Organización Mediana de Servicios

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CENTRO DE INVESTIGACIóN EN POLÍMEROS (CIP)Organización Mediana de Servicios

1. PERfIL DE LA ORGANIZACIóN El Centro de Investigación en Polímeros SA de CV (CIP) fue creado el 22 de enero de 1992 con la finalidad de realizar actividades de investigación y desarrollo en el área de polímeros útiles para las industrias de pinturas, recubrimientos, adhesivos, etc.

Figura 1. Instalaciones del CIP

La Misión del Centro es identificar, desarrollar y evaluar tecnologías que puedan ser incorporadas por sus clientes para el desarrollo y optimización de productos y procesos, que permitan satisfacer las necesidades y expectativas de estos, asegurando la consistencia de la calidad, menores costos, y por tanto su competitividad.

La Visión del CIP es ser un Centro que se mantenga a la vanguardia tecnológica, ofreciendo a sus clientes tecnologías competitivas e innovadoras, que sirvan como plataforma para que estos obtengan reconocimiento a nivel internacional, en calidad, procesos, servicio y compromiso con el medio ambiente.

El CIP se enfocó originalmente al estudio, entendimiento y desarrollo de los polímeros, parte fundamental y distintiva de las pinturas y recubrimientos y se ha ido diversificando para profundizar principalmente en las áreas del conocimiento que explican la interacción entre los diferentes componentes de los recubrimientos y las propiedades de aplicación y uso de los mismos.

Desde el inicio de operaciones, el CIP ha contribuido con resultados tangibles, reflejados en un número considerable de tecnologías vendidas y trasferidas a las plantas productivas del Consorcio COMEX 1 (sus únicos clientes hasta ahora), cuyo valor se ha visto reflejado en un incremento de productividad, gran parte debido al desarrollo y optimización de los procesos de fabricación de intermedios y productos terminados, así como un aumento sustancial en las ventas, atribuible al desarrollo de nuevos productos y mejoras sustanciales a los ya existentes.

Actualmente el CIP provee de tecnología a las planta productivas del Consorcio COMEX, que incluyen las plantas nacionales: Planta Tepexpan, Amercoat Mexicana, AGA, Fábrica de Pinturas Universales, AP Resinas y las plantas internacionales ubicadas en Estados Unidos (Duckback Products, Frazee Paint, Kwal Paint, Stellar Kwal Paint, Parker Paint, Color Wheel Paint) y Canadá (General Paint, Ideal Paint).

1 El Consorcio COMEX está formado por empresas dedicadas al desarrollo, fabricación, comercialización y distribución de pinturas, resinas, recubrimientos e impermeabilizantes, que tiene como objetivo la satisfacción del mercado nacional e internacional. En la actualidad es líder absoluto del mercado mexicano.


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En general, en la industria de pinturas y recubrimientos, la tecnología y los procesos de fabricación son proporcionados por los fabricantes de materias primas y equipos. Dado esto, nos hemos convertido en un elemento estratégico para nuestros clientes, puesto que generamos tecnologías diseñadas a la medida de sus requerimientos. Desarrollamos tecnologías con un alto valor agregado, económico y estratégico y, aseguramos la competitividad de nuestros productos en el mercado gracias a la especialización de nuestros recursos humanos; la infraestructura experimental; la metodología sistemática para el desarrollo de proyectos; la capacidad organizacional; la interacción entre nuestros investigadores, clientes y proveedores; y el costo de los productos derivados de nuestras tecnologías, inferior al de los materiales comerciales sustituidos.

Las instalaciones del CIP se localizan en Tepexpan, Municipio de Acolman, Estado de México y ocupan una superficie de 5,000 m2 Actualmente se cuenta con cuatro edificios en los que se encuentran los diferentes laboratorios, oficinas, salas de juntas y una biblioteca con un importante acervo bibliográfico, que incluye el acceso a bases de datos de información técnica, así como un servicio de recuperación de artículos. También contamos con una planta piloto.

Figura 2. Infraestructura Figura 3. Biblioteca

Figura 4. Área de Síntesis Figura 5. Área de Química Analítica

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El Centro está integrado por cuatro áreas (mostradas en la figura 6), cada una de las cuales cuenta con la infraestructura necesaria para apoyar las actividades de investigación.

Figura 6. Áreas de investigación del Centro

Por la demanda del mercado, el CIP ha orientado sus proyectos de investigación y desarrollo en las siguientes áreas:

a) Síntesis de los polímeros con aplicación, principalmente en la industria de pinturas y recubrimientos. b) Desarrollo de técnicas de análisis químico y de caracterización de polímeros y otros productos utilizados en la industria de pinturas. c) Simulación y control de procesos de polimerización. d) Desarrollo de nuevas pinturas y recubrimientos. e) Desarrollo de aditivos y de materias primas para la fabricación de pinturas y recubrimientos. f) Desarrollo de pruebas de funcionamiento y caracterización de pinturas y recubrimientos. g) Fenómenos de superficie asociados a las síntesis de polímeros y a la elaboración y desempeño de pinturas. h) Propiedades ópticas de superficies, películas y medios heterogéneos. i) Reología de polímeros y de recubrimientos. j) Modelado matemático asociado a diversos fenómenos relevantes para la industria de pinturas y recubrimientos: polimerización, elaboración de pinturas, procesos de manufactura, etc. k) Métodos estadísticos para el diseño de experimentos.

En la historia del CIP, se han realizado más de 70 proyectos de investigación, cuyo éxito se ha basado en el establecimiento de una metodología sistemática para planeación, el desarrollo y el control de proyectos.


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2. MODELO DE GESTIóN DE TECNOLOGÍAEl modelo de gestión de tecnología del Centro se presenta en la figura 7. Sus etapas integran todas las herramientas y procesos necesarios para la gestión, como son la vigilancia tecnológica, la planeación estratégica, el proceso de desarrollo, la evaluación de los resultados y la mejora continua.

Figura 7. Modelo de gestión tecnológica

Nuestro sistema de Innovación, enmarcado dentro del modelo de gestión, presenta un enfoque integral que contempla desde la perfecta identificación de las necesidades del cliente hasta su satisfacción. El modelo de innovación presenta ambas vertientes el “market pull” y el “technology push”, orientándose hacia mercados objetivos, aplicando tecnologías básicas; desarrollando tecnologías precompetitivas y capacidades a través de la investigación aplicada; siempre con un enfoque de mercado. Este modelo ha permitido lograr altos niveles de competitividad en algunos de los productos y servicios tecnológicos que ofrece el Centro y nos ha permitido extender nuestra oferta tecnológica.

El proceso se desarrolla dentro de toda la organización con jugadores claves y representa la base para la generación de nuevos productos, procesos o conocimientos que le permiten al Centro alcanzar sus objetivos y metas estratégicas.

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3. fUNCIONES y PROCESOS DE GESTIóN DE TECNOLOGÍA

3.1. Vigilancia de Tecnologías

3.1.1. Modelo de trabajoLa Inteligencia Competitiva (IC) es considerada como un sistema de soporte, puesto que realiza las tareas de identificación, recolección y análisis de información que se genera en el entorno científico, técnico y competitivo con el fin de proveer de elementos de información que permitan a directivos e investigadores identificar posibles cambios y tomar decisiones.

El sistema de IC cubre las necesidades de información a través de dos tipos de productos:

a) Monitoreo del entorno tecnológico e industrial y b) Estudios específicos

3.1.2. Monitoreo del entorno tecnológico e industrialEl monitoreo del entorno es un sistema que da seguimiento constante a noticias, publicaciones y eventos que pudiesen ser relevantes para el Centro.

3.1.2.1. Monitoreo del entorno tecnológico

El seguimiento de las publicaciones y avances científicos o tecnológicos es una práctica que se realiza en tres formas (Fig. 8): a través del seguimiento de publicaciones; servicios de alerta en bases de datos especializadas; y a través de la asistencia a congresos, foros relacionados con la industria y sesiones informativas de los avances de los consorcios en los que participa el CIP.

Figura 8. Monitoreo del entorno tecnológico

3.1.2.2. Monitoreo del entorno competitivo

El monitoreo del entorno competitivo se realiza a través de la revisión periódica de las principales fuentes de información de tipo económico, normativo o gubernamentales, etc., nacionales e internacionales que pudieran ser de interés en el sector de pinturas y recubrimientos.

Esta actividad se apoya en sistemas que notifican mediante alertas electrónicas la publicación de un nuevo volumen o actualizaciones de la información, así como un esquema de revisión periódico de páginas web y revistas de interés.

Cabe mencionar que dentro del monitoreo competitivo se monitorean nuestros competidores, analizándose sus áreas técnicas, ventajas competitivas, fortalezas y debilidades; así como de los movimientos en los mercados del sector de pinturas y recubrimientos, además de mantener un esquema de relación directa y reuniones trimestrales con las áreas de mercado de mis clientes, lo que nos permite conocer sus necesidades, mercados potenciales y tendencias.


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3.1.3. Estudios específicos para apoyar la toma de decisiones

Este tipo de estudios buscan generar información específica sobre el entorno competitivo del sector: tendencias, oportunidades, posibles amenazas, desempeño comparativo de productos y procesos y brechas, con el fin de apoyar los procesos de toma de decisión tanto a nivel operativo como estratégico.

Los estudios a realizar responden principalmente a peticiones de la Dirección General y la Dirección de Tecnología del CIP y pueden ser agrupados de la siguiente manera:

c) Estudios de mercado y clientes (información útil para conocer los segmentos de mercado y clientes del Centro, actuales y potenciales, además de determinar las necesidades y expectativas del cliente, con la finalidad de detectar oportunidades de negocio y conocer la dinámica del mercado) d) Estudios de posicionamiento competitivo (nos permiten conocer la posición competitiva del Centro con relación a sus competidores y sus productos. Una de las herramientas básicas de dicho proceso son los estudios de benchmarking). e) Perfiles (estudios enfocados a identificar datos relevantes y esquemas de trabajo de empresas o grupos de investigación: líneas de investigación, investigadores clave, productos, estrategia de desarrollo de productos, prácticas, etc.). f) Estudios del estado actual de la tecnología (nos permiten identificar el estado actual de las tecnologías, las tecnologías emergentes, así como avances científicos y tecnológicos, tendencias de investigación y desarrollo tecnológico mundiales 2 , el estatus de la propiedad intelectual de productos o procesos de interés y su aplicación comercial 3. Dichos estudios se basan principalmente en análisis bibliométricos).

3.1.3.1. Descripción del proceso

En términos generales, la elaboración de los estudios de inteligencia sigue un proceso que comienza con la manifestación de una necesidad de información de la dirección general o investigadores; y sigue cinco etapas (ver figura 9)

Figura 9. Proceso para la elaboración de estudios de inteligencia

Podría decirse que se trata de un proceso cíclico, puesto que en algunos casos los resultados derivados de las sesiones de análisis dan origen a nuevas necesidades de información, con lo que el proceso vuelve a dar inicio.

2 Se identifican y rastrean las características esenciales de un producto y proceso, los actores y sus actividades, la normatividad, etc. 3 Este tipo de estudios son útiles para determinar la factibilidad de patentamiento.

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3.1.3.2. Recursos

El modelo de IC se basa en cuatro pilares: fuentes de información, recursos humanos, metodologías y herramientas para la colecta y análisis, así como sistemas de información, los cuales se conjuntan para generar respuestas a una necesidad de información dada.

3.1.3.3. fuentes de información

Se recaba información en fuentes primarias y secundarias, no publicadas (inteligencia humana), internas o externas, como son:

a) Literatura. Bases de datos y Journals especializados b) Patentes. Acceso a BD de patentes. c) Congresos y Exposiciones internacionales sobre pinturas y recubrimientos. d) Proveedores. Regularmente se recibe información de éstos, además se han establecido seminarios técnicos en los que presentan nuevas tecnologías, nuevos desarrollos y expectativas a futuro, coadyuvando a la ampliación de la visión de los investigadores. e) Normatividad. Se realiza periódicamente un monitoreo de los cambios y proyectos de actualización de las normas, especificaciones y regulaciones nacionales e internacionales, principalmente en materia ambiental. f) Asociaciones de pinturas y recubrimientos. El CIP mantiene vínculos con asociaciones en al ámbito nacional e internacional como el CoRI, la PRA, NPCA, y la ANAFAPyT, quienes le hacen llegar información de las novedades en industria, así como de congresos, foros y cursos de actualización. g) Estudios de mercado internacionales.

3.2. Planeación Tecnológica

3.2.1. Planeación estratégica

El propósito de la planeación estratégica es el de establecer las directrices que permitan alcanzar las metas del Centro. Es por ello, que la planeación estratégica deriva en la definición de los planes y programas operativos para el logro de los objetivos y metas. Dichos planes involucran indicadores de desempeño, que permiten realizar el seguimiento y evaluación.

En el proceso de Planeación Estratégica, participa la dirección, la subdirección de proyectos, los consejeros internos y la coordinación de gestión tecnológica. Este grupo se denomina “Jugadores Estratégicos”.

En dicho proceso se revisan la misión, visión, valores, objetivos e indicadores de desempeño, con objeto de ratificarlos, modificarlos ó adecuarlos a las circunstancias esperadas y las características y requerimientos del Centro.

Los principales insumos para el proceso de planeación son:

a) Resultados del monitoreo tecnológico y estudios de inteligencia tecnológica b) Análisis macroeconómicos y estudios de mercado y clientes c) Indicadores de desempeño (KPI´s). d) Análisis de Fortalezas y Oportunidades, Debilidades y Amenazas. e) Benchmarking f) Misión, visión y estrategias vigentes antes del proceso de planeación g) Objetivos y metas estratégicas previas al proceso de planeación h Diagnóstico tecnológico i) Recursos e infraestructura

Finalmente se revisa si existe una concordancia entre la planeación estratégica establecida y los planes y programas operativos.


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3.2.2. Planeación de tecnología

La planeación tecnológica deriva de la planeación estratégica y se realiza prácticamente de manera paralela. Por ello, el conocimiento de adelantos científicos y tecnológicos, productos, mercados, clientes, competencia, competitividad de productos y servicios, necesidades, oportunidades, lineamientos estratégicos, etc. es fundamental, puesto que a partir de su análisis se establecerán los programas y proyectos de investigación para el desarrollo de tecnologías.

La planeación tecnológica deriva en el establecimiento de un portafolio de proyectos balanceado, que permita alcanzar las metas y los objetivos plasmados en la planeación estratégica del Centro.

Durante el proceso de planeación se busca el establecimiento de proyectos que culminen en tecnologías redituables, así como también obtener conocimiento de los fundamentos de tecnologías incipientes que podrían ser ampliamente aprovechadas por la industria de los recubrimientos.

El Plan Tecnológico del CIP, incluye los recursos, infraestructura y equipamiento necesarios para los proyectos ó tecnologías que se desarrollarán de acuerdo a las necesidades del mercado; así como los planes de acción la perfecta sincronización y aprovechamiento de éstos.

Se tienen varias instancias en las que se da seguimiento al Plan Estratégico y Tecnológico y se evalúa el desempeño del Centro

ß Indicadores de desempeño ß Juntas trimestrales de Dirección ß Reuniones de avance de proyecto ß Sistema de evaluación de desempeño individual ß Consejo Técnico

3.3. Alineación de la gestión de tecnología con las otras áreas de la organizaciónEl modelo de gestión de la tecnología es operado a través de una estructura que puede ser dividida en tres áreas:

ß Administración ß Desarrollo ß Dirección

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Cada uno cumple con diferentes roles en el proceso de innovación y en la operación del CIP. Y el objetivo de ello es alcanzar el perfecto ensamblaje e integración de las actividades para el logro de los objetivos del Centro (Ver figura 10).

Figura 10. Distribución de las actividades de gestión tecnológica dentro de la organización.

3.3.1. Administración

El proceso administrativo contempla a todas aquellas actividades que dan soporte a la realización de los proyectos, las cuales pueden ser agrupadas en cinco categorías:

ß Presupuestos ß Obtención de recursos tecnológicos ßAdquisición de recursos materiales ßGestión de recursos humanos ßServicios de soporte

3.3.2. Desarrollo

En el proceso de desarrollo de productos y procesos se puede dividir en tres etapas: la identificación de oportunidades o necesidades del cliente, la ejecución de los proyectos de I+D, y la transferencia de los resultados al usuario final. Adicionalmente, la inteligencia competitiva actúa como un ente de suministro de información estratégica en la primera etapa.

3.3.3. Dirección

Las actividades directivas son las que coordinan la alineación estratégica de todas las etapas del proceso de desarrollo a través del establecimiento de planes, lineamientos, políticas y reglamentos. Ello involucra tanto los procesos de toma de decisiones, como de seguimiento y control.

3.4. habilitación de tecnologías y recursosEsta función tiene la finalidad de garantizar la obtención de tecnología y recursos para la realización de los diversos proyectos del Centro, de manera tal que se garantice alcanzar las metas de costo y tiempo y los objetivos planteados en la planeación estratégica y tecnológica.


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3.4.1. Gestión de cartera de proyectos tecnológicos

El desarrollo de los proyectos de investigación del Centro comienza a través del Subproceso Rector de Tecnología (figura 11), el cual dirige la selección de proyectos de I+D. Dicha selección comienza con la detección de oportunidades del negocio, el análisis de la información del entorno, así como la estructuración de una propuesta de proyecto de I+D (documento: propuesta de proyecto de I+D) que será la base para la realización del análisis de la factibilidad y viabilidad técnico - económica - estratégica del proyecto propuesto, lo que permitirá su categorización y selección en base a los criterios de evaluación establecidos y al balance del portafolio de proyectos actual.

Figura 11. Modelo Rector de la Tecnología para selección de Proyectos de I+D.

Los objetivos principales del SRT son:

ßEstablecer una relación de total retroalimentación entre la planeación estratégica y las metas tecnológicas ßTomar decisiones priorizadas a nivel del proceso de Investigación y Desarrollo ßAsignar recursos económicos y tiempos totales de duración para cada proyecto aprobado. ßActualizar y balancear un portafolio de proyectos que represente la situación tecnológica del Centro

El alcance de las actividades del SRT cubre los siguientes puntos:

ßBrindar apoyo en la expansión del Centro ßGarantizar el desarrollo de productos innovadores y de vanguardia ßAlinear la estrategia del Centro con una posición tecnológica altamente competitiva para nuestros clientes

3.4.1.1. Clasificación de Propuestas y Evaluación

Las propuestas de proyectos pueden ser clasificadas por tecnología (Base, Clave, Vanguardia o Emergente) o por tipo de proyecto (Investigación Básica 4 , Investigación Aplicada, Proyectos de Infraestructura). Los Proyectos Estratégicos, de acuerdo a sus objetivos, pueden pertenecer a cualquiera de las categorías anteriores.

Cuando la familiaridad del Centro con una tecnología a desarrollar en un proyecto es pobre, se establecerá como un proyecto exploratorio o Pre-Proyecto 5, cuya finalidad será ampliar los conocimientos en el tema y

4 Cuyo objetivo es generar y probar ideas para su incorporación o aplicación posterior en conceptos existentes y en conceptos totalmente nuevos

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probar factibilidades, lo que permite tomar una mejor decisión en cuanto al proyecto propuesto e incrementar su probabilidad de éxito.

Una vez clasificadas las propuestas de proyectos se lleva a cabo una preselección 6 mediante la cual se determinará si un proyecto es rechazado o aprobado para su paso a un análisis fino mediante el cual se priorizará su desarrollo.

3.4.1.2. Análisis y priorización de proyectos

El proceso de evaluación y priorización, que considera cuatro criterios de selección: Riesgo Técnico, Ventaja Comercial, Alineación con la Estrategia Tecnológica y la del Negocio y Beneficios, los cuales son ponderados de acuerdo a la naturaleza del proyecto. Dicho proceso es realizado por los jugadores estratégicos, y pretende que todos los proyectos realizados sean altamente atractivos.

Con base en los resultados arrojados por este tipo de ejercicio, los proyectos que resulten más atractivos serán analizados desde el punto de vista de su contribución al portafolio de proyectos. De resultar favorables para el balance del portafolio de proyectos, pasarán hacia el proceso de Investigación y Desarrollo (DPP-ID) para su realización.

3.4.1.3. Balance del Portafolio de Proyectos

El portafolio de proyectos es una herramienta de gestión tecnológica muy versátil que cumple diversos propósitos:

a) Proporcionar una visión global del conjunto de proyectos existentes, el “status” tecnológico del Centro y su posicionamiento para el futuro b) Comparar los méritos relativos de un proyecto nuevo respecto a los ya existentes c) Identificar y explotar sinergias d) Analizar la situación tecnológica a diferentes niveles (por tipos de tecnología o proyectos) e) Alinear la estrategia tecnológica con la estrategia del negocio f) Detectar brechas y debilidades, mismas que ponen de manifiesto las áreas de oportunidad g) Realizar un análisis bajo dos modalidades temporales distintas: - Puntos de revisión periódica, revisiones anuales de planeación estratégica - Monitoreo continuo del avance de los distintos proyectos, para apertura de proyectosAsimismo, nos permite visualizar los proyectos a través de diversos arreglos que proporcionan gran cantidad de información.

a) Perfil Tecnológico. Incluye información sobre el número de proyectos, clasificación por tipo de tecnología (de acuerdo al impacto competitivo), y el grado de madurez del Centro en cada una de ellas (Fig.12).

5 Los Pre-Proyectos son tratados como proyectos en sí mismos. 6 La preselección se realizará con base en el cumplimiento de los requerimientos básicos establecidos en el SRT, lo que deberá asegurarnos la factibilidad técnica-económica de todos los anteproyectos.


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Figura 12. Portafolio por Perfil Tecnológico

b) Inversión Muestra información sobre la distribución de los recursos económicos destinados a los distintos proyectos y/o a las distintas categorías de proyectos (Fig. 13ª y 13b)

Figura 13ª y 13b. Portafolio por inversión

c) Por tipo de producto al que va dirigido. En ésta se incluye información sobre los proyectos, de acuerdo al tipo de líneas de producto al que van dirigidos (vinil-acrílicas, esmaltes, maderas, impermeabilizantes y texturizados adhesivos, otros)

3.4.1.4. Incorporación de Proyectos al Portafolio y seguimiento

Una vez evaluado y seleccionado un proyecto, su incorporación al portafolio deberá considerar:

a) El presupuesto asignado para proyectos de I+D b) Retroalimentación sobre el avance técnico de proyectos en desarrollo c) Informes sobre el monitoreo de costos y tiempos de proyectos en desarrollo d) Resultados del análisis de los distintos arreglos del portafolio

3.4.1.5. Asignación de recursos totales y tiempos/Actualización del Portafolio

El siguiente paso tras la toma de decisión, consiste en asignar los recursos y los tiempos totales de desarrollo destinados a los proyectos de acuerdo al plan de trabajo integrado y el costeo del proyecto realizado.

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3.4.2. Adquisición de tecnología: compra, licencia, alianzas, otros

Los avances en la ciencia se están originando a un ritmo vertiginoso, lo que se ha visto reflejado en una rápida evolución de las tecnologías, así como al incremento en su número y complejidad. La capacidad de las compañías o Centros generadores de conocimiento es limitada, por lo que en muchas ocasiones resulta necesaria la adquisición de tecnología externa.

En el caso del CIP, la fuente principal del patrimonio tecnológico es la tecnología desarrollada internamente, sin embargo, se ha identificado la conveniencia de adquirir tecnologías a través de diferentes mecanismos que nos permitan cumplir con nuestros objetivos y metas (Fig. 14).

Figura 14. Adquisición de Recursos Tecnológicos

La elección de una estrategia determinada 7 es resultado de comparar la conveniencia de comprar la tecnología y del beneficio de desarrollarla o co-desarrollarla 8. Los factores básicos a considerar son la rentabilidad generada por la sustitución de tecnología, el valor y complejidad de la tecnología a adquirir y la oportunidad en la cual la mejora tecnológica promueve un incremento en la posición competitiva de la empresa.

Hasta ahora el Centro ha establecido convenios de trabajo y ha obtenido tecnología a partir de los siguientes mecanismos:

ßAsociaciones con Centros de investigación y universidades (realización de proyectos en conjunto con Centros CONACYT, la UNAM, y otras universidades nacionales e internacionales) ßAsistencia a cursos o realización de estancias en Centros de investigación y universidades ßParticipación en consorcios de investigación internacionales (i.e. Consorcio de la Universidad de New Hampshire, Universidad de Eindhoven o Carnegie Mellon) ßParticipación en asociaciones e institutos de investigación, así como en Grupos de industriales envueltos en la investigación en el sector de pinturas, recubrimientos y resinas. (Ver Fig. 15). ßAsimilación de tecnologías de otras compañías de pinturas y proveedores, así como de “joint ventures” que han establecido nuestros clientes

7 Decidir si el conocimiento se genera in-situ, a través del trabajo conjunto con una universidad o centro de investigación, o su compra y asimilación a partir de un tercero. 8 El Proceso Rector de Tecnología, es el que determina la viabilidad y rentabilidad de las propuestas


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Figura 15. Relación con otras instituciones

Como parte del proceso de asimilación de tecnología, el CIP ha establecido que toda la información generada a partir de los mecanismos antes enunciados, sean documentadas. Asimismo para los casos en que aplique, se solicitará al proveedor de tecnología la integración de un paquete tecnológico que incluya tanto información como capacitación.

3.4.3. Gestión de personal tecnológico

El factor de competitividad más importante del Centro son los recursos humanos altamente especializados. Durante el 2007 el Centro tuvo 78 empleados, 55 de ellos dedicados a actividades de investigación, de los cuales 15 contaban con nivel de doctorado (dos pertenecientes al Sistema SNI y dos son candidatos) y 17 con maestría. Adicionalmente el CIP durante el último año tuvo siete asesores universitarios de alto nivel en diferentes especialidades, que participaron en diversos proyectos en desarrollo. Finalmente, como parte de nuestro programa de apoyo al desarrollo profesional y académico de estudiantes, el Centro contó con 10 becarios (ver gráfica 1).

Gráfica 1. Personal CIP

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La gestión del personal incluye tres etapas principales:

a) La adquisición de personal, que integra un proceso de selección riguroso que incluye el establecimiento de perfiles de personal para cada puesto del Centro, lo que garantiza la excelencia en nuestra gente. b) La administración de personal, que incluye todas las actividades administrativas ligadas al personal, destacándose la existencia de un Sistema de compensación competitivo, descripciones y evaluaciones de puestos y un procedimiento original de evaluación del desempeño. c) La capacitación, que incluye un programa de inducción y capacitación para personal de nuevo ingreso, así como un programa anual de capacitación para cada uno de sus miembros, de acuerdo al perfil de estos, su capacidad, sus áreas de interés, y las capacidades requeridas para garantizar el desarrollo exitoso de los proyectos de investigación en curso 9. Del mismo modo se han establecido diferentes mecanismos (documentación, presentaciones) que permiten la diseminación de la información o conocimientos adquiridos externamente, al interior del Centro.

Como se puede ver en la gráfica 2, el CIP ha tenido un incremento constante en su inversión en capacitación.

Gráfica 2. Inversión en Capacitación

Por otro lado el CIP cuenta con un Programa de vinculación con asesores, profesores universitarios con amplio reconocimiento en los temas de interés del Centro 10.

Además, es política del CIP el promover el aumento en el número de doctores en actividades de investigación. Por ello, el CIP otorga apoyo (en tiempo y recursos económicos) al personal académico para la realización de estudios de posgrado, asimismo el Centro y el CONACyT han establecido un convenio para el financiamiento conjunto de becas para estudios de posgrado y se tiene un Programa que contempla el apoyo económico a estudiantes sobresalientes durante sus estudios de posgrados (becas galardón) o a estudiantes que se encuentran realizando su tesis de investigación en algún tema de interés para el Centro, fomentándose así la generación de un semillero de personal altamente capacitado no sólo para el Centro sino para el país.

9 La identificación y diseño de programas de capacitación corre a cargo de los Coordinadores de proyecto y en su caso del CI. 10 Definidas a partir del diagnóstico realizado durante las revisiones de planeación tecnológica


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Figura 16. Proceso para la Gestión de recursos humanos.

3.5. Gestión del conocimientoEn el CIP se ha implementado un sistema de administración del capital intelectual y el flujo de información, que incluye los elementos necesarios para obtener datos de carácter relevante a partir de las diferentes actividades realizadas en el Centro y convertirlos en conocimiento o información útil 11, que será difundida a través de la organización con la finalidad de mejorar los resultados.

Este proceso está conformado por la clasificación (registro y catalogación), gestión, revisión, autorización, resguardo y difusión adecuada y oportuna de los resultados de estudios, investigaciones, desarrollos y diseño de productos y procesos así como de procedimientos a fin de garantizar la permanencia de las capacidades del Centro y de mejorar continuamente la productividad, competitividad y rentabilidad.

Se cuenta con un procedimiento que determina que toda la información generada dentro de un Proyecto, Ideas Exploratorias, servicios de apoyo a planta o trabajo en el área, debe registrarse a través de los diversos mecanismos con los que cuenta el Centro: bitácoras duras de proyecto, bitácoras electrónicas de proyecto, informes finales de proyecto o reportes técnicos, así como carpetas con información diversa (artículos, patentes y documentos específicos) consultada para apoyar el desarrollo de proyectos.

Asimismo, todos los estudios realizados en el área de inteligencia competitiva, así como los informes anuales, trimestrales, publicaciones técnicas, ponencias, etc., son clasificados, resguardados y difundidos de manera que se cuenta con una memoria organizacional.

Para ello, el CIP cuenta con software bibliográfico de catalogación, una plataforma de comunicación en lotus notes, boletines, un sistema de administración de archivos y el sistema “Reference Manager”.

11 Información útil para: el trabajo cotidiano y el desarrollo de otros proyectos, la integración de paquetes tecnológicos a transferir a clientes o conocimiento público.

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3.6. Protección del patrimonio tecnológico de la organizaciónEl objetivo de este proceso es establecer las políticas para el manejo de información del CIP a fin de evitar que su conocimiento, posesión o uso por personal no autorizado provoque daños o perjuicios en contra del Centro o de alguno de nuestros clientes, al hacerle perder ventajas competitivas y/o económicas frente a terceros.

3.6.1. Resguardo de Información Confidencial

Toda la información confidencial útil, generada en los proyectos de investigación del Centro (información relativa a fórmulas, procesos y descripciones de fenómenos o mecanismos asociados directamente a la elaboración de productos o la obtención de fórmulas y procesos que no son del dominio público), así como los conocimientos transferidos a nuestros clientes, son resguardados bajo secreto industrial.

Con la finalidad de mantener la confidencialidad de la información generada, se han establecido diferentes procedimientos y lineamientos para la documentación y resguardo de la información tecnológica generada dentro de los procesos y subprocesos 12.

Asimismo, todo el personal del Centro, así como el personal y organizaciones que colaboren con nosotros en el desarrollo de proyectos, ha firmado un acuerdo de confidencialidad, y en el caso de contratos de trabajo conjunto o convenios de vinculación, se establecen cláusulas respecto a la PI, donde se garantice la salvaguarda y propiedad del conocimiento generado por el Centro.

3.6.1.1. Obtención de títulos de propiedad industrial

En lo que respecta a propiedad industrial, hasta el año 2006 por política de nuestros clientes, no se había patentado ningún producto ni proceso. Sin embargo, por la localización geográfica actual de algunos de nuestros clientes (USA y Canadá) y el tipo de proyectos demandado hoy en día, esa política ha cambiado y actualmente nos encontramos realizando un análisis de factibilidad para la obtención de una patente.

Por ello, se ha comenzado a desarrollar un proceso (Fig. 18) que permite analizar y en su caso obtener el título de patente, para resultados susceptibles de protección derivados de alguna línea de investigación, proyecto o trabajo conjunto.

La solicitud de una patente se realiza a petición del cliente, siempre y cuando sea viable después de realizar un estudio del arte 13 y un estudio de potencial de innovación 14 (que incluye un examen de viabilidad técnico-económica y un estudio de mercado). Los resultados de la evaluación del potencial de innovación y los del estudio del arte permitirán decidir a la Dirección del Centro y el cliente la aplicación de la patente 15.

En caso positivo, el coordinador del proyecto con el apoyo de un experto en cuestiones legales de patentes16

prepararán la memoria de patente y los documentos necesarios y este último efectuará todos los trámites necesarios para su aplicación y obtención, dando seguimiento al proceso.

12 Manual de Procedimientos, procedimiento de Acervo Tecnológico y Flujos de Información Técnica (AFI), 13 El estudio lo realizará el coordinador de proyecto en conjunto con la Coordinación de Gestión Tecnológica y Vinculación, a través de la consulta de bases de datos de publicaciones científicas especializadas y de patentes. 14 El cual será realizado entre la Dirección del CIP y la Dirección de Tecnología y el cliente. 15 El titular de la patente será establecido previa negociación con el cliente. 16 Contratado.


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Figura 17. Proceso de obtención de Patente

3.6.2. Recursos

Para el almacenamiento, manejo y resguardo de la información el CIP cuenta con una intranet con acceso restringido a diversos usuarios.

Asimismo con la finalidad de resguardar la información confidencial referente a formulaciones de producto, así como administrar y actualizar las fórmulas con seguridad, el CIP realizó un proyecto cuyo objetivo fue el diseño (establecimiento de requerimientos y forma de operación) de un software especial para el manejo de información sobre formulaciones (FORMA), actualmente en uso por todos nuestros clientes.

3.7. Implantación de la InnovaciónEl proceso de Innovación del Centro comienza con la identificación de necesidades de los clientes o de oportunidades, lo que deriva en una propuesta de proyecto que es sometida a un proceso de evaluación (SRT), antes de iniciar con el proceso de investigación y desarrollo (DPP-ID) y culmina con la transferencia de tecnología al cliente.

Dentro del proceso DPP (Ver figura 18), dependiendo del tipo de proyecto a realizar pueden encontrarse los siguientes subprocesos 17: a) Realización de la investigación b) Diseño de productos y procesos, c) Generación de prototipos y pruebas de campo, d) Subproceso de pruebas piloto e) Escalamiento

Figura 18. Proceso de Investigación y Desarrollo

17 Dentro de cada subproceso existen procedimientos documentados que deberán seguirse para favorecer el éxito de las actividades realizadas.

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3.7.1. Apertura

La apertura de proyectos comienza una vez que se obtiene un análisis técnico-económico positivo y se comprueba por la Dirección del CIP la alineación de los proyectos con el plan tecnológico y estratégico del Centro. Posteriormente se realiza la asignación de personal, y se establece un plan de trabajo final por el investigador responsable 18, y los responsables de área asignados a cada proyecto.

3.7.2. Realización de la Investigación Básica [DPP]-[ID]-[RI]

Este subproceso tiene como objetivo generar y probar ideas para tecnologías nuevas así como analizarlas para incorporarlas en conceptos existentes y en conceptos totalmente nuevos. Se incluye aquí la revisión de literatura, y las relaciones con dependencias académicas nacionales y del extranjero. Los conceptos mencionados arriba deben asegurar un desarrollo adecuado y eficiente de nuevos productos, procesos y/o servicios, buscando con esto ventajas competitivas para el negocio.

3.7.3. Diseño de Productos y Procesos [DPP]-[ID]-[DIP]

Este subproceso comprende dos actividades: El conocimiento del sistema y la realización del diseño de experimentos

3.7.3.1. Conocimiento del Sistema

Esta actividad implica el definir todos los detalles de un producto y/o un proceso a un nivel suficientemente claro para que un tercero lo pueda reproducir. Se deben definir las variables que deban ser monitoreadas para asegurar la calidad tanto del producto como el proceso. Esto incluye el desarrollo de métodos de análisis físicos 19, químicos y fisicoquímicos a utilizar 20, el análisis de materias primas, productos y contratipos, síntesis y formulación exploratoria, la definición de variables importantes del sistema y definición del espacio de parámetros.

3.7.3.2. Realizar el Diseño de Experimentos

Esta actividad tiene la finalidad de desarrollar el producto y proceso deseados a nivel laboratorio con las especificaciones esperadas para el escalamiento a nivel piloto o industrial; así como generar el paquete de información técnica para continuar con el desarrollo tecnológico del proyecto.

3.7.4. Prototipos y pruebas de campo [DPP]-[ID]-[PPC]

Algunos desarrollos requieren de evaluaciones técnicas, de aplicación y de desempeño de los productos prototipo, bajo condiciones representativas de su uso real 21. Por ello, durante esta etapa se revisa la carta técnica preliminar del producto, se elabora y efectúa el plan de pruebas, se evalúan los resultados y se elabora un reporte final.

3.7.5. Pruebas Piloto [DPP]-[ID]-[PP]

Este subproceso tiene la finalidad de establecer un mecanismo para implementar productos y/o procesos a nivel piloto realizando los ajustes necesarios para asegurar la transición a la producción industrial y reducir el costo integral de producción.

18 Quien fungirá una vez apertura do el proyecto, como Coordinador de proyecto 19 De acuerdo al Procedimiento de desarrollo analítico 20 Por investigadores de las diferentes áreas de investigación participantes en el proyecto 21 Este procedimiento aplica a todos los productos que tengan altas posibilidades de salir al mercado, sean estos nuevos desarrollos, reformulaciones o productos existentes que hayan sufrido un cambio importante en su proceso de preparación.


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El subproceso inicia al terminar las pruebas de laboratorio originadas por el diseño de productos y procesos o en su caso al término del subproceso de Prototipos y Pruebas de Campo, y termina cuando se dan por satisfechas las pruebas a nivel piloto y se genera el paquete tecnológico a ser usado en la etapa de transición a producción (escalamiento).

3.7.6. Escalamiento [DPP-ID-E]

El Escalamiento está enfocado en asegurar transferencia, arranque, operación y adaptación exitosa de un producto o proceso a la fase de producción y garantizar el costo objetivo. El proceso se inicia una vez que se han obtenido resultados satisfactorios durante las pruebas de campo y/o la prueba piloto y debe soportar la producción normal del primer lote usando diseños y procesos válidos en un ambiente de producción real. La actividad finaliza con la demostración de la robustez del proceso mediante la realización de un número determinado de pruebas de reproducibilidad, seguida de la entrega formal del proceso, el cual queda finiquitado mediante la firma de mutuo acuerdo entre las partes involucradas e incluye un informe detallado de las pruebas efectuadas.

3.8. TransferenciaEl proceso de transferencia de tecnología a las plantas del Consorcio COMEX comienza con la determinación e integración del paquete tecnológico a transferir y culmina con el análisis de los resultados de la implantación del proceso.

Para ello, se ha establecido un subproceso que contempla la integración y entrega de un informe de los resultados obtenidos al cliente 22; además de diversos materiales de acuerdo al tipo de tecnología a transferirse, entre los cuales se encuentran: planos de ingeniería, especificaciones formulación del producto, instrucciones de fabricación, alternativas a las mismas, límites de aprobación del producto, previsiones en caso de problemas durante el proceso, métodos de prueba, hojas técnicas y de seguridad, manual del usuario, especificaciones del producto y de la materia prima, de manera que los usuarios cuenten con información completa y precisa tanto de la manufactura del producto como de sus propiedades. También se establece, en caso de requerirse, un programa de capacitación al personal que operara la tecnología.

Al término de todo el proceso, se debe elaborar y entregar el informe final del proyecto, el cual debe incluir la información generada en todos los subprocesos efectuados.

3.9. Actividades paralelasCabe mencionar que todos los subprocesos incluyen tareas que se realizan de manera continua: registro de información, asimilación de la información y la realización, en su caso, de reuniones de retroalimentación externa al proyecto (con el cliente).

3.10. SeguimientoEl seguimiento de los proyectos es realizado por la Dirección, Subdirección y el Consejo Interno (CI) a través de revisiones de avance de proyecto, realizadas trimestralmente. En ellas se revisa las actividades realizadas, de acuerdo al plan establecido, además de brindar retroalimentación a los participantes

Asimismo se ha implementado un esquema anual de auditorias de proyecto, donde se revisa que la documentación y administración de la información generada sea adecuada.

22 La entrega de los desarrollos de nuevos productos ó procesos, se realiza hasta que se obtienen resultados a entera satisfacción de los clientes.

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3.11. Proceso de Administración de la Investigación y DesarrolloAunado a los procesos directamente relacionados con el desarrollo de I+D, se encuentra el Proceso de Administración de la Investigación y Desarrollo que vigila la definición, mantenimiento, actualización y puesta en práctica de las políticas de administración que dan soporte a los procesos de investigación y desarrollo y que velan por la protección intelectual de lo generado en dichos procesos.

El seguimiento y evaluación del desarrollo, tiempos y costos de proyectos se efectúa a través del Cuadro de Mando Integral (ver figura 20), que permite monitorear la asignación de grupos de trabajo y responsabilidades para el desarrollo de proyectos, dar seguimiento técnico- económico y analizar la información generada. El CMI provee además de los indicadores claves de desempeño ((KPI’s - “Key Performance Indicators”), los cuales permiten generar estadísticas útiles para la toma de decisiones.

3.11.1. Otros indicadores

Adicionalmente a los KPIs del CMI, en el proceso ID se monitorea el cumplimiento de los acuerdos y del programa de trabajo en cuanto a tiempos y número de pruebas, además de la planeación y evaluación adecuadas de las aplicaciones, el cumplimiento de acuerdos y mantenimiento de especificaciones del producto llevado a pruebas piloto y la robustez del escalamiento, el tiempo de respuesta; mientras que en el proceso de Administración de Investigación y Desarrollo se monitorea el grado de satisfacción de los requerimientos del usuario.

Figura 19. Visualización de información en el CMI


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4. IMPACTO DE LA GESTIóN DE TECNOLOGÍA

4.1. Resultados financierosLos recursos financieros del CIP provienen de la venta de sus servicios de investigación. Dado los excelentes resultados tecnológicos que se han obtenido, el CIP ha obtenido ingresos que le han permitido su autosuficiencia y un crecimiento sostenido (Gráfica 3)

Gráfica 3. Ingresos del CIP por ventas.

No obstante en los últimos años hemos realizado la gestión de estímulos fiscales y programas sectoriales recibiendo como apoyo las cantidades mostradas en la siguiente gráfica (Gráfica 4).

Gráfica 4. Ingresos por estímulos fiscales y programas sectoriales.

Los recursos con los que cuenta el Centro son destinados principalmente al desarrollo de proyectos de I+D. En la Gráfica 5 se muestra la relación del gasto dedicado a investigación y desarrollo en relación al total de las ventas generadas por el CIP.

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Gráfica 5. Gastos de I+D en referencia a las Ventas anuales.

4.2. Otros resultadosLos resultados financieros del Centro, nos han permitido fortalecer nuestra infraestructura. A continuación se muestra la inversión realizada por el Centro, para su sostenimiento (Gráfica 6).

Gráfica 6. Inversión en infraestructura y equipo.

Además se ha contribuido a la formación de recursos humanos y a la generación de conocimiento. Esto se representa en la Gráfica 7, donde se puede observar la importancia que tiene para el Centro la generación de conocimiento como motor de la investigación y el desarrollo tecnológico.


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Gráfica 7. Publicaciones y presentaciones generadas por el CIP.

Por otro lado, el CIP siempre ha practicado e inculcado una cultura de protección al medio ambiente acorde a las necesidades actuales. Por ello, las actividades cotidianas del Centro y la toma de decisiones en relación a proyectos consideran los aspectos ecológicos.

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