orientación estratégica, características de gestión y resultados

ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA,CARACTERÍSTICAS DE GESTIÓN

Y RESULTADOS: UN ESTUDIOEN LAS PYME ESPAÑOLAS

Antonio Aragón Sánchez*

Gregorio Sánchez Marín*

Este trabajo analiza las características de gestión de las empresas españolas de acuerdo con

su orientación estratégica y sus consecuencias sobre los resultados y la eficiencia empresa-

rial. La tipología de estrategias de Miles y Snow (1978) puede tener importantes implicacio-

nes para la gestión ya que, según la orientación estratégica adoptada —defensiva, explorado-

ra o analizadora—, la empresa puede enfatizar aspectos como la posición tecnológica, el énfa-

sis en la innovación, el diseño organizativo y la forma de gestión de personal. Dichos aspectos

de gestión pueden determinar los resultados y la eficiencia de la empresa. Una muestra de

1.351 PYME españolas ha permitido la contrastación empírica de dichos planteamientos. Los

resultados confirman las relaciones esperadas, señalando, por un lado, diferencias significa-

tivas entre las PYME exploradoras, analizadoras y defensivas con respecto a los factores cla-

ves en los que basan su gestión y, por otro, la distinta influencia que cada orientación estraté-

gica tiene en los resultados y en la eficiencia de la empresa.AGOSTO-SEPTIEMBRE 2003 NÚMERO 809

Palabras clave: pequeña y mediana empresa, resultados, eficiencia económica, gestión em-

presarial, planificación estratégica, España.

Clasificación JEL: L10, M21.

1. Introducción

El estudio de la competitividad de las empresas y

la búsqueda de explicaciones a la misma es un tema

de continua actualidad en la literatura académica,

AGOSTO-SEPTIEMBRE 2003 NÚMERO 809

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TRIBUNA DE ECONOMÍA

* Universidad de Murcia. Facultad de Economía y Empresa.Departamento de Organización de Empresas.

Versión de noviembre de 2002.

en la consultoría y en la práctica empresarial. La in-

ternacionalización de la economía, los cambios conti-

nuos y la incertidumbre que conllevan, la mayor

competencia entre empresas, la necesidad de intro-

ducir continuas innovaciones y el uso creciente de las

tecnologías de la información sitúan a las empresas

ante el reto de tener que mejorar su competitividad.

Estas dificultades son mayores para las pequeñas y

medianas empresas (PYME) debido a que no cuentan

con las economías de escala de las grandes empresas

y tienen una menor dotación de recursos (Camisón,

1997, 2000), aunque, como contrapartida, puedan te-

ner una mayor flexibilidad derivada de la simplici-

dad de su organización y disfruten de una mayor ra-

pidez de adaptación y respuesta (Fernández y Nieto,

2001).

Esta nueva situación revela la necesidad de sugerir

o encontrar procesos y técnicas de gestión más eficien-

tes para conseguir que las PYME apliquen estrategias

que les permitan alcanzar mejores resultados. En con-

secuencia, son cada vez más las investigaciones que se

ocupan de la búsqueda de los principales factores

competitivos de estas empresas. La literatura ha se-

ñalado que aspectos como la estructura y el cambio or-

ganizativo (Feigenbaum y Karnani, 1991), la gestión

de los recursos humanos (Bacon et al., 1996), la inno-

vación y los recursos tecnológicos (Hitt et al., 1990),

entre otros, son elementos que claramente contribu-

yen a la competitividad y al éxito de la PYME (Chen y

Hambrick, 1995; Álvarez y García, 1996; Camisón,

1997; Gadenne, 1998).

Sin embargo, aún se plantean ciertos interrogan-

tes con relación a la competitividad de la PYME.

¿Influye una mejora en la gestión de la empresa en

su competitividad?, ¿qué estrategia seguir?, ¿cuáles

son los factores que realmente explican el éxito com-

petitivo? En este sentido, la orientación estratégica

de la empresa puede ser considerada un elemento

clave con importantes implicaciones (Hambrick,

1983; Snow y Hrebiniak, 1980). Así, dependiendo de

la orientación estratégica adoptada, la empresa

puede enfatizar en mayor o menor medida aspectos

como la posición tecnológica, la innovación, el dise-

ño organizativo y la gestión de personal (Conant et

al., 1990). Dichos aspectos de gestión, a su vez, pue-

den determinar en gran medida los resultados y la

eficiencia de la empresa (Slater y Narver, 1993).

Las relaciones entre tipos estratégicos y caracte-

rísticas claves de gestión han sido examinadas con

cierta profundidad en trabajos previos (Hambrick,

1983; McDaniel y Kolari, 1987; Slater y Narver,

1993; Smith et al., 1986; Snow y Hrebiniak, 1980)

los cuales, en general, han encontrado que la orien-

tación estratégica difiere en lo referente a factores

de gestión, competencias básicas y resultados (Co-

nant et al., 1990). Sin embargo, hay que resaltar el

hecho de que toda la literatura previa se ha circuns-

crito a la gran empresa y, con muy pocas excepcio-

nes, se ha trasladado su análisis al ámbito de la

PYME.

Por lo tanto, con el objetivo de intentar aportar evi-

dencias en esta línea, resulta de interés analizar las

relaciones entre la orientación estratégica de la

PYME y los factores claves de gestión para comprobar

si dichos vínculos existen y si se producen de igual for-

ma que en la gran empresa. Dicho objetivo se aborda

en cuatro apartados. En el primero, partiendo de la ti-

pología de Miles y Snow (1978), se analizan los com-

portamientos de los distintos tipos estratégicos con re-

lación a una serie de características de gestión de las

PYME y se examinan las implicaciones de dichos com-

portamientos en términos de resultados. En el segun-

do apartado se describe la metodología de investiga-

ción empírica. A continuación se presentan y discuten

los resultados obtenidos y, por último, se exponen las

conclusiones del trabajo.


170


2. Teoría e hipótesis de investigación

La tipología de estrategias de Miles y Snow

La tipología de Miles y Snow (1978) ha sido una de

las que más resonancia ha alcanzado por su visión de

la organización como un sistema complejo e integrado

en interacción dinámica con su entorno (McDaniel y

Kolari, 1987:20). Diversos trabajos han validado em-

píricamente esta tipología (Shortell y Zajac, 1990;

Doty et al., 1993), pudiéndose considerar académica-

mente bien aceptada e internamente consistente (Co-

nant et al., 1990; Dvir et al., 1993). Miles y Snow se

basan en las tres premisas siguientes: 1) las empresas

de éxito desarrollan un enfoque sistemático e identifi-

cable de adaptación a su medio ambiente, es decir,

dan respuesta al ciclo adaptativo adoptando un mode-

lo de comportamiento determinado; 2) en cada sector

se pueden identificar cuatro orientaciones estratégi-

cas, de modo que las empresas se clasifican en defen-

sivas, exploradoras, analizadoras y reactivas; y

3) cualquier orientación —defensiva, exploradora o

analizadora— puede conducir a un buen resultado

empresarial. La reactiva, dada su falta de consisten-

cia, tendrá menores desempeños que las otras tres.

La orientación estratégica defensiva corresponde a

empresas que se concentran en un estrecho y limitado

ámbito del producto-mercado. Expertas en un área

determinada, no buscan nuevas oportunidades fuera

de su negocio, sino que tratan de proteger su cuota de

mercado. Necesitan pocos ajustes en tecnología, es-

tructura o procesos. Están orientadas internamente y

enfatizan la reducción de costes y el incremento de efi-

ciencia. Las estructuras organizativas tienden a ser

de tipo funcional, centralizadas y con claras líneas de

autoridad.

El patrón estratégico de los exploradores es el

opuesto al de los defensivos. Buscan continuamente

nuevas oportunidades de mercado mediante procesos

de innovación y desarrollo de productos. Actúan rápi-

damente ante las tendencias emergentes del entorno

y suelen propiciar cambios en el sector. Disponen de

tecnologías muy flexibles, razón por la que puede ver-

se afectada su eficiencia interna. Cuentan con una es-

tructura organizativa divisional o por productos, gran

descentralización y flexibilidad en su estilo de direc-

ción.

Las organizaciones analizadoras son una simbiosis

de las dos anteriores, al actuar de un modo defensivo o

explorador dependiendo del entorno en el que se en-

cuentren y del equilibrio eficiencia-innovación que re-

quieran. En entornos estables, las organizaciones ope-

ran rutinaria, formal y eficientemente a través de

estructuras y procesos formalizados; en entornos tur-

bulentos son seguidores de los competidores más in-

novadores tratando de adoptar rápidamente las ideas

que parezcan más prometedoras.

Las organizaciones reactivas se caracterizan por

una perpetua inestabilidad e inconsistencia debido a

su incapacidad para responder a los cambios del en-

torno. Dado que carecen de una estrategia consistente

y clara, existen escasos argumentos —teóricos (Slater

y Narver, 1993) y empíricos (Wrigth et al., 1991)—

que indiquen la necesidad de considerarlos, razón por

la cual en este estudio no se incluye el análisis de di-

cha categoría.

Orientación estratégica

y características de gestión

La relación entre tipos estratégicos y característi-

cas claves de gestión ha sido examinada en previos

trabajos (Hambrick, 1983; McDaniel y Kolari, 1987;

Slater y Narver, 1993; Smith et al., 1986; Snow y Hre-

biniak, 1980) los cuales, en general, han encontrado

que la orientación estratégica difiere en lo referente a


171


factores de gestión y competencias básicas (Conant et

al., 1990). Sin embargo, todos ellos se han circunscrito

al ámbito de la gran empresa y, con la excepción de

Camisón (1997), este tipo de análisis apenas se ha

realizado en el ámbito de la PYME. Por lo tanto, re-

sulta de interés analizar las relaciones entre la orien-

tación estratégica de la PYME y los factores claves de

gestión para comprobar si dichos vínculos existen y si

se producen de igual forma que en la gran empresa.

¿Qué factores de gestión pueden considerarse cla-

ves y caracterizar la forma de actuar de las PYME?

Parece razonable considerar ciertas características de

gestión que pueden ser fundamentales para su com-

petitividad (Camisón, 1997) y, en este sentido, se ha

demostrado que los recursos tecnológicos y la innova-

ción (Hitt et al., 1990; Leblanc et al., 1997), la flexibili-

dad y el diseño organizativo (Feigenbaum y Karnani,

1991; Gupta y Cawthon, 1996), la cooperación (Eisen-

hardt y Schoonhoven, 1996; Hoffmann y Schlosser,

2001) y los recursos humanos (Bacon et al., 1996; Wa-

gar, 1998) desempeñan un papel esencial en la conse-

cución y mantenimiento de la competitividad de la

PYME. Así, los argumentos que se desarrollan a con-

tinuación tratan de analizar las relaciones entre las

diferentes orientaciones estratégicas de las PYME y

dichos factores de gestión.

Recursos tecnológicos e innovación

De acuerdo con Miles y Snow (1978), los diferentes ti-

pos estratégicos varían en el grado de innovaciones de-

sarrolladas, así como en la posición tecnológica que ocu-

pan con respecto a sus competidores. En este sentido, es

de esperar que las empresas exploradoras pongan un

mayor énfasis en la innovación (de producto y de merca-

do) como medio para conseguir su ventaja competitiva y

que, por consiguiente, esto les lleve a disfrutar de una

posición tecnológica fuerte con respecto a sus competi-

dores. En el otro extremo se encontrarían las empresas

con estrategia defensiva, las cuales se centran más en la

eficiencia que en la innovación, teniendo una posición

tecnológica más débil en relación con los exploradores

(Conant et al., 1990; Snow y Hrebiniak, 1980). En gene-

ral, la literatura empírica ha corroborado estos argu-

mentos. Por ejemplo, McDaniel y Kolari (1987) han en-

contrado que el grado de innovación de las exploradoras

es significativamente mayor que el de las defensivas, si

bien dicho nivel de innovación es similar entre explora-

doras y analizadoras. En esta línea, Slater y Narver

(1993) encuentran que el grado de innovación de las ex-

ploradoras es superior al de las analizadoras y al de las

defensivas, por este orden. A similares conclusiones lle-

gan Shortell y Zajac (1990) para una muestra de empre-

sas de servicios sanitarios. Dvir et al. (1993) encuentran

que las exploradoras son más dependientes del progreso

tecnológico y que su posición tecnológica es significati-

vamente superior a la de analizadoras y defensivas. En

el ámbito español, Camisón (1997:417) distingue entre

tres tipos de estrategias de éxito en las PYME, desta-

cando que las empresas con estrategia proactiva o inno-

vadora (exploradores) son las que más innovan y las que

cuentan con una mejor posición tecnológica, seguidas de

las que siguen una estrategia orientada al cliente (ana-

lizadores) y de aquellas que adoptan una estrategia de

modernización (defensivos). Teniendo en cuenta los ar-

gumentos anteriores se puede afirmar que:

Hipótesis 1: Las PYME con una orientación estraté-

gica exploradora son más innovadoras y tienen una

posición tecnológica más consolidada que las PYME

con una orientación analizadora y que las PYME con

una orientación defensiva, por este orden.

Flexibilidad y diseño organizativo

La flexibilidad quizá sea uno de los rasgos identifica-

tivos más destacados de la PYME frente a la gran em-


172


presa, y fuente de muchas de sus principales ventajas,

como son la rapidez de respuesta, la capacidad de inno-

vación y la de adaptación (Feigenbaum y Karnani,

1991). En comparación con las grandes empresas, las

PYME aplican un mayor número de prácticas de ges-

tión conducentes a la flexibilidad —subcontratación,

empleados temporales o a tiempo parcial, regulaciones

de empleo— (Ruigrok et al., 1999). Sin embargo, dichos

niveles de flexibilidad pueden variar dependiendo de

los objetivos perseguidos y la orientación estratégica

(Fernández y Nieto, 2001:259). Así, las empresas ex-

ploradoras aplican un elevado número de prácticas

tendentes a conseguir una mayor flexibilidad debido a

la necesidad de una continua innovación y adaptación

a su dominio de producto-mercado (Conant et al., 1990;

Slater y Narver, 1993). Por su parte, las empresas con

estrategia defensiva emplean menos prácticas flexi-

bles, dado que pueden dificultar la consecución de má-

xima eficiencia y la minimización de costes (Conant et

al., 1990). En el ámbito de la PYME, Camisón (1997)

también encuentra una relación positiva entre el nivel

de proactividad de la estrategia de la empresa y su én-

fasis en la flexibilidad; así, las PYME más innovadoras

y proactivas (orientación exploradora) adoptan prácti-

cas más flexibles que aquéllas más conservadoras

(orientaciones analizadora y defensiva). Por otra parte,

la gestión de la innovación también tiene consecuen-

cias en el diseño organizativo, en el sentido de que obli-

ga a las PYME a modificar su estructura organizativa.

Tal y como señala Camisón (1997:335), la innovación

reposa en equipos interfuncionales capaces de aprove-

char la coespecialización, a fin de coordinar estrecha-

mente innovación, desarrollo de productos, diseño, in-

geniería, producción y marketing. De dicho argumento

se desprende que las empresas más innovadoras conta-

rán con estructuras organizativas más desarrolladas

—en cuanto a número de departamentos— con el fin de

conseguir la coordinación interfuncional necesaria

para poder innovar en sus dominios de producto-mer-

cado. Estos argumentos llevan a la formulación de las

siguientes hipótesis:

Hipótesis 2a: Las PYME con una orientación estra-

tégica exploradora aplican un mayor número de prác-

ticas dirigidas a conseguir flexibilidad que las PYME

con una orientación analizadora y que las PYME con

una orientación defensiva, por este orden.

Hipótesis 2b: Las PYME con una orientación estra-

tégica exploradora tienen un mayor desarrollo de la

estructura organizativa que las PYME con una orien-

tación analizadora y que las PYME con una orienta-

ción defensiva, por este orden.

Cooperación

Hay muy pocas empresas con los recursos suficientes

para configurar su cadena de valor con absoluta inde-

pendencia, por lo que la cooperación se perfila como

una opción muy interesante, principalmente para las

PYME (Hoffmann y Schlosser, 2001). Así, los acuerdos

de cooperación en el ámbito de las PYME aparecen

como una alternativa estratégica para mejorar su com-

petitividad, al permitirles el acceso a mayores recursos

sin llegar a fusionarse y, por tanto, manteniendo la fle-

xibilidad (Glaister y Buckley, 1996) que les facilita su

adaptación a los cambios que se suceden en el entorno

(Ohmae, 1989). Apartándose de la perspectiva que pro-

porciona la teoría de los costes de transacción para el

estudio de la cooperación (Williamson, 1991), la litera-

tura empírica sobre las PYME ha considerado más un

enfoque centrado en las ventajas estratégicas que

aporta dicha cooperación. En particular, uno de los

principales factores que ha examinado dicha literatura

concierne a las relaciones entre estrategia de empresa

y cooperación (Eisenhardt y Schoonhoven, 1996). En

este sentido, estudios como el de Shan (1990) o Singh

(1997) señalan que las PYME en mercados altamente


173


competitivos están asociadas con un número más ele-

vado de alianzas, debido a su mayor necesidad de re-

cursos tecnológicos. Eisenhardt y Schoonhoven (1996)

señalan que el grado de innovación es el elemento es-

tratégico fundamental que determina la necesidad de

optar por la cooperación. Estos autores encuentran que

las PYME con estrategias más proactivas e innovado-

ras (exploradoras), debido a la mayor necesidad de re-

cursos para mantener su nivel tecnológico e innovador,

realizan más acuerdos de cooperación que las empre-

sas con estrategias más conservadoras (analizadoras o

defensivas). Teniendo en cuenta estos argumentos se

formula la siguiente hipótesis:


gica exploradora suscriben un mayor número de

acuerdos de cooperación que las PYME con una orien-

tación analizadora y que las PYME con una orienta-

ción defensiva, por este orden.

Recursos humanos

El énfasis en una adecuada gestión de recursos hu-

manos es una de las principales preocupaciones de las

empresas en la actualidad, ya que diversas investigacio-

nes han encontrado una relación positiva entre la ges-

tión de recursos humanos y los resultados empresaria-

les (Huselid, 1995; Huselid et al., 1997). Sin embargo,

tal y como Zahra y Pearce (1990:752) señalan, «los direc-

tivos pondrán el énfasis en diferentes filosofías de ges-

tión de recursos humanos dependiendo del tipo de estra-

tegia de la organización». En este sentido, Miles y Snow

(1984) definen las prácticas de recursos humanos más

adecuadas para cada uno de los tipos estratégicos. Estas

relaciones han sido generalmente apoyadas en la litera-

tura empírica (Peck, 1994; Raghuram y Arvey, 1994).

Las empresas defensivas suelen tener menos desarro-

llados los sistemas de gestión de recursos humanos,

dado que utilizan el reclutamiento y la selección inter-

na, diseñan sistemas retributivos tradicionales basados

en sueldo fijo y apenas evalúan el rendimiento de los

empleados; sin embargo dan gran importancia a la for-

mación orientada al largo plazo (Miles y Snow, 1984).

Por el contrario, las empresas exploradoras utilizan sis-

temas de gestión más desarrollados: recurren al recluta-

miento y selección externa, diseñan sistemas de evalua-

ción orientados por el rendimiento y recompensan ba-

sándose en la retribución variable; en cambio, ofrecen

formación limitada e informal (Miles y Snow, 1984). En

el ámbito de la PYME española, nuevamente el trabajo

de Camisón (1997) vuelve a ser la única referencia en

esta línea de investigación. Este autor encuentra que

las empresas más innovadoras (exploradoras) se decan-

tan por sistemas más desarrollados en la gestión de re-

cursos humanos, aunque dando menor importancia a la

formación; por su parte, las empresas de menor proacti-

vidad (analizadoras y defensivas) se decantan por prác-

ticas de recursos humanos menos desarrolladas, si bien,

la formación adquiere un papel destacado. Estos argu-

mentos conducen a la formulación de las siguientes hi-

pótesis:

Hipótesis 4a: Las PYME con una orientación estra-

tégica exploradora ponen un mayor énfasis en el desa-

rrollo de sistemas de gestión de recursos humanos que

las PYME con una orientación analizadora y que las

PYME con una orientación defensiva, por este orden.

Hipótesis 4b: Las PYME con una orientación estra-

tégica defensiva dan una mayor importancia a la for-

mación que las PYME con una orientación analizado-

ra y que las PYME con una orientación exploradora,

por este orden.


y resultados de la empresa

Una de las principales conclusiones a las que Doty

et al. (1993) llegan en su estudio hace referencia a que


174


la tipología de estrategias de Miles y Snow (1978) es

un poderoso predictor de la eficiencia empresarial (ex-

plica aproximadamente un 24 por 100 de la variación

de la eficiencia global de la empresa), incluso más de

lo que anteriores trabajos habían hallado —como, por

ejemplo, el de Hambrick (1983)—. Considerando este

argumento, resulta de interés analizar en qué medida

la orientación estratégica de la PYME puede determi-

nar sus resultados.

El análisis de la eficiencia de los tipos estratégicos

en el modelo de Miles y Snow ha sido objeto de nume-

rosas investigaciones (Conant et al., 1990; Slater y

Narver, 1993; Snow y Hrebiniak, 1980; Veliyath y

Shortell, 1993; Wrigth et al., 1991; Zahra y Pearce,

1990) que no han llegado a resultados demasiado con-

cluyentes. Miles y Snow (1978) proponen que defensi-

vas, exploradoras y analizadoras tienen la oportuni-

dad de ser igualmente exitosas en sus actividades y

que siempre tendrán resultados superiores al de las

reactivas. Los trabajos de Conant et al. (1990) y

Wright et al. (1991) apoyan empíricamente esta afir-

mación. Sin embargo, después de revisar la literatura

sobre la tipología, Zahra y Pearce (1990) concluyen

que el apoyo concerniente a la existencia de similar

efectividad entre defensivas, exploradoras y analiza-

doras ha sido mixto. Incluso se encuentran trabajos

que contradicen la teoría como, por ejemplo, el de

Snow y Hrebiniak (1980), que encuentra que las reac-

tivas tienen mejores resultados que exploradoras y

defensivas en el sector del transporte aéreo. En defini-

tiva, la situación en este asunto se puede resumir uti-

lizando la afirmación de Segev (1987:574): por térmi-

no medio, el nivel de resultados de defensivos, explo-

radores y analizadores es similar; sin embargo, un

nivel superior de resultados requiere un mayor grado

de ajuste al contexto.

En el ámbito de la PYME se pueden encontrar po-

cas referencias en esta línea de investigación. Por un

lado, Smith et al. (1986) encuentran que la eficiencia

de las diferentes categorías estratégicas es contingen-

te del tamaño, esto es, las empresas defensivas tienen

mejores resultados que analizadoras y exploradoras

cuando se trata de pequeñas empresas. Estos hallaz-

gos resultan sorprendentes ya que contradicen los

postulados relativos a las economías de escala; los au-

tores achacan tales resultados a las características

peculiares del sector de fabricación electrónica. Por

otro lado, el trabajo de Camisón (1997) examina las

relaciones entre la orientación estratégica de las

PYME y su nivel de resultados. Utilizando tres medi-

das de resultados —rentabilidad, productividad y cuo-

ta de mercado— el autor encuentra que «las organiza-

ciones más rentables y productivas, sea cual sea el ín-

dice escogido, [son] aquéllas con comportamientos

estratégicos más proactivos integradas en los grupos

orientados a la innovación y a la calidad, y hacia la sa-

tisfacción de los clientes, por este orden» (Camisón,

1997:413). De los hallazgos de este trabajo se puede

extraer que las empresas exploradoras, defensivas y

analizadoras —que se pueden identificar con los gru-

pos estratégicos que Camisón llama de innovación, de

modernización y de orientación al cliente, respectiva-

mente— tienen unos resultados positivos y siempre

por encima de empresas reactivas —identificadas por

el autor como de estrategia pasiva o de superviven-

cia—, lo cual resulta coherente con lo expuesto por

Miles y Snow (1978). También se aprecia que entre las

tres estrategias de éxito existen diferencias: las explo-

radoras obtienen mejores resultados que las analiza-

doras y que las defensivas, por este orden (Camisón,

1997:417), lo cual está en coherencia con lo afirmado

por Segev (1987). Este resultado puede explicarse por

el hecho de que las exploradoras están dotadas de una

mayor capacidad para adaptarse a los condicionantes

del contexto en comparación con las analizadoras y

las defensivas (Veliyath y Shortell, 1993). Por lo tan-


175


to, considerando estos argumentos, la hipótesis 5 se

formula en los siguientes términos:


gica exploradora obtienen mejores resultados que las

PYME con una orientación analizadora y que las

PYME con una orientación defensiva, por este orden.

3. Metodología

Muestra y obtención de los datos1

La población está constituida por el conjunto de em-

presas con un número de empleados entre 10 y 250.

Ha sido segmentada de acuerdo a dos criterios: activi-

dad y tamaño. Los sectores de actividad considerados

han sido industria, construcción y servicios. Respecto

al tamaño se han distinguido pequeñas (de 10 a 49

empleados) y medianas (de 50 a 250 empleados). El

tamaño poblacional fue obtenido del Directorio Cen-

tral de Empresas de 2000.

El marco de selección de la muestra fue la base de

datos SABE2. Se utilizó el criterio de afijación propor-

cional para la distribución del tamaño de la muestra

sobre los estratos especificados. Dentro de cada estrato

la selección se realizó mediante un muestreo aleatorio

simple. El tamaño muestral quedó establecido en 1.299

empresas, de forma que el error máximo global fuese

inferior a 5 por 100 (nivel de confianza del 95 por 100).

La técnica de recogida de información fue la encues-

ta postal, utilizando como soporte un cuestionario

auto-administrado dirigido al gerente de la empresa.

Por experiencias anteriores se consideró que se debía

trabajar con un porcentaje de respuesta total sobre lo

enviado de alrededor del 4,9 por 100, lo que supuso la

selección de 26.510 empresas. El proceso de envío y

posterior recepción de los cuestionarios se efectuó en

los meses de mayo a septiembre de 2000. El total de

respuestas válidas obtenidas fue de 1.252, lo que su-

pone un 4,72 por 100 del total de envíos. La muestra

obtenida se puede considerar como representativa de

la población. En el Cuadro 1 se resume el desglose de

respuestas según sector y tamaño.

Medida de las variables


De los diferentes procedimientos de medida de la

estrategia se ha seleccionado el método del párrafo,

que consiste en presentar a los encuestados párrafos

con descripciones alternativas de los arquetipos estra-

tégicos de Miles y Snow y solicitarles que indiquen

cuál de ellas refleja mejor la realidad de su empresa.

A pesar de las limitaciones que presenta (Conant et

al., 1990), el método del párrafo ha sido ampliamente

aceptado (McDaniel y Kolari, 1987; Snow y Hrebi-

niak, 1980), ya que la percepción de los directivos se

acerca mucho a la realidad estratégica de la empresa

(James y Hatten, 1995; Shortell y Zajac, 1990). Las

descripciones utilizadas para los tipos estratégicos

fueron adaptadas de las formuladas por Snow y Hre-

biniak (1980). Por lo tanto, se creó una variable con

tres valores que corresponden a cada arquetipo estra-

tégico —defensivo, explorador y analizador–.

Posición tecnológica e innovación

La posición tecnológica de la empresa ha sido medi-

da mediante una variable que recoge dicha posición


176


1 La obtención de los datos a través de la realización de una encuestaha sido financiada por AECA (Asociación Española de Contabilidad yAdministración de Empresas).

2 Constituida por datos provenientes del Registro Mercantil de más de190.000 empresas. Ello nos permite asimilarla a una subpoblaciónobtenida de manera aleatoria a partir de la población original deempresas.

con respecto a la competencia utilizando una escala

que toma valores entre 1 y 4, donde 1 = débil; 2 = sos-

tenible; 3 = buena; y 4 = fuerte. Por su parte, la inno-

vación se ha medido mediante dos variables. La pri-

mera recoge el número de áreas (dirección, compras,

comercial, productos, procesos, administración) en las

que la empresa ha realizado innovaciones en los dos

últimos años, variando desde 0 hasta 6. La segunda se

centra en la utilización de las nuevas tecnologías de la

información y comunicación —TIC— (e-mail, página

web, mantener relaciones con clientes/proveedores) y

toma valores entre 0 y 3.

Flexibilidad y diseño organizativo

La flexibilidad se ha definido como la suma del nú-

mero de prácticas flexibles que utiliza, o ha utilizado,

la empresa durante los dos últimos años (según haya

establecido acuerdos o alianzas con otras; subcontra-

tado trabajos; contratado trabajadores en prácticas o

a tiempo parcial; contratado a través de una ETT; o

haya realizado alguna regulación de empleo), creán-

dose una variable con valores desde 0 hasta 5. Por

otro lado, el diseño organizativo se ha hecho operativo

midiendo el grado de desarrollo de la estructura orga-

nizativa, mediante una variable que recoge el número

de departamentos que la empresa tiene diferenciados

en su estructura organizativa (comercial; producción;

compras; administración; recursos humanos; infor-

mática; I+D), con valores desde 0 hasta 7.

Cooperación

Se ha definido mediante una variable que recoge el

número de acuerdos que ha realizado la empresa en

los dos últimos años para comercializar productos,

producir conjuntamente, realizar compras y abasteci-

mientos, compartir almacenes o maquinaria, y desa-

rrollar nuevas tecnologías. Dicha variable toma valo-

res entre 1 y 5.

Recursos humanos

Las actividades de gestión de recursos humanos ha

sido recogido mediante cinco variables (reclutamiento

y selección; valoración del rendimiento; formación;

promoción y planes de carrera; sistemas de incenti-

vos) medidas en una escala de 1 a 5, donde, 1 = míni-

mo desarrollo en la empresa y 5 = máximo desarrollo.

El grado de desarrollo de la gestión de recursos huma-


177


CUADRO 1

DISTRIBUCIÓN DE CUESTIONARIOS RECIBIDOS Y RESPUESTAS VÁLIDAS

SectorTamaño

TotalPequeñas Medianas

Industria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524 194 718Construcción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 41 183Servicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 66 351

Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 951 301 1.252

nos se ha medido mediante un indicador global, defi-

nido como el valor medio de las puntuaciones obteni-

das por cada una de las cinco variables anteriores3.

Por otra parte, la importancia de la formación ha sido

medida mediante la variable gasto total en formación,

que indica el volumen de recursos que la empresa ha

destinado a tal fin.

Resultados de la empresa

Los resultados organizacionales son un fenómeno

multifacético difícil de comprender y medir (Snow y

Hrebiniak, 1980). La literatura ha señalado que tanto

indicadores cuantitativos, como cualitativos, presen-

tan ciertas limitaciones, siendo aconsejable utilizarlos

de forma combinada (Hambrick, 1983). Siguiendo di-

cha recomendación, se han utilizado dos medidas de

resultados diferentes. La primera, de carácter cuanti-

tativo, es la rentabilidad económica, medida a través

de las cuentas de resultados de las empresas, obteni-

das a través de SABE. La segunda, llamada indicador

global de resultados, de carácter cualitativo, siendo el

resultado de promediar el valor medio de las puntua-

ciones obtenidas por cada una de las siguientes seis

variables formuladas en una escala de 1 (mucho peor

que la competencia) a 5 (mucho mejor): conocimiento

y experiencia en el negocio, capacidad para realizar

productos o servicios de calidad, capacidad para desa-

rrollar nuevos productos y procesos, habilidades para

dirigir y trabajar en grupo, productividad de la mano

de obra, responsabilidad de la empresa con el medio

ambiente4.

Variables de control

Se han introducido variables de control que pueden

influir significativamente en los resultados de la

PYME. El tamaño de la empresa tiene una fuerte re-

lación con la rentabilidad, por lo que ha sido introdu-

cido a través de la cifra de ventas. La formación del

gerente también puede afectar al nivel de resultados

empresariales. Esta variable se ha medido a través de

una escala de 1 a 4, donde 1 = estudios primarios;

2 = bachiller, formación profesional; 3 = estudios uni-

versitarios de grado medio y 4 = estudios universita-

rios de grado superior. Finalmente, se ha considerado

la variable empresa familiar, dado que empresas pro-

piedad de grupos familiares generalmente obtienen

peores resultados que las no familiares (Fernández y

Nieto, 2001). Esta variable toma el valor 1 cuando la

empresa es familiar y el valor 0 en caso contrario.

4. Resultados


y características de gestión

En el Cuadro 2 se muestran los resultados del análi-

sis de la varianza y del test de comparación de medias

de Scheffé para las empresas pertenecientes al sector

industrial. Como se esperaba, las características de


178


3 La fiabilidad de este indicador fue confirmada mediante el coeficientealfa de Cronbach que indicó un valor de 0,78. También se confirmó suvalidez discriminante, recurriendo al análisis factorial según el método decomponentes principales. Se ha obtenido un único factor con un valorpropio superior a uno (2,667), que explica un 53,34 por 100 de lavarianza total. Las cargas factoriales tienen en todos los ítemes unosvalores elevados; la medida KMO (0,80) y el test de Bartlett (p = 0,001)presentaron también valores satisfactorios.

4 La fiabilidad y la validez fueron confirmadas. El coeficiente alfa deCronbach indicó un valor de 0,719. Por su parte, el análisis factorial decomponentes principales recogió un único factor con un valor de 2,532que explica una varianza total del 42,20 por 100. Las cargas factorialestienen en todos los ítemes unos valores elevados; la medida KMO (0,75)y el Test de Bartlett (p = 0,001) presentaron también valoressatisfactorios.

gestión de las PYME varían significativamente según

su orientación estratégica, excepto en relación con los

aspectos de cooperación y formación. Las PYME explo-

radoras se caracterizan por una mejor posición tecnoló-

gica que las analizadoras y defensivas, así como un

mayor grado de innovación y de uso de las TIC que las

PYME defensivas. También las exploradoras aplican

un mayor número de prácticas flexibles y tienen un

mayor desarrollo organizativo que las defensivas. Fi-

nalmente, las exploradoras se preocupan más por la

gestión de recursos humanos, lo que se traduce en una

función más desarrollada. Estos resultados proporcio-

nan apoyo a lo formulado en la hipótesis 1, y apoyo par-

cial a las hipótesis 2a, 2b y 4a en lo relativo a las dife-

rencias de prácticas entre exploradoras y defensivas.

Las hipótesis 3 y 4b quedan rechazadas.

El Cuadro 3 muestra los resultados obtenidos para

las PYME del sector de la construcción. Los resulta-

dos nuevamente desvelan comportamientos de ges-

tión diferenciados en función de la orientación estra-

tégica, excepto en cooperación y formación. Las PYME

exploradoras tienen una mejor posición tecnológica

que analizadoras y defensivas, siendo, a su vez, clara-

mente más las innovadoras que las defensivas. En

cuanto a la flexibilidad, las diferencias son inaprecia-

bles entre empresas. La estructura organizativa más


179


CUADRO 2

ANÁLISIS DE VARIANZA Y COMPARACIÓN DE MEDIAS. SECTOR INDUSTRIAL

Orientación estratégicaa

F

Comparaciónde mediasb

Exploradora(1)

Analizadora(2)

Defensiva(3) 1-2 1-3 2-3

Posición tecnológica . . . . . . . . . . . . . . . 3,16(0,75)

2,69(0,74)

2,76(0,75)

36,96*** *** *** **

Áreas de innovación . . . . . . . . . . . . . . . 3,18(1,60)

3,12(1,44)

2,38(1,41)

19,58*** n.s. *** ***

Uso de TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,31(0,84)

2,13(0,89)

1,66(1,03)

25,77*** n.s. *** ***

Prácticas flexibles . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,12(1,06)

2,02(1,19)

1,63(1,03)

11,54*** n.s. *** ***

Departamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,62(1,74)

4,35(1,82)

3,63(1,89)

16,18*** n.s. *** ***

Acuerdos con otras empresas . . . . . . . . . 1,68(0,94)

1,74(0,92)

1,55(0,88)

n.s. n.s. n.s. n.s.

Sistema de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,85(0,74)

2,71(0,76)

2,43(0,83)

12,84*** n.s. *** ***

Gasto en formación . . . . . . . . . . . . . . . 21.037,64(47.021,71)

16.649,68(28.638,26)

14.891,76(46.310,37)

n.s. n.s. n.s. n.s.

Número de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 283 211 ,

NOTAS: aMedia y desviación típica.bComparación múltiple de Scheffé.* p < 0,1; ** p < 0,05; *** p < 0,01; n.s.: no significativa.

desarrollada de nuevo la tienen las exploradoras, por

encima del resto de las empresas. Con relación a la

gestión de recursos humanos, las exploradoras y ana-

lizadoras tienen sistemas más desarrollados que las

defensivas. No se encuentran diferencias, sin embar-

go, en cuanto al gasto en formación. Estos resultados

permiten aceptar las hipótesis 1, 2b, 4a. Las hipóte-

sis 2a, 3 y 4b se rechazan.

El Cuadro 4 muestra los resultados obtenidos para

el sector servicios. Todas las variables resultan signi-

ficativas, con excepción de la formación y coopera-

ción. Las PYME exploradoras disfrutan de una mejor

posición tecnológica que las empresas analizadoras y

defensivas. En cuanto a la innovación y al uso de

TIC, las exploradoras y las analizadoras superan a

las defensivas. En aplicación de prácticas flexibles,

exploradoras y analizadoras están claramente por

delante de las defensivas. El desarrollo organizativo

también es mayor en exploradoras que en defensi-

vas. La gestión de recursos humanos de las explora-

doras está más desarrollada que la del resto de las

empresas. Estos resultados nos llevan a aceptar las

hipótesis 1, 2a, 2b, 4a, y parcialmente la 3. La hipóte-

sis 4b queda rechazada.

En resumen, se observa que el sector condiciona las

relaciones estudiadas: en el sector industrial es donde


180


CUADRO 3

ANÁLISIS DE VARIANZA Y COMPARACIÓN DE MEDIAS. SECTOR CONSTRUCCIÓN


F


Exploradora(1)

Analizadora(2)

Defensiva(3) 1-2 1-3 2-3


2,58(0,61)

2,43(0,71)

12,44*** *** *** n.s.


2,50(1,11)

2,23(1,51)

3,04** n.s. ** n.s.

Uso de TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,80(1,06)

1,55(0,95)

1,23(0,99)

3,45** n.s. * n.s.


2,27(1,14)

1,89(1,07)

2,80* n.s. n.s. n.s.

Departamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,70(1,26)

3,14(1,90)

2,94(1,85)

7,71*** *** *** n.s.


1,37(0,56)

1,24(0,44)

n.s n.s. n.s n.s.

Sistema de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,21(0,70)

2,89(0,68)

2,74(0,79)

2,99** n.s. ** n.s.


19.783,19(69.562,84)

7.576,26(16.018,04)

n.s. n.s. n.s. n.s.

Número de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 66 83 ,

NOTAS: aMedia y desviación típica.bComparación múltiple de Scheffé.* p < 0,1; ** p < 0,05; *** p < 0,01; n.s.: no significativa.

mayor número de relaciones se han cumplido; por el

contrario, los sectores de construcción y de servicios

muestran un comportamiento más errático. Como era

de esperar, las diferencias más apreciables se han

producido entre las PYME exploradoras (mejor posi-

ción tecnológica, más innovadoras, más uso de TIC,

mayor aplicación de prácticas flexibles, más desarro-

lladas organizativamente y más preocupadas por la

gestión de su personal) y las defensivas. Las analiza-

doras se han situado en torno a valores medios entre

ambas, aunque más cercanas a los resultados de las

exploradoras.


y resultados de la empresa

En el Cuadro 5 se muestran las medias, desviacio-

nes típicas y correlaciones de las variables utilizadas

en la posterior regresión. Aunque existen bastante co-

rrelaciones significativas entre las variables, se apre-

cia que éstas no son excesivamente altas lo que des-

carta problemas de multicolinealidad (lo que corrobo-

raron los índices de tolerancia).

La hipótesis 5 predice que las PYME con una orien-

tación estratégica exploradora obtienen mejores re-


181


CUADRO 4

ANÁLISIS DE VARIANZA Y COMPARACIÓN DE MEDIAS. SECTOR SERVICIOS


F


Exploradora(1)

Analizadora(2)

Defensiva(3) 1-2 1-3 2-3


2,60(0,62)

2,45(0,62)

23,15*** *** *** n.s.


2,66(1,34)

2,19(1,09)

9,73*** n.s. *** **

Uso de TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,05(0,89)

1,87(1,07)

1,69(0,97)

3,01** n.s. ** n.s.


2,02(1,24)

1,69(1,12)

5,89*** n.s. *** *

Departamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,76(1,78)

3,47(1,68)

3,16(1,53)

3,09** n.s. ** n.s.


1,42(0,68)

1,49(0,62)

n.s. n.s. n.s. n.s.

Sistema de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,10(0,71)

2,76(0,81)

2,67(0,77)

5,87*** ** *** n.s.


12.697,54(30.376,24)

9.003,29(16.630,74)

n.s. n.s. n.s. n.s.

Número de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 122 129 ,

NOTAS: a Media y desviación típica.b Comparación múltiple de Scheffé.* p < 0,1; ** p < 0,05; *** p < 0,01; n.s.: no significativa.

sultados que las analizadoras o las defensivas, por

este orden. La estrategia ha sido introducida como va-

riable dummy y se han analizado directamente dos

categorías, estrategia exploradora y defensiva, que-

dando la estrategia analizadora como categoría de re-

ferencia. El Cuadro 6 contiene los resultados del aná-

lisis de regresión.

En el sector de la industria, existen diferencias según

el tipo de resultado considerado. Con la rentabilidad

económica, aunque el coeficiente para la estrategia ex-


182


CUADRO 5

MEDIAS, DESVIACIONES TÍPICAS Y CORRELACIONES DE LAS VARIABLES

Industria

Media D. típica 1 2 3 4 5 6

1. Tamaño1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.977,8 45.611,52. Formación del gerente . . . . . . . . . . . 2,65 1,14 0,033. Empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . 0,71 0,45 –0,03 –0,14***4. Estrateg. Exploradora . . . . . . . . . . . . 0,25 0,43 0,004 0,01 –0,0075. Estrateg. Defensiva . . . . . . . . . . . . . . 0,29 0,46 –0,05 –0,12** –0,013 –0,37***6. Rentab. Económica. . . . . . . . . . . . . . 0,097 0,096 0,001 –0,03 0,02 –0,09** –0,027. Ind. global de resultados. . . . . . . . . . 3,62 0,51 0,08* 0,06 –0,004 0,27*** –0,19*** 0,08**

Construcción


1. Tamaño1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.582,1 5.881,52. Formación del gerente . . . . . . . . . . . 2,40 1,12 0,20***3. Empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . 0,81 0,40 0,08 –0,17**4. Estrateg. Exploradora . . . . . . . . . . . . 0,11 0,31 –0,06 –0,001 0,085. Estrateg. Defensiva . . . . . . . . . . . . . . 0,45 0,50 –0,09 –0,09 –0,06 –0,32***6. Rentab. Económica. . . . . . . . . . . . . . 0,10 0,07 –0,17** –0,18** 0,15 –0,02 0,17*7. Ind. global de resultados. . . . . . . . . . 3,69 0,51 0,01 0,03 0,08 0,23*** –0,21*** 0,05

Servicios


1. Tamaño1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.839,6 21.189,72. Formación del gerente . . . . . . . . . . . 2,61 1,13 0,15***3. Empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . 0,76 0,43 –0,14*** –0,26***4. Estrateg. Exploradora . . . . . . . . . . . . 0,19 0,39 –0,02 0,07 0,005. Estrateg. Defensiva . . . . . . . . . . . . . . 0,37 0,48 0,12 –0,06 0,02 –0,37***6. Rentab. Económica. . . . . . . . . . . . . . 0,09 0,10 –0,02 0,01 –0,01 –0,004 0,13**7. Ind. global de resultados. . . . . . . . . . 3,61 0,49 –0,03 0,12** –0,09 0,26*** –0,12** 0,002

NOTAS: * p < 0,1; ** p < 0,05; *** p < 0,01.1 Miles de Euros.

ploradora resulta significativo, el modelo global no lo es,

por lo que se rechaza la hipótesis 5. Con el indicador glo-

bal de resultados, el coeficiente de la variable estrategia

exploradora es positivo y significativo, mientras que el

de la defensiva es negativo y significativo. Esto indica

que, con referencia a las PYME analizadoras, las PYME

con orientación exploradora obtienen mejores resulta-

dos que las defensivas, lo que confirma la hipótesis 5.

En el sector de la construcción, nuevamente con la ren-

tabilidad económica sucede algo similar, no aceptándose

la hipótesis 5. Por el contrario, con el indicador global de

resultados, el modelo es significativo y el coeficiente de

la variable estrategia exploradora también lo es con sig-

no positivo. Esto indica que la orientación exploradora

es la única que procura mejores resultados para la

PYME, confirmando parcialmente la hipótesis 5. Para

el sector servicios, con la rentabilidad económica como

dependiente se vuelve a rechazar la hipótesis; con el in-

dicador global de resultados, el modelo de regresión es

significativo, así como el coeficiente de estrategia explo-

radora que, al ser positivo, nos indica que únicamente

esta orientación estratégica garantiza una mejora sus-

tancial en los resultados. Por tanto, se acepta parcial-

mente la hipótesis 5.

En definitiva, estos resultados ponen de manifiesto lo

siguiente: 1) cuando la rentabilidad económica se utiliza

como variable de resultados, las relaciones esperadas no

se cumplen; 2) con el indicador global de resultados, las

relaciones propuestas se cumplen en mayor medida

puesto que la orientación exploradora proporciona mejo-

res resultados a las PYME, por encima de la orientación

exploradora y la defensiva; y 3) el sector industrial se

muestra más acorde a los planteamientos teóricos que

los sectores de construcción y de servicios.


183


CUADRO 6

ANÁLISIS DE REGRESIÓN MÚLTIPLE1

Industria Construcción Servicios

Rentabilidadeconómica

Indicadorglobal


Indicadorglobal


Indicadorglobal

Tamaño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,000(0,000)

0,073**(0,000)

–0,147*(0,000)

0,012(0,000)

–0,041(0,000)

–0,038(0,000)

Formación del gerente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . –0,044(0,003)

0,037(0,017)

–0,120(0,005)

0,055(0,034)

–0,005(0,005)

0,087(0,026)

Empresa familiar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,018(0,009)

0,008(0,043)

0,131(0,015)

0,067(0,098)

–0,028(0,014)

–0,094(0,066)

Estrategia Exploradora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,097**(0,009)

0,241***(0,048)

0,025(0,022)

0,201**(0,122)

0,047(0,016)

0,268***(0,073)

Estrategia Defensiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . –0,011(0,009)

–0,086**(0,046)

0,134(0,013)

–0,110(0,079)

0,141**(0,013)

–0,033(0,062)

F . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,435 12,845*** 2,757** 2,725** 1,093 6,601***R2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,011 0,090 0,087 0,079 0,018 0,104

NOTAS: 1 Coeficientes estandarizados y error estándar entre paréntesis.* p < 0,1; ** p < 0,05; *** p < 0,01.

5. Conclusiones

Este trabajo examina la influencia de la orientación

estratégica de las PYME en las características de su

gestión y el efecto que los diferentes perfiles estratégi-

cos tienen en sus resultados. Para ello se ha utilizado

una muestra de PYME españolas, lo que supone un

hecho diferencial con respecto a la literatura existen-

te, la cual se ha centrado generalmente en el ámbito

de la gran empresa y en pocas ocasiones en el ámbito

español (Camisón, 1997; Fernández y Nieto, 2001).

Las cuatro primeras hipótesis planteaban las rela-

ciones entre la orientación estratégica de la PYME y

sus características de gestión. En general, se han re-

velado claras diferencias en el comportamiento obser-

vado en las variables de gestión entre las empresas

con estrategias exploradoras y defensivas, siendo mu-

cho menores las diferencias entre las exploradoras y

las analizadoras. Se puede aceptar, globalmente, la

validez del modelo de Miles y Snow (1978) para el

análisis de las PYME. Además, los resultados son

coherentes con los obtenidos en grandes empresas por

la literatura, cosa que también corrobora el estudio de

Camisón (1997) sobre estrategia de las PYME. Espe-

cíficamente, se pueden destacar varios aspectos.

En primer lugar, la posición tecnológica y la innova-

ción alcanzan valores más elevados cuando las PYME

siguen una estrategia exploradora que cuando ésta es

defensiva o analizadora. Estos resultados apoyan los

postulados de Miles y Snow (1978) cuando afirman

que las empresas con una estrategia exploradora po-

nen un mayor énfasis en la innovación y tienen una

mejor posición en recursos tecnológicos que las que si-

guen una estrategia defensiva. A esta conclusión tam-

bién llegan los trabajos empíricos de Conant et al.

(1990), McDaniel y Kolari (1987) y Slater y Narver

(1993) para grandes empresas y de Camisón (1997)

para las PYME, en cuyas investigaciones, asimismo,

encuentran que la innovación es mayor en las explo-

radoras que en las defensivas.

En segundo lugar, se ha comprobado que las PYME

que ponen en práctica un mayor número de prácticas

flexibles se encuentran entre las que siguen una es-

trategia exploradora más que defensiva, resultado

muy similar a los obtenidos por Conant et al. (1990),

por Slater y Narver (1993) y, en el contexto español,

por Camisón (1997). También se confirma que las em-

presas exploradoras tienen estructuras organizativas

más diferenciadas, pudiéndose encontrar un mayor

número de unidades organizativas diferentes en su

estructura.

En tercer lugar, se han corroborado que las PYME

que siguen una estrategia exploradora ponen un ma-

yor énfasis en el desarrollo de la gestión de recursos

humanos, resultado que confirma el modelo propuesto

por Miles y Snow (1984) y es coherente con lo obtenido

por Camisón (1997). Sin embargo, dicha confirmación

no ha sido total: los resultados relativos a la inversión

en formación no son consistentes con los recogidos en

la literatura en el sentido de que las empresas defen-

sivas se preocupan más de la formación. Al contrario,

en la muestra analizada, son las exploradoras las que

ponen un mayor énfasis en la formación.

Y, en cuarto lugar, no se obtienen los resultados es-

perados concernientes a las actividades de coopera-

ción. Al contrario de lo que indica la literatura (Eisen-

hardt y Schoonhoven, 1996; Hoffmann y Schlosser,

2001), las PYME españolas no utilizan habitualmente

la cooperación y el grado de innovación tampoco se

manifiesta como el elemento fundamental que deter-

mina la necesidad de cooperar. En este sentido, no se

han hallado diferencias de comportamiento entre las

diversas orientaciones estratégicas.

Con respecto a la hipótesis 5, que planteaba las re-

laciones entre la estrategia de la PYME y sus resulta-

dos, se han obtenido resultados dispares, dependiendo


184


de la medida utilizada. Con rentabilidad económica

—medida cuantitativa— no se obtiene ningún resul-

tado relevante por lo que habría que rechazar esta hi-

pótesis. Este resultado puede ser debido a que, como

indican Miles y Snow (1978) y corroboran empírica-

mente Conant et al. (1990) y Wright et al. (1991), efec-

tivamente, las PYME tienen oportunidad de obtener

buenos resultados con independencia de la estrategia

seguida. Tampoco hay que perder de vista las limita-

ciones que tienen las medidas contables de resulta-

dos, como, por ejemplo, que se fundamentan en infor-

mación contable lo que, además de posibles errores,

implica una visión limitada de los resultados y no tie-

nen en cuenta la influencia de los activos intangibles

(Kren y Kerr, 1997:300), lo que podría explicar la falta

de resultados significativos.

Por el contrario, cuando se ha utilizado el indicador

global de resultados —medida cualitativa—, la hipóte-

sis planteada obtiene un mayor apoyo. Se observa que

las PYME con una estrategia exploradora obtienen

mejores resultados que las analizadoras y que las de-

fensivas. Esto es contrario a las afirmaciones de Miles

y Snow (1978), pero es consistente con las conclusiones

obtenidas, para grandes empresas, por Slater y Narver

(1993) y Zahra y Pearce (1990) y, para las PYME, por

Camisón (1997). Así, este resultado evidencia que las

orientaciones estratégicas difieren en lo referente a los

resultados, destacando el hecho de que las empresas

con una orientación más exploradora suelen tener me-

jores resultados que el resto, debido a su mayor proac-

tividad y capacidad de adaptación.

Finalmente, también hay que hacer especial refe-

rencia a la influencia del sector de actividad. Las

PYME pertenecientes al sector industrial son las que

se muestran más acordes con los planteamientos teó-

ricos, constituyendo el colectivo donde más relaciones

se han verificado. Por su parte, las PYME de los secto-

res de la construcción y de los servicios han mostrado

unos resultados más desiguales y no tan acordes con

lo esperado. Dichos resultados pueden explicarse de-

bido, por un lado, a la singularidad de las PYME de la

construcción y, por otro, a la heterogeneidad de las

PYME de los servicios.

En definitiva, con este trabajo se ha pretendido, des-

de una perspectiva estratégica, aportar nuevas eviden-

cias concernientes a la competitividad de la PYME

analizando en qué medida la orientación estratégica

condiciona la forma de gestión y, por consiguiente, di-

cha competitividad. Los resultados obtenidos confir-

man lo que anteriores estudios habían constatado para

la gran empresa: por un lado, la importancia de la

orientación estratégica como elemento que influye en

la gestión de la PYME y que determina sus resultados

y, por otro lado, la confirmación de que las PYME con

una estrategia más exploradora generalmente obtie-

nen mejores resultados que el resto, debido a su mayor

capacidad de gestión y de adaptación al entorno actual.

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