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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Negocios Internacionales OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS A TRAVÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA ERP EN LA EMPRESA PLASTICOS NACIONALES LIMA 2015 Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Negocios Internacionales DORIS CARLA CUEVA PALACIOS Asesor: Oscar Manuel Méndez Saavedra Lima - Perú 2017
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Negocios Internacionales
OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS A TRAVÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA ERP EN LA EMPRESA PLASTICOS NACIONALES
LIMA 2015
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Negocios Internacionales
DORIS CARLA CUEVA PALACIOS
Asesor:
Oscar Manuel Méndez Saavedra
Lima - Perú
2017
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................................................... 2
GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................................................................................... 2
1.1 Datos generales .......................................................................................................................... 2
1.2 Nombre o razón social ................................................................................................................ 2
1.3 Ubicación de la empresa ............................................................................................................. 2
1.4 Giro de la empresa ...................................................................................................................... 2
1.5 Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande) ..................................................... 2
1.6 Breve reseña histórica de la empresa ......................................................................................... 2
1.7 Organigrama de la empresa ........................................................................................................ 4
1.8 Misión, Visión y Política ............................................................................................................... 5
1.9 Productos y clientes .................................................................................................................... 5
1.10 Permiso y certificaciones ............................................................................................................ 6
1.11 Relación de la empresa con la sociedad .................................................................................... 7
CAPÍTULO II .............................................................................................................................. 8
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ABORDADO ................................................................. 8
2.1 Caracterización del área en que se participó ............................................................................... 8
2.2 Antecedentes y definición del problema .................................................................................... 10
2.3 Objetivos………………. ............................................................................................................. 12
2.4 Justificación ............................................................................................................................... 13
2.5 Alcances y limitaciones ............................................................................................................. 13
CAPÍTULO III ........................................................................................................................... 14
MARCO TEÓRICO .................................................................................................................. 14
3.1 Fundamentos Teóricos .............................................................................................................. 14
3.1.1. Cadena de Valor. ..................................................................................................... 14
3.1.2. Tecnología de la Información (TI). ............................................................................ 16
3.1.3. Planificación de Recursos Empresariales (ERP). ..................................................... 17
3.1.4. Gestión de Procesos. ............................................................................................... 18
3.1.5. Investigación Cualitativa. ......................................................................................... 19
3.1.6. Economías de Escala. ............................................................................................. 20
CAPÍTULO IV. ......................................................................................................................... 21
DESARROLLO DEL PROYECTO ........................................................................................... 21
4.1 Metodología de la investigación ................................................................................................ 21
4.1.1 Instrumento de recolección n° 01: entrevista a colaboradores de área para obtener
obtener información del sistema informático actual setiembre 2014. ........................ 22
4.1.2 Instrumento de recolección n° 02: entrevista a representante de la empresa m.
m.International (trader de materias primas termoplásticas) octubre 2014. ............... 29
4.2 Metodología típica de la implantación del ERP .......................................................................... 30
4.2.1 Fases de la implantación. ......................................................................................... 30
4.2.1.1 Selección. .............................................................................................................. 30
4.2.1.2 Implementación. .................................................................................................... 34
4.2.1.3 Post- Implementación. ........................................................................................... 40
CAPÍTULO V ........................................................................................................................... 41
ANÁLISIS Y RESULTADOS .................................................................................................... 41
5.1 Reestructuración Organizacional en la empresa PLÁSTICOS NACIONALES. .......................... 41
5.2 Pérdida valorizada que sustentó la Implementación del ERP. ................................................... 42
5.3 Evaluación Económica que confirmó la viabilidad de la Implementación del ERP en la la
empresa PLÁSTICOS NACIONALES ........................................................................................ 43
5.4 Conclusiones ............................................................................................................................. 45
5.5 Recomendaciones..................................................................................................................... 46
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 47
ANEXOS .................................................................................................................................. 50
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Responsables de las Adquisiciones de la empresa en el añ 2014…………..…….. 10 Tabla 2 Criterios de la Entrevista Cualitativa realizada en la empresa PLÁSTICOS
NACIONALES …........................................................................................................... 22
Tabla 3 Instrumentos de recolección de información de las Entrevistas Cualitativas realizadas en la empresa PLASTICOS NACIONALES…………….........................
23
Tabla 4 Cargo y Antigüedad en el puesto de los colaboradores entrevistados de la empresa PLÁSTICOS NACIONALES……………....................................................
23
Tabla 5 ¿Cómo evalúa usted el sistema informático que la empresa cuenta en este momento? …………….....
24
Tabla 6 ¿Considera que hay un buen flujo de información en su área? ………………....... 24 Tabla 7 ¿Cuáles son los principales problemas del sistema informático actual en su
área? ……....................................................................................................................... 24
Tabla 8 ¿Puede obtener con rapidez información de su área y de otras áreas de la empresa? …………….....................................................................................................
25
Tabla 9 ¿Considera que el proceso de compras se encuentra centralizado? .................. 25 Tabla 10 ¿Todos los reportes pueden ser exportados a otros archivos con formato: PDF,
XLS, HTML y texto? ............................................................................................. 26
Tabla 11 ¿Los reportes muestran la cantidad total de productos en un almacén y cuantos existen en stock físico, cuantos están comprometidos y cuantos están disponible para ventas? ...............................................................................................
26
Tabla 12 ¿El reporte de estados de compra muestra el estado de las o/c compras (pendientes, atendidas y rechazadas)?......................................................................
26
Tabla 13 ¿Puede realizar las liquidaciones y costeo de las importaciones en el sistema? 27 Tabla 14 ¿Todas las adquisiciones recepcionadas cuentan con requerimientos del área? 27 Tabla 15 ¿Cree que es necesario que la empresa reasigne la función de compras en
una sóla área? ...................................................................................................... 28
Tabla 16 ¿Estaría dispuesto a recomendar el cambio para centralizar el proceso de compras? ..............................................................................................................
28
Tabla 17 ¿Cree que es necesario que la empresa cuente con un sistema/software que administre la información de todas las áreas funcionales de la empresa?...........
28
Tabla 18 ¿Qué factores considera usted que influyen para no poder invertir en un nuevo software? ..............................................................................................................
29
Tabla 19 ¿Colaboraría en la implementación del nuevo sistema informático ?................... 29 Tabla 20 ¿Qué tiempo considera usted para implementar el nuevo sistema? ................... 29 Tabla 21 Responsables designados para la Selección y Evaluación de Propuestas de
Proveedores de ERP............................................................................................. 33
Tabla 22 Comparación de Criterios de Selección de los Proveedores de ERP................... 34 Tabla 23 Comparación de Propuestas Económicas de los proveedores de ERP
en dólares americanos……………………………………………………………………….. 34
Tabla 24 Roles de los Líderes designados para la Implementación del ERP…………..…. 37 Tabla 25 Lista de Recursos a disponer en la Implementación de lERP………………….... 38 Tabla 26 Cronograma de Actividades para la Implementación del ERP de Plásticos
Nacionales…………………..…...……………………………………………………... 39
Tabla 27 Cronograma de Actividades para la Fase de Puesta en marcha del ERP de Plásticos Nacionales………………………………………………………………..…
40
Tabla 28 Cronograma de Actividades para la Fase de Pruebas del ERP de Plásticos Nacionales…..…...…………………………………………………………………......
40
Tabla 29 Actividades valorizadas durante un periodo anual por procesamiento de data (antes de la implementación del ERP) Moneda soles.………………………….…
43
Tabla 30 Actividades valorizadas durante un periodo anual por reinicio del sistema (antes de la implementación del ERP) Moneda soles………………………….....
43
Tabla 31 Actividades valorizadas durante un periodo anual por procesamiento de vales de salida (antes de la implementación del ERP) Moneda soles………………....
44
Tabla 32 Resumen de Perdida Anual por Deficiencia Tecnológica (antes de la implementación del ERP) Moneda soles………………………………………......
44
Tabla 33 Horizonte de Evaluación del Proyecto para los próximos 3 años. Moneda soles 45 Tabla 34 Flujo de Caja para la Evaluación del Proyecto Implementación de un ERP en la
empresa Plásticos Nacionales. Moneda soles……………………………………….…. 45
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Organigrama de la empresa 2017…………………………………………………………. 4 Figura 2 Organigrama logístico de la empresa Plásticos Nacionales 2014 8 Figura 3 Flujograma del proceso de compras de la empresa Plásticos Nacionales 2014 9 Figura 4 Cadena de valor de Porter…………………………………………………………………... 14 Figura 5 Proceso de transformación de tapa plástica fabricado en la empresa……………. 19 Figura 6 Mapa de las fases de implantación…………………………………………………. 31 Figura 7 Fases de la Implementación del Proyecto………………………………………….. 35 Figura 8 Cadena de Valor de la empresa PLÁSTICOS NACIONALES S.A………………. 36
Figura 9 Organigrama del Área de Logística al término de la Implementación del ERP en la empresa PLASTICOS NACIONALES S.A. ……………………………..…...
42
ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1 R.U.C. de la empresa………………………………………………………………….…..…. 52 Anexo 2 Licencia Municipal de Funcionamiento……………………………………………... 53
Anexo 3 Certificado de ITSE……………………………………………………………………..….…. 54 Anexo 4 Certificado de aprobación de 5s otorgado por PROMPERU…………………….. 55
Anexo 5 Horas improductivas por desabastecimiento de material año 2014……………… 56
Anexo 6 Instrumento No.1 de recolección de información………………………………… 57
Anexo 7 Instrumento No.2 de recolección de información………………………………… 59
Anexo 8 Cotización de MD………………………………………………………………… 60
Anexo 9 Cotización de OF…………………………………………………………………….... 61 Anexo 10 Cotización de MI………………………………………………………………….....… 62 Anexo 11 Comparativo de módulos y opciones del Sistema In House versus el ERP
implementado…………………………………………………………………………….….…. 63
Anexo 12 Comparativo de módulos y opciones del Sistema In House versus el ERP
implementado exportables a archivos XLS, PDF y TXT…………………………
65
Anexo 13 Determinación del Impuesto a la Renta………………………………………….. 66
Anexo 14 Inversión para implementar el ERP en la empresa Plásticos Nacionales S.A….. 67
Anexo 15 Calculo de la amortización y depreciación de las licencias y equipos. Calculo del valor de Rescate de los equipos…………………………………………..…….
68
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de experiencia profesional, tuvo como objetivo optimizar el flujo de
información del área de logística de la empresa PLASTICOS NACIONALES S.A., se identificó la
necesidad de organizar el área logística soportada en una herramienta tecnológica, es por ello
que se planteó la solución de implementar un software que integrará la información de las
diferentes áreas mejorando la gestión de la cadena de abastecimiento y la logística asociada. Los
medios y recursos informáticos no eran óptimos, tampoco se encontraban alineados a los
objetivos organizacionales de la empresa, ya que operábamos con un software obsoleto.
Es por ello que se implementó un sistema ERP (Enterprise resource planning) que integra
en forma modular las actividades de la empresa como producción, logística, distribución,
almacenamiento, contabilidad, etc. automatizando muchas de las prácticas de uso cotidiano que
se venían trabajando, contribuyendo a la reducción de tiempos, costos, eliminando datos y
operaciones innecesarias que permitieron obtener información real en línea y poder compartirla
con los miembros de la empresa para la toma de decisiones oportuna.
Este trabajo también contribuyó a rediseñar el proceso de adquisición y logística que
empleaba la empresa, es decir, el área de logística sería quién administraría toda la gestión de
la cadena de suministros, para ello se modificaron el organigrama, flujograma de procesos y los
MOFs establecidos de todos los involucrados en el área.
También se expondrán las ventajas, principales restricciones, objetivos y logros
alcanzados con esta implementación, que en un principio tuvo una visión de solucionar los
problemas de área logística y que terminó teniendo un alcance mayor e integrando el proceso de
información generando valor agregado en la empresa obteniendo así una ventaja competitiva.
Esta investigación fue una contribución profesional a la empresa PLASTICOS
NACIONALES S.A. que implementé durante mis estudios universitarios basado en los
conocimientos adquiridos para la optimización de procesos que permitió abrir nuevos horizontes,
actuar con mayor rapidez hacía las oportunidades y amenazas del mundo cambiante de hoy en
día.
2
CAPÍTULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Datos generales
PLÁSTICOS NACIONALES S.A.
1.2 Nombre o razón social
PLÁSTICOS NACIONALES S.A.
1.3 Ubicación de la empresa
Av. Los Talleres 4898 Urb. Industrial El Naranjal Independencia Lima – Perú.
1.4 Giro de la empresa
Fabricación de productos plásticos.
1.5 Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande)
Plásticos Nacionales es una empresa grande porque ha registrado ventas en el último año
por más de 2300 UIT, lo que le permite ubicarse dentro del grupo de empresas grandes. (Ver
anexo 1)
1.6 Breve reseña histórica de la empresa
Plásticos Nacionales inició sus operaciones el 02 de noviembre de 1962. Es una empresa
de capitales peruanos constituida por los empresarios Fernando Carbajal Balbuena (Fue
representante en el Perú de la marca Pond’s y tenía a su cargo el Laboratorio FCarbajal) y Alfredo
Ferrand Inuritegui, (Fue presidente de la Sociedad Nacional de Industrias).
3
En 1964 Fernando Carbajal Ferrand asume la Gerencia General hasta el año de 1975. En
1976 Francisco Palacios Chopitea, asume la Gerencia General hasta la actualidad.
A lo largo de la historia desde su fundación, la empresa ha crecido junto a muchos de sus
clientes, optimizando e innovando procesos y adquiriendo tecnología para lograr la satisfacción
de sus clientes internos, externos, accionistas y contribuyendo al desarrollo de la sociedad.
Plásticos Nacionales S.A. actualmente cuenta con 55 años en el mercado nacional de
envases plásticos rígidos, siendo especialistas en el diseño y desarrollo de envases, se ofrecen
productos fabricados en los procesos de soplado y de inyección, atendiendo a las diferentes
industrias nacionales.
La empresa cuenta con 3000 m2, que comprenden tres naves de planta y una nave de
almacén. En los últimos dos años, la empresa ha realizado inversiones importantes como la
adquisición de dos máquinas sopladoras de origen alemán, inyectoras modernas; así como la
creación de un área para manufactura de moldes de soplado e inyección que cuenta con
modernas máquinas: Centros de torneado, Centros de mecanizados, Erosionadora, Fresadoras,
etc.
El modelo del negocio de la empresa Plásticos Nacionales S.A. es el B2B, brindando
servicios a las principales empresas de los siguientes sectores como:
Agroquímicos
Cosmético
Pinturas
Lubricantes
Veterinarias
Alimentos
Farmacéutico
Limpieza
4
1.7 Organigrama de la empresa
Figura 1. Organigrama de la empresa 2017. Fuente: Plásticos Nacionales.
ESTIBA
ANALISTA
FINANCIERO
ANALISTA CONTABLE
FACTURACIÓN
ASISTENTE
JEFE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
COORDINADOR
COMERCIAL
COORDINADOR
COMERCIAL JR
ASISTENTE MARKETING
EJECUTIVOS
COMERCIALES
OPERARIO
INTENDENTE DE OPERACIONES
LOGÍSTICAS
ASISTENTE
IMPORTACIONES
ALMACEN DE
P.T.
ALMACEN DE
MP E
INSUMOS
BIENESTAR
SOCIAL
JEFE DE
MANTENIMIENTO Y
PROYECTOS
JEFE SISTEMAS DE
GESTIÓN DE CALIDAD
JEFE SSOMA
ESTUDIO CONTABLE
ASESORIA LEGAL
SERVICIO DE
TERCEROSPREVENCIONISTA
PLASTICOS NACIONALES S.A. 2017
SUPERINTENDENTE DE OPERACIONES Y
ADMINISTRACIÓN
PLANNER PRODUCCIÓN
JEFE DE CRÉDITOS Y FINANZAS INTENDENTE DE PLANTA
GERENCIA GENERAL
DIRECTORIO
RELACIONISTA COMERCIAL
ANALISTA
PRODUCTIVIDAD
ASISTENTE ACABADOS
COMPRAS
LOCALESJEFE DE
PRODUCCIÓN
AUXILIAR
FORMULA DESPACHOS
MEZCLA ESTIBA
ESTIBA
JUNTA DE ACCIONISTAS
TECNICO LIDER
PROGRAMADOR CNCMATRICEROS
REPARACIÓN
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
COBRANZAS
TECNICOS
TECNICO REC. FRESAD.MATRICEROS
FABRICACIÓN
DISEÑADOR
SOPLADO
ASISTENTE
FINANCIERO
AUXILIAR DE
FINANZAS
TECNICO DE
BANCO/AJUSTE
DISEÑADOR MÁQ Y
AUTOMATIZACIÓN
TECNICO TORNODISEÑADOR
INYECCIÓN
DIBUJANTE
COORDINADOR ADMINISTRATIVO
PLANNER TECNICO
JEFE MATRICERIA / MANUFACTURA
SUPERVISOR
REGULADOR
MONTAJISTA
5
1.8 Misión, Visión y Política
Misión
Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, dando un valor agregado
a nuestros productos y servicios con costos competitivos. Afianzando el cumplimiento de
la calidad requerida mediante un trabajo de mejora continua de la empresa y del personal.
Visión
Ser reconocidos como una empresa líder en los productos que brindamos,
comprometiéndonos con nuestros clientes, proveedores y con todo el personal que está
involucrado en el proceso.
Política
En Plásticos Nacionales S.A. estamos comprometidos a suministrar productos de calidad
en condiciones competitivas brindando un excelente servicio para asegurar la satisfacción
y reconocimiento de nuestros clientes.
Por ello estamos orientados a la mejora continua de nuestros procesos generando un
grato ambiente de trabajo, capacitando a nuestros colaboradores a todo nivel.
1.9 Productos y clientes
Productos Línea Soplado:
Galoneras
Frascos
Envases
Potes
Productos Línea Inyección:
Tapas
Tapones
Baldes
Potes
6
Principales Clientes:
Corporación Peruana de Productos Químicos (CPPQ)
Gloria S.A.
Anypsa Corporation
Química Suiza Industrial
Plus Cosmetica S.A.
Unibell S. A.
Montana S.A.
Frutarom S.A.
Silvestre S.A.
Vistony
1.10 Permiso y certificaciones
Licencia Municipal de Funcionamiento
Contar con la Licencia Municipal de Funcionamiento otorgada por la Municipalidad de
Independencia es garantía para la empresa PLÁSTICOS NACIONALES S.A. de que se
está cumpliendo con las normas, además se demuestra la formalidad del negocio, siendo
requisito indispensable para sus clientes. Asimismo, brinda seguridad a los stakeholders.
(Ver anexo 2)
Certificado de ITSE
Este certificado de Inspección Técnica de Seguridad en Edificaciones se obtuvo en el año
2015 en la cual se verificaron las condiciones de seguridad estructural, no estructural,
funcional y espacial (entorno) de las instalaciones que tiene como finalidad trabajar en
condiciones seguras, sin riesgos para las personas ni para los inversionistas. (Ver anexo
3)
Certificación de Aprobación de 5s otorgado por PROMPERU
PLASTICOS NACIONALES S.A. desde el año 2016 está inscrito en el Programa Ruta
Exportadora que desarrolla PROMPERU para las empresas que desean exportar y que
necesitan cumplir con los altos estándares de calidad de los productos, encaminados en
este programa, este año se logró cumplir con la Fase de Implementación de la
metodología 5s que ha permitido reducir tiempos, reducir costos, identificar materiales
innecesarios, mejorar la productividad, la seguridad, brindar un mejor servicio a los
clientes internos y externos. (Ver anexo 4)
7
1.11 Relación de la empresa con la sociedad
Para PLASTICOS NACIONALES S.A. la ética empresarial es relevante en el mundo de
los negocios, ignorarla puede traer costos significativos, la responsabilidad social no debe de
entenderse como una estrategia de marketing, la empresa entiende que la sociedad es el medio
en el cual vivimos y por ello tiene una política de cuidado del medio ambiente, muy a pesar de
ser una empresa transformadora de plástico, uno de los principales agentes contaminantes del
mundo, para ello obligatoriamente marca los envases con los símbolos de reciclado, también
segrega los desechos a través de una empresa dedicada al manejo de residuos sólidos y
peligrosos.
Plásticos Nacionales S.A. en los últimos meses ha tenido contacto con el Cuerpo de
Bomberos de Los Olivos, quienes brindan su apoyo en las diversas capacitaciones y simulacros
que la empresa ha establecido, brindando apoyo reciproco con algunas donaciones.
8
CAPÍTULO II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ABORDADO
2.1 Caracterización del área en que se participó
Hasta el año 2014 las áreas de compras y almacenes dependían y reportaban
directamente a la Gerencia General según lo detallado en el siguiente organigrama:
Figura 2. Organigrama logístico de la empresa Plásticos Nacionales 2014. Elaboración propia.
La empresa Plásticos Nacionales S.A. no contaba con una herramienta tecnológica
optima (usaba software in house) para el manejo adecuado e integración de los procesos
logísticos, el software usado hasta ese entonces carecía de módulos que permitieran generar
requerimientos por área, hacer seguimiento a las órdenes de compra, controlar los inventarios, y
que los reportes sean exportables a diferentes base de datos, originando demora en la toma de
decisiones y diversos problemas con los clientes internos y externos.
9
Esta falta de tecnología dentro de la empresa era un factor que contribuía al desorden
organizacional en el área logística, por ejemplo todas las adquisiciones realizadas se encontraban
bajo responsabilidad de varios colaboradores, quienes pertenecían a diferentes áreas, es decir,
el proceso de compras no se encontraba centralizado, por lo que existía un escaso control y
supervisión, trayendo como consecuencia falta de stock, demora en la atención de los
requerimientos, falta de seguimiento a las órdenes de compra, improductividad por el
desabastecimiento de materias primas a planta (ver anexo 5) , originado porque no teníamos un
software adecuado.
A continuación, se puede observar el flujo del proceso de compras de la empresa en el
año 2014.
Figura 3. Flujograma del proceso de compras de la empresa
Plásticos Nacionales 2014. Elaboración propia.
10
Las adquisiciones tenían los siguientes responsables:
Tabla 1. Responsables de las Adquisiciones de la empresa en el año 2014.
Elaboración propia.
2.2 Antecedentes y definición del problema
Antecedentes nacionales
Delgado indica, en su tesis para obtener la licenciatura, “Propuesta para la implantación
de un sistema ERP que optimice la administración de los recursos de la empresa MM
Ingeniería y Construcción SAC”, determina:
Contar con falencias como faltas de información integradas, estandarizadas y
actualizadas no permite la toma de decisiones analíticas generando una desventaja
competitiva, para ello realizó un diagnostico situacional, identificó la necesidad, desarrollo
la secuencia lógica de la implementación del ERP y se obtuvieron beneficios como reducir
los retrasos de los proyectos en un 7%.(Delgado, E., 2015).
Díaz y Gonzales, en su artículo “Implantación de un sistema ERP en una organización.
Revista de investigación de Sistemas e Informática”, determina:
Las empresas que no cuentan con información integrada en su mayoría tienen grandes
pérdidas económicas debido a la tardía o equivocada toma de decisiones. Es de vital
importancia que la información sea confiable, exacta e integrada lo que contribuye a
CARGO TIPO DE ADQUISICIÓN Jefe de Desarrollo de Producto Moldes, Equipos y maquinarias para producción,
Aceros.
Jefe de Compras e Importaciones Materias primas, pigmentos, masterbatch, y productos de embalaje.
Jefe de Mantenimiento Repuestos e insumos para las máquinas y equipos.
Jefe de RRHH Uniformes y Equipos de protección personal
Asistente de Compras Insumos, herramientas, servicios terceros, etc.
Coordinadora Comercial Lainas y contratación de los servicios de serigrafía.
Secretaria Útiles de oficina y publicidad
11
generar un valor agregado diferenciándose de la competencia y permitiendo ventajas
adicionales como incremento de productividad, automatización de procesos, reducción de
costos basados en la implantación de un Sistema de Planificación de los recursos
empresariales (ERP) (Díaz, J. y Gonzales, J., 2005).
Antecedentes Internacionales
Vera, en su artículo, “Implementación de sistemas ERP, su impacto en la gestión
de la empresa e integración con otras TIC. CAPIC REVIEW”, indica:
Implementar un ERP en una empresa cambia en un importante porcentaje la
estructura organizacional y tiene un impacto de baja presencia en los módulos de
Tesorería y Recursos Humanos, mediana presencia en el módulo de Contabilidad,
a comparación de los módulos de Gestión Financiera, Planificación y Control de la
Producción, Ventas y distribución, los cuales están implementados en la mayoría
de las Empresas (2006, s.p.).
Lorenzana Huertas, en su tesis, “Propuesta metodológica para la gestión de
mejoras en los sistemas de información en la etapa de post implementación de una
herramienta ERP: estudio de caso. Tesis de maestría, Universidad Nacional de
Colombia”, determina:
Dado que la mejora continua y la innovación constante son pilares en la estrategia
de negocio de la compañía, el aportar una propuesta metodológica que permita
entender y accionar los factores determinantes para la asimilación del sistema ERP
(etapa en la que la organización logra un nivel avanzado del uso del sistema de
información), se constituye en un importante aporte para la empresa, desde el
ejercicio académico de análisis de la documentación disponible, sumado a la
construcción con expertos. (2014, p. 13).
En la tesis, “Identificación de factores determinantes para una implementación
exitosa de sistemas ERP en el ámbito de la Administración Pública Argentina”.
Universidad Tecnológica Nacional, determina que existen varios factores
determinantes para implementar un ERP, los principales a mi criterio, como:
12
Liderazgo, comunicación, cultura organizacional, conformación de equipos,
planificación estratégica, compromiso ejecutivo, motivación, aprendizaje,
entrenamiento y predisposición para el cambio (Iberti, E. 2013).
Definición del problema
Deficiencia en los procesos logísticos por falta de recursos tecnológicos (software
informático) que ocasionaba:
1. Duplicidad de datos
2. Tiempos improductivos
3. Incoherencia entre inventario físico y el sistema
4. Demora y equivocaciones en la toma de decisiones
2.3 Objetivos
Objetivo general
Optimizar los procesos logísticos mediante la implementación de un ERP.
Objetivos específicos
1. Optimizar los procesos logísticos para integrar los flujos de información con el resto
de áreas de la empresa.
2. Implementar un ERP para reducir los tiempos improductivos e incrementar la eficiencia
de las operaciones.
3. Rediseñar la estructura del organigrama de la empresa.
13
2.4 Justificación
Este trabajo de implementación de un ERP se realizó para mejorar y ordenar los flujos de
información del área logística con las otras áreas de la empresa. Asimismo, se justifica en el uso
de los avances tecnológicos y desarrollo de nuevo software, debido a que la empresa no podía
seguir operando igual que hace 20 años atrás con un software “in house” que le quitaba
competitividad en el mercado local y era una debilidad para el control organizacional.
Una eficaz administración de los flujos de información en la cadena de valor de la empresa
maximiza la rentabilidad total y agrega valor contribuyendo a la ventaja competitiva.
2.5 Alcances y limitaciones
Este proyecto en la etapa inicial fue propuesto para el área de logística y operaciones, sin
embargo, al implementar un ERP (Planificación de Recursos Empresariales) se logró un alcance
a nivel de todas las áreas de la empresa obteniendo una mejora notable en la gestión de los
procesos logísticos y de la cadena de valor.
Las limitaciones que se tuvieron antes y durante el proceso de la implementación fueron
las siguientes:
1. Restricciones en la obtención de data anterior.
2. Restricciones en la facilitación de información de algunas áreas
3. Resistencia al cambio del personal, poca colaboración.
4. Bajo presupuesto.
5. Inexperiencia en la implementación
14
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
3.1 Fundamentos Teóricos
3.1.1 Cadena de Valor.
Alonso, citado por Universidad de Antioquía:
Para Porter, una cadena de valor es una “poderosa herramienta de análisis en la
planeación estratégica de los negocios, básicamente, facilitando la identificación
de ventajas competitivas en el seno de la organización. La cadena de valor
establece las principales actividades de una organización como una cadena de
pasos, interconectados, que agrega valor al bien generado, como se muestra en
la figura. (2017, s.p.) :
Figura 4. Cadena de valor de Porter. Fuente: Riquelme, M., 2017, La Cadena de Valor de Michael Porter.
15
Quintero y Sánchez, en su artículo señalan lo siguiente:
Elementos de la Cadena de Valor:
El concepto de cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de
actividades y funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena
empieza con el suministro de materia prima y continua a lo largo de la producción
de partes y componentes, la fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y
de tal hasta llegar al usuario final del producto o servicio.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
– Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-
venta.
– Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por la
administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo
tecnológico.
– El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
1. Actividades primarias del negocio, las cuales se encuentran conformadas por:
a. Logística de entrada.
b. Operaciones.
c. Logística de salida
d. Comercialización y ventas
e. Servicio
16
2. Actividades de soporte del negocio:
a. Compras
b. Desarrollo de la tecnología
c. Dirección de recursos humanos
d. Infraestructura institucional (2006, p. 381 - 382).
3.1.2 Tecnología de la Información (TI).
Wikipedia, indica:
La tecnología de la información (TI, o más conocida como IT por su significado en
inglés: information technology) es la aplicación de ordenadores y equipos de
telecomunicación para almacenar, recuperar, transmitir y manipular datos, con
frecuencia utilizado en el contexto de los negocios u otras empresas. El término es
comúnmente utilizado como sinónimo para los computadores, y las redes de
computadoras, pero también abarca otras tecnologías de distribución de
información, tales como la televisión y los teléfonos. Múltiples industrias están
asociadas con las tecnologías de la información, incluyendo hardware y software
de computador, electrónica, semiconductores, internet, equipos de
telecomunicación, e-commerce y servicios computacionales. (2017, s.p.).
Asimismo, Wikipedia menciona:
En la actualidad y gracias a las tecnologías de la información los individuos pueden
comunicarse y recibir información en tiempo real, cosa que era imposible hacer
hace unos años atrás. Estamos viviendo en la era de la información, y a nivel
empresarial, una organización debe estar al día con relación a las nuevas
tecnologías ya que esto va a repercutir en su desempeño, el poder manejar
herramientas que logren disminuir los costos operativos de la empresa es de vital
importancia al igual que el poder entregar los productos en menor tiempo, y el
brindarles a los clientes un servicio de calidad y con resultados óptimos.
17
La mejor manera de que una empresa sea mucho más competitiva a nivel nacional
e internacional, es manejando las tecnologías de la información, adquiriendo
equipos de alta tecnología, y no es solo computadoras también son cámaras de
vídeo, para la seguridad de la empresa, etc. Y simultáneamente ir capacitando a
su personal para que este sea capaz de poder manejar todo lo relacionado con los
equipos tecnológicos que se encuentren dentro de la organización. (2015, s.p.).
3.1.3 Planificación de Recursos Empresariales (ERP).
Wikipedia, indica, “Los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales, o ERP (por
sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning) son sistemas de información gerenciales que
integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de
los aspectos de distribución de una empresa en la producción de bienes o servicios” (2017, s.p.).
Campana, indica:
De acuerdo con (Chang y col. ,2008), el término ERP se usó formalmente por
primera vez por el Gartner Group a principios de 1990. En su definición, el término
ERP designa un conjunto integrado de programas informáticos destinados a unir
diversos procesos de negocio, tales como financieros, de recursos humanos,
cadena de suministro y logística. Sin embargo, no hay una única definición
aceptada en esta tecnología.
Desde el punto de vista de muchos usuarios, el sistema ERP es la columna
vertebral de información que soporta todas las funciones del negocio. (2014, s.p.).
Según Campana:
Pero a diferencias de otros sistemas IT, la implementación de sistemas ERP ha
obligado a las empresas a migrar del tradicional paradigma de los módulos
funcionales a un paradigma de organización basada en planeamiento y ejecución.
Este nuevo paradigma redibuja los procesos de negocios permitiendo a las
organizaciones planificar y administrar sus recursos de una manera eficiente,
productiva y rentable. (2014, s.p.).
18
3.1.4 Gestión de Procesos.
Definición de Proceso
Camisión, Cruz y Tomás, definen al proceso como “la transformación de una serie de
entradas o inputs, entre los que se incluyen operaciones, métodos o acciones, en salidas
u outputs que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes en forma de
productos, información, servicios o en general resultados” (2006, p. 844).
Camisión, Cruz y Tomás, indican “La norma ISO 9000:2000 define que cualquier actividad
que recibe entradas y salidas puede considerarse como un proceso” (2006, p. 844).
Definición de la Gestión de los procesos
Camisión, Cruz y Tomás, indican la norma ISO 9000:2000 define gestión como “las
actividades coordinadas para dirigir y controla una organización” (260, p. 844).
.
Según Pérez, “gestionar es hacer adecuadamente las cosas, previamente planificadas,
para conseguir objetivos (comprobando posteriormente el nivel de consecución)” (2004,
s.p.).
Ejemplo de un proceso de la empresa
Figura 5. Proceso de transformación de tapa plástica fabricado en la empresa. Elaboración propia.
19
3.1.5 Investigación Cualitativa.
Según Balcázar, Gonzales, Gurrola y Moysén, “la investigación cualitativa busca
comprender la realidad social por medio del razonamiento inductivo, cuyo fin es la construcción
teórica” (2013).
La investigación cualitativa se enfoca en comprender los fenómenos explorándolos desde
la perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relación con su contexto
(Hernández, S., 2014).
Para Denzin y Lincoln “la entrevista es una conversación, es el arte de realizar preguntas
y escuchar respuestas”. Como técnica de recogida de datos, está fuertemente influenciada por
las características personales del entrevistador” (2005, p. 643, tomado de Vargas, 2012).
La Universidad de Jaén de España señala:
Clasificación por su estructura y diseño
Entrevistas estructuradas
El investigador lleva a cabo una planificación previa de todas las preguntas que
quiere formular, prepara un guion dirigido donde el entrevistado no podrá llevar
realizar ningún tipo de comentarios, ni realizar apreciaciones. Las preguntas serán
de tipo cerrado.
Entrevistas semiestructuradas
El investigador previamente prepara un guion temático sobre lo que quiere que se
hable con el informante, las preguntas que se realizan son abiertas. El informante
puede expresar sus opiniones, matizar sus respuestas, e incluso desviarse del
guion inicial.
Entrevistas no estructuradas o abiertas
Taylor y Bogdan entienden la entrevista en profundidad como reiterados
encuentros cara a cara entre el entrevistador y los informantes, dirigidos hacia la
comprensión de las perspectivas que tienen los informantes respecto de sus vidas,
20
experiencias o situaciones, tal y como las expresan con sus propias palabras, en
este tipo de entrevistas el investigador es el instrumento de la investigación y no el
protocolo o formulario de la entrevista (2017, p. 5).
3.1.6 Economías de Escala.
Martínez, señala:
El concepto de "economías de escala" sirve para el largo plazo, y hace referencia
a las reducciones en el coste unitario a medida que el tamaño de una instalación y
los niveles de utilización de inputs aumentan, Las fuentes habituales de economías
de escala son el inventario (compra a gran escala de materiales a través de
contratos a largo plazo), de gestión y logística (aumentando la especialización de
los gestores), financiera (obteniendo costes de interés menores en la financiación
de los bancos), marketing y tecnológicas (beneficiándose de los rendimientos de
escala en la función de producción).
El concepto de economías de escala es útil a la hora de explicar fenómenos del
mundo real como los patrones de Comercio Internacional, el número de empresas
en un mercado, y cómo las empresas se vuelven "too big to fail"(demasiado grande
para quebrar). Las economías de escala también juegan un importante rol en el
"monopolio natural" por el hecho de que diferencian su producto mediante una
mejora en sus procesos productivos, lo que permite posteriormente tener una
mayor aceptación de sus productos en el mercado nacional e internacional.(2003,
s.p. ).
21
CAPÍTULO IV
DESARROLLO DEL PROYECTO
4.1 Metodología de la investigación
Análisis cualitativo
Basándose en un artículo de la Universidad Autónoma de Madrid se tomaron los
siguientes criterios para la realización de las entrevistas cualitativas en la empresa
PLASTICOS NACIONALES, según lo indica la siguiente tabla:
Tabla 2.
Criterios de la Entrevista Cualitativa realizada en la empresa PLASTICOS NACIONALES.
Elaboración propia.
Se realizaron dos entrevistas cualitativas (interna y externa) usando dos Instrumentos en
la cual ambas se estructuraron en diferentes aspectos para poder analizar los resultados
de manera independiente, tal cual se muestra en la siguiente tabla:
TIPO DE ENTREVISTA
SEMIESTRUCTURADA
ENFOQUE
OBJETO-SUJETO Lo que le interesa al investigador es aprender el tema o situaciones propuestas por los sujetos.
TIPO DE ANALISIS
El material de la entrevista es tratado según temas que surgen del propio contenido obtenido de la entrevista, en este enfoque no existen Ítems o categorías predeterminadas.
22
Tabla 3.
Instrumentos de recolección de información de las Entrevistas Cualitativas realizadas en la
empresa PLASTICOS NACIONALES.
Elaboración propia.
4.1.1 Instrumento de recolección n° 01: entrevista a colaboradores de área para
obtener información del sistema informático actual setiembre 2014.
A continuación, se presentan los cargos de los colaboradores entrevistados (Fuente
interna):
Tabla 4. Cargo y Antigüedad en el puesto de los colaboradores entrevistados de la empresa PLASTICOS NACIONALES.
CARGO ANTIGÜEDAD EN EL
PUESTO Jefe de Almacén de PT 7 años Asistente de compras 3 años Asistente Financiera 2 años Jefe de Almacén de Materia Prima 2 años
Elaboración propia.
Instrumento de
Recolección de
Información
Fuente de procedencia
Nombre del Instrumento Aspectos Anexo
N° 01 Interno
ENTREVISTA A COLABORADORES DE ÁREA PARA OBTENER INFORMACIÓN DEL SISTEMA INFORMATICO ACTUAL SETIEMBRE 2014
Del proceso actual
De las actividades realizadas
De la propuesta de Cambio
Otros factores a considerar
Anexo 6
N° 02
Externo
ENTREVISTA A REPRESENTANTE DE LA EMPRESA M. INTERNATIONAL (TRADER DE MATERIAS PRIMAS TERMOPLÁSTICAS)
Información General
Tendencias Tecnológicas a lo largo de la historia.
Procesos Logísticos
Anexo 7
23
ASPECTO I: Análisis del proceso actual.
Para este análisis se realizaron las siguientes preguntas a los cuatro colaboradores,
quienes respondieron lo siguiente:
Tabla 5.
¿Cómo evalúa usted el sistema informático que la empresa cuenta en
este momento?.
Elaboración propia.
Tabla 6. ¿Considera que hay un buen flujo de información en su área?.
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT No, porque el sistema no permite trabajar en línea
Asistente de compras No, porque me solicitan muchas cosas de manera verbal o con un documento.
Asistente Financiera No, no tengo en línea las compras que se realzaron.
Jefe de Almacén de Materia Prima No, porque la información no está integrada con otras áreas de la empresa.
Elaboración propia.
Tabla 7. ¿Cuáles son los principales problemas del sistema informático actual en su área?.
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT Se cuelga el sistema dos veces al día
Asistente de compras Se cuelga el sistema seguido.
Asistente Financiera No hay información integrada
Jefe de Almacén de Materia Prima No están al día los inventarios, no se puede atender con rapidez
Elaboración propia.
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT Regular
Asistente de compras Malo
Asistente Financiera Regular
Jefe de Almacén de Materia Prima Regular
24
Tabla 8.
¿Puede obtener con rapidez información de su área y de otras áreas de la empresa?.
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT No, los reportes demoran mucho en procesar.
Asistente de compras No, demora en el procesamiento de la data.
Asistente Financiera No, hay que esperar que se ingresen los datos manuales.
Jefe de Almacén de Materia Prima No, los reportes no están adecuados a la necesidad del usuario.
Elaboración propia.
Tabla 9.
¿Considera que el proceso de compras se encuentra centralizado?.
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT No, muchas personas compran diferentes cosas.
Asistente de compras No, muchos compran y luego no se hacen responsables
Asistente Financiera No, hay duplicidad de funciones
Jefe de Almacén de Materia Prima No, se debería de modificar las funciones, centralizando en una sola área.
Elaboración propia.
Se concluyó que los entrevistados no están conformes con el software informático “in
house” actual que la empresa PLASTICOS NACIONALES S.A. cuenta, se deduce que la
herramienta informática no ayuda al cumplimiento de los objetivos del área. También aseveran
que los flujos de información no son buenos, no se encuentran actualizados porque el sistema se
cuelga varias veces al día. Se concluye que las funciones no están bien definidas en el área de
compra, es decir, no están centralizadas en un solo responsable, asimismo existía una falta de
control y de responsabilidad por las adquisiciones realizadas por los diferentes encargados.
25
ASPECTO II: Análisis de las actividades realizadas.
Tabla 10.
¿Todos los reportes pueden ser exportados a otros archivos con formato: PDF, XLS,
HTML y texto?
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT
No todos, en la mayoría de veces hay que tener hasta más de tres pantallas abiertas para sacar un resumen, en mi caso el programa de despachos sólo se puede ver a manera de consulta.
Asistente de compras No todos, lo que me dificulta cuando tengo que entregar reportes semanales porque tengo que transcribir la data.
Asistente Financiera No, no es dinámico, demoro en consultar las pantallas y tengo que transcribir.
Jefe de Almacén de Materia Prima No, todos. Es una molestia perder tiempo digitando.
Elaboración propia.
Tabla 11.
¿Los reportes muestran la cantidad total de productos en un almacén y cuantos existen
en stock físico, cuantos están comprometidos y cuantos están disponible para ventas?.
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT No los muestra por almacén, sólo indica el total.
Asistente de compras No los muestra por almacén, esto perjudica porque tenemos que ir a contar.
Asistente Financiera Desconozco
Jefe de Almacén de Materia Prima No muestra esta información.
Elaboración propia.
Tabla 12.
¿El reporte de estados de compra muestra el estado de las o/c compras (pendientes,
atendidas y rechazadas)?.
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT No, sólo las atendidas, no muestra las pendientes.
Asistente de compras No, debería de mostrarlo.
Asistente Financiera No, quisiera tener la opción de órdenes de compra pendientes.
Jefe de Almacén de Materia Prima No, hay que ver dos pantallas para comparar si está atendida o no.
Elaboración propia.
26
Tabla 13. ¿Puede realizar las liquidaciones y costeo de las importaciones en el sistema?.
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT Desconozco
Asistente de compras No, hacen las liquidaciones en Excel, no en el sistema
Asistente Financiera No, debería permitirme para poder conciliar con los pagos realizados.
Jefe de Almacén de Materia Prima No, se hacen las liquidaciones en una hoja de Excel.
Elaboración propia.
Tabla 14.
¿Todas las adquisiciones recepcionadas cuentan con requerimientos del área?.
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT No, todo se pide por correo o de manera verbal.
Asistente de compras No, se compran de manera directa muchas veces.
Asistente Financiera No, no existe un control de costos por área porque el sistema no tiene la opción para generar requerimientos.
Jefe de Almacén de Materia Prima No, hay mucho desorden y descontrol.
Elaboración propia.
Los entrevistados coinciden que el software informático “in house” actual que la empresa
PLASTICOS NACIONALES S.A. cuenta no permite exportar los reportes a programas como Excel
y PDF que son necesarios para el análisis de la información y conclusión para la toma de
decisiones de parte de las Jefaturas y Gerencias, así como para el trabajo cotidiano de los
responsables de las áreas. Se concluye que el sistema informático actual tiene limitaciones de
opciones versátiles que puedan ayudar a la consulta de la información.
Asimismo, no existe control alguno sobre las compras porque no emiten requerimientos
hacía el almacén, siendo un punto débil y como consecuencia genera una inadecuada
administración logística.
27
ASPECTO III: Análisis de la propuesta de implementación ERP y reorganizar el
área de compras.
Tabla 15.
¿Cree que es necesario que la empresa reasigne la función de compras en una sóla
área?.
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT Sí, también lo deben de hacer en otras áreas.
Asistente de compras Sí, evitaríamos doble trabajo en cotizar y hacer la gestión.
Asistente Financiera Sí, así existirían un solo responsable.
Jefe de Almacén de Materia Prima Si, habría un mejor control y desempeño, se podría ahorrar muchos costos.
Elaboración propia.
Tabla 16.
¿Estaría dispuesto a recomendar el cambio para centralizar el proceso de compras?.
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT Sí, Ya lo había solicitado antes.
Asistente de compras Sí, es necesario.
Asistente Financiera Sí, sería bueno.
Jefe de Almacén de Materia Prima Sí, deberíamos coordinar una reunión con la Gerencia General.
Elaboración propia.
Tabla 17.
¿Cree que es necesario que la empresa cuente con un sistema/software que administre la
información de todas las áreas funcionales de la empresa?
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT Sí, ya es hora, la empresa ha crecido mucho y sería beneficioso.
Asistente de compras Si, es recomendable que se optimice por uno nuevo que tenga muchas más opciones.
Asistente Financieras Sí, porque la labor se haría más eficiente y no habría duplicidad de funciones.
Jefe de Almacén de Materia Prima Si, ahorraríamos horas de trabajo por reproceso de reportes y por caídas de sistema de red.
Elaboración propia.
Los entrevistados confirman categóricamente que, si es necesario la implementación y/o
adquisición de un nuevo software informático porque sería beneficioso para mejorar la eficiencia
de los procesos, asimismo manifiestan que es hora de plantear a la Gerencia General la
28
restructuración de las funciones lo que contribuiría a la optimización de los flujos de información
y al mejor control de las operaciones.
ASPECTO IV: Análisis de otros factores.
Tabla 18.
¿Qué factores considera usted que influyen para no poder invertir en un nuevo software?.
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT No lo han planteado, nadie se haría responsable
Asistente de compras Creo que es muy cara la inversión en tiempo y recursos.
Asistente Financiera Poco interés en reorganizar
Jefe de Almacén de Materia Prima Familiaridad con el proveedor actual
Elaboración propia.
Tabla 19. ¿Colaboraría en la implementación del nuevo sistema informático?.
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT Por supuesto, cuenten conmigo.
Asistente de compras Claro que sí, aprendería más.
Asistente Financiera Si, sería beneficioso para todos.
Jefe de Almacén de Materia Prima Definitivamente, sería una meta de todos.
Elaboración propia.
Tabla 20.
¿Qué tiempo considera usted para implementar el nuevo sistema?.
ENTREVISTADO RESPUESTAS
Jefe de Almacén de PT Supongo que será 6 meses
Asistente de compras De acuerdo a nuestra realidad, un año.
Asistente Financiera Un año.
Jefe de Almacén de Materia Prima 9 meses.
Elaboración propia.
Los entrevistados manifestaron que uno de los motivos por el cual la empresa no ha
tomado aún la decisión de comprar o implementar un nuevo software informático se debe a la
inversión que se generaría, el tiempo que demandaría y a la falta de personal que asuma esa
responsabilidad porque es un trabajo arduo y no se tiene experiencia en ello, sin embargo existe
un entusiasmo general en cambiar la realidad de la empresa y los colaboradores entrevistados
se sienten identificados y se comprometerían a participar en el cambio.
29
4.1.2 Instrumento de recolección n° 02: entrevista a representante de la empresa
m. International (trader de materias primas termoplásticas) octubre 2014.
Se realizó la entrevista cualitativa al representante comercial de la Empresa M.
INTERNATIONAL LTD. (por motivos de confidencialidad no se menciona el nombre del
proveedor).
La empresa M. INTERNATIONAL opera en Estados Unidos de Norte América desde hace
más de un siglo, los principales productos que comercializan son materias primas para la industria
plástica y caucho. Actualmente atienden a todo el continente americano.
Comercializan las materias primas procedentes principalmente de Estados Unidos,
aunque en lo últimos años también están comercializando productos procedentes de Korea del
Sur, India, Medio Oriente, etc. Abastecen a la empresa PLASTICOS NACIONALES de las
principales materias primas plásticas como: POLIETILENO DE ALTA DENSIDAD, POLIETILENO
DE BAJA DENSIDAD, POLIPROPILENO DE INYECCIÓN HOMOPOLÍMERO Y COPOLÍMERO.
El entrevistado manifiesta que desde la creación de la empresa hace más de un siglo
siempre han buscado la manera de facilitar las actividades, es por ello que, desde las primeras
apariciones de las computadoras hasta la actualidad, se han enfocado en administrar de manera
eficiente las operaciones soportándose en las herramientas tecnológicas modernas.
Asimismo, menciona que está de acuerdo en que los Sistemas de Información son la
columna vertebral de todo negocio, sobre todo de uno tan grande como al que él pertenece. Nos
relata una parte de la historia de su empresa, tal es así que en el año 1980 aumentaron
significativamente las cantidades de proveedores y el número de clientes, que los obligó a
modernizar el sistema obsoleto de mantenimiento de registros aprovecharon los recursos de TI y
comenzaron a automatizar la entrada de pedidos, la facturación y los registros de compras, un
sistema de identificación interna, que permitía a los representantes de ventas, gerentes de
productos y otros identificar los materiales.
El entrevistado nos dio a conocer que en 1996 dieron un gran salto en su plataforma
tecnológica al actualizar a un sistema ERP de clase mundial que no solo creó eficiencias internas,
30
sino que también ayudó a expandir significativamente la capacidad de dar servicio a los clientes
en todo el mundo.
Concluye que el contar con una herramienta tecnológica moderna genera valor agregado
a las empresas y aporta una gran ventaja competitiva.
No podrían atender a sus más de 1000 clientes ni operar 16 centros de almacenamiento,
distribución y mezcla en toda América del Norte, sino contaran con un software ERP a la altura
(última implementación 2013) que le permite atender a sus principales clientes con información
real y en línea acerca de la disponibilidad de sus productos, logrando así la eficiencia de los
procesos logísticos y por ende generar rentabilidad de su negocio.
4.2 Metodología típica de la implantación del ERP
4.2.1 Fases de la implantación.
Diferentes autores han abordado el análisis del ciclo de vida de un ERP, unos teniendo
en cuenta el ciclo de vida de la innovación tecnológica, otros, identificando y definiendo las
características observadas en múltiples implementaciones en diferentes empresas.
La empresa Plásticos Nacionales S.A. implementó el ERP tomando como base al autor
Esteves J., Pastor J. 1999 quién describe el ciclo de vida de un ERP en tres fases, según la
siguiente figura:
Figura 6. Mapa de las fases de implantación. Elaboración propia.
31
4.2.1.1 Selección.
Esta fase se subdivide en dos: decisión de adopción y adquisición:
Decisión de adopción de implementación
La Gerencia General identificó la necesidad de consolidar la información y
los procesos logísticos, gestión de clientes, etc. y tomó la decisión estratégica de
adquirir e implementar un ERP (Planificación de Recursos Empresariales) como
apuesta de innovación para incrementar la eficiencia en todos los niveles de la
organización.
Asimismo, esta decisión implicaba una gestión del cambio en la estructura
y procedimientos organizacionales realizados hasta ese entonces, permitiría
alinear y estandarizar los datos tanto a nivel de clientes internos y externos
contribuyendo a generar valor agregado, por ende, siendo una ventaja competitiva
para la empresa.
Los beneficios perseguidos con esta decisión eran:
Mejorar toma de decisiones
Reducción de costos
Ayudar a la planeación
Mejor relación con el cliente
No más duplicidades
Seguridad de tu información
Mayor control de tu negocio
Mayor productividad
Prepararse para crecer ordenadamente
Compromiso y apoyo de la dirección fueron uno de los factores que
resaltaron en esta etapa inicial, se designaron dos responsables para la evaluación
de las siguientes actividades:
32
Tabla 21.
Responsables designados para la Selección y Evaluación de Propuestas
de Proveedores de ERP.
Elaboración propia.
Adquisición
En esta fase de selección la mayoría de autores consultados proponen dar
más importancia a los factores estratégicos u organizacionales, frente a los
tecnológicos, sugiriendo centrarse más en el proceso y las personas que en la
propia tecnología y para ello se tomaron en cuenta los siguientes factores críticos:
Seleccionar un ERP adecuado que sea flexible y que pueda adaptarse a las
necesidades de la empresa y a su realidad.
Escoger un proveedor tecnológico experto, cualificado y competente.
Se convocó a tres empresas proveedoras de software ERP (por motivos de
confidencialidad no se puede compartir la Razón Social de éstas) y realizamos las
siguientes comparaciones:
ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO
Selección y evaluación de propuestas
Jefe de Compras e importaciones 2 meses
Analista de Créditos
33
Tabla 22. Comparación de Criterios de Selección de los Proveedores de ERP.
Elaboración propia.
Como podrá observar el cuadro anterior el proveedor MD cumplen con los
criterios de selección que la empresa ha establecido. (Ver anexo 8, 9 y 10)
Tabla 23.
Comparación de Propuestas Económicas de los proveedores de ERP
en dólares americanos.
Elaboración propia.
La Gerencia General decidió por la Contratación de servicios con la
empresa MI por dos motivos:
Colaboradores con falta de experiencia en la implementación de sistemas
ERP.
Menor inversión económica.
CRITERIOS DE SELECCIÓN MD OF MI
1.Experiencia mayor de 5 años 2.Numero de empresas implementadas mayor a 50 x 3. Experiencia internacional x 4. Software se adapta a las necesidades de la
empresa
5. Cuenta con módulo de producción x 6. Tiempo de implementación 6 meses 6 meses 8 meses 7. Soporte en línea las 24 horas x x x 8.Satisfación con la DEMO 90% 85% 80%
9.Entrenamiento durante la implementación 10.Referencias Muy
buenas
Muy
buenas
Muy
buenas
11.Permite guarda data en la nube
CRITERIOS DE SELECCIÓN MD OF MI
1.Costo de mantenimiento anual 4032 6450 7200
2.Inversion total 56000 32300 14300
3.Costo de licencias 25200 45000 6229
3. Pago fraccionado x
4. Crédito directo x
TOTAL
85232 83750 27,729
34
4.2.1.2 Implementación.
La fase de implementación implicó seguir un método de trabajo, esta
metodología era uno de los aspectos más importante y complejo del proyecto,
porque relacionaba todos los factores que intervienen, como personal (empresa y
consultora), recursos físicos, tecnología (hardware, software), procesos,
conocimiento, etc.
Según, Esteves J., y Pastor J. “El método de implantación del ERP que la
Gerencia decidió usar fue la Implantación Paralela, enfoque en el que tanto el
sistema antiguo como el nuevo operan juntos durante un tiempo hasta que se
verifica el correcto funcionamiento del nuevo sistema. Se trata de la opción más
utilizada” (2001, s.p.).
En esta fase uno de los factores clave de éxito es la comunicación entre
todos los participantes del proyecto tanto internos como externos.
Se desarrolló el proyecto en base a las siguientes recomendaciones
realizadas por el proveedor, según figura:
Figura 7. Fases de la Implementación del Proyecto. Elaboración Propia.
35
Descripción de Procesos
Se realizó una lista de principales actividades que debían integrarse y procesos
aplicando de acuerdo a la Cadena de Valor de Porter a la realidad de la
empresa:
Figura 8. Cadena de Valor de la empresa PLASTICOS NACIONALES S.A. Fuente: Elaboración propia.
Organización del Proyecto
Liderazgo de la Gerencia
La Gerencia General siempre mantuvo el liderazgo del proyecto y para ello
designó al siguiente equipo de trabajo, como responsables de todo el proyecto
ya que conocían los objetivos del proyecto, las debilidades y fortalezas de la
empre
36
Tabla 24.
Roles de los Líderes designados para la Implementación del ERP.
Elaboración propia.
Recursos necesarios para la implementación
Asimismo, la empresa contratada indicó los recursos necesarios para la
implementación del Proyecto, tal como se detalla en la siguiente tabla:
RESPONSABLES
DESIGNADOS
ROLES
LIDER ADMINISTRATIVO
Reorganización estructural de funciones según puestos de trabajo (MOF Y PROCEDIMIENTOS). Levantamiento de procesos e identificación de procesos críticos Establecer parámetros de accesos y permisos por cada usuario según sus roles. Administrar los recursos necesarios para la implementación (materiales, personal, etc.). Motivación del equipo de trabajo. Reportar a la Gerencia General el avance del proyecto.
LIDER DEL PROYECTO
Ser el contacto directo y permanente con el equipo de consultores. Persona encargada de supervisar y reunirse con los responsables de cada área. Motivar la activa participación del personal asignado al proyecto en general de todas las áreas. Proporcionar al consultor los medios adecuados para desempeñar sus funciones de manera adecuada (acceso directo a sus instalaciones, estacionamiento, lugar de trabajo, acceso al sistema o red de cómputo, etc. Hacer seguimiento al cronograma de actividades establecido. Informar de cualquier retraso, restricción que pudiera presentarse.
37
Tabla 25.
Lista de Recursos a disponer en la Implementación del ERP.
Elaboración propia.
Diseño y Desarrollo del Proyecto
Al iniciar esta fase se procedió a establecer un cronograma de actividades con
fechas ejecución según se muestra en el siguiente diagrama:
RECURSOS
ROLES
PERSONAL
. 4 digitadoras (practicantes)
HARDWARE
servidor de datos Sw dlink 24 puertos - 10 /100/1000 Terminales de ingreso MO Aprox Rack Para terminales Aprox UPS APC Power-Saving Back-UPS Pro 1500 230V
SOFTWARE Y
LICENCIAS
ERP ERP MANT. ANUAL licencias SQL server licencias SQL CAL (28 usuarios) x 3 años Antivirus ESET Small Office Security 1server/10pc Licencias Windows Server
38
Tabla 26.
Cronograma de Actividades para la Implementación del ERP de Plásticos. Nacionales.
Elaboración propia.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Reorganización estructural de funciones según puestos de trabajo
(MOF Y PROCEDIMIENTOS)ADM
Levantamiento de procesos e identificación de procesos críticos ADM
Adquisición de hardware y software ADM
Levantamiento de Procesos e Identificación de procesos críticos ADM
Implantación de mejora de procesos críticos ADM
Instalación de ERP en servidor (Área de Sistemas) y prueba del
software PROY
Migración de data PROY
Ingreso de data maestra al sistema PROY
Ajuste del software a las necesidades especiales de la empresa
y capacitación PROY
Ventas PROY
Distribución y Logística PROY
Producción PROY
Finanzas PROY
Contabilidad PROY
Elaboración de reportes a la medida ADM-PROY
Ejecución de pruebas piloto con personal capacitado ADM-PROY
Lanzamiento oficial del sistema en la empresa. ADM-PROY
Periodo de prueba conjunta del antiguo sistema con nuevo
sistema ADM-PROY
Evaluación del proceso de implantación ADM
Presentación del expediente final de implantación ADM
Conformidad final del producto con el proveedor ADM
FEB
2016
ENERO
LIDER
JUNIOACTIVIDADES
DIC
2014 2015
JULIO AGOSTO SEPT OCT NOV DICENERO FEB MARZO ABRIL MAYO
39
Puesta en Marcha
Esta fase duró un mes y se trabajó de manera paralela con el software a reemplazar.
Tabla 27.
Cronograma de Actividades para la Fase de Puesta en marcha del ERP. de Plásticos Nacionales.
Elaboración propia.
Fase de Pruebas
Esta fase duró seis semanas y se trabajó de manera paralela con el software a reemplazar, se ejecutaron pruebas
piloto con personal capacitado y se corrigieron varios puntos y es la etapa de adaptabilidad de los usuarios.
Tabla 28.
Cronograma de Actividades para la Fase de Pruebas del ERP de Plásticos Nacionales.
Elaboración propia.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Ejecución de pruebas piloto con personal capacitado ADM-PROY
Lanzamiento oficial del sistema en la empresa. ADM-PROY
JULIO AGOSTO SEPT OCT NOV DICENERO FEB MARZO ABRIL
LIDER
DIC MAYO JUNIO
2014 2015 2016
ACTIVIDADESENERO FEB
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Periodo de prueba conjunta del antiguo sistema con
nuevo sistema ADM-PROY
Evaluación del proceso de implantación ADM
OCT NOV DIC ENERO FEBSEPTACTIVIDADES
LIDER
DIC ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
2014 2015 2016
40
Preparación de la Data
En esta última fase se preparó el informe final con los resultados alcanzados
en este proyecto de implementación, el cual fue remitido a la Gerencia General
con los análisis y beneficios alcanzados. (Ver anexo 11 y 12)
4.2.1.3 Post- Implementación.
En esta etapa se evidenció el cambio y se afianzó la comunicación,
adaptabilidad y facilidad de los usuarios, quienes solicitaron algunas mejoras para
poder obtener un mejor performance en sus labores diarias.
Asimismo, se acordó que el ERP implementado en la empresa
PLASTICOS NACIONALES S.A. tendría una vida útil de 3 años, esta proyección
se basó en la constante innovación tecnológica de los últimos años, así los
estimados de crecimiento de la empresa.
41
CAPÍTULO V
ANÁLISIS Y RESULTADOS
5.1 Reestructuración Organizacional en la empresa PLASTICOS NACIONALES
La implementación del ERP en la empresa PLÁSTICOS NACIONALES conllevo a la
mejora de los procesos y contribuyó a la reestructuración organizacional de la gran mayoría de
las áreas.
Se modificó el organigrama del área logística y por ende se reasignaron funciones,
modificando los niveles jerárquicos designados según la responsabilidad, autoridad y capacidad
para la toma de decisiones, tal como se nuestra en la siguiente figura:
Figura 9. Organigrama del Área de Logística al término de la
Implementación del ERP en la empresa PLASTICOS NACIONALES S.A. Fuente: Elaboración propia.
42
5.2 Pérdida valorizada que sustentó la Implementación del ERP
Se valorizó algunas de las actividades y operaciones realizadas por las diferentes
áreas previas a la implementación del ERP donde se puede observar las pérdidas
económicas que la empresa tenía por la deficiencia tecnológica, tal como se puede
observar en las siguientes tablas:
Tabla 29.
Actividades valorizadas durante un periodo anual por procesamiento de data (antes de la
implementación del ERP) Moneda soles.
Elaboración propia.
Tabla 30.
Actividades valorizadas durante un periodo anual por reinicio del sistema (antes de la
implementación del ERP) Moneda soles. Elaboración propia.
VALORIZADO DE HORAS HOMBRE POR PROCESAMIENTO DE DATA PARA OBTENER REPORTES
AREA
NUMERO DE
REPORTES
SEMANALES
NUMERO DE
SEMANAS
TIEMPO
PROMEDIO DE
PROCESAMIENT
O DE DATOS
(horas)
COSTO HORA
HOMBRE
PROMEDIO
TIEMPO
IMPRODUCTIV
O MENSUAL
(horas)
HORAS
VALORIZADAS
MENSUALES
HORAS
VALORIZADAS
ANUAL
COMERCIAL 8 4 0.5 S/. 23.89 16.00 S/. 382.24 S/. 4,586.88
COMPRAS 8 4 0.33 S/. 17.67 10.56 S/. 186.58 S/. 2,238.92
ALMACEN PT 12 4 0.8 S/. 12.72 38.40 S/. 488.49 S/. 5,861.91
ALMACEN MP 4 4 1 S/. 12.01 16.00 S/. 192.23 S/. 2,306.77
PLANNER 12 4 0.6 S/. 17.67 28.80 S/. 508.85 S/. 6,106.15
ALMACEN INSUMOS 4 4 1 S/. 17.67 16.00 S/. 282.69 S/. 3,392.31
125.76 S/. 2,041.08 S/. 24,492.94
NUMERO DE VECES DE
REINICIO X DÍA
TIEMPO DE
REINICIO (horas)
NUMEROS DE
DÍAS UTILES
CANTIDAD DE
USUARIOS DE
SISTEMA
TIEMPO
IMPRODUCTIV
O MENSUAL
(horas)
COSTO HORA
HOMBRE
PROMEDIO
POR USUARIO
HORAS
VALORIZADAS
MENSUALES
HORAS
VALORIZADAS
ANUAL
2 0.25 26 28 364 S/. 15.93 S/. 5,796.70 S/. 69,560.40
VALORIZADO DE HORAS HOMBRE ANUALES POR REINICIO DE SISTEMA
43
Tabla 31.
Actividades valorizadas durante un periodo anual por procesamiento de vales de salida (antes
de la implementación del ERP) Moneda soles.
Elaboración propia.
Tabla 32.
Resumen de Pérdida Anual por Deficiencia Tecnológica
( antes de la implementación del ERP) Moneda soles.
Elaboración propia.
5.3 Evaluación Económica que confirmó la viabilidad de la Implementación del ERP en la
empresa PLÁSTICOS NACIONALES
Se evaluó económicamente la viabilidad del proyecto en base a las pérdidas económicas
que la empresa tenía por las diferentes actividades que realizaban los colaboradores, tal como
se puede detallar:
VALORIZADO DE HORAS HOMBRE ANUALES+C19 POR PROCESAMIENTO DE DATA PARA REALIZAR LOS VALES DE SALIDA
AREA
NUMERO DE
ATENCIONES
PROMEDIO
DIARIO
NUMERO DE
DIAS UTILES
TIEMPO
PROMEDIO DE
DIGITAR VALES
DE SALIDA
COSTO HORA
HOMBRE
PROMEDIO
TIEMPO
IMPRODUCTIV
O MENSUAL
(horas)
HORAS
VALORIZADAS
MENSUALES
HORAS
VALORIZADAS
ANUAL
ALMACEN PT 15 26 0.05 12.72S/. 19.50 S/. 248.06 S/. 2,976.75
ALMACEN MP 75 26 0.05 12.01S/. 97.50 S/. 1,171.41 S/. 14,056.88
ALMACEN INSUMOS 22 26 0.05 17.67S/. 28.60 S/. 505.31 S/. 6,063.75
145.60 S/. 1,924.78 S/. 23,097.38
44
Tabla 33.
Horizonte de Evaluación del Proyecto para los próximos 3 años. Moneda soles.
Nota: (*) Determinación del impuesto a la renta (ver anexo 13).
Elaboración propia.
El detalle de la inversión para la implementación del ERP se puede revisar en el anexo
14.
El detalle del cálculo de la amortización, depreciación de las licencias y equipos y el valor
de rescate se pueden revisar en anexo 15.
Tabla 34.
Flujo de Caja para la Evaluación del Proyecto Implementación de un ERP en la empresa
Plásticos Nacionales. Moneda soles.
Elaboración propia.
AÑO 0 1 2 3
TOTAL AHORROS (reducción costos y gastos) 117151 117151 117151
EGRESOS -43484 -43484 -43484
amortización -17747 -17747 -17747
depreciación -2698 -2698 -2698
mantenimiento anual -23040 -23040 -23040
UTILIDAD 73667 73667 73667
impuesto a la renta -20627 -21732 -21732
depreciación + amortización 20444 20444 20444
FCE 73484 72379 72379
INVERSION -113271
equipos -13488
software -88733
gastos pre-operativos -11050
Venta Equipo 7540
FCL -113271 73484 72379 79919
VNA S/. 57,905.34
TIR 44%
ANO 1 AÑO 2 AÑO 3
HORAS HOMBRE ANUAL POR PROCESAMIENTO DE DATA S/. 24,493 S/. 24,493 S/. 24,493
HORAS HOMBRE ANUAL POR REINICIO DE SISTEMA S/. 69,560 S/. 69,560 S/. 69,560
HORAS HOMBRE ANUAL POR REALIZAR VALES DE SALIDA S/. 23,097 S/. 23,097 S/. 23,097
TOTAL S/. 117,151 S/. 117,151 S/. 117,151
vida útil equipo nuevo 5 años
AÑO 2015 2016 2017 2018
impuesto a la renta (*) 28.00% 28.00% 29.50% 29.50%
COK 15%
CONCEPTOS
45
Este proyecto de implementación del ERP tuvo un VAN positivo por lo tanto fue viable.
Este proyecto tuvo un TIR de 44% siendo mayor a la tasa COK 15%, por lo que se demostró que fue rentable.
5.4 Conclusiones
1. La implementación de un ERP contribuyó de manera directa a la reingeniería y mejora
de procesos de la empresa.
2. Se integraron los flujos de información de todas las áreas de la empresa.
3. Al implementar el ERP la empresa resultó ser más productiva disminuyendo los costos
de operación y actividades.
4. Se lograron disminuir tiempos de improductivos y mejorar la eficiencia en la atención
de clientes internos.
5. La cadena de suministros mejoró en cuanto a la confiabilidad de los inventarios que
permite responder a nuestros clientes de manera certera.
6. La tecnología evoluciona y se pone al servicio de los procesos empresariales,
aportando mejoras y optimización de los flujos de información.
7. La empresa logró ser más competitiva en el sector.
8. Se demostró mediante la evaluación económica de la implementación que fue viable
al obtener un VAN positivo de 57,905.34 soles.
9. Se demostró la rentabilidad económica al obtener un TIR DE 44% mayor a la tasa
COK.
10. Se obtuvieron nuevos indicadores de gestión que mejoraron notablemente el control
y supervisión de la gestión empresarial.
11. Se mejoró el procedimiento de planeación de compras por volúmenes trimestrales de
las materias primas, basados en la economía de escala.
12. Disminuyeron las duplicidades de funciones en las diferentes áreas.
13. La empresa logró la satisfacción en cuanto a la seguridad informática respaldada en
un servidor de datos moderno y con copias back up de la información procesada
diariamente.
46
5.5 Recomendaciones
1. La Alta Gerencia de una empresa debe de apoyarse en el desarrollo tecnológico que
le permita incrementar la eficiencia en todos los niveles de la organización.
2. Las empresas deben de seguir el paradigma de planeamiento y ejecución, este
paradigma redibuja los procesos de negocios permitiendo a las organizaciones
planificar y administrar sus recursos de una manera eficiente, productiva y rentable.
3. Seguir un procedimiento de Implementación de un software ERP de acuerdo a lo que
indican los distintos autores.
4. Evaluar cuidadosamente los criterios de calidad, experiencia y económicos antes de
escoger un software ERP.
5. Seleccionar un software ERP adecuado que sea flexible y que pueda adaptarse a las
necesidades de la empresa y a su realidad.
6. Escoger un proveedor tecnológico experto, cualificado y competente
7. Realizar la Implementación Paralela, enfoque en el que tanto el sistema antiguo como
el nuevo operan juntos durante un tiempo hasta que se verifica el correcto
funcionamiento del nuevo sistema.
8. Formar un equipo de líderes que tengan las aptitudes y actitudes para la
Implementación del software ERP teniendo el soporte de la Alta Gerencia.
9. Contratar a personal externo como apoyo para las labores de digitación desde la fase
inicial hasta la puesta en marcha.
10. Realizar capacitaciones continuas al personal involucrado, asimismo es necesario
contar con el apoyo y sugerencias de mejora para seguir optimizando.
47
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48
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49
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https://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADa_de_la_informaci%C3%B3n
50
ANEXOS
51
Fuente: SUNAT, 2017.
Anexo 1. R.U.C. de la empresa.
52
Anexo 2. Licencia Municipal de Funcionamiento.
53
Anexo 3. Certificado de ITSE.
54
Anexo 4. Certificado de aprobación de 5s
otorgado por PROMPERU.
55
Anexo 5. Horas improductivas por desabastecimiento
de material año 2014
56
Anexo 6: Instrumento No.1 de recolección de
información.
57
58
Anexo 7: Instrumento No.2 de recolección de información.
59
Anexo 8. Cotización de MD.
60
*Hay que agregar 20,000 dólares por 20 usuarios adicionales.
Anexo 9. Cotización de OF.
61
*Adicionar la compra de licencias valorizadas en 6,229 dólares.
Anexo 10. Cotización de MI.
62
Anexo 11. Comparativo de módulos y opciones del Sistema In House versus el ERP
implementado.
MODULOS Y OPCIONESSISTEMA IN
HOUSE
ERP
ADQUIRIDO
MANTENIMIENTOS
Tipo de Cambio
Productos y Artículos
Proveedores
Tabla Comunes
Seguridad X
Configurar impresión X
VENTAS
Facturación – Ventas
Emisión de Notas Contables
Emisión de Proformas
Pedidos de cliente
Servicio Técnico X
Cta. Cte CLIENTES
Maestro de clientes
Asignar vendedores a Clientes
Asignar línea de crédito a clientes X
Registrar letras por cobrar X
Registrar letras por cobrar automáticas X
CAJA Y BANCOS
Registrar movimiento de caja
Registrar movimiento de Bancos
Registrar movimiento Diario
Emitir comprobantes de precepción
Liquidación de Caja X
Conciliación Bancaria X
Resumen de Caja X
Reporte de movimientos Caja / Bancos
Reporte de comprobantes Caja/ Bancos
Saldo de Caja
Reporte de cheques diferidos X
Reporte de Cheques en cartera X
Reporte de resumen de Bancos
COMPRAS / O. Compra
Registrar provisiones de compra X
Actualizar T/Cambio a provisiones de compra X
Emitir comprobantes de retención
Registrar Letras por pagar X
Registrar letras por pagar Automáticas X
Ingreso de Órdenes de compra
Generar órdenes de compra automáticas X
Ingreso de compras por importación nueva versión X
Ingreso de requerimientos de compra X
Generar requerimientos de compra automáticas X
Ingreso de órdenes de Trabajo
63
Elaboración propia.
MODULOS Y OPCIONESSISTEMA IN
HOUSEERP ADQUIRIDO
ALMACEN / INVENTARIO Ingresos Diversos
Salidas Diversas
Salidas automáticas según requerimiento de almacén X
Guías de Remisión
Guías de Remisión Versión Nueva
Emisión de guías por ventas
Emisión de Guías/Facturas por ventas
Ingreso de compras locales
Traslado automático entre almacenes
Toma de Inventarios X
Creación de Combos X
Creación de combos por OT X
Ingreso de requerimientos a Almacén X
PRODUCCION Costear Productos terminados por OT X
Costear OTS terminadas pendientes de facturar X
Costos de OTS por mantenimiento interno X
Costos cuenta 92 X
Costos productos en proceso X
Costos productos en proceso anuladas X
Costos OTS de garantía X
Cuadro de costos de producto X
Costear productos terminados por OTS(hijo) VS receta X
Costear productos terminados por OTS(padre) VS receta X
Salidas automáticas en base a los ingresos de producción X
Ingresos y salidas de almacén valorizadas por órdenes de trabajo X
Ingresos de producción
Ingresos de Producción por familia, líneas y canal. X
Salidas de producción por familia, líneas y canal X
Productos pendientes por entregar según programa de producción X
UTILITARIOS
Cambiar contraseña X
Procesar stock mensual
Procesar costos por mes
Procesar saldos de cuentas corrientes X
Crear tablas para el nuevo periodo o año
Actualizar saldos de apertura para el nuevo año X
Asignar costos indirectos por mes
Enviar información de pedidos X
Recibir información de pedidos X
Enviar información de precios y stock X
Recibir información de precios y stock X
Enviar información de Ctas por cobrar X
Recibir información de Ctas por cobrar X
Enviar información de órdenes de suministro X
Recibir información de órdenes de suministro X
Enviar información de Facturación X
Recibir información de Facturación X
64
Elaboración propia.
OPCIONESEXPORTABLE A XLS,
PDF, TXT.OPCIONES
EXPORTABLES A XLS,
PDF, TXT.
Consulta de documentos emitidos de ventas
Consulta seguimiento de facturas X
Consulta seguimiento de pedidos X
Reporte diario de Ventas X
Reporte de documentos anulados de venta X X
Reporte de ventas con retención/detracción
Registro de Ventas X X
Rotación de salidas de producción con guía de remisión X
Rotación y ventas por producto X
Comisión de ventas por vendedor formato 1 X
Comisión de ventas por vendedor formato 2 X X
Comisión de ventas por vendedor formato 3 X X
Comisión de ventas por vendedor formato 4 X X
Comisión de ventas por vendedor formato 5 X X
comisión de ventas por responsable X X
Reporte de utilidades o rentabilidad X X
Cuadro de costos de rentabilidad según receta X X
Reporte de rentabilidad con costos según receta X X
Record de ventas por orden de trabajo X X
Record de ventas por cliente
Record de ventas por dpto, canal y cliente
Record de ventas familia, línea y canal X X
Record de ventas familia, línea y producto (proyección para vendedores). X X
Reporte de ventas por centro de costos X X
Record de ventas en general X X
Record de ventas por molde
Ventas afectadas a retención y/o detracción
Cuadro para proyectar compras X X
Reporte de cotizaciones X X
Reporte de viajes por centros de costos – Producción F1 X X
Reporte de viajes por centros de costos – Producción F2 X X
Lista de precios
Lista de costos y precios
Cuentas Corrientes X X
Cuentas por cobrar X X
Consulta y reporte de clientes
Letras por cobrar X
Letras por pagar X
Informe comprobante de percepción de clientes
Informe comprobante de retención de proveedores X X
Registro de compras X X
Registro de honorarios X X
Reporte de cuentas por pagar X X
Gastos de compras por centro de costos X X
Gastos de compras de Áreas de Origen X
Consulta de documentos emitidos de provisiones de compra X X
Reporte de órdenes de compra con costos
Reporte de órdenes de compra sin costo X X
Reporte de Requerimientos de compra X X
Reporte de Requerimientos de almacén X X
Consulta de productos pendientes por requerimientos de almacén X X
Consulta de órdenes de trabajo X X
Reporte de órdenes de trabajo X X
Reporte de guías de remisión
Kardex X
Kardex valorizado X X
Reporte de stock valorizado por mes X X
Reporte de stock valorizado por rango de fechas X X
Reporte de ingresos y salidas diversos X
Reporte de ingresos y salidas diversos valorizado X X
Reporte de ingresos y salidas de almacén valorizado por meses X X
Reporte de salidas de almacén x EPP X X
Reporte de stock X
Reporte de stock general X
Reporte de stock vs Pend. Despacho vs inventario X
Reporte de toma de inventarios X X
Impresión de etiquetas
Reporte de ingresos por compras pendientes de facturar X X
Reporte de ingresos por compras sin costo X X
Reporte de ingresos por compras con costo X
Reporte de compras por producto / Familia X
Reporte de ingreso de compras y servicios por área de origen X
Resumen de compras efectuadas X X
Reporte de compras por meses X X
Reporte de Dctos pendientes por despachar o por regularizar X
Reporte de pedidos pendientes por despachar con montos de venta X
Reporte de pedidos pendientes por despachar sin montos de venta X X
Enviar por Correo – Pedidos pendientes por despachar X
Consulta de pedidos pendientes por productos de receta X X
Reporte de Gastos por C. Costos X X
Reporte de Análisis de existencias (documentos pendientes) X X
CONSULTAS Y REPORTESSISTEMA IN HOUSE ERP ADQUIRIDO
Anexo 12. Comparativo de módulos y opciones del Sistema In House
versus el ERP
65
Anexo 13. Determinación del Impuesto a la Renta.
Fuente: SUNAT, 2017.
66
.
Elaboración propia.
SOFTWARE Y LICENCIAS DOLARES SOLES
ERP $14,300.00 S/. 45,760.00
ERP MANT. ANUAL $7,200.00 S/. 23,040.00
licencias SQL server $500.00 S/. 1,600.00
licencias SQL CAL (28 usuarios) x 3 años $4,760.00 S/. 15,232.00
Antivirus ESET Small Office Security 1server/10pc $239.00 S/. 764.80
licencias Windows Server $730.00 S/. 2,336.00
HARDWARE
servidor de datos $1,850.00 S/. 5,920.00
Sw dlink 24 puertos - 10 /100/1000 $250.00 S/. 800.00
Terminales de ingreso MO Aprox $1,560.00 S/. 4,992.00
Rack Para terminales Aprox $320.00 S/. 1,024.00
UPS APC Power-Saving Back-UPS Pro 1500 230V $235.00 S/. 752.00
TOTAL: S/. 113,270.80
PERSONAL
4 DIGITADORAS
DURANTE 12
MESES (RMV) S/. 11,050.00
Anexo 14. Inversión para implementar el ERP en la
empresa Plásticos Nacionales S.A.
67
Elaboración propia.
EQUIPOS VALORAÑOS A
DEPRECIAR
DEPRECIACIÓN POR
AÑO
SOFTWARE Y LICENCIAS S/. 88,732.80 10 S/. 17,746.56
HARDWARE S/. 13,488.00 3 S/. 2,697.60
S/. 102,220.80 S/. 20,444.16
DETERMINACIÓN DEL VALOR DE VENTA AL 3er año
Costo equipos 13,488.00
Vida Útil 10.00
Depreciación Anual 1,348.80
Depreciación Acum año 3 4,046.40
Valor en Libros al año 3 del activo 9,441.60 (quedan 7 años)
Precio de Venta en el 3er año (50%) 6,744.00
Valor en Libros 9,441.60
Pérdida -2,697.60
Ahorro Fiscal 795.79 considera 29.5% del IR al año 3
(+) Valor Venta 6,744.00
Valor de Rescate 7,539.79
TABLA DE DEPRECIACIÓN
(considero que al año 3 se
puedan vender los equipos al
50% de su valor inicial
Anexo 15. Calculo de la amortización y depreciación de las licencias y equipos.
Calculo del valor de Rescate de los equipos.
