Evita que existan desarrollos sorpresivos dentro de las actividades de toda la empresa.•Contribuye a que haya mayor participación de los ejecutivos, al interrelacionar sus responsabilidades conforme cambien los proyectos de la empresa y el escenario en que se desenvuelve.Cobertura del Plan Estratégico de Marketing:A diferencia del Plan Anual de Marketing que se suele elaborar para cada marca, división, mercados meta importantes y/o temporadas específicas, el plan estratégico de marketing se elabora para toda la compañía.

Alcance del Plan Estratégico de Marketing:El plan estratégico de marketing se caracteriza por ser un plan a largo plazo, del cual, se parte para definir las metas a corto plazo. Por ejemplo, los gerentes de marketing elaboran un plan

estratégico de marketing para tres o cinco años y luego, elaboran un plan anual de marketing para un año en concreto.

Cabe señalar, que el plan a cinco o tres años se analiza y revisa cada año debido a que el ambiente cambia con rapidez.

El contenido del Plan Estratégico de Marketing:El plan estratégico de marketing es un documento escrito que incluye una estructura de seis puntos muy importantes (los cuales son adaptados a las necesidades de cada empresa u organización):

1.Análisis de la Situación (Diagnóstico): En ésta parte se incluye normalmente un análisis de las fuerzas del ambiente externo, los recursos internos, los grupos de consumidores que atiende la compañía, las estrategias para satisfacerlos y las medidas fundamentales del desempeño de marketing. Además, se identifica y evalúa a los competidores que atienden a los mismos mercados. Muchas empresas, suelen incluir en esta parte un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) [2].

2.Objetivos de Marketing: En este punto se incluyen los objetivos de marketing; los cuales, deben guardar una relación estrecha con las metas y las estrategias de toda la compañía. Un detalle muy importante, es que cada objetivo de marketing debe recibir un grado de prioridad de acuerdo con su urgencia y su efecto potencial en el área y en la organización. A continuación, los recursos deben asignarse de acuerdo con esas prioridades [2].

3.Posicionamiento y Ventaja Diferencial: En esta parte se incluye las respuestas a dos preguntas de vital importancia:◦Cómo posicionar un producto en el mercado (posicionamiento).◦Cómo distinguirlo de sus competidores (ventaja diferencial).El posicionamiento se refiere a la imagen del producto en relación con los productos competidores, así como otros productos que comercializa la misma compañía. La ventaja diferencial se refiere a cualquier característica de una organización o marca que los consumidores perciben deseable y distinta que la competencia [2].

4.Mercado Meta y Demanda del Mercado: En este punto se específican los grupos de personas u organizaciones a los que la empresa dirigirá su programa de marketing. Luego, se incluye un pronóstico de la demanda (es decir, las ventas) para los mercados meta que parezcan más promisorios para decidir que segmento vale la pena o si se deben considerar segmentos alternativos [2].

5.Mezca de Marketing: En esta parte, se incluye el diseño de la mezcla de marketing que es la combinación de numerosos aspectos de los siguientes cuatro elementos: 1) el producto, 2) el como se lo distribuye 3) cómo se lo promueve y 4) cuál es su precio. Cada uno de éstos elementos tienen por objeto satisfacer al mercado meta y cumplir con los objetivos de marketing de la organización [2].

6.Evaluación de resultados o control: En este punto se incluye un diseño del instrumento que permitirá la evaluación y control constante de cada operación para que el resultado final sea lo más apegado al plan estratégico de marketing [1].Resumen:El plan estratégico de marketing es un valioso documento escrito que incluye una estructura de seis puntos básicos; los cuales, son adaptados a las necesidades de cada empresa u organización.

El alcance del plan estratégico de marketing puede ser para 3 o 5 años, pero con revisiones anuales.

En términos generales, el contenido del plan estratégico de marketing, es el siguiente:

1.Análisis de la situación o diagnóstico.2.Objetivos de marketing.3.Posicionamiento y ventaja diferencial.4.Mercados meta y demanda del mercado.5.Mezcla de marketing.6.Evaluación de resultados o control.

TEMA:

La matriz del Boston Consulting Group o de crecimiento y participación (Caso Bolivia)Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una Unidad Estratégica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesoría gerencial, el Boston Consulting Group, crea el modelo de análisis de la cartera de negocios, también conocida como "análisis de Portafolio"; en nuestro medio conocida como matriz BCG o matriz de crecimiento-participación.

Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz:

GRAFICA Nº 1

A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categorías de las unidades estratégicas de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes. Estas cuatro categorías no sólo nos sirve para saber qué estrategias de marketing aplicar sino también superpone elementos de análisis financiero, tales como generación y requerimientos de fondos según cada etapa del producto, y es una redefinición del conceptotradicional del ciclo de vida del producto.

Sin embargo este análisis ha sido blanco de numerosas críticas, como veremos en un punto posterior, pero es importante reconocer que este esquema se ha constituido en el peldaño para numerosos desarrollos posteriores y contribuye mucho a temas financieros y de marketing.

A. NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DE INTERROGACIÓN

Son productos o UEN que tiene una baja participación en mercados pero con tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación. Recursos que deberán ser generados por otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es signo de interrogación por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser éxito o fracaso.

Debido a esto en algunos países como el nuestro se lo conoce también como "niños problema", debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no han logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competidor y por ello es un problema el cuidar de ellos para la empresa, y/o los ejecutivos.

B. NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLA

Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participación, representan la esperanza del futuro. Son productos que requieren granatención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de mayores efectivos.

Más allá de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir deberá aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el producto estrella se vea interrumpido o alterado en el sendero que lo lleve hacia su transformación en Vaca Lechera.

C. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA

Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posición privilegiada por su participación (productos líderes) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos.

Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser "ordeñadas" para apoyar las otras unidades estratégicas de negocios (UEN) que necesitan más recursos

Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posición luego de atravesar con éxito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow.

2. INTRODUCCIÓN

En nuestro país en el Departamento de La Paz, podríamos citar a Industrias Copacabana, concretamente a su comida rápida de pollos, aunque existe mucha competencia, más informal que formal, el producto se vende al día no necesita publicidad por TV, pues es un producto consolidado que aunque suba su precio, no disminuye su clientela, se vende por si solo y se ha mantenido así por años.

D. NEGOCIOS O PRODUCTOS PERRO

Estas UEN o productos tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categoría de unidades, por no ser muy rentables, de hecho su la UEN o producto esta en esta categoría por mucho tiempo los dueños o accionistas muchas veces optan por eliminarla y sacarla del mercado.

PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA   MATRIZ   BCG

2.1 Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado

La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz.

Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos. Para fines prácticos se tiene a continuación un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:

EMPRESASVENTAS AÑO (1)

2006VENTAS AÑO

(2) 2007

Participación en el mercado en base al último

año

CBN (Cervecería Boliviana Nacional) 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%

Cerveza AUTENTICA 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%

Cerveza DUCAL 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%

TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%

Para nuestro ejercicio práctico el análisis será de la empresa CBN, para el cálculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente formula:

Tendríamos el siguiente resultado:

Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% el 2007, respecto de la gestión 2006, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.

2.2. Cálculo de la Participación Relativa

De igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos standares precisos que normalmente se utilizan aun en nuestro medio, con todos los cambios económicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier análisis de portafolio.

Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del producto y/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación.

Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente formula:

Para el calculo del CM se utiliza los datos de ventas de la ultima gestión 2007 que están en el cuadro anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de participación de mercado de cada empresa en base al total de ventas, y utilizar ese datos % en la formula o solo tomar en cuenta el número de ventas, para cualquiera de los caso el resultado será el mismo. Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:

Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los datos de la competencia y tendríamos el siguiente cuadro:

EMPRESAS CM

CBN (46.87% / 39.06%) =1.2

Cerveza AUTENTICA

(39.06% / 46.87%)=0.83

Cerveza DUCAL (14.06% / 46.87%)=0.30

En este último cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos de ventas, toda vez que el resultado siempre será el mismo.

Para los creadores de la matriz BCG, una participación es alta cuando es superior a 1, y baja cuando es inferior.

2.3. Elaboración de la matriz BCG

En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una estrategia de acción, como veremos más adelante.

En nuestro caso práctico como ya sacamos los datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a realizar un breve análisis de los resultados de esta manera tendríamos lo siguiente:

ANÁLISIS DE LOS DATOS

En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotéticos podemos concluir que la empresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participación de mercado) su producto es el que le reditúa mayores ingresos, en relación a su competencia, porque es un mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta.

En síntesis aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por el triple en todos los casos a partir de los datos de origen no cambiaria la tasa de crecimiento, debido a que es un mercado consolidado que se mantiene con el tiempo al margen del volumen de ventas.

Por otro lado, cuando existe una empresa líder en el mercado la participación de mercado en la matriz normalmente estará entre 1.1 y 1.8 máximo, los únicos casos donde la empresa tiene una mayor participación por encima de 2 o 3, es cuando la empresa tiene ventas y/o participación mayoritaria de 4 a 5 veces mayor que su competencia mas grande,

Al menos en nuestro país Bolivia, el caso referencial sería de la empresa SAGIC que vinos y singanis que por la década de los 70 y 80 era una empresa líder en el mercado, y su volumen de ventas era de 4 o 5 veces mayor que la competencia, su producto Singani "San Pedro de Oro", se vendía prácticamente por si solo, otro caso seria los productos y embutidos STEGE, que hasta la década de los 80 y principios de los 90 con seguridad, su participación en el mercado era entre 3 y 4 muy fuerte pero ahora aunque sigue siendo una línea de productos líder, por la alta competencia que tiene ahora debió baja a un 1.6 o 1.9, aunque con todo sigue en el segmento de VACA, en síntesis solo el volumen de ventas determina si un producto es VACA o PERRO, ya que este volumen de ventas convierte a uno en líder de mercado.

Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es que la tasa de crecimiento vista en cifras (volumen de ventas anuales), es mas importante que verla en porcentaje para saber si el mercado es atractivo (rentable) o no. Para comprender mejor esta idea razonemos de la siguiente manera si hipotéticamente un mercado X, tuviera en dos gestiones las siguientes cifras: año 1= 20 unidades vendidas y año 2= 23 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seria de 15%, pero si cambiamos estas cifras por unas mas reales en volumen de ventas por: año 1= 20.000 unidades vendidas y año 2= 23.000 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seguiría siendo del 15%, y aunque este porcentaje que es igual en los dos casos, en la matriz BCG nos daría a pensar que el mercado o producto esta en ESTRELLA y es un mercado en crecimiento, pero si los datos fueran como del primer caso el mercado o producto si bien es estrella no es rentable ni atractivo por su bajo volumen de ventas, por ello es mejor guiarnos por las cifras absolutas en el primer caso las cifras eran extremadamente bajas pero sirven para darnos cuenta que es un mercado poco rentable.

Sin embargo se puede dar otro escenario, cuando hay mercados o productos con altos volúmenes de ventas por año pero muy poca tasa de crecimiento, de una gestión a otra veamos la siguiente figura:

En esta grafica la tasa de crecimiento del un mercado o producto es del 1%, aunque la empresa o UEN "A", esta en buena posición respecto de su competencia, este mercado tiene una tasa de crecimiento muy baja, aunque fueran volúmenes grandes de ventas, el 1% por año es muy poco crecimiento, para los de BCG uno puede tener un crecimiento entre 0 a 10% para seguir siendo VACA por encima de esto uno es ESTRELLA, pero cuando se da este tipo de comportamiento por debajo del 5%, es preocupante esto a generado un nuevo paradigma y unas nuevas denominaciones a estos porcentajes tan bajos, que si se repiten por muchos periodos de tiempo son llamados ORDEÑADA y/o CANTARO y PULGA, el primero porque al igual que un cántaro, ancho de barriga y estrecha de cuello, el producto o empresa percibe ingresos pero el mercado tiene muchos competidores que hacen que la tasa de crecimiento sea muy baja, lo que se hace en estos casos normalmente es captar los ingresos de ventas lo mas posible (ordeñar), para solventar los gastos necesarios para mantener el liderazgo en el mercado. Por el otro lado si uno esta en el segmento PERRO, la empresa a parte de no ser líder del mercado esta en uno de poco crecimiento como el de la grafica, por ello se ha generado la denominación de PULGA debido a que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar muchos ingresos para que su ventas suban

y aun así su producto seguirá siendo PERRO, a menos que sea líder de mercado.

Cuando el mercado tiene productos o empresas que están con bajas tasa de crecimiento, muchas veces es culpa de las mismas empresas del sector, que saturaron el mercado o están en plena guerra (alta publicidad y promoción de las empresas del sector), lo cual no necesariamente significa que este comportamiento no sea rentable aun. En Bolivia el caso tipo de este comportamiento se lo da a las empresas de telecomunicaciones hubo un tiempo que todas las empresas (ENTEL, VIVA, TIGO), entraron en un guerra de precio, cada una bajaba sus costos de servicio por minuto y por segundo y los promocionaba para captar mas clientes, inicialmente funciono pero ahora todos tiene el servicios en las cuidades capitales, y el mercado tuvo poco crecimiento, porque estaba saturado, para salir de estos niveles bajos una estrategia es buscar nuevos mercados que suban las ventas, en el caso del ejemplo de las empresas de telecomunicaciones, esto se dio cuando ampliaron su cobertura de servicios a las capitales de provincias mas frecuentadas (Los Yungas, Copacabana, Montevideo, Riberalta, etc), es decir, nuevos mercados. Este tipo de nuevos denominativos (Cántaro y Pulga) no es muy común y no es parte de los concepto originales de la BCG, pero es importante el análisis que brinda del cual dio nacimiento a estas nuevas Sub-categorías.

ESTRATEGIAS TÍPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG

4.1. Estrategias del segmento Interrogación.

Normalmente cuando uno esta en este segmento la clave esta en la participación relativa del mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentables: 1º alternativa; si NO es posible ganar una buena participación en el mercado, entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda alternativa si SI, es posible ganar mayor participación en el mercado la empresa deberá invertir mayores recursos para conseguir una participación relativa en el mercado más alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes, en Bolivia esto paso con los embutidos SOFIA, que es una línea de producto derivados del Pollo como otras empresas similares SOFIA invirtió mucho para mejor la calidad de sus productos y paso de INTERROGANTE a ESTRELLA, pues en la línea de producto de pollo actualmente es líder y con un alto crecimiento.

4.2. Estrategias del segmento Estrella

Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra al producto o servicio, de parte la empresa que esta en este segmento, el ejemplo en Bolivia se da en ciertas temporadas con Stege que saca por San Juan su promoción de Salchichas, en esta temporada la tasa de crecimiento de este producto sube enormemente pero el líder participación es Stege que genero una agresiva estrategia de marketing tanto en promoción, publicidad y valor agregado al producto.

4.3. Estrategia del segmento Vaca

La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participación en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a través de regalos, descuentos en compras o brindando un valor añadido a los productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversión, para comprender mejor porque una empresa debe invertir para mantenerse en este segmento, retomemos el ejercicio practico anterior y al mismo aumentemos mas datos, es decir mas empresas con sus respectivos volúmenes de ventas, y mantengamos o crearemos un nuevo líder de mercado, cuando se saque los valor de participación relativa de mercado el líder de mercado siempre estará igual u superior a 1 y el resto de la competencia no importa cuantos sean estarán por debajo de 1 (en el segmento PERRO), las EUN o productos que están en VACA podrán recuperar su inversión porque tienen el mayor número de ventas e ingresos, lo cual es rentable desde todo punto de vista.

4.4. Estrategias del segmento Perro

Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participación en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la última opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos.

En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de producción para que se logre si o si subir la participación del mercado por encima del 0.5 y lo mas próximos a 1 o mejor ser igual o más que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA, en Bolivia en la cuidad de La Paz el caso de un producto que era perro y por un tiempo paso a ser Vaca, antes que apareciera tanta competencia de productos similares fue TAMPICO inicialmente no había mucha competencia y el producto no tenia mucho crecimiento, en el mercado de refrescos no gaseosos y de naranja pero era perro porque su producto no era muy bueno, por ello sus ventas bajaron;

posteriormente fue relanzado y la formula fue mejor procesada en un mejor envase, dando como resultado un mejor sabor y por un tiempo eso les dio la mayor participación en el mercado y los convirtió en producto VACA, uno diría que estrella, pero en La Paz al menos los productos sin gas tienen poco tasa de crecimiento en relación a los refrescos gaseosos como Coca Cola, Pepsi, Salvietti, Oriental, etc, actualmente es posible que TAMPICO haya vuelto a ser perro porque existe mucha competencia de productos similares.

CRÍTICAS A LA MATRIZ DE BCG

Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso, pese a ello, no está exento de críticas, y una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se dan a las UNE o productos en las celdas de la matriz.

La otra critica es dada a la línea divisoria del alto y bajo de la tasa de crecimiento del mercado acostumbra ser del 10% en las unidades físicas y debido a que solamente el líder único de participación relativa de mercado (eje horizontal) se le clasifica como "alto" en la participación en el mismo, el empleode la matriz BCG origina una jerarquización de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en la categoría de "perros". Esta engañosa etiqueta estimula a los administradores de empresas a desatender las posibilidades de esos negocios.

De modo similar la idea implícita en la "Vaca" estimula a los administradores ordeñar la vaca -o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos, cuando la vaca de efectivo puede ser por si misma una cantidad excelente de reinversión. Es evidente que un análisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el enfoque del BCG tiende a favorecer análisis simplistas de situaciones y problemas extremadamente complejos.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria o mercado una excepción podría ser una empresa dominante dentro de una industria bastante nueva y de crecimiento rápido, como paso con TELECEL cuando ingreso al mercado boliviano, pero como las empresas normalmente no pueden incidir en la tasa de mercado concentran su atención en aumentar su participación relativa de mercado y mejor aun convertirse en líder de mercado que es el objetivo principal.

Por este motivo las estrategias de marketing basadas en la matriz BCG tienden a concentrarse en obtener o conversar una participación en el mercado, según la categoría de las UENs o productos que se trate.

Para obtener mejor beneficios de la información para toma de decisiones, a través de la matriz BCG, es muy recomendable realizarlas por separado para cada línea de producto un matriz BCG, la empresa puede tener más de un producto y en uno puede ser líder mientras que en otro no, por ello es importante analizar por separado cada producto, de igual modo si la empresa

es Corporativa y trabaja a través de sus unidades estratégicas de negocios (UEN), la corporación debe analizar para cada EUN por separado su matriz BCG ya que normalmente cada EUN opera actividad o rubros distintos, en La Paz Bolivia un ejemplo de empresa Corporativa son las Industrias Lara Bisch S.A., la cual tiene sus UEN, la más conocida es Full Office, dedicada a comercializar insumos y material de oficina.

También es recomendable hacerlo por Regiones y/o segmentos de mercado en Bolivia más que segmentos de mercado serian por Regiones, es decir Departamentos, como se llaman aquí, si la UEN o producto es a nivel nacional puede darse el caso que cada Región/Departamento y/o segmento de mercado tenga distinto comportamiento en relación al producto, o que la economía propia de cada región afecte al producto, esto puede derivar a tener el mismo producto en una región como Estrella o Vaca y en otra región como Interrogante o Perro, por ello se aplicarían distintas estrategias de mercado por cada Departamento en relación al producto o EUN.

Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente, porque existen mercados con comportamientos muy cambiantes o con estacionalidades en estos casos es conveniente aplicar la matriz por periodos determinados especialmente cuando el producto tenga su estacionalidad, un ejemplo de esta última afirmación es el caso en La Paz Bolivia de las salchichas STEGE suben sus ventas en junio por San Juan mas que en otros meses del año.

Por último un aspecto negativo de nuestro país para aplicar efectivamente la matriz BCG es que no contamos con fuentes de información constantes y oportunas, ya que para sacar la tasa de crecimiento y participación del mercado se requiere mucha información por producto, rubro y/o sector y principalmente de la competencia, información que no abunda en nuestro medio, por ello el gerente de marketing tendría buscar la información necesaria en lugares específicos por ejemplo en la Cámara de Comercio o Industria, Nacional y Departamental o en la Cámara del Sector al que pertenece la empresa (cámara de publicidad, hotelera, etc), en otros sectores como las empresas bancarias y de seguros esta información se la puede conseguir en su respectiva Superintendencia, que obliga a este tipo de empresas a mandar su información anual, en si el gerente de marketing debe permanentemente esta al pendiente de la competencia en cifras del producto o UEN en relación a sus mayores competidores, para ejecutar las mas adecuadas estrategias de marketing.

BIBLIOGRAFÍA

Fundamentos de Marketing - William J. Stanton

Estrategias de Marketing Total - última edición

Administración - Freemar y Stoner

Resumen:

El plan estratégico de marketing es un valioso documento escrito que incluye una estructura de seis puntos básicos; los cuales, son adaptados a las necesidades de cada empresa u organización.

El alcance del plan estratégico de marketing puede ser para 3 o 5 años, pero con revisiones anuales.

En términos generales, el contenido del plan estratégico de marketing, es el siguiente:

1. Análisis de la situación o diagnóstico.2. Objetivos de marketing.3. Posicionamiento y ventaja diferencial.4. Mercados meta y demanda del mercado.5. Mezcla de marketing.6. Evaluación de resultados o control.

ACTUALIZACIÓN DEL PLANDespués de haber obtenido los informes, volcando la información y verificado los resultados, se decidirá si es necesario modificar los planes y de qué manera. En este nivel los cambios son como la servodirección: al principio, no se siente todo el efecto pero, de a poco, la dirección se modifica. Primero, tendrá que determinar cuáles son las correcciones necesarias (si las hay). Luego, se trazarán rumbos alternativos o planes de contingencia. Después, un nuevo cronograma que registre esos cambios. Por último, se hayan hecho cambios o no, se tendrá que empezar la planificación y preparar el nuevo Plan de Marketing o el

siguiente plan de Marketing.

PLANES DE CONTINGENCIA. Los planes de contingencia implican que, además de haber pensado en rumbos alternativos, esos planes están listos para ponerse en marcha. El propósito de esta actividad es suministrar una red de seguridad a la empresa. La cuestión es saber que hay otros cursos de acción que, tal vez, aunque no sean los más deseables, llevarán a la compañía a donde quiera llegar .

CORRECCIONES. Las correcciones son leves alteraciones del curso planificado originalmente. A veces, ciertos hechos irrumpen con tal fuerza que obligan a cambiar por completo el rumbo, y esto constituye un problema. Pero, suponiendo que los cambios sean pequeños, se deberán sintetizar sus tareas como modificación. Pueden adoptar muchas formas y acciones: costos, previsiones, objetivos, estrategias, etc.

PROCESOS DE PLANIFICACIÓNLos procesos de planificación tienen una secuencia lógica que, aunque no debe o puede seguirse estrictamente en todos los casos, facilita la efectividad de la tarea:

1) Etapa Analítica: análisis interno (matriz FODA), análisis del entorno, investigación de mercado, ventas globales (detalle histórico), ventas de la empresa por segmentos de mercado (detalle histórico), penetración en los mercados (último año), ventas por clientes (año actual), ABC de clientes por volumen y margen, Ventas por canales de distribución, Ventas por productos, Matriz de crecimiento producto/participación, Matriz de rentabilidad producto/volumen.

2) Etapa Filosófica: visión, misión, valores, políticas.

3) Etapa Operativa: (Objetivos Operativos: rentabilidad, margen, ventas capital; Objetivos de Productividad: productividad de la estructura, productividad por departamentos, productividad industrial; Objetivos de Innovación: innovación en productos, innovación en sistemas, innovación en comunicación, innovación en calidad; Objetivos de Factor Humano: selección, calificación, mecanismos participativos, motivación, retribución, promoción.

4) Desarrollo y control (desarrollo del Organigrama, procesos, funciones y responsabilidades, fijación y ejecución de procedimientos de control).