organizacin Y TEORIA DE LA ORGANIZACION

UNIVERSIDAD SAN PEDRO HUARAZ [organizacin Y TEORIA DE LA ORGANIZACION]

INTRODUCCIN

La organizacin naci por la necesidad humana de cooperar para obtener sus fines personales, pueden ser econmicos, fsicos siempre valindose de los recursosque tenga a su mano,es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo esto an las personas capaces deseen cooperar entre s.

Es importante saber los tipos de estructura para saber as cuantas personas laboran y a que clase pertenecen siendola forma de tenermejor administracin de lainformacin y trabajaran ms efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Tambin se conocern cules son esas necesidades de la organizacin atravs de las teoras de las competencias y deteccin de problemas que brindan a la empresa la oportunidad de fijar conceptos ms claros sobre aspectos especficos de conocimientos y habilidades a desarrollar en sus colaboradores.

OBEJTIVOSEl objetivo general de la organizacin, es optimizar la estructura organizacional del aparato estatal, reorientndolo para prestar un mejor servicio a los usuarios, de forma que acompae eficazmente los cambios que se producen en el plano econmico, poltico, social y tecnolgico. Los objetivos especficos son: Lograr la satisfaccin de las necesidades de los usuarios de los servicios pblicos. Evitar la duplicacin y dispersin de funciones. Determinar el mbito de competencia y autoridad de las reas y unidades organizacionales. Proporcionar a las entidades una estructura que optimice la comunicacin, la coordinacin y el logro de los objetivos. Simplificar y dinamizar su funcionamiento para lograr un mayor nivel de productividad y eficiencia econmica.

Organizaciones y teora organizacionalQu es una organizacin?Una organizacin, es un grupo social compuesto por personas, tareas y administracin que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y as poder lograr el propsito distintivo que es su misin.Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones, medianas y pequeas empresas (MYPES) y microempresas que son organizaciones con fines de lucro; en cambio, las ONG e instituciones pblicas (pertenecientes al Estado) son, en la mayora de los casos, organizaciones sin fines de lucro.Dimensin del diseo organizacionalLas dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y contextuales. Las dimensiones estructurales describen las caractersticas internas de una organizacin. Ellas establecen las bases para medir y comparar a las organizaciones. Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organizacin incluyendo el tamao, la tecnologa, el ambiente externo y los objetivos. Ellas describen el conjunto organizacional que influencia y da forma a las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales representan un conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo.Dimensiones estructurales

1. Formalizacin:representa la cantidad de documentacin escrita en la organizacin.La documentacin incluye procedimientos, descripcin de funciones, regulaciones y manual de polticas.La formalizacin a menudo es medida contando el nmero de pginas de la documentacin sealada anteriormente que existe en la organizacin.Las universidades de tamao grande tienden a tener alta formalizacin ya que existe reglamentacin para estudiantes, trabajadores y profesores.En contraste, un pequeo negocio familiar puede no tener ninguna regla escrita y puede ser considerada informal.

2.Especializacin:es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas en funciones separadas.Si la especializacin es extensiva, cada empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas.Si la especializacin es baja, los empleados desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos.La especializacin algunas veces se refiere a la divisin del trabajo.

3.Estandarizacin:Es la extensin en la cual actividades con trabajos similares son desarrolladas de una manera uniforme.En una organizacin altamente estandarizada como McDonalds el contenido del trabajo es descrito en detalle y el contenido del trabajo es desarrollado de la misma forma en todas las localidades.

4.Jerarqua de autoridad:Describe quin reporta a quin y el tramo de control de cada administrador.La jerarqua es indicada por las lneas verticales en un organigrama.La jerarqua es relacionada al tramo de control (el nmero de empleados reportando a un supervisor).Cuando el tramo de control es bajo, la jerarqua tiende a ser alta.Cuando el tramo de control es amplio, la jerarqua de autoridad es baja.

5.Complejidad:Se refiere al nmero de actividades o subsistemas dentro de la organizacin.La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial.La complejidad vertical es el nmero de niveles jerrquicos.La complejidad horizontal es el nmero de funciones o departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la organizacin.La complejidad espacial es el nmero de unidades geogrficas.

6.Centralizacin:Se refiere al nivel jerrquico que tiene una autoridad para tomar una decisin.Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la organizacin es centralizada.Cuando las decisiones son delegadas a niveles ms bajos es descentralizada.Decisiones organizacionales que podran ser centralizadas o descentralizadasincluyen compra de equipos, establecimiento de objetivos, seleccin de suministros, establecimiento de precios, contratacin de personal y el establecimiento de los territorios de mercadeo.

7.Profesionalismo:Es el nivel formal de educacin y entrenamiento de empleados.El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados requieren periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la organizacin.El profesionalismo es generalmente medido por el nmero de aos de educacin de los empleados el cual podra ser tan alto como veinte en una prctica mdica y menos de diez en una compaa de construccin.

8.Razones de personal:Se refiere a la designacin de personas a varias funciones y departamentos.Las razones de personal incluyen razones administrativas, razones del personal directivo, razones del personal profesional y razones de empleados directos e indirectos.Una razn de personal es medida dividiendo el nmero de empleados en una clasificacin por el nmero total de empleados de la organizacin.

Dimensiones contextuales

1.Tamao:es la magnitud de la organizacin representada por el nmero de empleados.Otras medidas tales como ventas totales o activos totales tambin reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamao de la parte humana del sistema social ya que las organizaciones son consideradas sistemas sociales.

2.Tecnologa organizacional:es la naturaleza del subsistema de produccin, e incluye las acciones y tcnicas usadas para cambiar las entradas de la organizacin en salidas.La lnea de ensamblaje, el saln de clases de una universidad y una refinera de petrleoson tecnologas aunque difieren entre s.

3.El ambiente externo:incluye los elementos fuera de los lmites de la organizacin.Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes, proveedores y la comunidad financiera.Los elementos que afectan a una organizacin son a menudo otras organizaciones.

4.La estrategia y objetivos de la organizacin: definenel propsito y tcnicas competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares.Los objetivos a menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compaa est tratando de lograr (misin, visin).Una estrategia es el plan de accinque incluye el medio ambiente el cual describe la asignacin de recursos y actividades a desarrollarpara alcanzar los objetivos de la organizacin.Los objetivos y al estrategia definen el campo de operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores.

5.La cultura de la organizacin:es el fundamento de un conjunto de valores claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados.Estos valores pueden pertenecer al comportamiento tico, compromiso de los empleados, eficiencia o servicio al cliente y ellos proveen el aglutinantepara mantener unidos a los miembros de la organizacin.La cultura de la organizacin no est escrita pero puede ser observada por sus historias, ceremonias y formas de actuar en el convivir diario.

Evolucin de la teora y el diseo organizacionalDiseo organizacional contemporneo: Los retos que presenta el entorno actual como: La globalizacin La diversidad Los problemas ticos Los rpidos avances en la tecnologa. Surgimiento de los negocios electrnicos. El conocimiento y la informacin: el capital ms importante de las organizaciones. Crecientes expectativas de los trabajadores por tareas significativas y oportunidades de crecimiento personal y profesional. Muchas organizaciones estn transformando las jerarquas verticales estrictas en estructuras descentralizadas flexibles, que enfatizan: La colaboracin horizontal. La informacin ampliamente difundida. La adaptabilidad.Configuracin organizacionalEl diseo organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa. Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.

Derivacin de las ConfiguracionesSe plantean cinco componentes bsicos: Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organizacin. Centro operativo: que est compuesto por las personas que realizan los trabajos bsicos de la organizacin. Linea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios. Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo. Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organizacin.Tipos de EstructuraEstructura simpleFormada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico. La ms comn: organizacin del pequeo empresario.Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de los comportamientos estn estandarizados o formalizados y el planeamiento es mnimo.Hay poca necesidad de analistas asesores.Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la administracin superior.Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un medio dinmico.El control es altamente centralizado.Por lo general organizaciones jvenes y pequeas.

Burocracia mecnicaEs la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo.Elabora su administracion.Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciacin horizontal).Surge una amplia jerarqua en la linea media para la supervision del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalizacin.En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cspide.Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integracin vertical (productores y consumidores de servicios simultneamente).Ms comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccin masivos.En general, empresas controladas externamente.Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacin, obsesin por el control. Maquinas hechas para propsitos especficos. Ejs: Compaas automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's.Burocracia profesionalSe apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, ms que en procesos. Hospitales, universidades.Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajn en forma independiente.Se necesitan pocos administradores de primera linea.Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.Es ms efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.Estandarizacin es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptacin. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.Democrtica y de gran autonoma (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80).Estructura divisionalizadaEs una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran unidas por una administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el centro operativo (como los profesionales).A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.Porque se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creacin de unidades orientadas hacia el mercado, para cada linea de productos, que garantice la autonomia de operacion en cada negocio.Divisionalizacion no significa descentralizacion. Descentralizacion implica dispersion de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautonomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va acompanada de un alto grado de centralizacion.Control de la administracion superior sobre las divisiones: supervision directa y medicion del desempeo.Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecnica en las divisiones.Resuelve los problemas de adaptacin de la burocracia mecnica.Defectos de aplicar a empresas del rea no comercial: desplazamiento de metas sociales por econmicas. El xito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables.Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecnicas.

AdhocraciaEs la ms compleja y estandarizada.Es tremendamente flexible, donde la autoridad se est trasladando constantemente. El control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, a travs de las comunicaciones informales e interaccin de expertos.Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso comn para realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial.En la adhocracia los expertos estan dispersos a travs de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad est distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarqua, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisin determinada.Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeos mbitos de control, producto del tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino ms bien estn preocupados de la integracin de los diferentes equipos.La autoridad est basada en la competencia y no en la jerarquia, perdiendose la separacin linea-staff. Se empana la diferencia entre la cuspide y el resto de la estructura.Las estrategias no fluyen desde arriba sino ms bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.Se identifican 2 clases de adhocracia: Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un nico esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecucin real. Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseo, combinando la administracion de linea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en produccin los resultados; est separada, de modo que su necesidad de estandarizacin no interfiere con el proyecto.La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinmicos, pues son las condiciones que requieren de innovacin sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jvenes.Esta ms de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.Desempeo eficiente frente a la organizacin que aprende

Eficiencia Eficacia. Muchas organizaciones estn utilizando la tecnologa para mejorar la eficiencia y la eficacia Alcanzar la efectividad no es cosa sencilla, debido a que diferentes personas desean cosas diferentes de la organizacin. Un participante es cualquier grupo dentro o fuera de la organizacin que tenga un inters en el desempeo organizacional. Algunas veces los intereses de los participantes entran en conflicto. La evaluacin de mltiples grupos es un reflejo preciso de la efectividad organizacional, en especial con respecto a la adaptacin organizacional. Satisfacer a mltiples a mltiples participantes puede ser desafiante, en particular a medida que las prioridades y las metas cambian.

CONCLUSIONEn toda organizacin resultar beneficioso, tanto para el trabajador como para la empresa, planificar y mantener acciones destinadas al desarrollo de habilidades y destrezas del individuo, con el propsito de incrementar la eficiencia demostrada en el desempeo de su puesto de trabajo y por ende al cumplimiento de las metas y objetivos de la organizacin.Las organizaciones para competir exitosamente en este mundo, se hace necesario que ellas vean al entrenamiento de su fuerza laboral de una manera distinta, en donde el individuo asuma una mayor responsabilidad por su propio desarrollo, convirtindose en actor de su proceso de aprendizaje y de la definicin de sus propias necesidades en funcin de los requerimientos de su cargo dentro de las organizaciones.

Tu reputacin es ms importante que tu nmina, y tu integridad es ms valiosa que tu carreraPgina 2