ORG EV: TEMA 2 dirección y liderazgo

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ORGANIZACIÓN DE REUNIONES Y EVENTOS I.E.S. Extremadura (Montijo) M. Reyes F.F.

TEMA 2:

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO EN LA EMPRESA

INTRODUCCIÓN

LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA

1. Niveles de dirección en la empresa

2. La dirección y el liderazgo

3. Funciones de la dirección

4. Las habilidades del directivo

5. La delegación de funciones

ESTILOS DE DIRECCIÓN

1. Estilo autocrático

2. Estilo burocrático

3. Estilo democrático

4. Estilo Laissez faire

5. Estilo paternalista

TEORÍAS Y ENFOQUES DE LIDERAZGO

Trabajo a realizar por parte de los alumnos.

DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES EN EL ENTORNO LABORAL.

EL CÓDIGO DEONTOLÓGICO EMPRESARIAL Y SU APLICACIÓN A LAS TAREAS DIARIAS

ASEGURAMIENTO DE LA RESEVA Y LA CONFIDENCIALIDAD

INTRODUCCIÓN:

En general, los resultados obtenidos por las empresas están condicionados por la calidad del

trabajo y el comportamiento de los grupos de persona, y de forma particular, por elnivel de

eficacia de la labor de dirección.

Por ello, el análisis de la dirección y el liderazgo es un tema que está especialmente

relacionado con las personas que ejercen las funciones del área de secretariado.

Dichos profesionales estarán marcados por el hecho de que tendrán que actuar en muchas

ocasiones como "intermediarios" del poder que emana de la dirección de la empresa.

Esta unidad pretende acercar al alumnado al significado y responsabilidad que implica la

dirección en la empresa, teniendo en cuenta la relación laboral que existirá entre ambos

puestos

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LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA:

En épocas anteriores, la acción directiva respondía fundamentalmente a potenciar el poder

personal dentro de la empresa más que a facilitar el desarrollo y progreso del equipo humano

y el empleo eficaz de los recursos materiales.

En la actualidad, como consecuencia directa del dinamismo del entorno, surge la necesidad de

un directivo profesional que, estando en posesión de determinadas capacidades y

conocimientos, deje a un lado la mentalidad burocrática y los criterios conservadores que

caracterizaban las épocas pasadas.

DIRECCIÓN: proceso permanente que consiste en obtener unos resultados u objetivos con la

activa colaboración de otras personas, respondiendo de los resultados logrados con estos

colaboradores

El directivo combinará los recursos disponibles para alcanzar los objetivos que se ha

propuesto. Existen dos formas de alcanzar dichos objetivos:

a. Realizando el trabajo uno mismo, en cuyo caso no existirá acción directiva, ya que hay

dirección cuando el objetivo no se alcanza mediante la acción directa del que la

impulsa, sino por la participación de otros.

b. Coordinando y controlando el trabajo de los otros, pero asumiendo la responsabilidad

por los resultados obtenidos por sus "dirigidos".

1.- NIVELES DE DIRECCIÓN EN LA EMPRESA:

Cuantas más formas de poder posea un mando, mayor será la influencia que ejerza sobre sus

subordinados. No obstante, se puede decir que la clase de liderazgo que ejerce un mando está

directamente relacionada con el nivel que ocupa en la organización. De este modo, las

funciones y habilidades de los directivos varían dependiendo de su nivel de dirección, es decir,

del mando que posean.

Podemos identificar tres tipos de niveles de mando dentro de una organización empresarial:

Alta dirección o directores ejecutivos.

Directivos medios.

Mandos intermedios u operativos.

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DIRECTORES EJECUTIVOS: FUNCIÓN: Presentar a las

organizaciones un futuro motivador, definiendo su misión y estableciendo estrategias que

sirvan de guía.

DIRECTIVOS MEDIOS:

FUNCIÓN: Apoyan a los altos ejecutivos y

Realizan funciones relacionadas con:

La supervisión directa

Las relaciones con el entorno exterior de la empresa

Desarrollo de las estrategias.

MANDOS INTERMEDIOS:

Supervisión y control de los operarios y personal administrativo

Deben tener un nivel de capacitación suficiente para dirigir a sus subordinados

Reciben presiones tanto de los trabajadores como de los directivos

intermedios

TRABAJADORES

Erróneamente, se supone con demasiada frecuencia que las habilidades que necesita un

directivo que dirige un departamento son las mismas que las necesarias para regir una

multinacional; o que la persona que triunfa dirigiendo un restaurante triunfará dirigiendo un

banco. Sin embargo, este planteamiento debe ser olvidado, pues, como se verá a continuación,

las funciones y habilidades de los directivos varían dependiendo del nivel de mando que se

posea.

Los directores ejecutivos o altos directivos

Se sitúan en el nivel más alto de la jerarquía de la empresa, utilizando esa superioridad

jerárquica para ejercer su influencia sobre los demás.

Una de sus principales funciones es la de presentar a la organización un futuro motivador,

definiendo su misión y estableciendo estrategias que sirvan de guía.

Los directivos medios

Se sitúan en el nivel inmediatamente inferior a los directores ejecutivos.

Son personas con responsabilidad general que apoyan directamente a los altos ejecutivos.

Realizan funciones relacionadas con la supervisión directa, las relaciones con el entorno

exterior de la empresa y el desarrollo de la estrategia de la empresa, aunque sus

funciones están directamente supervisadas por los directores ejecutivos.

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Los mandos intermedios.

Son las personas encargadas de supervisar y controlar a los operarios o del personal

administrativo. Son un punto de contacto entre la dirección y los trabajadores.

Su actuación se centra en conseguir la eficiencia en la producción, asegurar el flujo de

bienes y servicios y responder a los problemas técnicos del día a día. Los mandos

intermedios no participan de las decisiones.

Reciben órdenes, no recomendaciones, de los de arriba.

La posición de los mandos intermedios es muy problemática, ya que reciben presiones de

arriba y de abajo, al intentar conseguir unos objetivos establecidos por sus superiores, sin

hacerlo a expensas de las necesidades de sus subordinados.

Están expuestos al desgaste en el ejercicio de la autoridad y más si disponen de escasos

recursos para ejercer esas funciones.

Las tareas de los mandos intermedios se hace más difícil, por la menor iniciativa, la menor

capacidad de comunicación y de resolución de conflictos, y por el limitado entusiasmo

para asumir responsabilidades que normalmente encuentran entre sus subordinados.

Resulta imperativo para el éxito de la organización empresarial que so supervisores

tengan un nivel de capacitación suficiente elevado para dirigir a sus subordinados con

eficacia.

2.- LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO:

No es lo mismo la dirección que el liderazgo, sin embargo, ambos términos se utilizan

indistintamente en el lenguaje coloquial y en el mundo laboral, las diferencias entre ambos

términos, cada vez se acortan mas.

Mientras que la dirección consiste en realizar una serie de funciones dentro de la

empresa

El liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede

influir en la conducta de las personas y grupos, para que voluntariamente conluyan

hacia el logro de los objetivos deseados.

Existen dos modos de ejercer el liderazgo dentro de un grupo:

- En un grupo no laboral, el líder suele surgir de forma espontanea e informal, como

resultado de la existencia de un miembro de estatus elevado que por sus características

responde a las necesidades del grupo.

- En el entorno laboral, la autoridad del líder surge de un modo formal u oficial, por haber

sido aceptado e impuesto por la empresa.

De todo lo anteriormente expuesto, se puede deducir que las personas que ocupan puestos de

responsabilidad tienen poder para mandar. Sin embargo, no todos los mandos son líderes ni

todos los líderes ocupan puestos de autoridad en la jerarquía organizacional.

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2.1.- EL PROCESO DE INFLUENCIA DE LOS LÍDERES.

El liderazgo es el esfuerzo que se realiza para influir en el comportamiento de los otros o para

modificarlo, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.

En el ejercicio de sus funciones, el líder recurre a diferentes medios o tácticas para influir sobre

sus subordinados:

1. La obligatoriedad, recurriendo a la presión y coacción sobre el grupo. El resultado de

la obligatoriedad se fundamenta en la dependencia de los subordinados. La

supeditación se produce por el miedo producido mediante:

o El poder físico

o El poder social

o El poder económico

o El poder espiritual.

2. El convencimiento, se refiere a la aceptación voluntaria por parte del influido del

sometimiento que persigue el líder. La influencia del liderazgo se produce:

o Por la confianza plena en la persona que realiza la influencia.

o Por el convencimiento de las propuestas e ideas que realiza el líder.

3. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN:

La labor directiva debe conducir al grupo al que dirige a la consecución de unos determinados

objetivos. Para ello, la dirección ha de desarrollar una serie de funciones, que podemos

clasificar de la siguiente manera:

3.1.- EL CONOCIMIENTO DE LOS HECHOS.

El directivo debe conocer previamente los hechos que puedan condicionar de algún modo la

eficacia de sus posibles acciones o decisiones.

Para realizar esta función deberá:

Investigar los hechos externos que pudieran afectar a la empresa, con previsión de su

evolución, detectando amenazas y oportunidades

Analizar los hechos internos o características de la empresa, buscando las fortalezas o

debilidades.

Uno de los instrumentos de análisis más útiles es el conocido como análisis DAFO, cuyas siglas

provienen de las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicación, es decir:

D=debilidades, A=amenazas, F=fortalezas y O=oportunidades.

El análisis DAFO permite:

Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la impresa para implantar una

decisión.

Concienciar al directivo sobre la dimensión de los obstáculos que deberá afrontar.

Permitirle explotar más los factores positivos y neutralizar o eliminar los factores

negativos.

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3.2.- FIJACIÓN DE METAS

No hay acción directiva si no existe una meta conocida. Las actividades que se pueden realizar

en esta función son las siguientes:

Formulación de políticas:

Elaboración de estrategias para progresar.

Fijación de metas cualitativas.

Concreción de principios de acciones y de pautas de comportamiento.

Determinación de objetivos,

Fijación de metas cuantitativas:

Concreción de fines operativos.

3.3.- ORDENACIÓN Y VALORACIÓN DE MEDIOS.

La programación es el proceso que permite la óptima utilización de los medios disponibles

para la mejor consecución de las metas establecidas.

Las actividades que incluye esta función son las siguientes:

Establecimiento de programas.

Estudio de los recursos humanos para realizar los objetivos.

Estudio de los medios materiales para llevar a cabo los objetivos marcados.

Elaboración de presupuestos, que marcarán los límites de la gestión económica.

Elaboración de presupuestos, que marcarán los límites de la gestión económica.

Expresión en términos monetarios de los programas.

Análisis de la viabilidad económica de los objetivos.

3.4.- ORGANIZACIÓN.

Esta función comprenderá las siguientes actividades:

Fijación de la estructura gráfica de la empresa: el organigrama, con sus niveles de

relaciones.

Definición de las distintas funciones y responsabilidades

Delegación de autoridad y responsabilidad, señalando los límites.

Coordinación de las distintas actividades, tareas y grupos de trabajo.

3.5.- DIRECCIÓN DE PERSONAS.

La eficiente realización de las tareas encomendadas a los subordinados depende de la

idoneidad de dichas personas para realizarlas. Este factor depende de varias circunstancias:

- una adecuada formación

- la motivación

- la satisfacción de sus necesidades básicas para que desempeñen un trabajo eficaz

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Una de las funciones del directivo es precisamente la de velar por el proceso de información,

orientación y adaptación de las personas a los puestos de trabajo.

Las actividades incluidas dentro de esta función son:

- Proceso de selección y adaptación del personal.

- Formación adecuada y continua

- Motivación y comunicación

3.6.- CONTROL.

Todos los programas de acción encuentran dificultades imprevistas. La función de control

consiste en verificar y corregir dichas actuaciones. Por tanto, el resultado de la función de

control sería la modificación o el establecimiento de nuevos objetivos.

Las actividades que se pueden realizar en esta función son:

- Establecimiento de criterios para la evaluación y medición de los resultados.

- Evaluación de la ejecución.

- Puesta en marcha de las acciones correctoras

EJEMPLO:

D. M Jesús Ramírez, licenciada en Derecho y directora regional de Marketing de una compañía

textil internacional, ha sido contratada como directora de Marketing para toda España de otra

empresa nacional textil de reciente implantación. La empresa pretende que desde el

departamento de Marketing se trabaje en una fuerte campaña de publicidad que promocione a

nivel nacional la empresa, asimismo se pretende conseguir una excelente atención al público y

un inmejorable servicio posventa. Debido a la fuerte competencia en el sector, se lanzará una

línea de ropa y accesorios para jóvenes con unos precios iniciales muy competitivos.

Identifiquemos las funciones del proceso directivo.

Dado que se trata del lanzamiento de una nueva actividad, las funciones de d. M. Jesús Ramírez

deberían pasar por las siguientes etapas:

1. Conocimiento de hechos: ya sea a través del método DAFO u otro, M Jesús debería

analizar los factores internos u externos que pudieran afectar a la empresa, centrándose

especialmente en el factor de la competencia.

2. Fijación de metas: concretamente en el diseño de una campaña de publicidad que

publicite la empresa.

3. Ordenación de medios: diseñando las necesidades de personal del departamento,

subcontratando los servicios necesarios, y ajustando el presupuesto con el que se cuenta

para dicha campaña de publicidad.

4. Organización: dibujando el organigrama del departamento con sus respectivas funciones,

y formando grupos de trabajo.

5. Dirección de personas: ejerciendo funciones de motivación, coordinación, formación y

reciclaje del personal.

6. Control: realizando tareas de valuación continua de lo realizado hasta el momento.

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4.- LAS HABILIDADES DEL DIRECTIVO:

"Dirigir también es un arte". Se ha demostrado que los directivos más eficaces son aquellos

que, en lugar de emplear con exclusividad el poder legítimo, emplean habilidades propias del

liderazgo.

Todos los estudios realizados concluyen que la misma persona no es válida para todos los

puestos directivos, porque el contenido de su trabajo y las capacidades que necesita para el

puesto no son idénticas.

Los estudios de Kouzes, Blanchard y Kotter, coinciden en señalar una serie de características

que coinciden en la mayoría de los líderes:

Da visión/dirección, es decir, tienen capacidad para definir escenarios futuros hechos

por él mismo o a través del trabajo de un grupo de profesionales de la organización, en

la que el líder es el comunicado de dicha visión.

Genera cambios, lo cual le diferencia del directivo tradicional, totalmente enfocado a

crear orden.

Trabaja en equipo/ aúna el personal. Consiguen que el personal se una alrededor de un

objetivo común que satisface a la organización, al líder, a sus "seguidores" o a sus

colaboradores. El trabajo en equipo es la única forma de conseguir que el personal se

una alrededor de una causa/visión/misión común

Se conoce a sí mismo. La clave del liderazgo es el "autoliderazgo". El líder sòlo podrá

tener credibilidad entre los que le siguen si se conoce a sí mismo pues los colaboradores

sólo creerán en un escenario futuro definido por un líder que es coherente consigo

mismo.

EJEMPLO:

D. Eduardo González, director general de la empresa ROMAR, S.L., dedicada a la fabricación de

puertas a nivel nacional, desea contratar un/a director/a comercial, que dirija un equipo de

cinco personas. Para ello, va a incluir un anuncio de prensa en un periódico semanal en el que

se oferta ese puesto de trabajo.

Algunas de las características imprescindibles que se deberían solicitar en la oferta para el

puesto de director/a comercial, podrían ser:

Capacidad organizativa.

Coordinación, motivación y dirección de equipos de trabajo.

Diseño de objetivos a corto, medio y largo plazo.

Adaptación a los cambios.

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5.- LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES:

Los directivos a los que se ha encomendado una tarea suelen darse cuenta de que necesitan

muchos recursos humanos para llevarla a cabo, a causa del volumen de trabajo que supone y

también porque parte de ella requiere ciertas técnicas, experiencia o conocimientos que el

propio directivo no posee.

Podemos hablar de varios niveles de delegación:

Delegación de funciones.

Que consiste en encomendar a otra persona que realice algún tipo de actividad, según

una serie de normas de trabajo.

Las personas que han recibido la delegación tienen la obligación de cumplir la tarea

encomendada pero no responden por sus resultados finales

Delegación de responsabilidades.

Implica la realización de tareas más complejas y amplias. De forma que se juzgará tanto el

cumplimiento de tareas como de objetivos que se deben alcanzar, es decir, se delega pero

dentro de unas normas.

Para tomar decisiones fuera de esas normas se debe pedir autorización previa a los

supriores

Delegación de poder.

Se transfiere a la persona en la que se ha delegado el poder que necesita para tomar las

decisiones.

Las principales ventajas de la delegación son:

- Permite que el "pensamiento" del directivo se transfiera a toda la organización.

- Los subordinados adquieren una "nueva responsabilidad ante el directivo. Influye

positivamente en el incremento de la satisfacción y la implicación en el trabajo.

- Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones, dictar órdenes y aceptar

responsabilidades.

- Permite multiplicar la capacidad de trabajo y las cualidades del directivo, al descargarse

de trabajo.

A la hora de delegar, el directivo debe tener en cuenta una serie de principios que le

ayudarán a discernir la necesidad o no de una buena delegación:

1) Si un directivo puede tomar una decisión con facilidad, no hay motivo para que

delegue.

2) El directivo debe estar seguro del efecto de sus decisiones a niveles inferiores.

3) La delegación debería llevarse a un nivel en el que la decisión pueda tomarse de la

manera más eficiente.

4) La delegación debe realizarse sobre objetivos claros y preciosos, que no dificulten las

tareas de los subordinados.

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EJEMPLO:

D. Gabriela Ruiz es gerente desde hace diez años de COPYMEX, S.A., una empresa dedicada al

abastecimiento de empresas en material de papelería. Cuando comenzó a trabajar en la

empresa, doña Gabriela era una persona muy reservada, muy poco confiada y habitualmente

no delegaba ninguna tarea en sus colaboradores, y cuando esporádicamente lo hacía,

especificaba con todo detalle cómo debía realizarse la tarea, así como las pautas y reglas a

seguir en el trabajo. Con el paso del tiempo, doña Gabriela ha aprendido poco a poco a

delegar, ampliando el número de tareas delegadas en sus trabajadores, aunque sigue vigilando

muy de cerca los resultados obtenidos y marcando unas reglas muy concretas en el modo de

trabajar.

¿Qué niveles de delegación se pueden identificar en la gerente de esta empresa?:

Cuando doña Gabriela comenzó a trabajar, aplicaba el nivel más bajo de delegación: la

delegación de funciones, pues delegaba lo mínimo imprescindible, con unas pautas y reglas que

era imposible ignorar. Posteriormente, pasó a delegar responsabilidades, si bien no delegaba

poder, esto implicaba la realización de tareas más complejas y amplias, aunque controlando el

proceso y el resultado.

ESTILOS DE DIRECCIÓN:

El empleo de un determinado estilo de dirección va a tener importantes repercusiones en

relación con el rendimiento, la calidad en el trabajo, la comunicación, la motivación y

satisfacción de los trabajadores, etc.

1.- ESTILO AUTOCRÁTICO: Plantea una directiva firme y exigente, caracterizada por la imposición autoritaria.

Las órdenes del directivo autoritario no se pueden discutir ni replantear

En el proceso de toma de decisiones sólo participa el directivo.

Este estilo de dirección tiene a crear un ambiente de trabajo tenso y poco gratificante para los

trabajadores, cuyos deseos y necesidades quedan supeditados a la consecución de los

objetivos empresariales.

2.- ESTILO BUROCRÁTICO Ante todo busca la eficacia a la hora de desempeñar el trabajo, mediante toda una

serie de reglas y reglamentos, que son los pilares sobre los que se asienta su

autoridad.

Este estilo de dirección crea un ambiento de trabajo demasiado rígido e inflexible entre los

dirigentes y los subordinados, que están obligados a seguir las instrucciones exactas y precisas

establecidas por los primeros.

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3.- ESTILO DEMOCRÁTICO Fomenta el trabajo en equipo, del que obtiene una serie de alternativas, propuestas y

sugerencias sobre un determinado problema, juzgándolas objetivamente antes de

tomar una decisión.

Los grupos con líderes democráticos muestran un alto grado de satisfacción, así como unos

resultados de mayor calidad en el trabajo, ya que sus relaciones laborales están basadas en la

confianza y en el respeto.

4.- ESTILO LAISSEZ FAIRE El líder no impone sus puntos de vista y criterios

No influye en la formación de grupos

No influye en la división de tareas

Este estilo provoca un ambiente de trabajo protagonizado por las confusión, la deslealtad y la

desconfianza de los trabajadores.

5.- ESTILO PATERNALISTA Concibe la organización de la empresa como una "gran familia".

Su comportamiento deriva hacia una actitud protectora con respecto a sus

subordinados, a los que dirige en un tono solícito en lugar de autoritario

Considera que las necesidades y deseos de las personas son más importantes que la propia

producción, y tiende a preocuparse y a tratar de solucionar los problemas personales y

profesionales de las personas que están a su cargo.

TEORÍAS Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO:

La eficacia con que se desarrolla la labor directiva tiene un efecto fundamental en el éxito de la

empresa. Precisamente por ello, se ha invertido un gran esfuerzo investigador para determinar

qué factores son los que explican que algunos directivos tengan mucho más éxito que otros.

Tal es la importancia de este tema que solamente en este siglo han aparecido más de 5.000

estudios distintos sobre el liderazgo.

En este apartado vais a analizar algunas de las teorías y enfoques del liderazgo más

representativos a la hora de explicar cómo surge y qué caracteriza a un líder eficaz.

1.- EL LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD:

Según estas teorías, el punto de partida obvio a la hora de intentar entender el fenómeno del

liderazgo consiste en contemplar al líder e identificar las características personales que

facilitan la consecución de los objetivos empresariales. Las principales teorías que entienden el

liderazgo como rasgo de personalidad son:

Teoría del "gran hombre".

Teoría de los rasgos

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2.- EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE SITUACIONAL:

Este enfoque propone que, en general, no existe una postura de dirección eficaz que sea

universal en sus aplicaciones.

Las teorías llamadas situacionales o contingentes postulan que la efectividad de un líder

depende de la naturaleza de la situación que se espera que dirija.

Así, se esperará un estilo distinto de liderazgo en función de los caracteres y necesidades de

los seguidores, de la presión a que esté sometido, de las exigencias de cada contexto en el que

tenga que trabajar el grupo y del tipo de situación.

Las teorías más representativas de este enfoque situacional son:

Teoría de Fiedler

Teoría de Paul Hersey y Ken Blanchard

Teoría de Vroom-Yetton

Todas ellas coinciden en la idea de que el éxito del liderazgo no depende exclusivamente del

estilo de comportamiento que manifieste el líder, sino también del ajuste que se establezca

entre éste y algunas de las características más relevantes de las situaciones.

3.- EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA:

En los últimos años, los investigadores se han dedicado a estudiar más la conducta de los

líderes que sus rasgos individuales o las situaciones a las que se enfrentan y, no parece existir

un conjunto de características personales que distinga a los buenos ídres de los malos. Sin

embargo, sí que se puede reconocer cuáles son los estilos de liderazgo más efectivos

analizando en profundidad sus comportamientos.

La teoría más representativa de este pensamiento ha sido desarrollad por BLAKE Y MOUTON y

se conoce como la teoría de la malla gerencial.

4.- EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE FUNCIONAL:

Desde este enfoque se considera que la figura del líder dentro de la empresa es fundamental,

pues viene a desempeñar una función necesaria para la supervivencia del grupo.

Se tiende a pensar que la actividad directiva es la responsable de que todo marche bien, pues,

en definitiva, su misión consiste en garantizar el buen funcionamiento de la organización.

En este enfoque, la función primordial del líder será la de ser un facilitador, debiendo

demostrar habilidad, capacidad y preocupación por los objetivos marcados y por el bienestar

del resto de los compañeros para que así el grupo funcione.

5.- EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE EMPÍRICO:

desde este enfoque, se considera al líder como la persona elegida por los miembros del grupo.

De este modo, el grupo reconoce en la persona elegida como líder una absoluta superioridad

en habilidades, destrezas, preparación, conocimientos y experiencia.

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6.- TEORÍAS QUE EXPLICAN EL LIDERAZGO DESDE OTROS

PUNTOS DE VISTA: El liderazgo participativo. Modelo de lickert

TRABAJO A REALIZAR:

En grupos de tres personas, elaborad un informe sobre "TEORÍAS Y ENFOQUES DEL

LIDERAZGO", que atienda al siguiente esquema:

1. INTRODUCCIÓN

2. EL LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD

Teoría del "gran hombre"

Teoría de los rasgos

3. EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE SITUACIONAL

Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Elegid un personaje histórico que, a vuestro entender, haya sido considerado un

líder en la época histórica en la que vivió y explicad: ¿qué motivos os han llevado a

elegir ese personaje?, ¿Pensáis que, de haber nacido en otra época histórica,

anterior o posterior, habría destacado como líder o se habría quedado en el

anonimato?

4. EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA

Teoría de Blake y Mouton

5. EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE FUNCIONAL (con lo dicho en el tema es suficiente)

6. EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE ENPÍRICO

7. OTRAS TEORÍAS:

Modelo de Lickert

El liderazgo innovador

El informe deberá tener entre 5 y 15 folios, usarás como márgenes superior, inferior, izquierdo

y derecho, 3 centímetros y la letra deberá ser Calibri o arial 11, con 1,15 de interlineado.

El trabajo deberá ser expuesto en el aula, por tanto, además del informe, debéis usar algún

otro medio que acompañe vuestra exposición, Power point, Emaze, Prezzi,.......

Respecto al informe, no necesito una copia impresa, entregadme el archivo, ya en word, en

versión libro digital, o cualquier otro medio susceptible de ser descargado.

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DESARROLLO DE LAS HABILIDADES SOCIALES EN EL ENTORNO DE

TRABAJO:

Las habilidades sociales son muy valoradas en el mundo del laboral y suelen inclinar la balanza

en favor del rendimiento y la eficacia en el trabajador.

Si bien no todas las profesiones o puestos de trabajo requieren las mismas habilidades

sociales, sí que se han convertido, casi en una necesidad para crecer personal

profesionalmente.

Las habilidades sociales tienen su eje principal en la asertividad y la empatía.

ASERTIVIDAD:

Es la capacidad para expresar los derechos y sentimientos personales sin vulnerar los derechos

de otras personas. Se trata de ser capaz de:

expresar lo que se siente

Hablar de sí mismo sin vergüenza

Aceptar los elogios y las críticas

Expresar constructivamente ciertos temas

Pedir explicaciones o aclaraciones cuando no se entiende algo.

Negarse a realizar actividades y ser capaces de fundamentarlo.

Mantenerse relajado con las relaciones interpersonales

EMPATÍA:

Consiste en ponerse en el lugar del otro y responder en forma correcta y oportuna a sus

necesidades y emociones. De forma que una persona empática:

Tiene en cuenta las expectativas, necesidades, deseos y preocupaciones de los demás,

sin renunciar a sus sentimientos personales.

Mejora la comunicación y el entendimiento.

OPINA, COMENTA:

La secretaria Alicia está en su despacho y recibe una llamada:

- Hola, bonita, soy Gabi y necesito que me hagas un gran favor.

- (Alicia) En estos momentos estoy preparando un informe urgente que tengo que despachar con el director. Si te parece, llámame dentro de una hora.

- (Gabi) Es urgente, Alicia. Mira, he tenido una disputa con un compañero de trabajo y piensan acusarme al director.

- (Alicia interrumpe) Perdona, Gabi. Termino la tarea que estoy realizando y te llama (sin darle opción a respuesta alguna), luego te llamo (y cuelga)

Termina de colgar y suena otra vez el teléfono:

- (Alicia) Buenos días, Estudios y Proyectos Dawny, dígame.

- Páseme con el señor Remesal.

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- (Alicia) Perdone. Quién es usted y qué desea.

- ¡Cómo que quién es usted! ¿Es que no me conoce? Páseme urgentemente y déjate de tonterías.

- (Alicia)Comprenda que no puedo atenderle adecuadamente sin conocer su identidad y el motivo de su llamada.

- Se va usted a enterar de quién soy yo. ¡Páseme inmediatamente con mi amigo!. (Alicia) Lo siento, pero sin una identificación previa no puedo seguir atendiéndole. Buenos días.

Las habilidades sociales que más valoran las empresas son:

INICIATIVA:

Cualidad personal para anticiparse a los demás dialogando, actuando, resolviendo o tomando

decisiones sin necesidad de recibir instrucciones. Las personas con iniciativa:

Plantean nuevas ideas constantemente

Toman la palabra de forma natural

Siguen su instinto

Se anticipan a las necesidades.

APACIDAD DE COMUNICACIÓN:

Incluye, convencer, escuchar, persuadir, exponer las ideas de forma clara, formular las

preguntas adecuadas o conseguir toda la información para resolver un asunto.

FLEXIBILIDAD:

El trabajador debe tener una mente abierta a adaptarse a cualquier cambio que requieran las

exigencias del mercado. Esta cualidad supone:

Capacidad de cambio.

Adaptación ante condicionantes externos

Capacidad de modificar o adaptarse a:

- Distribución de las tareas asignadas

- El contenido de los procesos

- Formas diferentes de trabajar

- Modificar ideas y pensamientos

- Asumir nuevos hábitos.

CAPACIDAD PARA TRABAJAR EN EQUIPO:

Las empresas con éxito son la suma de varios grupos de personas que cooperan y colaboran

entre sí para brindar un buen servicio, un producto de calidad o solucionar un problema.

Trabajar en equipo requiere:

Estar dispuesto a compartir metas comunes

anteponer el grupo a los intereses personales

Compartir responsabilidades.

Ser comunicativo

Empatizar

Ser capaz de coordinarse con otros para la consecución de un objetivo común

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EL CÓDIGO DEONTOLÓGICO EMPRESARIAL Y SU APLICACIÓN A LAS

TAREAS DIARIAS:

1.- ÉTICA Y MORALIDAD EN EL TRABAJO:

Antes de hablar de la ética y la moralidad en el mundo empresarial hay que dejar claro estos

dos conceptos.

ETICA

La ética se considera como una ciencia práctica y normativa que estudia el comportamiento

de los hombres, que conviven socialmente bajo una serie de normas que le permiten ordenar

sus actuaciones y que el mismo grupo social ha establecido.

MORAL

Se denomina moral al conjunto de creencias y normas de una persona o grupo social que

determinará el obrar. Son las reglas o normas por las que se rige la conducta de un ser

humano en concordancia con la sociedad y consigo mismo.

Por tanto ética y moral conceden una finalidad al comportamiento humano que lo valoran

dualmente en bueno o malo, correcto o censurable, positivo o negativo en función de un

patrón que se denomina costumbre o norma por la que se rige la sociedad.

Ambas estudian la conducta humana como un producto del hombre consciente y libre que le

permite realizarse y estar bien consigo mismo y con los hombres de su entorno cercano.

Mientras que la ÉTICA abarca las normas que permiten la convivencia de personas y grupos,

la MORAL abarca la conciencia individual, que se considera subjetiva, por razones obvias.

2.- PRINCIPIOS ÉTICOS EMPRESARIALES:

Los principios éticos son normas y valores básicos que permiten guiar las diferentes conductas

y acciones de la vida humana que acontecen en un espacio geográfico, en un tiempo

determinado y en una cultura social. Se caracterizan por:

Encauzar la conducta de los hombres por unos lindes aceptables socialmente.

Responder al objetivo social que proporciona el bien común.

Constituir valores y normas de general aceptación porque han pasado el tamiz de la

historia de la sociedad concreta

No ser normas arbitrarias pues se han creado por una razón concreta y han pasado por el

crisol de la experiencia acumulada de la sociedad concreta

Transmitirse de generación en generación (costumbres).

Ser difíciles de mover, pero no son inmutables. De hecho, las sociedades progresan

cuando se preguntan la razón y el porqué de determinadas normas.

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En el ámbito empresarial, los principios éticos regulan el sector de las relaciones internas y el

de las relaciones con el exterior. Para ambos sectores son de aplicación los siguientes

principios:

Principio de legalidad. Respetar el imperio de la ley positiva se ha convertido en el

primero de todos los principios de las sociedades avanzadas, que permite garantizar la

convivencia en el ámbito social y económico.

Principio de responsabilidad. Es la consecuencia lógica de realizar actos libres. En el

ámbito empresarial se ha de tener claro:

- Quién exige responsabilidades (normalmente es el jefe).

- Cómo se sustancia la responsabilidad.

- Si se han pactado limitaciones de responsabilidad y en qué grados.

Principio de lealtad a la empresa. Lo que supone cumplir con los pactos legalmente

aceptados y permite la confianza mutua.

Principio de discreción. Entendido en un doble aspecto:

- No se puede divulgar la información a la que se ha tenido acceso por razones de trabajo o que conociéndola por otros medios pueda dañar la imagen de la empresa.

- Tomar las medidas necesarias para proteger documentos confidenciales.

Principio de integración. Se analiza en una triple vertiente:

- Se supone que las relaciones interpersonales, los trabajos y tareas se realizan de buena fe y con sana intención.

- No discriminar a las personas que trabajan en la empresa por sus ideas religiosas, políticas, raza, sexo, nacionalidad…

- No atentar contra la integridad física y emocional de las personas.

3.- CÓDIGO DEONTOLÓGICO:

Un código deontológico es una recopilación de normas básicas y valores que orientan los

comportamientos y actitudes de las personas y son asumidos por estos para llevar

correctamente una actividad profesional.

CARACTERÍSTICAS:

El código deontológico se asume libre y voluntariamente.

La transgresión de las normas se sanciona con el deshonor, con la pérdida de confianza y

con la exclusión afectiva del grupo.

El código deontológico no tiene por finalidad ser un adorno que la empresa añade a su

logotipo para quedar bien y proporcionar buena imagen. No puede quedar en una mera

declaración de intenciones.

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Es un compromiso que los trabajadores suscriben día a día, hora a hora y en todos los

actos de la vida, con la honradez, la lealtad, la honestidad, la dignidad, la moral, las

buenas costumbres y, en definitiva, la integridad.

Algunas profesiones elaboran códigos profesionales donde se especifican consideraciones

morales acerca de aspectos complejos de la vida profesional y donde se contemplan sanciones

en el caso de que alguien viole abiertamente el espíritu de dicho código deontológico.

Para mantener el cumplimiento del código deontológico de las distintas profesiones es

habitual la creación de un colegio profesional. Las normas dictadas en el código deontológico

son previamente pactadas y aprobadas de manera común y unánime por todos los miembros

de la profesión para la que se elaboran. Son, por tanto, pautas de conducta a seguir cuyo

objetivo es realizar un determinado trabajo de forma correcta, adecuada y eficiente.

ASEGURAMIENTO DE LA RESERVA Y LA CONFIDENCIALIDAD:

1.- LA CONFIDENCIALIDAD DEL SECRETARIO/A:

La confidencialidad de la información es para todos los profesionales del secretariado, no

solamente para aquellos que se encuentran en un nivel ejecutivo, un asunto de la mayor

importancia, lo que parece lógico puesto que en el ejercicio de sus funciones, estos

profesionales manejan y custodian todo tipo de información, alguna especialmente sensible.

La frase "secretaria viene de secreto" es algo que siempre debe estar presente en el curso de

su actuación, no sólo en el centro de trabajo, sino también fuera de él. Cualquier comentario, a

veces aparentemente ingenuo, puede producir resultados no deseados o catastróficos.

En la mayoría de los casos, guardar la confidencialidad de la información es obvio. La

profesionalidad y la ética personal y profesional exigen mantener una absoluta reserva sobre

los asuntos tratados en el curso de la actividad laboral no sólo mientras se permanece en el

puesto, sino también al cesar en éste, ya sea por cambio de funciones dentro de la propia

compañía, o por no pertenecer a esa sociedad.

Naturalmente, la posición de los profesionales del secretariado exige la mayor discreción y una

gran cautela en cuanto a lo que dicen y, en relación con la documentación que generan o

reciben estos profesionales, siempre deben tener en cuenta que no son de su propiedad, sino

de la empresa o, en todo caso, del directivo con el que colaboran.

Los archivos tienen que cerrarse con llave, las mesas de trabajo tienen que quedar limpias de

papel al final de la jornada y, desde luego, si se está trabajando en un documento

especialmente sensible, se deben tener precauciones con el ordenador y los documentos

cuando haya que dejar el puesto de trabajo, aún por un lapso de tiempo corto.

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Además de mantener una absoluta reserva sobre los asuntos y la documentación, hay que ser

muy prudente en lo relativo a la agenda del directivo, y en este caso, no sólo por conservar la

confidencialidad, sino también por motivos de seguridad.

La agenda de los directivos es confidencial, la secretaria la organiza y coordina pero debe

mantener una absoluta reserva sobre las actividades, citas, reuniones, viajes, etc. Un simple

comentario, acerca de con quien se mantienen reuniones, a quien se visita o telefonea, puede

dar indicios sobre negociaciones que, quizá en ese preciso momento, se quieren mantener

ocultas por motivos de oportunidad o estrategia.

2.- LOS SECRETOS DE LAS EMPRESAS:

Todas las empresas tienen secretos:

Algunos de ellos son técnicos, como la descripción detallada de un método de

fabricación, planos técnicos, fórmulas cualitativas,....

Otros son de índole comercial, como una lista de nombres y direcciones de clientes

que podría interesar a un competidor, datos contables,.....

Algunos secretos son extremadamente valiosos, por ejemplo, la fórmula de la Coca Cola, otros

lo son menos. Algunos son sencillos, consisten en una sola palabra, como el nombre de una

empresa que se prevé adquirir; otros son más complejos, como los detalles de una nueva

campaña publicitaria. El elemento común es que todos ellos pueden ser protegidos.

En los últimos años, muchos países han sancionado normas jurídicas sobre la protección de la

información comercial confidencial, según lo dispone el Acuerdo sobre los Aspectos de los

Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio (ADPIC) que establece que

para ser susceptible de protección, la información deberá:

1. Ser secreta, es decir que no sea generalmente conocida ni fácilmente accesible para

personas introducidas en los círculos en que normalmente se utiliza ese tipo de

información.

2. Tener un valor comercial por ser secreta.

3. El titular de la información debe haber tomado medidas razonables con arreglo a las

circunstancias pertinentes para mantener la información en secreto.

En España:

El artículo 200 del Código Penal castiga al que descubra, revele o ceda datos reservados

de personas jurídicas, sin consentimiento. Las penas pueden ser de uno a cuatro años de

prisión, además de la multa y la inhabilitación profesional.

A los que se apoderen de datos o documentos con el fin de descubrir un secreto de

empresa, la pena que se les puede aplicar oscila entre los dos y los cuatro años de prisión,

además de la multa, según el artículo 278 del Código Penal.

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La difusión, revelación o cesión de un secreto de empresa llevada a cabo por quien tenga

legal o contractualmente obligación de guardar reserva, se castiga con prisión de dos a

cuatro años, pero si es en provecho propio la pena se reduce.

Si la razón de guardar secreto tiene un objetivo ilícito, ya sea desde el punto de vista

penal o desde el administrativo, no tiene por qué ser protegido y su revelación por parte

de un trabajador no tendría por qué conllevar ningún castigo.

Un factor importante para la protección es el correcto control de la gestión en el nivel

dirigente. La prudencia indica que los directivos comuniquen los secretos únicamente al

personal que deba conocerlos; el caso más común de pérdida de información confidencial de

una empresa se da cuando su personal deja de trabajar allí y pasa a otra empresa del mismo

ramo. También es importante marcar los documentos con la palabra "confidencial", si lo son,

aunque evitando caer en la tentación de marcar todos los documentos, porque esa indicación

perdería importancia y terminaría por ser ignorada. Eventualmente podrán adoptarse otras

medidas de precaución, como imponer una contraseña para acceder a la información.

El dicho “la información es poder” resulta muy pertinente para el concepto de uso estratégico

de los secretos comerciales. En un entorno empresarial tan competitivo como el vigente en la

actualidad, los empleados de las empresas desempeñan una función esencial en la tarea de

proteger la propiedad intelectual (P.I.) de estas últimas. Aunque existen varios mecanismos

jurídicos y técnicos que pueden ser utilizados para proteger los activos de P.I. de las empresas,

granjearse la lealtad de los empleados sigue siendo una de las labores más arduas que se

plantean a las empresas a la hora de proteger esos activos.

Los secretos comerciales no son sino uno de los instrumentos de propiedad intelectual que, si

se usan adecuadamente, complementan y fortalecen los instrumentos restantes. Las empresas

que protegen satisfactoriamente sus secretos comerciales fortalecen otros activos de P.I. que

se hallan en su poder; por ejemplo, cuando Coca Cola protege su fórmula secreta en calidad de

secreto comercial, fortalece al mismo tiempo su marca.

3.- CLÁUSULAS DE CONFIDENCIALIDAD Y NO COMPETENCIA:

Los empleados deben confidencialidad al empleador de manera automática. Sin embargo, en

un entorno en el que la movilidad de los empleados es elevada, es necesario otorgar

importancia a los contratos formales con arreglo a la ley respecto a la confidencialidad.

Mediante ese tipo de contratos o cláusulas se fomenta la protección jurídica de los secretos

comerciales y se otorga seguridad a la empresa en caso de litigio.

Existen varios tipos de cláusulas contractuales en los contratos de trabajo que pueden suscribir

las empresas con sus empleados para proteger su información confidencial.

En primer lugar, están las cláusulas de confidencialidad que obligan a ambas partes a no

divulgar información confidencial comprendida en el contrato. Esas cláusulas deben figurar

en todo tipo de contratos, ya sea de empleados fijos, pasantes, personal temporero,

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accionistas, clientes o cualquier que pueda entrar en contacto con los secretos comerciales

de la empresa.

Otra cláusula ampliamente utilizada es la cláusula de no competencia, que impide a los

empleados entrar a trabajar en una posición similar en la competencia o incluso dedicarse

a actividades empresariales privadas utilizando información de la empresa. En la cláusula

de no competencia debe figurar la obligación de renunciar al pluriempleo y a competir con

el empleador, así como la obligación de no organizar una empresa competidora ni solicitar

a otros colegas que abandonen la empresa para dedicarse a actividades susceptibles de

competencia. Sin embargo, en algunos países se prohíbe establecer ese tipo de cláusulas,

mientras que en la mayoría de los demás han de imponerse limitaciones razonables en

cuanto a la duración y al ámbito geográfico.

Sin embargo, los contratos de confidencialidad no son infalibles y mantener la confidencialidad

de un secreto comercial es una tarea interminable puesto que siempre está presente el temor

a la divulgación. Generalmente, los empleados constituyen la amenaza principal puesto que no

existen garantías de que el “acuerdo de no divulgación” y el “acuerdo de no competencia”

sean suficientes para impedir el uso o la divulgación no autorizados de información secreta por

los empleados que abandonan la empresa.

4.- BUENAS PRÁCTICAS PARA PROTEGER LA INFORMACIÓN

CONFIDENCIAL

Primera: clasificar la información

Separar la información confidencial y clasificar la información a divulgar en varios grupos:

Según limitaciones de uso

1. Información de uso general. Se puede compartir tanto fuera como dentro de la

empresa.

2. Información restrictiva. Se trata de información sensible que puede perjudicar la

ventaja competitiva de la organización.

3. Información confidencial. Su uso no autorizado ocasionaría grandes perjuicios a los

intereses económicos y comerciales de la empresa.

Según el valor de la información

4. Información clave, cuya pérdida perjudicaría la continuidad de un proceso o

proyecto.

5. Información no vital. Su no disponibilidad no afectaría la actividad de la entidad.

Segunda práctica: crear acuerdos de confidencialidad

Si la empresa tiene que compartir información con otra entidad física o jurídica, la solución es

firmar acuerdos de confidencialidad- de no divulgación.

Así, un fabricante puede necesitar someter su prototipo a pruebas especializadas y no desea

que los competidores conozcan los detalles del nuevo producto. O tal vez, una empresa

necesite saber si uno de los proveedores que contrata podrá fabricar un componente con

características específicas nuevas y complejas que darán a la empresa una clara ventaja

competitiva en el mercado, pero quiere que esas características específicas se mantengan en

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secreto. En ambos ejemplos, los titulares de la información se verán obligados a transmitirla,

pero no querrán que se divulgue.

Tercera práctica: implantar otras herramientas para proteger la información

Los directivos de cualquier empresa están en la obligación de crear conciencia entre el

personal y otras personas vinculadas con la empresa acerca de la protección de los secretos

empresariales.

Cada colaborador debe asumir la responsabilidad sobre la seguridad de la información que se

extiende fuera de la oficina, recordando los comportamientos a evitar para reducir riesgos.

Estas normas deben ser reiteradas a través de unos programas o charlas concretas con este

fin, además del uso de ordenadores protegidos y del control del cumplimiento de los acuerdos

de confidencialidad.

Así por ejemplo, debe imponerse la obligación de que los nuevos empleados y contratistas no

divulguen secretos comerciales de terceros (como el caso de Coca Cola y Pepsi); explicar que la

información confidencial y los secretos comerciales no podrán ser divulgados al exterior de la

compañía; dejar claro que la divulgación de cualquiera de las dos es justa causa de terminación

del contrato de trabajo; y educar a los empleados en relación con el espionaje industrial y

contarles las consecuencias del mismo.

Cuarta práctica: llevar un control de la información confidencial

Tomar medidas adecuadas para proteger los intereses de la empresa evitará daños

irreparables:

Separar la información confidencial de la que no lo es.

Enumerar y nombrar los documentos, asuntos y programas del ordenador que

contienen secretos empresariales.

Suscribir acuerdos de no divulgación.

Usar Manuales para los empleados con el fin de enfatizar el empleo, acceso y

protección de los secretos empresariales.

Llevar a cabo programas de orientación y educación para empleados/contratistas.

Divulgar las medidas de protección.

Crear barreras físicas de seguridad.

Tomar medidas adicionales para mantener en secretos los documentos confidenciales.

Prevenir la difusión inadvertida a terceros de los secretos comerciales.

Desarrollar entrevistas de salida con las personas que abandonan la compañía.

Limitar el acceso de visitantes.

Llevar a cabo auditorias rutinarias a los secretos comerciales.

BIBLIOGRAFÍA:

Organización del servicio y trabajos de secretariado, editorial McGrawHill

http://talentosreunidos.com/2013/11/04/informacion-confidencial/

http://www.expansion.com/2013/02/05/juridico/1360085954.html

https://prezi.com/tyheqzrrgy3g/aseguramiento-de-la-reserva-y-confidencialidad/

http://www.clarkemodet.com/es/blog/2012/10/Informacion-confidencial-y-secreto-

empresarial.html#.VgW629_tmko

http://www.wipo.int/sme/es/documents/trade_secrets_employee_loyalty.html

ORG EV: TEMA 2 dirección y liderazgo

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