tnayo I.99 1 PRACTICAS DE ADMINISTRACION Mejora el rendimiento de las compafihs en 10s EE.UU. por 10s esfuerzos de calidad

145908

(M)/NSIAD-9 l- 19OSV

GAO United States General Accounting Offlce Washington, D.C. 20648

National Security and International Afthim Division

FH43493

2 de mayo de 1991

Sefior Donald Ritter Ckmara de Representantes

Estimsdo seAor Ritter:

En respuesta a su petici&, hemos examinado 10s efectos que han tenido sobre el rendimiento de ciertas compafifas estadounidenses las pr&cticas deliberadas de la administraci6n de la calidad total. En concrete, nuestro informe examina 10s resultados de1 an&i& que realizamos de varios indicadores b6sicos que lss compafGs utilizan para medir su rendimiento. Tambien hemos identificado varias caracteristicas comunes de 10s sistemas de administracidn de la calidad total que contribuyen a un mejor rendimiento.

A menos que usted de a conocer antes, pbblicamente, el contenido de este informe, no pensamos distribuirlo antes de que hayan transcurrido 30 dias a partir de la fecha de la presente. En ese entonces, enviaremos ejemplares a 10s 29 congresistas que respaldaron su solicitud y al Secretario de Comercio. Tambien se da&n ejemplares a 10s que 10s soliciten.

Si usted o su personal tienen alguna pregunta sobre este informe, sirvanse llamarm e al telefono (202) 276-4812. Se adjunta coma apendice II una lista de 10s colaboradores principales en este informe.

Le saluda atentamente,

Allan I. Mendelowitz, Director Asuntos Internacionales de Comercio,

Energia y Finanzas

Resumen Ejecutivo

Objetivo El logro de altos niveles de calidad es cada vez m&s importante para triunfar en la competencia comercial. En 10s liltimos afios, varias compai’ifas estadounidenses se han dado cuenta de que no podfan lograr la calidad al nivel mundial utilizando last&micas tradicionales en la administraci6n de la calidad de 10s productos y servicios. A fin de reforzar su posici6n de competencia, algunas compatifas estadounidenses han reevaluado su forma traditional de ver la calidad y han adoptado la “administraci6n de la calidad total” en el manejo de sus negocios.

El congresista Donald Ritter, con el respaldo de 29 de sus colegas, pidib que determimkamos las repercusiones de las practicas de administraci6n de la calidad total sobre el rendimiento de ciertas cornparT& estadounidenses. El presente informe examina (1) que se ha logrado gracias a la adopci6n de estas practicas, (2) c6mo se ha logrado mejorar la calidad y (3) que experiencias pueden ser pertinentes a las compafGs estadounidenses en general.

Antecedentes Durantc mucho tiempo, la calidad solfa obtenerse mediante la inspecci6n final sistematica. Este es el metodo de1 “control de la calidad”. La intensa competencia extranjera en general, y la japonesa en particular, ha obligado a muchas compaiifas estadounidenses a adoptar la administraci6n de la calidad total, que se bass en la prevenci6n. Este es el metodo de “incorporar la calidad”.

La definici6n conventional rnas aceptada de lo que constituye una empresa que practica la administraci6n de la calidad total se expresa en 10s criterios para la concesi6n de1 Premio National de Calidad Malcolm Baldrige. Con este premio, otorgado anualmente por el Departamento de Comercio desde el1988, se reconoce a las empresas que sobresalen en materia de calidad y en la administraci6n de la calidad. 6

Resumen de 10s resultados

El estudio de la GAO de 20 compariias que se encontraban entre las solicitantes mejor cahficadas para recibir el Premio National de Calidad Malcolm Baldrige en 10s afios 1933 y 1989 indica lo siguiente:

l En las compafifas que adoptaron las practicas de la administraci6n de la calidad hubo una mejora general de1 rendimiento empresarial. En casi todos 10s cases, las cornpar?& que utilizaron las pr4cticas de la administraci6n de la calidad total mejoraron las relaciones con el personal

PPgina 2 GAO/NSIAD-9149OSV Prdeticaa administrative

Beaumen Ejecutho

y aumentaron la productividad, la satisfacci6n de 10s clientes, la participaci6n en el mercado y la rentabilidad.

l Cada una de las compaiGs estudiadas elabor6 sus normas en un ambiente especffko, con sus propias oportunidades y dificulta.des. No obstante, hubo elementos comunes en sus sistemas de administraci6n de la calidad que contribuyeron apreciablemente a la mejora de1 rendimiento.

l Muchos tipos diferentes de compaflias se beneficiaron con la aplicaci6n de la administraci6n de la calidad total. Sin embargo, ninguna de estas compaf&s se benefici6 inmediatamente. Era tan importante dar tiempo al programa para que surtiera efecto coma establecerlo.

Anhlisis de la GAO SegGn 10s indicadores de1 rendimiento en cada &mbit0 que estudi6 la GAO, se registr6 anualmente una mejora general media desde el momento en que las compaii& adoptaron la administraci6n de la calidad total hasta la publicaci6n de 10s datos rn& recientes.

Las comptias proporcionaron dates segGn su disponibilidad y el reglamento pertinente a la facilitaci6n de datos confrdenciales. Aunque estos datos fueron suficientes para evahrar las tendencias de1 rendimiento, no bastaron para hater un an&lisis estadistico riguroso de1 rendimiento de las compaiiias que utilizaban la administraci6n de la calidad total. Por consiguiente, las conclusiones de la GAO se basan en la evaluaci6n de 10s dates de1 rendimiento y en la informaci6n obtenida en las visitas.

~Qu4 se logrb? -

La GAO an&z6 datos en cuatro &nbitos bhicos de las operaciones de varias empresas y encontr6 lo siguiente:

. Mejoraron, en cierto grado, las relaciones con el personal. Los empleados expresaron una mayor satisfaccidn con el trabajo. Mejor6 la asistencia y disminuy6 la atrici6n. Dieciocho comptias facilitaron 62 observaciones (mediciones de1 rendimiento) al respecto; de &as, 39 eran positivas, 9 negativas y 4 no indicaban ningti cambio.

. Mejor6 la c&dad y se redyieron 10s costos. Las comptiias mejoraron su fiabilidad y la entrega a tiempo de sus productos o servicios y redaeron el niunero de errores, el t iempo de gestaci6n y 10s costos por concepto de la calidad. Veinte compaiifas proporcionaron 65 observaciones: 59 eran positivas, 2 eran negativas y 4 no indicaron ningdn cambio.

l Aument6 la satisfacci6n de 10s clientes. De las 20 comptias, 17 proporcionaron informacidn sobre la satisfacci6n de 10s clientes basada en sus encuestas sobre la opini6n general de 10s clientes acerca de 10s

Pdgino 3 GAO/NSIAD-91-19OSV Pr&ticae adminihrativaa

Beeumen Pjeeutivo

productos o servicios, el nlimero de quejas que se recibieron y las tasas de retenci6n de 10s clientes. De las 30 observaciones, 21 eran positivas, 3 eran negativas y 6 no indicaron ninglin cambio.

l Mejoraron la rentabilidad y la participacidn en el mercado. La administraci6n de la calidad total de una empresa se not6 en la mayor rentabilidad, medida por diversos coeficientes de uso comGn en 10s analisis fmancieros. Quince comptias proporcionaron 40 observaciones al respecto. De esas 40,34 eran positivas y 6, negativas.

&6mo se logr6 la calidad? Las compat%s no tenfan un plan tinico en la aplicaci6n de un buen &sterna de administraci6n de la calidad total, pero la GAO identific6 algunas caracteristicas comunes que contribuyeron a la mejora de1 rendimiento empresarial. Por ejemplo, la gerencia centr6 su atenci6n en satisfacer 10s requisitos de 10s clientes; 10s directives fueron 10s primeros en incorporar valores de calidad en las operaciones de las compaiiias; todos 10s empleados fueron capacitados y facultados en forma adecuada y participaron en 10s esfuerzos encaminados a reducir 10s costos y mejorar la calidad continuamente; se incorporaron en toda la empresa procedimientos sistematicos para que continuaran las mejoras.

Se han generalizado las prkticas de administraci6n de la calidad .

Las ensenanzas que se derivan de1 estudio de la GAO se aplican a una amplia variedad de empresas.

La diversidad de lss empresas estudiadas ha indicado que la administraci6n de la calidad beneficia a las empresas pequefias (menos de 500 empleados), a las grandes, a las que venden servicios y a las que fabrican productos. Las empresas que la GAO estudi6 comenzaron a centrar su atenci6n en la calidad a mediados de 10s adios 80, y sus esfuerzos siguen aumentando. Sin embargo, a esas empresas les tom6 un tiempo promedio 6

de 2 adios y medio par-a mejorar su rendimiento. La gerencia otorg6 el t iempo sufrciente para obtener 10s resultados en vez de hater Qnfasis en 10s logros a corto plaza.

ningun organism0 federal. Conforme a lo solicit-ado, la GAO no coment6 10s resultados de1 informe con 10s funcionarios de las compaiiias que fueron objet0 de estudio.

P&ha 4 GAo/NsIAD-91-19osv Prh&icaa admini8trativaLs

P&ha 6 GAO/NSIAD-9149OSV Pr&ctican adminbtrativan

Indice

Resumen Qecutivo 2

Capitulo 1 Introduccih &Qu6 se entiende por ‘administraci6n de la calidad total”?

Esbozo de la administraci6n de la calidad total

8 8

10 Objetivos, alcance y metodologia 14

Caphlo 2 Mejora de1 rendimiento empresarial Caphlo 3 Caracterfsticas comunes que contribuyen a un mejor rendimiento

Mejores relaciones con el personal Mejores procedimientos operativos Mayor satisfaction de 10s clientes Mayor rendimiento financiero

La atenci6n enfocada en 10s clientes El vigor de la gerencia La participacidn de1 personal El ambiente empresarial abierto La toma de decisiones basada en hechos La asociacion con 10s proveedores

19 19 22 26 28

32 32 34 34 36 38 38

Caphlo 4 Aplicabilidad general Las caracterfsticas importantes de la administracidn de la

calidad total de la administracih de la calidad total Aphdices AptNice I: Lista de participantes en el estudio

de la GAO ApCndice II: Los colaboradores principales en

este informe

42 *

46

Cuadros

Griificos v

Cuadro 2.1: Indicadores relacionados con el personal 20 Cuadro 2.2: Indicadores operativos 23 Cuadro 2.3: Indicadores de la satisfacci6n de1 cliente 26 Cuadro 2.4: Indicadores de1 rendimiento financiero 29

Grtico 1.1: Modelo de la administraci6n de la calidad total 16

P4gina6

Gr&fico 2.1: Mejora porcentual anual media de 10s indicadores relacionados con el personal

Grhtico 2.2: Mejora porcentual anual media de 10s indicadores operativos

21

24

Grafico 2.3: Mejora porcentual anual media de 10s indicadores de la satisfacci6n de1 cliente.

Grhfico 2.4: Mejora porcentual anual media de 10s indicadores de1 rendimiento financiero

27

30

Abreviaturaa

ACT GAO

administraci6n de la calidad total General Accounting Office (“Contraloria General de 10s

Estados Unidos”)

P&ha 7 GAO/NSIAD-9l-19OSV PrActicao admlnlatratlvaa

Capftulo 1

Introduccih

El suministro de productos y servicios de alta calidad se ha convertido en la clave de1 6xito para competir en 10s mercados internacionales. El nivel de la calldad que esperan muchos de 10s consumidores sigue aumentando a medida que 10s competidores principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias empresas norteamericanas esti adoptando nuevas pr&cticas de administraci6n. La frase ‘administraci6n de la calidad total” suele describlr estas prficticas.

L&I.& se entiende por La administraci6n de la calidad total (OCR) es tm m&do relativamente

“administracih de la nuevo en el arte de la administracidn que trata de mejorar la calidad de1 product0 y aumentar la satisfacci6n de1 cliente mediante la

calidad total”? reestructuraci6n de las practicas de administraci6n acostumbradas. Cada organizaci6n debe adoptar sus propias practicas de ACT. Sin embargo, basandonos en un examen de lo que se escribe actualmente sobre la administraci6n y en nuestra propia observacidn de las prA.cticas de varias cornpaWs estadounidenses que han adoptado la ACT, parece que se ha llegado a un consenso acerca de 10s atributos comunes de todas estas empresas dedicadas a la administraci6n de la calidad total. Este consenso se refleja tambik en 10s criterios utilizados para conceder el “Premio National de Calidad Malcolm Baldrige”.

El “Premio National de El 20 de agosto de 1987, el Presidente firm6 la hey Pliblica 100-107, la Ley Calidad Malcolm Baldrige” de Mejora National de la Calidad Malcolm Baldrige. Dicha ley establecid

un premio en honor de Malcolm Baldrige, antiguo secretario de comercio. El premio se otorga a las compariias que han tenido k&o en la aplicaci6n de 10s sistemas de administracidn de la calidad total.

El Premio Baldrige lo administra el National Institute of Standards and L

Technology (Instituto National de Normas y Tecnologia) de1 Departamento de Comercio y un consorcio que incluye la American Society for Quality Control (Sociedad Estadounidense para el Control de Calidad) y el American Productivity and Quality Center (Centro Estadounidense de Productividad y Calidad).

El premio se concede anualmente a un maxim0 de seis compaiiias (dos en cada una de las tres categorias de fabricaci6n, servicios y pequefias empresas), tras un examen riguroso. Los solicitantes son evaluados por grupos integrados por expertos reconocidos en materia de calidad de1 sector empresarial, public0 y acadknico. Los criterios exactos utilizados

PAgina 8 GAO/NSJAD-91-19OSV Prhicaa adminbtrativas

caphlo 1 Intmduccl6n

para evaluar a las compafiias se han ido puliendo cada afio, y la tendencia es a exigir m&s informaciiin detallada en menos aspectos, pero n-As importantes.

Cada vez mAs, las compaiiias consider-an 10s criterios expresados en el formulario de la solicitud de1 Premio Baldrige coma medios titiles para evaluar la eficacia de sus practicas de administraci6n. Da idea de1 intert% en la ACT que en ell990 se presentaron mAs de 180.000 solicitudes. Las empresas tambi6n consider-an que la misma preparaci6n de la solicitud de1 premio es una forma de mejorar sus conocimientos empresariaks respecto a 10s principios y pr&cticas de administraci6n de la calidad.

Caracteristicas de la administraci6n de la calidad total

Las compafifas que aspiran al Premio Baldrige presentan solicitudes de inspecci6n que documentan todos sus sistemas de la ACT. En el formulario de la solicitud se indican las caracterfsticas que se consider-an esenciales para el establecimiento de buenos sistemas de ACT. Para obtener tma buena calificaci6n en la inspecci6n, la compafifa debe demostrar que su sistema cuenta con cada una de esas caracterlsticas, descritas a continuacidn.

El cliente, hrbitro de la calidad

Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el &rbitro final de la calidad. La ACT se bass en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. La calidad de1 product0 y de1 servicio que note el cliente har& aumentar su satisfacci6n y, fmalmente, la demanda.

El vigor de la gerencia en materia de calidad

La dedicacidn de la gerencia a la calidad es un atributo clave de la ACT. Muchos de 10s principios y practicas de administraci6n requeridos en un 6 ambiente de ACT pueden ser contraries a prA.cticas arraigadas. 8610 una gerencia vigorosa que vele por mejorar la calidad puede venter la resistencia y la inertia inevitables mediante el establecimiento de objetivos de calidad bien detinidos y de sistemas y m&odos para lograr dichos objetivos.

La mejora con&ante ”

La mejora con&ante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teorfa que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con mAs eficacia. Ello exige un m&odo de administraci6n que

Pdgina 9 GAO/NSIAD-91-19OSV PrpCticaa administrativas

CIpItulol lntroducci6n

estimule la identificacidn y el aprovechamiento de las oporttmidades que se presenten para efectuar la mejora.

La accidn basada en hechos, informaci6n y antis

Otro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la calidad e identiticar y corregir las causas de 10s defectos. IA ACT Se bass en la adopci6n de decisiones basadas en anAh& e informaci6n fidedignos. Varias ticnlcas estadfstlcas se han adoptado para respaldar este procedimiento.

La participaci6n de 10s empleados

Cuando se practica la ACT, todos 10s empleados contribuyen al logro de 10s objetivos de calidad de la compafifa. Todos 10s empleados son responsables por la calidad y se les dota de medios y capacitaci6n para que cumplan con esta obligaci6n. La ACT parte de la premisa que 10s empleados que conocen mejor 10s procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compar%a, son 10s m&s indicados para comprender y mecjorar la calidad de esos procedimientos.

Esbozo de la La calidad siempre ha sido un element0 importante de1 Bxito en la

administracidn de la competencia Las compaiifas estadounidenses solian emplear una combinaci6n de inspecciones finales y ajustes posteriores a la producci6n

calidad total para garantizar la calidad. Sin embargo, la calidad no solia considerarse coma una obligaci6n de todos 10s empleados. La especializaci6n en las II compilltias estadounidenses separaba la funcidn de la calidad de 10s otros sector-es, tales coma la planiikaci6n, el diseiio, la produccidn y la distribuci6n.

La administraci6n de la calidad en el Jap6n de la posguerra

En comparaci6n con el planteamiento especializado utilizado I)

tradicionalmente en 10s Estados Unidos, varias compafkrs japonesas, en reconstruccidn tras la devastaci6n de la posguerra, adoptaron un mCtodo innovador e integrado para lograr la calidad. Varios expertos en cuestiones de calidad y estadistica aplicada, en especial 10s do&ores W . Edwards Deming y Joseph M . Juran, introdyjeron 10s prlncipios de administraci6n de la calidad en la industria japonesa. La Uni6n de Cientfficos e Ingenieros Japoneses, asociaci6n privada integrada por ingenieros e investigadores, &vi6 de foro para la divulgaci6n en gran escala de las tknicas esladfsticas para el control de la calidad. En 1951, esa asociaci6n establecid el Premio Deming, con la intenci6n de mejorar la calidad de la industria japonesa. Muchas de las t6cnicas de administraci6n elaboradas

PAgina 10

capitulo 1 Introduccih

desde ese entonces constituyen 10s principios de la ACT que se e&&n generalizando ahora en 10s E&ados Unidos.

La administraci6n de la calidad total en 10s E&ados Unidos

Muchas empresas japonesas, utilizando un criteria integrado en materia de calidad, mejoraron considerablemente sus niveles de calidad y comenzaron a penetrar 10s mercados estadounidenses. A finales de la d&da de 10s afios 70 y principios de 10s 80, esta mayor competencia hizo que en 10s E&ados Unidos se prestara m&s atenci6n a la funci6n de 10s sistemas de ACT para que mejorara la calidad. Las compaiiias estadounidenses comenzaron a solicitar 10s servicios de expertos en administraci6n de la calidad para tratar de comprender lo que ocurrfa y encontrar una respuesta adecuada. Muchos expertos estadounidenses han contribuido a la comprensi6n de la administraci6n de la calidad: entre ellos, Deming, Juran, Armand V. Feigenbaum y Philip B. Crosby. Observamos el creciente inter& que despierta la ACT en nuestro am&ii de matzo de 1988 relativo a la presencia japonesa, cada vez mayor, en la industria estadounidense de1 autom6vil.l En ese informe observamos que 10s fabricantes de autom6viles estadounidenses, “en respuesta a las presiones de la competencia . . . comenzaron a modificar el manejo de sus negocios ..,, Muchas de las caracterfsticas a las que se debe el Cxito de1 modelo japonks, ahora las e&In probando y aplicando 10s fabricantes de autom6viles estadounidenses”.

El creciente inter& en 10s m6todos de administraci6n japoneses tambi6n ha estado acompafiado por la investigaci6n en 10s Estados Unidos que ha demostrado que las empresas pueden reducir sus costos si mejoran la calidad. Los partidarios de la administraci6n de la calidad han seiialado enormes costos encubiertos que sufren las comparikrs debido a 10s servicios y productos inadecuados. Entre estos costos, 10s l lamados “costos divergent&, figuran 10s de evaluaci6n, inspeccibn, reelaboraci6n l

y garantia, coma tambien el cost0 de reemplazar a 10s clientes que se hayan perdido por la mala calidad. Algunos expertos estimaron que 10s costos de fabricaci6n podrian reducirse en m& de1 30 por ciento si se eliminaran 10s desechos y la reelaboraci6n a que obligan 10s defectos de manufactura.

lForeIgn Investment: Growing Japanese Presence in the U.S. Auto Industry (GAOiNSIAD-88111,7 de

PAgina 11 GAO/NSL4D-91-19OSV PrActicaa adminbtrativaa

caphlo 1 Introduccidn

Otros estudios de1 efecto Durante el decenio de 1980 la creciente importancia de la calidad se ha de la ACT en el subrayado en algunos estudios de la administraci6n de la calidad total. A rendimiento empresarial continuaci6n figuran algunos ejemplos de estos estudios:

l El Conference Board, Inc. de Nueva York, grupo de investigaci6n comercial, hizo una encuesta de 10s directives de 800 empresas estadounidenses importantes acerca de sus pr&icas de administraci6n de la calidad? De las 149 empresas que respondieron, 111 indicaron que contaban con programas de administraci6n de la calidad. Trece de las 38 restantes dijeron que pensaban establecer la administraci6n de la calidad total. Sesenta y dos de las empresas que respondieron indicaron que median el efecto de la calidad sobre la rentabilidad. De &tas, 47 registraron “tm aumento notable” de 10s beneficios gracias a la administraci6n de la calidad; mientras que ~610 una registr6 una disminuci6n de 10s beneficios debido a “10s mayores costos de proveer mejores productos y servicios”.

El Conference Board tambien entrevist6 a 10s directives encargados de la calidad en 12 compariias estadounidenses reconocidas por la alta calidad de sus productos y servicios y encontr6 que habfa consenso en lo siguiente:

1. La calidad total es la “estrategia preferida” para garantizar la posici6n econ6mica de las empresas estadounidenses en el mercado mundial.

2. La mejora de la calidad es un procedimiento a largo plazo.

3. Muchas compafifas no cuentan todavia con la participaci6n de sus directives principales en 10s programas de calidad?

* l PIMS Associates, Inc., filial de1 Strategic Planning Institute de Cambridge,

Massachusetts, mantiene una base de datos confidenciales de 1.200 compafifas, y estudia el efecto de la calidad de 10s productos sobre el rendimlento empresariaL4 Hasta la fecha, 10s investigadores de PIMS han encontrado lo siguiente:

1. La calidad de1 product0 es un factor determinante de la rentabilidad.

Furrent Practices in Measuring Quality, The Conference Board, Inc., Research Bulletin No. !234 (1pueva York, 1989).

me Road to Total Quality, The Conference Board, Inc., Hesearch Bulletin No. 239 (Nueva York, 1990).

@l’he PIMS Letter on Business Strategy, The Strategic Planning Institute, No. 4 (Cambridge, &wxichusetts, 1980).

PIgina 12 GAO/NSIAD-9149OSV PrPcticas administrativaa

Capitulo 1 Introduccidn

2. Las empresas que ofrecen productos y servicios de primera calidad suelen tener una gran participaci6n en el mercado y ser las primeras en entrar en sus mercados.

3. La calidad est.& relacionada en forma positiva y significativa con un mayor rendimiento de la inversi6r-r en lo que ataiie a casi todos 10s tipos de productos y situaciones de mercado.

4. El esfuerzo por mejorar la calidad suele llevar a una mayor participaci6r-r en el mercado, aunque se reducen las ganancias a corto plazo.

5. Por lo general, 10s productos de alta calidad pueden vendeme a mayor precio.

l General Systems Company, Inc. de Pittsfield, Massachusetts, empresa destacada que asesora en cuestiones de administraci6n de la calidad, mantiene una base de datos confidenciales para sus clientes que demuestra que las empresas que emplean 10s sistemas de administraci6n de la calidad total sobrepasan casi siempre 10s niveles normales de rendimiento de la inversi6n en su industria. E&e mayor rendimiento de la inversi6n se atribuye a tres factores:

1. La administraci6n de la calidad total, al mejorar 10s productos y servicios, reduce 10s costos directos de la mala calidad, es decir: inspecciones, reelaboraci6n, garantias, etc.

2. La mejor calidad suele dar lugar a una mayor productividad.

3. La combinaci6n de mejor calidad con mayor productividad conduce a una mayor participacidn en el mercado.

l En ell989, la American Society for Quality Control (Sociedad Estadounidense para el Control de la Calidad) de Milwaukee, W isconsin, pidid a la empresa Gallup que entrevistara a 601 directives encargados de la calidad para saber qu6 concepto tenian de la calidad.6 Entre 10s que respondieron, el54 por ciento dijo que estaban satisfechos con 10s resultados de sus esfuerzos para mejorar la calidad; de ellos, la mitad dijo que se habian producido “resultados signilicativos, incluidas una mayor rentabihdad y una mayor participaci6n en el mercado”. Muchos de 10s entrevistados restantes indicaron que “no estaban al tanto” de 10s

r’Quality: Executive Priority or Afterthought? American Society for Quality Control (Milwaukee, Wisconsm, 1989).

Pdgina 13 GAO/NSIAD-91-19OSV Prhcticae admlnbtrativre

caphllo 1 lutroducci6n

programas para mejorar la calidad o que no 10s habfan puesto en practica. De todos 10s entrevistados, el61 por ciento crefa que “10s Estados Unidos le estan ganando terreno a la competencia extranjera en cuanto a la &dad”.

l La Unidn de Cientfficos e Ingenieros Japoneses public6 un estudio realizado por el Dr. Noriaki Kano y otros colaboradores sobre las compaAfas japonesas ganadoras de1 Premio Deming entre 10s &OS 1961 y 1980.6 El estudio tom6 en consideraci6n la tasa de ingresos, la productividad, la tasa de crecimiento, la liquidez y la seguridad de las compafifas y concluy6 que el rendimiento comercial de la mayorfa de las compaflbw tendia al alza o se mantenfa a un nivel favorable. Unas cuantas comparXas registraron temporalmente un rendimiento al alza y luego mantuvieron un nivel de rendimiento por encima de1 promedio de su industria.

l Ernst & Young de Cleveland, Ohio, empresa international de asesoramiento y contabilidad, esti hacienda un estudio intercultural sobre la administraci6n de la calidad en 10s Estados Unidos, el Jap6n y Alemania. En cada pais, estudiara cuatro &mbitos: las computadoras y el equip0 de telecomunicaciones, 10s autom6viles, la banca y 10s servicios medicos. Este estudio tiene por objet0 “establecer un caudal de conocimientos nuevo, multidimensional e integrado” sobre la administraci6n de la calidad.

I Objetivos, alcance y metodologia

El congresista Donald Ritter, con el respaldo de 29 de sus colegas, nos pidi6 que determin&ramos las repercusiones de las pr&%icas de administraci6n de la calidad total sobre el rendimiento de laa compaiiias estadounidenses. Nuestro informe examina (1) qu6 se ha logrado gracias a la adopci6n de estas practicas, (2) c6mo se ha logrado mejorar la calidad y (3) qu6 experiencias pueden ser pertinentes a las compafifas estadounidenses en general.

A fm de elaborar nuestra metodologia, entrevistamos a expertos de la industria, las asociaciones comerciales y profesionales, las universidades y las dependencias oficiales. Tambi6n examinamos a fondo lo publicado sobre la administracidn de la calidad y analizamos 10s trabajos ant&ores de la GAO sobre cuestiones de la administraci6n de la calidad.

A consecuencia de este empeiio, decidimos valernos en nuestro estudio de 10s criterios utilizados en la concesi6n de1 Premio Malcolm Baldrige.

“Noriald Kane y otros colaboradores, Quality, Union of Japanese Scientists and Engineers (‘l’okio, 1 de abril de 1083).

Pdgina 14 GAO/NSIAD-91.19OSV Prdcticas admiuistrathas

CIpstulo 1 Introducci6n

Tambi6n de&limos w coma muestra las cornpar?& que obtuvieron la calificaci6n rnas elevada en la parte escrita de1 examen Baldrige (y, coma resultado, reunieron 10s requisitos para ser sometidas a inspecci&, que es la etapa anterior a la concesi6n de1 premio). Las compaHas especffkas (v&se el a aptSndice I) se identificaron mediante contactos en la industria privada. La ventaja de este m6todo reside en que 10s criterios se elaboraron por consenso de expertos; segti 10s peritos en materia industrial, las comptias de nuestra muestra se de&awn en la administraci6n de la calidad total.

Tambi6n se pens6 en utilizar otras metodologias m&r amplias. Por ejemplo, una metodologia estadistica rnas rigurosa incorporaria la evaluaci6n de una serie de compariias que practican la administraci6n de la calidad total, ya fuesen o no candidatas al Premio Baldrige, coma tambien otras comptias cornparables que no tienen la administraci6n de la calidad total. Adem&s, tomarIa en cuenta las condiciones econ6micas generales y las condiciones econdmicas dentro de cada industria en particular. No hemos seguido estas otras metodologfas porque habrfa que recopilar demasiados datos internos de las compatifas o sucursales que, por lo general, no es& a disposici6n de1 ptiblico.

A fm de proporcionar un mar-co general para examinar las repercusiones de la administraci6n de la calidad total en diversas empresas, hemos ideado un modelo basado en nuestra comprensidn de 10s principios de la administraci6n de la calidad, coma tambiBn en nuestras conversaciones con expertos reconocidos (v&we el grafico 1.1). Con este modelo en mente, hemos basado nuestras conclusiones en el am4lisi.s de 10s datos que recopilamos y en nuestras observaciones personales de las opera&ones de las compafilas.

Pbgina 15 GAO/NSIAD-91-19OSV Pricticae adminbtiativaa

capftnlo 1 htroducci6n

Ordifico 1 -1: Modal0 do la admlnl8tracl6n do la calldad total

Nivel de r competen

t

Sistemas de ---m-m- Costos calidad y partkipaci& del personal t

L--l Duracldn del ciclo J

Beneficios de la orga- Atrkidn nizaclo5 t

4 Satisfaccti del personal t Seguridad y aanidad t

Pmctuc- tivldad t

Nota: Las llneas continuas indican la direccl6n de 10s procedimientos totales de calidad dirigidos a aumentar el nivel de competencia. Las Ilneas discontinuas indican la retroalimentaci6n necesaria para una mejora constante. Las flechas dentro de 10s marcos indican la direccbn prevista de 10s indicadores de rendimiento.

Para determinar las repercusiones de la administraci6n de la calidad total sobre el rendimiento empresarial, analizamos datos empfricos en cuatro hmbitos generales: (1) las relaciones con el personal, (2) 10s procedimientos operativos, (3) la satisfacci6n de1 cliente y (4) el rendimiento financiero. Los primeros tres hmbitos son parks importantes

PAgina 16 GAO/NSIALb91-19OSV Pdcticaa admhietxativae

Capltulo 1 Introduccih

de la solicitud de1 Premio Baldrige. Con la ayuda de expertos identificamos en cada hmbito varies indicadores que podrhn utilizarse para medir el rendimiento.

En 10s ties 1988 y 1989, se realizaron inspecciones de Baldrige en las instalaciones de 23 compafh o filiales. El tamafio posible de la muestra fue de 22 compahhs, puesto que una de ellas fue inspeccionada en ambos afios. A cada compaiUa le pedimos que participara en el estudio. Para mitigar las inquietudes que las comparilas pudiesen tener acerca de la divulgachh de informaciiin comercial confidential, se obtuvo de1 solicitante el compromise por escrito de respetar la reserva de la informaci6n. Nosotros convinimos en que toda la informaci6n recibiria tambihn ese trato confidential en la GAO y que no se publicarla por separado ni se divulgaria fuera de la GAO. Hicimos constar a las compaiihs acerca de este acuerdo de cotidencialidad.

De las 22 comptiias, 20 participaron en nuestro estudio en diferente medida; algunas proporcionaron informacidn amplia y detallada sobre las operaciones y otras, ~610 restimenes. Varias de las compaiiias nos permitieron examinar la informaci6n que contenhn las solicitudes de1 Premio Baldrige. Tambih evaluamos 10s datos fmancieros de las compafIhs cuando 10s tuvimos a nuestra disposici6n. Sin embargo, no pudimos obtener suficiente informacih para realizar un anhlisis estadistico riguroso de1 rendimiento de las comptias a3 aplicar la administraci6n de la calidad total. No todas las compaGs facilitaron informaci6n completa, y no se dispuso de informaci6n de otras fuentes que correspondiera a todos 10s aiios en que las compaiihs habian puesto en ptictica sus sistemas de ACT. Vaxias comptias, entre ellas algunas privadas, no facilitaron cierta informaci6n confidential. Debido a estas lagunas en la informaci6n no disponemos de un panorama estadfstico complete para cada indicador en cada comptia. Por consiguiente, para 1, llegar a nuestras conclusiones combinamos la evaluaci6n de 10s datos disponibles con la informaci6n obtenida en nuestras visitas.

No obstante, por cada compaiiia participante, recopilamos una cantidad significativa de datos en cada uno de 10s cuatro hmbitos de rendimiento. Para determinar si estas medidas de rendimiento eran favorables o desfavorables, consideramos la direcci6n de la tendencia en el t iempo y, cuando se conocIa, su relaci6n con cierto promedio o norma predeterminada para esa industria en general. Por diferentes razones, las compafihs tendieron a medir su rendimiento bashdose en 10s cambios

Pdgina 17 GAO/NSIAD-91-19OSV Prbcticaa adminiatrativaa

Capitulo 1 Int.roducci&n

ocurridos en sus propios indicadores y no en 10s promedios de su industria.

Coma las compaiifas comenzaron a aplicar la ACT en fechas diferentes, cakulamos un cambio medio anual (aumento o disminuci6n) para cada compaiUa por cada indicador de rendimiento. Para hacerlo, util izamos datos desde la fecha en que las compafifas habian anunciado la iniciaci6n de la ACT hasta la fecha de 10s datos maS recientes. Luego, calculamos para cada indicador un solo promedio basado en 10s datos de cada compaiifa Examinamos 10s documentos, estudios y expedientes disponibles que contirmaban 10s datos, tales coma 10s resultados de las encuestas de clientes y empleados y la solicitud de1 Premio Baldrige. Los datos de las compai%as 10s facilitaron voluntariamente ellas mismas; no tuvimos acceso ilimitado a todos 10s documentos justiticantes.

Adem&r de examinar cada uno de 10s datos para determinar las repercusiones de la ACT sobre el rendimiento empresarial, tambi6n generalizamos las experiencias de todas las compafifas para determinar las caracterfsticas comunes de 10s esfuerzos de la ACT que habian resultado eficaces.

Realizamos nuestra labor entre junio de 1990 y febrero de 1991 conforme a las normas de auditoria publica generalmente aceptadas.

No solicitamos comentarios oficiales de ningCn organismo federal, ya que todos 10s dates en nuestro informe 10s proporcion6 el sector privado. SegGn lo solicitado, no hablamos sobre 10s resultados que aparecen en nuestro informe con 10s directives de las comparifas que fueron objet0 de estudio.

PA&no 18 GAO/NSIAD-91-19OSV Pr6cticam adminbtrativaa

Capitulo 2

Mejora de1 rendimiento empresarial

Segtin 10s expertos en materia de calidad que entrevistamos en la industria privada y en el gobierno, hay cuatro &nbitos mensurables esenciales de las operaciones de una comp&iifa que pod&n demostrar la influencia de la administraci6n de la calidad total sobre el rendimiento empresarial, a saber: (1) las relaciones con el personal, (2) 10s procedimientos operativos, (3) la satisfacci6n de1 cliente y (4) el rendimiento fmanciero. Al analizar 10s datos pertinentes a estos Ambitos, llegamos a la conclusi6n de que mejoraron, en algun grado, tanto las relaciones con el personal coma 10s procedimientos operativos, hubo m&s satisfacci6n entre 10s clientes y aumentaron la rentabilidad y la participaci6n en el mercado.

Mejores relaciones con el personal

Uno de 10s elementos rnas importantes en la aplicaci6n de un buen sistema de la administraci6n de la calidad total era lograr la dedicaci6n de1 personal. Las compafiias utilizaron varios indicadores basicos para saber en que medida su orientaci6n hacia la calidad daba lugar a mejoras en el comportamiento, la actitud y la satisfacci6n de1 personal respecto al trabajo. Los indicadores que se estudiaron fueron (1) la satisfaccidn de1 personal, (2) la asistencia, (3) la atrici6n, (4) la seguridad y la sanidad y (6) el numero de sugerencias dirigidas a mejorar la cahdad o reducir 10s costos.

De las 20 comparifas participantes, 18 proporcionaron informaci6n, sobre al menos 1 de 10s 5 indicadores relacionados con el personal. Para 10s 5 indicadorcs abtuvimos un total de 52 observaciones (es de&, medidas de1 rendimiento empresarial). De estas 52 observaciones, 39 eran positivas (mejoras), 9 eran negativas y 4 no indicaban ningGn cambio (v&se el cuadro 2.1).

PAgina 19 GAO/NSIALL91-19OSV Pricticat3 admihtrativa8

capmlo 2 Mejora de1 rendimiento empreearial

Cuadro 2.1: Indlcadoreo relaclonados con el personal Direcci6n del indicador

No. de lndlcador compaAla8 del we Positive Negatlva rendimlento respondieron (favorable) (desfavorable) Constante Satisfaccidn

del personal 9 8 1 0

Asistencia ii 8 0 3 Atrici6n 11 7 3 1 Seguridad

Y sanidad 14 11 3 0

Sugerencias recibidas 7 5 2 0

Total 18. 39 9 4

%dica el nornero total de companlas que proporcionaron informaci6n y no el nClmero total de respuestas pertinentes a todos 10s indicadores del rendimiento.

Fuente: An&lisis hecho por la GAO de la informacidn que proporcionaron las compafilas.

Los resultados especificos logrados por las compafihs para cada indicador, expresados coma una tasa de mejora anual media, se ilustran en el grhfico 2.1 y se examinan m&3 adelante.

P&ins 20 GAO/NSIAD-Sl-19OSV Prhtkaa adminietntiv~

c&phllo 2 MeJora de1 rendknlento empreearhl

Qrifloo 2.1: Mojora poroentual anual medlr de lor indlcadorer relaclonador con el personal

2Q Mojora poremtual rnual modlr

16

10

Indlcwiom

%formacibn de 9 companfas.

blnformaci6n de 11 companlas.

‘3nformacidn de 11 compafilas.

dlnformaci6n de 14 companlas.

%formaci6n de 7 compafilas.

Fuente: Anallsls hecho por la GAO de la informaci6n que proporclonaron las companlas.

Encontramos lo siguiente:

. La satisfaccih de1 personal fue medida por estudios periddicos relativos a la actitud de1 personal en el trabajo. El estudio de cada compaiifa estableci6 un Mice de satisfaccih. Hubo un aumento de la satisfaccih

PAgina

caphlo 2 Mejon de1 rendhniento empreaarhl

en general de1 personal en echo de las nueve compatikw que facilitaron informaci6n. En una de las compai?fas la satisfacci6n de1 personal disminuy6 en un 6 por ciento que, segdn 10s directives, se debi a inquietudes por las fusiones ocurridas en su industria. La mejora anual media para todas las compaiifas, tras adoptar la administraci6n de la calidad total, fue de1 1,4 por ciento.

l La asistencia se situ6 por encima de1 promedio para la industria en 9 de las 11 compaiXas que respondieron y aument6 en 8 de las 11 comptias a un ritmo anual medio de1 0,l por ciento. La asistencia permaneci6 constante en tres comptias.

l La atrici6n de1 personal, que por defmici6n consiste en las separaciones voluntarias coma porcentaje de1 personal total, fue mas bsja (mejor) que 10s promedios para la industria en 10 de las 11 cornpaCks que proporcionaron informacitin. La atrici6n disminuy6 en 7 de las 11 comptias, aument6 ligeramente en 3 y permaneci6 constante en 1. La atrici6n de1 personal disminuy6 en un promedio anual de1 6 por ciento. La atrici6n de1 personal en una compaiiia representativa en un aiio determinado pas6 de1 10 al 9,4 por ciento.

l Las tasas de seguridad y sanidad, medidas por 10s dias no trabajados a causa de enfermedades y lesiones en el empleo por 100 empleados permanentes, fueron mejores que 10s promedios para la industria en 12 de las 14 compa&rs. Adem& dichas tasas mejoraron en 11 y empeoraron en 3 de las 14 compaiiias. La mejora anual media fue de1 1,8 por ciento.

l El total de sugerencias presentadas para mejorar la calidad aument6 en 6 de las 7 compaiifas que respondieron y disminuy6 en 2. SegrIin 10s directives de las compaiifas, las disminuciones se debieron al creciente uso de grupos, en vez de individuos, para recomendar 10s &nbitos basicos para las mejoras. El aumento anual medio de sugerencias fue de1 16,6 por ciento.

Mejores procedim ientos operativos

Los indicadores operativos de las comparifas miden la cahdad y el cost0 de sus productos y servicios. Las compaiiias que estudiamos utilizaban sus medidas para evaluar la influencia de la administraci6n de la calidad sobre sus operaciones. Las medidas consistian en (1) la fiabilidad, (2) la entrega oportuna, (3) el t iempo de gestacitin de1 producto, (4) 10s errores de producci6n, (5) el t iempo de espera, (6) la rotaci6n de las existencias, (7) 10s costos de la calidad y (8) el ahorro de costos. Las cornparT& de nuestro estudio midieron la productividad y la rentabilidad por las ventas por empleado, y 10s resultados aparecen luego en un examen de 10s indicadores financieros de las compatifas.

PhginP 22 GAO/NSIAD-91-19OSV PrLticae admihtrativre

capitulo 2 Mejon de1 rendimiento empresarial

Las 20 compafihs proporcionaron informaci6n sobre sus operaciones. Obtuvimos un total de 65 observaciones: 59 eran positivas, 2 eran negativas y 4 no indicaban ningh cambio (v&se el cuadro 2.2).

Cuadro 2.2: lndlcadores operativor Direccidn del lndicador

lndlcador del rendimiento lndlcador del rendimiento Fiabilidad

No. de No. de compafiias que compafiias que Positiva Positiva

respondieron (favorable) respondieron (favorable) 12 12

Negatlva (desfavorable) Constante

0 0

Negatlva (desfavorable) Constante

Fiabilidad 12 12 0 0

Entrega oportuna

Tiempo de tramitaci6n del wdido

Errores o defectos

Tiempo de gestaci6n del broducto

9 8 1 0

6 6 0 0

8 7 0 1

7 6 0 1

Rotaci6n de las existencias 9 6 1 2

Costos de la calidad 5 5 0 0

Ahorro de costos 9 9 0 0

Total 20’ 59 2 4

%dica el numero total de companlas que proporcionaron informaci6n y no el nOrnero total de respuestas pertinentes a todos 10s indicadores del rendimiento.

Fuente: Analisis hecho por la GAO de la informacidn que proporcionaron las companlas.

Los indicadores operativos especfficos de las compafifas de nuestro estudio se ilustran en el grtico 2.2 y se examinan m&s adelante.

P&i&m 23 GAO/NSIAD-9LlSOSV Pricticaa administrativoe

capkulo 2 Majors de1 randhiento smpreaarial

CMllco 2.2: Mdora porcentual anus1 mettle de lo8 lnillcaborer operatlvor

20 MoJom porcentual mud modlr

16

10

5

0 ~ A

b 0 4 B

Indkadorom

%formaci6n de 12 compafilas.

blnformaci6n de 9 companlas.

clnformaci6n de 6 companlas.

dlnformaci6n de 8 companfas.

eInformaci6n de 7 companlas.

Vnformaci6n de 9 companlas.

glnformaci6n de 5 companlas.

Fuente: Analisis hecho por la GAO de la informacidn que proporcionaron las compaf’ilas.

P&ha 24 GAo/NsIAD-Bl-19osv PrActieur adxnilliara.bM

Capltulo 2 Mejora de1 rendimiento empreaarial

Encontramos lo siguiente:

l LA fiabilidad aument.6 en un promedio anual de1 11,3 por ciento en todas las compafifss que proporcionaron informaci6n. Por “fmbilidad” se entiende un producto o servicio que no presente defectos ni averfas cuando lo utiliza el cliente. La fiabilidad se n-ride segGn el nknero de quejas presentadas o de productos retirados de1 mercado anualmente o segtIn otros indicadores propios de cada industria.

l De las 9 comp&ifas que respondieron, 8 mejoraron su entrega oportuna y una registr6 una pequetia disminuci6n (0,l por ciento), pero aun asi two una proporci6n elevada (97 por ciento) de entregas a tiempo. La entrega oportuna es el porcentaje de las entregas que se hacen a tiempo. La mejora anual media de la entrega a tiempo fue de1 4,7 por ciento.

l Las seis compaiiias que respondieron redyjeron el t iempo de tramitaci6n de 10s pedidos, o sea, el t iempo requerido para responder a la solicitud o el pedido de un cliente. La reducci6n anual media de1 tiempo de tramitaci6n fue de1 12 por ciento.

l De las 8 compaiiias que respondieron, 7 tuvieron menos errores o defectos y 110s mantuvo constantes a un nivel muy elevado (casi de1 100 por ciento sin errores). La reducci6n anual media de1 ntimero de errores fue de1 10,3 por ciento. Los errores o defectos identificados durante la “produccibn” de1 producto o servicio fueron medidos por las compatifas en parks por millar o por mill6n de unidades u otras medidas propias de su industria.

l De las 7 comptias que respondieron, 6 redyjeron el t iempo de gestaci6n de1 producto y 1, segtin sus ejecutivos, no ofreci6 muchos productos nuevos y su tiempo de gestaci6n no tuvo ningun cambio. El t iempo de gestaci6n de1 product0 es el period0 en afios desde la concepcidn de un nuevo producto o servicio ha&a la fecha en que se pone a disposici6n de1 cliente. La reducci6n anual media de1 tiempo de gestaci6n fue de1 6,8 por ciento.

l En seis de las nueve compaiilas que respondieron, la rotaci6n de las 6 existencias se prodyjo con rn& rapidez. La rotaci6n de lss existencias es el cost0 de 10s bienes vendidos dividido por el cost0 medio anual en inventario. DOS compaiiias tuvieron una rotacidn de 6 veces al aiio. SegCn un directive de una compaiiia, la menor rotaci6n de las existencias de su empresa se debi a la debil demanda industrial; sin embargo, la rotaci6n de su comparifa fue superior al promedio de la industria. El fndice de rotacidn de las existencias de las compar”iias aument6 en una media anual de1 7,2 por ciento.

l 5610 cinco compafiias midieron ios costos de la c&dad. Otras, que no lo hicieron, citaron las dificultades de definir 10s factores de costos y la carga administrativa que signifkaba la recopilaci6n de esa informaci6n. El promedio anual de reducci6n de esos costos en las cinco compaiiias fue

P&ina 25 GAo/NsIAD-Bl-19osv Pr&kaJ3 administrativaB

Capftulo 2 Mejora de1 rendimiento empreearial

de1 9 por ciento anual. Los costos de la calidad son, esencialmente, 10s costos por fallas o defectos de calidad (las perdidas de ganancias, la reelaboraci6n y 10s desechos) o 10s costos de tratar de evitar fallas o defectos (las inspecciones, las pruebas y la capacitaci6n).

l En las nueve compaiXas que facilitaron informaci6n sobre el ahorro de costos vinculado a 10s esfuerzos para mejorar la calidad, el ahorro aument6 gracias a las sugerencias de mejoras de 10s productos y servicios para satisfacer a 10s clientes. El ahorro de costos anual medio atribuido a las sugerencias de 10s empleados se situ6 entre US$1,3 millones y US$ll6 millones anuales.

Mayor satisfaccibn de Muchas compariias ya no consideran que la calidad tiene que ver

10s clientes simplemente con el cumplimiento de las especificaciones t&micas. Ahora reconocen que la calidad la define el cliente y que deben tratar de satisfacer sus necesidades y expectativas. Nuestra medici6n de la satisfacci6n de1 cliente se bass en 10s resultados de estudios que las comptias han realizado sobre el parecer de 10s consumidores respecto a productos o servicios. La satisfacci6n de1 cliente se deftid coma la satisfacci6n en general, la disminuci6n de las quejas y la mayor retenci6n de 10s clientes.

De 20 compafiias, 17 proporcionaron informaci6n sobre varios indicadores de la satisfaccidn de1 cliente. Obtuvimos un total de 30 observaciones: 21 eran positivas, 3 eran negativas y 6 no indicaban ningdn cambio (v&se el cuadro 2.3).

Cuadro 2.3: lndicadorer de la satisfeccibn de1 ciiente Direccicin de1 lndicador

No. de indicador de1 compafiias que Positiva Negativa rendimlento respondieron (favorable) (desfavorabie) Constante ’ Satisfacci6n del

clients en aeneral 14 12 0 2

Quejas del cliente

Retencib del cliente

Total

6 5 1 0

10 4 2 4 17’ 21 3 6

Blndica el nlimero total de compafilas que proporcionaron informaci6n y no el ntimero total de respuestas pertinentes a todos 10s indicadores del rendimiento.

Fuente: Analisis hecho por la GAO de la informacidn que proporcionaron las CompaNas.

Pdgina 26 GAO/NSIAD-Bl-19OSV Prkcticae adminietrativaa

chpftulo 2 Mejon de1 rendimiento emprewhl

Los resultados especffkos de la satisfaccidn de1 cliente se ilustran en el grhibo 2.3 y se examinan m&i adelante.

Grlllico 2.3: MeJom porcentual anual medle de lor Indlcedoree de la 8etlrfaccMn del cllente.

10

%formaci6n de 14 companlas.

blnformaci6n de 6 companlas.

%formaci&? de 10 companlas.

Fuente: Analisis hecho por la GAO de la informacbn que proporcionaron las COmpanlaS.

caprtulo 2 Mejora de1 rendimiento empreearial

Encontramos lo siguiente:

l La satisfacci6n de 10s clientes en general aument6 en 12 de las 14 compaf%s que respondieron y se mantuvo con&We a un alto nivel (39-100 por ciento de satisfaccibn) en las otras dos compafGs. Las compafifas tuvieron un aumento medio anual de1 2,6 por ciento en cuanto a la satisfacci6n de 10s clientes.

l Las quejas de 10s clientes disminuyeron en 6 de las 6 compafifas que respondieron. Las quejas aumentaron en la sexta compafiia porque acababa de poner en pdctica un sistema nuevo y m&s seguro para facilitar la identMcaci6n de las quejas recibidas y hallarles soluci6n. La disminuci6n anual media de las quejas de 10s clientes fue de1 11,6 por ciento.

l La retenci6n de 10s clientes mejor6 en 4 de las 10 compaiiias que respondieron (un promedio anual de1 1 por ciento). Cuatro compaftfas permanecieron estables, pero conservaron un alto porcentsje (entre el90 y ellO0 por ciento) de sus clientes; dos de las compaiGs tuvieron una ligera disminuci6n (entre elO,2 y el1,2 por ciento) desde que pusieron en prActica la administration de la calidad total.

Mayor rendim iento financier0

Para medir el efecto de la calidad sobre el rendimiento empresarial se utilizaron varios coeticientes. Una de las medidas importantes fue la participaci6n en el mercado. Las compaftfas que aumentan su participaci6n en el mercado basA.ndose en la mejora de la calidad y precio de sus productos consideran que con ello lograran una mayor rentabilidad. Los coeficientes usados por las compatifas son (1) las ventas por empleado, (2) el rendimiento de1 capital y (3) el rendimiento de las ventas.

J?ue diffcil obtener informacidn sobre el rendimiento financiero de las compai%as. Algunas de las compaiiias en nuestra muestra eran sucursales de otras o eran sociedades privadas cuya polftica no les permitfa divulgar l

informaci6n financiera. De las 20 cornpan& 15 proporcionaron cierta informacidn sobre su rendimiento financier0 y de esas 16 obtuvimos un total de 40 observaciones: 34 eran positivas y las 6 restantes eran negativas (v&se el cuadro 2.4).

PAgina 28 GAO/NSIAD-91.19OSV Prdeticaa adminbtraths

Capitulo 2 Mejora de1 rendimienti empreaarial

Cuadro 2.4: Indlcadore8 del rendimlento flnanclero

lndlcedor del rendlmlento

Dlrecclh del lndlcador No. de

compaAlas we Posltlva Negatlva

rewondleron ifavorable) idesfavorable Constant0 Participacibn

en el mercado Ventas por

em&ado

11 9 2 0

12 12 0 0 Rendimiento

del capital Rendimiento de

las ventas

9 7 2 0

8 6 2 0 Total 15’ 34 6 0 %dica el nOrnero total de compafifas que proporcionaron Informaci6n y no el ndmero total de respuestas pertinent% a todos 10s indicadores del rendimiento.

Fuente: AnBlisis hecho por la GAO de la informaci6n que proporcionaron las companlas.

La mejora especfica de cada indicador de rendimiento financiero se ilustra en el grhfico 2.4 y se examina mAs adelante.

PAgina 29 GAONSIAD-91-19OSV Pricticaa adminbtrat.lvaa

capftulo 2 Mejon de1 rendlmienti empreurirl

Qrlflco 2.4: MeJom porcentuel mual medla de lo8 Indlcedorer del rendlmlento flnenclero

20 MeJon procontud cmnwl modlr

16

Indkadoroa

alnformaci6n de 11 companlas.

blnformaci6n de 12 compafilas.

%formaci6n de 9 compafllas.

dlnformaci6n de 8 companfas.

Fuente: AnMsis hecho por la GAO de la informaci6n que proporcionaron las companlas y de la disponible al p0blico.

Encontramos lo siguiente:

l De las 11 compa3as que respondieron, la participaci6n en el mercado aumenti en 9 y disminuy6 en 2. Segtin directives de las dos compai%as que experimentaron disminuciones, Cstas se debieron en park a la mayor competencia extraera. Desde entonces, esas dos compaUs han

PIgina 30 GAWNSIAD-9149osv PrA&icaa adminbtrativM

Capltnlo 2 Mejora de1 rendimiento empresarhl

corregido esa tendencia y esti recobrando la participaci6n en el mercado. El aumento anual medio en dicha partkipaci6n fue de1 13,7 por ciento.

l Las ventas por empleado aumentaron en las 12 compafifas que respondieron. El aumento anual medio fue de1 8,6 por ciento. Ese valor en d6lares de las ventas no esti ajustado por la inflaci6n. Por consiguiente, las ventas en d6lares con&antes por empleado son un poco r&s bsjas que las cifras proporcionadas.

. Siete de las nueve compar%s de las que se tenfan datos disponibles aumentaron su rendimiento de1 capital. Por “rendimiento de1 capital” se entiende 10s beneficios de la compatifa, antes de deducir 10s intereses y 10s impuestos, divididos por el valor medio de1 active bruto. En dos compafifas, que se enfrentaban a una competencia inter-w, el rendimiento disminuy6 ligeramente (entre el 0,l y elO,6 por ciento). El aumento anual medio fue de1 1,3 por ciento.

l De las 8 comptias que respondieron, 6 aumentaron su rendimiento de las ventas en un promedio anual de1 0,4 por ciento; en las otras 2, que se enfrentaban a una competencia intensa, el rendimiento disminuy6 entre el 1 y e12 por ciento. Por “rendimiento de las ventas” se entienden 10s beneficios de la compatifa, antes de deducir 10s intereses y 10s impuestos, divididos por las ventas netas.

El rendimiento empresarial, medido por 10s anteriores coeficientes fmancieros, fue mayor en 13 de las 15 comparilas que facilitsron informaci6n. La rentabilidad de una compafifa en particular tambi6n puede verse afectada por una serie de factores que le son denos: por ejemplo, el e&ado general de la economia, la oferta y la demanda en una industria en particular y, por lo que se refiere a 10s exportadores, el valor relativo de1 ddlar estadounidense en 10s mercados extranjeros. En unos cuantos cases, las compaiiias de nuestra muestra se enfrentaban a una competencia Mensa y, aunque no hubo aumento en todas las medidas de la rentabilidad, se corrigi6 la tendencia de 10s beneficios a disminuir. Los

b

resultados de estas compafiias fueron mejores que 10s de sus competidoras porque recobraron la participaci6n en el mercado que habian perdido.

P&ha 31 GAONUAD-9149OSV PrActleur admlnlatratlvaa

Capftulo 3

Caracterfsticas comunes que contribuyen a un mejor rendimiento

Las comptias que estudiamos representaban una amplia gama de industrias y &nbitos competitivos. Sin embargo, observamos que seis caracterfsticas relacionadas entre sf aparecfan casi siempre cuando la administraci6n de la calidad total contribufa a un mejor rendimiento. Estas caracterfsticas consistfan en las siguientes practicas:

La atenci6n de la empresa se enfocaba en satisfacer 10s requisitos de calidad de1 cliente. La gerencia era la primera en divulgar 10s valores de la administraci6n de la calidad total en toda la empresa. A 10s empleados se les pedia que mejoraran continuamente todos 10s procedimientos comerciales basicos y se les facultaba para ello. La gerencia mantenfa un espiritu adaptable y abierto. Los sistemas administrativos fomentaban la adopci6n de decisiones basadas en hechos. Las relaciones con 10s proveedores mejoraban 10s productos y servicios.

La atencidn enfocada Una caracterfstica esencial en todos 10s esfuerzos de mejora de la calidad

en 10s clientes que examinamos ha sido la atenci6n esmerada que se daba a 10s clientes. Tanto 10s clientes internos (con quienes trataban personalmente 10s empleados) coma 10s externos (10s compradores de1 producto o servicio), se beneficiaban de la administraci6n de la calidad total. Las compafifas utilizaron varios medios (grupos de enfoque, estudios y reuniones) para comprender mejor 10s requisitos y las expectativas de calidad de sus clientes. Muchas de estas compafifas adoptaron la idea de estudiar a sus “clientes” internos para evaluar 10s procedimientos comerciales internos.

En general, las compaiiias habfan examinado varias ideas nuevas y originales con el fin de mejorar las relaciones con 10s clientes. Entre estas ideas estaban las siguientes:

l La calidad definida por el cliente. Varios ejecutivos de las compafifas indicaron que “el cliente es quien define la calidad” y que la idea que este tiene acerca de la calidad deberfa impulsar 10s esfuerzos por mejorarla. Tom Peters, conocido escritor y asesor administrativo, considera que en 1987 esta concientizaci6n todavfa no existia en todas las grandes empresas estadounidensesr La funci6n de1 cliente en la conflguraci6n de la calidad ya no parece ser ningtin secret0 en las comparifas inclufdas en nuestro estudio. Estas comparXas utilizaron grupos de enfoque, encuestas,

‘Tom Peters, Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution (New York: Knopf Publishers, I!%?).

P&a 32 GAO/NSIAD-91-19OSV Prbctiue adminietrativaa

capkulo 3 hractwbtica cmuunea que contribuyen a un mejor rendhlento

reuniones con 10s clientes y otros medios para comprender mejor 10s requisites y las expectativas de 10s clientes.

Varias compaAfas observaron que antes de adoptar la administraci6n de la calidad total, habfan “perdido el contact0 con 10s clientes”. Esas compai7fas consideraban que la administraci6n de la calidad total, con la atenci6n dirigida a 10s clientes, era el instrumento para reforzar la idea de que el cliente es lo m&3 importante. Para ilustrar ese punto, un ejecutivo de una compafifa mostr6 una matriz representativa de la satisfacci6n de1 cliente; algunos elementos propios de la satisfacci6n de1 cliente figuraban en un eje y 10s procedimientos comerciales esenciales (a saber, la comercializaci6n, el disefio y la produccibn), en el otro eje. La matriz en sf demostraba el grad0 en que cada procedimiento comer&l se relacionaba con algunos elementos de la satisfacci6n de1 cliente. Este ejecutivo consideraba que sus empleados, despues de haber visto esa matriz, se inclinaban mAs a actuar en funci6n de lo que podfa contribuir a mejorar las relaciones con 10s clientes.

Los nuevos conceptos de la comercializaci6n. Segtin algunos ejecutivos, 10s mkodos de comercializaci6n tradicionales no identificaban las expect&Was y necesidades complejas de 10s clientes. Varias compaiIias mencionaron el “modelo Kane”, nombrado en honor de1 inventor, un especial&a japon6s en la administraci6n de la calidad. Este modelo hate la diferencia entre las caracterfsticas que el cliente ha previsto y las imprevistas, que le causan gran satisfacci6n. Segdn el modelo Kano, la comercializacidn traditional ha centrado la atenci6n en las caracterfsticas previstas y no reconoce las oportunidades de sorprender y entusiasmar al cliente. Los nuevos metodos para saber quC piensan 10s clientes. Se utilizaron varias t&nicas para saber la opini6n de 10s clientes. Por ejemplo, las compat%s establecieron un sistema de recepci6n de l lamadas a cobra 1, revertido y realizaron estudios al azar sobre sus clientes. Una compafifa l lam6 a todos sus nuevos clientes dentro de un plaza de 90 dfas, a partir de la fecha de venta, para averiguar si habfa algGn problema. Varias compaNas pidieron a sus ejecutivos de ventas y comercializaci6n que se reunieran peri6dicamente con grupos de clientes claves seleccionados al azar. TambiCn se observ6 que varias compaf& tomaron en cuenta a 10s proveedores y clientes claves en el disefio de1 product0 a nivel interno y en las reuniones relativas al desarrollo. El reconocimiento de 10s clientes internos. Los directives de las compafifas reconocieron la importancia de satifacer a sus “clientes internos”. Se pidi6 a algunos empleados que actuaran coma clientes y

P&ho 33 GAOMSIAD-91.19OSV Prhcticaa admlnlstratlvur

ca@.ulo 3 Caracterfatlcaa comunee que contribuyen a un mejor rendimiento

proveedores ante otros empleados. Por ejemplo, uno de 10s fabricantes les pidi6 a todos sus empleados que contestaran varias preguntas sencillas; por ejemplo, “~Quienes son mis clientes Memos?” y “~Estoy satisfaciendo sus requisitos? Un directive nos dijo que este procedimiento habfa permitido a la compaftfa identificar y eliminar miles de actividades intitiles.

El vigor de la gerencia La gerencia de una compafifa desempeiia una funcidn esencial en todos 10s esfuerzos por mejorar la calidad. Con frecuencia, 10s ejecutivos indicaron que la mejora de la calidad era un proceso complicado que tomaba tiempo. Por consiguiente, 10s ejecutivos iban a la cabeza de1 proceso demostrando que estaban dedicados a la calidad mediante sus actividades cotidianas e inculcando la idea de la calidad en toda la empresa.

Entre las compaGas que estudiamos, la eficacia de la direcci6n dio lugar, finalmente, a un programa de calidad que se integr6 en todos los procedimientos comerciales bAsicos.

La administraci6n para mejorar la calidad

En las compaiXas que estudiamos, la mejora de la calidad se integr6 en la planificaci6n operativa y estrategica. Por ejemplo, el grupo directive de nubs categorfa de las compafifss organiz6 y dirigi6 el procedimiento de mejora de la calidad y elabor6 un ciclo para evaluar y mejorar el procedimiento. Con frecuencia, 10s directives principales eran 10s primeros en esforzarse por mejorar la calidad en toda la compatifa. En varios cases, dichos esfuerzos se debieron a fuertes presiones de la competencia En otros cases, 10s directives anticiparon que 10s mkodos de la administraci6n reinantes no serfan adecuados para responder a 10s desaffos futuros. L

Observamos varias innovaciones que pusieron de relieve la funci6n de la gerencia en la mejora de la calidad. En una compaiiia, un fabricante principal habfa establecido la polftica general de hablar sin ambages para abrir las lfneas de comunicaci6n. Otras compafifas hicieron Cnfasis en la accesibilidad de 10s directives y establecieron programas para que a 10s empleados les fuese n-&s fkil presentar sus quejas y exponer sus ideas.

La participacidn de1 personal

de la calidad total fueron la participaci6n de1 personal y la mayor autoridad que se le concedia. Las compaiifas que estudiamos se esforzabsn

Phginr 34 GAO/NSIAJh91-19OSV PrpCticaa adminlatratlvan

capitulo 8 Caractetitic~ comunee que contribuyen a un meJor rendhniento

que sus empleados, individualmente o colectivamente, participaran en la mejora de la calidad. Las compariks inculcaron una toma de conciencia general en torn0 a la importancia de la calidad y la responsabilidad que tenfa cada empleado para garantizarla. Las compafifas tambien tendfan a demostrar respeto por la capacidad y el bienestar de sus empleados, segun 10s principios de la administraci6n de 10s recursos humanos.

El cambio obligado de las Varios ejecutivos nos dijeron que para que 10s empleados se normas comprometieran a una mejora continua, 10s directives principales tuvieron

que cambiar radicahnente de normas. En muchas empresas, lo traditional era “administrar~ al personal de modo que se ajustara a 10s sistemas vigentes. Segun las normas de la administration de la calidad total, el personal, si se le proporcionan 10s medios para elaborar y poner en pr6ctica unos sistemas nuevos y mejores, puede aportar una ventaja competitiva enorme. Las comptias que tienen exit0 creen que 10s empleados que m&3 participan en 10s sistemas comerciales son lo23 que mejor saben coma funcionan o deberfan funcionar dichos sistemas.

La capacitacih en La capacitaci6n fue esencial para que participaran 10s empleados en las respaldo de la actividades tendentes a mejorar continuamente la c&dad. En general, las participaciiin y las mayores compafifas ofrecian a sus empleados un programa de dos etapas sobre la

facultades de 10s capacitacirjn en la administraci6n de la calidad. En la primera, les daban a

empleados conocer 10s principios de la administracidn de la calidad para que todos entendieran el significado de 10s esfuerzos por mejorar la calidad. En la segunda, les daban una capacitation especial antes de facultarles a hater cambios para mejorar la calidad de 10s productos y servicios.

Observamos varias tendencias en 10s programas de capacitaci6n en esas comptias. Casi todas aumentaron considerablemente 10s recursos b

dedicados a la capacitation. Asimismo, muchas de ellas adoptaron programas que daban m&s realce a la capacitation. Por ejemplo, un fabricante nos duo que su compaiifa no reconocia la capacitaci6n de sus empleados h&a haber demostrado que habian aplicado sus nuevos conocimientos en el trabajo.

El ambiente empresarid abierto

Otra caracterfstica corntin de las compaf3as de nuestro estudio fue el esfuerzo general por establecer un ambiente empresarial adaptable y abierto. Por “ambiente de una empresa” se entienden, 10s valores, las convicciones y el comportamiento que la identifkan en esencia. Para

P6gino 35 GAO/NSIAD-9149OSV PrActicaa administrativae

capftulo 8 Caracteristicaa comunee que contribuyen a M mejor rendimiento

algunas de estas compaf%s, caracterizadas por la jerarqufa excesiva, la intlexibilidad y la falta relativa de confmnza entre la gerencia y el personal, el cambio de ambiente constituia una ardua tarea. Sin embargo, 10s directives estaban de acuerdo en que el establecimiento de un ambiente abierto y m&s adaptable era esencial para la competitividad futura de sus empresas o incluso para la supervivencia. No obstante, el cambio de ambiente de una empresa toma tiempo. Un especial&a en materia de calidad calcul6 que podria tomar por lo menos 6 as?os. En general, 10s ejecutivos deftieron el ambiente empresarial adaptable y abierto por medio de cuatro atributos: el intercambio general de la informaci6n, la reducci6n de barreras explicitas e implicitas entre 10s departamentos y entre 10s trabajadores, el espfritu de innovaci6n, y la gran satisfacci6n de1 personal.

El intercambio de la informaci6n

Segun varios ejecutivos, la administracicin de la calidad total ha permitido mostrar cada vez m& a 10s empleados la informaci6n que 10s directives principales antes consideraban confidential. Esta informaci6n abarcaba desde 10s datos de rendimiento (rentabilidad y ventas de las diferentes divisiones) hasta 10s resultados de las encuestas de1 personal. SegtIn 10s ejecutivos a cargo de la calidad, el intercambio de la informaci6n daba a 10s empleados una idea mejor de su funci6n en el rendimiento de la empresa en general y contribula a hacerles sentir que estaban participando. Esos ejecutivos subrayaron que la compartici6n de una informaci6n antes restringida era un simbolo patente de que la compaflfa trataba, en efecto, de moditicar su ambiente.

Menos barreras explicitas e implicitas

Varios expertos estadounidenses en la administraci6n de la calidad se han refer-Ado a la necesidad de eliminar barreras. Por ejemplo, el Dr. W . Edwards Deming, autor de “Catorce Obligaciones de la Gerencia”, trata en dos de esos cases de la necesidad de eliminar las barreras explicitas entre 10s departamentos y las barreras implicitas que impiden la satisfacci6n por el trabajo bien hecho. Observamos varios empeiios por eliminar esos tipos de barreras. Por ejemplo, en algunas compafifas se eliminaron 10s cornedores para 10s ejecutivos y 10s estacionamientos reservados. Adem& 10s empleados de diferentes ramas se organizaron en grupos de funciones multiples encargados de solucionar problemas. En algunos cases, 10s sistemas de compensaci6n y calificaci6n se modificaron para ajustarse tanto a la actuacidn individual coma a la colectiva.

P&gins 36 GAO/NSIAD-91-19OSV Pricticaa adminietraths

,.

capitulo 8 Cuacteristicaa comunes que contribuyen a un mejor rendlmienti

proveedor de desarrollarse a la par que nosotros” antes de concederle otro contrato.

Las relaciones estrechas entre las comptias y 10s proveedores se manifestaron de diversas formas. Por ejemplo, en algunas compaf%s 10s empleados de 10s proveedores participaban en las reuniones esenciales de disefio de productos, y a 10s proveedores se les ayudaba a mejorar sus propios sistemas de calidad. Otros fabricantes utilizaron un procedimiento de certificaci6n de proveedores para asegurarse de que 10s sistemas de producci6n de 6stos se sjustaran a sus especificaciones. Varias compafifas incluso pidieron a sus proveedores que solicitaran el Predo Baldrige antes de que transcurriera cierto nGmero de ties, a fin de evaluar su propia administraci6n de la calidad total. Entre 10s beneficios que aportaron estas nuevas relaciones con 10s proveedores figura la gran reducci6n de 10s costos de inspecci6n de 10s envfos de 10s proveedores que tenfan buenos controles de proceso.

P&in0 39 GAO/NSIAD-91-19OSV Prhcticae adminletrativan

.’

Aplicabilidad general de la administracih de la calidad total

Somos de1 parecer que la diversidad de las empresss que estudiamos ha demostrado que la administraci6n de la calidad total beneficia tanto a las compafiias pequefias (menos de 600 empleados) coma a las grandes (n-t& de 600 empleados), y tanto a las comptias que venden servicios coma a las que producen y venden artkulos manufacturados. Lss compaiiias que estudiamos comenzaron a seguir de cerca todos 10s aspectos de la calidad a mediados de 10s afios 80 y sus esfuerzos siguen aumentando. La aplicaci6n de la administraci6n de la calidad total las ha beneficiado. Sin embargo, a las 20 compariias de nuestro estudio les tom6 un promedio de 2 &OS y medio (entre 1 y 6 aiios) para obtener 10s primeros beneficios. El tiempo medio para la Gnica compafifa pequefia en nuestro estudio fue de 2 &OS; para las compaiifas grandes, 2 &OS y tres cuartos; y para las compaiiias de servicios, 1 tie y medio. Dar tiempo suficiente para el logro de 10s resultados fue tan importante coma la misma implantaci6n de un sistema de administraci6n de la cahdad total.

Las compai’ilas que estudiamos centraron su atenci6n en un m&do de administraci6n de la calidad total para mejorar su posici6n competitiva en 10s mercados nacionales e internacionales. SegGn nuestro estudio, la adopci6n de la administraci6n de la calidad total coma metodo para dirigir las operaciones comerciales benefici6 10s aspectos bbicos de1 rendimiento empresarial. Nuestras conch&ones se basan en la informaci6n que hemos recopilado y en la que obtuvimos en nuestras visitas.

Las caracterkticas importantes de la administracidn de la calidad total

SegGn 10s resultados de nuestro estudio, algunas caracterfsticas de la administraci6n de la calidad total se adaptarfan a muchas otras empresas y podrfan conducir a un mejor rendimiento. E&as caracterfsticas son las siguientes: L

l La satisfacci6n de1 cliente es esencial para mantener una posici6n competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacci6n de1 cliente, en el plan0 interno y externo, es la fuerza motriz de 10s esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuales son las necesidades de 10s clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.

l Los directives principales deben actuar con determinaci6n para establecer la cahdad coma un valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compaiifa.

l Los conceptos de calidad ban de exponerse claramente e integrarse plenamente en todas las actividades de la compaiiia.

P&in0 40 GAOINSIAD-91.19OSV PrMicae adndniatrativas

caphlo 8 CaracterLtic~ comunee que contribuyen a nn mqjor rendlmiento

El espfritu de innovacih Muchos consideran que la innovaci6n es esencial para mantener la competitividad comercial. No obstante, es diffcil establecer un ambiente laboral innovador. Los expertos consideran que un ambiente innovador ~610 puede for-mar-se gradualmente. Una orden de la gerencia no puede despertar la creatividad en 10s empleados.

Varias de las empresas que estudiamos son reconocidas entre las primeras en el campo de la innovaci6n. Observamos varias p&ticas que esas empresas habian adoptado para fomentar el espiritu de innovaci6n entre sus empleados.

l Se reconocieron y premiaron la9 sugerencias creativas respecto a la mejora de la calidad.

l Se proporcion6 respaldo fmanciero y tecnico para ayudar al personal en el seguimiento de ideas parcialmente elaboradas.

l Se in&6 a 10s empleados a dedicar parte de su horario a trabajar en ideas y oportunidades nuevas.

’ El entusiasmo de1 personal Muchas de las compaf&s que estudiamos llevaron un control de1 e&ado de 4.nin-10 de1 personal y de la satisfacci6n con el trabajo, mediante encuestas y contactos a&gables entre 10s empleados y 10s directives. Esas compatlfas informaron que la adopci6n de la a&ninistraci6n de la calidad total hizo que mejorara, en general, el e&ado de Gnimo de1 personal. SegGn 10s ejecutivos, esa mejora se debi posiblemente a las razones siguientes:

l Ios empleados se enorgullecian de trabajar en una compaiIfa reconocida por la calidad de sus productos y servicios.

. La libertad de actuaci6n permitia a 10s empleados configurar su ambiente de trabajo.

l Los administradores se concentraron en hater mejoras sist&nicas en vez de culpar a 10s empleados por las dificultades.

Varias compat%as nos mostraron 10s resultados de estudios internos que demostraban un mejor estado de Animo y unit mayor satisfacci6n en el trabajo. Tambien observamos otras seiiales de un mejor estado de Animo. Por ejemplo, una compaiiia inform6 que sus empleados se ofrecieron voluntariamente a pasar un fin de semana reubicando la maquinaria de fabricaci6n para establecer un procedimiento m& eficaz, basado en estudios que ellos mismos habian organizado.

P&ha 37 GAO/NSLAD-91.19OSV Phcticaa admhbitrativan

Capltulo 8 Cuacteriaticas comunee que contribuyen a un mejor rendimiento

La toma de decisiones La toma de decisiones basada en hechos fue tambi6n una caracterfstica

basada en hechos comGn de la administraci6n de la calidad total. Esta mejora se planific6 cuidadosamente utilizando un procedimiento sistenukico para medir y evaluar constantemente la calidad alcanzada con 10s procedimientos existentes y hacienda cambios cuando era necesario. Los partidarios de la administraci6n de la calidad total describen e&e procedimiento coma un m&&o de “planificaci6n-actuaci6n-verihcaci6n-actuaci6n” para mejorar la calidad. Observamos que la toma de decisiones basada en hechos se practicaba en varios Ambitos operativos bksicos.

Por ejemplo, la aplicaci6n rnas corntin fue en el examen de 10s procesos de fabricaci6n para identificar y eliminar 10s defectos. Las empresas fabriles utilizaron t6cnicas de “control estadistico de1 proceso y para mantener control sobre 10s pasos bAsicos de sus procesos de fabricaci6n. El control estadfstico de1 proceso se bass en el principio de que la variaci6n excesiva reduce el nivel de calidad que podria lograrse con 10s procesos existentes. Por definici6n, la “variaci6n excesiva” es resultado de un proceso fuera de control. Para corregir la variaci6n excesiva habrfa que modificar el proceso, ajustidolo a las especificaciones de1 control.

TsmbiCn observamos varias cornpan& que utilizaban estudios basados en hechos para llevar un control de la satisfacci6n de 10s clientes y de la satisfaccidn de 10s empleados en el trabajo. SegCin 10s ejecutivos, esa informaci6n permitia saber quB se pensaba en realidad de sus esfuerzos por mejorar la c&dad.

La asociaci6n con 10s Otra caracteristica bAsica de las compaiiias que fueron objet0 de nuestro

proveedores estudio fue la reestructuraci6n de la relaci6n fundamental entre las compaf5fas y sus proveedores. La practica acostumbrada en muchas empresas estadounidenses ha sido la de establecer especificaciones m fnimas para 10s proveedores y utilizar el precio para seleccionar entre 10s proveedores que reunen las especificaciones. Por contra&e, muchas de las compaiiias en nuestro estudio habian establecido asociaciones duraderas y m&s estrechas con un nGmero menor de proveedores que cumplian normas de calidad superiores. Varios ejecutivos indicaron que la alta categorfa de1 proveedor era considerada un factor cada vez m&s importante en el logro de niveles de calidad competitivos. Las comptias no 9610 pedian a 10s proveedores que proporcionaran productos de calidad, sino que tendian a considerarlos por su capacidad de participaci6n en la administraci6n de la calidad total. Por ejemplo, un ejecutivo dijo que cada vez rn& evaluaba “la actitud y el deseo de1

P&ha 89 GAO/NSIAD-91-19OSV Prhcticas adminLstrativas

Caphlo 4 AplIeabilldad general de la admhietracih de la calldad total

l Los directives principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participaci6n de todos 10s empleados para mejorar la calidad.

. Las companias deben dirigir su atenci6n a la participaci6n de1 personal, el trabajo colectivo y la capacitaci6n en todos 10s niveles. Esta atenci6n deberfa reforzar el compromise de1 personal a mejorar constantemente la &dad.

l Los sistemas de la administraci6n de la calidad total, para que tengan exito, deben basarse en un mCtodo continua y sistem&ico de recopilaci6n, evaluaci6n y aplicaci6n de datos.

l Los proveedores deberian ester asociados plenamente a la administraci6n de la calidad, La estrecha relaci6n entre proveedores y productores serfa mutuamente beneficiosa

Los resultados de las compafifas que estudiamos indican que 10s sistemas de la administraci6n de la calidad total son medios prometedores de reforzar la posici6n competitiva de las empresas en 10s mercados nacionales e internacionales.

Pdgina 41 GACMNSIAD-91-19osv Pr6cticM a4imihtrrtlvu

Lista de participantes en el estudio de la GAO

Compafifas Corning, Inc. Telecommunications Products Division Corning, Nueva York

Digital Equipment Corp. Maynard, Massachusetts

Eastman Kodak Company Eastman Chemicals Division Kingsport, Tennessee

Ford Motor Company North American Auto Division Dearborn, Michigan

General Motors Corp. Allison Transmission Division Indianapolis, Indiana

General Motors Corp. Cadillac Motor Car Division Detroit, Michigan

Globe Metallurgical, Inc. Beverly, Ohio

Goodyear Tire and Rubber Company Akron, Ohio

GTE Corporation, Telephone Operations Irving, Texas

Hoe&t Celanese Corp., Chemical Group Dallas, Texas

International Business Machines Corp. Rochester, Minnesota

International Business Machines Corp. Endicott, Nueva York

P&ha 42 GAO/NSIAD-91.UOSV Prhcticaa administnativa8

Aphdice I Lista de partkipantee en el eetudio de la GAO

L.L. Bean, Inc. Freeport, Maine

Milliken & Co. Spartanburg, Carolina de1 Sur

Motorola, Inc. Schaumburg, Illinois

Paul Revere Insurance Group Worcester, Massachusetts

Seagate Technology Small Disk Division Oklahoma City, Oklahoma

Timken Company, Bearing Division Canton, Ohio

USAA Insurance Company Property and Casualty Division San Antonio, Texas

Westinghouse Electric Corp. Commercial Nuclear Fuel Division Pittsburgh, Pennsylvania

Westinghouse Electric Corp. Westinghouse Furniture Systems Grand Rapids, Michigan

Xerox Corporation Business Products and Systems Fairport, Nueva York

Otros grupos que fueron consultados

Houston, Texas

American Society for Quality Control Milwaukee, Wisconsin

P&ha 43 GAO/NSIAD-91-19OSV Prleticai3 adminietrativu,

Aphndee 1 Liotr de pardciprnter en el eetudio de Ia GAO

American Quality Foundation Nueva York, Nueva York

Association for Quality and Participation Cincinnati, Ohio

Chase Manhattan Bank Nueva York, Nueva York

Council on Competitiveness Washington, DC.

Ernst & Young Cleveland, Ohio

Florida Power and bight Company Juno Beach, Florida

General Systems Company Pittsfield, Massachusetts

Harvard University Cambridge, Massachusetts

Juran Institute, Inc. Wilton, Connecticut

Landen Wells and Associates Palm Beach, Florida

National Institute of Standards and Technology Washington, D.C.

Qualtec, Inc. Palm Beach, Florida

Strategic Planning Institute PIMS Associates, Inc. Cambridge, Massachusetts

Technical Assistance Research Programs Washington, D.C.

PAgina 44 GAWNSIAD-91-19osv Pl&ticaa admhietraths

:

Aphlice I I&a de participantee en el estudio de la GAO

The Conference Board Nueva York, Nueva York

Westinghouse Productivity and Quality Center Oakdale, Pennsylvania

Pbgina 45 GACWNSIAD-91-19OSV Prktkaa adminiatrath6i

Aphndice II

Los colaboradores prineipales en este informe

Divisictin de seg~dad~

National y Asuntos Thomas W. Hopp, Jefe de Evaluacih Craig A. Anderson, Evaluador

Internacionales, Washington, DC.

Divisi6n Gubernamentd General Washington, D.C.

Brian L. Usilaner, Asistente Especial en Cuestiones de Calidad y Productividad

(4fB660) Phgina 46

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