DOSSIER: COACHING

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Nunca hay un único camino para lo-grar un reto, ni una única respuesta a una buena pregunta”. Con es-

tas palabras inauguraba Luis Ángel Carchak, presidente de IFC España, las “V Jornadas Profesionales de Coaching”, que reunieron a coaches, profesionales de Recursos Huma-nos y directivos de empresas e instituciones, para debatir y conocer las últimas tendencias de esta práctica de formación profesional y directiva.

El evento, que reunió el pasado mes de noviembre a más de un centenar de pro-fesionales, eligió como lema “Ahora + que nuca”: ahora, como una apuesta firme por la consolidación del coaching en España, para afianzar su capacidad transformadora en las organizaciones y la sociedad; y + que nuca, en una clara referencia al contexto econó-mico actual, por el poder del coaching a la hora de ayudar a las empresas a encontrar respuestas imaginativas en contextos de ries-gos/oportunidades.

De hecho, y según el estudio “Market Coaching ‘08”, realizado por el equipo de Market Coaching de ICF España, integrado por Emilio Arsuaga, Miriam Ortiz de Zárate, Luis Picazo y Rosa Zappino, que se presentó durante la celebración de estas jornadas, el 53 por ciento de las empresas encuestadas apostaron en 2008 por el coaching como una herramienta de desarrollo directivo para encarar a la crisis económica, frente al 44 por ciento que utilizaron esta práctica en 2007.

RADIOGRAFÍA DE LOS PROCESOS DE COACHING

Este estudio señala que las empresas entien-den el coaching individual como una herra-mienta de:

Las empresas buscan nuevas fórmulas de coaching

Las “V Jornadas Profesionales de Coaching”, organizadas por IFC España, reunieron a un nutrido grupo de profesionales que pudieron conocer las últimas tendencias de esta práctica profesional y las novedosas expe-riencias que han puesto en marcha algunas empresas españolas que han apostado por la formación interna de sus profesionales.

TERESA JIMÉNEZ, periodista

Autor: JIMÉNEZ, Teresa.

Título: Las empresas buscan nuevas fórmulas de coaching.

Fuente: Capital Humano, nº 229, pág. 66, Febrero, 2009.

Resumen: El artículo trata sobre las últimas tendencias en coaching que han incorporado las empre-sas como parte de las políticas de desarrollo de sus equipos directivos. Utilizar esta herramienta para desarrollar el liderazgo dentro de las organizaciones, cohesionar equipos o encontrar solucio-nes creativas a los problemas empresariales que se generan en las organizaciones son algunas de las razones que llevan a las compañías a utilizar este instrumento de desarrollo. Además, se exponen los casos empresariales de organizaciones que han apostado por incluir el coaching dentro de su oferta interna de formación y las aplicaciones que pueden tener experiencias ajenas al mundo empresarial como modelo de aprendizaje con aplicaciones en la cultura corporativa, como puede ser el mundo del deporte.o.

Descriptores: Coaching / Liderazgo / Crisis / Directivo.

FICHA TÉCNICA

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• Asesoramiento individual: el coach orienta con sus conocimientos y experiencia pa-ra la implantación de planes y objetivos o para el seguimiento y/o control de la aplicación práctica de lo aprendido en acciones de formación previas.

• Consultoría individual: el coach da las so-luciones para la búsqueda y/o aplicación de las mejores prácticas profesionales y de management y liderazgo.

• Relación profesional continuada individual para obtener resultados extraordinarios, personales y/o en el trabajo, y ello sin que el coach dé consejos, ni aporte soluciones, ni asesore, ni haga de consultor, ni guíe.

Por su parte, las empresas entienden como coaching de equipo una solución para llevar a cabo:

• Acciones grupales formativas en las que se busca que el grupo sea capaz de tra-bajar en equipo mediante técnicas forma-tivas como outdoor training, formación en aula, estudio de casos o dinámica de grupos, entre otros.

• Talleres de grupo para el logro de algún re-sultado (visión, estrategia, etc.), en las que

el coach participa como asesor o consultor, utilizando técnicas como metaplan, focus group o dinámica de grupo, entre otros.

• Relación profesional continuada y de larga duración caracterizada porque la interven-ción del coach se centra en la transforma-ción cultural de la gestión de un equipo para obtener resultados extraordinarios, sin quitarle autonomía ni potestad, sin aportar soluciones y sin hacer consultoría.

Esta radiografía de los procesos de coaching elaborada por ICF pone de manifiesto que el 68 por ciento de los destinatarios de coaching son cuadros directivos. Así, en el 26 por cien-to de los casos, son los altos directivos (pre-sidente, consejero delegado y miembros del Comité de Dirección) los que participan en estos procesos de asesoramiento; mientras que el 31 por ciento de las compañías pla-nifican las acciones de coaching para otros niveles directivos y cuadros medios; el 11 por ciento solo para los dos grupos anteriores y

“El éxito es hacer el camino como lo quieres hacer, es

hacer el camino como uno cree. El éxito de alcanzar la

cumbre no depende de uno mismo”, Edurne Pasaban

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solo el 9 por ciento de las empresas destinan el coaching a otros niveles organizativos, co-mo pueden ser los comerciales.

Los principales objetivos que persiguen las empresas a la hora de poner en marcha un programa de coaching son: fortalecer el desempeño profesional de sus directivos (79 por ciento de las empresas encuestadas), desarrollar capacidades de comunicación (72 por ciento) y desarrollar las capacidades de liderazgo (64 por ciento). Sin embargo, solo el 17 por ciento de las empresas utilizan el coaching para potenciar la creatividad y la innovación en sus organizaciones.

A pesar de que el 80 por ciento de los res-ponsables empresariales encuestados para el desarrollo del “Market Coaching ’08” declaran estar satisfechos o muy satisfechos con los resultados de los procesos que han implantado en sus empresas, el 11 por ciento de las compañías no utiliza ninguna herra-mienta para medir sus resultados, y las que lo hacen, utilizan principalmente las entre-vistas personales con los directivos a los que ha ido destinado el coaching y las encues-tas para medir los resultados y el grado de satisfacción (55 por ciento y 40 por ciento, respectivamente).

¿COACHES INTERNOS O EXTERNOS?

Un alto porcentaje de empresas (59 por ciento) se basa en las recomendaciones de otros profesionales para la contratación de un coach, mientras que uno de los criterios básicos que utilizan las compañías a la hora de buscar un profesional del coaching es que proceda o bien de una consultora especiali-zada o de una consultora que se encuentre trabajando con la organización (30 por cien-to en ambos casos).

La experiencia es un criterio básico a la hora de contratar un coach (el 62 por ciento de las empresas lo exigen a los profesionales), aunque también demandan que tenga una

buena formación en coaching y que tenga buenas referencias de otras empresas (52 por ciento en los dos casos). Además, las compa-ñías piden que el coach esté acreditado por una asociación profesional de coaching, que tenga una amplia experiencia en el sector de la empresa contratante y que haya ocupado puestos de responsabilidad ejecutiva.

Sin embargo, las organizaciones empiezan a apostar por una nueva modalidad de esta herramienta: el coaching interno. A pesar de que en 2008 un tercio de las empresas aseguraba que no han hecho ni prevén ha-cer formación interna en coaching, de cara a 2009, el 21 por ciento prevé contar con coaches internos y el 14 por ciento quiere contar con directivos-coaches.

Dentro de estas empresas que están apos-tando por el coaching interno se encuentran Mango y BBVA, que ofrecen a sus empleados la posibilidad de participar en sesiones de entrenamiento con profesionales internos.

MANGO: PROGRAMA DE BIENESTAR

La empresa de distribución textil puso en marcha en 2008 el Programa Bienestar, una iniciativa que parte del departamento de for-mación de la compañía. Según explica Móni-ca Rodríguez, responsable de Formación de Mango, el objetivo de este programa es “me-jorar el bienestar físico, psicológico y emocio-nal de nuestros colaboradores de la central, con el objetivo de conseguir un ambiente de trabajo que propicie alinear el desarrollo pro-fesional con el crecimiento personal”.

La propuesta inicial fue realizar un taller so-bre inteligencia emocional pero “después de varias reuniones, llegamos a la conclusión de que queríamos hacer más”. El resultado fue el Programa Bienestar, que se ha organizado en torno a cuatro brazos: talleres dirigidos a responsables de equipo, talleres dirigidos a los colaboradores, conferencias y la Intranet de la compañía.

Los objetivos que perseguía este programa eran dobles, de empresa y para los emplea-dos. En el apartado corporativo, la compañía buscaba mejorar el estado de ánimo de los colaboradores; reducir el absentismo laboral; crear un ambiente de trabajo positivo, crea-tivo y entusiasta; mejorar la relación entre los colaboradores y la empresa, y mejorar el

Talleres de liderazgo dirigidos a responsables de equipo,

talleres de desarrollo de las habilidades dirigidos a

todos los empleados, conferencias y el desarrollo de

un espacio propio en la intranet, son los cuatro pilares

básicos del programa Bienestar de Mango

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desempeño. En cuanto a los objetivos indivi-duales para cada uno de los empleados que han participado, la intención era reducir el estrés, mejorar la gestión de las habilidades emocionales, mejorar el ambiente de traba-jo, y aumentar el sentimiento de pertinencia y congruencia.

Para su puesta en marcha, la compañía co-municó personalmente a cada uno de los empleados la iniciativa. “Se hizo de una manera impactante y personalizada que lle-gara a todos los colaboradores de Mango. Repartimos una tarjeta que encontraron en su ordenador a la mañana siguiente”, ex-plica Rodríguez. Además, se envió un mail explicativo a todos los empleados y se creó un espacio en la Intranet de la compañía que informaba de su puesta en marcha y de las actividades que se iban a realizar.

Al taller de responsables de equipo acudieron 110 empleados. Su objetivo era desarrollar y potenciar los equipos de trabajo para lograr una mayor efectividad organizacional. Este taller de leader coach fue impartido por una consultora externa, además de su asistencia voluntaria “los colaboradores tenían la po-sibilidad de realizar un feedback 360º y una sesión de coaching individualizada”, explica la responsable de Formación. En total, 45 responsables de equipo han podido partici-

par en sesiones personales de coaching con un consultor externo.

Por su parte, el taller de colaboradores se organizó con el objetivo de desarrollar y po-tenciar la inteligencia emocional –autocono-cimiento, automotivación, empatía, escucha activa y relaciones sociales– para mejorar la gestión de las habilidades emocionales. A es-te taller, que fue impartido por consultores in-ternos, acudieron 208 empleados, “a los que les estamos introduciendo implícitamente las herramientas del coaching: comunicación, escucha activa, cómo explorar la excelencia, etc. Realizamos ejercicios de observación de nuestras limitaciones para conseguir des-hacerte de ellas y ejercicios para desarrollar nuestros potenciales”, indica Rodríguez.

Aunque la idea inicial de la compañía era quedarse aquí, tras el éxito de los talleres de colaboradores se ha puesto en marcha un programa de coaching interno que les ofrece la posibilidad de acudir a varias se-siones individuales con los coaches internos de la compañía.

Además, Mango organizó varios seminarios y conferencias con temáticas relacionadas con la mejora del bienestar físico, psíquico y emocional. Estas actividades, que impartieron expertos externos a la empresa, se centraron

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en nutrición, técnicas de relajación, masajes, gestión del estrés, risoterapia o gestión de las relaciones familiares, entre otros.

Todas las actividades se comunican vía e-mail y a través del espacio “Bienestar” de la Intranet de Manto que, además de explicar el programa, recomienda libros y artículos relacionados con el desarrollo profesional y personal. Además, la empresa ha creado un espacio de intercambio de experiencia, opi-niones y recomendaciones que, bajo el nom-bre “todos conectados”, pretende “crear una red de bienestar”. Esta red ya ha conseguido la implicación de los empleados con el bien-estar de la empresa, de hecho, según explica Rodríguez “uno de nuestros compañeros nos ha creado la canción del programa y otros empleados han creado un grupo de fotogra-fía que están tomando imágenes de bienestar que vamos a exponer”, explica Rodríguez.

El Programa Bienestar, en el que han participa-do más de 500 empleados de Mango, se se-guirá ampliando este año y los siguientes por-que “estamos convencidos de que el coaching es como el agua de rocío, que parece que no moja, pero luego quedas empapado”.

BBVA FORMA A SUS DIRECTIVOS DE RR.HH. COMO COACHES

BBVA decidió apostar en 2008 por el coaching interno. Previamente, en 2005, había comenzado un programa de coaching para directivos impartido por una consulto-ra externa, pero “en 2007, nos planteamos si podíamos incluir el coaching como una práctica interna que nos ayudara a potenciar nuestros estilos de dirección, y nos plantea-mos incorporar esta práctica al departa-mento de Recursos Humanos para que se convirtieran en coaches internos”, explica Raquel Ballesteros, directora de Formación de la entidad financiera.

Entre el mes de julio de 2007 y el mes de febrero de 2008, 12 miembros del depar-tamento de Recursos Humanos se forma-ron con coaches y, entre los meses de fe-

brero y julio de 2008, se pudo en marcha un programa piloto de coaching en el que participaron los 12 coaches internos y 22 directivos. El objetivo del programa era poder ayudar a los dos niveles directivos que forman la estructura organizativa de la compañía. BBVA cuenta con 200 directivos corporativos y más de 2.000 directivos, a ellos iba dirigido este programa que tenía como meta “el desarrollo del talento y me-jorar los resultados de los distintos grupos de trabajo”, indica Ballesteros.

La oferta inicial se hizo a “nuevos directivos y aquellos que identificamos con un ma-yor número de áreas de mejora”. La par-ticipación en el programa era voluntaria y consistió en entre cinco y diez sesiones de coaching con una duración de hora y media. La compañía contó con supervisión externa para garantizar la metodología y asegurar la solución a cualquier problema que pudiera surgir durante el desarrollo de las sesiones. Sin embargo, tuvieron que hacer frente a un problema clave en su puesta en marcha: la creación de un nuevo rol en la organización, el de coach interno, que a la vez se solapa con el rol que desempeñaba el entrenador en sus funciones diarias. Esta dificultad se sol-ventó al agrupar coaches y directivos que no tuvieran una vinculación directa, y a través del acuerdo de confidencialidad que “crea una vinculación moral”.

Para garantizar el éxito del programa, BBVA estableció un mecanismo de control a tra-vés de entrevistas cuantitativas y cualitativas que se realizaron a los directivos que parti-ciparon en las sesiones de coaching y a los coaches. Las encuestas fueron realizadas por una consultora externa pero la compañía es-pera que “en la evaluación del desempeño que se realiza cada dos años se vea reflejado el efecto del coaching sobre los directivos, aunque tampoco sabremos hasta qué pun-to las mejoras se deberán a esta iniciativa”, explica Ballesteros.

Sin embargo, la directora de Formación de la entidad financiera cree que este programa es “clave para el aprendizaje. Es una metodo-logía positiva que ha funcionado por el aval y el respaldo de la dirección y porque es un programa voluntario y no vinculado ni a la evaluación del directivo ni a sus incentivos”. Para sus próximas ediciones, la dirección de Recursos Humanos se centrará en dar ma-yor visibilidad al proyecto, evitar la relación

BBVA ha establecido mecanismos de control para

que no exista una vinculación laboral directa entre los

profesionales internos que actúan como coaches y los

directivos a los que participan en este programa piloto

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directa entre coach y coachee y conseguir una mayor implicación de los directores de organización, con la celebración de reunio-nes tripartitas –coach, directivo y director de organización– para mejorar el programa de coaching interno.

A pesar de estas mejoras, la entidad sigue apostando por este proyecto y, por eso, este año, se formarán como coaches otros diez directivos de Recursos Humanos, que aseso-rarán a un total de 80 personas al año.

COACHING DEPORTIVO: UNA MIRADA DESDE EL K2

Una de las actividades que requiere dotar a sus participantes de un mayor desarrollo de habilidades emocionales y trabajo en equipo es el deporte. A lo largo de los últimos años, muchos deportistas han creado consultoras especializadas en coaching o se han formado como coaches. La explicación, como indica Edurne Pasaban, alpinista es simple: “el de-porte en general, y el alpinismo en particular, requiere un compromiso, crear relaciones es-tables entre los miembros del equipo, saber hacer frente a una situación difícil, de estrés, y saber gestionar los éxitos y los fracasos”.

Compromiso, relaciones, regeneración y éxi-to y fracaso, son las claves que la alpinista cree que diferencian a un líder. Según Pasa-ban, el primer requisito para que un equipo esté comprometido es que el propio líder esté comprometido y sepa transmitir con claridad las pautas de trabajo a todos los miembros. “Al principio de mi carrera no te-nía compromiso ni yo misma y, por supuesto, no lo había en mi equipo. Es diferente ha-cer las cosas porque te va bien que hacerlas porque estás comprometido. Este cambio es clave para el éxito de cualquier empresa, ya sea una compañía o una expedición”.

La misma opinión comparte el alpinista Va-lentín Giró, quien indica que “el compromiso a veces puede revocarse, pero en un proyec-to como el K2, cuando el compromiso falla es mejor abandonar porque es peligroso. Lo mismo ocurre en una compañía, no es lo mismo trabajar desde el cumplimiento que desde el compromiso”.

El compromiso de los miembros del equi-po, ya sea deportivo o empresarial, no se conseguirá si no se saben gestionar las re-

laciones personales que se establecen. “Si la gente se hubiera preocupado más por las relaciones, muchas más expediciones hubie-ran alcanzado la meta”, indica Pasaban, que nos recomienda no dejar las conversaciones “para después, porque al final los problemas estallan”, crear un ambiente favorable que facilite la comunicación, “dejar los juicios de valor a un lado” y buscar un equilibrio con los miembros del equipo porque “a ve-ces las cosas más nimias pueden generar roces, cada uno tendrá su propia verdad y hay que hacer un esfuerzo por entender esa otra verdad”.

Sin embargo, es en los malos momentos donde las relaciones juegan un papel más importante. Contar con un equipo unido y equilibrado puede ayudar tanto a regenerar-se después de una dificultad como a superar un fracaso. En ambas situaciones, Valentín Giró recomienda “recordarse a uno mismo el significado de lo que estás haciendo”. El apoyo de los equipos es importante, “en ocasiones, tienes la sensación de haberte equivocado y la autoinculpación que cada uno arrastra es una carga. En estos casos, hay que reconocer que el ego puede haber llevado a equivocaciones”, indica.

Tanto cuando un proyecto sale adelante co-mo cuando se queda en el camino, lo im-portante, según Pasaban, es “reflexionar, porque te quedas bloqueado, pero cuando llegas a casa y piensas en lo que ha pasado, te das cuenta de que tienes que seguir”. Para la guipuzcoana, “el éxito es hacer el camino como lo quieres hacer, es hacer el camino como uno cree. El éxito de alcanzar la cum-bre no depende de uno mismo”.

Estas lecciones se pueden aplicar tanto al mundo empresarial como al deporte, por-que, como indica Pasaban, “entre los dos mundos hay paralelismos, por ejemplo, a la hora de formar un equipo, pensar sobre el éxito y el fracaso, trabajar en equipo o saber motivar”.

El Programa Bienestar, en el que han participado más

de 500 empleados de Mango, se seguirá ampliando este

año y los siguientes porque “estamos convencidos de

que el coaching es como el agua de rocío, que parece

que no moja, pero luego quedas empapado”

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