Nuevas tiendas de experiencia Matiz en EN LOS MERCADOS Y...

87 Informe Integrado 2018

Desarrollar rentablemente los mercados estratégicos con marcas, redes de dis-tribución y talento humano, entregando propuestas de valor con experiencias memorables y diferenciadas a consumidores, compradores y clientes, para res-ponder a sus necesidades y motivaciones.

El Modelo de Gestión de Marcas y Redes de Grupo Nutresa alinea internamen-te y da la visión para gestionar un amplio portafolio de marcas y productos en di-ferentes geografías que fomentan la calidad de vida y el bienestar de las personas.

Promover una Organización centrada en el mercado basado en el conocimien-to transversal, el desarrollo y el fortalecimiento de capacidades organizacionales que promuevan los modelos y prácticas en la región.

CRECIMIENTO RENTABLE

EN LOS MERCADOS

Y MARCAS CONFIABLES

CON EXCELENTE RELACIÓN

PRECIO-VALOR

Nuevas tiendas de experiencia Matiz en Colombia.

88

Impulsar el crecimiento rentable y la innovación efectiva

ESTRATEGIA

[GRI 103-2]

PROGRESO

[GRI 103-3]

Gestionar el portafolio de marcas y productos acorde con las necesidades del mercado.

Fortalecer las redes comerciales y generar lealtad de clientes.

Fortalecer el modelo de internacionalización.

Fortalecer las propuestas de valor de las marcas.

• Profundización en la alineación de las marcas con la segmentación del consumidor de Grupo Nutresa y el fortalecimiento de sus posicionamientos a partir del desarrollo de innovación y comunicación de sus elementos diferenciados.

• Fortalecimiento de la propuesta de valor de las marcas en diferentes segmentos y su extensión a otras categorías y geografías. Festival y Tosh en helados, Pietrán con proteína vegetal, Granuts en Brasil, Cordillera en EE. UU., México y Ecuador, y Culture Blends en Filipinas.

• Avance en la creación de tiendas de experiencia con productos altamente diferenciados con la marca Evok.

• Innovación alrededor del bienestar, la nutrición y la salud en diferentes marcas como Bénet, Tosh Snacks, Café Sello Rojo Vive y Pietrán Veggie.

• Desarrollo de portafolios bajo conceptos relevantes en sostenibilidad y nutrición como clean label, Non-GMO, orgánico, fairtrade e ingredientes naturales.

• Incorporación de avances tecnológicos y transformación de procesos, así como fortalecimiento de las capacidades de gestión de experiencia de cliente para asegurar su lealtad.

• Focalización de la gestión de redes en la generación de eficiencias a partir de los fundamentales de ventas.

• Ampliación de las capacidades de gestión y portafolio de canales alternativos para entregar mayor valor a consumidores y compradores.

• Aplicación del modelo de gestión de marcas en las diferentes geografías para su transversalización y gestión de innovaciones.

• Desarrollo y profundización de las capacidades de distribución propias en CAM y EE. UU.

• Segmentación de cliente en los negocios industriales que permite darle foco desde las redes comerciales actuales a negocios valorizados y sostenibles en el tiempo.


RIESGOS Y OPORTUNIDADES [GRI 103-1]

Las disputas comerciales y la inestabilidad política y económica en los países de la región, acompañadas de reformas tributarias que impactan la dinámica del consumo son elementos de riesgo a considerar en la estrategia de los negocios. Frente a lo anterior, la diver-sificación del portafolio y el ajuste de las propuestas de valor en cuanto a precios y presencia en los canales, son una oportunidad constante para mantener el liderazgo en los mercados.

La permanente expansión y el fortalecimiento del retail, incluyendo la llegada de jugadores que brindan nuevos modelos de negocio y experiencias en la compra y el consumo generan riesgos para la Organización. Para esto se continúa trabajando en un portafolio segmentado y diferenciado basado en innovación valorizada y generación de nuevos momentos de consumo en el hogar y fuera de él.

Resultado del constante cambio en los hábitos de consumo y compra de los consumidores, surgen más actores en las categorías en las que participa Grupo Nutresa, lo que supone para las marcas una vigilancia competitiva constante para fortalecer sus propuestas de valor para acercarse al consumidor.

Finalmente, las tendencias de consumo consciente en sostenibilidad toman cada vez mayor relevancia en las nuevas generaciones, convirtiéndose en oportunidades para las marcas de fortalecer sus propuestas hacia el desarrollo de productos que estén más en sintonía con estas.

PERSPECTIVAS

Bajo la cultura de una Organización centrada en el mercado, Grupo Nutresa intensificará su trabajo en propuestas de valor que se adecúen a las nece-sidades de consumidores, compradores y clientes a partir de su conocimiento para generar expe-riencias diferenciadas y relaciones sostenibles. La transversalización de las marcas entre categorías y geografías será un elemento de potencialización de las mismas para generar una mayor conexión con sus consumidores.

Grupo Nutresa

desarrollará capacidades

para leer más

asertivamente las

tendencias y capitalizar

sus oportunidades.

Se continuará buscando capitalizar con mayor contundencia la tendencia de bienestar, en el mejoramiento de los perfiles nutricionales con nuevos ingredientes saludables y los llamados superalimentos, al igual que la pro-fundización de portafolios que respondan a conveniencia y canales que per-mitan una mayor cercanía con el mercado.

Se seguirán explorando y desarrollando nuevos canales y modelos de negocio para impulsar la presencia de las marcas en línea con la transformación del consumidor que también busca conveniencia a través de las tecnologías y el consumo fuera del hogar.

Por último, se desarrollarán capacidades para leer más asertivamente las tendencias y capitalizar sus oportunidades en el desarrollo de soluciones para consumidores, compradores y clientes. Para ello es fundamental aprovechar la información existente para generar análisis de big data y analítica.

90


Colaborador del Negocio Galletas en línea de producción de Medellín, Colombia.


• Pozuelo recibió el recono-

cimiento como proveedor de Excelencia de Walmart Centro-américa por su impecable ges-tión en servicio, apoyo al canal y calidad de los productos.

• El Negocio Helados lanzó tres productos enfocados a diferentes targets como respuesta al reto generado por la Copa Mundial de Fútbol de tener productos específicos para esta temporada y que se transformaran en momentos de consumo. Estos generaron ventas adicionales por COP 7.000 millones.

• Lanzamiento al mercado de las

Veggie Burger & Veggie Bites

Pietrán del Negocio Cárnicos. Esta es una nueva opción de proteína vegetal que fortalece su propuesta de valor, incluyendo en su portafolio una opción de alimentación para vegetarianos y ampliando la base de consumidores de la marca. En 2018 se alcanzaron ventas superiores a COP 1.000 millones.

CASOS DE ÉXITO Y RECONOCIMIENTOS

[GRI 103-3]

• La Chocotera Coro-na salió al mercado

como parte de la es-

trategia para facilitar

la preparación al con-sumidor del chocolate de mesa y generar nuevos momentos de consumo. Este pro-ducto fue resultado de un ejercicio de cocrea-ción con Haceb y es un nuevo electrodomés-tico con la capacidad de sustituir el método tradicional de prepa-ración. Al cierre del año se vendieron cerca de 80.000 Chocoteras.• El Negocio Tresmontes Lucchetti

ingresó en 2018 a la categoría de Chocolates en Chile a través de la marca Muibon. Este producto es producido por el Negocio Chocolates, lo que refleja las sinergias dentro de la Organización. Se alcanzaron ventas en el primer año de USD 4 millones.

Rest

aura

nte

Leño

s &

Car

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Col

ombi

a.

Nombre de sección

92


[GRI 103-3]

• Lanzamiento al mercado de Sello Rojo

Vive por parte del Negocio Cafés. Este es el primer café funcional del mercado con beneficios científicamente compro-bados para ayudar a prevenir el riesgo de enfermedades cardiovasculares. Desde su lanzamiento han alcanzado ventas por más de COP 1.000 millones.

• El Negocio Galletas recibió reconoci-

miento por parte de la Secretaría de Educación de Medellín a Mundo Noel con motivo de la conmemoración de sus primeros 10 años. Se destacó la labor que durante una década ha realizado Mundo Noel con más de 490.000 visitas de niños de las instituciones educativas de Medellín y su área metropolitana.

• Lanzamiento multicategoría de Al-bóndigas Zenú por parte del Negocio

Cárnicos. Esta es una solución de proteí-na para el almuerzo, en presentaciones prácticas y listas para consumir, con ventas por COP 8.258 millones. Así se aporta al crecimiento de los segmentos de carnes procesadas refrigeradas y platos listos en larga vida.

• Lanzamiento de Cordillera en EE. UU.,

México y Ecuador del Negocio Choco-

lates. Se alcanzaron ventas por USD 8 millones y se habilitó una propuesta de valor global apalancados en capacidades transversales y en el Modelo de Gestión de Marcas y Redes de Grupo Nutresa.

Centro de experiencia Novaventa para Mamás empresarias en Medellín, Colombia.


Modelo de Gestión de Marcas y Redes de Grupo Nutresa

PROGRESO 2018

[GRI 103-3]

Ejecución impecable

Marcas

Redes de distribución y ventasPo

rtaf

olio

de

producto

Precio

Comunicación

Consumidor

Comprador

Cliente

Consumidor / Comprador /

Cliente

Esencia de marcas

Portafolio de marcas

Precio Comunicación

Redes de distribución

y ventas

Ejecución impecable

Medición de desempeño de marcas y redes

1

2

3

45

6

7

8

Pasión por el

cliente y consumid

or

94


El Modelo de Gestión de Marcas y Redes continúa de-sarrollando las capacidades clave para la definición de la estrategia comercial de Grupo Nutresa y tiene como centro a consumidores, compradores y clien-tes, los cuales son acompañados en su evolución.

Durante 2018 se avanzó en garantizar la alinea-ción estratégica y el ritmo organizacional para res-ponder de manera adecuada a las exigencias del entorno, continuar con el fortalecimiento del talen-to y aprovechar el conocimiento y las capacidades transversales bajo el enfoque de una “Organización Centrada en el Mercado”. Esto estuvo apalancado en reconocer el talento Pasión por el Cliente, el Consu-midor y el Comprador como elemento diferenciador de la cultura.

Los equipos comerciales continuaron realizando estrategias e iniciativas encaminadas hacia la alinea-ción de las marcas con la segmentación del consumi-dor y fortalecieron sus posicionamientos a partir del desarrollo de innovación y comunicación de marca diferenciada.

En este sentido se destacan Granuts/La Especial, Corral, Tosh, Pietrán, Corona, Cremhelado, Festival, Doria, Monticello y Sello Rojo.

Por otro lado, se han realizado acciones para dinamizar los volúmenes de venta y defender el li-derazgo, garantizando su diferenciación. En este sentido los estudios de salud de marca continúan arrojando oportunidades en la alineación entre los atributos de posicionamiento con sus roles y seg-mentación definida.

Dada la configuración actual de un comprador más racional en búsqueda de una mejor relación costo-beneficio y conveniencia en sus consumos, Grupo Nutresa ha venido construyendo un conocimiento profundo en shopper marketing y su aplicación ha apuntado al fortalecimiento y la evolución de las capacidades estratégicas de la Organización.

Colaboradores del Negocio Helados en Bogotá, Colombia.

La generación de experiencias y un servicio diferenciado como prioridad estratégica han incorporado avances tecno-lógicos, transformando procesos con resultados destacados en la Encuesta de Satisfacción y Lealtad de los clientes rea-lizada por Ipsos.

Las propuestas de valor definidas están permi-tiendo focalizar y priorizar la inversión en los clien-tes de acuerdo con sus motivadores, fortaleciendo la relación gana-gana con reducción del costo de atención al canal. Se ha avanzado en la construcción y la implementación de las propuestas de valor en el resto de geografías, especialmente Centroamérica y México, para articular en ellos las ventajas del modelo segmentado a la par que se desarrollan las capacida-des de atención y diferenciación.


En línea con el trabajo por la sostenibilidad de sus clientes, Grupo Nutresa en Colombia acompañó a 3.000 clientes del canal tradicional entre 2017 y 2018 en su desarrollo y transformación de su operación y punto de venta, generando en ellos crecimientos de doble dígito en su negocio total y en el portafolio de la Compañía. Acciones similares se implementaron en Panamá y Costa Rica con más de 1.300 clientes.

Novaventa, la red de venta por catálogo y má-quinas vending en Colombia, continuó ampliando sus capacidades de gestión y portafolio para entregar a los consumidores una mejor ecuación de valor. Las capacidades y los procesos internos se adecuaron en función de esto y se incorporaron tecnologías espe-cializadas para este canal. La red cubre hoy el 87% del territorio colombiano. Asimismo, se sigue innovando en poder entregarle a las consultoras una propues-ta de valor más cercana y ayudarles en el desarrollo constante de su negocio con el catálogo.

Tanto en Colombia como internacionalmente, las redes de atención a industrias e instituciones siguen fortaleciéndose con una propuesta de valor basada en portafolio especializado y adaptado a la necesidad del cliente, así como asistencia técnica dentro de un modelo de servicio y eficiencia operacional.

Finalmente, el impacto del uso de las nuevas tec-

nologías digitales en la vida de los consumidores, compradores y clientes se intensifica. En este senti-do Grupo Nutresa viene haciendo una mejor presen-cia en el mundo digital con sus marcas en diferentes espacios virtuales, mejorando la usabilidad del sitio web e incrementando sus ventas a través de las pla-taformas digitales de clientes. Por su parte, desde el Negocio Alimentos al Consumidor se han creado pla-taformas como Pre-order y Kioskos para El Corral y nuevas tecnologías de información, formas de pedido y formas de pago.

Modelo de internacionalización

La expansión internacional es el pilar de diversifi-cación más relevante de Grupo Nutresa; a cierre de 2018, las ventas internacionales se hicieron en 74 paí-ses y representaron un 36,4% del total. Asimismo, se mantuvo la atención con redes propias en 14 países, donde se ha venido aprovechando el conocimiento transversal para su desarrollo.

Restaurante de Hamburguesas El Corral, Colombia.

96

(millones de COP) 2015 2016 2017 2018

Ingresos por ventas netas 7.945.417 8.676.640 8.695.604 9.016.066

Ingresos por inversiones financieras 56.844 61.527 68.327 74.308

Ingresos por ventas de propiedad, planta y equipo

8.339 917 17.804 28.640

Valor económico directo generado 8.010.600 8.739.084 8.781.735 9.119.014

Gastos de funcionamiento 5.640.140 6.106.637 5.942.715 6.342.582

Salarios 768.070 820.042 867.952 940.571

Prestaciones 413.037 431.774 482.283 452.376

Dividendos a los accionistas 212.588 229.582 245.706 260.614

Pagos de intereses a los proveedores de crédito

180.660 250.289 259.085 198.915

Pagos al Gobierno 290.548 255.842 221.880 282.857

Inversiones comunitarias 46.651 55.273 62.367 70.420

Beneficios 88.797 98.387 102.767 105.436

Valor económico directo distribuido 7.640.490 8.247.826 8.184.755 8.653.771

Valor económico retenido 370.110 491.258 596.980 465.243

Valor económico directo generado y distribuido [GRI 201-1]

La implementación del Modelo de Gestión de Marcas y Redes como herramienta en la expansión interna-cional ha sido un factor relevante para el desarrollo, el fortalecimiento y la creciente generación de valor de Grupo Nutresa en la región, especialmente en la transversalización y la unificación de conceptos de marca que actúan de acuerdo con su afinidad local y al segmento definido. Un ejemplo de lo anterior fue la marca Cordillera, desarrollada integralmente bajo este modelo como una propuesta de valor para el seg-mento Industrial (B2B) en toda la región estratégica.

A nivel de los canales de distribución se presentó una evolución del relacionamiento con el retail a tra-vés de nuevos modelos de colaboración que permitie-ron generar valor de doble vía. También se profundizó en la distribución directa en el canal tradicional en Centroamérica y se evolucionó el modelo de distribu-ción tercerizada al modelo DSD (Direct Sales and Dis-tribution) en el noreste de Estados Unidos.

Gestión de volatilidad de materias primas

Para la Organización es fundamental la gestión eficien-te de las materias primas porque son un factor deter-minante en los costos de operación y la competitividad. Durante 2018 el comportamiento de estos fue mixto con tendencia a la baja. Para administrar el riesgo de esta volatilidad, Grupo Nutresa cuenta con políticas de cobertura con niveles de riesgo definidos, un equipo especializado en la negociación de insumos y una bús-queda permanente, a nivel global, de esquemas para un abastecimiento más eficiente.



La innovación para Grupo Nutresa es una palanca estratégica que

se convierte en motor de crecimiento y competitividad para el lo-

gro de los resultados en la región estratégica y los mercados donde

tiene presencia.

Parte del conocimiento profundo de clientes y consumidores, y

de la construcción de una visión de largo plazo resultado de ejerci-

cios de prospectiva y que, combinada con una cultura habilitadora de

procesos de esta naturaleza, se materializa en productos, servicios,

procesos y nuevos modelos de negocio que agregan valor.

INNOVACIÓN EFECTIVA

Colaborador del

Negocio Galletas

en su centro de

distribución en

Medellín, Colombia.

98


ESTRATEGIA

[GRI 103-2]

PROGRESO

[GRI 103-3]

Fortalecer los programas de

innovación Éxitos Innovadores,

Prácticas Ejemplares, Soluciones

Innovadoras y Out of the Box.

Construir el portafolio de proyectos

de innovación de Grupo Nutresa.

Consolidar la cultura de

gestión del conocimiento.

Descubrir y avanzar en la

identificación de las nuevas

tecnologías digitales y su aporte a

la innovación y la productividad.

Implementar la estrategia de

innovación y estructuración del

modelo de gobernabilidad.

• Realización del despliegue de la evolución del modelo Imagix

en diez compañías en Colombia, EE. UU., Perú, Ecuador y

Centroamérica.

• Actualización de la matriz de innovación para los negocios que

permitió obtener mayor claridad en el balance de portafolios de

innovación.

• Diseño de un nuevo concepto para habilitar la innovación abierta

en Grupo Nutresa, evolucionando el programa Soluciones

Innovadoras a una versión que responda a la necesidad de abrir

nuevas oportunidades de crecimiento.

• Desarrollo de la tercera edición del programa Out Of the Box, con

45 propuestas presentadas, cinco desarrolladas y dos premiadas.

• Rediseño del programa de promotores de innovación y

formación de 136 promotores en el piloto con tres formaciones a

promotores Pro, una a expertos y otra a promotores Máster.

• 4.854 Éxitos Innovadores reconocidos en todas las geografías y

negocios de Grupo Nutresa.

• Premiación de tres Prácticas Ejemplares.

• Implementación de una nueva plataforma tecnológica para el

piloto del tablero de indicadores en el Negocio Chocolates.

• Configuración de un portafolio de 16 proyectos de innovación

desarrollados por equipos y bajo metodologías en retos

estratégicos de los negocios para buscar nuevos modelos de

negocio de alto impacto y para mercados nuevos o inexistentes.

• Desarrollo de una estrategia de autogestión de las

comunidades de sinergia.

• Diseño de una estrategia que permita la gestión del

conocimiento. Se pondrá en práctica en 2019.

• Realización de Talleres de Descubrir.

• Construcción del ecosistema de innovación con el cual se

explorarán estas tecnologías.

• Identificación de más de 60 oportunidades de aplicación de

nuevas tecnologías en los negocios.


RIESGOS Y OPORTUNIDADES

[GRI 103-1]

Grupo Nutresa ha identificado riesgos relacionados

con la implementación de la innovación efectiva: no

leer oportunamente los cambios del entorno, repre-

sentados en legislaciones, disposiciones sobre empa-

ques, uso intensivo de recursos, y precio y disponibi-

lidad de materias primas, para los cuales cuenta con

mecanismos de monitoreo y prevención.

El motor de la innovación de Grupo Nutresa está en

el capital humano y el mayor reto consiste en fortale-

cer su participación en la implementación del modelo

Imagix, en la adopción de nuevas capacidades exper-

tas que permitan mayor velocidad y diversidad de pro-

puestas, y en lograr la evolución de los programas de

innovación. En línea con lo anterior, se identificaron las

principales brechas para potenciar las capacidades y

llevar la innovación a otros ámbitos.

Para la Organización es

prioritario alinearse con las

dinámicas del entorno y en-

tender la innovación más allá

del producto, por eso desa-

rrolla procesos de prospecti-

va, con revisiones periódicas

para corregir el rumbo si es

necesario, que le permitan

actuar anticipadamente,

mantener el liderazgo en el

sector de alimentos y estar a

la vanguardia.

Finalmente, se presenta

una gran oportunidad para desarrollar intraempren-

dimientos, acercarse a startups y obtener un portafo-

lio diverso de innovación –soportado en indicadores

que permitan hacer gestión oportuna– y potenciar la

generación de nuevos modelos de negocio en con-

junto con otras empresas y actores del ecosistema.

La innovación abierta cobra especial relevancia para

atraer nuevas capacidades e incorporar las nuevas

tecnologías dentro de la cadena de valor y generar

mayor competitividad.

PERSPECTIVAS

Grupo Nutresa se prepara para asumir oportunamente

los diferentes desafíos del entorno, manteniendo su li-

derazgo en la región y anticipándose para enfrentar los

retos que el mercado le presenta.

Es por eso que a 2020 se ha fijado

la meta de alcanzar unas ventas por

innovación de 15% sobre el total de

las ventas y buscará lograr 0,3 Éxitos

Innovadores por colaborador.

La Organización continuará au-

nando esfuerzos para darle con-

tinuidad a la gestión integral de

la innovación y del portafolio de

proyectos a corto, mediano y largo

plazo. Se hará mayor énfasis en la

innovación social y ambiental y se

replantearán los incentivos y los re-

conocimientos para colaboradores por innovación.

Es un gran desafío generar estrategias que permitan

actuar frente a la evolución de las legislaciones en las

regiones donde Grupo Nutresa opera, fortalecer el em-

prendimiento interno y conectarse con actores externos

que permitan diseñar soluciones adecuadas. Se crearán

capacidades expertas adicionales para el desarrollo y la

incubación de proyectos disruptivos y de largo plazo y se

tendrá un mejor entendimiento de los estilos de vida, las

tendencias de consumo, las aspiraciones y las necesida-

des de clientes y consumidores para así generar nuevas

propuestas de valor y modelos de negocio.

Se fortalecerá en los próximos años la puesta en mar-

cha de una estrategia de aprovechamiento del ecosistema

para traer nuevas capacidades, conocimiento, tecnologías

y talento que permitan crear mayor competitividad a fu-

turo y reinventar el negocio de acuerdo con las tendencias

del mercado y las metas trazadas desde la prospectiva.

La innovación abierta

cobra especial relevancia

para atraer nuevas

capacidades e incorporar

las nuevas tecnologías.

100


Colaboradores en

trabajo de planeación

en la planta del

Negocio Cafés en

Medellín, Colombia.


[GRI 103-3]

Grupo Nutresa fue reconocida en el ranking de inno-

vación de la revista Dinero y la Andi con el primer

lugar en la categoría de empresas con mayor per-

cepción de innovación entre los empresarios que

participan en la medición, la tercera con mayor

participación de doctores entre sus colaboradores

y en el top diez de las empresas con mayor número

de lanzamientos de productos.


PROGRESO 2018

[GRI 103-3] [ODS 9.4]

0,6% De ventas invertidas en

innovación.

Fondo de capital de riesgo en el

desarrollo de 2 proyectos de Out

of the Box.

218 personas dedicadas a I+D+i.

Desarrollo de nuevos

productos o servicios.

Investigación básica

y aplicada.

Prospectiva. Vigilancia estratégica

(competitiva y tecnológica).

Innovación abierta.

Propiedad intelectual.

4.854Éxitos Innovadores.

347Promotores de Innovación.

136 Personas formadas en

innovación.

Desarrollo de herramienta para gestionar

tablero de indicadores.

Identificación de línea base de portafolio para negocios y principales proyectos de

innovación.

Balance de portafolios de innovación a corto,

mediano y largo plazo y diferentes niveles

de disrupción.

16 proyectos estratégicos en desarrollo a

través del Entrenamiento en Capacidades y

Liderazgo para la Innovación.

Permanente articulación entre los negocios y

diferentes actores del ecosistema, como:

universidades, emprendimientos, centros de

investigación, proveedores, entre otros.

Procesos

Recursos

Cultura

Ecosistema

Portafolio

102


ESTRATEGIA

» Implementación de la estrategia de innovación.

Consolidación de la estrategia de innovación y lan-

zamiento a los negocios en Colombia la evolución

del modelo Imagix, que articula las capacidades

para una innovación sostenible a largo plazo con-

virtiéndola en un motor de crecimiento.

» Despliegue Modelo Imagix. Desarrollo de una es-

trategia de cuatro etapas (sensibilización, expecta-

tiva, lanzamiento y profundización) para fortalecer

el entendimiento y la implementación del modelo

en los negocios en Colombia, EE. UU., Perú, Ecuador

y Centroamérica.

» Continuación del plan de cierre de brechas de

capacidades de innovación identificadas en la

medición que se realizó en 2016, implementando

el entrenamiento en capacidades y liderazgo para

la innovación con 49 participantes de todos los

negocios, además de la evolución del programa

Soluciones Innovadoras como sistema que habi-

lite la innovación abierta en Grupo Nutresa.

» Realización de una revisión y ajuste a la pla-

neación de innovación 2018-2020 alineada con

la estrategia, en la cual se identificaron metas

para cada uno de los ejes del modelo Imagix.

» Inicio al entendimiento y la adopción del mo-

delo Imagix en el Negocio Alimentos al Consu-

midor en Colombia.

Promotores de

innovación del

Negocio Tresmontes

Lucchetti, Chile.


Programas de cultura de innovación

» Soluciones Innovadoras: programa de

participación abierta intercompañías para

la solución de retos de impacto estratégico

o táctico con el propósito de crear cultura

de trabajo colaborativo y promover la par-

ticipación y las herramientas de innova-

ción en equipos de trabajo y personas que

quieran aportar soluciones.

» Éxitos Innovadores: programa

de participación en formulación

e implementación de ideas con

el objetivo de crear cultura de

mejoramiento continuo, fomen-

tar la curiosidad, la observación

y la participación voluntaria

en los diferentes niveles de la

Organización. Se lograron 4.854

éxitos innovadores, que equiva-

len a 0,2 por empleado.

» Prácticas Ejemplares: reconocimiento de

experiencias de gestión y proyectos con

resultados superiores y replicables a otros

negocios. Promueve el trabajo colabora-

tivo y la transferencia de conocimiento y

buenas prácticas.

» Out of the Box: fondo de capital

para proyectos de innovación

radical para aprender a gestionar

proyectos de innovación con alto

nivel de incertidumbre y hacer

apuestas a futuro. Se realizó

la tercera edición en la que se

presentaron 45 propuestas y se

seleccionaron cuatro para desa-

rrollo. Fueron premiadas dos.

colaboradores

premiados.

EJEMPLARES

CULTURA

» Liderazgo para innovación:

grabación y publicación de ocho

capítulos con entrevistas a los

presidentes de los negocios

explorando la visión de cada uno

sobre la innovación y cómo esta

se implementa en sus negocios.

» Formación de innovación:

Se formaron 136 promotores

de innovación, además de

195 personas en agilismo, 53

en service design, 20 en user

experience, 15 en identificación

y estructuración de retos

estratégicos de innovación, y 23

personas en facilitación gráfica.

» Indicadores de innovación:

inicio del piloto del tablero de

indicadores con el Negocio

Chocolates para medir

el impacto y gestionar el

portafolio de innovación

en función de los objetivos

estratégicos.

retos lanzados du-

rante 2018, para un

total de 57 desde el

lanzamiento.

soluciones

presentadas.

participantes

durante 2018.

Modelos de negocio pio-

neros para la generación

de energía limpia: gene-

ración de energía eléctri-

ca a partir de un sistema

fotovoltaico instalado en

los techos de la fábrica

Rionegro del Negocio

Chocolates.

Restablecimiento de

la operación de distri-

bución después del in-

cendio del CEDI Bogotá

de Negocio Cárnicos y

Servicios Nutresa.

La propiedad

intelectual como

un apalancador de

la innovación del

Negocio Cafés y

Servicios Nutresa.

Se premiaron tres prácticas ejemplares durante 2018:

1 2 3

2 357 74 33

104


» Premios de Investigación: programa para promover la cultura de

investigación y fortalecer el capital intelectual de la Organización.

Se presentaron 14 proyectos de investigación que fueron evaluados por pares

académicos y se premiaron los tres con más altos puntajes:

Sustitución de sacarosa en

la elaboración de golosinas

de chocolate utilizando

agentes de cuerpo y un

edulcorante no calórico

del Negocio Chocolates.

Correlación entre

propiedades

fisicoquímicas y

atributos sensoriales en

bebidas de chocolate del

Negocio Chocolates.

1 2 3

Primer puesto Segundo puesto Tercer puesto

Modelo semifísico de

base fenomenológica

para la predicción del

grado de conchado

del chocolate del

Negocio Chocolates.

» Personas dedicadas

100% a I+d+i:

Actividad de

innovación efectiva

en la planta del

Negocio Cafés en

Medellín, Colombia. 218


GESTIÓN DE PORTAFOLIO

» Cada negocio desarrolló un análisis de su estado

actual de portafolio de proyectos de innovación,

logrando un punto de partida para la definición de

los indicadores y buscando una gestión estratégi-

ca del portafolio de innovación.

» Desarrollo en paralelo de 16 proyectos de inno-

vación estratégicos con el equipo de promotores

Máster en formación, adicionales a los que reali-

zan los negocios.

ECOSISTEMA

Innovación Abierta

» La generación de redes y el fortalecimiento de

relaciones con el ecosistema de innovación

son fundamentales para Grupo Nutresa. Es

por esto que en 2018 se realizaron múltiples

iniciativas con terceros, entre universidades,

centros de investigación, proveedores, clien-

tes y centros de emprendimiento, los cuales

aportaron conocimiento, métodos, herra-

mientas, capacidades y recursos valiosos para

el desarrollo de nuevos productos y procesos.

» Se desarrolló una propuesta de modelo de

gobierno para una gestión articulada del

ecosistema que permita canalizar, aprove-

char y potenciar las relaciones e iniciativas

que se lleven a cabo de forma colaborativa

con actores externos.

PROCESOS

Propiedad intelectual [ODS 9.4]

La propiedad intelectual mantiene las ventajas competitivas y es

cada vez más relevante dentro del modelo de innovación Imagix

porque permite proteger y preservar el conocimiento generado;

identificar tendencias tecnológicas fundamentales en los ejerci-

cios de planeación y prospectiva; y disminuir riesgos de infracción

de títulos de terceros. Su vigilancia posibilita establecer las fronte-

ras de conocimiento de los competidores.

Marcas Patentes Diseños industriales

427

2.225

15

9

0

10

En trámite Concedidas En trámite Concedidas En trámite Concedidas

Vigilancia tecnológica

Durante 2018 la Dirección de Vigilancia Tec-

nológica continuó apoyando el desarrollo y el

fortalecimiento de las capacidades de cada ne-

gocio para monitorear su entorno tecnológico

y competitivo, identificando, interpretando,

analizando y contextualizando señales y ten-

dencias, locales y mundiales, en el marco de ta-

lleres, proyectos e iniciativas estratégicas.

La implementación del proceso y las herra-

mientas de vigilancia tecnológica en los nego-

cios han permitido potenciar la ejecución de

las estrategias y del modelo de innovación de

Grupo Nutresa a través de la entrega oportuna

de diagnósticos, conclusiones y recomendacio-

nes que orientan los procesos de I+D y de apro-

piación y transferencia de nuevas capacidades

tecnológicas, y la identificación de potenciales

actores, redes, sinergias y/o alianzas que for-

talecen el ecosistema de innovación de los ne-

gocios y la construcción de mapas de ruta que

orientan el cierre de brechas tecnológicas.

Las gestiones de vigilancia realizadas por

los especialistas en cada negocio se comple-

mentaron desde la Dirección con 26 vigilancias

profundas y más de 50 entregables de alertas.

En total, Grupo Nutresa cuenta con 152 vigías

formados.

La Compañía cuenta con un fondo

de capital para proyectos de

innovación radical para aprender a

gestionar proyectos de innovación

con alto nivel de incertidumbre.

106

RECURSOS

La Organización destina

recursos económicos y

su capital humano para

impulsar la innovación.

La inversión en I+D+i fue

de COP 55.473 millones,

que corresponde a 0,6%

de las ventas.


Proceso de mejoras enfocadas

en la planta del Negocio Cafés

en Bogotá, Colombia.

Nuevas tiendas de experiencia Matiz en EN LOS MERCADOS Y...

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