Num 355-356 Grandes Grupos Empresariales en la Industria … · 2018-09-19 · grupos...

La escasez de grandes empresas en estas activida-des, además de explicar su menor productividad ymenor competitividad internacional, explicaría tam-bién su baja concentración de oferta, de lo que po-dría derivarse un mayor grado de competencia enlos mercados.

La realidad, sin embargo, muestra cómo en estas in-dustrias y a lo largo de los últimos años han ido con-figurándose una serie de grupos empresariales degran tamaño, con mayoría de capital español y unmarcado carácter internacional, cuyas cifras conso-lidadas los sitúan a la cabeza en los mercados es-pañoles y en posiciones no demasiado alejadas delos primeros lugares en Europa.

Su existencia, por tanto, modifica, al menos en parte,la visión clásica sobre la industria tradicional, a la vezque cuestiona a la empresa como unidad última deanálisis. En este nuevo contexto, caracterizado por lacada vez más numerosa presencia de grupos em-

presariales de tamaño grande y mediano, en lugar dela empresa, debería ser el grupo empresarial el quese constituya como principal unidad de estudio.

Reconocida su importancia, en este artículo se exa-minan los procesos de formación de los grandes gru-pos pertenecientes a la industria tradicional españo-la y sus consecuencias sobre la concentración deoferta, eficiencia y rentabilidad. Comienza con la ex-posición de las razones teóricas que justifican lacreación y el crecimiento de los diferentes tipos degrupos empresariales, lo que permitirá estudiar, acontinuación, la formación de los grandes grupos enla industria tradicional española.

Definidos, clasificados y caracterizados estos grupos,se examinan, posteriormente, sus efectos. Los cam-bios en la concentración de oferta, las alteracionesen los liderazgos y las modificaciones en las posicio-nes relativas en Europa son los primeros en ser estu-diados. Luego, se analizan las consecuencias sobre

355/356>Ei 107

GRANDES GRUPOSEMPRESARIALES EN LA INDUSTRIA

TRADICIONAL ESPAÑOLA

Una de las características que distinguen a las industrias tradicionales españolas de los de-más sectores manufactureros es su elevado número de empresas, siendo una abrumadoramayoría de ellas de tamaño muy reducido.

TOMÁS V. RUIZ CÉSPEDES

Universidad de Castilla-La Mancha

355/356>Ei108

T. V. RUIZ CÉSPEDES

su propia eficiencia, comparada con la media delsector. Para, finalmente, ocuparnos de la evolucióntemporal de su rentabilidad, comprobando si la con-figuración como grupo empresarial y el mayor ta-maño han ido o no acompañados de una mayorrentabilidad.

Aunque la configuración de los grandes grupos espa-ñoles se ha producido, fundamentalmente, a lo largode la última década, el período temporal abarcadocomprende desde el año 1975 hasta el 2002. Un ho-rizonte temporal más amplio permitirá apreciar conmayor nitidez su gestación y los cambios que han pro-vocado. Sobre todo, teniendo en cuenta que a fina-les de los años setenta termina un largo período de ais-lamiento y protección de la industria española.

GRUPOS EMPRESARIALES Y JUSTIFICANTESDE SU FORMACIÓN

Las empresas de una economía no siempre son en-tidades independientes carentes de vínculos de pro-piedad entre sí. Con frecuencia, algunas empresasparticipan en el capital de otras dando lugar a gru-pos empresariales, que pueden estar constituidos ju-rídicamente (bajo las formas de holding o corpora-ción financiera), o no. Un grupo de empresas, portanto, puede definirse como la entidad constituidapor la empresa matriz y aquéllas en las que participaen su capital social, denominadas filiales. En este ca-so, la condición de filial tiene un sentido más amplioque la mera participación en el capital, ya que pre-supone la existencia de una relación de subordina-ción con la política de la empresa matriz.

En principio, la relación de subordinación se consiguecuando la participación en el capital es mayoritaria.Aunque, en sociedades donde el capital se encuen-tre muy repartido el control de la empresa puede ad-quirirse mediante una participación menor. Saber siuna participación de capital por debajo de la mayo-ría permite o no el control de la empresa no siempreva a ser fácil, por lo que, en muchas ocasiones, tam-poco podrán establecerse con precisión las empre-sas filiales del grupo. No obstante, para zanjar esta po-sible ambigüedad, se aceptará como criterio el queconsidera como filial únicamente a la empresa par-ticipada en un cincuenta por ciento como mínimo.

Básicamente, un grupo empresarial puede ser el re-sultado del crecimiento interno, manifestado en lacreación de empresas nuevas, derivarse de fusioneso adquisiciones de otras ya establecidas, o ser frutode un proceso que combine ambas formas. Desdela óptica de su alcance, la creación, compras o fu-siones pueden limitarse a empresas de la misma in-dustria (integración horizontal), extenderse a otras ac-tivas en mercados relacionados (integración vertical)o a empresas que operen en sectores no relaciona-

dos (diversificación de conglomerado). En cuanto asu dimensión geográfica, la formación y expansióndel grupo puede estar centrada únicamente en elmercado nacional o tener miras más amplias bus-cando no sólo la internacionalización de las ventas si-no también la de la producción.

Las razones que explican la creación de los gruposempresariales se clasifican, fundamentalmente, enfinancieras y estratégicas; distinguiéndose, a su vez,según que el alcance de las operaciones tenga uncarácter horizontal, vertical o de conglomerado. Porlo general, los motivos financieros para crear, com-prar o participar en empresas están relacionadoscon la diversificación de riesgos, sobre todo en losgrupos que adoptan la forma de conglomerados di-versificados.

En lo que se refiere a las razones estratégicas, las quesubyacen en la formación de grupos integrados ho-rizontalmente son, principalmente, la mejora de laeficiencia y el aumento del poder de mercado (1). Laeficiencia aumentará cuando existan economías sig-nificativas vinculadas a un mayor tamaño, como laseconomías de escala, estáticas y dinámicas, y laseconomías de alcance (2). En cuanto al poder demercado, la adquisición o el incremento de dichopoder permitirá separar los precios de sus respectivoscostes marginales, así como ejercer cierto poder demonopsonio, traduciéndose, esto último, en el pagode menores precios por los consumos intermediosutilizados.

Los motivos que conducen a la formación de un gru-po integrado verticalmente entran también en lasdos amplias categorías contempladas anteriormen-te, es decir, la búsqueda de eficiencia y la obtenciónde poder de mercado. A la realización de todo tipode economías, se añaden, ahora, otras razones tam-bién de carácter tecnológico, que se fundamentanen las interdependencias de los procesos productivosy persiguen evitar los costes de transacción y de or-ganización (3).

Por último, un grupo constituido por empresas quedesarrollan su actividad en industrias no relaciona-das entre sí tiene como objetivos fundamentales uti-lizar sus recursos (físicos, humanos e intangibles) conmayor eficiencia y reducir el riesgo, asegurando unaalta rentabilidad al conjunto del grupo. Razones deeconomías de escala y de alcance, así como de po-der de mercado, también están aquí presentes, aun-que de forma más débil.

Si los objetivos se cumplen, los efectos de la consti-tución de grupos empresariales se reflejarán en unamejora de su eficiencia y la de las industrias en queoperan, pero también en la posible deriva de la com-petencia hacia formas más imperfectas. Global-mente, estas imperfecciones se fundamentan en la

355/356>Ei 109

GRANDES GRUPOS EMPRESARIALES EN LA INDUSTRIA TRADICIONAL ESPAÑOLA

compleja y extensa red de relaciones entre empre-sas que crean los grupos, facilitando todo tipo de ac-tuaciones coordinadas. En un plano más concreto,pueden proceder de la acción conjunta del au-mento de la concentración de oferta y la elevaciónde las barreras de entrada (4). Como predicen losmodelos teóricos basados en la teoría de juegos re-petidos o el modelo clásico de Cournot, en merca-dos altamente concentrados y con altas barreras deentrada cabe esperar que predominen los compor-tamientos no competitivos.

En alguna medida, esta conclusión también vieneavalada por los trabajos aplicados, que demuestranla existencia de una relación positiva entre la con-centración y la rentabilidad. Aunque esta asociaciónpuede deberse tanto a la eficiencia diferencial entreempresas como a la colusión entre los oferentes delmercado, las diferencias de eficiencia, como seña-lara Martin (1988), pueden ser, a su vez, el reflejo delpoder de mercado ejercido por las empresas máseficientes. Estas empresas, al reducir su producción yseparar los precios de los costes marginales, permitenque sobrevivan las empresas con costes más altos.

Sin duda, el principal obstáculo al que se debe hacerfrente a la hora de medir la concentración se en-cuentra en la definición del mercado, sobre todo enentornos tan cambiantes como los actuales, caracte-rizados tanto por la rápida modificación y creación debienes y servicios como por la ampliación de sus fron-teras geográficas. En este sentido, es un hecho que lacreciente liberalización del comercio internacional y launificación de mercados nacionales, propiciada porlos procesos de integración, han ampliado notable-mente la dimensión geográfica de los mercados.

Desde esta perspectiva, y aunque existen otras vías,la proliferación de los grupos como forma de organi-zación de las empresas habría perseguido lograr elsuficiente tamaño para competir en pie de igualdaden los mercados internacionales (5). La consecuciónde este objetivo, por otro lado, explicaría por qué, enmuchas ocasiones, la constitución de los grupos em-presariales ha estado impulsada por sus propios go-biernos nacionales.

No obstante, aunque en algunas industrias la com-petencia actual es de ámbito europeo o inclusomundial, persisten un gran número de ellas en lasque apenas ha habido cambios apreciables en loque se refiere a sus límites geográficos. Las causas deesta inmovilidad se encuentran no sólo en la bienconocida relación entre los costes de transporte yprecio del producto, sino también en característicastales como las preferencias de los consumidores fi-nales, la organización de la distribución, las estrate-gias de marketing, los impuestos, o la legislación,que, al variar entre países, determinan mercados detamaño nacional o inferior a éste.

Así, centrándonos en las industrias tradicionales, ob-jeto de este artículo, y de acuerdo con los informesemitidos por la Comisión Europea y el Tribunal de De-fensa de la Competencia, los mercados compren-didos en los sectores de Alimentación y Bebidas, asícomo los del Cemento, Materiales de Construccióno Cartón Ondulado, entre otros, tienen, como máxi-mo, una dimensión nacional (6).

Sobre los efectos de la formación de los grupos en lasbarreras de entrada, la teoría predice una elevación,fundamentalmente cuando las empresas se integrande forma vertical por razones de eficiencia (Clark,1993). Bajo estas condiciones, se argumenta, unaempresa que aspire a entrar en el mercado de for-ma no integrada tendría que soportar una desventa-ja absoluta en costes, arriesgándose, además, a serobjeto de discriminación en el suministro o en la ven-ta de sus productos y a tener que soportar políticasagresivas de precios. Las condiciones de entrada noserían mejores si elige entrar de forma integrada, yaque, en este caso, necesitará una cantidad de ca-pital mayor que la requerida en ausencia de estosgrupos de empresas.

LOS GRUPOS EMPRESARIALES EN LA INDUSTRIATRADICIONAL ESPAÑOLA

En el año 2002, según las estadísticas elaboradas porlas revistas Actualidad Económica y Fomento de laProducción, los grupos empresariales españoles demayor tamaño desarrollaban su actividad preferen-temente en los sectores del Refino de Petróleo, Ener-gía, Telecomunicaciones, Construcción, GrandesAlmacenes y Cadenas de Alimentación, y Fabrica-ción de Automóviles. Intercalados entre ellos, no obs-tante, se observa también la presencia de CEMEX Es-paña, Aceralia, INDITEX, ACERINOX, Ebro Puleva,Agrolimen, Saint Gobain Cristalería o Roca, grupos,todos ellos, pertenecientes a la industria tradicionalespañola.

Centrándonos en estos últimos, el cuadro 1 ofreceuna relación de los de mayor tamaño, ordenados porsectores de actividad e industrias. Proporciona, ade-más, información individualizada acerca de la pro-cedencia nacional o extranjera de su capital social,el origen del grupo, la estrategia de crecimiento se-guida, así como el tipo de relación existente entre fi-liales y matriz, distinguiendo entre vínculos horizonta-les, verticales o sin relación. Se añaden, también,diversos indicadores sobre su crecimiento, cuota demercado y rentabilidad.

Como complemento, en el Anexo se encuentran bre-ves reseñas de cada grupo, en la que se señalan,fundamentalmente, las principales empresas filiales,así como los hechos determinantes de su configura-ción actual.

355/356>Ei110


CUA

DRO

1PR

INC

IPA

LES

GRU

POS

EMPR

ESA

RIA

LES

DE

LA IN

DUS

TRIA

TRA

DIC

ION

AL

ESPA

ÑO

LA

Pro

pie

da

dEs

tra

teg

iaTi

po

Vent

as

2002

Cuo

taC

rec

imie

nto

Rent

ab

. fin

an-

Sec

tore

so

Orig

en

de

de

Fund

ac

ión

(mill

. in

dus

tria

me

dio

cie

ra m

ed

iac

ont

rol

cre

cim

ient

oin

teg

rac

ión

eur

os)

2002

, %19

75-0

2, %

1997

-02,

%

ALI

MEN

TAC

IÓN

Y B

EBID

AS

8,4

12,9

Cá

rnic

as

Ca

mp

ofrí

o A

lime

nta

ció

nN

ac.

/Fa

milia

rC

. Ca

mp

ofrí

oEx

tern

oH

oriz

ont

al

1952

1.42

610

,117

,311

,4N

utre

co

Esp

aña

Extra

nje

roN

utre

co

Esp

.Ex

tern

oD

ive

rsifi

ca

do

Ba

jo19

941.

360

9,7

24,5

19,6

Co

ren

Na

cio

nal

Co

ren

Ute

co

Inte

rno

Verti

ca

l19

6080

05,

713

,3C

orp

. Alim

ent

aria

Gui

sso

naN

ac

iona

lC

.A. G

uiss

ona

Inte

rno

Verti

ca

l19

5968

64,

911

,19,

9

Lác

tea

sD

ano

ne E

spa

ñaEx

tranj

ero

Da

none

Inte

rno

Div

ers

ific

ad

o19

1998

314

,012

,826

,8Le

che

Pa

scua

lN

ac.

/Fa

milia

rPa

scua

l de

Ara

nda

Inte

rno

Div

ers

ific

ad

o19

6987

512

,514

,718

,0C

orp

ora

ció

n A.

Pe

ñasa

nta

Na

cio

nal

CLA

SEx

tern

oH

oriz

ont

al

696

9,9

14,9

6,0

Otr

as

Ind

ustr

ias

Alim

ent

aria

sEb

ro P

ule

vaN

ac

iona

lC

IA/E

bro

Exte

rno

Div

ers

ific

ad

o B

ajo

1903

2.15

36,

211

,09,

9C

orp

. Ag

rolim

en

Na

c./F

am

iliar

Agro

lime

nIn

tern

oD

ive

rsifi

ca

do

1937

1.73

35,

014

,1N

est

lé E

spa

ñaEx

tranj

ero

Ne

stlé

AEP

AM

ixta

Div

ers

ific

ad

o B

ajo

1905

1.29

43,

79,

38,

5Pe

sca

nova

Na

cio

nal

Pesc

ano

vaIn

tern

oVe

rtic

al

1960

864

2,5

13,9

8,0

Unile

ver F

oo

ds

Esp

aña

Extra

nje

roAg

raEx

tern

oD

ive

rsifi

ca

do

Ba

jo19

4865

51,

913

,1Pa

nric

oN

ac

iona

lPa

nric

oIn

tern

oH

oriz

ont

al

1962

607

1,8

23,1

7,7

SOS

Cue

tara

Na

cio

nal

C.I.

Ara

naEx

tern

oD

ive

rsifi

ca

do

Ba

jo19

9057

11,

755

,78,

6

Beb

ida

sC

onc

esio

nario

s C

oc

a C

ola

Esp

aña

Na

c./F

am

iliar

S. C

oc

a C

ola

Inte

rno

Ho

rizo

nta

l2.

400

17,7

15,5

Pep

si C

ola

Esp

aña

Extra

nje

roKe

sa y

Ka

sEx

tern

oD

ive

rsifi

ca

do

1955

1.05

87,

820

,3Al

lied

Do

me

cq

Esp

aña

Extra

nje

roP.

Do

me

cq

Exte

rno

Ho

rizo

nta

l19

9489

96,

612

,435

,6H

ein

eke

n Es

pa

ñaEx

tranj

ero

El Á

gui

la/C

ruzc

am

po

Exte

rno

Ho

rizo

nta

l19

8481

26,

011

,3-9

,6G

rup

o M

aho

u-Sa

n M

igue

lN

ac.

/Fa

milia

rM

aho

u/Sa

n M

igue

lEx

tern

oH

oriz

ont

al

1890

669

4,9

11,6

5,1

Da

mm

Na

cio

nal

Da

mm

Exte

rno

Div

ers

ific

ad

o B

ajo

453

3,3

12,7

17,3

Fre

ixene

tN

ac.

/Fa

milia

rFr

eixe

net

Inte

rno

Verti

ca

l18

5038

32,

816

,613

,8O

sbo

rne

y C

ía.

Na

c./F

am

iliar

Osb

orn

eIn

tern

oD

ive

rsifi

ca

do

369

2,7

10,5

23,1

MET

ÁLI

CA

S BÁ

SIC

AS

7,2

10,4

Sid

ero

me

talu

rgia

Ace

ralia

Extra

nje

roEn

side

sa/A

HV

Exte

rno

Verti

ca

l19

024.

071

19,7

7,5

6,5

Ace

rino

xN

ac

iona

lAc

erin

ox

Mixt

oH

oriz

ont

al

1970

2.50

012

,121

,112

,5C

elsa

Na

c./F

am

iliar

Torra

s H

erre

ríaEx

tern

oD

ive

rsifi

ca

do

1.53

07,

417

,75,

1C

orp

ora

ció

n Si

de

nor

Na

c./F

am

iliar

Ace

nor

Exte

rno

Verti

ca

l85

04,

115

,17,

0C

IE A

uto

mo

tive

N

ac

iona

lA.

F. A

zco

itia

Exte

rno

Div

ers

ific

ad

o19

3948

12,

316

,57,

1Tu

bo

s Re

unid

os

Na

cio

nal

Tub

os

Reun

ido

sD

ive

rsifi

ca

do

1892

351

1,7

10,0

12,1

Me

talu

rgia

no

Fé

rre

aAl

co

a E

spa

ñaEx

tranj

ero

END

ASA

Exte

rno

Verti

ca

l19

9892

04,

511

,917

,3As

turia

na d

el Z

inc

A. d

el Z

inc

416

2,0

10,8

15,8

PAPE

L, A

RTES

GRÁ

FIC

AS

Y ED

ICIÓ

N8,

721

,1Pa

pe

lSA

ICA

Na

c./F

am

iliar

SAIC

AM

ixto

Verti

ca

l19

431.

078

9,5

20,9

Torra

spa

pe

lEx

tranj

ero

Torra

s H

ost

enc

hM

ixto

Verti

ca

l80

27,

012

,815

,3Sm

urfit

Esp

aña

Extra

nje

roC

. Ne

rvió

nEx

tern

oVe

rtic

al

536

4,7

16,4

13,7 (c

ont

inúa

)

355/356>Ei 111


CUA

DRO

1(c

ont

inua

ció

n)PR

INC

IPA

LES

GRU

POS

EMPR

ESA

RIA

LES

DE

LA IN

DUS

TRIA

TRA

DIC

ION

AL

ESPA

ÑO

LA

Pro

pie

da

dEs

tra

teg

iaTi

po

Vent

as

2002

Cuo

taC

rec

imie

nto

Rent

ab

. fin

an-

Sec

tore

so

Orig

en

de

de

Fund

ac

ión

(mill

. in

dus

tria

me

dio

cie

ra m

ed

iac

ont

rol

cre

cim

ient

oin

teg

rac

ión

eur

os)

2002

, %19

75-0

2, %

1997

-02,

%

Tetra

Pa

k H

ispa

nia

Extra

nje

roTe

tra P

ak

H.In

tern

oD

ive

rsifi

ca

do

478

4,2

4,6

27,4

Gru

po

Enc

eN

ac

iona

lEN

CES

AM

ixto

Div

ers

ific

ad

o46

94,

19,

711

,0

Art

es

Grá

fica

s y

Edito

riale

sPo

lanc

oN

ac.

/Fa

milia

rSa

ntilla

naIn

tern

oD

ive

rsifi

ca

do

1960

2.44

716

,328

,215

,9La

ga

rde

re E

spa

ñaEx

tranj

ero

Ha

che

tte F

ilipa

cc

hiEx

tern

oVe

rtic

al

1.02

06,

8Pl

ane

taN

ac.

/Fa

milia

rE.

Pla

neta

Inte

rno

Div

ers

ific

ad

o19

4092

06,

122

,712

,9Vo

ce

nto

Na

cio

nal

El C

orre

oM

ixto

Div

ers

ific

ad

o62

54,

216

,446

,8Be

rtelsm

ann

Esp

aña

Extra

nje

roC

írcul

o d

e L

ec

tore

sM

ixto

Div

ers

ific

ad

o B

ajo

1962

455

3,0

13,4

38,3

Zeta

Na

c./F

am

iliar

Prim

era

Pla

naIn

tern

oVe

rtic

al

425

2,8

0,1

15,7

Go

dó

Na

c./F

am

iliar

T. Im

pre

nta

Inte

rno

Verti

ca

l39

52,

613

,914

,3

TEXT

IL, C

ON

FEC

CIÓ

N, C

UERO

Y C

ALZ

AD

O5,

816

,0Te

xtil

Do

gi

Na

c./F

am

iliar

Do

gi

Exte

rno

Ho

rizo

nta

l19

5418

92,

220

,16,

4Ta

vex

Alg

od

one

raN

ac

iona

lF.

Be

rga

raEx

tern

oH

oriz

ont

al

1846

171

2,0

6,2

10,9

Cue

ro y

Ca

lza

do

Co

flusa

(Ca

mp

er)

Na

c./F

am

iliar

Inte

rno

Verti

ca

l19

7516

42,

316

,1Lo

ew

eEx

tranj

ero

Loe

we

Inte

rno

Verti

ca

l18

4613

11,

810

,7

Co

nfe

cc

ión

Ind

itex

Na

c./F

am

iliar

Co

nfe

cc

ione

s G

oa

Inte

rno

Verti

ca

l19

6339

7467

,122

,435

,2C

orte

fiel

Na

cio

nal

Co

rtefie

l In

tern

oVe

rtic

al

841

14,2

14,9

17,0

Ma

ngo

Extra

nje

roM

ang

oIn

tern

oVe

rtic

al

1972

745

12,6

26,3

33,5

Ind

uyc

oN

ac.

/Fa

milia

rIn

duy

co

Inte

rno

Verti

ca

l41

06,

911

,0–7

,2

PRO

DUC

TOS

MIN

ERA

LES

NO

MET

ÁLI

CO

S9,

912

,8C

em

ent

oC

em

ex

Esp

aña

Extra

nje

roVa

lenc

iana

de

C. P

. Ex

tern

oVe

rtic

al

1992

4253

150,

017

,412

,2C

em

ent

os

Portl

and

Va

lde

rriva

Na

cio

nal

C. P

ortl

and

Exte

rno

Verti

ca

l19

0383

129

,314

,115

,0C

em

ent

os

Mo

lins

Na

c./F

am

iliar

C. M

olin

sIn

tern

oVe

rtic

al

1927

485

17,1

15,0

18,7

Ho

lcim

(Esp

aña

)Ex

tranj

ero

Ho

rno

s Ib

éric

os

Exte

rno

Verti

ca

l19

8045

816

,113

,99,

8La

farg

e A

sland

Extra

nje

roAs

land

Exte

rno

Verti

ca

l19

8942

014

,88,

18,

9C

orp

ora

ció

n Un

iland

Na

c./F

am

iliar

C. U

nila

ndIn

tern

oVe

rtic

al

1902

380

13,4

13,1

19,0

Vid

rioSa

int G

ob

ain

Cris

tale

riaEx

tranj

ero

Cris

tale

ría E

spa

ñ.In

tern

oVe

rtic

al

1904

1621

52,4

11,9

14,8

Ma

teria

les

Co

nstr

ucc

ión

C. E

. Ro

ca

Na

c./F

am

iliar

Roc

a R

ad

iad

ore

sM

ixto

Div

ers

ific

ad

o19

1716

0310

,013

,78,

7Ur

alit

aN

ac.

/Fa

milia

rUr

alit

aEx

tern

oD

ive

rsifi

ca

do

1907

1172

7,3

12,6

8,3

Porc

ela

nosa

Na

c./F

am

iliar

Porc

ela

nosa

Inte

rno

Div

ers

ific

ad

o19

7369

04,

332

,6

No

tas:

La

cifr

a d

e v

ent

as

de

l gru

po

P. D

om

ec

q d

e 1

975

co

rresp

ond

e a

197

4, y

la d

el g

rup

o Z

eta

de

197

5, a

198

1. E

l cre

cim

ient

o e

s d

esd

e 1

975

o d

esd

e s

u fu

nda

ció

n ha

sta

200

2.

FUEN

TE: E

lab

ora

ció

n p

rop

ia c

on

da

tos

de

Fo

me

nto

de

la P

rod

ucc

ión,

Ac

tua

lida

d E

co

nóm

ica

y C

NE.

355/356>Ei112


Los sectores tradicionales que se consideran son losque aparecen como tales en Myro y Gandoy (2003),aunque, por diversas razones, no se han incluido losgrupos empresariales de las industrias del Tabaco,Productos Metálicos, y Madera, Muebles y Otras Ma-nufacturas. En concreto, pues, los grupos de los sec-tores de actividad que se analizarán son los de Ali-mentación y Bebidas; Metálicas Básicas; Papel, ArtesGráficas, Edición y Reproducción de Soportes Gra-bados; Textil, Confección, Cuero y Calzado, y Pro-ductos de Minerales no Metálicos. Adicionalmente,se considerarán las distintas industrias comprendidasen cada uno de estos sectores, tal como las definela Contabilidad Nacional de España Base 1995(CNE-B95).

Siguiendo el cuadro 1, puede observarse cómo, en2002, el grupo con mayor facturación era el filial deCEMEX, líder en la industria española del cemento,seguido por Aceralia (siderurgia), INDITEX (confec-ción), ACERINOX (siderurgia) y Polanco (edición). Losgrupos textiles (DOGI y Tavex) y los de la industria delCuero y Calzado (Cofluxa y Loewe), por su menor ta-maño, cerrarían la clasificación.

El sector de actividad donde se concentra un mayornúmero de grupos grandes (con cifra de ventas su-perior a mil millones de euros) es el de Alimentacióny Bebidas, que aporta siete grupos, seguido de Pro-ductos de Minerales no Metálicos, con cuatro. En ge-neral, y de acuerdo con la información del DirectorioCentral de Empresas (DIRCE), los sectores con mayornúmero de grupos grandes acumulan también unmayor número de empresas de gran dimensión.

Si en lugar de las ventas absolutas se relacionan és-tas con el valor de la producción de su industria res-pectiva puede observarse que los grupos con cuo-tas de mercado individual por encima del quincepor ciento son: Coca Cola, Aceralia, Polanco, INDI-TEX, CEMEX España (7), Portland Valderrivas, Ce-mentos Molins, Holcim (España) y Saint Gobain Cris-talería; siendo los grupos que encabezan la industriatextil y la del Cuero y Calzado, los que muestran unvalor inferior.

Atendiendo a su propiedad, se observa también có-mo una parte considerable de ellos son de propiedadnacional o española, entre los que predomina el ca-rácter familiar. Los grupos nacionales superan en nú-mero a los extranjeros en los sectores de Alimentación,Siderurgia, Editorial, Textil y Confección, y Materiales deConstrucción. Por el contrario, los grupos propiedad deextranjeros, que en su mayoría son filiales de grandesgrupos multinacionales, tienen una destacada im-plantación en las industrias españolas de Bebidas, Pa-pel, Metalurgia no Férrea, Cemento y Vidrio. Con respecto a su origen, y considerando primero losgrupos nacionales, la mayoría se han constituido apartir de una primera empresa de pequeño tamaño,

hecho que es consecuente con el carácter familiarque aún conservan. Otros grupos nacionales, no obs-tante, hunden sus raíces en una cooperativa (CORENy Guissona), en una empresa de propiedad pública(ENCE) o han surgido de empresas no familiares, co-mo ACERINOX. Por otro lado, aunque algunos de ellostienen una larga vida empresarial, abundan más losnacidos en tiempos más cercanos.

La procedencia o el origen de los grupos extranjerospresenta también cierto grado de diversidad, basadatanto en la fecha de comienzo de sus actividades enEspaña como en la forma elegida para instalarse. Así,considerando únicamente estas dos características, ycomo casos polares, estarían, en uno de los extre-mos, grupos como Nestlé o Saint Gobain Cristalería,que iniciaron su actividad hace más de cien años, apartir de la construcción de una primera fábrica, y, enel otro, grupos como Heineken o ALCOA INESPAL, ins-talados hace poco tiempo y que deben su presencia,fundamentalmente, a la compra de otras sociedadesconstituidas como grupo con anterioridad. De algunaforma, los demás grupos extranjeros quedan situadosen posiciones intermedias, predominando, entre ellos,los de instalación más reciente, a través de la adqui-sición de empresas ya establecidas.

En lo que se refiere a la estrategia de crecimiento se-guida, y en consonancia con lo que se acaba deafirmar, dentro de los grupos extranjeros predomina elmodelo de crecimiento externo, basado, funda-mentalmente, en adquisiciones, y centrado, en granmedida, en el territorio español. Como se señala enel cuadro 1, las principales excepciones a esta reglason los grupos filiales de Danone, Nestlé, Saint Gobainy CEMEX (8). En cuanto a los grupos nacionales, pue-de decirse que son muy pocos los que han elegidouna estrategia pura para crecer (9). A pesar de ello ydentro de este modelo mixto, creemos que ha do-minado el crecimiento interno sobre el externo y, aun-que, por lo general, se han extendido también por te-rritorios extranjeros, su inclinación ha sido máspronunciada hacia el mercado español (10).

Si se mide el crecimiento logrado durante el período1975-2002 o desde el año de su fundación hasta el2002, sobresalen, por su mayor ritmo medio, Cam-pofrío, Leche Pascual, Peñasanta, Agrolimen y Pes-canova, en Alimentación (11); PBG Holdings, Freixenety Coca Cola, en Bebidas; ACERINOX y CELSA, en Me-tálicas Básicas; SAICA, Polanco y Planeta, en Papel yEdición; INDITEX, Mango y DOGI, en Textil y Confec-ción; y Porcelanosa, CEMEX España, y Molins, en Pro-ductos de Minerales no Metálicos.

Comparando, por otro lado, el crecimiento de lasventas de cada grupo con el que ha tenido lugar enla producción nominal del sector al que pertenecen,solamente el de Tetra Pak Hispania, Zeta y Lafarge As-land ha estado por debajo. En los demás, con las ex-

355/356>Ei 113


cepciones de Nestlé, Aceralia y Tavex, ha sido supe-rado con creces.

En cuanto a las relaciones verticales, horizontales o di-versificadas que se establecen entre las empresas delgrupo, en gran medida han estado motivadas por ra-zones específicas de la industria en la que operan. Así,comenzando por lo grupos alimentarios y de bebidas,la mayoría de ellos están diversificados o integradoshorizontalmente. No obstante, dentro de los grupos di-versificados, y como regla general, se ha distinguidoentre baja y alta diversificación. El término «baja diver-sificación» se ha empleado para designar a aquellosgrupos en los que sus empresas operan en mercadosdiferentes, pero pertenecientes a un mismo sector deactividad; mientras una alta diversificación o simple-mente «diversificados», como aquí aparecen, se re-fiere a los que desarrollan sus actividades empresaria-les en sectores marcadamente diferentes (12).

Entre las razones que justifican el predominio de lasformas diversificadas y horizontales en Alimentación yBebidas se encuentra la alta concentración del mer-cado de la distribución, que proporciona a los gruposdistribuidores un elevado poder de negociación fren-te a los productores. En consecuencia, con la finali-dad de contrarrestar en alguna medida este poder,las empresas de Alimentación y Bebidas han tratadode ganar tamaño formando grupos con empresasdel mismo mercado o sector de actividad, impul-sando, de esta forma, integraciones horizontales es-trictas o relativamente más amplias.

En la Siderurgia, Metalurgia no Férrea, Papel, Cementoy Vidrio, sin embargo, la relación entre las empresas delos grupos es, fundamentalmente, de tipo vertical, de-bido a sus condiciones tecnológicas de producción(13). No obstante, esto no es óbice para que un grupocuya actividad principal se encuadre dentro de algu-na de estas industrias desarrolle también actividades enotros sectores diferentes; pasando, de esta forma, a serconsiderado como grupo diversificado (14).

Los motivos que han llevado a que prevalezcan enlas industrias de la Confección y la del Cuero y Cal-zado los grupos integrados de forma vertical han si-do los que se derivan de una mayor competencia in-ternacional. En estas industrias y, en general, en todasaquéllas muy intensivas en trabajo poco cualificado,que posean, además, un mercado geográfico dedimensión europea o mundial, la mayor exposición ala competencia externa ha conducido a profundasestrategias de diferenciación por parte de los pro-ductores de países desarrollados, prolongando estadiferenciación incluso hasta la venta minorista. Deesta forma, es una práctica común entre los mayo-res productores de estos países integrar verticalmen-te las fases de producción más intensivas en capitalhumano y tecnológico con las actividades de distri-bución, comercialización y venta minorista (15).

La relativa abundancia de grupos diversificados en laindustria de la edición, se debe, fundamentalmente,a su creciente participación en la industria de Radioy Televisión; industria relacionada con la edición de li-bros, prensa y revistas, pero que forma parte del sec-tor servicios. La asignación de una integración de ti-po vertical a los grupos Godó, Zeta y Lagardere sejustifica por incluir actividades de producción y distri-bución, sobre todo en el caso de Lagardere, a travésde Sociedad General Española de Librerías (SGEL).

Quedan, por último, los grupos textiles y los de Mate-riales de Construcción. Los primeros, aunque tambiéndistribuyen, están integrados horizontalmente, mien-tras que los segundos son claramente grupos diversi-ficados. Respecto de los grupos de Materiales deConstrucción, el grupo Roca, líder del mercado de laporcelana sanitaria, produce también radiadores dehierro, aparatos de aire acondicionado y grifos, entreotras cosas. De hecho, hasta los años ochenta, su ac-tividad principal entraba dentro del sector de Produc-tos Metálicos. Sin embargo, el fuerte proceso de di-versificación realizado le ha llevado a cambiar desector de actividad. Mayor diversificación presenta elgrupo Uralita, con empresas químicas, cerámicas y deplásticos. En realidad, aunque aquí ha sido encua-drado en el sector de Minerales no Metálicos, es muyprobable que haya dejado de pertenecer a él, debi-do a la progresiva venta de sus empresas cerámicasy la mayor expansión hacia los otros dos mercados.

LA CONCENTRACIÓN DE OFERTA EN LASINDUSTRIAS TRADICIONALES

Las razones dadas para que las empresas se organi-cen en grupos de gran tamaño han sido la adquisi-ción de poder de mercado y el incremento de su efi-ciencia. A la luz de estos motivos, cabe entoncespreguntarse si la formación de los grandes grupos enla industria tradicional española ha logrado o no susobjetivos y en qué medida.

Comenzando por el poder de mercado, su ejerciciose manifiesta en la capacidad para separar los preciosde los costes marginales, midiéndose, normalmente,a través del margen precio coste. Tal medición, sinembargo, no puede llevarse a cabo por desconocer-se los costes de los grupos. Ante esta imposibilidad, sepropone como medida alternativa y aproximada delpoder del mercado el grado de concentración deoferta del mercado. Los fundamentos teóricos y em-píricos que avalan tal propuesta ya fueron expuestosen el primer apartado cuando se analizó la relaciónentre concentración y rentabilidad.

Para medir la concentración de oferta se ha utilizadola ratio de concentración de orden tres (CR3), cal-culada como la proporción de la producción secto-rial que representan las ventas de los tres primeros

355/356>Ei114


productores. La información sobre la cifra de ventases la que proporcionan las revistas Fomento de laProducción y Actualidad Económica, complemen-tada con la que se deriva del Servicio de Defensa dela Competencia y la información en internet facilita-da por las propias entidades, mientras que el valor dela producción de cada industria y sector procede dela Contabilidad Nacional de España (CNE), previa-mente homogeneizado (16).

Los índices de concentración obtenidos, no obstante,adolecen de una serie de limitaciones que deben sertenidas en cuenta. Éstas, que ya fueron comentadasde forma pormenorizada en Myro y Ruiz Céspedes(1999), se refieren, fundamentalmente, a que se estárelacionando ventas con producción, y a que, en al-gunos grupos, la cifra de ventas incluye importacionesde otras empresas de su propiedad (caso de gruposextranjeros) o ingresos procedentes de empresas lo-calizadas en el extranjero (casos de grupos españo-les). Sin olvidar el problema planteado por los gruposdiversificados, cuyas ventas consolidadas se asignanpor completo a la industria principal.

En el cuadro 2 figuran los valores alcanzados por es-tos índices, para cada sector, en diversos años delperíodo 1975-2002, y cada industria, en los años fi-nales. De este cuadro se desprende que la concen-tración ha aumentado de forma sostenida en todaslas actividades, aunque su ritmo de avance ha sidodesigual tanto entre sectores como en el transcursodel tiempo. Así, el incremento de la concentración hasido notablemente más elevado en Textil y Confec-ción, mientras que el mayor dinamismo se muestrade forma clara desde mediados de los años noven-ta. El desigual aumento de la concentración entreactividades, por otro lado, ha contribuido a su apro-ximación, aunque, en la actualidad, siguen existien-do diferencias notables.

A la altura de 2002, último año investigado, MetálicasBásicas exhibía un mayor grado de concentración, conun valor cercano al 40%, mientras que el sector de Ali-mentación y Bebidas apenas superaba el 9%. Orde-nadas de mayor a menor, y comparadas con 1975, lasactividades comprendidas en Metálicas Básicas y Pro-ductos de Minerales no Metálicos han permanecido enlos primeros lugares a lo largo del cuarto de siglo trans-currido, registrándose el principal cambio en el sectorTextil y Confección, que abandona la última posición,para colocarse por delante de Alimentación y Bebidas,y de Papel, Artes Gráficas y Edición.

A pesar de que los valores actuales de los índices deconcentración sectorial no carecen de importancia,siendo considerablemente más elevados que haceuna década, en realidad, la producción de estas ac-tividades está algo más concentrada de lo que deellos se deduce. La razón está en la definición de in-dustria, clave a la hora de medir la concentración y,

aunque no es fácil delimitar con precisión los pro-ductos que debe incluir cualquier mercado, los sec-tores económicos aquí considerados están definidoscon demasiada amplitud.

De acuerdo con ello, la CNE-B95 ofrece una rela-ción, tal vez la más elemental (17), de las posibles in-dustrias comprendidas en cada sector. Con la infor-mación facilitada por esta fuente, se ha vuelto amedir la concentración de oferta en cada industria,para los años 1998 y 2002, utilizando, como antes, laratio de orden tres. Tal como figuran en el cuadro 2,los valores obtenidos, son en su mayoría, notable-mente más elevados que los que corresponden alconjunto del sector, sobresaliendo en el extremo su-perior los de las industrias del Vidrio, Cemento (18),Confección, Lácteas, Bebidas y Edición; mientras queaparecen como las menos concentradas Textil, yCuero y Calzado.

Los grupos líderes y las formas de liderazgo

Uno de los mayores inconvenientes del índice deconcentración utilizado reside en su opacidad sobrelas cuotas de mercado individuales que comprende,lo que impide conocer su distribución interna y, portanto, el grado de superioridad de unas sobre otras.Del mismo modo, mediante la información que pro-porciona, tampoco será posible saber si su evoluciónen el tiempo es causada por los mismos productoresconservando el mismo orden, deberse a la alteraciónde este orden, o es fruto del ascenso de nuevos gran-des oferentes.

CUADRO 2CONCENTRACIÓN DE OFERTA EN LOS SECTORES

TRADICIONALES ESPAÑOLES, 1975-2002

CR3 Ventas sobre producción. Porcentajes

Sectores 1975 1993 1998 2002

Alimentación y Bebidas 3,5 6,6 7,2 9,1Cárnicas 13,7 25,5Lácteas 28,7 36,5Otras alimenticias 11,2 15,0Bebidas 29,2 32,2Papel, Artes Gráficas y Edición 6,8 10,5 12,9 17,1Papel 18,3 21,2Artes Gráficas y Edición 20,5 29,2Textil, Confección, Cueroy Calzado 1,3 6,8 10,2 25,5Confección 34,1 93,9Textil 4,0 5,9Cuero y Calzado 3,8 5,8Prod. Min. no Metálicos 9,7 12,7 22,6 30,3Cemento, Cal y Yeso 120,9 196,4Vidrio 54,9 63,9Cerámica y otros 15,1 21,6Metálicas Básicas 20,0 23,8 32,9 39,3

FUENTE: Elaboración propia con datos de Fomento de laProducción, Actualidad Económica y CNE.

355/356>Ei 115


Conocer estos aspectos, sin embargo, resulta degran utilidad, ya que, de alguna forma, el modelode competencia que prevalezca en el mercadopuede ser diferente en función de que exista un pro-ductor dominante claro, líder de la industria, o quesea más de uno con tamaños similares. Asimismo,la estabilidad o inestabilidad dentro de los puestosde cabeza de la industria constituye un indicadoradicional sobre el grado de competencia en elmercado.

Para examinar estos aspectos, comenzaremos conel estudio de las cuotas de mercado detentadaspor el primer productor de cada industria, en dife-rentes momentos de tiempo. Adicionalmente, y me-diante la información contenida en el cuadro 3, seanalizarán los cambios de liderazgo producidos enel período. Ya en una fase posterior, y valiéndonosdel gráfico 1, nos centraremos en ver si, con el pa-so del tiempo, estos liderazgos se han ido fortale-ciendo, en el sentido de aumentar su dimensión losuficiente para despegarse de sus inmediatos se-guidores, o, por el contrario, los tamaños de estos úl-timos han estado aproximándose al que ocupa laprimera posición.

Como ya se ha comentado, las industrias considera-das son las que define la CNE-B95, y dado que sedesconoce el valor de la producción de estas indus-trias para los años anteriores a 1995, la cuota de mer-cado de 1975 y 1993 corresponde al conjunto delsector, en lugar de la industria (19).

Como se desprende del cuadro 3, la cuota de mer-cado del grupo o empresa que encabeza la indus-tria ha estado aumentando paulatinamente a lo lar-go del período, siendo más acusado en ArtesGráficas y Edición, Confección, Cemento y Bebidas(20). Aunque la evolución del CR1, que es lo que seestá contemplando, no tiene por qué seguir monó-tonamente la del CR3 antes calculado, los dos índicescoinciden en señalar un incremento generalizado dela concentración de oferta a lo largo de estos años.

Respecto de los cambios de liderazgo, a partir dedicho cuadro, puede apreciarse cómo en la ma-yoría de las industrias ha habido cambios en la pri-mera posición de la industria. De hecho, solamen-te en Metálicas Básicas, Vidrio, Cemento y Bebidas(21), el mismo grupo empresarial, normalmente ba-jo diferentes nombres, ha permanecido en cabeza

CUADRO 3LIDERAZGO EN LAS INDUSTRIAS TRADICIONALES ESPAÑOLAS, 1975-2002

Sectores 1975 1993 1998 2002

Cárnicas Vall Companys Campofrío Campofrío Campofrío

(0,6) (0,7) (1,1) ; (5,4) (2,1) ; (10,1)

Lácteas Nestlé Danone Danone Danone

(1,5) (0,9) (1,1) ; (11,1) (1,4) ; (14)

Otras alimenticias Cía.Industrial y Abastecimientos Nestlé Azucare. Ebro A. Ebro Puleva

(1,1) (1,7) (2,1) ; (4,1) (3,1) ; (6,2)

Bebidas Coca Cola Esp. Coca Cola Esp. Coca Cola Esp. Coca Cola Esp.

(0,6) (2,5) (3,3) ; (18,2) (3,5) ; (17,7)

Papel La Papelera Es. Torraspapel Torraspapel SAICA

(2,9) (2,8) (3,1) ; (7,4) (4,1) ; (9,5)

Artes Gráficas y Edición Publicac. Estado Planeta Polanco Polanco

(0,8) (5) (6,6) ; (11,1) (9,2) ; (16,3)

Confección INDUYCO INDITEX INDITEX INDITEX

(0,5) (3,5) (6,8) ; (22,5) (18,2) ; (67,1)

Textil Manufactu. Valls Tavex Puigneró DOGI

(0,4) (0,5) (0,5) ; (1,4) (0,9) ; (2,2)

Cuero y Calzado S. Segarra Colomer Loewe Coflusa

(0,3) (0,5) (0,6) ; (1,7) (0,8) ; (2,3)

Cemento, Cal y Yeso Valenciana Valenciana Valenciana CEMEX Esp.

(2,9) (3,1) (11,9) ; (91,1) 17,2; (150)

Vidrio Saint Gobain Es. Saint Gobain Es. Cristalería Esp. Saint Gobain Cristal.

(4,1) (5) (5,9) ; (42,6) (6,6); (52,4)

Cerámica y otros Uralita Uralita Uralita Roca

(2,5) (4,5) (4,8) ; (6,6) (6,5); (10)

Metálicas Básicas ENSIDESA CSI Aceralia Aceralia

(12,2) (12,7) (18,1) (19,7)

Nota: Las cifras entre paréntesis son las cuotas de mercado del sector y de la industria. Las de la industria, son las segundas, que van en cursiva.FUENTE: Elaboración propia con datos de Fomento de la Producción, Actualidad Económica y CNE.

355/356>Ei116


de la industria a lo largo del último cuarto de siglo.Las modificaciones se han producido, fundamen-talmente, durante el primer período (22), reflejandoel profundo ajuste estructural registrado duranteesos años, como consecuencia tanto de la crisiseconómica como de la rápida apertura a la com-petencia internacional.

En algunos casos, la sustitución se ha debido a laquiebra o desaparición de quien hasta entonces li-deraba la industria, como ocurrió en las industrias delPapel (La Papelera Española), Cuero y Calzado (Sil-vestre Segarra e Hijos) y Artes Gráficas y Edición (Pu-blicaciones del Estado (23)). En la mayoría, sin em-bargo, los cambios se han producido por el mayorcrecimiento de otros grupos empresariales.

Finalmente, queda por saber si estos liderazgos hanresultado fortalecidos con el paso del tiempo o, porel contrario, son cada vez más débiles. Para ello, seha calculado el peso que representa la cuota demercado del primer productor sobre la cuota con-junta de los tres primeros. Los resultados por industriasen diferentes años del período están representadosen el gráfico 1, y como puede observarse, el incre-mento de peso y, por tanto, la configuración de un lí-der claro separado de sus inmediatos rivales se haproducido en Confección (INDITEX) y en Cemento(CEMEX España).

Asimismo, en la industria del Vidrio, el grupo Saint Go-bain Cristalería ha aumentado aún más la gran dife-rencia que ya poseía sobre sus inmediatos competi-dores. Con variaciones menores que las anteriores,aunque también positivas, se encuentran Artes Gráfi-cas y Edición, Bebidas, Otras Industrias Alimenticias yCárnicas. En estos casos, su menor separación se de-be al crecimiento, también notable, de los grupos si-tuados en segundo y tercer lugar.

Posición relativa de los grupos líderesespañoles comparados con los europeos

La mayor dimensión alcanzada por lo grupos líderesde la industria tradicional española les ha llevado aaumentar la distancia que les separa de sus rivales in-ternos, puesta de manifiesto por la considerable ele-vación de la concentración de oferta, medida entérminos nacionales. Sin embargo, la creciente ex-tensión de la competencia, vivida con particular in-tensidad por los oferentes españoles, aconseja ponereste crecimiento de tamaño en una perspectiva, co-mo mínimo, europea.

A este respecto, el cuadro 4 compara, para cadasector de actividad, la dimensión de los primeros pro-ductores españoles con sus homólogos europeos. Ala altura del año 2000, como de él se desprende, so-

GRÁFICO 1

CUOTA DEL PRODUCTORLÍDER SOBRE LA DE LOS

TRES PRIMEROS

FUENTE:ELaboración propia con datos de Fomentode la Producción y Actualidad Económica.

0,90,80,70,60,50,40,30,20,10,0

1975

1993

2002

Cá

rnic

as

Lác

teo

s

Beb

ida

s

Pap

el

Co

nfe

cc

ión

Text

il

Vid

rio

Otra

sa

lime

ntic

ias

Arte

s G

ráfic

as

y Ed

ició

n

Cue

ro y

c

alza

do

Ce

me

nto,

C

al y

Ye

so

Ce

rám

ica

s y

otro

s

Me

tálic

as

Básic

as

CUADRO 4DIMENSIÓN RELATIVA DE LOS GRUPOS LÍDERES ESPAÑOLES

Porcentajes que representan las cifras de ventas del primero y los cinco primeros productores españolescon respecto al primero y a los cinco primeros europeos

Sectores 1975 1993 2000

Primero Cinco primeros Primero Cinco primeros Primero Cinco primeros

Metálicas Básicas 12,0 7,7 9,9 8,2 10,8 9,2Prod. Min. no Metálicos 4,9 9,6 7,3 9,9 10,8 11,4Alimentación y Bebidas 2,5 4,6 4,1 5,6 4,4 5,7Papel y Edición 8,4 9,3 10,3 8,3 13,2 7,9Textil y Confección 17,2 14,1 22,6 14,7

Nota: Se comparan los cinco (o primer) mayores productores españoles en 1975 con los cinco mayores europeos en 1974.FUENTE: Elaboración propia con datos de Fomento de la Producción, Actualidad Económica y EUROSTAT.

355/356>Ei 117


lamente en Textil y Confección, las ventas del primergrupo español, INDITEX, estaban por encima del 20%de las del primero europeo, el grupo LVMH; ocupan-do, de hecho, el quinto lugar en Europa. En los demássectores, el tamaño relativo del grupo de cabeza seencontraba ligeramente por encima del 10%, ex-cepto en Alimentación y Bebidas, con un valor aún in-ferior. Si en lugar de los primeros, la comparación seefectúa entre los cinco con mayor facturación decada economía, el tamaño relativo de los grupos es-pañoles, con respecto a la situación anterior, des-ciende en todos los sectores, excepto en Productosde Minerales no Metálicos y Alimentación y Bebidas.

A pesar de que los resultados logrados no parecen in-vitar al optimismo, y pueden ser interpretados como de-ficiencias competitivas capaces de limitar el creci-miento futuro de la industria tradicional española (Myro,1999), debe reconocerse, no obstante, el esfuerzo re-alizado por los mayores grupos empresariales españo-les, que se refleja, salvo algunas excepciones detalla-das en el cuadro 4, en el lento, aunque continuado,aumento de su dimensión respecto a la de los lídereseuropeos. Sobre todo, si se tiene en cuenta que la di-mensión relativa de partida puede ser inferior a la quefigura, ya que la cifra de ventas de los grupos europe-os corresponde a 1974, mientras que la de los espa-ñoles es de 1975. En el fondo, el escaso acercamien-to que se ha producido da una idea del intensoproceso de fusiones y adquisiciones vivido también porlos grandes grupos de la industria tradicional europea.

EFICIENCIA DE LOS MAYORES GRUPOSEMPRESARIALES

La mejora de la eficiencia en la producción y, en ge-neral, en las diversas tareas que realizan es la segun-

da razón fundamental que guía la formación de gran-des grupos empresariales. Por este motivo, no carecede interés examinar ahora si el crecimiento en tama-ño de los grupos pertenecientes a la industria tradi-cional española ha tenido como consecuencia un in-cremento de su eficiencia mayor que el registrado porel sector de actividad donde se encuadran.

Medida la eficiencia en términos de productividadde los factores o por defecto, como se efectúa aquí,a través de la productividad del trabajo, se trata en-tonces de comparar la productividad del trabajo decada sector, como expresión sintética de la de todoslos productores que operan en él, con la de sus ma-yores grupos y empresas, en concreto, con la de losdiez primeros. No obstante, como los grupos y em-presas no suelen informar sobre sus magnitudes deproducción (25), la productividad de éstos se ha apro-ximado por cociente entre las ventas y el empleo.

Como en ocasiones anteriores, la información de ba-se de los mayores productores procede de las revis-tas Fomento de la Producción y Actualidad Econó-mica, mientras que el valor de la producción yempleo sectorial son los ofrecidos por la CNE. La ci-fra de ventas y el valor de la producción, no obstan-te, están expresados en términos reales, utilizandopara ello los índices de precios elaborados por el INE.

Los resultados de estos cálculos están contenidos enel cuadro 5. A partir de él, y considerando el conjun-to del período, puede observarse que la eficiencia delos mayores grupos se ha incrementado por encimade la media del sector en Metálicas Básicas, Papel yEdición, y Textil y Confección. El considerable creci-miento diferencial alcanzado queda de manifiestocuando se compara la eficiencia relativa (cocienteentre la productividad de los diez primeros producto-

CUADRO 5EFICIENCIA RELATIVA DE LOS MAYORES PRODUCTORES

Comparación entre la productividad media del trabajo de los diez primeros productores y la del sector de actividad

Crecimiento1975 1993 1998 2002 (1975-2002)

Sectores VP/L Ven- Eficiencia VP/L Ven- Eficiencia VP/L Ven- Eficiencia VP/L Ven- Eficiencia VP/L Ven-tas/L relativa tas/L relativa tas/L relativa tas/L relativa tas/L

Metálicas Básicas 91,7 47,8 0,5 156,9 152,9 1,0 186,3 213,5 1,1 218,7 242,7 1,1 3,3 6,2Prod. Min. 41,3 82,3 2,0 73,0 111,9 1,5 84,0 175,6 2,1 80,9 159,8 2,0 2,5 2,5

no MetálicosAlimentación 61,0 116,5 1,9 111,5 202,0 1,8 113,6 203,0 1,8 116,7 204,3 1,8 2,4 2,1

y BebidasPapel y Edición 80,8 49,9 0,6 86,1 165,4 1,9 85,3 183,4 2,1 86,9 146,9 1,7 0,3 4,1Textil y Confección 37,2 18,6 0,5 52,6 105,2 2,0 53,0 109,2 2,1 46,9 103,5 2,2 0,9 6,6

Nota: LVP/L es la productividad media del trabajo, medida a precios de 1990 y expresada en miles de euros por trabajador. Ventas/L son las ven-tas por trabajador medida a precios de 1990 de los 10 primeros productores del sector y expresada en miles de euros por trabajador. La eficienciarelativa se ha calculado por cociente entre Ventas/L y VP/L. El crecimiento se ha medido mediante la tasa de variación media anual acumulati-va, expresada en porcentaje.FUENTE: Elaboración propia con datos de Fomento de la Producción, Actualidad Económica y CNE.

355/356>Ei118

T. V. RUIZ CÉSPEDEST. V. RUIZ CÉSPEDES

res y la del conjunto del sector) en los años inicial y fi-nal del período. En Alimentación y Bebidas, por elcontrario, se aprecia un ligero retroceso, que es aúnde menor entidad en los grupos de Productos de Mi-nerales no Metálicos.

También puede observarse que el crecimiento de efi-ciencia ha sido más elevado en los grupos empresa-riales que partían de una posición de franca inferiori-dad en productividad con respecto al conjunto deproductores de su sector. Así, en 1975, la eficiencia delos mayores productores en Metálicas Básicas, Textil yConfección, y Papel y Edición era claramente inferiorde la del conjunto del sector; mientras que la de losgrupos alimentarios y de bebidas, así como los deminerales no metálicos, casi la doblaban.

Si se atiende a su evolución temporal, se aprecia queen Metálicas Básicas, Textil y Confección, y Papel yEdición, la separación en eficiencia por parte de losmayores grupos empresariales ha sido más intensaen la primera mitad del período (1975-1993). El me-nor ritmo de crecimiento del último decenio en-cuentra su máxima expresión en la pérdida de efi-ciencia relativa sufrida por los líderes del sector delPapel y la Edición y los de Metálicas Básicas. Como en ocasiones anteriores, esta trayectoria no escompartida por los mayores grupos de Alimentacióny Bebidas y los de Minerales no Metálicos. Así, los per-tenecientes al primer sector han ido reduciendo sueficiencia relativa de forma más o menos homogé-nea a lo largo del tiempo; mientras que los del se-gundo muestran un comportamiento mucho más va-riables, con cambios de diferente signo a lo largo delperíodo.

En cualquier caso, las tendencias descritas señalanuna profunda mejora en la eficiencia de los princi-pales grupos empresariales de Metálicas Básicas, Tex-til y Confección, y Papel y Edición. Los grupos que li-deran los sectores de Alimentación y Bebidas yProductos de Minerales no Metálicos, aunque han re-ducido su eficiencia relativa respecto de la media; enla actualidad, conservan todavía una importantedistancia sobre sus rivales de menor tamaño.

RENTABILIDAD DE LOS MAYORES GRUPOSEMPRESARIALES

Incrementar la eficiencia y adquirir poder de merca-do no dejan de ser estrategias intermedias, cuyo ob-jetivo último es el de aumentar la rentabilidad a largoplazo de los grupos empresariales. Desde esta pers-pectiva, se examinará a continuación, si los compor-tamientos en productividad observados y la elevaciónde la concentración de mercado guardan alguna re-lación con la rentabilidad alcanzada por los grupos.

Como primera medida de rentabilidad se utilizará elmargen precio coste del sector, bajo el supuesto deque en su nivel y trayectoria participan, en gran me-dida, el margen de los mayores grupos. Consideran-do el gráfico 2, donde están representados los már-genes precio coste para cada sector de actividad, alo largo del período 1975-2000, puede observarsecómo las actividades comprendidas en MetálicasBásicas y Productos de Minerales no Metálicos son lasque parten con un nivel más elevado, siendo el me-nor de todos el de Alimentación y Bebidas.

Con ligeras oscilaciones y diferente intensidad, el mar-gen ha aumentado en todos los sectores hasta 1989,para descender casi de forma ininterrumpida hasta elaño 2000, en todos ellos, excepto en Productos de Mi-nerales no Metálicos, y Papel y Edición. El margen cal-culado (26), no obstante, presenta una serie de limi-taciones, siendo la más importante la de no incluirentre los costes los que corresponden al capital fijo. Poreste motivo, es de esperar que sea más elevado enaquellas producciones intensivas en capital, al con-tener la remuneración que le correspondería.

Tratando de paliar esta imprecisión, la rentabilidad delos mayores grupos se ha medido de forma directae individual a través de la rentabilidad financiera, querelaciona el beneficio neto con los recursos propios.En los gráficos 3 y 4 están representados por sectoresel valor medio que corresponde al conjunto de gru-pos y empresas de mayor tamaño, a lo largo del pe-ríodo. De ellos se deduce que la rentabilidad ha se-guido una trayectoria procíclica, es decir, simultánea

GRÁFICO 2

MARGEN PRECIO-COSTE,1975-2000

Porcentajes

Metálicas BásicasP. Minerales no Met.

Aliment. y BebidasPapel y Edición

Textil y Cofección

25

20

15

10

5

0

1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000FUENTE:

ELaboración propia con datos de CNE.

355/356>Ei 119


a la de la producción industrial, excepto en MetálicasBásicas, cuyos grandes grupos y empresas extiendenel período de pérdidas ininterrumpidas hasta 1995.

Conocer en qué medida la elevación de la rentabili-dad que se registra desde mediados de los años no-venta se debe a la formación de los grandes grupos oal crecimiento de la economía española, supera los lí-mites de este artículo. No obstante, la formación de es-tos grupos sí parece haber influido, por lo menos, en laclara mejora de rentabilidad que registran los grandesproductores de Metálicas Básicas y Textil y Confección.

CONCLUSIONES

A lo largo de la última década, y en el marco de lacreciente apertura a la competencia exterior, se hanvenido configurando en la industria tradicional espa-ñola una serie de grupos empresariales de gran ta-maño, pretendiendo, con ello, reducir las desventajasasociadas a una menor dimensión y poder competiren pie de igualdad en los mercados internacionales.

Como consecuencia, la concentración de oferta haaumentado considerablemente en todas las activi-dades, y de manera especial en las industrias del Vi-drio, Cemento, Confección, Cerveza, Azúcar y Side-rurgia. Aunque el nuevo escenario competitivosupera los límites nacionales, pareciendo inapropia-do medir la concentración sobre una base nacional,en muchas de estas actividades la dimensión geo-

gráfica del mercado relevante sigue siendo nacionale, incluso, inferior.

Los grandes grupos creados han pasado a ocupar lasprimeras posiciones de la industria o la han reforzado,ejerciendo el liderazgo de forma individual, en algu-nos casos, y compartida, en la mayoría de ellos. Noobstante, cuando la comparación se realiza con sushomólogos europeos, su tamaño parece todavía in-suficiente.

La mayor dimensión de los grupos empresariales haafectado también a la eficiencia con la que desa-rrollan sus tareas, incrementándose muy por encimade la media en aquellas industrias donde los mayo-res productores partían de una situación de franca in-ferioridad, y descendiendo ligeramente en las quemostraban una destacada ventaja inicial.

Finalmente, en lo que respecta a su rentabilidad, seha observado un aumento generalizado, coinciden-te en el tiempo con su mayor crecimiento en tama-ño. No obstante, dada la trayectoria procíclica de larentabilidad, no se sabe con exactitud qué parte sedebe a la mayor dimensión de los grupos empresa-riales y cuál a la fase de auge vivida por la industriaespañola a lo largo de este último decenio. En cual-quier caso, la consolidación de los grandes gruposempresariales españoles en Metálicas Básicas y Con-fección sí parece haber influido en la mejora de susresultados económicos.

GRÁFICO 3

RENTABILIDADFINANCIERA, 1975-2002

Porcentajes

Prod. Mín. no Met.

Aliment. y Bebidas

Papel y Edición

Textil y Confección

40

30

20

10

0

–1

0

–2

01975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1984 1986 1989 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

FUENTE:ELaboración propia con datos

de Fomento de la Producción.

GRÁFICO 4

RENTABILIDADFINANCIERA, 1975-2002

Porcentajes

Metálicas Básicas

50

0

–50

–100

–150

–200

FUENTE:ELaboración propia con datos

de Fomento de la Producción.

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1984

1986

1989

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

355/356>Ei120


En este Anexo, y ordenados por sectores de activi-dad, se dan unas breves semblanzas de los mayoresgrupos empresariales de la industria tradicional es-pañola, destacando, en cada caso, su origen, pro-ceso de expansión y filiales más importantes que, enla actualidad, lo componen.

INDUSTRIA DE LA ALIMENTACIÓN

Ebro Puleva. Su origen puede situarse a finales de losochenta con las compras, por parte de Kuwait Inves-tment Office (KIO), de la Compañía de Industrias Agrí-colas (CIA) y de la mayoría del capital de Ebro Cía.de Azucares y Alimentación. En 1990, KIO fusionaráambos grupos, creando Ebro Agrícolas Compañíade Alimentación. En 1998, Ebro Agrícolas se une conSociedad General Azucarera de España (SGAE), dan-do lugar a Azucarera Ebro Agrícolas y, en 2001, estegrupo se fusionará con Puleva, grupo lácteo que in-cluía, además de Puleva, a Leyma Ram y El Castillo.El grupo Ebro Puleva participa en la industria del azú-car a través de Azucarera Ebro Agrícolas y de la com-pañía chilena Industria Azucarera Nacional (IANSA); enla del arroz, con el grupo empresarial Herba; y en lade productos lácteos, con el grupo Puleva. Las últi-mas adquisiciones (las empresas danesas Danrice yDanpasta y la estadounidense Riviana Foods) lo hanconvertido en el primer grupo arrocero mundial.

El proceso de formación de Ebro Puleva ha estado di-rigido por el gobierno español, que no deseaba queel mayor grupo azucarero estuviese en manos delcapital extranjero. Con este objetivo, redujo progresi-vamente la participación de KIO, dando entrada enel capital a diversas cajas de ahorros y a empresaspúblicas (Alicesa y Mercasa). En la actualidad, su ma-yor accionista es la familia Hernandez Barrera, ante-rior propietario de Herba, con un 11%. El grupo KIO tie-ne sólo un 7,8% y está a la espera de que Patrimoniodel Estado le compre su participación, tal como fueacordado. La suma de las participaciones de capi-tal que poseen las cajas de ahorros y la empresa pú-blica Alicesa se eleva al 21,8%. El resto del capital es-tá en Bolsa, tras la venta de la participación queSudzucker, el mayor productor europeo de azúcar, te-nía en el grupo.

Campofrío Alimentación. Se funda en 1950 comoConservera Campofrío. A finales de los años setenta,

la estadounidense Beatrice Foods adquiere la mitadde su capital, que vendió años después al BancoCentral. En 1997, la estadounidense Hormel Foodsadquiere el 21% en manos del Banco Central, y en2004, la estadounidense Smithfield Foods (líder mun-dial en el sector del porcino) ha comprado la partici-pación de Hormel Foods. El origen como grupo em-presarial puede situarse en 1990, con la creación dela primera fábrica en Moscú. No obstante, su mayorcrecimiento se producirá a finales de la década delos noventa con las adquisiciones de Montagne Noi-re (Francia), Fricarnes (Portugal), Morlini (Polonia), Tab-co (Rumanía), Cárnicas Molina (España) y, sobre todo,con la compra de Óscar Mayer y la fusión con Navi-dul, dos de sus más grandes rivales en España. Co-mo consecuencia de estas adquisiciones, el grupoCampofrío se ha convertido en el líder español de laindustria cárnica (fundamentalmente, en el porcino),a bastante distancia de su más inmediato rival, elgrupo Elpozo Alimentación. Los principales accionis-tas son el grupo estadounidense Smithfield Foods(22,4%), y las familias Ballvé Lantero y Díaz Ruiz.

SOS. El origen del grupo se encuentra en la sociedadfamiliar Arana, fundada en el año 1990. Su configu-ración actual es el resultado de las fusiones, primero,con Hijos de J. Sos Borrás, realizada en 1995, y luegocon Cuétara, efectuada en el año 2000. A ello seañaden las adquisiciones de Koipe (76% del capitalsocial), llevada a cabo en el 2001, y de la compa-ñía estadounidense American Rice, en 2003. El gru-po SOS, cuya cabeza es el grupo Sos Cuetara, se en-cuentra estructurado en las divisiones de arroz,galletas, confitería, aceites y varios. En las tres prime-ras, actúa como sociedad matriz Corporación Indus-trial Arana, de la que dependen las sociedades: Con-servas la Castiza, Bernabé Biosca Alimentación y susfiliales Intervan, Sos Productos Alimenticios, Arroz SosSevilla, Coelho & Sos (Portugal), el grupo portugués SI-PA, Arroz Sos de México, S.A. de CV (México) y su filialMercadeo de Productos Alimentaires, Sos Antilles Gu-yanais (Guayana Francesa) y Bogal Bolachas de Por-tugal (Portugal). Las divisiones de aceites y otros com-prenden, fundamentalmente, las empresas del grupoKoipe. En particular, Koipe Corporación es la sociedadmatriz, cuyas filiales son: Semillas Elosúa, Aceites Ibé-ricos (ACESA), Carbonell de Cordoba, Koipe, Salgado,Unión Comercial Aceitera y Sara, Restauración y Ali-mentación. En cuanto a aceitunas de mesa, SOS

Breves semblanzas de los mayoresgrupos empresariales en la industria

tradicional española

355/356>Ei 121


cuenta con Cetro Aceitunas, y en otros productos po-see la compañía Vinagres y Salsas. Recientemente,se ha añadido al grupo la empresa Aceica Refinería,que desarrolla su actividad en el sector de aceites ve-getales comestibles.

Koipe logró reunir en un solo grupo de empresas a losmayores productores españoles de aceite, al adqui-rir, a mediados de los noventa, Elosúa, su gran rival,que poseía, entre otras empresas aceiteras, a Car-bonell. Sin embargo, presenta la singularidad de ha-ber pasado por cuatro dueños diferentes desde1983. Inicialmente fue adquirida por Lesieur, empre-sa que compraría más tarde el grupo aceitero italia-no Ferruzi. Debido a la suspensión de pagos de éste,el grupo Eridania Beguin Say, filial de Montedison,compró la mayoría del capital de Koipe. En el pro-ceso de desprenderse de las empresas alimentarias,el grupo Montedison pone en venta su participaciónmayoritaria en Koipe, siendo adquirida, finalmente,por SOS Cuetara.

Pescanova. Nace en 1960 y desarrolla su actividaden alimentos congelados, compitiendo directa-mente con las filiales españolas de Unilever y Nestlé.Aunque la causa principal de su crecimiento no hansido las compras de otras empresas, las adquisicio-nes de Pescafina (1999) y de Ultracongelados Antar-tida (2002) también han contribuido a su mayor ta-maño.

Cooperativas Orensanas (COREN). Fundada en1960, a finales de los años setenta adquirirá una par-ticipación mayoritaria en Industrias Frigoríficas del Lou-ro (FRIGOLURO). El proceso de internacionalizaciónde COREN comenzó en 1990, constituyendo, en Por-tugal, Lourinho Conservas de Carne. Posteriormente,crearía COREN Argentina y comprará la empresa ru-mana Giorgiu. En 1996, se hace cargo de Novafrig-sa. Produce pollos, piensos para alimentarlos, carnede vacuno y carne de cerdo. De ser empresa pro-vincial, en la actualidad se halla implantada en lascuatro provincias gallegas, con unos 4.000 socios in-tegrados en 30 cooperativas. Controla el 100% deFRIGOLURO y entre sus participadas se encuentran:COREN Rumanía, COREN Argentina, COREN Zeltia Ve-terinaria, COREN Grill, Suministros COREN, Huevos deCalidad, Eurobrid Ibérica, Novafrigsa y Lourinho Con-servas de Carne, entre otras.

Corporación Agrolimen. De propiedad familiar, es elgrupo empresarial alimentario español más antiguoy también el más estable, ya que no ha abandona-do las primeras posiciones del sector, al menos, des-de los años setenta. No obstante, aunque el núcleobásico, formado por Gallina Blanca, Gallina BlancaPurina y Arbora & Ausonia, apenas ha variado, si lohan hecho las demás filiales. En la actualidad, ade-más de estas tres compañías citadas, el grupo estáintegrado por: Pansfood (grupo que incluye a Pans &

Company, Pastafiore y Bocatta, entre otras empresas),Cafosa Gum, Roger Goulart, Reserva Mont Ferrant,Flo, Congelats Reunits, Europastry y Biocentury. Es, portanto, una Corporación altamente diversificada, queopera en los sectores de alimentación y bebidas, pa-pel y restaurantes. Recientemente ha comprado lasparticipaciones de capital en manos de grupos ex-tranjeros en Gallina Blanca y Gallina Blanca Purina,manteniéndose Procter & Gamble como copropie-tario de Arbora Ausonia. Reciente es también la ven-ta de JoyCo Inversiones (conocida anteriormente co-mo General de Confiterías), el negocio europeo dedulces y golosinas de Agrolimen.

Leche Pascual. Nace en 1969. Produce y comer-cializa leche y sus derivados, zumos de frutas, ali-mentos para animales, tortillas preparadas, cerealespara el desayuno, huevos líquidos ultrapasteurizadosy aguas minerales; extendiendo también sus activi-dades al sector de la construcción. El grupo estáformado por Leche Pascual España, Leche PascualFrancia, Zumos Pascual, Cereales Expandidos, Pro-ductos del Huevo Pascual, Ovomaroc, Pascual deAranda, Lácteas Morais (Frixia), Naransur, Gestión Lac-to-Alimentaria y los manantiales de Bezoya, Cardó,Zambra y Ribagorza. También forman parte del gru-po Leche Pascual el grupo inmobiliario La Quinta, laconstructora Peache y la empresa de publicidadGespublic.

Panrico. Nace en 1962. Las quince fábricas que po-see en la actualidad están localizadas en España,Portugal (desde 1985), China (desde 1997) y Grecia.En 1999, las familias Costafreda y Rivera, propietariasdel 50%, compraron a Allied Domecq el 50% que po-seían de Panrico. Con esta compra, Panrico ha ab-sorbido al grupo de empresas Donuts.

Corporación Alimentaria Guissona. Nace en 1959,bajo la denominación de Cooperativa AgropecuariaGuissona, reestructurándose como grupo en 1999, alconstituir la Corporación Alimentaria Guissona. Tienecomo filiales a las empresas Alfalfa y Piensos, Propor2000, Alsinor y Área de Guissona; red, esta última,que comprende más de doscientas cincuenta tien-das en las que comercializa directamente sus pro-ductos cárnicos. Mediante los contratos de integra-ción que mantiene con los socios, la Corporacióncontrola la crianza y engorde del ganado, la elabo-ración del pienso y la transformación de los produc-tos cárnicos, así como la comercialización directarealizada a través del Área de Guissona.

Corporación Alimentaria Peñasanta (CAPSA). Naceen 1997, tras la unión de Central Lechera Asturiana(CLAS), Ato-Lagisa y Larsa. El grupo francés Bongrainparticipa en su capital con un 27,5%. En el año 2000comenzó a producir en Cuba y compró a Nestlé y Pu-leva una fábrica de quesos y una factoría, respecti-vamente.

355/356>Ei122


Nestlé España. Pertenece a la compañía suiza Nes-tlé, primer grupo mundial de alimentación. Desdeque se instaló en España, en 1905, para elaborar ha-rinas lacteadas y leche condensada, su expansión haestado marcada por el proceso de adquisiciones ycreación de nuevos productos llevados a cabo porla empresa matriz. En menor medida, su crecimien-to también se debe a la compra de empresas es-pañolas ya constituidas, que, en algunos casos, haterminado vendiendo. La producción centrada ennuestro territorio abarca una amplia variedad de pro-ductos, que incluye leche condensada y en polvo,derivados lácteos, café, productos congelados, sal-sas, caldos y sopas, y alimentación infantil. Las princi-pales compras realizadas en España son: HeladosCamy, Quesos MG, El Acueducto, Flor de Esgueva, LaTila, Café 154, Helados Miko, Avidesa, Castillo de Mar-cilla, Preparados y Congelados Alimenticios (La Coci-nera y Fricongel), que compró recientemente a Da-none. Después de la venta de Avidesa, Nestlé operaen nuestro país a través de diversas sociedades, sien-do las principales, Nestlé España, que actúa de ca-becera, Nestlé Petcare España, Cereal Partners Es-paña, Productos del Café (antes Productos Brasilia),Helados Miko, Alimentos Congelados, Davigel Españay Solema. En 2003, adquirió el grupo 3JP, fabricantede café.

Unilever Foods España. Es la división alimentaria es-pañola de la multinacional Unilever. Se creó a finalesde los años cuarenta con la compra de la empresaAgra. Posteriormente se añadirían Aceites La Masia(vendida recientemente), Frudesa y Frigo. En 1998compró a Koipe la sociedad INGRANASA (Artúa, Na-tacha y Koipesol), terminó de adquirir el 40% restan-te de Frudesa y vendió su participación en Navidul. En2000, Unilever reorganizó su estructura legal en Espa-ña creando dos unidades fiscales: Unilever Foods Es-paña y Unilever España. La primera agrupa a las em-presas de alimentación (Agra, Frigo, Frudesa,Ingranasa y la filial española de Bestfoods, multina-cional adquirida por el grupo matriz en el año 2000).La segunda reúne las empresas del sector Perfume-ría y Detergentes.

Nutreco. Multinacional holandesa creada a partir delos negocios de British Petroleum en el campo de lanutrición animal. Se instala en España en 1994 y des-de esa fecha no ha dejado de comprar empresas yde crear otras, casi siempre formando joint ventures.El proceso de compras se inicia en 1996, adquirien-do los activos avícolas de la filial española de Cona-gra y la mayoría del capital de Sada Centro. Después,asociándose con SOAGA, pondría en marcha la fá-brica de piensos NANFOR y, posteriormente, com-prará el matadero de Herca (Toledo). En el sector delos piensos, destacan también la creación de unanueva empresa junto con PROSEPOR y la adquisiciónde las portuguesas Fábricas de Moagem do Marco(FABRIMAR) y UFAC. Además de la fundación, junto

con Óscar Mayer, de una nueva sociedad para lacría del porcino, Nutreco ha adquirido también losactivos avícolas del grupo Copaga, la sociedadAgrovic, y Euribrid, empresa, esta última, especializa-da en la genética del porcino. En la actualidad, elgrupo comprende la división avícola, formada porSada y Agrovic; la de piensos, integrada por Nanta;genética animal, desarrollada por Euribrid; agroes-pecialidades, mediante Trouw Nutrición; y la divisiónde acuicultura, en la que se encuentra Trouw España.

Danone España. El grupo está compuesto por lasempresas filiales del grupo francés Danone; grupo,este último, que nació en España en 1919, pero queterminó desarrollándose en Francia. Desde sus iniciosproduce yogurt. En 1975, el grupo francés BSN GervaisDanone adquirió el 5% de Danone España. En 1988aumentó su participación al 20%; en 1991 controla-ba ya el 51%, y en la actualidad posee el 55% de sucapital. Como su casa matriz, Danone, produce enEspaña yogures y postres lácteos, galletas, agua yparticipa también en el mercado de la cerveza, aun-que su estrategia como grupo internacional es la deretirarse de este mercado. El grupo lo forman Dano-ne España, Danone Portugal, Industrias Lácteas deCanarias, Font Vella, Aguas de Lanjarón, Buenagua,LU Biscuits y BSN Glasspack España. Posee, también,un tercio del capital del grupo Mahou San Miguel. Re-cientemente, ha vendido Pastas La Familia (a Galle-tas Siro), La Cocinera (a Nestlé) y Cervezas San Miguel(a Mahou). La cifra de ventas que figura se refiere ex-clusivamente a Danone España, Danone Portugal eIndustrias Lácteas de Canarias.

INDUSTRIA DE BEBIDAS

Freixenet. De propiedad familiar, es uno de los prin-cipales productores españoles de cavas y vinos. Suorigen data de mediados del siglo XIX, tras la uniónde un antiguo negocio de vino, encargado de suelaboración y comercialización, con propietarios viti-cultores. El grupo cuenta con las cavas Freixenet (LaCasa Madre), Segura Viudas, Conde de Caralt, Cas-telblanch, Canals & Nubiola, René Barbier, Valdubón,Morlanda y Vionta. Su actividad productora en el ex-tranjero se extiende por América, con Freixenet So-noma Caves (EEUU) y cavas Sala Vivé (México); Aus-tralia, tras la adquisición de la bodega Wingara Wine;y Europa, concretamente en Francia, donde ha ad-quirido las cavas Henri Abéle y la bodega Yvon Mau.

Osborne. A principios de los setenta, las tres cuartaspartes de su negocio procedían de los vinos de Je-rez. En la actualidad, sin embargo, apenas represen-ta el 5%. Las actividades del grupo se han extendidoa derivados del cerdo ibérico (Sánchez Romero Car-vajal), bebidas destiladas, vinos (Bodegas Ato, Mon-tecillo y Malpica del Tajo) y bebidas no alcohólicas(Red Bull y Solan de Cabras). Durante todo este tiem-po, la propiedad del grupo se ha mantenido en ma-

355/356>Ei 123


nos españolas y en poder de las familias históricas, alas que, recientemente, se han unido los anteriorespropietarios de Solan de Cabras.

Damm. Grupo de empresas que desarrolla su activi-dad, fundamentalmente, en el mercado de la cer-veza, pero que también se extiende a la producciónde agua mineral, y zumos y refrescos. El grupo inclu-ye La Moravia, Corporación Económica Damm, Ba-lear de Cervezas, La Bohemia, Estrella de Levante, elmanantial Aguas de Veri, Fuente Liviana, Font Salem,Eckes Granini Ibérica y Alfil Logistic. A ellas se unen lasplantas que Heineken tuvo que vender para podercomprar Cruzcampo.

PBG Holding de España. Envasa y comercializa losproductos de la marca Pepsi Cola y Seven Up. Formagrupo con Compañía de Bebidas Pepsico, Catalanade Bebidas Carbónicas, Pepsico Ventas Andalucía,Arrobi, Pet Ibérica, Kas y PBG Holding, etre otras. La to-talidad del capital pertenece a PBG Spirituosen Hol-dings (USA). Opera en España desde 1955. Posee lasmarcas Matutano, Kentucky Fried Chicken y Pizza Hut.En 1992 compró Kas y KESA (Knorr Elorza SA), empre-sa, esta última, encargada de producir, envasar ycomercializar los productos de Pepsi Cola y de Kas.

Grupo Mahou San Miguel. La compra de San Miguelpor Mahou y, por tanto, el origen del grupo tuvo lugaren el año 2000. En dicho año, Mahou, participada enun tercio de su capital por el grupo francés Danone,adquirió el 70% de San Miguel, que estaba en manosde Danone (el 30% restante ya era de Mahou). Entrelas filiales del grupo se encuentran Cervecera Inde-pendiente, Intermalta, Cervezas Maes España, Cer-vezas San Martín y Cervezas Anaga, adquirida, en2004, como una apuesta por el mercado canario.

Allied Domecq España. Es el resultado de la compradel grupo Pedro Domecq por la inglesa Allied Lyons,en 1994. Allied Lyons estaba en España desde me-diados de los setenta a través de Panrico (poseía el50% de su capital). Sin embargo, desde que adqui-rió Domecq, se ha desprendido de sus empresas dealimentación para centrarse, únicamente, en bebi-das. En 2001 compró Bodegas y Bebidas, la primerabodega española, lo que le convierte en el primerproductor español de bebidas alcohólicas.

Heineken España. La holandesa Heineken Interna-cional posee un 81% de su capital. La entrada deHeineken en el mercado español se produce en1984, con la compra de un tercio del capital de ElÁguila. En 1999, cuando poseía ya más del 70% deEl Águila, adquiere el grupo Cruzcampo, propiedadde Diageo (88%) y Carlsberg (10,5%). El grupo Cruz-campo incluía Cruzcampo, Unión Cervecera, Hen-ninger, El Alcázar, Tanqueray Gordon España, ICSSA,Juan y Teodoro Kutz, Franquelo y participaciones mi-noritarias en Lúpulo y Derivados (42,5%) y Fábrica La

Alhambra (27,4%). Por decisión del Tribunal de de De-fensa de la Competencia, para poder adquirir Cruz-campo, tuvo que comprometerse a vender diez mar-cas, equivalente a una capacidad de produccióndel 17%.

Cadbury Schweppes España. Reúne los negociosen nuestro país del grupo inglés Cadbury Schweppes,formados por Cadbury Dulciora, Adams y CadburySchweppes Bebidas de España. Esta última, a su vez,integra las actividades de La Casera y Citresa, ad-quiridas en el año 2001. Su entrada en España se pro-duce a través de Chocolates Loyola y Rioblanco, em-presa, esta última, que embotellaba las bebidas deSchweppes en nuestro país. Opera en los mercadosde alimentación (dulces y golosinas) y bebidas no al-cohólicas.

INDUSTRIA TEXTIL, CONFECCIÓN, CUERO Y CALZADO

INDITEX. De propiedad familiar, el origen del grupofue Confecciones Goa, una pequeña fábrica de ba-tas y ropa interior femenina, creada en 1963. La pri-mera tienda Zara se abre en 1975; cuatro años des-pués se constituye INDITEX y, a mediados de losochenta, comienza el proceso de internacionaliza-ción, instalando tiendas Zara, primero, en Oporto, yluego, en Nueva York y París. A principios de los añosnoventa, nace la cadena Pull & Bear y adquiere lamayoría del capital de Massimo Dutti; sociedad queterminará de comprar completamente en 1995. Mástarde, creará la cadena Bershka y a finales de la dé-cada de los noventa adquiere Stradivarius. En la ac-tualidad, el grupo reúne a casi cien empresas vincu-ladas con el mundo de la moda (diseño, fabricacióny distribución). Cuenta con más de mil quinientas tien-das y tiene representación en más de cuarenta paí-ses. Posee las cadenas de tiendas Zara, Pull & Bear,Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius y Oysho. Parte desu producción se realiza en talleres externos, locali-zados en Galicia, Portugal y numerosos países ex-tranjeros.

Industrias y Confecciones (INDUYCO). Pertenece alCorte Inglés, a través del cual comercializa sus pro-ductos, además de hacerlo en otras tiendas espe-cializadas. El grupo está formado por Industrias delVestido, Confecciones Teruel e Investrónica, entreotras empresas. La producción se realiza en las fábri-cas del grupo y en talleres externos, situados en Es-paña y en el extranjero, sobre todo en Marruecos.

Mango MNG Holding. De propiedad familiar, está es-pecializado en ropa de mujer. Abrió su primera tiendaen 1984 y, en la actualidad, cuenta con más de qui-nientas repartidas por más de cincuenta países. El gru-po se encarga del diseño de las colecciones y la rea-

355/356>Ei124


lización de una parte de la confección (patronaje ycorte), subcontratando el resto. La mayoría de su pro-ducción la realiza en el extranjero, fundamentalmenteen Marruecos y China. En estos países no posee talle-res propios, sino que ha optado por acuerdos con pro-veedores que no trabajan en exclusiva para el grupo.

Cortefiel. Realiza su producción en fábricas de supropiedad situadas en España, Marruecos y Hungría,así como en talleres externos localizados en Españay, sobre todo, en Asia. Está organizado bajo un mo-delo centralizado que se ocupa de las tareas dediseño, fabricación y distribución. Opera en varias lí-neas de negocio, representadas por Cortefiel, Milano,Springfield y Woman Secrets. Explota una red de tien-das situadas en España y en el extranjero.

DOGI International Fabrics. Fundado en 1954 y decarácter familiar, diseña, produce y comercializa fibraelástica aplicada a tejidos. Su crecimiento está ba-sado en la exportación, en la diversificación y mejo-ra de sus productos, y en la adquisición y creación deempresas en el extranjero. Posee la francesa Nouve-lle Elastelle, adquirida en 1995; la mexicana TextilesATA, que cerró en 2001; y recientemente, además deabrir una planta en China, ha comprado a Sara LeeCourtaulds cuatro fábricas de su división de tejidoelástico, ubicadas en Europa y Asia.

Tavex Algodonera. Nace en 1846 con el nombre de«Fábrica de hilados, tejidos y estampados de Ber-gara», denominación que cambiaría en 1911 por lade «Algodonera San Antonio». Hasta los años se-senta, estuvo especializada en tejidos para uso la-boral y para el ejército; pero, desde entonces, haenfocado su actividad a la producción de denim,siendo el mayor productor europeo en la actuali-dad. El grupo comenzó a desarrollarse a finales delos años ochenta, con la compra de dos factoríasen Valencia y la instalación de otra en Marruecos.Actualmente está formado por Alginet Textil, Setta-vex, Algodonera San Antonio, Tavex Polska, Tavex Pe-rú, Tavemex, Tintes y Acabados de Vergara, Sampe-re y Avantex.

INDUSTRIA DE MINERALES NO METÁLICOS

CEMEX España. Pertenece al grupo mexicano CE-MEX (Cementos Mexicanos). Su origen es la comprapor CEMEX, en 1992, de la española Compañía Va-lenciana de Cementos Portland y su asociada La Au-xiliar de la Construcción (LACSA), también conocidacomo Sansón. Estas dos empresas y sus filiales, hastaentonces gestionadas con autonomía, se organiza-ron en un holding denominado Valenciana de Ce-mentos, del que dependían las divisiones cemento,hormigón, áridos y transporte. La expansión de Va-lenciana de Cementos se desarrolla, fundamental-mente, en el extranjero y, en algunos casos, consistióen el trasvase de empresas y activos de CEMEX a Va-

lenciana. Comienza en 1995, con la adquisición devarias cementeras en Panamá, Trinidad y en la Re-pública Dominicana. Un año después, adquiría Ve-nezolana de Cementos (VENCEMOS) y Sunbelt Cor-poration (propiedad de Cemex), ubicadas enVenezuela y Estados Unidos, respectivamente. Des-pués vendrían Rizal y APO, en Filipinas; Diamante, enColombia; Gresik, en Indonesia; Assiut Cements, lamayor cementera de Egipto; Southdown, en EEUU, ySaraburi Cement, en Tailandia. Las desinversiones ennuestro país se producen, fundamentalmente, haciafinales de los años noventa, con la venta de sus ins-talaciones en el sur de España y Extremadura a Ce-mentos Portland, y la de los principales activos en Ca-taluña de la antigua La Auxiliar de la Construcción. EnEspaña, las principales empresas participadas por elgrupo son Cementos Especiales de las Islas y Hormi-cemex.

Cementos Molins. Nace en 1927. A pesar de los con-tinuados intentos de las multinacionales extranjeraspor adquirir su control, continúa siendo un grupo decarácter familiar y capital completamente nacional,al comprar, recientemente, la participación que es-taba en manos de Lafarge Asland. Esta última com-pañía entró en Cementos Molins hacia finales de losaños noventa, después de adquirir la participaciónde Ciment Francais (40%), que había sido puesta enventa por negarse a ser fusionada con Financiera yMinera (filial de Ciment Francais) y otras cementerasespañolas. El grupo tiene presencia en España, Ar-gentina, Uruguay y México. En Argentina es copro-pietario, junto con Cementos Uniland, de CementosAvellaneda. El grupo está formado por CementosMolins Industrial, Promotora Mediterránea-2, Prefabri-caciones y Contratas, Cía. Uruguaya de CementosPortland, Cementos Avellaneda y Corporación Mon-tezuma (México). Posee, también, participadas enHolanda y México.

Holcim (España). Reúne los intereses en España de lamultinacional suiza Holcim (antes Holderbank), unode los principales productores mundiales de mate-riales de construcción (especialmente cemento), queposee cerca de un 80% de su capital. La anterior de-nominación del grupo era Hornos Ibéricos Alba (HI-SALBA), fruto, a su vez, de la compra por parte de Hol-derbank, de Hornos Ibéricos, en 1980, y CementosAlba, en 1986, con la consiguiente fusión posterior. Elgrupo Holcim centra sus actividades en España a tra-vés de dos filiales: Holcim Trading, antes Unión Maríti-ma Internacional, dedicada a la prestación de servi-cios globales de importación y exportación dematerias primas y materiales de construcción, y Hol-cim (España), empresa que centraliza las actividadesdel grupo para el mercado español en las áreas deproducción de cemento, áridos, mortero y hormigón,y que es la matriz del grupo de sociedades formado,básicamente, por Holcim Hormigones, Holcim Áridos,Holcim Morteros, Holcim Logística y Energis Valoración

355/356>Ei 125


de Residuos. En 2003 adquiró Cementos Hispania yPrefabricados Resistentes, propiedad ambas del gru-po alemán Dyckerhoff.

Lafarge Asland. Reúne los activos en España del gru-po francés Lafarge, líder mundial en el mercado delcemento. Su origen es la Compañía General de As-faltos y Portland Asland, sociedad fundada en 1901,y controlada por Lafarge desde 1989. Además de La-farge Asland, el grupo español está formado por Re-adymix Aslad (participada al 50% por Lagarge y RMCGroup), Betecna Betao Pronto, Cementos Calatrava,Cementos Saca (Venezuela), Redland (Inglaterra) yTexsa, entre otras. Participa también en Redland Ibé-rica (47%) y Yesos Ibéricos, controlada por Uralita.

Cementos Portland Valderrivas. Pertenece a Fo-mento de Construcciones y Contratas (FCC). El grupoes el resultado de la fusión realizada en 1993 entreCementos Portland, Cementos Hontoria y CementosEl Alto (Portland Valderrivas). Cementos Portland fuecreada en 1903. A principios de los años cuarentafundó Hormigones y Morteros Preparados (HIMPSA), yhacia finales de esta misma década participa con el50% del capital en la creación de Cementos Honto-ria. A principios de la década de los setenta, Ce-mentos Portland, Cementos Hontoria y Cementos Le-mona entran en el accionariado de Cementos Alfa.Crea, también, Áridos y Premezclados (ARIPRESA) ycomienza la actividad de la fábrica de El Alto de Por-tland Valderrivas. Pocos años después, Porland Val-derrivas fundará CBH. En la década de los ochenta,su principal adquisición fue la cementera estadouni-dense CDN. Ya en la década de los noventa, integraen el grupo completamente a Cementos Alfa, com-pra Canteras de Alaiz, Giant Cemet (EEUU) y los acti-vos de Valenciana de Cementos en Andalucía y Ex-tremadura, conocidos como Cementos Atlántico.

El grupo, propiedad de Fomento de Construccionesy Contratas (FCC), incluye como filiales y participadasa las cementeras Giant Cement, Cementos Alfa, CDNy cementos Lemona (participada en un 30,7%). Inte-gra, además, a HIMPSA, ARIPRESA, Arkaitza, CBH, Hor-migones Zadorra, Canteras de Alaiz, entre otras em-presas dedicadas a hormigones y áridos. El grupo locompletan empresas de transporte y otras ubicadasen diferentes sectores de actividad.

Corporación Uniland. Formada por Uniland Cemen-tera, con negocios en España y Túnez, y CorporaciónUniland, con actividades compartidas con CementosMolins en Argentina y Uruguay. En 1998 adquirió el gru-po Horpen (hormigón) y la Societé des Ciments d´En-fidha. El embrión de Uniland Cementera fueron lascompañías, Cementos y Cables Freixa y CementosFradera, creadas a principios del siglo XX, que se fu-sionaron en 1973 para dar paso a Cementos Uni-land. Casi la totalidad de su capital es de propiedadfamiliar.

Roca. El origen del grupo es la Cía. Roca Radiadores,fundada en 1917, y participada en su origen por lanorteamericana American Radiator and Standard Sa-nitary hasta principios de los años cuarenta. Su acti-vidad principal era la fabricación de radiadores y ba-ñeras de hierro, que diversificó más tarde hacia laproducción de porcelana sanitaria. El negocio de laporcelana daría paso a la internacionalización de lacompañía, instalándose, primero, en la RepúblicaDominicana y Francia. Con el paso del tiempo, elproceso de diversificación se extendería al aire acon-dicionado y cerámica para pavimentos y revesti-mientos. Paralelamente, continuó con la expansióninternacional, levantado fábricas propias en China,Turquía, Polonia, Italia, Argentina, Portugal, Perú y Ma-rruecos. No obstante, a finales de la década de losnoventa cambia de estrategia de penetración en elmercado internacional comprando el grupo suizo decerámica sanitaria Keramik Holding Laufen. Consoli-da, de esta forma, el carácter internacional del gru-po y refuerza su actividad en el sector de la cerámi-ca sanitaria. De hecho, tras esta adquisición, el grupoRoca pasará a situarse en el segundo puesto mundialde este sector, por detrás de la estadounidense Ame-rican Standard.

Grupo de carácter familiar, cuya matriz es la Cía. Ro-ca Radiadores, posee en España diversos centros deproducción, situados en su mayoría en Cataluña, y lasempresas Cerámicas Gala, Cerámicas Bellavista, Ce-rámicas del Foix, Cerámicas Belcaire, Fabrigas, ClimaRoca York (50%), P. E. del Baño Inax (50%), Recnoser-vicio y Vitrometal. En el extranjero, cuenta con centrosde producción en Argentina, Alemania, China, Fran-cia, Grecia, Hong Kong, Italia, Marruecos, Perú, Polo-nia, Portugal, Turquía y Reino Unido. A ello se añade elgrupo Keramik Holding Laufen, con filiales en Suiza,Austria, Portugal, Italia, República Checa, Bulgaria, Es-tados Unidos, Canadá, Brasil, Tailandia y Hong Kong.

Uralita. Fundada en 1907, Uralita es la sociedad ma-triz de un grupo constituido en la actualidad por sietedivisiones: aislantes (Poliglas), tejas y ladrillos (Uralita Te-jas), yesos (Yesos Ibéricos), sistemas de tuberías (Urali-ta Sistemas de Tuberías), cubiertas y paramentos (Ura-lita Productos y Servicios), cerámica (Gres de Valls),sanitarios (Cerámicas Sanitarias Reunidas) y química(Energía e Industrias Aragonesas). De cada una deestas sociedades, a su vez, dependen distintas socie-dades filiales. Recientemente, ha comprado a Pflei-derer AG la división de materiales aislantes. Opera,por tanto, en los sectores de Plásticos, Productos deMinerales no Metálicos y Químico, y, probablemente,su actividad principal ya no sea la producción de mi-nerales no metálicos, donde aquí se la ha ubicado.Desde finales del 2002, el grupo Uralita está controla-do por Nefinsa, sociedad de propiedad familiar.

Saint-Gobain Cristalería. Reúne los activos en Espa-ña del grupo francés Saint-Gobain. La presencia de

355/356>Ei126


Saint-Gobain en nuestro país se remonta a principiosdel siglo XX, cuando, en 1904, la sociedad francesafirmó un acuerdo con la fábrica de espejos La Vene-ciana, y comenzó a construir en la provincia de Bur-gos la primera factoría de la empresa Cristalería Es-pañola. El grupo está compuesto por más de treintasociedades, cuyas instalaciones productivas se en-cuentran en España, Portugal y países de Latinoa-mérica. Es el principal fabricante español de vidrioplano, dirigido, fundamentalmente, a las industriasde la construcción y automóvil. Elabora también en-vases de vidrio para la industria alimentaria y tubos defundición. Actualmente, las principales empresas delgrupo son: Cristalería Española, Vicasa, Saint-GobainCanalización (antes Funditubo), La Veneciana, Warner& Vinyas, Vetrotex España, Saint-Gobain La Granja,Saint-Gobain de México, Rayen Cura (Argentina), PamColombia, Tessutti Vetro Española, Saint Gobain We-ber Cemarksa, Vidrierías Canarias, y Covina y Vidreirado Mondego, en Portugal.

Porcelanosa. Nace en los años setenta y es de pro-piedad familiar. El grupo está formado por Porcela-nosa, Venís (revestimientos y gres), Gama Decor (mo-biliario de baño y complementos), L´Antic Colonial(cerámica tradicional), la fabricante de bañerasSystem Pool, Butech, sociedad que fabrica productostécnicos para la construcción y, la más reciente, No-kem, dedicada a grifería, sanitarios y accesorios debaño.

INDUSTRIA DE LA EDICIÓN, ARTES GRÁFICAS YREPRODUCCIÓN DE SOPORTES GRABADOS

Polanco. Básicamente, está formado por los gruposPRISA (Promotora de Informaciones SA) y Timón. El pri-mero, constituye el mayor grupo multimedia españoly cuenta con una estructura muy diversificada que al-canza al conjunto de los medios de comunicación eindustrias culturales (prensa diaria, revistas, radio, te-levisión, edición de libros, edición musical, produc-ción cinematográfica, internet, artes gráficas, distri-bución y venta minorista). El segundo, desarrolla susactividades, fundamentalmente, en los sectores de lacomunicación, comercio exterior y hostelería. El gru-po PRISA, además de El País, diario de referencia delgrupo, edita también Cinco Días, As, Cinemanía y laedición española de Rolling Stone. Es propietario delas editoriales Santillana, Taurus, Aguilar, Altea, Alfa-guara y Bidasoa, de la distribuidora Ítaca y de la ca-dena de librerías Crisol. Posee la Sociedad Españolade Radiodifusión (SER), Mateu Cromo, Gran Vía Musi-cal y el 17% de Sogecable. Su actividad se extiendepor la mayoría de los países de América Latina, es-pecialmente en el campo de la edición de libros(Editorial Santillana) y de la radio (Grupo Latino de Ra-diodifusión, emisora en Miami y las participaciones enRadio Caracol —19%— y en la filial de radio del gru-po mexicano Televisa, con el 50%).

El origen del grupo Polanco se sitúa en 1960, con lafundación de la editorial Santillana y la posterior crea-ción del grupo Timón. A principios de los años setentanace el grupo PRISA, que poco tiempo después lan-zará el diario El País. Su desarrollo se debe tanto a lacreación de nuevas empresas como a la adquisiciónde otras ya existentes. En el año 2000, el grupo Santi-llana, que hasta entonces había estado formandoparte del grupo Timón, se integrará en el grupo PRISA.

Planeta. Nació en los años cuarenta, a partir de laeditorial del mismo nombre. De propiedad familiar, elgrupo está formado por las editoriales: Planeta, Seixy Barral, Bronce, Emecé, Columna, Booket, Quinteto,Junior, Ariel, Espasa Calpe, Tusquets Editores (Méxicoy Argentina), Ediciones Destino, Ediciones Deusto, elgrupo Planeta d´Agostini, Paidos, Altaya, Martínez Ro-ca, Minotauro, Crítica y Temas de Hoy. Posee la ca-dena de librerías «Casa del Libro», y los centros de for-mación a distancia CEAC, Home English y PlanetaUOC. Participa, con un 36%, en el capital social deAudiovisual Española 2000 también en la distribui-dora de libros MIDESA; es editora del periódico La Ra-zón. Cuenta, además, con Planeta Deportiva, em-presa dedicada a la intermediación y negociaciónen operaciones sobre derechos económicos de pro-fesionales del mundo deportivo. En el año 2003 en-tró a formar parte del capital social de Antena 3 Te-levisión con una participación del 25%, que leproporciona su control. Antena 3 Televisión, a su vez,posee la cadena de emisoras Onda Cero y Moviere-cord. Planeta es, por tanto, un grupo diversificadoque, partiendo de la edición de libros, ha extendidosu actividad hacia los demás medios de comunica-ción, centros de formación y otros negocios no rela-cionados con los anteriores.

Unidad Editorial. Es el grupo editor del diario El Mun-do. Además del citado rotativo, edita las publicacio-nes Descubrir el Arte, Siete Leguas, Newton y la Aven-tura de la Historia. Entre sus filiales, están La CiudadInteractiva, Arlanza Ediciones, Red de DistribucionesEditoriales, Mundinteractivos y Canal Mundo Visión.Participa con el 20% en Comercial de Prensa Si-glo XXI. El primer accionista es el grupo italiano Rizzo-li (Corriere della Sera y la Stampa) con una participa-ción del 89% del capital.

Vocento. El grupo tiene su origen en una cadena deprensa regional, cuyo principal diario era El Correo Es-pañol/El Pueblo Vasco. En 2001 adquiere el grupoPrensa Española, editor del diario ABC. Tras esta in-corporación, el grupo Vocento queda formado porun diario nacional (ABC), diversos diarios regionales (ElCorreo, Diario Vasco, Diario Montañés, La Rioja, El Nor-te de Castilla, La Verdad, Sur, Hoy, Ideal y Las Provin-cias) y numerosas televisiones locales. Además deestar presente en el capital de la cadena de televi-sión Tele 5 y en las productoras BocaBoca y Globo-media, participa, también, con un 33% en el capital

355/356>Ei 127


de la argentina Compañía Inversora de Medios deComunicación, propietaria de los diarios La Voz del In-terior y Los Andes. Recientemente ha creado la redde emisoras Punto Radio.

Bertelsmann España. Filial del grupo alemán Bertels-mann, sus actividades se centran en la edición y enartes gráficas. En la edición de libros y revistas cuen-ta con Círculo de Lectores, Random House Monda-dori (en asociación con Mondadori, que agrupa a laseditoriales Plaza y Janés, Lumen, Debate, EditorialSudamericana, Mondadori, Grijalbo, entre otras) y lafilial en España de Gruner & Jahr (G & J), editora delas revistas Muy Interesante, Ser Padres Hoy, Geo yMía. En la producción fonográfica y videográfica, po-see BMG Ariola, BMG Vídeo y Sonopress; mientras queen el sector de artes gráficas es propietaria de PrinterIndustria Gráfica, Cobrhi, Eurohueco y Rotedic. Juntocon Planeta, ha creado BOL.com, la mayor librería deInternet en español. Por otro lado, la casa matriz, a tra-vés de RTL Group, participa con un 17% en el capitalde Antena 3 Televisión. El grupo Bertelsmann se en-cuentra en España desde 1962, con la fundacióndel club de libros Círculo de Lectores.

Lagardere España. Filial del grupo francés Lagarde-re, comprende Hachette Filipacchi (editora de las re-vistas Diez Minutos, Teleprograma, Fotogramas, Elle,Car & Driver, QUO, Emprendedores y Ragazza, entreotras), las editoriales Salvat, Bruño, Alianza Editorial,Spes, Anaya, Cátedra, Pirámide y Tecnos, entre otras,y la distribuidora Sociedad General Española de Li-brerías (SGEL). El mayor crecimiento del grupo filialespañol se produjo en 2002, con la compra por par-te de la casa matriz de los activos europeos y de La-tinoamérica de Vivendi Universal Publishing (VUP). En elsector editorial, Vivendi poseía en España el grupoAnaya, formado por las propias empresas de dichogrupo más Alianza Editorial y Spes. El grupo francés La-gardere es un conglomerado que, además de losmedios audiovisuales, prensa y editorial, extiende susactividades a la aeronáutica (como accionista deEADS) y el automóvil, con Matra. En realidad, la Co-misión Europea sólo ha autorizado la adquisición del40% de VUP, aunque dentro de esta parte queda in-cluido el grupo Anaya.

Recoletos. Propiedad en un 95% del grupo inglésPearson, edita los diarios Marca y Expansión, el men-sual Telva, el semanario Actualidad Económica y elrotativo Diario Médico. Posee también el grupo por-tugués Economía SGPS, el diario argentino El Cronis-ta y participa con un 15% en el diario chileno El Dia-rio. El grupo Pearson extiende su actividad en Españaal campo editorial, publicando en España bajo lossellos editoriales Alhambra, Longman. Prentice Hall yAddison Wesley.

Godó de Comunicación. Nueva denominación deTalleres de Imprenta, grupo editor del rotativo La Van-

guardia. Formado por más de treinta sociedades,entre ellas las editoras de los diarios La Vanguardia yel Mundo Deportivo, incluye empresas en los sectoresde radio, audiovisual, publicidad, viajes, distribución yservicios, siendo el accionista principal Javier Godó.

Zeta. Grupo editorial que comprende más de sesen-ta sociedades, entre las que se incluyen las editorasde periódicos y revistas, diversas emisoras de radio, unportal en Internet, televisiones locales y la tienda virtualde Ediciones B y Zeta Multimedia. La cabecera delgrupo es Ediciones Primera Plana, editora de El Perió-dico de Catalunya. Pertenece a la familia Asensio.

Editorial Prensa Ibérica. Es un grupo editorial cuyasactividades se extienden desde la edición de diariosy libros hasta el campo inmobiliario, pasando por la te-levisión por cable. Entre las empresas que consolidandestacan Editorial Prensa Canaria, Prensa Alicantina,Prensa Asturiana, Editora Balear, Prensa Valenciana,Faro de Vigo, Diario de Ibiza, Diario de Girona, DiarisComarcals y la empresa inglesa Allison Busby.

INDUSTRIA DEL PAPEL

Industrias Celulosa Aragonesa (SAICA). De carácterfamiliar, el origen del grupo es una pequeña fábricade papel fundada en 1943. En 1998 adquiere el gru-po francés Sapso-Glepac, y en 2002 compró la fá-brica de papel de La Rochette Venizel. En la actuali-dad, es líder en Europa en la fabricación de papelpara cartón ondulado, con cinco centros de pro-ducción localizados en España, Francia y Portugal.Además de las sociedades francesas mencionadas,son filiales de SAICA: Daniel Aguiló, Desperdicios delPapel (antes Papeles Allende), Cartonajes OnduladosLevantinos, Raimundo Balet, Cartonajes San Román,Papelera del Ebro y Cartonajes Davaja, entre otras.

Grupo Empresarial ENCE. Su origen es la EmpresaNacional de Celulosa (ENCESA), creada por el Estadoespañol. Convertida en grupo mediante la creacióny compra de empresas, se completó de privatizar enel año 2001. El grupo comprende las divisiones depasta de papel, electricidad, forestal y productosquímicos. En la primera, se integran la matriz ENCE yCelulosas de Asturias (CEASA), adquirida en 1998. Enla segunda, CENER, propiedad también de ENDESA.La producción de productos químicos se realiza enElectroquímica del Noroeste; mientras que la divisiónforestal comprende Ibersilva, Norte Forestal, Iberflo-restal (Portugal), Eufores y Pléyades, y Mandayt (Uru-guay). En esta última división puede integrarse tam-bién Técnica Forestal Mecanizada, dedicada a laproducción de maquinaria forestal. Las cajas de aho-rros tienen una importante participación en su capital.

Smurfit España. Pertenece a la multinacional irlan-desa Smurfit. El grupo Smurfit en España cuenta con

355/356>Ei128


las cuatro divisiones que representan Smurfit Nervión,Smurfit España, Smurfit Ibersac y Smurfit Stone Con-tainers España. También forman parte del grupo Pa-pelera Navarra (aunque tiene una participación me-nor del 50% del capital, posee el control único de laempresa) y Central Forestal. A ellas se unen las pro-piedades de Smurfit en Portugal, integradas por lasempresas Sorpel Cartao Canelado y Celpack. Lasactividades del grupo se centran, básicamente, en elembalaje de papel y cartón.

Tetra Pak Hispania. Pertenece al grupo sueco TetraPak. Forma grupo con Tetra Pak Envases y Tetra PakPortugal.

Torraspapel. Es heredero del grupo Torras Hostench,uno de los más importantes productores de celulosa,papel y cartón, que en los años ochenta suspendiópagos y estuvo al borde de la quiebra. Es entonces,cuando fue adquirido por KIO, a través del grupo To-rras. En 1990 compró los activos papeleros de Sarrió.La matriz Torraspapel posee como principales filialesa Sarriopapel y Celulosa, Dispap, Torraspapel France,Torraspapel Portugal, Torraspaper (Reino Unido), To-rraspapier (Alemania), Torraspapel Italia y TorraspapelArgentina. En 1999, Torraspapel fue vendido al grupoCVC Partners, que, a su vez, lo ha integrado en el gru-po Lecta. Este grupo está formado por la italiana Car-tiere di Garda y la francesa Condat.

INDUSTRIA DE METÁLICAS BÁSICAS

Aceralia. Grupo resultante de la fusión de la Empre-sa Nacional Siderúrgica (ENSIDESA) con Altos Hornosde Vizcaya (AHV) y de las adquisiciones posteriores delos grupos Aristrain y Ucín. En 2001, Aceralia se fusio-nó con el grupo francés Usinor y con el luxemburguésArbed, creando Arcelor, el mayor productor de ace-ro del mundo. Altos Hornos de Vizcaya era un grupoprivado, creado en 1902. En los años cuarenta com-pró la Compañía Siderúrgica del Mediterráneo, de-nominada, más tarde, Altos Hornos del Mediterráneo.ENSIDESA, en cambio, se constituyó completamentecon capital público en el año 1950 y, a principios delos setenta, absorberá a UNINSA, sociedad que agru-paba a las fábricas asturianas de Moreda y Mieres.Las pérdidas acumuladas por AHV durante los añosde crisis llevaron a que el Estado español se hiciesecargo del grupo. Con AHV en manos del Estado, sedesmanteló Altos Hornos del Mediterráneo, creandola Corporación Siderúrgica Integral (CSI), encargadade la gestión conjunta de los activos útiles de ENSI-DESA y AHV. La reestructuración y saneamiento deCSI, bajo los sucesivos nombres de CSI CorporaciónSiderúrgica y Aceralia, protagonizarán la última fasede la reordenación del grupo y, en definitiva, de la si-derurgia española. En 1997, Aceralia fue privatizada,aliándose estratégicamente con el grupo Arbed. Pos-teriormente, como ya se ha comentado, vendrán las

adquisiciones de Aristrain y Ucín, así como su fusióncon Usinor y Arbed. En la actualidad, el grupo Acera-lia está formado por Acería Compacta de Vizcaya,Altos Hornos de Vergara, Rico y Echeverría, Tetracero,Siderúrgica Mediterránea, y Laminados Velasco, en-tre otras. Posee también importantes participacionesen Metalbagés, Hierros y Aplanaciones, Grupo Gon-varri y Alfonso Gallardo.

Acerinox. El grupo Acerinox es el tercer productor mun-dial de acero inoxidable, por detrás de ThyssenKruppStainless y Avesta Polarit. Una de sus factorías, situadaen el Campo de Gibraltar, está considerada como lamás grande y más competitiva del mundo. Fundadoen 1970, gran parte de su crecimiento lo ha basadoen la internacionalización de sus actividades, abar-cando, en la actualidad, a tres continentes. La salidaal exterior comenzó desde el mismo momento de suconstitución con la creación de una amplia red deventas internacional. El proceso de inversiones vendríadespués, centrándose, sobre todo, en Estados Unidosy Sudáfrica. En el primer país constituyó, junto con Arm-co, la sociedad North American Stainless (NAS), y en elsegundo adquirió Columbus. En España, tiene comoprincipales filiales a Roldan e Inoxfil. Los accionistas dereferencia son el BBVA y Nisshin Steel, que reúnen, con-juntamente, casi un 25% de su capital.

Compañía Española de Laminación (CELSA). Grupofamiliar, cuyo origen se sitúa en las empresas siderúr-gicas catalanas Torras Herrería y Construcciones e In-dustrias del Besós. Su expansión se ha producido, fun-damentalmente, por la vía de adquisiciones.Actualmente, el grupo lo forman Global Steel Wire(GSW), CELSA, CELSA Reino Unido, Aceros para laConstrucción (nueva denominación de Cía. de Apli-caciones Metalúrgicas para Edificaciones), Nervace-ro, Laminaciones Arregui y Riviere. El grupo GSW, a suvez, aglutina los activos industriales de Trefilerías Qui-jano (empresa desgajada de la antigua Nueva Mon-taña Quijano), Trefilerías Moreda y Trenzas y Cables(TYCSA). Recientemente, ha adquirido una planta enPolonia. Además de la producción siderúrgica, la fa-milia propietaria del grupo CELSA se ocupa tambiénde la producción de material hospitalario y produc-tos de diagnóstico para análisis clínicos, actividadque desarrolla en la empresa C. H. Werfen-Izasa.

CIE Automotive. Grupo creado en 2002 tras la fusiónde la Corporación Industrial Egaña (CIE) y Acerías yForjas de Azcoitia (AFORA). Los orígenes del grupo es-tán, por un lado, en la fundación de AFORA, en 1939,y en la creación de la sociedad Egaña, en 1962.Hasta llegar a la fusión, cada uno ha recorrido su pro-pio camino. En lo que se refiere a AFORA, creó, conPatricio Echeverría, el Grupo Siderúrgico Vasco (GSB).Esta última entidad, adquirirá Belgium Forge y Forjasde Galicia, e incorporará las empresas Stuka, Com-ponentes Vilanova y Mecauto. Patricio Echeverría ter-minó vendiendo su participación en GSB a AFORA.

355/356>Ei 129


Respecto de CIE, su constitución data de 1997, trasla integración de las empresas Udalbide e Inyecta-metal en la sociedad Egaña. Además de las empre-sas ya mencionadas, el grupo CIE Automotive secompleta con la empresa Plasfil y con CIE Celaya(México); adquirida, la primera, e inaugurada, la se-gunda, recientemente. Las diversas empresas inte-gradas en él conforman las divisiones de aluminio,acero y forja mecanizada.

Corporación SIDENOR. Fabricante de aceros espe-ciales y de forja, pertenece a la sociedad familiar In-dustrias Férricas del Norte. La Corporación es el resul-tado de la unión de los activos de Aceros del Norte(ACENOR) y Forjas y Aceros de Reinosa (FOARSA), am-bas propiedad del Estado y privatizadas en 1995. Lasociedad FOARSA era una factoría de Astilleros Espa-ñoles, que fue segregada. El grupo lo integran, Side-nor Basauri, Sidenor Vitoria, Sidenor Reinosa, FormexMetal, Sidenor I + D, Sidernaval, Forjas Garaciaga, Brif-faz Albert y SMM SAS, en Francia; Musco, en la India, yAtlas y Metamax, en México. Recientemente, ha ven-dido Forjas de Villalba y Comercial de Aceros HEVA.

Tubos Reunidos. Nace en 1892. El grupo lo formanmás de diez sociedades que, además de la activi-dad básica de fabricación de tuberías de acero,operan en sectores como la distribución de produc-tos industriales, elaboración de piezas para automo-ción o transformaciones metálicas. La fabricación detubos se desarrolla en Tubos Reunidos y en ProductosTubulares, comprada a la SEPI en 1998. En ACECSA eINAUXA elabora piezas para el automóvil, mientrasque el grupo ALMESA está especializado en la distri-bución de productos industriales. Este grupo integrados sociedades, ALMESA y PROCALSA, que cuentancon más de treinta almacenes en España y Portugal.El BBVA sigue siendo su accionista de referencia y lasfamilias industriales vascas están en su capital.

Tubacex. Fabricante de tubos de acero inoxidable,Tubacex encabeza un grupo de más de veinte filia-les situadas en España, Estados Unidos, Canadá, Aus-tria, Alemania, República Checa, Francia y Hungría.Posee, entre otras empresas, Acerías de Álava, TubosMecánicos, Salem Tube Inc. (EEUU) y la austriacaSchoeller Bleckmann. A finales de la década de losnoventa compró los activos de fabricación de tubosde acero inoxidable de la estadounidense AltechSpecialty Steel. Es el segundo mayor productor mun-dial de tubos de acero inoxidable, por detrás del gru-po sueco Sandvik.

Alcoa Inespal. Reúne los activos en España del gru-po estadounidense ALCOA, primer productor mun-dial de aluminio y derivados. El origen del grupo es laEmpresa Nacional del Aluminio (ENDASA), de propie-dad pública. En torno a ella se creó un grupo de em-presas, pasando a denominarse Industria Españoladel Aluminio (INESPAL), que fue privatizado en 1998.

Con su venta, ALCOA adquirió una parte importantede los activos y empresas, constituyendo el núcleobásico del grupo ALCOA INESPAL. Entre sus principa-les filiales destacan Aluminio Español, INESPAL Metal,Alumina Española, INESPAL Laminación e INESPAL Ex-trusión. Es el único productor en España de aluminioprimario, aunque también produce laminados.

Asturiana del Zinc. Propiedad del grupo suizo Glen-core, es el mayor productor de Zinc de la Unión Eu-ropea y el tercero del mundo. Recientemente ha ad-quirido una refinería de zinc en Alemania, propiedadde Metaleurop, sociedad controlada también porGlencore.

NOTAS (1) En muchas ocasiones, la adquisición de empresas se conci-

be como una vía de entrada en nuevos mercados, sortean-do, de esta forma, los elevados gastos de lanzamiento denuevos productos. Por otro lado, las adquisiciones de empre-sas gestionadas con ineficacia tienen un objetivo más simple,como es el de obtener un beneficio con su reestructuración.Si la gestión deficiente se refleja en un menor valor de la em-presa o en una baja cotización en bolsa y la reestructuraciónorigina una elevación de su cotización, el comprador puedeobtener un beneficio mediante la adquisición y posterior rees-tructuración (Ocaña y Peña, 1992/3).

(2) Las economías de escala estáticas se deben a la existenciade costes fijos. Cuanto mayores sean éstos, más elevado se-rá el nivel que alcancen y, por tanto, de mayor magnitud la dis-minución de los costes. Las economías de escala dinámicasse basan en la acumulación de conocimientos derivada, a suvez, de la producción acumulada. Las economías de alcan-ce tienen su razón de ser en la existencia de costes compar-tidos en la producción, distribución y comercialización de losproductos (véase Scherer y Ross, 1993).

(3) Terceros motivos, como garantizar el suministro de materiasprimas o proporcionar mercados para los bienes y serviciosque producen, conducen también a la formación de gruposde empresas integrados verticalmente hacia atrás o haciadelante, respectivamente.

(4) En última instancia, el ejercicio del poder de mercado puedeconducir a una asignación de los recursos menos que efi-ciente, siendo éste el verdadero problema.

(5) Vives (1990) considera que existen dos estrategias para com-petir en pie de igualdad en los mercados internacionales. Laprimera, basada en el tamaño, trata de agotar todo tipo deeconomías estáticas y dinámicas, intentando obtener poderde mercado mediante la ocupación de todos los segmentosdel mercado. La segunda, persigue la especialización enaquel segmento del mercado donde la empresa o el grupotiene una ventaja comparativa, en cuyo caso, la dimensión yano es un factor fundamental.

(6) Véanse, por ejemplo, los informes de la Comisión Europea so-bre Nestlé/Ralston Purina, Pepsico/Quaker, Cargill/Agribands,Lafarge/Blue Circle o Stora Enso/Assidoman/JV, entre otros, y losdel Servicio de Defensa de la Competencia acerca de SAB/Mi-ller, Maicerías/Maíces del Sur, o HOLDERFIN/Cementos Hispania.Por otro lado, el territorio español añade la particularidad decomprender la Península y las Islas, fragmentando en dos elmercado nacional en determinadas industrias.

(7) La cuota de Cemex supera el valor del 100%, un valor cierta-mente imposible. La causa es porque sus ventas consolidadas

355/356>Ei130


incluyen las realizadas por empresas filiales localizadas en elextranjero.

(8) Entre otras razones, el grupo mexicano CEMEX ha elegido a sufilial español para instalarse en mercados extranjeros porque,de esta forma, accede en mejores condiciones a financiaciónexterna, evitando la prima de riesgo país de México.

(9) El crecimiento de SOS, Ebro Puleva, Campofrío, CELSA o Urali-ta se ha debido, fundamentalmente, a las fusiones y comprasde empresas. En estos casos, por tanto, la estrategia de cre-cimiento ha sido claramente externa.

(10) En lo que se refiere al alcance geográfico de sus operaciones,grupos como Roca, Inditex, SAICA o ACERINOX destacan porsu elevada proyección internacional, mientras que Leche Pas-cual, Planeta, Osborne o Cortefiel, lo harían, precisamente, porlo contrario.

(11) Los grupos SOS, Nutreco y Panrico muestran un ritmo de cre-cimiento más elevado. Sin embargo, éste se extiende sola-mente durante el período 1998-2002. Los grupos alimentarioscitados, en cambio, aunque con menor crecimiento que ellos,lo han mantenido a lo largo de todo el período estudiado.

(12) Por ejemplo, el grupo Ebro Puleva reúne empresas que ope-ran, básicamente, en los mercados del azúcar, la leche líqui-da y el arroz. Desde este punto de vista, es un grupo diversifi-cado. Sin embargo, estos tres mercados forman parte delsector de la Alimentación. Dado que el grado de diversifica-ción entre el azúcar y el arroz es mucho menor que el quepuede existir entre la leche y las actividades de construcción,como ocurre con el grupo Leche Pascual, al primero se le haclasificado como de «diversificación baja», y al segundo co-mo «diversificado».

(13) Como se sabe, dependiendo si la integración vertical estáorientada hacia las materias primas o al producto final y la dis-tribución, se denominará integración hacia atrás o arriba, ohacia delante o abajo, respectivamente.

(14) En realidad, el grupo Saint Gobain Cristalería debería incluirsecon los diversificados, ya que, entre sus empresas, compren-de Saint Gobain Canalización (la antigua Funditubo), cuyaactividad entra dentro de la industria siderúrgica. No se ha he-cho así, porque en este grupo dominan claramente las em-presas vidrieras, que operan en diferentes mercados de la in-dustria del vidrio y, por tanto, están altamente relacionadasentre sí.

(15) Las empresas del grupo Induyco no están integradas vertical-mente. Sin embargo, la mayoría de la producción que reali-zan sus empresas de confección tienen como destino el Cor-te Ingles, propietario último del grupo. Por otro lado, convieneseñalar que el grupo Induyco comprende empresas que ope-ran en sectores distintos a la confección, por lo que, desde es-te punto de vista, debería ser clasificado como grupo diversi-ficado.

(16) En concreto, el procedimiento de enlace entre las diversascontabilidades nacionales ha consistido en partir de los valo-res de la CNE-B95, prolongándolos hacia atrás con las esti-maciones realizadas en Ruiz Céspedes (1999). La necesidadde este enlace se debe a las diferentes clasificaciones na-cionales de actividades económicas empleadas y la no exis-tencia de una correspondencia biunívoca entre ellas. Paraenlazar los dos períodos, se dejaron invariables los valores dela CNE-B95, calculando los de los años anteriores mediante lastasas de variación que se deducen de la serie estimada. Conanterioridad, no obstante, hubo que estimar el valor de la pro-ducción de 1995 para los diversos sectores de la CNAE-74, porlo que se calculó, primero, el peso medio que representabael Valor Añadido Bruto (VAB) en el valor de la producción a lolargo de los años del período 1990-1994 y, después, se apli-

có directamente al VAB de 1995, sobre el cual sí existe infor-mación publicada, aunque de carácter provisional.

(17) La industria de Bebidas, por ejemplo, alberga diferentes mer-cado bien definidos. Inicialmente, cabe separar las bebidas al-cohólicas de las no alcohólicas, pero, dentro de las primeras,la producción de cerveza, debido a características referentesal sabor, proceso de fabricación y patrón de consumo, cons-tituye un mercado distinto del formado por las demás bebidasalcohólicas. De esta forma, si se considera el mercado espa-ñol de la cerveza en 2003, la cuota de mercado detentadapor los tres primeros productores de la Península supera el 88%,mientras que en las Islas Canarias, los dos primeros producto-res (Compañía Cervecera de Canarias y Heineken) detentanuna cuota de mercado conjunta no inferior al 70%. Por razo-nes distintas, otro tanto ocurre con el mercado del azúcar. Suproducción está regulada a nivel comunitario y la cuota asig-nada a nuestro país se distribuye únicamente entre tres pro-ductores. En el mercado del azúcar, por tanto, el CR3 alcanzael nivel del 100%, con el añadido de que uno sólo de estos pro-ductores, el grupo Ebro Puleva, detenta el 78% de total de laproducción asignada. Aunque, en principio, no existen obstá-culos al comercio intracomunitario de azúcar, en este merca-do no suele haber competencia de las importaciones.

(18) El CR3 de la industria del Cemento supera claramente el lími-te de lo posible, al incluir entre las ventas de los mayores pro-ductores (fundamentalmente, CEMEX España) las que realizansus filiales localizadas en el extranjero. En el caso de la indus-tria de la confección, su elevado valor se debe a que estánrecogidas las ventas de las filiales en el extranjero de INDITEXy MANGO.

(19) Para años anteriores a 1995, puede conocerse el grupo queencabezaba la industria, pero resulta extremadamente difícilsaber el valor de la producción, ya que no existen equivalen-cias completas entre la CNAE-93 y CNAE-74. Aunque puedenestablecerse de forma aproximada, los errores en los que seincurriría serían mucho mayores a medida que se aumentarael nivel de desagregación sectorial.

(20) La disminución en la industria Láctea se debe al paso de Nes-tlé desde esta industria a la de Otras Alimenticias.

(21) Como ya se ha comentado, la industria de Bebidas encierra va-rios mercados bien definidos. El Sistema Coca Cola de España,que comprende a todos los embotelladores de esta marca ennuestro territorio, lidera la industria de bebidas refrescantes, pe-ro su efecto es prácticamente nulo sobre las bebidas alcohóli-cas y la cerveza. En lo que se refiere a la industria de bebidasalcohólicas de alta graduación, el liderazgo se ha mantenidoa lo largo del período en las mismas manos, primero por PedroDomecq, y a partir de 1994 por Allied Domecq, grupo resultantede la fusión del primero con Allied Lyons. Respecto al mercadoespañol de la cerveza, la primera posición estuvo ocupada enun principio por Cervezas el Águila, después fue sustituida porel Grupo Cruzcampo y más tarde por Heinenken España, quereúne a estos dos fabricantes.

(22) La única excepción es el grupo Uralita, sustituido reciente-mente como líder de la industria cerámica por el grupo Roca.

(23) Bajo la denominación de «Publicaciones del Estado» se hanagrupado los activos y ventas de la Delegación Nacional dePrensa y Ediciones y Publicaciones Populares. La DelegaciónNacional de Prensa y Radio (rama prensa) era la cadena depublicaciones del Movimiento, mientras que Ediciones y Pu-blicaciones Populares era una sociedad dependiente de laOrganización Sindical Española, editora del diario Pueblo, laRevista Sindical de Estadística, el semanario La Mesta y las re-vistas Tiempo Nuevo y la Voz Social, así como otros títulos quesuponían más de un centenar de publicaciones.

355/356>Ei 131


(24) En el caso de los productores españoles no se ha distinguidoentre grupos nacionales y extranjeros. Sin embargo, los gruposeuropeos con los que se les compara son de nacionalidad eu-ropea, ignorando las filiales de grupos no europeos que des-arrollan su actividad en este continente.

(25) Algunas empresas y grupos sí proporcionan información sobreel valor añadido. Sin embargo, no es una práctica habitual nigeneralizada.

(26) Con datos de la CNE, previamente enlazados, el margen pre-cio coste para cada uno de los sectores se ha calculado me-diante la expresión:

MPCi = ;

siendo MPC el margen precio coste, VP el valor de la producción,CI el valor de los consumos o costes intermedios y CLT el coste la-boral total. A su vez, el coste laboral total se ha calculado mediantela expresión: CLT = w.L, siendo w el salario medio (obtenido por co-ciente entre la remuneración de los asalariados y el número deasalariados), y L el número de trabajadores ocupados, tanto asa-lariados como no asalariados.

BIBLIOGRAFÍA

ACTUALIDAD ECONÓMICA: Las mayores empresas españolasy europeas. Números extraordinarios desde 1990 hasta 2002.

CLARKE, R. (1993): Economía Industrial, Colegio de Econo-mistas de Madrid.

VPi – CIi – CLTi��

VPi

EUROSTAT (1997): «Las quinientas mayores empresas euro-peas: 1993-1995», Panorama of EU Industry 1997, CD-ROM.

FOMENTO DE LA PRODUCCIÓN: Las mayores empresas espa-ñolas, Números extraordinarios desde 1975 hasta 2002.

INE: CNE Base 1995. Serie contable 1995-2002.INE: Índices de precios industriales. Serie 1975-2002. MARTIN, S. (1988): «The measurement of profitability and the

diagnosis of market power», International Journal of Industrial Or-ganization, 6, pp. 301-321.

MYRO, R. (1999): «La industria española ante la competenciaglobal», Economía Industrial, n.º 329.

MYRO, R. y GANDOY, R. (2003): «Sector Industrial», en J. L.García Delgado (dir.), Lecciones de Economía Española, 6.ª edi-ción, Civitas.

MYRO, R. y RUIZ CÉSPEDES, T. (1999): «Concentración de laproducción y liderazgo en la industria española», Economistas,n.º 82.

OCAÑA PÉREZ DE TUDELA, C. y PEÑA SÁNCHEZ DE RIVERA, J. I.(1992/3): «Fusiones, adquisiciones y separaciones: teorías y eviden-cia en España y en EEUU», Cuadernos Económicos de ICE, n.º 52.

RUIZ CÉSPEDES, T. V. (1999): «Principales magnitudes de la ac-tividad manufacturera española, series desagregadas (1966-1996)», Economía Industrial, n.º 329.

SCHERER, F. M. y ROSS, D. (1993): Industrial Market Structureand Economic Perfomance, Houghton Mifflil Company, Boston.

STENGG, W. (2001): «The Textile & Clothing Industry in the EU:a Survey», Enterprise Papers, n.º 2, European Communities.

VIVES, X. (1990): «Conceptos y evidencia preliminar», en X. Vi-ves y J. Gual (dirs.), Concentración empresarial y competitivi-dad: España en la CEE, Ariel Economía/Fedea.

Num 355-356 Grandes Grupos Empresariales en la Industria … · 2018-09-19 · grupos...

Documents

Transcript of Num 355-356 Grandes Grupos Empresariales en la Industria … · 2018-09-19 · grupos...