“PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA OPERACIÓN DE PICKING EN EL ALMACÉN DE LA

EMPRESA INGEBOMBAS LTDA”

OSCAR FABIAN GONZÁLEZ BARRETO

ALEXANDER FLÓREZ CASAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2012

“PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA OPERACIÓN DE PICKING EN EL ALMACÉN DE LA

EMPRESA INGEBOMBAS LTDA”

OSCAR FABIAN GONZÁLEZ BARRETO

ALEXANDER FLÓREZ CASAS

Trabajo de grado para optar al título de

Ingeniero Industrial

DIRECTOR:

MSC ENRIQUE ROMERO MOTTA

Ingeniero Industrial

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2012

2

“La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus trabajo de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y moral católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vea en ellas en anhelo de buscar la verdad y la justicia”.

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana Artículo 23 de la resolución No. 13 de 1964.

El contenido de la siguiente propuesta ha sido alterado debido a un acuerdo de confidencialidad previamente pactado con la empresa y con la universidad.

3

Nota de aceptación

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Bogotá, Abril de 2011.

4

DEDICATORIA El presente trabajo de grado está dedicado a nuestras familias, quienes día a día nos motivan a seguir adelante, nos han acompañado en todas las etapas de nuestras vidas y nos enseñan a ser mejores seres humanos. A nuestros amigos, por confiar siempre en nuestro trabajo y ser un apoyo constante. A nuestros mentores, por transmitirnos su conocimiento.

5

AGRADECIMIENTOS A la empresa INGEBOMBAS LTDA, por su incondicional soporte, apoyo y confianza en el desarrollo de este Trabajo de Grado. En particular al Dr. Orlando González Vargas por brindarnos la oportunidad de crecer humana y profesionalmente y a (persona de almacén) por su colaboración permanente y apoyo incondicional.

Agradecemos a John Jairo Rojas sus aportes fueron fundamentales para el cumplimiento de algunos de nuestros objetivos, a el Ingeniero Enrique Romero Motta, Director de Trabajo de Grado y al Ingeniero José Jiménez, por sus valiosas orientaciones, observaciones y correcciones.

A nuestras familias, y a todas esas personas que de una u otra manera nos brindaron su apoyo y colaboración a lo largo de este proceso.

6

TABLA DE CONTENIDO PROPUESTA

Resumen Ejecutivo ................................................................................................................. 9

ÍNDICE DE ANEXOS, TABLAS Y GRÁFICAS ............................................................................. 10

Introducción ......................................................................................................................... 12

1. Título.............................................................................................................................. 14

2. Planteamiento del problema ........................................................................................ 14

2.1. Diagnóstico de la empresa ..................................................................................... 14

2.1.1. Situación actual de INGEOBOMBAS LTDA ...................................................... 14

3. Formulación ................................................................................................................... 17

4. Objetivos ....................................................................................................................... 18

4.1. Objetivo General .................................................................................................... 18

4.2. Objetivos específicos ............................................................................................. 18

5. Justificación ................................................................................................................... 19

5.1. Costos del picking .................................................................................................. 19

5.2. INGEBOMBAS LTDA................................................................................................ 19

5.2.1. Situación actual del proceso de picking en Ingebombas ............................... 20

5.2.2. Indicadores actuales en la operación de picking en INGEBOMBAS ............... 23

6. Marco Teórico ............................................................................................................... 23

6.1. Picking .................................................................................................................... 23

6.1.1. Definición de picking ...................................................................................... 23

6.2. Impacto del picking en la logística ......................................................................... 23

6.2.1. Fases del proceso de picking .......................................................................... 23

6.3. Teoría en Inventarios ............................................................................................. 24

6.4. Teoría en Optimización .......................................................................................... 24

6.5. Teoría en Simulación .............................................................................................. 25

6.5.1. Sistemas de Asignación de Bodegas ............................................................... 25

6.5.2. Teoría en Fatiga Fisiológica ............................................................................ 25

6.6. Estudio del trabajo ................................................................................................. 26

7

6.7. GOOD WILL ............................................................................................................ 26

7 Diagnostico operación actual ........................................................................................... 27

7.1. Análisis de Pareto ....................................................................................................... 27

7.1.1. Pareto Cantidades demandadas 2010............................................................ 28

7.1.2. Pareto rentabilidad 2010 ................................................................................ 29

7.1.3. Pareto Cantidades demandadas 2011 ........................................................... 30

7.1.4. Pareto rentabilidad 2011 ................................................................................ 31

7.2. Organización de estantes ....................................................................................... 32

7.2.1. Disposición en bodega .................................................................................... 32

7.3. Variables críticas en el proceso ............................................................................. 33

7.4. Diagramas del proceso........................................................................................... 33

7.4.1. Diagrama de Flujo de proceso ........................................................................ 33

7.4.2. Diagrama de recorrido .................................................................................... 34

7.5. Ajuste de costos a motores y sp ............................................................................ 36

8. ASIGNACIÓN DE PRODUCTO ......................................................................................... 37

8.1. Definir entorno de la operación de picking ........................................................... 37

8.2. Análisis del modelo ................................................................................................ 38

8.2.1. Algoritmo planteado ....................................................................................... 38

8.2.2. Algoritmo Dijkstra ........................................................................................... 38

8.2.3. Modificación de acuerdo a situación de la empresa ...................................... 38

8.3. Correr el modelo .................................................................................................... 39

8.4. Análisis de los resultados ....................................................................................... 40

8.4.1. Ruta propuesta ............................................................................................... 41

8.4.2. Análisis comparativo entre cambio de rutas .................................................. 41

9. Simulación ..................................................................................................................... 43

9.1 Ficha técnica de la simulación ............................................................................... 43

9.2. Simulación situación actual ................................................................................... 44

9.2.1. Análisis de resultados ......................................................................................... 46

9.3. Simulación situación propuesta ............................................................................. 48

9.3.1. Análisis resultados .......................................................................................... 48

8

9.4. Comparación de las dos situaciones ...................................................................... 51

10. Beneficio costo .......................................................................................................... 52

10.1. Ahorros ............................................................................................................... 53

10.2. GOOD WILL Y replica en otras áreas ....................................................................... 53

11. Conclusiones ............................................................................................................. 56

12. RECOMENDACIONES ................................................................................................. 58

13. Bibliografía ................................................................................................................. 59

14. Anexos ....................................................................................................................... 60

9

RESUMEN EJECUTIVO

Ingebombas es una empresa que ve como oportunidad de mejora su almacén de productos, esto se da principalmente debido a que jamás se había realizado un estudio que permitiera hacer un diagnostico acerca de la manera en que se ejecuta la operación actual, durante dicho análisis se pudo ver que el operario podría estar incurriendo en recorridos que podrían ser mejorados y de esta manera la productividad del operario dentro de la operación. Por medio de un cambio de ruta en los productos que mayor demanda y mayor rentabilidad generan para la empresa se pudo observar que la misma labor se puede realizar reduciendo las distancias en motores de hasta 39% y en SP de un 61%, realizando así la misma labor en menor tiempo. Con esta propuesta se puede tener una relación beneficio / costo del 114% lo cual se traduce en un beneficio que no solo afecta directamente el proceso sino que puede repercutir directamente en los tiempos de entrega que maneja la empresa con sus clientes, generando así beneficios dentro de la empresa en el good will y el how know. De igual forma, mediante la implementación de la propuesta se estima un ahorro mensual de 50,2% en los costos en los que incurre la empresa en la operación de picking para el alistamiento de sus dos grupos de productos estrellas, los motores y las motobombas SP, teniendo en consideración un ahorro producto de la disminución de recorridos y pedidos no conformes, los cuales se atribuyeron en gran medida a la alta probabilidad de cometer errores debido a la mala organización en la zona de almacén.

10

ÍNDICE DE ANEXOS, TABLAS Y GRÁFICAS

Tabla 1- Discriminación costo operación de picking

Tabla 2- Costo promedio de errores en la conformación de pedidos

Tabla 3- Número de errores en los pedidos del año 2011

Tabla 4- Indicadores de la operación del picking

Tabla 5-Ajuste costos anuales operación de picking

Tabla 6- Ajuste costos anuales pedidos no conformes

Tabla 7- Tabla de distancias para el recorrido de la conformación de una pedido de motores

Tabla 8- Tabla de distancias para el recorrido de la conformación de una pedido de motobombas Sp

Tabla 9- Recorrido propuesto tanto para los motores como para las motobombas Sp

Tabla 10- Tabla de costo del picking para motores y motobombas Sp actual

Tabla 11- Tabla de costo del picking propuesto para motores y motobombas Sp

Tabla 12- Ahorro en costos para motores y motobombas SP

Tabla 13- Comparación en costo de situación actual y propuesta y ahorro anual

Tabla 14- Beneficio costo

Tabla 15- Costo propuesto en el ahorro por la disminución de no conformidades

Tabla 16- Beneficio por replicas en otras áreas

Tabla 17- Beneficio total por picking y reducción de pedidos no conformes y replica en otras áreas

Gráfica 1- Número de errores en los pedidos del año 2011

Gráfica 2- Comparación costo del picking y costo de pedidos no conformes

Gráfica 3- Esquena productividad

Gráfica 4- Pareto Cantidades demandadas 2010

Gráfica 5- Pareto rentabilidad 2010

Gráfica 6- Pareto Cantidades demandadas 2011

Gráfica 7- Pareto rentabilidad 2011.

Gráfica 8- Grafica ajuste de costos y pedidos no conformes

11

Gráfica 9- Comparación en costo de situación actual y propuesta.

Anexo 1- Imágenes de un montaje que involucro motores y motobombas (no Sp)

Anexo 2- Diagrama de flujo motores

Anexo 3-Diagrama de flujo motobombas Sp

Anexo 4- Diagrama de recorrido motores

Anexo 5- Diagrama de recorrido Sp

Anexo 6- Diagrama de recorrido propuesto motores

Anexo 7- Diagrama de recorrido propuesto Sp

Anexo 8- Diagrama de flujo de proceso Propuesto Motores

Anexo 9- Diagrama de flujo de proceso Propuesto Motobombas Sp

Anexo 10- Flujo de caja (cálculo GOOD WILL)

Anexo 11-WACC

Anexo 12- Anexo CD

Imagen 1- Ficha técnica simulación

Imagen 2- Ficha técnica corrida modelo

12

INTRODUCCIÓN

Desde el momento en que surgió la revolución industrial a mediados del siglo XVIII en Inglaterra, la industria empezó a tener cambios a ritmos vertiginosos, el mejoramiento en las áreas de manufactura fue un ejemplo de ello; Este desarrollo ha venido generando la necesidad en las empresas de manifestarse de mejor manera en los mercados, una parte de ese mejoramiento continuo se evidencia en las zonas de almacenamiento, dado que cualquier reducción de costos o incremento en la productividad es un equivalente a prestar un mejor servicio al cliente final, y con todo esto se ratifica la definición de lo que realmente es ingeniería industrial: “Diseñar procesos que conformen una cadena de valor flexible y optimización de los recursos que intervienen en los mismos para lograr producir bienes y servicios que superen o satisfagan las expectativas del mercado”1 complementándola con los grandes Padres de la Ingeniería Industrial, como Taylor, quien manifestó que cualquier proceso es susceptible a mejora o los esposos Gilberth, quienes con sus therbligs evidenciaron la necesidad de reducir los movimientos a un mínimo valor tanto como fuera posible. Desglosando un poco la definición antes citada, se toca el tema de una optimización de los recursos que intervienen en los procesos con el fin de satisfacer un mercado, ese mismo mercado que con al pasar de los días exige un bien o servicio con mucho mas nivel de servicio, y este mismo nivel de servicio comprende la solución a problemas que se presenten en el uso del bien o la utilización del servicio, en y es acá donde se encuentra el presente trabajo de grado, en la búsqueda de un mejor servicio en la prestación de un bien y un servicio.

Recopilando todo lo anteriormente mencionado, se afirma que para competir en un mundo globalizado, donde las fronteras tienen a ser invisibles con los tratados comerciales que sin duda alguna gobernarán esta época, se necesita de empresas que sean altamente competitivas, que ofrezcan ventajas diferenciadoras que le permitan no solo suplir los mercados locales sino también los internacionales.

En el entorno empresarial actual la eficiencia de las organizaciones se basa en los procesos y sus interrelaciones, esto consiste principalmente en el desarrollo de su gestión basados en el direccionamiento estratégico del mejoramiento de los procesos, con el fin de incrementar la eficacia, reducir costos, mejorar la calidad y orientar los esfuerzos para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tantos internos como externos. Para INGEBOMBAS, se hace necesario mejorar en cualquier aspecto que le permita posicionarse dentro del mercado, el alistamiento de pedidos conlleva un importante proceso, susceptible de mejora debido al gran número de errores que se presentan dentro de este y al alto costo que representa para la empresa un reproceso una vez terminado el alistamiento.

INGEBOMBAS sabe que la investigación al interior de sus procesos está llena de múltiples detalles que requieren ser estudiados cuidadosamente en el marco de una organización orientada a la calidad, calidad que implica hacer las cosas bien en cada proceso, y desde el momento exacto en que se genere cualquier pedido. En pocas palabras, lo que se quiere es re direccionar el tiempo y los recursos invertidos de tal manera que se pueda tener reducciones de costos significativas para la empresa, específicamente dentro del proceso de picking.

1 Cátedra de Ingeniería de procesos, Profesor Alfonso Vargas, Pontificia Universidad Javeriana, 2010

13

Para la consecución de las metas planteadas para este proyecto se desarrollará un diagnóstico previo de la situación actual de la empresa y posteriormente se llevará a cabo una propuesta para el mejoramiento en la operación de picking mediante herramientas de ingeniería industrial que permitan aumentar la utilización de los recursos asociados al proceso y disminuir los costos que son causados por la operación.

14

1. TÍTULO “Propuesta para el mejoramiento de la operación de picking en el almacén de la empresa ingebombas Ltda.”

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. Diagnóstico de la empresa

2.1.1. Situación actual de INGEOBOMBAS LTDA

Razón social

“Somos una empresa colombiana dedicada a la importación y comercialización de motores y bombas de las mejores marcas del mercado, con el fin de ofrecer soluciones integrales al hogar, comercio, grandes, medianas y pequeñas empresas.”

Misión

“Nuestra misión y base de nuestra existencia más que la comercialización de motobombas, es brindar soluciones integrales para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes en la extracción y manejo de agua, mejorando la calidad de vida”

Visión

“Nuestra visión hacia el 2014 es ser los líderes en la comercialización de productos de alta calidad, con innovación tecnológica acorde con los avances, que nos permita generar manejos efectivos; contando para ello con un equipo humano cálido, amable, y profesional en su trabajo, comprometido con la calidad y las mejoras continúas. “

Historia

La historia de las bombas de agua se remota al tornillo de Arquímedes el cual también “es llamado tornillo sin fin, que originariamente fue utilizado como sistema para sacar agua de la sentina de los barcos, y posteriormente como sistema para elevar agua, harina o grano.”2

3

2 principio de Arquímedes, espiral de Arquímedes, tornillo de Arquímedes, cráter de Arquímedes, montes de Arquímedes,

rima o fisura de Arquímedes. Pg 2.

15

El avance tecnológico trae consigo el avance en el desarrollo de las bombas hidráulicas, es entonces cuando surgen las electrobombas, las cuales necesitan de la energía eléctrica para su correcto funcionamiento, de igual manera se desarrollan las bombas accionadas con energía renovable, como lo son las motobombas eólicas y las motobombas de energía solar, se debe aclarar que en este momento se habla de motobomba, la cual es simplemente el acoplamiento de la bomba como tal y un motor que varía de acuerdo a la necesidad para la cual la bomba va a ser utilizada, por ejemplo, si se necesita más caballos de fuerza o más presión al momento de expulsar el agua.

De Igual manera se tiene segmentado en el mercado de las bombas, esto quiere decir, que se tienen un tipo especial de bomba para diferentes sectores de la industria, entre ellos están:

Bombas sumergible

Bombas para la industria en general

Bombas de Energía renovable

Bombas Domésticos

Bombas para Agua Residuales

Bombas de dosificación, entre otras.

En Colombia existen fabricantes de bombas y empresas que se dedican a la importación de este producto y su posterior comercialización, algunos de los fabricantes pertenecientes al sector de bombas se analizan a continuación:

Barnes de Colombia

Ignacio Gómez Y Cía. Ihm S.A

Bombas Hydral Ltda.

Sihi Pumps Colombia s a s

Ingebombas es una empresa colombiana dedicada a la importación y comercialización de motores y bombas de las mejores marcas del mercado, con el fin de ofrecer soluciones integrales al hogar, comercio, grandes, medianas y pequeñas empresas. Ingebombas es creada el 10 de abril de 1998 a raíz del buen comportamiento de las ventas que para ese entonces se tenía en el sector industrial.

Ingebombas ha tenido un crecimiento constante a lo largo de estos cerca de 13 años de historia, a continuación se ilustran las ventas anuales del último año:

La competencia de Ingebombas se divide entonces en fabricantes nacionales e importadores:

3 Tomado de http://tecnoculto.com/2007/11/06/los-101-inventos-que-cambiaron-el-mundo-el-tornillo-de-arquimedes/

Promedio mes

246

Numero de pedidos enero-diciembre 2011

2954

Mes Cantidad

Enero 11

Febrero 9

Marzo 8

Abril 12

Mayo 11

Junio 10

Julio 10

Agosto 9

Septiembre 8

Octubre 12

Noviembre 8

Diciembre 11

Promedio 10

Año 2011

16

Ingebombas ve como oportunidad el poder mejorar desde se operación interna de tal manera que encuentre por medio de esta, una ventaja competitiva que le permita estar en el top de las mejores empresas comercializadoras de motores y motobombas industriales, y estar a la par con las empresas que actualmente lideran el mercado.

Fabricantes nacionales Importadoras

Barnes de Colombia Pedrollo S.a.s

Ignacio Gómez Y Cía Ihm S.A Hidromac ltda

Bombas Hydral Ltda Geobombas ltda

Sihi Pumps Colombia s a s bombas de Colombia ltda

Bombas y Motores Ltda

Fuente: los Autores

17

3. FORMULACIÓN Considerando los antecedentes antes mencionados, la pregunta que se busca responder por medio del presente trabajo es:

¿Cómo incrementar la productividad en el área de picking mediante la disminución de horas-hombre para tener una ventaja diferenciadora en el mercado?

18

4. OBJETIVOS

4.1. Objetivo General

Desarrollar una propuesta de mejoramiento de la operación de picking, en el almacén de la empresa INGEBOMBAS LTDA.

4.2. Objetivos específicos

Identificar los problemas actuales en las labores de picking, utilizando variables (tiempo y No de pedidos no conformes), que brinden un panorama de las falencias actuales que se están presentando en la empresa INGEBOMBAS LTDA.

Sugerir una propuesta de asignación de los productos asociados a la labor de picking que permita identificar ventanas de tiempo óptimas para la colocación de pedidos, de manera que el costo de hora-hombre involucrada al proceso de picking sea mínimos.

Realizar un análisis comparativo que permita hacer un contraste entre la situación actual y la propuesta para la operación del picking mediante una simulación.

Realizar un análisis financiero donde que involucre el beneficio-costo del modelo propuesto frente a la situación actual.

19

5. JUSTIFICACIÓN

El alistamiento de pedidos siempre ha requerido de evaluaciones progresivas, esto quiere decir que una solución que se encontró hoy es muy posible que quede obsoleta en poco tiempo, por ello las empresas, especialmente las grandes, trabajan arduamente para encontrar la mejor política de inventario de acuerdo al entorno con el que cuentan.

Hoy en día la empresa mediana en Colombia no se preocupa por revisar constantemente sus procesos de inventarios, sin embargo la situación actual del país en la que se está trabajando por lograr negociaciones con grandes potencias y otros en vía de desarrollo, demanda empezar a tener mejores sistemas de control dentro del picking en las empresas, puesto que puede ser justamente esta labor la que se convierta en una ventaja competitiva frente a empresas medianas que quieran incursionar en el país. Es de vital importancia considerar las condiciones del entorno para la aplicación del modelo matemático, actualmente “los Clientes constantemente tienen a las compañías bajo presión para reducir los costos y los tiempos de entrega”4

Reducir recorridos, almacenar mejor, disminución de horas hombre se traduce en ahorros para la empresa y por ende en dinero, y por supuesto en aumento de la productividad pues sus trabajadores realizan el mismo trabajo en menos tiempo.

5.1. Costos del picking

La operación de alistamiento es una de las actividades más costosas al interior de un almacén, casi siempre conlleva varias operaciones con costos ocultos altos, como lo son el desplazamiento que hacen los operarios para buscar los productos, una demora en la extracción del producto que se requiere y el desplazamiento nuevamente de regreso a la zona de alistamiento, ya en esta zona se tiene que acondicionar el pedido con su respectivo embalaje y si es el caso etiquetado, se debe aclarar que estas no son las únicas operaciones existentes en un proceso de picking, estos costos representan “entre el 45% y el 75% del costo total de las operaciones de un almacén”5.

Eliminar o disminuir al máximo estos costos que involucran un porcentaje tan alto en empresas de almacenamiento y distribución de bombas en las cuales generalmente pasan desapercibidos sería un ahorro sustancialmente alto.

5.2. INGEBOMBAS LTDA

INGEBOMBAS es uno de los más importantes distribuidores de Bombas industriales del mercado colombiano aunque aun está muy lejos de los lideres como son IHM y Barnes de Colombia, de ahí que la compañía se encuentre inmersa en una búsqueda constante de herramientas que le permitan ser mucho más competitiva y estar mejor posicionada dentro del mercado.

5MIKEL, Mauleón. Logística y costos. Díaz De Santos. Primera Edición. Madrid. 2006, p. 120

20

La nuevas alianzas comerciales que se han firmado en los últimos años en el país han llevado a la empresa a preguntarse si cuenta con la capacidad y las herramientas suficientes para enfrentar a estas grandes compañías que podrían incursionar en el mercado, es por ello que la empresa trabaja por adoptar políticas y herramientas que puedan generar valor dentro su cadena de abastecimiento.

El proceso de alistamiento de pedidos para un almacén de inventarios siempre ha sido un proceso en el cual se han realizado profundos estudios y evaluaciones que permitan disponer de mejores políticas de inventarios con el fin que estas mejoras repercutan en la disminución de costos asociados a los diferentes factores que intervienen dentro de la labor del picking. INGEBOMBAS nunca se ha preocupado por entrar a estudiar un sistema específico de asignación de inventarios puesto que consideraba que la forma en que actualmente se realiza la operación era eficiente y que la política actual estaba bien, sin embargo, este supuesto no es del todo cierto puesto que el proceso de picking presenta constantemente errores en las entregas lo que genera costos y gastos adicionales además de afectar el good will de la compañía, generando la pérdida de confianza por parte del cliente.

Algunos de los servicios que presta INGEBOMBAS son:

Instalación de motobombas eléctricas para pozo profundo

Instalación de motobombas eléctricas para aguas lluvias o residuales

Diseño y fabricación de bases para instalación de motobombas horizontales

Asesoría en estudios geoelectricos y perforación de pozos profundos

Instalación de redes para suministro hidráulico y eléctrico

Apoyo técnico y servicio postventa

Capacitación personalizada en todas las aplicaciones

Diseño y estudio de proyectos.

De igual manera se informa que la empresa ha mostrado su interés por la mejora de la operación de picking en el almacén de la compañía, la gerencia encabezada por el señor Orlando González Vargas ha dado su visto bueno al presente trabajo de grado argumentando que el picking y el almacén en general es de vital importancia para el funcionamiento de la compañía ya que al ser un empresa importadora su eje funcional es el almacén.

5.2.1. Situación actual del proceso de picking en Ingebombas La empresa no maneja ningún sistema de manejo de inventarios específico lo que genera demoras en el alistamiento y errores dentro del mismo.

21

El salario del operario del almacén es de 1’588.965, con una jornada de 8 horas, el costo de la hora hombre es $6.620 COP. El promedio de pedidos mensuales es 246, el costo del picking mensual equivale aproximadamente a $ 434.611 COP, lo que equivale en el año a $ 5´215.336. La tabla anterior son datos proporcionados por la empresa.

De acuerdo a los datos históricos de la compañía en promedio un 2,05% de sus pedidos se entregan mal, esto producto de errores del personal del almacén en el alistamiento y conformación del pedido, se debe aclarar que si el pedido tiene algún problema la empresa incurre con los gastos de recoger el producto, cambiarlo y trasportarlo de nuevo al cliente. De igual forma la empresa nos informa que el tiempo promedio de preparación de pedidos es cercano a las 1,34 hrs.

Se debe tener en cuenta que los errores que se presentan durante la operación se deben en gran medida a que no se tiene definida una buena metodología de trabajo dentro del almacén. Es por eso que al establecer una nueva asignación, se busca disminuir la probabilidad de cometer errores en el alistamiento del proceso producto no solo por tener un plan de recolección bien definido sino también por efecto de que la fatiga del operario será menor producto de que su recorrido será el menor posible dentro de la bodega. Bajo esto se podría garantizar que el operario selecciona los accesorios correspondientes al producto que se le pide en la orden de servicio.

1.588.965,00$

8

6.620,69$

246

0,27

16

65,6

434.611,35$

5.215.336,23$

fuente: los autores

No. Promedio Pedidos mensuales

Costo Horas Hombre

Horas laborales

Salario Operario Almacén

Costo anual Picking

Costo de alistamiento (mes)

Tiempo total de pedidos (horas)

Tiempo por pedido

Tiempo promedio en preparación (horas)

Tabla 1

246

2,05%

5,04

1,34

6.620,69$

214.908,04$

2.578.896,50$

fuente: los autores

Tiempo de preparación (hrs)

Costo Horas Hombre

Costo mensual de re-transporte

Costo Anual Pedidos no conformes

Tabla 2

No Promedio de Pedidos Mensuales

Errores en la conformación de pedidos

Pedidos no conformes

22

Confiando en los datos suministrados por la empresa el costo anual de los errores en los pedidos estaría cercano a los $2’578.896, lo cual es considerablemente alto ya que sobrepasa incluso un salario.

Mes Cantidad

Enero 7

Febrero 4

Marzo 5

Abril 3

Mayo 5

Junio 6

Julio 5

Agosto 5

Septiembre 6

Octubre 5

Noviembre 4

Diciembre 6

Promedio 5,04

fuente: los autores

Gráfica 1Tabla 3

Año 2011

012345678

Ener

o

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

N°

de

pe

did

os

no

co

nfo

rme

s

Mes

Pedidos no conformes Año 2011

fuente: los autores

Gráfica 2

$ 5.215.336,23

$ 2.578.896,50

$ -

$ 800.000,00

$ 1.600.000,00

$ 2.400.000,00

$ 3.200.000,00

$ 4.000.000,00

$ 4.800.000,00

$ 5.600.000,00

Costo anual Picking Costo Anual Pedidos no conformes

Costos picking

23

5.2.2. Indicadores actuales en la operación de picking en INGEBOMBAS Dentro del proceso actual de alistamiento de procesos la empresa maneja tres indicadores, tamaño del pedido, tiempo de alistamiento y el número de pedidos para alistar por día. La situación actual nos presenta los siguientes datos:

Cantidad de pedidos: este indicador permite visualizar los compradores más representativos para de esta forma tener políticas de preferencias, como descuentos, promociones, distribución del producto.

Tiempos de preparación de pedidos: Es el tiempo que transcurre desde que la lista picking entra en la zona de almacenamiento y el pedido está listo para ser transportado.

Número de pedidos no conformes: con este indicador se permite ver el número de pedidos que no cumplieron con las especificaciones del cliente, es decir, que no corresponda el producto entregado al producto solicitado.

Nuevamente confiando en los datos suministrados por la empresa, se tienen como medida los siguientes datos promedio por mes:

6. MARCO TEÓRICO

6.1. Picking

6.1.1. Definición de picking

En su libro Logística y costos, Mikel Mauleón define el picking como la fase del pedido encargada de la preparación y conformación del pedido, es decir, esta operación consiste principalmente en seleccionar los productos que conforman el pedido del cliente de las estanterías o sitios donde se esté almacenando el producto para su posterior envió.6

6.2. Impacto del picking en la logística

6.2.1. Fases del proceso de picking

6MIKEL, Mauleón. Logística y costos. Díaz De Santos. Primera Edición. Madrid. 2006, p. 119

Tabla 4

Medida Actual

246

65,64

5,04

fuente: los autores

Número de pedidos no conformes (mensuales)

Indicador

Cantidad promedio de pedidos (mensuales)

Tiempo de preparación de pedidos (horas)

Mes Cantidad

Enero 11

Febrero 9

Marzo 8

Abril 12

Mayo 11

Junio 10

Julio 10

Agosto 9

Septiembre 8

Octubre 12

Noviembre 8

Diciembre 11

Promedio 10

Año 2011

24

Preparativos

Captura de datos y lanzamiento de órdenes clasificadas (resumen de estanterías, segmentación de estanterías por zonas)

Recorridos

Desde la zona de operaciones hasta el punto de ubicación Desde el punto de ubicación al siguiente y así sucesivamente Vuelta a la base desde la última posición

Extracción

Posicionamiento en altura, extracción, recuento, devolución sobrante Verificación y acondicionamiento Control, embalaje, acondicionado en cajas, precintado, pesaje y etiquetado Traslado a zona de expedición y clasificación por transportistas.”7

6.3. Teoría en Inventarios

El objetivo que tiene el centro de almacenamiento de INGEBOMBAS es la de poder proveer los artículos demandados por los clientes y que estos sean entregados de acuerdo a los parámetros indicados y solicitados de la mejor manera. Esto quiere decir que si el almacén no cuenta con el stock suficiente, este puede generar no solo retrasos sino también la insatisfacción por parte del cliente generando que estos últimos puedan optar por cancelar los pedidos o cambiar de proveedores, lo que podría significar una pérdida relevante para la empresa. Adicionalmente hay que tener en cuenta que tener un inventario requiere de una gran responsabilidad puesto que genera costos elevados que muchas veces las empresas pasan por alto, para esto Ballou afirma que “…tener estos inventarios disponibles puede costar, al año, entre 20% y 40% de su valor. Por lo tanto, administrar cuidadosamente los niveles de inventario tiene un buen sentido económico.”6Es justamente esta la razón por la que tantas investigaciones se llevan a cabo en torno a las buenas políticas de manejo de stock de tal manera que se eliminen sobrecostos que el almacenamiento pudiera llegar a generarle a la empresa.

6.4. Teoría en Optimización

A lo largo de los años muchas heurísticas han permitido la solución de problemas complejos que en un pasado eran muy difíciles o imposibles de resolver. Si bien el escenario que se genera puede no ser la única alternativa si proporciona una muy buena solución al problema, aunque no garantiza que es la mejor. Trabajar con estas herramientas tiene ventajas que son de vital importancia para la realización de un proyecto ya que los tiempos de ejecución de una heurística son mucho más rápidos que los convencionales lo cual permite realizar procesos eficientes.

7MIKEL, Mauleón. Logística y costos. Díaz De Santos. Primera Edición. Madrid. 2006, p. 120-121

5 Ballou, Ronald. Logística – Administración de la Cadena de Suministro. Prentice Hall. 2004. págs. 386

25

6.5. Teoría en Simulación “La simulación es lo segundo más importante después de observar un sistema real en operación. Nos permite reunir información pertinente sobre el comportamiento del sistema porque ejecuta un modelo computarizado”. 8

“Dadas las limitaciones prácticas de los métodos analíticos, se hace necesaria la utilización de herramientas computacionales, de las cuales la simulación surge como la principal hoy día. Las aplicaciones de la simulación son innumerables y en el campo de la Ingeniería Industrial se han desarrollado exitosamente en la logística y la producción. La temática principal comprende la generación de variables y números aleatorios, técnicas de simulación como la de Montecarlo y otra de simulación discreta y el análisis de resultados.”9

Para el caso de la simulación desarrollada las variables sobre las cuales se comparo la situación actual con la propuesta fueron tiempos de preparación de pedidos y número de pedidos no conformes (no de errores).

6.5.1. Sistemas de Asignación de Bodegas

Dentro de los diferentes problemas que existen dentro de almacén está el problema de la asignación de los productos dentro del área de almacenaje, Dijkstra’s Algorithm son sistemas cuyo objetivo permiten encontrar la mejor disposición de los productos terminados de tal manera que se mejore la productividad y la utilización de los recursos que interviene en el proceso de picking. INGEBOMBAS no posee un sistema claro de almacenamiento, los productos se acomodan donde haya espacio dentro de las estanterías o cerca de ellas.

6.5.2. Teoría en Fatiga Fisiológica

Cuando hablamos de fatiga fisiológica en un área de trabajo, siempre se hace importante la cantidad de actividades repetitivas que el trabajador realiza, estas actividades al ser muchas veces tan tediosas pueden generar que el operario este cansado y cometa errores, aquí la premisa es que se debe intentar que las actividades que se desempeñan por la persona sean las menores posibles. Según Niebel, que entre cuando se presenta fatiga fisiológica, el cuerpo humano presenta dolor muscular y se debilita el sistema muscular en general.10

En INGEBOMBAS mas específicamente dentro de la bodega de almacén el operario que realiza el proceso de picking lleva a cabo acciones repetitivas durante toda la jornada, puesto que el alistamiento de los pedidos se ejecuta siempre igual siempre vive en un entorno propenso a fatigas fisiológicas tal y como se expuso anteriormente.

8Hamdy A. Taha, Investigación de operaciones, Editorial Prentice hall 1998, pág 673

9 Ibíd.

10NIEBEL, Benjamín W. Ingeniería Industrial: Métodos, Tiempos y Movimientos. Pág 282

26

6.6. Estudio del trabajo

Investigar y perfeccionar las operaciones en el lugar de trabajo no es nada nuevo; los buenos dirigentes lo están haciendo desde que se organizó por primera vez el esfuerzo humano para acometer grandes empresas, sin embargo, ningún país parece poseer un número adecuado de dirigentes competentes. De ahí la gran utilidad del estudio del trabajo, pues aplicando sus procedimientos sistemáticos un dirigente puede lograr resultados equiparables, e incluso superiores, a los obtenidos en otras épocas por hombres geniales, pero menos sistemáticos.

El estudio del trabajo da resultado porque es sistemático, tanto para investigar los problemas como para darles solución.

El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras. Su enfoque básico consiste en el seguimiento de 8 etapas o pasos:

1. Seleccionar el trabajo o proceso que estudiar.

2. Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso.

3. Examinar los hechos registrados con espíritu crítico.

4. Establecer el método más económico.

5. Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación a la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.

6. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método a todas las personas a quienes concierne.

7. Implantar el nuevo método como práctica general aceptada con el tiempo fijado.

8. Controlar la aplicación de la nueva norma mediante procedimientos de control adecuados.

Estas 8 etapas constituyen el desarrollo lógico que el especialista del estudio de métodos debe seguir normalmente. No obstante, en la práctica, las cosas no ocurren siempre de ese modo.

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de rendimiento preestablecida.

Las principales técnicas que emplea la medición del trabajo son las siguientes:

1. Muestreo del trabajo; 2. Estimación estructurada; 3. Estudio de tiempos; 4. Normas de tiempo predeterminadas (NTPD)

Si bien el estudio de métodos debe preceder a la medición del trabajo cuando se fijan normas de producción, con frecuencia es necesario utilizar antes una de las técnicas de medición del trabajo, como, por ejemplo, el estudio de tiempos del trabajo para determinar las causas y la magnitud de los tiempos improductivos. Puede igualmente utilizarse el estudio de tiempos para comparar la eficacia relativa de uno y otro método.

27

El estudio de métodos se relaciona con la reducción del contenido de trabajo de una tarea u operación, mientras que la medición del trabajo se relaciona con la investigación de cualquier tiempo improductivo asociado con esta, y con la consecuente determinación de normas de tiempo para ejecutar la operación de una manera mejorada, tal como ha sido determinada por el estudios de métodos. La relación entre éste y la medición del trabajo se representa esquemáticamente en la figura 1.11

Gráfica 3

6.7. Good will

“El buen nombre o prestigio que tiene una empresa o establecimiento frente a terceros, es un activo de gran valor, puesto que ese buen nombre le permite obtener clientes, proveedores, créditos, etc.”12

7 DIAGNOSTICO OPERACIÓN ACTUAL

7.1. Análisis de Pareto

INGEBOMBAS LTDA maneja diversidad de referencias de bombas industriales, sin embargo para efectos del estudio que se presenta a continuación se quieren escoger los dos productos más representativos en cantidades de ingresos brutos para la empresa; con el objetivo antes

11

“Introducción al estudio del trabajo”. Organización Internacional del Trabajo. 4a ed México. Limusa, c2002. 12

“Análisis financiero aplicado”.Héctor Ortiz Anaya. 11 ed, Universidad Externado, c2003.

28

nombrado se realizarán análisis de Pareto con los datos proporcionados por la empresa del año 2010 y 2011.

Los datos suministrados por la empresa se encuentran dentro de los anexos del documento, sin embargo para efectos de confidencialidad serán modificados.

7.1.1. Pareto Cantidades demandadas 2010

De acuerdo con la base de datos entregada por parte de la empresa de año 2010, se obtuvo como resultado:

7.1.1.1. Análisis Pareto cantidades 2010

La situación descrita de los productos clientes y las cantidades de INGEBOMBAS LTDA., sigue el patrón de Pareto, es decir que la gráfica tiene una tendencia ascendente para los primeros productos y luego la pendiente esa casi nula.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

0

500

1000

1500

2000

CANTIDAD

ACUMULADA

80%

Gráfica 4

29

El corte de la pendiente se da en el segundo producto, es decir que la mayor participación en cuanto a cantidades demandadas de producto se encuentra entre:

Motores

SP (motobombas sumergibles)

Estos productos representan el 81,38% del total de las cantidades de productos en general demandas por los clientes a la empresa. (Tomado desde 1/01/10 hasta 31/12/10)

7.1.2. Pareto rentabilidad 2010

7.1.2.1. Análisis Pareto Rentabilidad 2010

Luego de llevar a cabo el Pareto sobre los productos que más ingresos brutos generan a la empresa se encontró que los que mayor representación tiene para la empresa son:

SP (motobombas sumergibles)

Motores

$ -

$ 500.000.000,00

$ 1.000.000.000,00

$ 1.500.000.000,00

$ 2.000.000.000,00

$ 2.500.000.000,00

$ 3.000.000.000,00

$ 3.500.000.000,00

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

CANTIDAD

ACUMULADA

80%

Gráfica 5

30

Como podemos ver en el gráfico anterior estos dos productos representan el 79,95% del valor de los ingresos brutos generados por la empresa durante el año 2010 siendo los más representativos bajo las condiciones antes expuestas.

7.1.3. Pareto Cantidades demandadas 2011

Conforme a la base de datos entregada por parte de la empresa en el año 2011, se obtuvo como resultado:

7.1.3.1. Análisis Pareto cantidades 2011

La situación descrita por los productos que ofrece INGEBOMBAS LTDA en el año 2011 es muy similar a la situación de año 2010, en ambos años el conjunto de productos que mayor demanda generan para la empresa son los mismos. El corte de la pendiente para el 80 % se da en el segundo producto, es decir que la mayor participación en cuanto a cantidades demandadas de producto se encuentra entre:

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

0

400

800

1200

1600

2000

2400

2800

CANTIDAD

ACUMULADA

80%

Gráfica 6

31

Motores

SP (motobombas sumergibles)

Estos productos representan el 82,46% del total de las cantidades de productos demandadas por los clientes a la empresa (tomado desde 1/01/11 hasta 31/12/11). Como análisis adicional se puede ver como las motobombas y los SP nos muestran un patrón de demanda por parte de los clientes hacia los dos productos recién nombrados.

7.1.4. Pareto rentabilidad 2011

7.1.4.1. Análisis Pareto Rentabilidad 2011

Por medio del Pareto sobre los productos que más ingresos brutos generaron a la empresa en 2011 se encontró que los que mayor representación tiene para la empresa son:

Motores

SP (motobombas sumergibles)

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

$ -

$ 1.000.000.000,00

$ 2.000.000.000,00

$ 3.000.000.000,00

$ 4.000.000.000,00

$ 5.000.000.000,00

$ 6.000.000.000,00

CANTIDAD

ACUMULADA

80%

Gráfica 7

32

Como podemos ver en el gráfico anterior estos tres productos representan el 77,6% del valor de los ingresos brutos generados por la empresa durante el año. Siguiendo el patrón encontrado durante los tres análisis de Pareto anteriores y a los resultados encontrados en este último donde los SP y las motobombas podemos concluir que estos productos son los que mayores ingresos brutos generan y que en términos de cantidades más se mueven dentro de la empresa.

Por medio de esta serie de análisis de Pareto se busca encontrar los productos que más rotan en la empresa justificados desde las cantidades demandas y los ingresos que estos generan, para poder estudiar el proceso de alistamiento de los pedidos que se generan en torno a estos productos, los motores y las bombas Sp son los pedidos que mas presentan demanda al interior del almacén, razón por la cual son los dos pedidos seleccionados para el análisis y mejoramiento en la operación de picking.

7.2. Organización de estantes

Un almacén donde se manejan variedades de inventario, requiere de un cuidadoso estudio que permita saber cuál es la mejor forma de disponer de los recursos para que la actividad sea mucho más productiva. Para INGEOBOMBAS no manejar un sistema de inventarios definido y establecido, está generando no solo perdidas de horas hombre representadas en pérdidas de dinero, sino también una generando a los trabajadores del área una fatiga física mayor y de manera innecesaria. A continuación se entra en detalle con respecto al estado de organización del almacén.

7.2.1. Disposición en bodega

El almacén de la empresa cuenta con siete estanterías, un área para recepción de órdenes de servicio y otra para alistamiento del pedido (Ver diagrama de recorrido). Como no se tiene ningún parámetro definido de organización, la empresa almacena su producto de manera arbitraria conforme encuentre espacios disponibles; este evento antes mencionado genera que productos de gran rotación se encuentren localizados en las zonas más alejadas al área de alistamiento generando que el personal encargado de realizar la actividades de picking realicen desplazamiento de hasta 31,4 y 21,4 metros (considerando solo los dos grupos de productos mas relevantes de la empresa), tantas veces como pedidos tienen por día, este problema se ve reflejado no solo en el tiempo que le toma realizar un alistamiento de pedido, sino también el esfuerzo físico innecesario que este tiene que realizar diariamente. Según los datos arrojados en los análisis de Pareto antes presentados es común encontrar motores y sp en los lugares más lejanos al área de alistamiento de pedidos.

33

7.3. Variables críticas en el proceso

Distancia promedio entre zona de alistamiento de estanterías

La importancia de esta variable nace debido al gran impacto que esta genera sobre la productividad de la operación, en una situación hipotética donde la empresa tiene aproximadamente 15 pedidos en un día y 5 o 6 de ellos se encuentran localizados en la locación más lejana al punto de alistamiento y despacho del pedido se traduciría en que durante el 40% de los pedidos que genero la empresa durante un día requirieron de llevar a cabo los desplazamiento más largo dentro del almacén.

Distancia y tiempo promedio de ciclo

El tiempo y la distancia que se toma un operario haciendo un ciclo está directamente relacionado con la productividad de este frente al proceso de alistamiento, ya que en la medida que el operario se demore más en el proceso de picking, el tiempo total de la operación de la empresa también se tomara mucho más tiempo.

Errores asociados al factor humano

Es de las variables críticas la que tiene la incidencia más directa con el cliente, puesto que un error acá repercutiría en una posible disminución en las ventas para la empresa. Un error se genera cuando el cliente manifiesta que el producto que se le entregó no corresponde con la solicitud de servicio que este ultimo previamente realizo. Cabe tener en consideración que actualmente la operación presenta un aproximado de 2,05% de errores por mes sobre la cantidad de pedidos despachados y entregados al cliente.

7.4. Diagramas del proceso

A continuación se presentarán los diagramas pertinentes al proceso de picking de INGEBOMBAS LTDA., como ya se definió anteriormente los productos sobre los cuales se desarrollara los estudios de tiempos serán las motores y las SP.

7.4.1. Diagrama de Flujo de proceso

El diagrama de flujo muestra de una forma más nítida y con mayor detalle que el diagrama de operaciones el proceso, en este diagrama se pueden observar la cantidad de costos ocultos en los que se está incurriendo entre operaciones, La presentación del diagrama de flujo tiene como objetivo hacer una comparación con las alternativas propuestas y mostrar la disminución de costos ocultos (transportes, retrasos y almacenajes). Este diagrama presentado para la operación de picking no involucra el material sino el hombre, esto para describir al detalle como el operario lleva a cabo la secuencia de operaciones.

34

El diagrama da inicio con la llegada de la orden de servicio en el área del computador, se genera la factura y en ese momento se da inicio a la selección de los productos y transporte a estanterías de manera repetitiva para lograr el picking, es decir, la conformación del pedido.

El recorrido que conlleva la conformación de los pedidos de motobombas Sp y Motores es similar pero no igual, es decir, para el caso de la conformación de los motores se tiene una selección más en una estantería que la comparada con la conformación de las motobombas Sp.

Para la conformación de las motobombas SP el operario debe seleccionar las siguientes partes:

1. Bomba 2. Motor (motor especial diseñado por el fabricante para el funcionamiento de la bomba Sp) 3. Filtro 4. Acoples motobomba. 5. Tablero electrónico (Se diseña un tablero electrónico para el manejo a distancia de la

motobomba)

Para la conformación de los motores el operario debe seleccionar las siguientes partes:

1. Motor (los Caballos de fuerza varían de acuerdo a la especificación que tenga el cliente) 2. Acoples motores 3. Sub-monitor (Elemento esencial para el funcionamiento del motor, ya que este va

controlando diferentes variables que pueden afectar el funcionamiento del motor, como el amperaje o voltaje)

4. Pernos para el centrado del motor 5. Cable Motor (Diámetro especial por cada especificación de motor) 6. Tablero electrónico (Se diseña un tablero electrónico para el manejo a distancia del motor

o del montaje)

En el anexo No1 se ilustra el montaje de un motor.

Dando un diagnóstico inicial, se puede observar que de las 17 actividades que involucra el proceso de picking 9 de ellas son operaciones y 6 son actividades que acarrean transportes, retrasos y almacenamientos, esto equivale a que el 40% de las actividades son costos ocultos y el solo el 60% involucran operaciones que le generan valor a la compañía.

Nota: Estos diagramas se encuentran en los anexos 2 y 3.

Diagrama de flujo de proceso Motores (Actual) (Ver Anexo 2.)

Diagrama de flujo de proceso Motobombas Sp (Actual) (Ver Anexo 3.)

7.4.2. Diagrama de recorrido

Este diagrama permite visualizar todo el recorrido físico que hace el material. Como ya se habló en el diagrama de flujo se observa que la parte más crítica del proceso es la repetición continua de la operación de seleccionar producto y transporte a la siguiente estación, ya que estas actividades se

35

repiten 5 veces si se cuenta el transporte al área de tableros y el ensamble posterior de este, también muestra la cantidad de movimientos que realiza el material en las dos primeras estaciones y como daña la linealidad del proceso.

A continuación se puede observar en varias imágenes del almacén y en el diagrama se puede observar como el operario hace el recorrido.

Nota: los diagramas de recorrido de motobombas y bombas Sp se encuentran en los anexos 4 y 5.

Diagrama de recorrido motores (Actual) (Ver Anexo 4.)

Diagrama de recorrido motobombas Sp. (Actual) (Ver Anexo 5.)

36

7.5. Ajuste de costos a motores y sp

De acuerdo al estudio que se está desarrollando se realizaron ajustes de acuerdo a específicamente a los dos grupos de producto que se seleccionaron, los costos ajustados a las necesidades del estudio nos arrojan un costo anual total entre picking y pedidos no conformes de $ 7’ 120.358.

Tabla 5

1.588.965,00$

8

6.620,69$

246

0,29

0,26

17,21

15,57

114

89

55,79

369.338,62$

4.432.063,44$

fuente: los autores

Tiempo por pedido de SP (min)

Tiempo total de pedidos en horas (Mot y SP)

Costo de alistamiento (mes)

Motores por mes

Sp por mes

Salario Operario Almacén

Horas laborales

Costo Horas Hombre

No. Promedio Pedidos mensuales

Tiempo promedio en preparación motores (horas)

Costo anual Picking

Tiempo promedio en preparación SP (horas)

Tiempo por pedido de motor (min)

Tabla 6

246

2,05%

5,04

1,38

9.116,54$

214.908,04$

2.688.294,93$

fuente: los autores

No Promedio de Pedidos Mensuales

Errores en la conformación de pedidos

Pedidos no conformes

Tiempo de preparación (hrs)

Costo Horas Hombre

Costo Anual Pedidos no conformes

Costo mensual de re-transporte

37

8. ASIGNACIÓN DE PRODUCTO

8.1. Definir entorno de la operación de picking

El almacén de la empresa cuenta con nueve locaciones, una el punto de recepción de la orden de servicio, siete de ellas son estanterías y un punto de armado y/o alistamiento del pedido. Se cuenta con una persona encargada de realizar el picking y un carro para los traslados de los subproductos a la zona de alistamiento. Adicionalmente se cuenta con un utensilio de apoyo como las escaleras, que permiten alcanzar el producto o el subproducto que esté ubicado en la parte superior de las estanterías.

Node_1 -------- Recepción de pedido

Node_2 -------- Estantería 1

Node_3 -------- Estantería 2

Node_4 -------- Estantería 3

Node_5 -------- Estantería 4

Node_6 -------- Estantería 5

Node_7 -------- Estantería 6

Node_8 -------- Estantería 7

Node_9 -------- Zona de alistamiento de pedido

Gráfica 8

fuente: los autores

$ 4.432.063,44

$ 2.688.294,93

$ -

$ 800.000,00

$ 1.600.000,00

$ 2.400.000,00

$ 3.200.000,00

$ 4.000.000,00

$ 4.800.000,00

Costo anual Picking Costo Anual Pedidos noconformes

Costos picking

38

8.2. Análisis del modelo

8.2.1. Algoritmo planteado Con el fin de mejorar el proceso de picking que realiza la empresa, la alternativa que se planteó fue la reubicación (asignación de producto) dentro de estanterías de los productos o trasladando piezas de productos a estanterías mucho más cercanas al punto de alistamiento de tal manera que se permita disminuir el recorrido que realiza el operario encargado de llevar a cabo el alistamiento de pedidos. Se implemento un modelo en java que permitiera obtener la solución del problema y posteriormente se simulo en promodel de tal manera que se permitiera hacer una comparación entre la situación actual que se está presentando y la que se busca proponer.

8.2.2. Algoritmo Dijkstra El algoritmo de Dijkstra, es un algoritmo que permite encontrar el camino más corto entre unos nodos definidos partiendo de un vértice de origen. El algoritmo fue descrito por Edsger Dijkstra en 1959. El algoritmo funciona mediante un análisis entre puntos de referencia partiendo desde un punto inicial definido, desde cada nodo analiza las posibles rutas y cual de todas lo pueden llevar al nodo final teniendo presente que sea el camino más corto. Si dentro de la ruta que va encontrando mejores soluciones almacena este posible resultado como temporal, una vez analiza todas las alternativas entre un par de nodos seleccionando el que quedo asignado como el mejor y lo pone en una lista permanente.

8.2.3. Modificación de acuerdo a situación de la empresa

El proceso de asignación fue llevado a cabo mediante un modelo planteado en java, los pasos ejecutados se para la implementación de dicho modelo fueron:

1. Se definieron nodos según las estaciones que se presentan dentro del proceso de alistamiento, más puntualmente nueve nodos correspondientes a zona de recepción de pedidos, zona de estanterías y zona de alistamiento de pedido.

2. Se corre el algoritmo Dijkstra que se menciona más adelante para obtener la distancia mínima existente entre los diferentes nodos sabiendo que el nodo 1 era el nodo inicial donde empieza el recorrido y el nueve el final donde debe terminar; además se tuvo en cuenta restringir soluciones tales como pasar directamente del nodo inicial al final, por ello se asignaron valores grandes que permitieran restringir este tipo de respuestas.

3. Con los nodos obtenidos mediante el algoritmo se almacenan los datos para un análisis posterior que permita determinar si realmente se presentan beneficios con la disminución del recorrido definido en el layout actual para cada grupo de producto tiene.

39

8.3. Correr el modelo (ver anexo CD “eclipse” )

El resultado arrojado fue:

Motor: Node_1 Node_2 Node_3 Node_4 Node_5 Node_6 Node_9

SP: Node_1 Node_2 Node_3 Node_4 Node_5 Node_9

Este resultado afirma que los productos deben compartir estanterías, lo cual fue consultado con Ingebombas Ltda., la respuesta fue afirmativa ya que por especificaciones técnicas de las estanterías es posible generar una combinación en ellas que involucre los motores y las motobombas Sp con sus respectivos accesorios o partes de la conformación del pedido. El resultado indica el orden de visitas para la situación propuesta de tal manera que se disminuya el recorrido para los grupos de productos que mayor demando tienen y que además generan mayor rentabilidad para la empresa.

Nota: En los anexos 6 y 7 se puede observar los diagramas de recorrido propuestos para los dos productos (Motores y Motobombas Sp), el diagrama de flujo de proceso no presenta cambios ya que no se generaron cambios en el proceso.

Diagrama de recorrido motores (Propuesto) (Ver anexo 6.)

Diagrama de recorrido motobombas Sp.(Propuesto) (ver Anexo 7.)

Diagrama de flujo de proceso Motores (Propuesto) (ver Anexo 8.)

Diagrama de flujo de proceso Motobombas Sp.(Propuesto) (ver Anexo 9.)

A continuación se ilustra la ficha técnica del algoritmo:

Nodos= Representa el numero de locaciones separadas por distacias ya establecidas por el sistema actual

Grafo= Representación del sistema actual por medio de nodos

ALGORITMO

DATOS DE ENTRADA: Locaciones, Vertices posibles, Distancias entre vertices

RESTRICCIONES: Número de vertices visitados >= 4

PARAMETRO: Distancia actual recorrida.

VARIABLES: Distancia final del recorrido

FUNCIÓN OBJETIVO: Distancia mínima entre nodos

40

8.4. Análisis de los resultados

La tabla que se presenta a continuación muestra las distancias entre locaciones definidas desde el momento en que se recibe la orden de servicio hasta que este está listo. El recorrido del los motores se presenta en color azul empezando de 1 a 7 y terminando de 4 a 8; el recorrido de las motobombas Sp igualmente se presenta en color azul, empezando de 2 a 6 y terminando de 4 a 8.

De acuerdo al resultado obtenido mediante el algoritmo la nueva ruta corresponde a:

El recorrido propuesto para los motores quedo de la siguiente manera:

1-2, 2-3, 3-4, 4-5, 5-6, 6-9

El recorrido propuesto para las motobombas SP quedo de la siguiente manera:

1-2, 2-3, 3-4, 4-5, 5-9

Las medidas que se encuentran en rojo son cruces de nodos para los dos productos.

Tabla 7

MOT

ESTANTERIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 0 0,9 2,44 3,9 6,02 6,21 7,3 3,5 2,6

2 0,9 0 1,4 3,5 5,9 6,7 8,3 7,9 1,5

3 2,44 1,4 0 1,5 4,5 5,4 6,4 6,1 2,4

4 3,9 3,5 1,5 0 1,3 3,1 3,8 3,9 3,4

5 6,02 5,9 4,5 1,3 0 0,7 2,2 2,1 7,9

6 6,21 6,7 5,4 3,1 0,7 0 1,4 2,3 6,4

7 7,3 8,3 6,4 3,8 2,2 1,4 0 2,5 5,9

8 3,5 7,9 6,1 3,9 2,1 2,3 2,5 0 5,3

9 2,6 1,5 2,4 3,4 7,9 6,4 5,9 5,3 0

Fuente: los autores

Tabla 8

SP

ESTANTERIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 0 0,9 2,44 3,9 6,02 6,21 7,3 3,5 2,6

2 0,9 0 1,4 3,5 5,9 6,7 8,3 7,9 1,5

3 2,44 1,4 0 1,5 4,5 5,4 6,4 6,1 2,4

4 3,9 3,5 1,5 0 1,3 3,1 3,8 3,9 3,4

5 6,02 5,9 4,5 1,3 0 0,7 2,2 2,1 7,9

6 6,21 6,7 5,4 3,1 0,7 0 1,4 2,3 6,4

7 7,3 8,3 6,4 3,8 2,2 1,4 0 2,5 5,9

8 3,5 7,9 6,1 3,9 2,1 2,3 2,5 0 5,3

9 2,6 1,5 2,4 3,4 7,9 6,4 5,9 5,3 0

Fuente: los autores

Tabla 9

Propuesto

ESTANTERIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 0 0,9 2,44 3,9 6,02 6,21 7,3 3,5 2,6

2 0,9 0 1,4 3,5 5,9 6,7 8,3 7,9 1,5

3 2,44 1,4 0 1,5 4,5 5,4 6,4 6,1 2,4

4 3,9 3,5 1,5 0 1,3 3,1 3,8 3,9 3,4

5 6,02 5,9 4,5 1,3 0 0,7 2,2 2,1 7,9

6 6,21 6,7 5,4 3,1 0,7 0 1,4 2,3 6,4

7 7,3 8,3 6,4 3,8 2,2 1,4 0 2,5 5,9

8 3,5 7,9 6,1 3,9 2,1 2,3 2,5 0 5,3

9 2,6 1,5 2,4 3,4 7,9 6,4 5,9 5,3 0

Fuente: los autores

41

8.4.1. Ruta propuesta Después de correr el modelo en java se obtuvo el siguiente resultado:

Se reasignaron los productos asociados a el alistamiento de los motores y las motobombas SP con el fin de que los productos requeridos para su armado queden sobre la ruta mínima, generando ahorros sustanciales en recorridos de hasta un 52%, repercutiendo no solo en el ámbito de tiempo sino de fatiga del operario al realizar la actividad de alistamiento, sin embargo esta ultima premisa es susceptible de ser comprobada con un estudio adicional de fatiga del trabajador.

En este caso, es posible decir que se encontró la combinación óptima, ya que el algoritmo evalúa la mejor ruta entre todas las posibles, para asignar los subproductos asociados a los dos productos antes nombrados. Los cambios en la asignación pueden verse reflejados en el diagrama de recorrido (ver anexo 6 y 7 ) de la nueva ruta propuesta dentro del almacén.

8.4.2. Análisis comparativo entre cambio de rutas

Para llevar a cabo la comparación se harán análisis en términos de distancias y tiempo empleados dentro de la operación de picking. Para esto se generaron dos indicadores de cambios porcentuales entre la situación actual y la propuesta. A continuación se muestran tablas con los datos actuales y propuestos seguidos de los indicadores antes nombrados:

La tabla anterior muestra el costo del proceso de picking durante un mes y por año para INGEBOMBAS. La siguiente tabla muestra el costo estimado para el proceso de picking según el cambio de asignación de subproductos que se propone.

La siguiente tabla muestra el ahorro en distancia, tiempo y dinero con la situación propuesta de la asignación de los subproductos en estanterías.

Tabla 10

Distancia Tiempo Dinero Repeticiones Total dinero Total dinero

(Metros) (Min) (Pesos) (Veces) (Pesos por mes) (Pesos por año)

Motores 31,4 17,21 $ 6.620,69 114 $ 216.473,09 2.597.677,06$

SP 21,4 15,57 $ 6.620,69 89 $ 152.865,53 1.834.386,38$

Fuente: los autores

Actual

Producto

Tabla 11

Distancia Tiempo Dinero Repeticiones Total dinero

(Metros) (Min) (Pesos) (Veces) (Pesos por mes)

Motores 12,2 6,7 $ 6.620,69 114,0 $ 84.107,38

SP 13,0 9,5 $ 6.620,69 89,0 $ 92.949,11

Fuente: los autores

Propuesto

Producto

42

En la siguiente gráfica se puede observar la comparación de los costos y los ahorros generados con la implementación de la situación propuesta y la situación actual:

Distancia Tiempo Total dinero Total dinero Total dinero Total dinero

(Metros) (Min) (Pesos por mes) (Pesos por año) (Pesos por mes) (Pesos por año)

Motores 19,2 10,5 $ 132.366 1.588.388,52$ $ 216.473,09 $ 2.597.677,06

SP 8,4 6,1 $ 59.916 718.997,09$ $ 152.865,53 $ 1.834.386,38

Fuente: los autores

Tabla 12

Producto

$2.597.878,33

$1.834.897,06

$1.009.366,74 $1.115.699,80

$-

$500.000,00

$1.000.000,00

$1.500.000,00

$2.000.000,00

$2.500.000,00

$3.000.000,00

Motores SP

Ahorros Anuales por Picking

Actual

Propuesto

43

9. SIMULACIÓN

9.1 Ficha técnica de la simulación

Imagen 1

LOCACIONES: Estanterias, Computador, área de aramdo de tableros, área de conformado de pedidos

ENTIDADES: Producto, Factura-remisión

ARRIVOS: Factura-remisión a computador; Producto a estantería 1 o 2.

VARIABLES: Distancia del recorrido final

Ficha Técnica simulación

1. DESCRIPCION DE LA SIMULACIÓN 2. REPRESENTACIÓN GRÁFICA

Desarrollar de manera gráfica la descripción de la

operación de picking

3. JUSTIFICACIÓN TÉCNICA

En Ingebombas Ltda la operación de picking tiene un gran impacto en lo que se refiere a su inventario,

ya que siendo una empresa netamente comercial, depende de la buena gestión que se tenga en el

área de almacenamiento.

4. SIMULACIÓN

44

9.2. Simulación situación actual

(Ver anexo 10 CD “Simulación actual”)

La simulación de la situación actual se realizó en el programa Promodel, se involucró una simulación para cada uno de los dos pedidos paretos.

Para llevar a cabo esta simulación con el fin de permitir realizar un análisis del entorno del almacén de la empresa con los cambios en la asignación se desarrollaron actividades tales como:

1. Desarrollo de ficha técnica de la simulación teniendo en cuenta recursos, entidades, locaciones, distancias entre otros.

2. Toma de tiempos de arribos de los pedidos de producto al almacén. 3. Se desarrollo simulación actual de la operación de picking realizada en el almacén

utilizando el layout real actual que tiene la empresa, esto permitió visualizar el proceso que se lleva a cabo allí junto con sus recursos y locaciones asociadas.

4. El modelo se corrió asociando un operario de tal manera que se visualice el alistamiento de los dos productos que más son demandados por los clientes a la empresa.

5. Para validar la simulación, de tal manera que se puedan hacer análisis del proceso real, se requirió de correr la simulación un mínimo de veces, este número de replicas equivalió a 150 que permitiera hacer un análisis conforme el comportamiento de los arribos al almacén.

6. Una vez se tuvieron resultados del algoritmo Dijkstra, se cambio asignación de los productos en las estanterías de tal manera que el operario disminuya los tiempos de alistamiento de pedido para los productos que mayor demanda y rentabilidad generan para la empresa.

7. Para validar el modelo, de tal manera que se puedan hacer análisis de la situación planteada, se requirió de correr la simulación un mínimo de veces, este número de replicas equivalió a 150

Los componentes principales de la simulación del pedido de los motores son:

Locaciones: Las locaciones son lugares físicos donde las entidades generan una actividad, como pueden ser procesamiento, almacenamiento o cualquier actividad que genere una toma de decisiones.

Las locaciones entonces serán cada una de las estanterías, el computador y las zonas de armado de tableros y conformación de pedidos.

45

Entidades:

Lo que se procesa en la simulación se llama entidad, en este caso tenemos dos entidades:

1. Producto 2. Factura-Remisión.

Estas entidades son las mismas en las dos simulaciones de motores y bombas Sp.

El producto es cambiante a medida que el operario recorre las diferentes estanterías, esto principalmente refleja la adición que va obteniendo el producto, es decir, en la primera estantería selecciona el motor/bomba Sp y en las siguientes estanterías selecciona accesorios que componen el pedido de un motor/bomba Sp.

La factura remisión se refiere al proceso que tiene que generar el operario del almacén para dar comienzo a la conformación del pedido,

Procesamiento:

El procesamiento describe las operaciones en una locación, como cantidad de tiempo que gasta el recurso en la locación y los recursos que necesita. Este proceso de conformación de pedidos se puede observar de mejor manera en el diagrama de recorrido de cada uno de los pedidos, la diferencia entre los motores y las bombas Sp es el recorrido que tiene que hacer el operario, en los motores se visita una estantería mas y en un orden diferente a las estanterías y el orden que se maneja en las Bombas Sp.

Llegadas

46

Las llegadas nos informan en que parte del proceso se introducen en el proceso, para los dos pedidos tanto el producto como la Factura-remisión manejas las mismas llegadas, en la estantería 1 y en el computador, respectivamente. De acuerdo a los datos tomados y proporcionados por la empresa se obtuvo que el arribo de los motores se comporta exponencial con tasa de llegada 59,2 y en SP exponencial con tasa de llegada 50,3

9.2.1. Análisis de resultados

Los resultados de la simulación dan muestra de la utilización y del estado de las locaciones, recursos y entidades.

Estados de las locaciones

El área de conformado de pedidos llega a ser la locación que se encuentra en gran porcentaje de tiempo ocupada con un 88%, es decir, el área de conformado de pedidos es la que más trabajo realiza principalmente porque en este lugar arriban tanto los motores como las motobombas SP.

La estantería uno también presenta gran porcentaje de tiempo ocupada, ya que por el volumen de pedidos de motores se utiliza un 28% del tiempo total.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Estantería 1

Estantería 7

Estantería 6

Estantería 4

Area de tableros

Conformado de pedidos

PC

71%

62%

86%

92%

90%

12%

59%

29%

38%

14%

8%

10%

88%

28%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

13%

Estado de las locaciones

Vacío

Ocupado

Lleno

47

En lo que concierne al resto de locaciones se puede afirmar que no presentan ningún problema en las capacidades.

Estados de las entidades

Es claro que las entidades (motores y Motobombas Sp) se encuentran en un gran porcentaje de su tiempo en ocupación (motores 45,29% y Motobombas SP 71,95%), por otro lado, la Factura-remisión no se encuentra con porcentaje de operación o en movimientos lógicos, ya que la operación de esta entidad es simplemente entrar y salir en la locación de PC2.

Estado de los recursos

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Motor SP

44,63

17,92

45,29

71,95

10,07 10,13

Estado actual de las entidades

Block

Operación

Move

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Operario mot Operario sp

72,99

35,78

23,33

62,41

Estado actual de los recursos

Desocupado

Viaje en estanterías

Viaje entre estanterías

Uso

48

Cabe decir que el operario asociado a la operación pasa el mayor tiempo dentro de la operación realizando las labores requeridas en la realización del picking, hay porcentajes asociados a los tiempos de que dispone realizando los recorridos dentro del almacén de hasta 2,95%, sin embargo hay que tener en consideración el alto porcentaje de ocio que tiene el operario que en promedio equivaldría a aproximadamente un 44%.

9.3. Simulación situación propuesta

(Ver anexo 10 CD “Simulación propuesta”)

Para la simulación propuesta se tiene en cuenta generar cambio sobre las rutas según la nueva asignación de recolección que se propone conforme los resultados arrojados por el algoritmo que antes se planteo, estos cambios van de la mano con el cambio de distancias asociadas al nuevo recorrido y los tiempos estimados en que se reduciría el recorrido. Cabe tener en cuenta que se hace la simulación con dos operarios solo por efectos de que el programa tiene la limitante de poder asignar a un mismo recurso dos rutas, sin embargo los resultados que se muestran a continuación serán analizados de una manera más global que permita entender en que mejoras se incurrió con la propuesta.

9.3.1. Análisis resultados

Estado de locaciones

49

El área de estanterías sufre cambios sustanciales respecto a la situación actual pues como se sabe se asignarán en esta los dos productos estrella es por ello que estantería como la 1 sufren un cambio sustancial equivalente a 70,5 puntos porcentuales, adicionalmente se encuentran cambios dentro de la estantería 4 donde se alcanzó un 20,51% en el que la estantería estuvo participando dentro del proceso.

En contraprestación otras locaciones subieron bajas sustanciales tal es el caso de la zona de alistamiento, donde la disminución de tiempos estimada generó una disminución de 67 puntos porcentuales sobre la situación actual, mostrando que la mejora permitiría tener un proceso mucho más eficiente.

Se mantiene la premisa de que las locaciones no presentan ningún problema en las capacidades.

Estado de las entidades

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Estantería 1

Estantería 4

Area de tableros

Conformado de pedidos

PC

30%

79%

82%

79%

71%

71%

21%

18%

21%

11%

0%

0%

0%

0%

18%

Estado de las locaciones propuesto

Vacío

Ocupado

Lleno

50

Es claro que las entidades (motores y Motobombas Sp) dentro de la situación propuesta se encuentran en un gran porcentaje de su tiempo en movimientos lógicos asociados a la operación o realizando la operación como tal (Motores 78% y Motobombas SP 98,34%), por otro lado, la Factura-remisión sigue sin presentar un porcentaje de operación o en movimientos lógicos, ya que la operación de esta entidad es simplemente entrar y salir en la locación de PC2.

Estado de los recursos

Dentro de la situación propuesta el operario asociado a la operación también se mantiene el mayor tiempo dentro de la operación realizando las labores normales requeridas en la realización del picking (fases del picking), los porcentajes de recorrido equivalen a un 8% aproximadamente,

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Motor SP

39,1

8,23

38,9690,11

21,931,66

Estado propuesto de las entidades

Block

Operación

Move

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Operario mot Operario sp

86,2

22,76

4,93

75,01

Estado propuesto de los recursos

Desocupado

Viaje en estanterías

Viaje entre estanterías

Uso

51

además podemos ver como se manejan porcentajes altos en donde el operario no interviene en el proceso normal de alistar los pedidos equivalente en promedio a un 39,69%. El recurso cuenta con la capacidad de atender la demanda normalmente lo que nos habla de que por el momento no se requeriría tentativamente de un personal adicional para la realización de la labor.

9.4. Comparación de las dos situaciones

Producto de las nuevas asignaciones dentro del almacén existen locaciones donde su porcentaje de uso aumentó, tales como la estantería 1 y 4 equivalente a 74,5% para la estantería 1 y 20,51% para la 4. Debido a la disminución en recorridos y tiempos de ejecución, locaciones como el lugar el porcentaje en el cual permanece ocupada la locación.

Las entidades asociadas a la situación presentan un disminución promedio de 33% en movimiento lógico producto de la disminución que se presenta dentro de la ejecución de la operación. Sin embargo se presenta un amento en el bloqueo de más del 100% producto de que la disminución de tiempos y recorridos genera que los pedidos de motor que son los más frecuentes tengan mucho mayor tiempo dentro del sistema a la espera de que el operario pueda realizar la determinada orden de servicios.

La ruta asociada al operario para las motobombas sp presentan una disminución del 36% en cuanto al uso del operario esto indicaría que para realizar la labor de empaque de las motobombas en un día cualquiera requiere de un menor tiempo, en contraprestación se presenta un aumento del tiempo en que el operario está desocupado dicho tiempo me puede hablar de que el operario es más productivo ahora. El caso de los motores ocurre un fenómeno totalmente inverso ya que el porcentaje de uso del recurso aumenta en un 18% producto de que ahora atiende mucho más rápido sus pedidos por lo que realiza los mismos pedidos de motores en menor tiempo; en contra prestación de esto último el porcentaje de tiempo en que el operario está desocupado disminuye en un 79%, mostrando pues mejoras en su productividad.

0

10

20

30

40

50

60

70

Move Operación

Cambio % entidades

Actual

Propuesto

52

10. BENEFICIO COSTO

Para la alternativa planteada, se tiene la ventaja de que su implementación requiere un desembolso de dinero adsequible para la empresa el cual generará verá reflejado y un beneficio económico en el área de almacenamiento por medio de un mejor aprovechamiento de los recursos que se tienen en dicha área, soportándose con un beneficio por concepto errores no conformes y good will. El cálculo financiero se expresa a continuación:

Para el cálculo de los costos del proceso en estudio, se tuvieron en cuenta los costos operativos de la empresa para la ejecución de esta labor, los costos de planeación y ejecución del proyecto. Respecto a los beneficios se tuvo en cuenta los ahorros dentro del almacén, producto del mejoramiento de la labor de picking, los pedidos no conformes y una cuantificación mediante un flujo de caja del beneficio que en términos de good will la empresa obtendría (Anexo 10). A continuación se expresa el análisis financiero y el costo beneficio de la propuesta.

El cálculo se muestra a continuación:

0

10

20

30

40

50

60

En uso Viaje entre estanterías

Viaje en estatería

Desocupado

Cambio % recursos

Actual

Propuesto

53

10.1. Ahorros

Los ahorros generados mediante la propuesta muestran una mejora sustancial en cuanto a los costos en que se incurre dentro de la operación de picking, el ahorro es equivalente a casi un 50,23 % respecto a los costos que se presentan en la situación actual, teniendo en consideración los dos grupos de productos estrella de la empresa.

Tabla 13

Actual Propuesto Ahorros

Total dinero Total dinero Total dinero

(Pesos por año) (Pesos por año) (Pesos por año)

Motores 2.597.677,06$ 1.009.288,54$ 1.588.388,52$

SP 1.834.386,38$ 1.115.389,29$ 718.997,09$

2.307.385,61$

Fuente: los autores

Producto

Ahorro total

Gráfica 9

Fuente: los autores

$ 1.834.386,38

$ 2.597.677,06

$ 1.115.389,29 $ 1.009.288,54

$ -

$ 500.000,00

$ 1.000.000,00

$ 1.500.000,00

$ 2.000.000,00

$ 2.500.000,00

$ 3.000.000,00

Sp Motores

Ahorros Anuales por Picking

Actual

Propuesto

Tabla 14

TRI 10,5

Beneficio 10.634.468$

Costo (9.301.655)$

B/C 114%

VPN $ 21.134.875,42

TIR 34%

TIO (WACC) 12,33%

Fuente: los autores

54

Según el operario le tomaría alrededor de 5 días hacer la reubicación de los productos dentro de las estanterías debido al cuidado que hay que tener en la movilización de los productos, pues algún golpe podría generar daños en las bombas y sobre costos por daño de inventarios. Adicionalmente se requiere de dos personas que ayude durante aproximadamente 5 o 6 días lo cual equivaldrían a un costo semanal $ 529.655 incluyendo prestaciones sociales equivalentes al tiempo de la prestación del servicio. La tasa tiempo de retorno de la inversión (TRI) es de 10,5 meses que sería el tiempo que le toma a la empresa recuperar la inversión. Los otros costos están asociados al costo en que se incurre por el personal administrativo adicional que se requiere ($ 500.000), los salarios de quienes desarrollan el proyecto ($ 2500.000), el asesor MC Enrique Romero ($ 3200.000), papelería del proyecto ($ 65.000) y la herramientas de medición (7000). La propuesta genera una relación B/C que equivale a 114%, teniendo en cuenta que el análisis financiero se realizo para una proyección de un año. Para el cálculo de del VPN y la TIR se tomo una tasa de oportunidad de 12,33% (Ver anexo 11). El VPN corresponde a traer al presente todos los beneficios recibidos producto del proyecto según el tiempo planteado del proyecto el valor presente neto corresponde a $21.134.875, además la TIR (tasa de retorno de la inversión) equivale a un 34%

Pedidos no conforme

Para la medición del mejoramiento de este indicador se tuvo que tener presente que su medición solo es posible una vez la propuesta se ponga en práctica, sin embargo, bajo el concepto que se tuvo en un inicio de que no existe un plan de recolección definido, y que por ende la probabilidad de cometer un error es mayor, la propuesta mediante el plan de recolección definido por la ruta más corta (nueva asignación de subproductos) proporcionaría en un escenario pesimista reducir los errores en una proporción igual al mejoramiento en el proceso que como ya se nombro corresponde a un 52% disminuyendo en uno los pedidos no conformes por mes. Incluso teniendo como supuesto que siempre hay inventario disponible se podría tener en un escenario optimista que no se cometen errores en el envío de los pedidos, lo que ahorraría a la empresa el incurrir en re procesos y en los costos que estos acarrean. Este beneficio no sería solo económico sino también en un intangible como lo es el good will de la empresa y how know

10.2. Good will y Replica en otras áreas

Si el proceso se pudiese implementar en otras áreas se podría ver mejoras sustanciales que se verían reflejadas en ahorros para la empresa, a continuación se presenta un estimativo de cuanto podría ahorrar la empresa si aplicara el proceso en otras áreas, para ello se tomo el porcentaje de mejoramiento que se obtuvo dentro del almacén (52%) valor correspondiente al ahorro en alistamiento de producto. Para el análisis se incluyeron las áreas de contabilidad, ventas, importaciones, gerencia y administración general, además se tuvo en cuenta los $7.090.416 que se ahorran por good will (anexo 10), el $ 1.236.666 producto de la disminución en los pedidos no conformes y los $ 2.307.385 por concepto de alistamiento de pedido.

55

Area No personas Salario Salario por persona $ H-H H-H Reducción tiempos $ Reduciendo tiempos sal por persona Ahorro en costos

Ventas 6 18.000.000,00 3000000 12500 240 122 1.524.705$ 9.148.230$

Importaciones 3 2.550.000,00 850000 3542 240 122 432.000$ 1.295.999$

Gerencia 1 7.000.000,00 7000000 29167 240 122 3.557.645$ 3.557.645$

Contabilidad 1 1.500.000,00 1500000 6250 240 122 762.352$ 762.352$

Admon General 2 2.200.000,00 1100000 4583 240 122 559.058$ 1.118.117$

13 31.250.000,00 15.882.343$

Fuente: los autores

Tabla 16

Ahorro picking 2.307.385,61$

Ahorro no conformes 1.236.665,50$

Ahorro h-h empresa 184.411.878,02$

Ahorro good will 7.090.416,79$

Ahorro estimado 195.046.345,93$

Fuente: los autores

Tabla 17

56

11. CONCLUSIONES

El trabajo de grado aquí presente se realizó con el fin de llevar a cabo un estudio que permitiera mejorar el sistema de manejo de inventarios que se tiene en la actualidad en el almacén de la empresa.

Se definió una propuesta clara de asignación, donde se partió de saber cuáles eran los grupos de producto que mas rotaban y mayor rentabilidad dejaban para la empresa; esto se logro por medio de la reducción sustancial en el tiempo de alistamiento de pedidos de las motobombas SP y los motores, asignando los subproductos necesarios para los alistamientos de los productos estrella en la ruta más corta posible dentro del almacén, logrando ahorros en distancias de recorrido de hasta un 52% respecto a la situación actual, equivalente a aproximadamente 215 metros diarios.

Se alcanzó una propuesta que permitiera realizar un mejor uso de el recurso asociado a la labor de picking, mediante una nueva ruta que visita Computador, estantería 1, estantería 2, estantería 3, estantería 4, estantería 5, zona de alistamiento para motores y Computador, estantería 1, estantería 2, estantería 3, estantería 4, zona de alistamiento para motobombas Sp, todo esto mediante la implementación del algoritmo de dijkstra., que permitió reducir la ventanas de tiempo existentes en la ejecución de la labor de picking que actualmente maneja la empresa

La propuesta es muy favorable para la empresa ya que se puede llevar a cabo en diez meses y medio , además requiere de una inversión considerablemente baja frente a los beneficios que la propuesta podría llegar a generar el, índice C/B equivale 114%. Además se tuvo un VPN de 21.134.875 evaluando el proyecto a un año con una tasa de retorno de la inversión del 34% y una tasa de oportunidad del 12,33%

Al hacer un análisis de la situación actual que presenta la empresa se puede encontrar como llevar a cabo el alistamiento de estos dos conjuntos de productos tienen un costo asociado de aproximadamente $369.000 mensual además de un costo asociado por pedidos no conformes de $ 215.000 aproximadamente lo que lo que suma alrededor de $ 584.000 mensuales-.

Mediante la simulación se puede evidenciar con claridad como el porcentaje de uso del recurso asociado varia disminuyendo en promedio un 0,17% y aumentando el tiempo de ocio 6,76% evidenciando como el recorrido propuesto permitiría una mejora en la productividad del operario dentro del almacén..

Si la empresa ejecuta un proceso similar en otras áreas de la empresa, podría alcanzar ahorros de hasta $ 15.367.657 mensuales correspondientes a ahorro en h-h de todo el personal de las diferentes áreas de la empresa.

Considerando que la empresa pierda un pedido mensual producto de pedidos no conformes y determinando el valor actual del good will y contrastándolo con la

57

disminución de éste, producto de la pérdida de 12 pedidos por año (anexo 10) , la empresa llegaría a perder aproximadamente $ 7.090.000 producto del valor de su good will.

La solución planteada permitiría un ahorro $ 2’307.385 solo en lo que es labor de picking. Para efectos del proyecto se supuso que los errores alcanzarían una disminución proporcional a la disminución de los recorrido equivalente al 3 pedidos mensuales aproximadamente generando un ahorro por reproceso de $1´236.666.

Si consideramos las replicas en otras áreas y el no perder volumen de ventas producto de la perdida del good will de la empresa asociado a los pedidos no conformes, la empresa podría tener beneficios anuales de $ 195.046.345 por conceptos de ahorros asociados a la implementación de las mejoras

58

12. RECOMENDACIONES

Es de gran importancia que la empresa pueda ejecutar este proyecto al menor tiempo posible de tal forma que se permita verificar los cambios asociados especialmente a la conformación de pedidos y además poder expandir este tipo de estudios dentro de todas sus áreas de trabajo.

Es recomendable elaborar programas de capacitación en los cuales se involucren al operario del almacén y a aquellas personas que harán parte del mejoramiento de la operación

Para la ejecución de la presente propuesta es aconsejable que la empresa involucre todos los trabajadores sin importar si la labor de la persona tiene un impacto directo o no en la operación del alistamiento de pedidos, con esto se busca que todos los trabajadores tengan en conocimiento del mejoramiento en la operación.

Es fundamental que el seguimiento que se le realice a la mejora de la operación de picking nunca se descuide y sea una prioridad al interior al almacén, buscando con esto que si por alguna razón estos indicadores no andan bien, se tenga certeza que hay que entrar el evaluar las razones del porque el proyecto no se está desarrollando de la manera esperada.

Si Ingebombas decide expandir esta propuesta a otras áreas de la organización, se recomienda realizar un análisis donde se plasme realmente las entradas del futuro proyecto.

59

13. BIBLIOGRAFÍA

Principio de Arquímedes, espiral de Arquímedes, tornillo de Arquímedes, cráter de Arquímedes, montes de Arquímedes, rima o fisura de Arquímedes; Ana Mª Martín Algarra, Rafael V. Martín Algarra; Valencia; 2005.

MIKEL, Mauleón. Logística y costos. Díaz De Santos. Primera Edición. Madrid. 2006.

MIKEL, Mauleón. Sistemas de almacenamiento y picking. Díaz De Santos. Segunda edición. Madrid. 2007

Ballou, Ronald. Logística – Administración de la Cadena de Suministro. Prentice Hall. 2004. págs. 386

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Fundamentos de administración finanaciera, George Philippatos. McGraw Hill. 1979

60

14. ANEXOS Anexo 1.

http://www.bombasbraun.cl/Franklin/50_HZ_AIM.pdf

http://www.bombasbraun.cl/Franklin/FullAIM_60Hz.pdf

61

Anexo 2.

Anexo 3-Diagrama de flujo motobombas Sp

No No No

8 8 0 X

5 5 0 LA GRAFICA COMIENZA EN:

1 1 0

0 0 0

0 0 0

Ca

ntid

ad

Tie

mp

o

Eli

min

ar

Co

mb

ina

r

Se

cu

en

cia

Lu

ga

r

Pe

rso

na

Me

jora

r

observaciones

Distancia recorrida 21,4 21,4POSIBILIDADES

DETALLES DEL METODOActual

Op

era

ció

n

Tra

nsp

orte

Insp

eccio

n

Re

tra

so

Alm

ac

en

am

ien

to

Dis

ta

ncia

(mts)

MAQUINA

TRANSPORTE 3,33 3,33

ALMACENAJES 0 0 FECHA: 24/03/2012

RETRASOS 0 0 REGISTRADO POR: Alexander Florez y Oscar Gonzalez

OPERACIONES 11,25 11,25 HOMBRE

INSPECCIONES 0,99 0,99 LA GRAFICA TERMINA EN:

Grafica de flujos

RESUMEN

Presente Propuesta Diferencia PROCESO: Alistamiento de Pedidos Motobombas SP

Tiempo Tiempo Tiempo

X

Generar remision

Ca

ntid

ad

Tie

mp

o

Eli

min

ar

Co

mb

ina

r

Se

cu

en

cia

Lu

ga

r

Pe

rso

na

Me

jora

r

observacionesPropuesto

DETALLES DEL METODOActual

Op

era

ció

n

Tra

nsp

orte

Insp

eccio

n

Re

tra

so

Alm

ac

en

am

ien

to

Dis

ta

ncia

(mts)

1 0,2

1 0,3

2,4 0,2

1 0,5

6,4 0,3

1 0,8

2,5 0,3

1 0,5

2,1 0,3

1 0,6

7,9 0,3

1 7,5

1 0,7

1 1,0

2,0

inspeccionar pedido

despachar

armar tablero electronico

conformar pedido

Seleccionar acoples motobomba

transporte a área tableros Distancia total: 21,3 mts

Seleccionar filtro

transporte a otra estantería

2. Motor (motor especial diseñado por el

fabricante para el funcionamiento de la bomba

Sp)

transporte a otra estantería

Transporte a estanterìa

Seleccionar Bomba Sp

transporte a otra estantería

Generar remision

Solicitar factura

62

Anexo 3.

No No No

9 9 0 X

6 6 0 LA GRAFICA COMIENZA EN:

1 1 0

0 0 0

0 0 0

Ca

nti

da

d

Tie

mp

o

Eli

min

ar

Co

mb

ina

r

Se

cu

en

cia

Lu

ga

r

Pe

rso

na

Me

jora

r

observaciones

Distancia recorrida 31,4 31,4POSIBILIDADES

DETALLES DEL METODOActual

Op

era

ció

n

Tra

nsp

orte

Insp

eccio

n

Re

tra

so

Alm

ac

en

am

ien

toD

ista

ncia

(m

ts)

MAQUINA

TRANSPORTE 3,65 0 3,65

ALMACENAJES 0 0 0,00 FECHA: 24/03/2012

RETRASOS 0 0 0,00 REGISTRADO POR: Alexander Florez y Oscar Gonzalez

OPERACIONES 12,55 0 12,55 HOMBRE

INSPECCIONES 1,01 0 1,01 LA GRAFICA TERMINA EN:

Anexo 2- Diagrama de flujo motores

Grafica de flujos

RESUMEN

Presente Propuesta Diferencia PROCESO: Alistamiento de Pedidos Motores

Tiempo Tiempo Tiempo

X

Generar remision

Ca

nti

da

d

Tie

mp

o

Eli

min

ar

Co

mb

ina

r

Se

cu

en

cia

Lu

ga

r

Pe

rso

na

Me

jora

r

observacionesPropuesto

DETALLES DEL METODOActual

Op

era

ció

n

Tra

nsp

orte

Insp

eccio

n

Re

tra

so

Alm

ac

en

am

ien

toD

ista

ncia

(m

ts)

1 0,24

1 0,25

Desplazamiento a estanterìa 0,9 0,20

1 0,76

7,9 0,52

1 0,52

6,1 0,24

1 0,76

6,4 0,24

1 0,47

2,2 0,23

1 0,57

7,9 0,24

1 8,25

1 0,73

1 1,01

1,98

inspeccionar pedido

despachar

armar tablero

conformar pedido

Cable motor

transporte a área tableros Distancía total 31,4 mts

Pernos para el centrado del motor

transporte a otra estantería

Seleccionar Sub-monitor

transporte a otra estantería

Seleccionar Acoples motores

transporte a otra estantería

Seleccionar Motor (los Caballos de fuerza varían

de acuerdo a la especificación que tenga el

transporte a otra estantería

Generar remision

Solicitar factura

63

Anexo 4

64

Anexo 5

65

Anexo 6

66

Anexo 7

67

Anexo 8

Anexo 8- Diagrama de flujo de proceso Propuesto Motores

No No No

9 9 0 X

6 6 0 LA GRAFICA COMIENZA EN:

1 1 0

0 0 0

0 0 0

Ca

nti

da

d

Tie

mp

o (

min

)

Eli

min

ar

Co

mb

ina

r

Se

cu

en

cia

Lu

ga

r

Pe

rso

na

Me

jora

r

observaciones

Distancia recorrida 31,4 31,4POSIBILIDADES

DETALLES DEL METODOActual

Op

era

ció

n

Tra

nsp

orte

Insp

eccio

n

Re

tra

so

Alm

ac

en

am

ien

toD

ista

ncia

(mts

)

MAQUINA

TRANSPORTE 3,65 0 3,65

ALMACENAJES 0 0 0,00 FECHA: 24/03/2012

RETRASOS 0 0 0,00 REGISTRADO POR: Alexander Florez y Oscar Gonzalez

OPERACIONES 12,55 0 12,55 HOMBRE

INSPECCIONES 1,01 0 1,01 LA GRAFICA TERMINA EN:

Grafica de flujos

RESUMEN

Presente Propuesta Diferencia PROCESO: Alistamiento de Pedidos Motores

Tiempo Tiempo Tiempo

X

Generar remision

Ca

nti

da

d

Tie

mp

o (

min

)

Eli

min

ar

Co

mb

ina

r

Se

cu

en

cia

Lu

ga

r

Pe

rso

na

Me

jora

r

observacionesPropuesto

DETALLES DEL METODOActual

Op

era

ció

n

Tra

nsp

orte

Insp

eccio

n

Re

tra

so

Alm

ac

en

am

ien

toD

ista

ncia

(mts

)

1 0,24

1 0,25

Desplazamiento a estanterìa 0,9 0,20

1 0,76

1,4 0,52

1 0,52

1,5 0,24

1 0,76

1,3 0,24

1 0,47

0,7 0,23

1 0,57

6,4 0,24

1 8,25

1 0,73

1 1,01

1,98

inspeccionar pedido

despachar

armar tablero

conformar pedido

Cable motor

transporte a área tableros Distancia total 12,2 mts

Pernos para el centrado del motor

transporte a otra estantería

Seleccionar Sub-monitor

transporte a otra estantería

Seleccionar Acoples motores

transporte a otra estantería

Seleccionar Motor (los Caballos de fuerza varían

de acuerdo a la especificación que tenga el

transporte a otra estantería

Generar remision

Solicitar factura

68

Anexo 9

Anexo 9- Diagrama de flujo de proceso Propuesto Motobombas Sp

No No No

8 8 0 X

5 5 0 LA GRAFICA COMIENZA EN:

1 1 0

0 0 0

0 0 0

Ca

ntid

ad

Tie

mp

o

Eli

min

ar

Co

mb

ina

r

Se

cu

en

cia

Lu

ga

r

Pe

rso

na

Me

jora

r

observaciones

Distancia recorrida 21,4 21,4POSIBILIDADES

DETALLES DEL METODOActual

Op

era

ció

n

Tra

nsp

orte

Insp

eccio

n

Re

tra

so

Alm

ac

en

am

ien

to

Dis

ta

ncia

MAQUINA

TRANSPORTE 3,33 3,33

ALMACENAJES 0 0 FECHA: 24/03/2012

RETRASOS 0 0 REGISTRADO POR: Alexander Florez y Oscar Gonzalez

OPERACIONES 11,25 11,25 HOMBRE

INSPECCIONES 0,99 0,99 LA GRAFICA TERMINA EN:

Grafica de flujos

RESUMEN

Presente Propuesta Diferencia PROCESO: Alistamiento de Pedidos Motobombas SP

Tiempo Tiempo Tiempo

X

Generar remision

Ca

ntid

ad

Tie

mp

o

Eli

min

ar

Co

mb

ina

r

Se

cu

en

cia

Lu

ga

r

Pe

rso

na

Me

jora

r

observacionesPropuesto

DETALLES DEL METODOActual

Op

era

ció

n

Tra

nsp

orte

Insp

eccio

n

Re

tra

so

Alm

ac

en

am

ien

to

Dis

ta

ncia

1 0,2

1 0,3

0,9 0,2

1 0,5

1,4 0,3

1 0,8

1,5 0,3

1 0,5

1,3 0,3

1 0,6

7,9 0,3

1 7,5

1 0,7

1 1,0

2,0

inspeccionar pedido

despachar

armar tablero electronico

conformar pedido

Seleccionar acoples motobomba

transporte a área tableros Distancia total: 13 mts

Seleccionar filtro

transporte a otra estantería

2. Motor (motor especial diseñado por el

fabricante para el funcionamiento de la bomba

Sp)

transporte a otra estantería

Transporte a estanterìa

Seleccionar Bomba Sp

transporte a otra estantería

Generar remision

Solicitar factura

69

Anexo 10.

Situación estimada

Situación con pérdidas de 12 ventas en el año

Año 2011 Año 2012

Cantidades 2954 3190,32

Precio promedio 2.148.858$ 2.243.400$

Ventas 6.347.726.352$ 7.157.163.888$

Crecimiento de precios

Crecimiento estimado cantidades 2012

4,4%

8%

Año 2010 Año 2011 Año 2012

Ingresos - 6.452.768.604 7.157.163.888

ventas 6.347.726.351,85$ 7.157.163.888$

ingresos no ope 105.042.252,54$

Socios

Total Ingresos 6.452.768.604 7.157.163.888

Total Egresos 4.333.168.587 4.870.481.491

Costos 3.068.192.432 3.448.648.294

Gasto de operación 1.047.261.032,62$ 1.177.121.401

Couta puente 72.963.121,76$ 82.010.549

impuestos 144.752.000,00$ 162.701.248

Ingresos - Egresos - 2.119.600.018 2.286.682.397

Saldo Anterior 619.430.210 2.739.030.228

Saldo Final 619.430.210 2.739.030.228 5.025.712.624 Vp 2.438.480.658,74$ 3.983.296.473,81$

GOOD WILL 6.421.777.132,54$

FLUJO DE CAJA

Año 2011 año 2012

Cantidades 2.954,00$ 3.178,80$

Precio promedio 2.148.857,94$ 2.243.400,00$

Ventas 6.347.726.351,85$ 7.131.318.573,96$

Crecimiento de precios

Crecimiento estimado cantidades 2012

4,4%

7,6%

70

Año 2010 Año 2011 Año 2012

Ingresos 6.452.768.604 7.131.318.574 ventas 6.347.726.351,85$ 7.131.318.574$

ingresos no ope 105.042.252,54$

Socios

Total Ingresos 6.452.768.604 7.131.318.574

Total Egresos 4.333.168.587 4.853.582.134

Costos 3.068.192.432 3.436.682.343

Gasto de operación 1.047.261.033 1.173.037.083

Couta puente 72.963.122 81.725.993

impuestos 144.752.000 162.136.715

Ingresos - Egresos - 2.119.600.018 2.277.736.440

Saldo Anterior 619.430.210 2.739.030.228

Saldo Final 1.245.992.206 2.739.030.228 5.016.766.668 Vp 2.438.480.658,74$ 3.976.206.057,01$

GOOD WILL 6.414.686.715,75$

FLUJO DE CAJA

PÉRDIDA VALOR GOOD WILL (7.090.416,79)$

71

Anexo 11.

Anexo 12.

CD

Ingebombas

Tasa libre de Riesgo 7%

Tasa mercado 8%

Beta β 0,24

R tamaño 5%

Impuesto 33%

150.000.000,00$ 12% 18.487.920,00$ 100,0% 12,33%

Participación WACCCapital

Monto Tasa ponderada Interes