Orientación al mercado en la industria farmacéutica de ...

Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 19. Nº 65, 2014, 158 - 185

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

Orientación al mercado en la industriafarmacéutica de Venezuela

Márquez, M. Marveya*Molina, Arturo**

García, Juan A.***

ResumenEste estudio presenta un análisis de la orientación al mercado y la influencia del poder y con-

flicto de los agentes intermediarios de la demanda (prescriptores y dispensadores) sobre los resulta-dos empresariales, realizando una aplicación en la industria farmacéutica de Venezuela. Para su de-sarrollo se ha realizado una revisión teórica de la orientación al mercado y las fuentes de poder y con-flicto en el canal de distribución, y un trabajo de campo entre 223 visitadores médicos de 60 empresasnacionales e internacionales. El contraste de las hipótesis se realizó mediante el análisis de ecuacio-nes estructurales, en concreto se utilizó la regresión por mínimos cuadrados parciales. El estudioconcluye que la orientación al mercado es un concepto multidimensional, que influye positivamenteen los resultados empresariales, que no reduce fácilmente las fuentes de poder de los agentes inter-mediarios de la demanda y que resulta una estrategia adecuada para mitigar el efecto negativo quelas fuentes de conflicto con estos agentes tienen sobre los resultados empresariales. Además, si secontrolan adecuadamente las relaciones de poder y conflicto en el canal, se obtendrán los resultadosempresariales acordes con los objetivos propios y con relación a la competencia. Por tales razonesse señala la utilidad que una estrategia de orientación al mercado y la consideración de las fuentes depoder y conflicto en el canal tiene a la hora de mejorar el desempeño de estas empresas.

Palabras clave: Orientación al mercado, fuentes de poder y conflicto, agentes intermediarios, de-manda, industria farmacéutica.

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Recibido: 25-05-11. Aceptado: 12-04-13

* Doctora en Creación de Empresas, Dirección de PYMES y Empresa Familiar. Profesora Agre-gado, Facultad de Farmacia, Universidad de Los Andes, Venezuela, e-mail: [email protected].

** Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales. Profesor Titular de Universidad, Área de Co-mercialización e Investigación de Mercados, Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales, Univer-sidad de Castilla-La Mancha, España, e-mail: [email protected].

*** Doctorando en Estrategia y Marketing de la Empresa. Profesor Ayudante, Área de Comerciali-zación e Investigación de Mercados, Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales, Universidad deCastilla-La Mancha, España, e-mail: [email protected].

Market Orientation in the VenezuelanPharmaceutical Industry

This study presents an analysis of orientation to the market and the influence of power andconflict belonging to the intermediary agents of demand (prescribers and dispensers) on business re-sults, as applied to the Venezuelan pharmaceutical industry. A theoretical review was made about ori-entation toward the market and the sources of power and conflict in the distribution channel; field workwas carried out with 223 medical sales representatives from 60 national and international companies.The contrasting of hypotheses was accomplished through the analysis of structural equations; spe-cifically, partial least squares regression was used. The study concluded that orientation to the marketis a multidimensional concept that influences business results positively, that does not easily reducethe sources of power belonging to the intermediary agents of demand, and seems to be an appropri-ate strategy for mitigating the negative effect that the sources of conflict with these agents have on thebusiness results. Furthermore, if the relations of power and conflict in the channel are adequately con-trolled, business results will be obtained that agree with the company’s objectives and relate to thecompetition. The study points out the utility of a strategy of orientation to the market and considerationof the sources of power and conflict in the channel for improving the performance of these firms.

Key words: Orientation to the market, sources of power and conflict, intermediary agents, de-mand, pharmaceutical industry.

1. Introducción

Esta investigación se centra en es-tudiar la orientación al mercado en la in-dustria farmacéutica (IF) y la influenciadel poder y conflicto de los agentes inter-mediarios de la demanda (AID) en la me-jora de los resultados empresariales. Laselección de esta industria se debe princi-palmente a su relevancia económica y asu prestigio corporativo a nivel mundial.

De acuerdo con el ranking FortuneGlobal 500 de 2009, la industria farma-céutica ocupa la tercera posición al consi-derar el retorno sobre los ingresos (Re-turn on Revenues (ROR)) y sobre los acti-vos (Return on Assets -ROA-), y el quintolugar en cuanto al retorno a los accionis-tas (Return on Shareholder -ROS-). Ade-más, atendiendo a sus tasas de creci-miento, ocupa la sexta y vigesimoquintaposición según las variaciones en las ga-nancias y la facturación, respectivamen-

te. Las ventas de la industria farmacéuti-ca mundial, a precios constantes de fabri-cante, superaron los US$ 837 mil millo-nes en 2009 (IMS Health Market Progno-sis, 2009). El mayor volumen de ventasse concentra en América del Norte (Esta-dos Unidos y Canadá) y Europa con un39% y 31%, respectivamente. En tercerlugar se sitúan Asia, África y Australia(13%), seguidos de Japón (11%) y Améri-ca Latina (6%). Además, la industria far-macéutica mundial muestra un creci-miento de las ventas del 7% en el año2009, registrándose las tasas de varia-ción más elevadas en Asia, África y Aus-tralia (16%, de forma conjunta) y AméricaLatina (11%). Este comportamiento se re-laciona con los mercados emergentes deChina, Brasil, India, Corea del Sur, Méxi-co, Turquía y Rusia (denominados Phar-merging) (Burmester, 2010) y con la me-jora de la atención sanitaria en determi-nados países en vías de desarrollo, tales

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como Venezuela (Organización Mundialde la Salud - OMS, 2009a; 2009b).

De forma concreta, este trabajo secentra en la industria farmacéutica de Ve-nezuela. La selección de la industria far-macéutica de este país se debe, entreotros aspectos, a su carácter estratégicoen el ámbito nacional y al crecimiento delas ventas experimentado en los últimosaños (Organización Mundial de la Salud -OMS, 2009a).

Para situar el contexto de la indus-tria farmacéutica y poder comprobar su re-levancia en varios aspectos, se puedenseñalar sus principales características:complejidad, nivel de competencia, asi-metría de información y relaciones con losagentes, regulación y control de precios,Investigación y Desarrollo (I+D), protec-ción de patentes, y gestión del portafoliode medicamentos (Becher y Asociados,2008). La industria farmacéutica es un im-portante elemento de los sistemas de asis-tencia sanitaria en todo el mundo; estáconstituida por numerosas organizacio-nes públicas y privadas dedicadas al des-cubrimiento, desarrollo, fabricación y co-mercialización de medicamentos para lasalud humana y animal (Gennaro, 2008).

Algunas compañías farmacéuticastrabajan tanto en los mercados nacionalescomo en los multinacionales. La mayoríade los países conceden patentes para losmedicamentos o fármacos recientementedesarrollados o modificados, por períodosde unos 15 años a partir de la fecha de au-torización. Las compañías asignan unamarca registrada a sus innovaciones, quepasan a ser de su propiedad exclusiva.Además, los nuevos medicamentos reci-ben un nombre genérico oficial de propie-dad pública. Una vez que expira la paten-

te, cualquier empresa que cumpla lasnormas del organismo regulador puedefabricar y vender productos con el nom-bre genérico, lo que supone una amena-za para la empresa que desarrolló el pro-ducto patentado. Por otro lado, la indus-tria farmacéutica requiere la inversión degrandes capitales debido a los gastosasociados a la I+D, la autorización de co-mercialización, la fabricación, la garantíay el control de calidad, la comercializa-ción y las ventas (Spilker, 1994).

En el ámbito académico, en el sec-tor de la industria farmacéutica se han es-tudiado profusamente aspectos relaciona-dos con I+D (Case, 2010; Kale, 2010), losprocesos de producción (Solà i Solà,2000) y las repercusiones económicas de-rivadas de la regulación a la que esta in-dustria está sujeta (Nonell y Borrell, 1998).De forma específica, en el campo del mar-keting, la mayoría de los estudios existen-tes versan sobre los componentes delMarketing-mix (Frías, 2007). Ahora bien,en la prolífera producción de investigacio-nes relacionadas con la orientación almercado, destaca la escasa aplicación deesta teoría en la industria farmacéutica(Reinares y Gutiérrez, 2006; Mahmoud etal., 2010). Trabajos empíricos en el ámbitode la industria farmacéutica justifican eldesarrollo de una investigación dirigida aconocer las implicaciones que la teoría dela orientación al mercado puede tener eneste tipo de empresas. Adicionalmente, lainfluencia que ejercen los AID, médicos yfarmacéuticos, es muy importante en la in-dustria farmacéutica, ya que éstos son losverdaderos decisores de la demanda delmercado (Frías, 2007). En consecuencia,considerar las relaciones en este canal dedistribución ayudaría a comprender el po-

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Orientación al mercado en la industria farmacéutica de VenezuelaMárquez, M. Marveya; Molina, Arturo y García, Juan A. _________________________

tencial que la orientación al mercado tie-ne en la gestión de las diferentes fuentesde poder y conflicto, y en la mejora de losresultados empresariales.

Para desarrollar esta investigación,se plantea un estudio teórico-empíricoque aborda la perspectiva de la oferta delmercado del medicamento. En este senti-do, se diseñó un modelo de la orientaciónal mercado en la industria farmacéutica,así como su relación con las fuentes depoder y conflicto y con los resultados em-presariales. Tratándose de un estudiodesde la perspectiva de la oferta, se deci-dió utilizar la figura de informante clave(visitadores médicos) para obtener losdatos para la contrastación empírica.Para ello, se realizó un muestreo no pro-babilístico que consideró la población deempresas de la industria farmacéutica enVenezuela, obteniendo finalmente infor-mación de 60 empresas distintas con 223unidades muestrales válidas.

En la conformación definitiva delcuestionario para la recogida de informa-ción se incluyeron las aportaciones reali-zadas por expertos académicos en mar-keting y los resultados de un pretest reali-zado a gerentes de la industria farmacéu-tica. La contrastación de las hipótesis serealizó mediante el análisis de ecuacio-nes estructurales, en concreto se utilizó latécnica de mínimos cuadrados parcialescomúnmente denominada PLS. Entre lasprincipales razones por las que se eligióesta técnica están que el estudio presen-ta un enfoque relativamente nuevo, asícomo algunas hipótesis no han sido plan-teadas en estudios previos y según Rei-nartz et al. (2009) para una muestra de223 unidades, esta técnica de PLS mues-tra mayor potencia estadística.

2. Relaciones entreorientación al mercado,fuentes de poder y conflicto,y resultados empresariales

El concepto de orientación al mer-cado hace referencia a la manera en quela empresa se relaciona, en general, consu mercado y, en particular, con sus con-sumidores. En el ámbito académico seprofundiza en el estudio del concepto deorientación al mercado en los años no-venta con los trabajos de Kohli y Jaworski(1990) y Narver y Slater (1990). El prime-ro se sustenta en las actividades de pro-cesamiento de la información del merca-do o enfoque del comportamiento organi-zativo, mientras que el segundo adoptaun enfoque cultural, atendiendo principal-mente a las normas y valores de la em-presa. La inmensa mayoría de los estu-dios posteriores han versado sobre estosdos enfoques, los cuales han sido amplia-dos en los últimos años añadiendo a susdefiniciones iniciales un matiz proactivo.

Por una parte, el modelo original deKohli y Jaworski (1990) ha sido ampliadopor Jaworski et al. (2000), sugiriendo laexistencia de dos aproximaciones com-plementarias a la orientación al mercado:“estar orientado al mercado” y “orientarlos mercados”. Ambas están centradasen el consumidor, en los competidores yen las condiciones del mercado. Por otrolado, Narver et al. (2004) señalan que elconcepto analizado tiene dos orientacio-nes complementarias, una reactiva (diri-gida a las necesidades actuales de losclientes) y otra proactiva (dirigida a lasoportunidades para crear un valor en elconsumidor del que actualmente no esconsciente). Otro enfoque relevante so-

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bre este aspecto se encuentra en Brickleyet al. (2005), quienes señalan la impor-tancia de analizar si la estrategia u orien-tación de la empresa se ajusta al entornoy al mercado.

La forma de medición de la orienta-ción al mercado debe adaptarse al tipo deempresa y a los objetivos de investiga-ción. Entre los instrumentos para cuantifi-car el grado de adopción de la orientaciónal mercado predominan dos: MKTOR(Narver y Slater, 1990) y MARKOR (Kohliet al., 1993). De ellos se derivan innume-rables trabajos que integran estas pro-puestas o que desarrollan nuevos mode-los basados en alguno de los dos instru-mentos de medida. No obstante, es preci-so señalar que la mayoría de las escalasexistentes han sido objeto de críticas encuanto a su base teórica, su contenido osus propiedades estadísticas. Por tanto,no existe una única escala de medida delconstructo orientación al mercado quepueda ser utilizada para cualquier situa-ción, siendo necesaria la adaptación delas escalas disponibles a las circunstan-cias particulares de cada caso.

La investigación sobre la orienta-ción al mercado en la industria farmacéu-tica es incipiente, a pesar del potencialque la aplicación de esta teoría tiene en elsector. Las investigaciones previas reali-zadas por Reinares y Gutiérrez (2006) yMahmoud et al. (2010) abordan aspectoslimitados y, por tanto, se requiere conti-nuar contextualizando este concepto,considerando que el mercado del medi-camento presenta características que di-fieren de cualquier otro. Por ello, dos as-pectos para poder aplicar la orientación almercado en la industria farmacéutica

son: 1) profundizar en la caracterizacióndel sector; y 2) ahondar en el conocimien-to de los agentes que intervienen en el ca-nal de distribución y sus relaciones con laindustria.

La orientación al mercado es unconcepto que ha sido aplicado con éxitoen diversos sectores y tipos de empre-sas, así como en distintos contextos. Laindustria farmacéutica forma parte de losdenominados sectores de alta tecnolo-gía, caracterizados por la creciente glo-balización, la aparición de nuevos com-petidores y la rápida evolución de la tec-nología. Por tanto, a priori, cabe esperarque los preceptos de la orientación almercado tengan aplicación en este tipode empresas. Sin embargo, existen po-cos estudios en los que se analice la apli-cación de la orientación al mercado en laindustria farmacéutica (Reinares y Gutié-rrez, 2006; Mahmoud et al., 2010). A pe-sar de ello, existen varias razones que lle-varían a postular la orientación al merca-do como una estrategia adecuada paralas empresas que forman parte de estaindustria:

� Las empresas de la industria farma-céutica deben mejorar de maneracontinua sus productos, servicios yprocesos para poder competir enmercados cada vez más exigentes ydinámicos (Carvajal, 2005). En estecontexto, la aplicación de estrategiasde gestión orientadas al mercado re-percute en una mayor satisfacción delos pacientes, los AID y los agentes fi-nanciadores. En el caso de los pa-cientes, aplicar un enfoque de orien-tación al mercado permitirá un mayordesarrollo y adecuación de las alter-

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nativas terapéuticas a las diversaspatologías existentes. En relacióncon los AID, este tipo de orientaciónde la industria farmacéutica les per-mitirá contar con mayores alternati-vas terapéuticas disponibles y, tam-bién, potenciará una mayor interac-ción y colaboración entre la industriafarmacéutica y estos profesionales(médicos y farmacéuticos, principal-mente). Respecto a los agentes fi-nanciadores, si la industria farmacéu-tica proporciona productos en las do-sis y presentaciones adecuadas a lostratamientos, permitirá la reducciónde costes en el sistema sanitario ycontribuirá a mejorar la salud de la po-blación.

� Narver y Slater (1990) argumentanque el desarrollo de nuevos produc-tos debería derivarse de la interac-ción entre fabricantes y clientes. Teó-ricamente, en la medida en que laorientación al mercado facilite estasinteracciones, su aplicación en la in-dustria farmacéutica permitirá au-mentar las posibilidades de éxito delas innovaciones, tanto radicales(medicamentos nuevos para enfer-medades nuevas) como incrementa-les (medicamentos modificados paraobtener mejores resultados, hacerlosmás cómodos, entre otras) (Reinaresy Gutiérrez, 2006). No obstante, porla gran complejidad de la I+D en la in-dustria farmacéutica y las pocas pro-babilidades de descubrimiento denuevas moléculas, parece razonablepensar que la orientación al mercadosería capaz de generar mejores me-

dicamentos adaptados a las necesi-dades de los pacientes (innovacionesincrementales), aunque existen du-das sobre el papel que pudiera teneren el desarrollo de las innovacionesradicales.

� La industria farmacéutica se carac-teriza por una elevada competitivi-dad. Algunas de las razones que ex-plican esta situación son el venci-miento de patentes y la incorpora-ción de medicamentos genéricos.Por tanto, a medida que el mercadode la industria farmacéutica tiende asituaciones en las que la oferta esmayor que la demanda, las empre-sas se verán obligadas a desarrollarestrategias de orientación al merca-do para alcanzar un mayor nivel decompetitividad.

En el contexto de la industria far-macéutica, Mahmoud et al. (2010) adop-tan el enfoque de orientación al mercadocomo comportamiento organizativo,aunque sin valorar la contribución decada una de las dimensiones que confor-man el concepto. Aplicar el concepto deorientación al mercado a esta industriaimplica que las empresas necesitan ad-quirir información de una amplia gamade segmentos (incluyendo médicos, far-macias, hospitales, pacientes, competi-dores, proveedores, etc.), diseminaresta información en todas las áreas fun-cionales de la empresa y dar una res-puesta adecuada (Reinares y Gutiérrez,2006). Así, la necesidad de profundizaren el conocimiento de las dimensionesque conforman la orientación al mercadolleva a plantear la siguiente hipótesis:

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H1: La orientación al mercado en laindustria farmacéutica es un conceptoformado por tres dimensiones: a) genera-ción de información, b) diseminación deinformación y c) capacidad de respuesta.

Ahora bien, en un sector industrialcomo la industria farmacéutica, con ca-racterísticas tan específicas, la preguntaes: ¿la orientación al mercado será capazde mejorar sus resultados empresaria-les? Los argumentos anteriores llevan apensar que aquellas organizaciones querecopilan, difunden y utilizan más y mejorla inteligencia de mercado serán capacesde obtener mejores resultados. En estesentido, la única investigación empíricaencontrada muestra una asociación posi-tiva y significativa entre la orientación almercado y el rendimiento empresarial(excepto sobre el crecimiento de las ven-tas) (Mahmoud et al., 2010). Así, conside-rando el estudio de Avlonitis y Gounaris(1997), que aborda la influencia de laorientación al mercado sobre dos pers-pectivas de resultados (en relación conlos objetivos propios y la competencia),se plantea la siguiente hipótesis:

H2: La orientación al mercado en laindustria farmacéutica influye positiva-mente en los resultados empresarialesen relación con: a) los objetivos propios yb) la competencia.

Continuando con otros aspectosvinculados a este estudio (poder y conflic-to en los canales de distribución), estosconstituyen dos de los tópicos analizadoscon mayor profundidad en la literatura so-bre las relaciones entre el fabricante y eldistribuidor (Stern et al., 1999). Respectoal estudio del poder, su importancia radi-ca en que se trata de un factor explicativoen la conformación del canal de distribu-

ción, así como de un instrumento de con-trol y coordinación de las funciones co-merciales y de las organizaciones que lasejecutan (Múgica, 1985). El poder es cla-ve para explicar las relaciones en el canal(reparto de actividades, rol de cadamiembro, entre otras) y, por tanto, deter-mina los resultados alcanzados por losagentes (Cruz et al., 2001).

Para que los productos de la indus-tria farmacéutica y, lo que es aún más im-portante, sus beneficios para la salud, lle-guen a los pacientes es preciso que exis-tan canales de distribución adecuados.Así refiriéndose a la distribución y dispen-sación de medicamentos, Carroll (2008)señala que los agentes de los canales dedistribución participan en la cadena delvalor del medicamento mediante dos ti-pos de actuaciones. Por una parte, estánlas acciones propias de cualquier sistemade distribución (compra y venta, financia-ción, logística, almacenamiento, servicio,entre otras) y que son muy similares a lasque se llevan a cabo en la comercializa-ción de otros productos, como alimentos,compuestos químicos, calzado, entreotros. Por otro lado, están las funcionesgenuinamente sanitarias (prescripción ydispensación) que se acogen a las espe-cificidades de una concreta tradición pro-fesional.

La distribución y dispensación delmedicamento está configurada por tresgrandes actores: las empresas de distri-bución mayorista (droguerías), la extensared de oficinas de farmacia, y los servi-cios farmacéuticos hospitalarios. Ade-más, existen una serie de agentes que in-teractúan directamente con la demanda(AID) y que son considerados como deci-sores de la misma (médicos y farmacéuti-

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cos). La participación de los AID es claveen la decisión de compra de los medica-mentos, ya que la legislación de la mayo-ría de los países les concede el poder ex-clusivo de prescribir medicamentos, en elcaso de los médicos, y de dispensarlos,en el de los farmacéuticos.

En este contexto, la estructura decomercialización del medicamento difierede cualquier otro producto en el mercado,por la existencia del prescriptor que tomala decisión de compra en nombre del con-sumidor (Tobar, 2008). Esta convivenciaentre diferentes grupos, cada uno consus propios intereses, supone la apari-ción de nuevos conflictos en el canal delmedicamento, adicionales a los de cual-quier estructura de comercialización. Asímismo, la existencia de normas sobre laprescripción de medicamentos genéricosaumenta el rol que ocupa el consumidoren la toma de decisiones, pero referidofundamentalmente al precio y no a la bús-queda de productos sustitutos (como su-cedería en el caso de productos de con-sumo masivo). De hecho, ante el desco-nocimiento del consumidor, puede au-mentar la influencia o poder del farma-céutico (como profesional especializado)por su facultad para decidir el medica-mento finalmente dispensado al paciente(Carroll, 2008; Wertheimer, 2008).

Ahora bien, la teoría de orientaciónal mercado plantea que las empresasorientadas al mercado se apropiarán dela información sobre su entorno externo einterno (Jaworski et al., 2002), seránconscientes de la existencia de fuentesde poder y conflicto en el canal y tendráncapacidad para generar las respuestasmás apropiadas con el fin de controlar los

efectos perjudiciales en el logro de susobjetivos. Por tanto, se puede inferir quelas empresas con una gestión orientadaal mercado pueden influir sobre las fuen-tes de poder y conflicto existentes entrelos AID y la organización. En consecuen-cia, se formulan las siguientes hipótesis:

H3: La orientación al mercado en laindustria farmacéutica influye en la dismi-nución de las fuentes de poder de los AIDen el canal.

H4: La orientación al mercado en laindustria farmacéutica influye en la dismi-nución de las fuentes de conflicto con losAID en el canal.

El poder es la capacidad que tieneun integrante de un canal para obligar aotros miembros a hacer lo que en otrascondiciones no haría. Es decir, la indus-tria farmacéutica necesitaría contar confuentes de poder para conseguir la coo-peración de los AID. Esta definición depoder está estrechamente relacionadacon el grado de dependencia que cadaempresa considere en su toma de deci-siones (Miquel et al., 2000).

El análisis de las relaciones de po-der en el canal de la industria farmacéuticamuestra que cada miembro puede contarcon distintas fuentes de poder (lo que de-terminará el nivel máximo de poder ejerci-do) y, a su vez, también recibe influenciasdel resto de los miembros del canal. Estadicotomía entre influencia ejercida y perci-bida permite determinar la condición relati-va de poder de cada miembro, dando lu-gar a ventajas o desventajas:

� Situación de ventaja relativa. Los fa-bricantes y AID se encuentran en estasituación, ya que ostentan mayor ca-pacidad para ejercer poder que para

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recibir influencias por parte del restode agentes. Lógicamente, al ser losdos miembros que cuentan con unamayor cantidad de fuentes de poderse incrementaran las probabilidadesde que sus intereses sean contra-puestos, generándose potenciales si-tuaciones de conflicto.

� Situación de desventaja relativa. Losmayoristas y minoristas están en unasituación de desventaja respecto alresto de miembros en el canal. Su ca-pacidad para ejercer influencia es li-mitada, aunque las fuentes de poderque controlan (por ejemplo, el poderde mercado) pueden poseer gran va-lor en las relaciones del canal.

Referente a la relación entre fuen-tes de poder de los AID y resultados em-presariales, estudios previos indican queaquellas relaciones del canal caracteriza-das por asimetrías de poder generan me-nor confianza y continuidad (Anderson yWeitz, 1989), y tienen efectos negativossobre la calidad de la relación y los resul-tados empresariales (Kumar et al., 1995).Por otra parte, los AID son independien-tes económicamente y autónomos en sutoma de decisiones respecto a la indus-tria farmacéutica, mientras que los resul-tados de la industria farmacéutica depen-den de los AID (son los verdaderos deci-sores de su demanda) (Carroll, 2008;Wertheimer, 2008). En este sentido, losAID pueden hacer uso de su poder de ex-periencia (condición profesional), de refe-rencia (prescriben y dispensan), de legiti-midad (eligen por el paciente), de infor-mación (tienen conocimiento de los pa-cientes y las patologías) y de persuasión(cuentas con ventajas por la asimetría de

información) para influir en las decisionesde otros miembros del canal y lograr suspropios objetivos. Esto puede ser contra-rio al interés de las empresas farmacéuti-cas y repercutir negativamente sobre susresultados. Por tanto, se plantea la si-guiente hipótesis:

H5: Las fuentes de poder de losAID en el canal influyen negativamenteen los resultados empresariales en rela-ción con: a) los objetivos propios y b) lacompetencia.

La teoría de los canales de distribu-ción indica que siempre hay conflictos enlos mismos. Una razón importante es quelos miembros del canal tienen objetivosdiferentes y, en ocasiones contradicto-rios. El papel que cumple la industria far-macéutica y los AID en el canal de distri-bución hace que cada uno sea partícipeimportante en la ruta a través de la cuallos medicamentos recetados se hacenaccesibles y disponibles para los clientesfinales (pacientes).

Así, en el canal del medicamentoexiste una brecha significativa entre la in-dustria farmacéutica y las profesiones demédicos y farmacéuticos. La industria far-macéutica, los médicos y los farmacéuti-cos tienen objetivos contradictorios quese derivan de una diferencia fundamen-tal: la industria farmacéutica es un nego-cio, mientras que la medicina y la farma-cia son profesiones (Carroll, 2008). Comoprofesiones, a los médicos les ha sido en-comendado el derecho exclusivo de pres-cribir y a los farmacéuticos el de dispen-sar los medicamentos recetados. En con-secuencia, la industria farmacéutica tieneintereses económicos, mientras que, lasociedad espera que los profesionales

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coadyuven a mantener el bienestar de

sus pacientes como su prioridad más im-

portante.

Los médicos pueden tener intere-

ses en la equidad de la droga, en los in-

centivos de las compañías y/o en la pro-

piedad intelectual de sus productos. Aho-

ra bien, estas motivaciones generan con-

flictos de interés, ya que el compromiso

primario del médico con sus pacientes se

contrapone al compromiso secundario

hacia el medicamento o el incentivo que

ofrece la empresa (Stoltzfus, 2010).

Adicionalmente, Banks (2005) se-

ñala que estas diferencias de objetivos

entre los tres grupos (industria farma-

céutica, médicos y farmacéuticos) se

acentúan debido al interés de los pacien-

tes por ser tratados con la droga más se-

gura y eficaz, y poder adquirir los medi-

camentos recetados al mejor precio;

mientras que cada fabricante tiene como

objetivo promover el uso de su medica-

mento, la comercialización en cada cate-

goría y maximizar el retorno de la inver-

sión, a través de la venta de sus produc-

tos al mejor precio posible.

En el mercado del medicamento re-

gulado, el consumidor no posee los cono-

cimientos suficientes que le permitan to-

mar decisiones sobre este tipo de produc-

tos y, por razones legales, en muchas cir-

cunstancias tampoco lo puede hacer. En

este contexto, el médico asesora y pres-

cribe, no sólo por ser un profesional con

los conocimientos necesarios, sino tam-

bién por motivos legales. Por esta razón

son tan importantes las estrategias co-

merciales orientadas al profesional tanto

de la medicina como de la farmacia. En

consecuencia, las empresas de la indus-

tria farmacéutica que han elegido compe-

tir en el mercado de los genéricos (siendo

el precio el eje de su estrategia) deberían

orientar también sus acciones al profesio-

nal que dispensa (el farmacéutico) y no

sólo al que prescribe.

En el caso de los productos de venta

libre, el consumidor puede estar influido por

la comunicación de los fabricantes, sobre

todo en aquellos casos en los que la venta

de este tipo de productos se realiza a través

de los modelos de autoservicio. No obstan-

te, el consumo sigue generándose mayori-

tariamente en los puntos de venta especia-

lizados, como es el caso de la oficina de far-

macia, sugiriendo una preferencia del con-

sumidor por comprar en espacios donde

pueda ser asesorado.

Todo esto se traduce en la existen-

cia de un conflicto por controlar la pres-

cripción y dispensación. De ahí, el interés

y los esfuerzos realizados por la industria

farmacéutica para influir sobre estas dos

actividades.

En lo que respecta a la relación en-

tre fuentes de conflicto con los AID y re-

sultados empresariales, en la revisión

teórica sobre los canales de distribución

relacionada con el poder y conflicto, no

existe consenso definitivo. Por un lado,

siguiendo la corriente que considera que

los conflictos son funcionales, el conflicto

mejoraría la comunicación, proporciona-

ría una mayor congruencia entre los obje-

tivos de los miembros del canal (Morgan y

Hunt, 1994) y redundaría positivamente

sobre los resultados. No obstante, para

que esto ocurra, el conflicto debe ser de

nivel reducido o moderado y, además, las

partes implicadas deben conocer su exis-

tencia y considerarlo en sus decisiones

estratégicas como una oportunidad de

mejora.

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Por otro lado, la visión disfuncionalde los conflictos (Cruz, 1999) supone quelos fabricantes piensan en términos delsistema de distribución, mientras que losAID no se ven necesariamente como par-te del mismo, sino que se considerancomo operadores independientes. Enconsecuencia, si a los AID les falta unaorientación de sistema, serán reacios acomprometer sus propios intereses endefensa de los intereses del canal, lo queafectará negativamente a los resultadosempresariales de la industria farmacéuti-ca. En este sentido, se propone la si-guiente hipótesis:

H6: Las fuentes de conflicto con losAID en el canal influyen negativamenteen los resultados empresariales en rela-ción con: a) los objetivos propios y b) lacompetencia.

Finalmente, en este trabajo de in-vestigación también se plantea el posibleefecto moderador de la orientación almercado en la relación entre las fuentesde poder y conflicto y los resultados em-presariales. En principio, las fuentes depoder y conflicto influyen negativamenteen los resultados empresariales. No obs-tante, asumir que esto siempre es así im-plica no considerar las decisiones que laempresa puede tomar.

Cuando la empresa está orientadaal mercado conocerá las fuentes de po-der con que cuentan los AID y podrá com-pensar su situación de desventaja relati-va invirtiendo en fuentes de poder (San-tesmases, 1996) (incentivos o apoyos ala investigación de médicos y farmacéuti-cos). Con ello, la empresa conseguirá lacooperación de estos agentes (Cano,2006; Stoltzfus, 2010), disminuirá el nivelde poder ejercido por los AID y mitigará

su impacto negativo en los resultados dela empresa (Hunt y Nervin, 1974). La ideaque subyace en este planteamiento esque colaborar con el agente controladordel canal potenciará los resultados.

Además, la orientación al mercadopuede hacer que un conflicto que, a priories disfuncional, se convierta en funcional.Así, un conflicto latente detectado a tiem-po (por ejemplo, mediante una adecuadainteligencia de mercado) puede llegar aser una oportunidad de mejora de los re-sultados empresariales, si la empresa di-seña e implanta una respuesta al mercadoadecuada (Ehie, 2010). Es decir, la orien-tación al mercado puede impedir que elconflicto estalle y se convierta en virulento.

Por tanto, cuando exista poder yconflicto, desarrollar una estrategia deorientación al mercado hacia el AID pue-de incrementar su confianza y satisfac-ción con la empresa y, en consecuencia,minorar el impacto negativo que las fuen-tes de poder y conflicto ejercen sobre losresultados empresariales. Así, se plan-tean las siguientes hipótesis:

H7: La orientación al mercado en laindustria farmacéutica modera (debilita)la influencia negativa de las fuentes depoder en los resultados empresariales enrelación con: a) los objetivos propios yb) la competencia.

H8: La orientación al mercado en laindustria farmacéutica modera (debilita)la influencia negativa de las fuentes deconflicto en los resultados empresarialesen relación con: a) los objetivos propios yb) la competencia.

El modelo teórico propuesto apare-ce recogido en el Gráfico 1. En él se mues-tra que la orientación al mercado está for-mada por tres dimensiones (generación

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de información, diseminación de informa-ción y capacidad de respuesta) (H1a-H1c).Además, se propone que la orientación almercado influye sobre los resultados em-presariales (con relación a los objetivospropios y a la competencia) a través de tresvías distintas: directamente (H2a-H2b), in-directamente (es decir, ejerciendo un efec-to mediatizado por las fuentes de poder yconflicto) (H3, H4, H5a-H5b y H6a-H6b), ymoderando el impacto negativo de lasfuentes de poder y conflicto sobre los resul-tados (H7a-H7b y H8a-H8b).

Como puede observarse, con elobjetivo de controlar que las relacionesplanteadas entre la orientación al merca-do y las fuentes de poder y conflicto sonlas verdaderas, se incluyó una variablede control que mide la importancia de losmedicamentos patentados en la calidaddel servicio, en la posición en el mercadoy en las ventas. La introducción de estavariable se debe a que los medicamentospatentados pueden condicionar la exis-tencia de mayores o menores fuentes depoder y conflicto con los AID. De esta for-ma, su inclusión en el modelo evita que sesobrestime el tamaño de los coeficientesasociados a H3 y H4.

3. Métodos empleadosen el estudio empírico

La muestra objeto de estudio se re-cogió en Venezuela; participaron 60 em-presas de la industria farmacéutica dedica-das a la fabricación de productos medica-mentosos en el país. Al tratarse de un estu-dio de oferta, fue necesario recurrir a la fi-gura del informante clave. En concreto, sedecidió que la información de las empresas

fuera suministrada por los visitadoresmédicos por las siguientes razones:

� Son profesionales que trabajan en lascompañías farmacéuticas y manejaninformación general de la empresa.

� Poseen conocimientos científico-téc-nicos relacionados con los productosque promocionan.

� Conocen las técnicas de ventas apli-cadas en el sector farmacéutico.

� Realizan un contacto directo con losprescriptores y dispensadores de me-dicamentos.

� Son un elemento clave en el procesode generación de inteligencia, dise-minación de información y respuestaal mercado.

Se realizó un muestreo no probabi-lístico de conveniencia con el objetivo prin-cipal de lograr una amplia representaciónde diferentes empresas. Los datos se re-cogieron, principalmente, mediante la rea-lización de encuestas personales asisti-das (72%), aunque también se utilizaronencuestas autoadministradas (en papel ala salida de la visita médica (13%), online(11%) y vía email (4%)). En total se consi-guieron 223 encuestas válidas.

En la medición de los conceptosplanteados en el modelo teórico propues-to se utilizaron escalas adaptadas de es-tudios previos. Así, para medir la orienta-ción al mercado se utilizó una adaptaciónde la escala MARKOR desarrollada porKohli et al. (1993) y ampliamente utilizadaen investigaciones previas. Se midió através de 24 ítems seleccionados entrelos 32 que componen la escala original.La revisión realizada por los expertos per-mitió eliminar 8 ítems que no se adapta-ban al contexto de la industria farmacéuti-

170


ca. Esta escala considera la orientaciónal mercado como un concepto con tres di-mensiones: generación de informaciónsobre el mercado, diseminación de dichainformación en la empresa y respuesta almercado. Otra escala ampliamente utili-zada en la literatura es la MKTOR, pro-puesta por Narver y Slater (1990) y cen-trada en la perspectiva cultural.

Sin embargo, se consideró que elenfoque comportamental de Kohli et al.(1993) se adaptaba mejor a esta investiga-ción, ya que los informantes clave (visita-dores médicos) no manejan informaciónprecisa sobre la cultura y decisiones estra-tégicas, pero sí sobre los aspectos opera-tivos y procedimientos de la empresa.

Por otra parte, se consideró laorientación al mercado como un cons-tructo multidimensional, que estaba inte-grado por tres dimensiones que recogenun dominio conceptual diferente del cons-tructo agregado (Law et al., 1998). Eneste sentido, Podsakoff et al. (2006) se-ñalan que un constructo es multidimen-sional si está constituido por aspectos he-terogéneos (cada dimensión realiza unaaportación única) y, por tanto, debe sermodelizado como un constructo agrega-do y no latente.

Siguiendo las recomendacionesde Jarvis et al. (2003) para los construc-tos de segundo orden, la orientación almercado se planteó como un modelo tipoII. Es decir, en el primer orden, las di-mensiones de generación de informa-ción, diseminación de información y ca-pacidad de respuesta fueron medidascomo reflejo de sus ítems, mientras que,en el segundo orden, estas tres dimen-siones formaban el concepto de orienta-ción al mercado.

Para los constructos con dimensio-nes formativas no es adecuado emplearla perspectiva de consistencia interna(Bollen, 1989), por lo que se debe exami-nar cómo se relacionan las medidas conotras variables externas al índice (Dia-mantopoulos y Winklhofer, 2001). Eneste sentido, estos autores proponen tresposibilidades: (a) plantear un ítem globalque resuma la esencia del contenido queel índice pretende medir; (b) incluir indica-dores reflectivos y estimar el ajuste delmodelo; y (c) vincular el índice con otrosconstructos con los que se espera estérelacionado. Atendiendo a estas reco-mendaciones, en esta investigación seoptó por incluir dos ítems globales que re-sumían el contenido de la orientación almercado.

Las fuentes de poder se midieronutilizando 7 ítems adaptados de una es-cala aplicada en la industria agroalimen-taria por Ramos y Sanfiel (2006). Paramedir las fuentes de conflicto entre losAID y la industria farmacéutica se utiliza-ron 10 ítems adaptados del estudio reali-zado en la industria química española porSanzo y Vázquez (2000).

Los resultados empresariales sehan medido considerando aspectosoperativos (volumen de ventas y creci-miento de las mismas, y éxito de nuevosproductos) y de eficiencia (rentabilidadsobre la inversión, margen de benefi-cios y rentabilidad global). En esta in-vestigación la medición de los resulta-dos empresariales se efectuó a travésde un instrumento subjetivo que permi-tía evaluar su comportamiento en rela-ción con los objetivos de la empresa (6ítems) y con la competencia (4 ítems).Para todos los indicadores se utilizaron

171


escalas de medida formuladas en tipo Li-kert de cinco posiciones.

Con relación a las técnicas aplica-das en este trabajo de investigación, seutilizó el análisis de ecuaciones estructu-rales para contrastar las hipótesis, enconcreto, la técnica de regresión por mí-nimos cuadrados parciales (Partial LeastSquares - PLS). El software utilizado fueSmartPLS 2.0 (Ringle et al., 2005). Se es-timaron dos modelos, uno de efectosprincipales y otro de efectos moderado-res. Existen distintas estrategias quepueden ser utilizadas en PLS para eva-luar el efecto moderador. Henseler y Chin(2010) presentan cuatro posibles alterna-tivas o enfoques (producto de los indica-dores, en dos etapas, híbrido y de la orto-gonalización) que pueden resultar más omenos adecuadas en cada contexto. Enesta investigación se pretendía describirel efecto moderador, se contaba con másde 150 unidades muestrales (muchas ob-servaciones) y el número promedio de in-dicadores por constructo era superior a 6(muchos indicadores). Por tanto, se utili-zó el enfoque del producto de indicado-res, ya que en estas circunstancias éstees el más aconsejable (Henseler y Chin,2010). Además, este enfoque se ha utili-zado previamente en otros trabajos queemplean PLS (Chin et al., 1996; 2003;Sánchez et al., 2010).

4. Orientación al mercadoen la industria farmacéuticade Venezuela: evidenciasempíricas obtenidas

En primer lugar, con el objetivo decaracterizar a las empresas, se realizó unanálisis descriptivo de los datos obteni-

dos. Comenzando por el perfil del en-cuestado, un 63% eran visitadores médi-cos y un 34% representantes de ventas.Por tanto, el 97% eran trabajadores de laempresa que interactúan directamentecon los AID. El 3% restante ocupabaotros cargos de responsabilidad en la em-presa (director de marketing, jefe dezona, entre otros).

Se obtuvieron datos de 60 empre-sas distintas. Una cifra bastante elevadasi se tiene en cuenta que, de acuerdo conlos datos de Ojeda (2009), existen aproxi-madamente 200 empresas fabricantesde medicamentos en el país. La mayorparte de las empresas participantes esta-ban ubicadas en Caracas (70%) y en elestado de Miranda (16%), lo que se expli-ca por las características de localizacióndel sector industrial en el país. El 51% delas empresas superaba los 30 años en elmercado venezolano, el 91% era de capi-tal privado y el origen del mismo era na-cional (en el 45% de los casos), interna-cional (31%) o mixto (24%).

El 52% de las empresas contabacon más de 1.000 trabajadores, predo-minando dentro de la plantilla aquélloscon estudios universitarios (70%). Estose debe a que la industria farmacéuticaen Venezuela está dirigida por indivi-duos con alta formación técnica y requie-re de personal altamente especializadoen diferentes áreas de conocimiento(Poggi, 2002).

Atendiendo al volumen de ventasen unidades tributarias (UT), el 55% eranempresas de tamaño medio (entre100.001 y 250.000 UT). En cuanto a sudesempeño, en 2008 la mayor parte delas empresas reportaron, un margen debeneficios, un crecimiento de las ventas

172


totales y un crecimiento de la cuota demercado de hasta el 20%.

La mayoría de las empresas teníauna cobertura nacional del mercado(74%). Atendiendo al tipo de mercado, enel portafolio de las empresas encuesta-das predominaban los medicamentos sinprescripción (55%), mientras que, segúnel tipo de medicamento, el mayor porcen-taje se registraba en el caso de los genéri-cos (70%). Esta última circunstancia seexplica porque en Venezuela los princi-pales medicamentos patentados son im-portados (Burmester, 2010). No obstan-te, la mayor parte de las empresas reco-nocen la importancia que los medicamen-tos patentados tienen para incrementarsus ventas (58%), mejorar la calidad delservicio prestado (54%) y aumentar laparticipación en el mercado (55%).

Antes de proceder a contrastar lashipótesis planteadas, se realizó la eva-luación del instrumento de medida, verifi-cando su fiabilidad, y validez convergentey discriminante.

En primer lugar, para la evaluaciónde la fiabilidad se utilizaron dos indicado-res: Alpha de Cronbach (�) (Cronbach,1951) y fiabilidad compuesta (CR) (Wertset al., 1974). Los valores de ambos índi-ces superaban el valor mínimo requeridode 0,7. Por otra parte, para garantizar lavalidez convergente se eliminaron aque-llos ítems que no eran significativamentedistintas de cero y superiores a 0,7. Tam-bién la varianza extraída promedio (AVE)(Fornell y Larcker, 1981), superaba el va-lor de 0,5 (Tabla 1).

Para garantizar la validez discrimi-nante, Fornell y Larcker (1981) sugierenque la varianza extraída promedio decada variable latente debe ser superior al

cuadrado de la correlación con cualquierotro constructo. Como se puede observaren la Tabla 2, los elementos mostradosen la diagonal eran mayores que los valo-res para las correspondientes filas y co-lumnas. Además, se comprobó que lascargas de cada ítem eran superiores a lascargas cruzadas con el resto de variableslatentes del modelo (Götz et al., 2010).Por tanto, no existían problemas de vali-dez discriminante.

Por tanto, a la vista de los adecua-dos resultados estadísticos obtenidos enrelación con el modelo medida (Tablas 1 y2), este estudio proporciona a los gerentesde la industria farmacéutica una serie deinstrumentos fiables y válidos que puedenser utilizados en estudios internos pararealizar sus propias mediciones: del gradoen que su empresa está orientada al mer-cado, así como sobre la existencia defuentes de poder y conflicto en los distintoscanales utilizados por la empresa para ladistribución de sus productos.

Dado que en esta investigación setrataba de analizar la orientación al mer-cado y las diferentes influencias que elpoder y conflicto (que ostentan los AID)ejerce en la mejora de los resultados em-presariales, fue necesario considerar tan-to los efectos principales de dichas rela-ciones como los efectos moderadores dela orientación al mercado, estimándose,por tanto, dos modelos que son analiza-dos a continuación: uno con los efectosprincipales y otro que incorporaba losefectos moderadores.

En PLS el modelo estructural esevaluado basándose en dos criterios: elcoeficiente de determinación (R2) y el testde Stone-Geisser (Q2) (Stone, 1974;Geisser, 1975). En ambos modelos, los

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Una vez garantizada la calidad delos modelos, se procedió a contrastar lashipótesis, las seis primeras a partir delmodelo con los efectos principales y lasdos últimas empleando el modelo con losefectos moderadores (Tabla 4). Comen-zando por H1, los resultados mostraron

que la orientación al mercado se formabade manera positiva y significativa por lasdimensiones de generación de informa-ción (�=0,319; p<0,01), diseminación deinformación (�=0,278; p<0,01) y capaci-dad de respuesta (�=0,292; p<0,01), norechazándose H1. Por lo tanto, la orienta-ción al mercado en la industria farmacéu-tica es un concepto formado por tres di-mensiones: generación de información,diseminación de información y capacidadde respuesta.

Si la gerencia de cualquier empre-sa que opere en este sector desea mejo-rar su grado de orientación al mercadotendrá que trabajar en el diseño e implan-tación de estos tres aspectos. En primerlugar, focalizar la atención en la genera-ción de información sobre los miembrosdel canal e intermediarios, las estrategiasy acciones puestas en marcha por lacompetencia, las preferencias de los

176


Tabla 2Modelo de medida. Validez discriminante

Concepto GI DI CR OM FP FC Obj_RE Comp_RE MP

GI 0,572

DI 0,396 0,749

CR 0,298 0,582 0,764

OM 0,427 0,492 0,460 0,819

FP 0,185 0,052 0,074 0,073 0,657

FC 0,082 0,017 0,077 0,020 0,523 0,707

Obj_RE 0,344 0,548 0,536 0,352 0,050 0,038 0,698

Comp_RE 0,281 0,427 0,469 0,303 0,046 0,057 0,590 0,709

MP 0,358 0,310 0,305 0,283 0,110 0,092 0,525 0,579 0,796Nota: Diagonal: varianza extraída promedio; Debajo de la diagonal: correlación al cuadrado entre los conceptos; GI:Generación de información; DI: Diseminación de información; CR: Capacidad de respuesta; OM: Orientación almercado; FP: Fuentes de poder; FC: Fuentes de conflicto; Obj_RE: Resultados empresariales con relación a objeti-vos propios; Comp_RE: Resultados empresariales con relación a la competencia; MP: Importancia de los medica-mentos patentados.Fuente: Elaboración propia.

177


Tabla 3Evaluación de los modelos estimados

Concepto Modelo con losefectos principales

Modelo con losefectos moderadores

R2 Q2 R2 Q2

OM 60,1% 0,482 60,1% 0,482

FP 12,2% 0,070 12,2% 0,070

FC 9,3% 0,054 9,3% 0,054

Obj_RE 36,5% 0,247 37,1% 0,248

Comp_RE 33,4% 0,228 37,1% 0,251

Índice de bondad del ajuste (GoF) 0,467 0,442Nota: OM: Orientación al mercado; FP: Fuentes de poder; FC: Fuentes de conflicto; Obj_RE: Resultados empresar-iales con relación a objetivos propios; Comp_RE: Resultados empresariales con relación a la competencia.Fuente: Elaboración propia.

Tabla 4Hipótesis y coeficientes path

Hipótesis Modelo con losefectos principales

Modelo con losefectos moderadores

Conclusión

H1a: GI->OM 0,319*** 0,319*** No rechazar

H1b: DI->OM 0,278*** 0,278*** No rechazar

H1c: CR->OM 0,292*** 0,292*** No rechazar

H2a: OM->Obj_RE 0,583*** 0,569*** No rechazar

H2b: OM->Comp_RE 0,546*** 0,560*** No rechazar

H3: OM->FP -0,130* -0,130** No rechazar

H4: OM->FC 0,030n.s 0,030n.s Rechazar

H5a: FP->Obj_RE 0,035n.s 0,038n.s Rechazar

H5b: FP->Comp_RE 0,106n.s 0,081n.s Rechazar

H6a: FC->Obj_RE -0,139* -0,119* No rechazar

H6b: FC->Comp_RE -0,239*** -0,195** No rechazar

H7a: FP*OM->Obj_RE -0,078n.s Rechazar

H7b: FP*OM->Comp_RE -0,231*** Rechazar

H8a: FC*OM->Obj_RE -0,010n.s Rechazar

H8b: FC*OM->Comp_RE 0,164* No rechazar

Relación de control: MP->FP -0,263*** -0,263*** -

Relación de control: MP->FC -0,319*** -0,319*** -Nota: ***p<0,01; **p< 0,05; *p<0,1; n.sno significativo; GI: Generación de información; DI: Diseminación de informa-ción; CR: Capacidad de respuesta; OM: Orientación al mercado; FP: Fuentes de poder; FC: Fuentes de conflicto;Obj_RE: Resultados empresariales con relación a objetivos propios; Comp_RE: Resultados empresariales conrelación a la competencia; MP: Importancia de los medicamentos patentados.Fuente: Elaboración propia.

clientes, y los cambios en el entorno. Larealización de investigaciones de merca-do y reuniones con miembros del canalserá muy relevante a la hora de genera di-cha información. En segundo lugar, seránecesario que esa información se disemi-ne internamente dentro de la empresa(poniendo en marcha un adecuado siste-ma de información de marketing) paraque esté a disposición de los responsa-bles de la toma de decisiones en los dis-tintos ámbitos. En tercer lugar, la empre-sa tendrá que trabajar para observar y darrespuesta de forma sistemática a las re-clamaciones de los clientes, corregir losfallos detectados, entre otros.

Respecto a las consecuencias dela orientación al mercado sobre los resul-tados, en relación con los objetivos pro-pios (�=0,583; p<0,01) y la competencia(�=0,546; p<0,01), se comprobó queexistía una relación positiva, proporcio-nando soporte empírico para no rechazarH2. En otras palabras, la orientación almercado en la industria farmacéutica in-fluye positivamente en los resultados em-presariales en relación con los objetivospropios y de la competencia. Esta cir-cunstancia conduce a una implicaciónpráctica para la gerencia, revelando queaquellas empresas que consiguen desa-rrollar una adecuada orientación al mer-cado tienen mayores posibilidades de te-ner éxito y mejorar sus resultados empre-sariales.

En cuanto a la relación entre laorientación al mercado y las fuentes depoder y conflicto, se comprobó que el gra-do de orientación al mercado se relacio-naba de forma inversa y significativa conlas fuentes de poder (�= -0,130; p<0,1),mientras que la orientación al mercado no

ejercía influencia significativa sobre lasfuentes de conflicto �=0,030; n.s), portanto, no se rechazó H3, pero sí H4. Eneste caso, la orientación al mercado en laindustria farmacéutica influye en la dismi-nución de las fuentes de poder de los AIDen el canal, pero no de los conflictos. Eneste sentido, sabiendo que las empresaspueden reducir las fuentes de poder queposeen los AID mediante la orientación almercado, la gerencia podrá centrar susesfuerzos en identificar la existencia degrupos poderosos AID, entablar relacio-nes más sólidas con estos grupos, e iden-tificar nuevos grupos de AID.

Las fuentes de poder no tenían unimpacto significativamente distinto decero sobre los resultados en relación conlos objetivos propios (�=0,035; n.s) y lacompetencia (�=0,106; n.s), rechazándo-se H5. En consecuencia, las fuentes depoder de los AID en el canal no influyennegativamente en los resultados empre-sariales en relación con los objetivos pro-pios y de la competencia. Sin embargo,las fuentes de conflicto sí ejercen una in-fluencia negativa sobre los resultados enrelación con los objetivos propios y de lacompetencia (�= -0,139; p<0,1; y �=-0,239; p<0,01, respectivamente), no re-chazándose H6. En relación con el efectode la variable control, importancia de losmedicamentos patentados, ésta se rela-cionaba de manera inversa con las fuen-tes de poder (�= -0,262; p<0,01) y conflic-to (�= -0,319; p<0,01), tal y como se espe-raba a priori.

Por otro lado, se analizó el modelocon los efectos moderadores para con-trastar H7 y H8. Comenzando por H7a, elcoeficiente asociado no era distinto decero (�= -0,078; n.s) y, en consecuencia,

178


no existía el efecto moderador de la orien-tación al mercado entre las fuentes de po-der y los resultados en relación con losobjetivos propios. En cuanto a H7b, aun-que el efecto moderador sí es distinto decero (�= -0,231; p<0,01), éste es de signocontrario al esperado, ya que un incre-mento de la orientación al mercado (enuna unidad respecto a la media) provocaque el impacto de las fuentes de poder enlos resultados empresariales en relacióncon la competencia sea negativo (pasan-do de 0,081 a -0,150). Por tanto, se re-chazó H7 en su conjunto.

En lo referente al efecto moderadorque la orientación al mercado tiene en larelación entre fuentes de conflicto y resul-tados empresariales con respecto a losobjetivos propios, se rechazó H8a, pues-to que el parámetro asociado a este efec-to interacción no era significativamentedistinto de cero (�= -0,010; n.s). Respectoa H8b, no se rechazó esta hipótesis al ob-tenerse un parámetro cuasi-significativo(�=0,164; p<0,1). Es decir, la orientaciónal mercado debilitaba la influencia negati-va que las fuentes de conflicto ejercíansobre los resultados empresariales se-gún la perspectiva de la competencia (pa-sando de -0,195 a -0,031).

Ante estos resultados, es necesa-rio que los gerentes sean conscientes delimpacto tan negativo que los conflictoscon los AID tienen sobre los resultadosempresariales, con el fin de propiciar es-trategias que mejoren las relaciones en-tre estos agentes y la empresa. De estaforma, una adecuada orientación al mer-cado en la industria farmacéutica, cen-trándose en la generación y diseminaciónde información, así como en la capacidadde respuesta, resultará beneficiosa para

atenuar el impacto negativo que las fuen-tes de conflicto tienen sobre los resulta-dos, mejorando el desempeño de la em-presa respecto al de sus competidores.

Finalmente, se calculó el tamañodel efecto en aquellos casos en lo que elparámetro asociado al efecto interacciónera significativamente distinto de cero.Utilizando el f2 propuesto por Cohen(1988), el efecto moderador de la orienta-ción al mercado en las relaciones entrefuentes de poder y conflicto y resultadosempresariales desde la perspectiva de lacompetencia era débil (f2=0,059). Noobstante, es preciso considerar que un f2

reducido no implica necesariamente queno deba ser analizado (Chin et al., 2003).

5. Conclusiones

Esta investigación contribuye aampliar el conocimiento académico queexiste actualmente sobre un tema pocoinvestigado en la industria farmacéutica:la orientación al mercado. Desde una ver-tiente teórica, este artículo contribuye acompletar la literatura académica exis-tente sobre la conceptualización de laorientación al mercado, en este casocomo un constructo multidimensional for-mado por tres elementos (generación deinformación, diseminación de informa-ción y capacidad de respuesta). Adicio-nalmente, teniendo en cuenta que la ma-yoría de las investigaciones sobre orien-tación al mercado no han considerado losefectos que pueden ejercer los interme-diarios sobre los resultados empresaria-les, la aplicación empírica realizada eneste trabajo con los AID ha permitido con-trastar hipótesis no testadas previamen-te. Por tanto, este estudio aporta un análi-

179


sis que permite establecer aportacionesteóricas e interesantes recomendacionesestratégicas.

Con carácter general, se comprue-ba que la aplicación de estrategias de ges-tión orientadas al mercado permite conse-guir mayores resultados empresarialesdesde la perspectiva de los objetivos pro-pios y de la competencia. No obstante, apartir de la aplicación realizada en este es-tudio, se concluye que la orientación almercado resulta ser una estrategia débil sise pretenden reducir las fuentes de poderque existen con los AID en el canal de dis-tribución, sobre todo cuando los medica-mentos patentados tienen gran importan-cia. Es decir, ante situaciones de prepon-derancia de este tipo de medicamentos,los esfuerzos en inteligencia de mercadopueden ser nulos o incluso contraprodu-centes. Adicionalmente, la orientación almercado es capaz de minorar el efecto ne-gativo que las fuentes de conflicto ejercenen los resultados empresariales en rela-ción con la competencia.

A pesar de que el mercado de la in-dustria farmacéutica está constituido en sumayoría por productos de necesidad vital y,por tanto, las empresas requerirían sólo al-gunas actividades de orientación al merca-do, es cierto que la complejidad competitivadel sector supone que cuanto mayor sea elnivel de orientación al mercado mayor seráel rendimiento de estas empresas, ya quepodrán tener controladas las potencialesfuentes de conflicto.

Por otro lado, se puede señalar quelas fuentes de poder de los AID en el ca-nal de distribución no influyen sobre losresultados empresariales de la industriafarmacéutica, mientras que las fuentesde conflicto sí tienen un efecto negativo

en los resultados de las empresas de estesector. Este efecto incide en lo perjudicialque puede resultar el desarrollo de conti-nuos conflictos entre la empresa y losAID, ya que la propia empresa disminuyesus resultados y, al no lograr la satisfac-ción de los AID, sus preferencias se pue-den desplazar hacia los competidores.Sin embargo, esto no implica que siem-pre se deba evitar el conflicto, sino másbien hay que buscar la manera de optimi-zar sus efectos sobre los resultados em-presariales.

En esta investigación se ha anali-zado la influencia de la orientación al mer-cado en la industria farmacéutica; mani-festando que aquellas empresas queconsigan desarrollar una adecuadaorientación al mercado lograrán tenermejores resultados empresariales. Porotra parte, de acuerdo a este estudio, laorientación al mercado y las relacionesde poder y conflicto que se desarrollan enel canal son el eje básico para la consecu-ción de resultados empresariales acor-des con los objetivos propios y en rela-ción con la competencia. Por estas razo-nes, se evidencia que la industria farma-céutica debe orientar sus estrategias ha-cia dos metas fundamentales: a) poten-ciar la orientación al mercado en el senode las organizaciones empresariales y b)vigilar las relaciones de poder y conflictodentro de los canales de distribución.

Adicionalmente, una adecuadaorientación al mercado, centrándose enla efectividad y eficiencia terapéutica delproducto y en el mayor desarrollo de I+D,puede resultar beneficiosa para reducirlos conflictos con los AID. Asimismo, esnecesario que las empresas detecten laexistencia de grupos emergentes e insa-

180


tisfechos de AID, con el fin de establecernuevas relaciones con estos dos grupos,ampliar su ámbito de acción y beneficiar-se de los nuevos centros de poder.

Por consiguiente, en la medida enque la orientación al mercado facilite la in-teracción entre empresas y agentes delmercado, su aplicación en la industria far-macéutica permitirá aumentar las posibi-lidades de éxito de las innovaciones.

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