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Nuevo modelo y diseño

de la estructura organizacional

API Progreso

Contenido � � � � �

Antecedentes [01]

Clasificación de las API’s [02]

Criterios de despliegue de la cadena de valor [03]

Cadena de valor API Progreso [04]

Nueva Estructura Organizacional [05]

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Antecedentes

¿En dónde estamos?

Fases del proyecto

El proyecto se definió en cuatro grandes fases:

Diagnóstico y Entendimiento

de la estrategia

Nuevo Modelo

y Diseño de la

Estructura

Organizacional

Detalle de la

Estructura

Organizacional

Diseño de la Política de Remuneración y Compensación

1.- Número de reportes directos 1.- Entendimiento estratégico (Tramos de Control)

2.- Criterios de despliegue de 2.- Cantidad de Niveles la cadena de valor Organizacionales (verticalidad)

· Clarificación de roles de 3.- Nomenclaturas de puestos DGFAP - API’s

1.- Descripciones de todos los puestos para cada API

2.- Sumario de valuaciones de todos los puestos para cada API

1.- Diagnóstico de equidad por API

2.- Diagnóstico de competitividad por API

3.-Análisis de recomendaciones para la

4.- Relación entre puestos sustantivos y de soporte

5.- Alineamiento estratégico

3.- Cadena de valor de API’s

4.- Propuesta de estructura organizacional

política de remuneración


4

Diseño de la Estructura Organizacional

El enfoque de diseño organizacional de las API’s se basa en el funcionamiento y efectividad de una estructura, que debe estar basado en

las siguientes premisas:

1.- Ser una herramienta que haga posibles las estrategias definidas

2.- Mantenga un enfoque total en la creación de valor

3.- Claridad absoluta respecto a las interdependencias

4.- Permita la traducción de puestos en roles realizables

5.- Delegue libertad y facultades necesarias para ejercer las

responsabilidades de cada puesto

6.- Definición clara de las responsabilidades compartidas y de la forma de

resolver eventuales conflictos

7.- Asigne responsabilidades por equipos


5

Clasificación de las API’s

Clasificación del tamaño de las API’s

Se tomaron en cuenta distintas consideraciones, buscando definir la

clasificación de las API’s y con eso el tamaño de las estructuras

organizacionales.

Sólo considerar el volumen de ingresos económicos generados por los Puertos puede

dejar de lado algunas variables relevantes de su operación, por lo que se percibe

necesario integrar otras al análisis del tamaño de las estructuras de las API’s.

Se analizaron diferentes variables, determinadas con la DGFAP y sus Consultores

Externos, en los periodos del 2006 al 2009. Estas fueron: � � �

Ingresos Inversión

Volumen de carga

La rentabilidad no fue considerada como indicador que permita determinar el tamaño

de la estructura, debido a que su resultado hace referencia al desempeño y la forma de

operar de las entidades.

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Clasificación del tamaño de las API’s

Se considera que el volumen de ingresos e inversión determina el tamaño

potencial del puerto, por lo que se le debe dar mayor valor a estas

variables al definir un modelo matemático que permita analizarlas, a fin de

proponer una estructura organizacional.

Ingresos � Representan las ventas que tiene cada API, por el cobro de derechos en su

territorio, de acuerdo con su vocacionamiento, ubicación geográfica y ventajas

competitivas que representan actualmente para mercado.

Inversión � Se refiere al monto del gasto en proyectos de infraestructura y crecimiento que ha

tenido cada API de manera histórica , bajo los estudios de factibilidad realizados, para identificar el potencial de crecimiento que podría tener y garantizar la

continuidad del negocio.

Volumen de Operaciones � Se refiere al volumen operativo de cada una de las API´s sin importar el tipo de

carga que manejen o su naturaleza (Importación, Exportación, Cabotaje, Petróleo), para identificar el tamaño y magnitud de la operación que tienen.


8

Análisis de tamaño de API

La API Progreso, se analiza con los siguientes parámetros:

Movimiento de carga

Importación

45% 43% Exportación

Cabotaje

3% 9% Petroleo

El movimiento de carga considera el promedio de Importación, Exportación, Cabotaje, Petróleo.

Ponderación máxima

Ingreso 0.6 Inversión 0.25 Carga 0.15


9

PROGRESO

API 2006 2007 2008 Promedio

INGRESOS (mdp) 128,752 115,624 117,190 120,522

INVERSIÓN (mdp) 58 42 52 51

CARGA (tons) 1,008 1,037 1,131 1,059

ADICIONALES

Pasajeros (miles) 160.842 239.52 343.899 248.087

Contenedores (miles) 75.692 75.584 66.477 72.584

Vehículos (unidades) - - - -

API Ingresos Inversión Carga FINAL

Progreso 8% 2% 2% 12%

Grande >50% Mediana >10% Chica <10%

Criterios de despliegue de la

cadena de valor

Criterios de Despliegue de la

Cadena de Valor

Para definir la cadena de valor de la API, se establecieron tres fases clave.

·Misión, Visión y plan estratégico

Entendimiento Organizacional

·Principales actividades, procesos y estructura actual ·Entendimiento de la operación: fichas técnicas, PMDP, POA, Manuales de Organización de la API, Ley y Reglamento de Puertos

Definición de Cadena de

Valor

·Definición de actividades primarias y de soporte ·Definición de cadena para soporte de diseño de estructura


Despliegue de Funciones

·Análisis de Estructura ·Identificación y clasificación de áreas Sustantivas y Adjetivas (soporte)

11


La cadena de valor de la API, se definió considerando documentos e

información estratégica relacionada con la actividad portuaria, paralelo al entendimiento en campo de las responsabilidades de los puestos.

PMDP


Manuales de organización Reglamento

Ley de Puertos

Entendimiento de la cadena de

valor

Manual de organización

DGFAP

POA

Ley de Puertos

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Con base en la información analizada, se clarificó el rol que juega la

DGFAP desde tres aspectos:

Representación Garantizar la procuración de

economías de escala

Representación de las API’s ante autoridades

Obtención de recursos para infraestructura

Fomentar la participación de los sectores público y privado


Dirección Garantizar el direccionamiento del sistema portuario en cada puerto

Definir estrategias y planes de fomento portuario a nivel nacional Impulsar el desempeño de cada

puerto

Dirigir la modernización portuaria

Soporte Administrativo

Asegurar el apoyo tecnológico y de información requerido en la

operación del puerto

Definir políticas y programas de simplificación administrativa

Asignar recursos adicionales según las prioridades portuarias

Evaluar los resultados de acuerdo con los planes definidos

13


De la misma forma, se consideró que la relación entre oficinas centrales y

las API’s debe cumplir los siguientes roles:

Representación Garantizar la procuración de

economías de escala

· Apoyar a los programas logísticos comerciales – que se consoliden las cadenas logísticas

· Atender la problemática y política nacional portuaria


Dirección Garantizar el direccionamiento del sistema portuario en cada puerto

· Definir los vocacionamientos o competencia de cada puerto

· Jerarquizar las inversiones de manera completa e integral

· Contar con una inteligencia comercial integral

· Definir las estrategias y políticas para la consecución de las metas

· Definir los roles de cada parte

Soporte Administrativo Asegurar el apoyo tecnológico y de información requerido en la

operación del puerto

· Optimizar la gestión burocrática y tramitología (simplificación administrativa y de procesos)

· Brindar mayor independencia

· Compartir información y fomentar la comunicación

· Optimizar todos los recursos (financieros, tecnológicos, etc.)

14

Activ

idad

es

Prim

aria

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tivid

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opor

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Definición de la Cadena de Valor

A partir del análisis de la API en lo referente a su estructura y contribución, se identificaron, clasificaron y redistribuyeron aquellas actividades y

funciones dentro de cada eslabón dentro la cadena de valor*

Interrelación de Producto / Servicio · Análisis de los procesos con los que

inicia el servicio que ofrece la API · Procesamiento para el otorgamiento del

servicio con valor agregado

Interrelación de Mercado · Orientación comercial del Puerto · Manejo de ventajas competitivas · Comunicación con el mercado

objetivo a través de la promoción · Entrega de los servicios

Soporte al negocio · Procesos y procedimientos que aseguran que se trabaje de forma eficiente (normativa) · Administración de recursos humanos · Desarrollo y uso de tecnología / investigación y desarrollo · Administración de recursos financieros / adquisiciones y compra de insumos requeridos en

la operación


*Michael Porter, Competitive Advantage, 1985. 15

Identificación de la Cadena de Valor

en la Estructura Actual

Los eslabones de la cadena de valor de la API son cubiertos en algunas

áreas, sin embargo, pueden existir funciones / roles / responsabilidades

que no sean cubiertas con la estructura actual.

Interrelación de Producto / Servicio


Soporte al negocio

Interrelación de

Mercado

16

Despliegue de Funciones

Las áreas y funciones de la API fueron clasificadas de acuerdo con el siguiente análisis, a fin de identificar y clasificar sus áreas sustantivas y de

apoyo en la propuesta de la estructura organizacional:

Áreas sustantivas · Comercialización

· Ingeniería · Operaciones

Estructura

organizacional de la API


Áreas de apoyo · Administración y

Finanzas · Jurídico

· Sistemas y Calidad · Planeación

Progreso 17

Cadena de valor

Cadena de Valor API Progreso

La cadena de valor nos permite considerar aquellos macro procesos clave

para el negocio

Oportunidad de Negocio

Viabilidad Técnica – Financiera

Desarrollo del Proyecto Logística

Promoción

Presupuesto de Ingresos y Egresos

Asesoría Jurídica

Soporte Administrativo

Soporte Tecnológico

Calidad y Ambiental


19

Modelo Operativo

El entendimiento de la cadena de valor nos permitirá comprender mejor su

modelo operativo

Oportunidad de Negocio

Planeación

Comercialización

·Detectar oportunidades de desarrollo de infraestructura y clientes potenciales para la infraestructura actual identificando si el negocio visualizado tiene potencial, si existe mercado, si existe demanda, si existen interesados en invertir en el puerto.

Resultado: Una oportunidad de

Viabilidad Técnica – Financiera

Ingeniería Planeación Administración * Hacienda

·Verificar que existen recursos disponibles. Justificar el proyecto técnica y financieramente para ingresarlo en la cartera de proyectos.

Resultado: Un proyecto rentable en

Desarrollo del Proyecto

Ingeniería

Comercialización

·Licitar el Proyecto. Desarrollar las bases de ingeniería del proyecto. Planear el ¿Cómo? y el ¿Dónde? del proyecto (planeación portuaria). Contratar al desarrollador del proyecto y supervisar la ejecución. Entregar el proyecto

·Resultado: Un proyecto desarrollado

negocio.


cartera. 20

Modelo Operativo

El entendimiento de la cadena de valor nos permitirá comprender mejor su modelo operativo

Logística Promoción

Operaciones * Cesionarios * Proveedores de Servicios

·Supervisar la operación, seguridad, mantenimiento y logística del puerto. Los cesionarios operan los muelles en base a la logística establecida por Operaciones.

Resultado: Logística portuaria.


Comercialización

·Promover el puerto para atraer nuevos clientes: Cesionarios, dueños de carga, navieras y proveedores de servicios. Promover las ventajas de la infraestructura desarrollada.

Resultado: Clientes nuevos

21

Modelo Operativo

Presupuesto de Ingresos y Egresos Administración. El área de Administración y Finanzas se encarga desde principios de año a realizar el anteproyecto de presupuesto de ingresos del próximo año basado en los pronósticos de movimiento de carga que le da Operaciones, los pronósticos de ventas del área Comercial, así como el presupuesto de egresos basado en los proyectos de inversión del área de Ingeniería, mantenimiento, nómina, etc. Asesoría Jurídica

Jurídico. El área Jurídica da asesoría a todos los procesos que realiza la API, principalmente en materia de contratos de todas las áreas y también en materia normativa, corporativa, litigios, etc.

Soporte Administrativo y Tecnológico

Administración y Finanzas. Provee soporte administrativo de recursos humanos, materiales y financieros. Informática. Brinda el soporte tecnológico a todas las áreas de la API y además desarrolla sistemas para optimizar los procesos.

Calidad y ambiental

Administrar el sistema de gestión de calidad, que permita a la API dar cumplimiento con lo establecido en las normas Dar seguimiento a auditorías internas y externas en materia de calidad y medio ambiente.


22

Estructura Organizacional Propuesta. Funciograma

· Documentación en disposiciones legales

· Asesoría legal (contratos etc)

· Representación legal de la entidad

Jurídico

DG API

Planeación Comercialización Ingeniería Logística Administración

· Elaboración, revisión y actualización del PMDP

· Análisis de proyectos · Investigación de

necesidades portuarias · Sistemas · Implementación,

administración y auditorías del sistemas de calidad

· Investigación de mercado local

· Prospección de clientes · Promoción y publicidad · Atención a clientes · Vinculación puerto –

ciudad · Comunicación social · Ejecución de

estrategias nacionales

· Planeación portuaria · Administración de

proyectos · Concursos y licitaciones · Ejecución y supervisión

de proyectos · Mantenimiento de

infraestructura portuaria · Evaluación del proyecto

(rentabilidad y utilización)

· Servicios primarios · Servicios de apoyo · Control de servicios

cesionados · Protección portuaria · Control de tráfico

marítimo · Maniobras (operación

y supervisión)

· Recursos Humanos · Recursos Materiales · Recursos Financieros


23

Comercialización

ROL: Detectar oportunidades de negocio y promover la infraestructura y servicios Portuarios, a fin de incrementar los ingresos económicos a través de clientes actuales y potenciales.


Estrategia Comercial

Promoción Atención a

clientes

24

Estrategia comercial Promoción Atención a clientes

Definición de estrategias locales Ejecución de estrategias nacionales Investigación de las necesidades locales Prospección de nuevos clientes Integración de propuestas logísticas

Apego a políticas comerciales definidas por DGFAP Comunicación de prácticas comerciales Vinculación del Puerto con la comunidad Comunicación social de acuerdo a campañas Publicidad del Puerto en distintos foros Promoción de la infraestructura y servicios portuarios Captación de clientes Venta de servicios portuarios

Atención integral de las necesidades de los clientes Atención a clientes con convenios nacionales Seguimiento

Planeación

ROL: Analizar alternativas de desarrollo, a fin de proponer proyectos integrales que permitan el crecimiento ordenado del Puerto, considerando el desarrollo de sistemas tecnológicos, de calidad y de control ambiental.


Identificación de las necesidades

del Puerto

Elaboración del

PMD

Evaluación de proyectos

25

Identificación de las necesidades del Puerto

Elaboración del PMD Evaluación de proyectos

Análisis de necesidades de servicios e infraestructura a nivel local (Desarrollo inmobiliario etc) Jerarquización de proyectos

Factibilidad técnica – financiera de proyectos Determinación de bases tarifarias y precios a operadores de terminales, prestadores de servicios, marinas o instalaciones portuarias Relación con otras entidades

Seguimiento a proyectos

Elaboración de PMDP / POA

Registro del PMDP /POA ante autoridades correspondientes Ajustes con base en nuevos requerimientos

Supervisión y evaluación del

cumplimiento del PMDP

Evaluación de la eficiencia de proyectos internos y externos

Proveer indicadores de rentabilidad

Retroalimentación a oficinas centrales

Planeación

Desarrollo de Sistemas sistemas para la

eficiencia operativa Soporte técnico

Calidad


Documentación de indicadores, procesos y sistemas

Seguimiento y control

Evaluación del cumplimiento de normativas

26

Documentación de indicadores, procesos y sistemas

Seguimiento y control Evaluación del cumplimiento de normativas

Implementación y administración de sistemas de calidad

Obtención de información

Control de impacto ambiental

Control documental de sistemas de gestión

Seguimiento del sistema de

gestión de calidad

Auditorías

Seguimiento del sistema multisitios

Supervisión de procesos y

evaluación de indicadores

Comunicación de sistemas de gestión

Mejora continua

Desarrollo de sistemas para la eficiencia operativa Soporte técnico

Implementación de software para la sistematización de procesos (incluyendo señalamiento marítimo) Diseño y/o ejecución de programas para soluciones tecnológicas Desarrollo de seguridad informática / redes / aplicaciones

Asistencia tecnológica

Actualización de infraestructura tecnológica

Supervisión de equipo de comunicación

Mantenimiento de los sistemas

Ingeniería

ROL: Administrar y desarrollar los proyectos de inversión y mantenimiento, a fin de incrementar la infraestructura y servicios del Puerto.


Desarrollo de la ingeniería

Gestión y ejecución del proyecto

Evaluación

27

Desarrollo de la ingeniería Gestión y ejecución del proyecto Evaluación

Planeación de la ubicación de la infraestructura

Aseguramiento de normas de calidad y ambiental, así como portuarias

Bases de licitación

Términos de referencia

Instrumentación (integración)

Planeación portuaria

Concursos y licitaciones

Supervisión de procesos de adjudicación

Operar el proceso

Mantenimiento a infraestructura

Supervisión de obras propias y de cesionarios

Evaluación final del proyecto

Evaluación de la eficiencia de los proyectos (cierre técnico)

Tiempos

Costos

Evaluación del cumplimiento de contratos de obra

Logística

ROL: Generar acuerdos necesarios con los diferentes actores, a fin de eficientar las cargas y rendimientos de los productos y servicios portuarios. Planeación de arribos

Asignación de muelle

Carga y descarga / Embarque y desembarque

Operación de la conectividad

Salida y desalojo de carga

Protección / Ecología / Control de Tráfico

Generación de información estadística


28

Planeación de arribos Asignación de muelle Carga y descarga / Embarque y desembarque

Operación de la conectividad

Salida y desalojo de carga

Planeación mensual de arribos

Logística de llegadas

Planeación de tiempos de espera

Sistema de trabajo “justo a tiempo”

Control de tráfico marítimo

Logística de asignación Señalamiento marítimo

Análisis de rendimientos esperados

Seguridad en la operación marítima

Coordinación de las funciones:

Coordinar los movimientos de buques

Supervisión de carga y descarga

Monitoreo Evaluación de

productividades y rendimientos

Operación de los servicios con base en la normatividad nacional e internacional establecida

Integración de cadenas logísticas de suministros

Generación y ejecución de acuerdos locales

Relación con autoridades portuarias

Facilitación de acuerdos Aduana Transportistas Maniobristas

Inspecciones Supervisión de normas

ecológica

Protección portuaria

Plan de Protección

Cumplimiento de normatividad en materia de seguridad e higiene

Salida de la carga del Recinto Portuario

Estadísticas - Tiempos muertos - Tiempos de fondeo - Tiempos de demora - Tiempos de descarga - Niveles de Servicio

Administración y Finanzas

ROL: Administrar los recursos económicos, humanos y materiales, a fin de garantizar su disponibilidad en las

Obtención de recursos

Asignación de recursos

Evaluación de Servicios

actividades del Puerto.


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Obtención de recursos Asignación de recursos Evaluación de servicios

Apego a políticas y normativas Administración de personal

Reclutamiento , selección y contratación de personal Integrar documentación para modificaciones en estructura orgánica Implementar el sistema de evaluación de desempeño DNC

Administración financiera Análisis financiero Crédito y cobranza Recuperación de cartera Tesorería Ante proyecto de presupuesto

Administración de recursos materiales Solicitud de recursos a nivel local

Administración de personal Capacitación y desarrollo Asignación a las áreas con base en el perfil

Administración financiera Facturación Asignación de presupuesto para proyectos

Administración de recursos materiales Suministrar bienes y servicios requeridos por las áreas Control de activos fijos y gastos Procesos de adquisiciones y suministro de bienes

Seguimiento y evaluación de servicios con las diferentes áreas

Proponer estrategias de mejora continua

Administración de personal Evaluación del desempeño

Administración financiera Evaluación de desempeño financiero Resguardo y revisión de fianzas y seguros

Administración de recursos materiales Evaluación de indicadores de servicios

Jurídico

ROL: Asesorar en materia legal y contractual, a fin de garantizar el cumplimiento de los procesos definidos por las autoridades.


Revisión y actualización de la normatividad

Elaboración de contratos

Asesoría Legal

y Representación

30

Revisión y actualización de normatividad

Elaboración de contratos Asesoría legal y Representación

Apego a normatividad legal

Comunicación e implementación de disposiciones legales aplicables y sus actualizaciones

Asesoría en la elaboración de contratos

Implementar estrategias de prevención

Resguardo contractual del área

Soporte local de temas legales

Gestión ante autoridades (contencioso, controversias ye inconformidades)

Atención a los requerimientos emitidos por las diversas autoridades

Representación ante diversas instancias

Coordinar la emisión y cumplimiento de los actas y acuerdos realizados en la asamblea de accionistas

Consolidación de información / transparencia y rendición de cuentas (IFAI)

Nueva estructura organizacional

Rediseño de estructura organizacional

La estructura organizacional de la API Progreso le permitirá ejecutar los

planes y objetivos estratégicos, cumpliendo con las responsabilidades

sustantivas y de apoyo, basándose en el marco regulatorio aplicable.

PLAN ESTRATEGICO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

CADENA DE VALOR

Y

MODELO OPERATIVO

Estructura

organizacional

ESTRUCTURA SALARIAL


32

Rediseño de estructura organizacional

Con un rediseño de la estructura, se busca asegurar que el primer nivel organizacional y los subsecuentes:

· Estén alienados a la estrategia del Puerto

· Contemplen nuevos roles definidos de acuerdo con la cadena de valor

· Reflejen nuevas responsabilidades (por fortalecimiento de funciones)

· Permitan integrar algunas funciones (según con su naturaleza y rol) en pro de la

mejora de indicadores organizacionales y buscando eficiencia operativa

· Consideren diferencias entre sus responsabilidades y esto se refleje en distintos

niveles jerárquicos, aun cuando reporten al mismo jefe inmediato

· Permitan alinear otros niveles de trabajo de acuerdo a los nuevos roles


33

Estructura Propuesta API Progreso

En la estructura propuesta, contaría con 20 plazas de mando (sin

considerar al OIC), teniendo 38 plazas operativas en las distintas áreas.

l Director General

ll

Comercialización

Planeación

Logística e Ingeniería

Administración

Jurídico

lll

Estrategia Comercial

Promoción

Planeac y Eval. Sistemas

Des. de

Programas

Calidad

Proyectos

de Ingeniería

Protecc. Portuaria

CCTM

Logístic. y Enlace

RM

RH

RF

Asesor Jurídico

lV

Operativos

·La estructura tipo y niveles pueden tener variaciones de acuerdo con las necesidades y particularidades de cada API

·Los puestos del nivel ll, lll y lV no implican tener los mismos niveles salariales


34

Implicaciones por los cambios de

estructura

Que la API Progreso se apegue a la estructura propuesta puede tener las

siguiente implicaciones, mismas que se deben evaluar de acuerdo con las

necesidades y proyecciones del Puerto:

Creación de nuevas áreas: � Planeación (cuatro puestos): que integra otras áreas, buscando impulsar el crecimiento ordenado y sustentable del

puerto, de acuerdo a sus necesidades y prioridades.

Fortalecimiento de las responsabilidades de mandos medios para algunas áreas, al considerar la fusión de dos niveles (posiblemente nivel subgerente y jefe de

departamento), con diferentes niveles salariales y responsabilidades

� �

Operaciones se fortalece con funciones de Logística e Ingeniería Administración y Finanzas tendría 3 reportes directos de sus principales actividades y uno de mando medio.

Agrupación de áreas de acuerdo con la naturaleza de sus funciones � Sistemas y Calidad se agrupan bajo el área de Planeación

Ajuste a la nomenclatura de acuerdo con la cadena de valor de la API

Realizar movimientos compensados, buscando que los puestos de nueva creación (en

caso de validar su inclusión a la estructura) cumplan con los requerimientos de la Ley.

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Operativos Total

Implicaciones por los cambios de

estructura

La nueva estructura puede implicar lo siguiente (sin considerar 3 puestos

del OIC):

Director Gerente Subgerente JD Puestos

Total Estructura Actual 1 4 9 10 34 58

Genera Estrategia

Gestiona recursos

Asegura la operación Opera

Puestos

Total aprox. Director Gerente/Subgte Supervisión Operativos /

Especialistas Total Estructura Propuesta 1 5 14 38 58

Los cambios se verían reflejados principalmente en: � � � �

Planeación

Administración y Finanzas Ingeniería

Logística


Detalle de la estructura

organizacional API Progreso

Documento preliminar

Contenido

Sección 1. Fases del proyecto

Sección 2. Descripciones y Perfiles de Puestos

Sección 3. Valuaciones de Puestos

Sección 4. Anexos


2

Fases del proyecto


Fases del proyecto

El proyecto “Diagnóstico y rediseño de la estructura organizacional y del sistema de remuneraciones de la Administración Portuaria Integral” se

definió en cuatro grandes fases:

Diagnóstico y Entendimiento

de la estrategia

1.- Número de reportes directos (Tramos de Control) 2.- Cantidad de Niveles Organizacionales (verticalidad) 3.- Nomenclaturas de puestos 4.- Relación entre puestos sustantivos y de soporte

Nuevo Modelo y Diseño de la Estructura Organizacional

1.- Entendimiento estratégico 2.- Criterios de despliegue de la cadena de valor

· Clarificación de roles de DGFAP - API’s

3.- Cadena de valor de API’s 4.- Propuesta de estructura

Detalle de la Estructura Organizacional

1.- Descripciones de todos

los puestos para cada API 2.- Sumario de valuaciones

de todos los puestos para cada API




3.-Análisis de recomendaciones para la política de remuneración



organizacional 4

Fases del proyecto

La Fase 3 del proyecto, busca dar claridad sobre temas específicos

relativos a la estructura organizacional de la API Progreso

Entender las responsabilidades y el contexto de la operación de los puestos de la API, en todos los niveles organizacionales, a fin de asegurar el alineamiento de la nueva

estructura a las necesidades de operación, crecimiento y desarrollo.

Homologar los criterios utilizados en el llenado de las descripciones de puesto para

establecer una metodología clara.

Documentar las responsabilidades actuales de los puestos en los diferentes niveles

organizacionales, a fin de conocer su contribución a la misión de la API.

Asignar valores relativos a los puestos de acuerdo con sus responsabilidades.


5


Al analizar los puestos se debe poner particular énfasis en entender sus

responsabilidades, a fin de asignar un nivel dentro de la entidad.

El proceso que normalmente se sigue es:

Descripción de puesto y entendimiento de sus responsabilidades


Valuación de puesto

(SIVAL) Asignación de

Nivel jerárquico

6

Descripciones y perfiles de Puesto

Descripción de Puestos

Para entender este concepto lo primero que debemos saber es:

· ¿Qué es un puesto?

· Es la unidad organizacional que conjuga una serie de actividades / funciones, que

dentro de una estructura organizacional, aporta resultados que han de contribuir al fin de la organización.

· Características del puesto de trabajo:

· Es la unidad básica de la estructura organizacional

· Existen para obtener resultados

· Son dinámicos


8


Sigue un proceso de identificación, comprensión y documentación de la incidencia y

alcance de un puesto en la empresa

Permite comprender:

�

�

�

Qué hace el puesto

Para qué lo hace

La responsabilidad del puesto dentro de la organización

Los puestos de trabajo existen para obtener resultados

Una Descripción de Puestos es un análisis de las responsabilidades y hechos del puesto

Una Descripción de Puestos no es una enumeración de tareas, ni un análisis de las

personas


9


Por lo anterior, el análisis y descripción de puesto, es el proceso que

permite identificar los principales elementos de un puesto, mismos que se

registran en un documento claro y uniforme que nos permita comprender su contenido y alcance en la organización.

Proceso

Insumos

Recursos, instrucciones, lineamientos, etc.


Resultados

Contribuciones de valor

10


Consideraciones al momento de elaborar la descripción de puesto

· Se analiza el contenido del trabajo, no las características de la persona que lo

desempeña.

· Se debe reflejar el contenido real y actual del puesto.

· La redacción debe ser clara y concreta, describiendo las contribuciones de valor (del puesto a la organización) para alguien que no conoce el puesto.

· Se deben omitir los juicios de valor.

· No se examina al ocupante, solamente las responsabilidades del puesto que

desempeña.


11

Elementos de la Descripción de Puesto

Contenido del formato de descripción de puesto de la Administración

Portuaria Integral Progreso:

· Datos de Identificación

· Misión del puesto

· Funciones principales del puesto

· Entorno operativo

· Toma de decisiones

· Ubicación en el organigrama

· Perfil básico


12


Datos de Identificación:

Es el conjunto de datos que permiten situar el puesto dentro de la API en el momento

actual.

· Nombre del puesto (el registrado en la estructura)

· Adscripción (el registrado en la estructura)

· Tipo de plaza (Permanente / Eventual / Honorarios)

· Naturaleza de la función (Administrativa y/o apoyo / Sustantiva)

· Nombre del ocupante del puesto

· Nombre y puesto del jefe inmediato

· Fecha de elaboración


13


La misión del puesto agrupa a los objetivos, y a su vez éstos, agrupan

funciones que permiten conocer la contribución del puesto a la API.

Misión

del Puesto

Objetivo

Funciones


Objetivo

Funciones

Funciones

Funciones

Objetivo

Funciones

Funciones

14


Misión del puesto

· Permite conocer la razón principal de existir o contribución del puesto a la API, en el entorno de sus responsabilidades.

· A través de su definición se conoce el alcance de las responsabilidades del puesto y la

forma en la que aporta valor a la API, para que ésta cumpla con sus objetivos.

· Responde a la pregunta ¿Para qué existe el puesto?

Objetivos Específicos y Funciones

· Indican la forma en la que el puesto contribuye para el cumplimiento de los su misión y

los objetivos institucionales de la API o del área a la que pertenece.

· Deben estar alineados y guardar congruencia con la responsabilidad del puesto.

· Responden a las pregunta ¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace? y ¿Para qué lo hace?


15


Entorno operativo:

· Se refiere a las relaciones más significativas que debe mantener el titular del puesto

con otros puestos definiendo el motivo de la interacción (¿para qué?), a fin de lograr sus resultados.

· Permite conocer la forma en la que el puesto interactúa dentro o fuera de la API, en

procesos de trabajo específicos a fin de cumplir sus objetivos

· Estas relaciones son Internas o Externas.

Toma de decisiones:

· Representa la autonomía que puede tener el puesto en el desarrollo de sus funciones

para tomar decisiones que impacten en un área o en toda la organización.

· Aquellas decisiones más importantes que realiza el puesto sin necesidad de

aprobación.

· Indica el grado de libertad que tiene el puesto para tomar decisiones dentro de la API.


16


Organigrama:

· Permite conocer la ubicación del puesto dentro de la estructura de la API.

· Muestra el título de los puestos de reporte directo y aquellos que reportan a su mismo

jefe inmediato, a fin de identificarlo en el contexto organizacional.

Perfil del Puesto:

· Se refiere a las características básicas que debe cumplir el ocupante del puesto para

desempeñar sus funciones:

· Escolaridad: Nivel de estudios que se requiere para el puesto

· Áreas de conocimiento: Carrera profesional que el puesto demande

· Experiencia laboral: Indica el grado de conocimiento o pericia en el área en términos

de tiempo que el puesto necesita


17

Usos y Aplicaciones de la Descripción

de Puestos

La Descripción de Puestos puede tener distintos usos para la API:

· Comunicación efectiva entre jefe-subordinado

Organización más eficaz

Administración de

recursos humanos

Compensación


· Claridad sobre resultados del puesto · Distribución y agrupación de finalidades · Proceso de establecimiento y control de objetivos

· Valuación de puestos · Apreciación de desempeño · Planes de carrera · Apreciación de capacidades · Capacitación del personal · Retribución ligada la puesto · Equidad interna · Competitividad externa

18

Valuaciones de Puesto

El objetivo de la valuación es

alinear los puestos de la

organización conforme a su

importancia, a través de asignar

un valor relativo de acuerdo con

sus responsabilidades y los

valores organizacionales.


20

Objetivo de la Valuación de Puestos

La valuación de puestos busca ordenar los puestos conforme a su

importancia, a través de asignar un valor relativo de acuerdo a su

contribución a la API Progreso

Determina distancias relativas entre los puestos y establece una adecuada comparación entre ellos Permite ordenar el valor de los puestos en función de elementos comunes, para asegurar consistencia técnica y organizacional Fomenta claridad en la estructura organizacional al determinar niveles jerárquicos de acuerdo al contenido de responsabilidad, alcance y contribución de los puestos a los resultados finales de la

empresa Proporciona bases firmes para diseñar el sistema de compensación de la organización


21

Características del “Método Hay”

El método Hay de valuación de puestos hace las siguientes

consideraciones para entender las responsabilidades de los Puestos.

Compara contenido (responsabilidad) de puestos, no sus títulos o nomenclatura

Se valúa el puesto (responsabilidad), no al titular ni sus características personales

Los puestos se valúan en un momento específico (responsabilidades actuales)

Los puestos se ubican dentro de una organización concreta

Para valuar se utilizan “factores comunes” (Factores Hay del Puesto)


22

Factores comunes

Las responsabilidades de los puestos se valoran con base en tres factores

comunes – Método Hay Group de Escalas y Perfiles.

Resultados

Insumos

Conocimientos,

Un puesto existe para dar resultados

capacidades y experiencias

Proceso

La manera como los conocimientos, capacidades y experiencias son convertidos en resultados a través de la solución de problemas.


Para qué valuar los puestos

La valuación de puestos apoya los diferentes procesos de recursos

humanos a partir de la aplicación consistente de una metodología para el entendimiento y análisis de los puestos, permitiendo:

Retribuir conforme a la contribución de cada puesto a la organización (Desempeño, responsabilidades, etc.)

Fomentar la equidad interna en la organización

Determinar los niveles jerárquicos de los puestos para identificar y estructurar planes

carrera (desarrollo)

Contribuir en el diseño de estructuras organizacionales técnicamente sólidas

Contar con un nivel de competitividad adecuado frente al mercado, que le permita

ejecutar sus estrategias de negocio sin la necesidad de sobrepagar frente al mercado


24

Usos y aplicaciones de la valuación de

puestos

Compensaciones

Equidad interna

Competitividad externa

Planeación de Recursos Humanos

Selección (integración de perfiles organizacionales)

Planes de desarrollo

Planes de carrera

Planeación Organizacional

Confirmar los requisitos del puesto

Claridad de la Organización

Análisis de estructura

Diseño de estructura


25

Anexos

Diseño de políticas de

remuneraciones y compensaciones

API Progreso

Documento preliminar

Contenido

Sección 1. Fases del Proyecto

Sección 2. Diagnósticos de remuneración

Sección 3. Establecimiento de las políticas de competitividad entre los

puestos

Sección 4. Diseño del nuevo esquema de remuneraciones

Sección 5. Diseño del nuevo esquema de compensaciones


2

Fases del proyecto


Fases del proyecto

El proyecto “Diagnóstico y rediseño de la estructura organizacional y del sistema de remuneraciones de la Administración Portuaria Integral” se

definió en cuatro grandes fases: Diagnóstico y Entendimiento

de la estrategia

1.- Número de reportes directos (Tramos de Control) 2.- Cantidad de Niveles Organizacionales (verticalidad) 3.- Nomenclaturas de puestos 4.- Relación entre puestos sustantivos y de soporte

Nuevo Modelo y Diseño de la Estructura Organizacional

1.- Entendimiento estratégico 2.- Criterios de despliegue de la cadena de valor

· Clarificación de roles de DGFAP - API’s

3.- Cadena de valor de API’s 4.- Propuesta de estructura


1.- Descripciones de todos los puestos para cada API

2.- Sumario de valuaciones de todos los puestos para cada API




3.-Análisis de recomendaciones para la política de remuneración



organizacional 4

Diagnósticos de remuneración

Metodología

Los diagnósticos requeridos para el desarrollo de esta fase se realizaron

con base en los puestos valuados y su respectivo paquete de

compensación.

Los análisis se realizaron en función de las información recabada en las fases 1,2 y 3

del presente proyecto, dada la nueva estructura a través del:

Entendimiento organizacional y de las responsabilidades de los puestos de la API Progreso, así como el análisis de manuales de organización y visitas en campo La definición de descripciones de puestos, mismas que fueron validadas por ocupantes y jefes inmediatos

La información relativa al paquete de compensación fue proporcionada por la API al mes de julio de 2009.

Las referencias salariales para poder realizar el diagnóstico de competitividad externa

fueron las correspondientes a:

Tabulador de la APF de acuerdo con la remuneración base (sin prestaciones y beneficios) Mercado general de la base de datos de Hay Group


6

Equidad interna

El análisis de equidad interna permite conocer la situación que guardan los

puestos con base en su nivel de responsabilidad (valuación según la

nueva estructura) y nivel de remuneración actual dentro de la API. Adicionalmente, permite identificar los casos de inequidad:

Subpagados – Cuando la remuneración es proporcionalmente menor al nivel de

responsabilidad.

Sobrepagados – Cuando la remuneración es proporcionalmente mayor al nivel de

responsabilidad.

Para ello, se genera una tendencia central que representa la línea que mejor se ajusta

a un conjunto de puntos en una gráfica de dispersión. Al definir esta línea, es posible

utilizarla como referencia para analizar los casos en forma particular.


7

Retri

buci

ónto

tala

nual

(RTA

)

Equidad interna

Estructura C1 – Retribución global largo plazo Pensiones Prestamos

Los estudios de

Prestamos Gastos de Mantenimiento automóvil

equidad y

competitividad se

realizaron en

diferentes estructuras

Estructura C – Retribución global

Estructura B – Retribución variable

Club Seguro de Gastos Médicos Mayores Seguro de vida

Bonos Comisiones Incentivos

de remuneración, para

apreciar el comportamiento de los

Estructura A2 – Retribución garantizada Pago Anual Garantizado

Cuota del IMSS / ISSSTE Canasta navideña

diferentes factores / rubros que la integran.

Estructura A1 – Retribución garantizada

Vales Compensación Antigüedad A y B Ayuda para despensa Fondo de Ahorro Prima Vacacional Gratificación de Fin de año

Estructura A – Retribución base Compensación Garantizada Sueldo Base


8

Fundamentos de la equidad interna

Con el estudio de Equidad conoceremos los puestos que se encuentran

subpagados o sobrepagados respecto de la propia línea de tendencia

central de la API.

La Equidad Interna se fundamenta en las dos premisas siguientes:

A trabajos iguales salarios iguales, es decir, a valuaciones iguales deberán pagarse

salarios iguales

Una misma actividad puede desempeñarse con calidades diferentes, por lo tanto, a

desempeños diferentes en puestos de la misma valuación, el salario deberá ser diferente; para hacer distinción entre desempeño bajo, adecuado y sobresaliente

Se le llama “URango de EquidadU” a la conjunción de ambos criterios, que lleva a

considerar una apertura de más y menos 20% con respecto a la línea de práctica de

pago, estableciendo un rango suficiente para estimular el desempeño diferencial en

posiciones con valuaciones iguales


9

Retri

buci

ónto

tala

nual

Diagnóstico de equidad interna

La siguiente gráfica de ejemplo permite conocer el nivel de equidad interna

y los casos subpagados y sobrepagados, es decir, fuera del rango de

equidad.

Rango máximo - Más el 20% (120%)

Línea de tendencia central o práctica de pago

Rango mínimo - Menos el 20% (80%)

Rango de equidad interna (80% a 120%)

Caso sobrepagado

Caso subpagado

Responsabilidad / Puntos Hay


10

Peso

sanu

ales

Nuestra propuesta

Las gráficas del diagnóstico de equidad interna, permiten identificar el nivel de relación que guarda la actual remuneración del personal con la

responsabilidad asignada 3,000,000

UConclusiones: SHF tiene dos prácticas de pago, lo que es común

2,500,000 2,000,000

en muchas organizaciones. Solamente el 47% se sitúan dentro del rango de equidad. El 24% de los casos están sobrepagados. El 29% de los casos están subpagados.

1,500,000

URecomendaciones: 1,000,000

500,000

Desarrollar un plan de acción que permita, de manera paulatina, ajustar la remuneración del personal para ubicarlos dentro del rango de equidad, considerando:

Presupuesto y Desempeño.

0 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800

Puntos Hay


Real P á ti

Nuestra propuesta

Los cuadros analíticos permiten un análisis detallado de la equidad interna

por persona, posibilitando generar planes de acción individualizados. Puntos Estructura A Estructura A2 Estructura C

No. Título de Puesto HAY Grados Sueldo Base Retribución Total en Efectivo Retribución Neta Real Práctica Dif. % Real Práctica Dif. % Real Práctica Dif. %

14 DIRECTOR DEADMINISTRACION 775 20 1,163,028 1,261,560 92% 1,937,278 2,097,504 92% 2,017,678 2,188,427 92% 16 DIRECTOR DECONTABILIDAD 750 20 1,103,556 1,238,111 89% 1,840,389 2,057,971 89% 1,920,789 2,145,971 90% 19 DIRECTOR DEADMINISTRACION INTEGRAL DERIESGOS 677 19 1,163,028 1,169,640 99% 1,937,278 1,942,532 100% 2,017,678 2,022,001 100% 22 DIRECTOR DEAUTOMATIZACION DEPROCESOS 677 19 1,163,028 1,169,640 99% 1,937,278 1,942,532 100% 2,017,678 2,022,001 100% 37 SUBDIRECTOR DEREASEGURO 571 18 805,356 925,573 87% 1,354,567 1,557,381 87% 1,434,967 1,637,781 88% 38 SUBDIRECTOR DECOBRANZA 571 18 764,184 925,573 83% 1,287,484 1,557,381 83% 1,367,884 1,637,781 84% 56 SUBDIRECTOR DEANALISIS DEMERCADO 496 17 848,748 777,791 109% 1,425,257 1,325,094 108% 1,505,657 1,405,494 107% 86 ESPECIALISTA DEFINANCIAMIENTO 421 16 656,196 630,008 104% 1,111,548 1,092,807 102% 1,191,948 1,173,207 102% 89 ANALISTA DEPROMOTORES Y CANALES DEDISTRIBUCION 406 16 393,936 600,452 66% 776,136 1,046,349 74% 856,536 1,126,749 76% 99 ANALISTA DESUPERVISION DEAVANCEDEOBRA 406 16 265,248 600,452 44% 536,473 1,046,349 51% 616,873 1,126,749 55%

112 ESPECIALISTA DEDESARROLLO URBANO 376 16 593,844 541,339 110% 1,009,971 953,434 106% 1,090,371 1,033,834 105% 113 ESPECIALISTA DEADMINISTRACION INTEGRAL DERIESGOS 363 15 805,356 515,723 156% 1,354,567 913,171 148% 1,434,967 993,571 144% 133 ANALISTA DEORGANIZACION 323 15 293,424 436,906 67% 588,947 789,285 75% 669,347 869,685 77% 135 ANALISTA CONTABLE 323 15 265,248 436,906 61% 536,473 789,285 68% 616,873 869,685 71% 136 ANALISTA DECONTROL DEOPERACIONES DETESORERIA 323 15 265,248 436,906 61% 536,473 789,285 68% 616,873 869,685 71% 137 ESPECIALISTA DETESORERIA 308 14 689,808 407,349 169% 1,166,314 742,827 157% 1,246,714 823,227 151% 138 ESPECIALISTA DEPLANEACION FINANCIERA 298 14 511,260 387,645 132% 875,425 711,856 123% 955,825 792,256 121% 142 ANALISTA DETESORERIA 291 14 417,876 373,852 112% 820,721 690,175 119% 901,121 770,575 117% 174 SECRETARIA 245 13 204,540 283,212 72% 423,413 547,706 77% 503,813 628,106 80% 175 SECRETARIA EJECUTIVA 245 13 195,252 283,212 69% 406,115 547,706 74% 486,515 628,106 77% 176 ANALISTA DEESTUDIOS DEVIVIENDA 245 13 187,968 283,212 66% 392,550 547,706 72% 472,950 628,106 75% 177 SECRETARIA EJECUTIVA 245 13 162,216 283,212 57% 344,591 547,706 63% 424,991 628,106 68% 178 REVISOR DEARCHIVO 245 13 115,584 283,212 41% 257,745 547,706 47% 338,145 628,106 54% 179 SECRETARIA EJECUTIVA 245 13 93,876 283,212 33% 217,317 547,706 40% 297,717 628,106 47% 206 ANALISTA DELO CORPORATIVO 233 13 265,248 259,567 102% 536,473 510,540 105% 616,873 590,940 104% 207 ANALISTA DESEGURIDAD INSTITUCIONAL 233 13 265,248 259,567 102% 536,473 510,540 105% 616,873 590,940 104% 212 ANALISTA DEINFRAESTRUCTURA TECNOLOGICA 233 13 251,052 259,567 97% 510,035 510,540 100% 590,435 590,940 100% 260 ANALISTA DECOBRANZA 208 12 330,084 210,306 157% 657,221 433,111 152% 737,621 513,511 144%


12

¿Qué nos da a conocer la

competitividad?

El análisis de competitividad tiene como objetivo conocer la posición

salarial de la API frente al mercado gubernamental. Los resultados del estudio permiten conocer: La situación salarial que presenta la práctica de pago y cada puesto en lo individual con

respecto a los valores del mercado

Lo que ofrece el mercado de compensaciones a los diferentes niveles de valuación y

en las distintas estructuras analizadas

Tener una visión clara sobre la práctica retributiva de la API Progreso

Adicionalmente, permite contar con un soporte para la toma de decisiones y la

administración de sueldos


13

Retri

buci

ónto

tala

nual

– Mediana – P50 50% Promedio

Diagnóstico de competitividad externa

Las prácticas de compensación utilizan principalmente los percentiles para

determinar el nivel de competitividad de la remuneración del personal. Por ejemplo:

Porcentaje de casos

Máximo – P90 90%

Tercer cuartil – Q3 – 75% P75 Segundo cuartil – Q2 Primer cuartil – Q1 – 25% P25

Mínimo – P10 10%



Retri

buci

ónto

tala

nual

Diagnóstico de competitividad externa

Si sumamos a lo anterior la práctica de pago, el rango de equidad y los

casos individuales, podemos conocer el nivel de competitividad de la

remuneración. Por ejemplo:

Máximo – P90 Tercer cuartil Práctica Segundo cuartil Primer cuartil Mínimo – P10



15

Peso

sanu

ales

Nuestra propuesta

Las gráficas del diagnóstico de competitividad externa permiten medir el nivel de relación que guardan las prácticas y políticas de la empresa con

las del mercado, en materia de remuneración.

UResultados: 4,000,000 3,500,000 3,000,000 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000

500,000

0 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800

Puntos Hay


En promedio SHF remunera al personal al 126% del tercer cuartil. Las posiciones inferiores a 800 puntos son remunerados por arriba del tercer cuartil, en un 26%. Las posiciones entre 800 y 1200 puntos están en promedio al 86% del tercer cuartil. Las posiciones superiores a 1200 puntos están al 53% del tercer cuartil.

UConclusiones: Proporcionalmente, son más competitivos los puestos con menor responsabilidad que los de mayor. La retribución base de SHF está por arriba del mercado general nacional.

16

Real Práctica Q3

MDN Q1 PRM

Nuestra propuesta

Al igual que el reporte analítico de equidad interna, el de competitividad

permite identificar la situación individual de cada uno de los empleados.


17

No. Título de Puesto PuntosHAY

Estructura AGrados Sueldo Base

Real MDN Dif.

Estructura A1Retribución Directa

Real MDN Dif.

Estructura A2Retribución Total en Efectivo Real MDN Dif.

Estructura C'Retribución Neta

Real MDN Dif.

14 DIRECTORDEADMINISTRACION 775 20 1,163,028 984,822 118% 1,690,486 1,161,630 146% 1,937,278 1,174,312 165% 2,017,678 1,474,834 137% 16 DIRECTORDECONTABILIDAD 750 20 1,103,556 939,685 117% 1,605,929 1,108,839 145% 1,840,389 1,122,172 164% 1,920,789 1,406,987 137% 19 DIRECTORDEADMINISTRACIONINTEGRAL DERIESGOS 677 19 1,163,028 807,888 144% 1,690,486 954,686 177% 1,937,278 969,926 200% 2,017,678 1,208,875 167% 22 DIRECTORDEAUTOMATIZACIONDEPROCESOS 677 19 1,163,028 807,888 144% 1,690,486 954,686 177% 1,937,278 969,926 200% 2,017,678 1,208,875 167% 37 SUBDIRECTORDEREASEGURO 571 18 805,356 616,510 131% 1,181,943 730,849 162% 1,354,567 748,856 181% 1,434,967 921,206 156% 38 SUBDIRECTORDECOBRANZA 571 18 764,184 616,510 124% 1,123,399 730,849 154% 1,287,484 748,856 172% 1,367,884 921,206 148% 56 SUBDIRECTORDEANALISIS DEMERCADO 496 17 848,748 481,101 176% 1,243,635 572,473 217% 1,425,257 592,439 241% 1,505,657 717,666 210% 86 ESPECIALISTA DEFINANCIAMIENTO 421 16 656,196 345,693 190% 969,856 414,098 234% 1,111,548 436,022 255% 1,191,948 514,127 232% 89 ANALISTA DEPROMOTORES Y CANALES DEDISTRIBUCIO 406 16 393,936 318,611 124% 682,480 382,422 178% 776,136 404,738 192% 856,536 473,419 181% 99 ANALISTA DESUPERVISIONDEAVANCEDEOBRA 406 16 265,248 318,611 83% 471,575 382,422 123% 536,473 404,738 133% 616,873 473,419 130%

112 ESPECIALISTA DEDESARROLLO URBANO 376 16 593,844 290,304 205% 881,207 350,630 251% 1,009,971 372,037 271% 1,090,371 434,315 251% 113 ESPECIALISTA DEADMINISTRACIONINTEGRAL DERIESG 363 15 805,356 278,837 289% 1,181,943 337,830 350% 1,354,567 358,791 378% 1,434,967 418,680 343% 133 ANALISTA DEORGANIZACION 323 15 293,424 243,557 120% 517,752 298,445 173% 588,947 318,034 185% 669,347 370,572 181% 135 ANALISTA CONTABLE 323 15 265,248 243,557 109% 471,575 298,445 158% 536,473 318,034 169% 616,873 370,572 166% 136 ANALISTA DECONTROL DEOPERACIONES DETESORERIA 323 15 265,248 243,557 109% 471,575 298,445 158% 536,473 318,034 169% 616,873 370,572 166% 137 ESPECIALISTA DETESORERIA 308 14 689,808 230,327 299% 1,017,651 283,676 359% 1,166,314 302,750 385% 1,246,714 352,531 354% 138 ESPECIALISTA DEPLANEACIONFINANCIERA 298 14 511,260 221,506 231% 763,786 273,830 279% 875,425 292,561 299% 955,825 340,504 281% 142 ANALISTA DETESORERIA 291 14 417,876 215,332 194% 721,715 266,937 270% 820,721 285,428 288% 901,121 332,085 271% 174 SECRETARIA 245 13 204,540 174,760 117% 372,082 221,645 168% 423,413 238,558 177% 503,813 276,761 182% 175 SECRETARIA EJECUTIVA 245 13 195,252 174,760 112% 356,860 221,645 161% 406,115 238,558 170% 486,515 276,761 176% 176 ANALISTA DEESTUDIOS DEVIVIENDA 245 13 187,968 174,760 108% 344,922 221,645 156% 392,550 238,558 165% 472,950 276,761 171% 177 SECRETARIA EJECUTIVA 245 13 162,216 174,760 93% 302,718 221,645 137% 344,591 238,558 144% 424,991 276,761 154% 178 REVISORDEARCHIVO 245 13 115,584 174,760 66% 226,293 221,645 102% 257,745 238,558 108% 338,145 276,761 122% 179 SECRETARIA EJECUTIVA 245 13 93,876 174,760 54% 190,716 221,645 86% 217,317 238,558 91% 297,717 276,761 108% 206 ANALISTA DELO CORPORATIVO 233 13 265,248 164,176 162% 471,575 209,830 225% 536,473 226,331 237% 616,873 262,329 235% 207 ANALISTA DESEGURIDADINSTITUCIONAL 233 13 265,248 164,176 162% 471,575 209,830 225% 536,473 226,331 237% 616,873 262,329 235% 212 ANALISTA DEINFRAESTRUCTURA TECNOLOGICA 233 13 251,052 164,176 153% 448,310 209,830 214% 510,035 226,331 225% 590,435 262,329 225% 260 ANALISTA DECOBRANZA 208 12 330,084 142,566 232% 577,834 185,486 312% 657,221 201,283 327% 737,621 232,788 317%

Recomendaciones preliminares

Equidad Interna y Competitividad Externa

En caso de la existencia de casos en sobrepago y subpago y una vez

identificados, éstos pueden representar un área de oportunidad para hacer más eficiente el gasto de nómina en la API Progreso; las alternativas que

sugerimos se resumen a continuación:

Casos en sobrepago

Casos en subpago


18

Establecimiento de las políticas de

competitividad entre los puestos

La política de competitividad

se refiere a los criterios,

alineados a la estrategia de la

API, que definen el monto y la

manera de remunerar al

personal.


20

Política de competitividad entre los

puestos

A fin de establecer la política de competitividad entre los puestos, es

necesario considerar algunos temas salariales de la API Progreso, de

acuerdo con el siguiente esquema:

Paquetes de

Diagnóstico de equidad

Presupuesto Prestaciones y beneficios

Estrategia de la API

Políticas y Diagnóstico de competitividad


Política de competitividad

entre los puestos

lineamientos de compensación

de la APF y SCT

21


puestos

A fin de definir la política de competitividad, se deben hacer comparaciones que permitan conocer la práctica de pago de la API Progreso y sus diferencias con el mercado general y la APF:


22

Compensación total

Sueldo base +

compensación

garantizada

Prestaciones y Beneficios

Compensación

Variable

Mercado general (Hay)

Administración

Pública Federal


puestos

Dados los resultados anteriores, recomendamos que la API adopte la

siguiente política de competitividad entre los puestos:


23

Compensación total

Sueldo base +

compensación

garantizada


Compensación

Variable

API Progreso

Diseño del nuevo esquema de

remuneraciones


remuneraciones

El esquema de remuneración de la API Progreso se define con base en la

política de competitividad entre los puestos adoptada, misma que está

integrada por:

Sueldo Base

·Ver tabulador siguiente capítulo



Compensación variable

Remuneración

Total Anual (RTA)

25


compensaciones


compensaciones

El objetivo es estandarizar la administración de la compensación a través

de un tabulador, que permita asegurar los siguientes temas:

Equidad interna

Asegurar una compensación igual a personas que desempeñen puestos con

responsabilidad similar.

Competividad externa

Asegurar el nivel de competitividad para la atracción y retención del personal.

Reconocimiento de alto desempeño

Asegurar la diferenciación y reconocimiento en la compensación por el desempeño

superior.


27


compensaciones

Un tabulador presenta los siguientes campos e información, apegado al análisis salarial de la API:


28

Puntos Hay Grado Hay

Sueldo Base Mensual Bruto (incluye la Compensación Garantizada

Mínimo Máximo Mínimo Medio Máximo

735 805 879 20 $ 69,266 $ 86,582 $ 103,898

614 677 734 19 $ 53,859 $ 67,324 $ 80,789

519 571 613 18 $ 41,101 $ 51,376 $ 61,651

439 479 518 17 $ 30,027 $ 37,534 $ 45,041

371 406 438 16 $ 21,241 $ 26,551 $ 31,861

314 342 370 15 $ 17,354 $ 21,693 $ 26,032


compensaciones

El costo asociado a la implantación del tabulador propuesto anterior es:


29

Concepto Costo actual Costo nuevo Porcentaje de

diferencia

Percepción

Ordinaria

Bruta

(sueldo base +

compensación

garantizada)

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