OUTSOURCING DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA … · El outsourcing de las tecnologías de la información:...

Kstudios Turísticos, n. 147 (2001), pp. 169-183

Instituto de Estudios TurísticosSecretaría General de Turismo

Secretaría de Estado de Comercio y Turismo

EL OUTSOURCING DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN:FACTORES DETERMINANTES EN LA INDUSTRIA HOTELERA

Manuel Sánchez Pérez, M.a Belén Marín Carrillo y Raquel Sánchez Fernández *

Resumen. I as organizaciones están volviendo a adoptar estrategias de nutsourcing para intentar alcanzar la competilividad. cambiando elconcepto de negocio y centrándose en las competencias y capacidades claves <le la empresa, externalizando aquellas actividades o funciones queson mc|or gestionadas por empresas especiali/adas. II oulsourcing <le las Tecnologías de la Información (TI) es una estrategia que está siendoadoptada de forma creciente especialmente en las áreas informáticas de las empresas, donde el mantenimiento, desarrollo y explotación de esas11 se reali/a externamente, lii las empresas pertenecientes a la industria holdes relacionadas con las II t.n el presente liahajo, se analizan los factores dihotelera, tratando de establecer las relaciones existentes con distintas variahlde integración, nivel de ocupación y dotación tecnológica Los resultados ibajo nivel de cxlcrnaliziición existente, siendo el upo de negocio y el nivel c

lera, se está recurriendo a empresas especializadas en las activida-lerminantes de la estrategia de ouisourcing de las TI en la industrias representativas como el tamaño, categoría, tipo de negocio, nivel•I estudio empírico en la industria hotelera ponen de manifiesto el

integración los principales factores explicativos de esta variable.

1. INTRODUCCIÓN

Durante los últimos años, han sido nu-merosos los autores que han abordado eltema de la integración vertical (MacDo-nald. 1985; Harrigan. 1986; Cook, 1997;Ferro, 2000; Reca, 2000), investigacionesque se han centrado fundamentalmente enel ámbito de la producción (Clark y Fuji-moto. 1990; García, 1995; Srinivasan, Lo-vejoy y Beach. 1997; Ulrich y Ellison.1999). aunque también han sido importan-tes las relacionadas con otros ámbitos, ta-les como las actividades de marketing(Dwyer y Welch. 1985; Andcrson yWeitz. 1986; Anderson y Coughlan. 1987;Juan, 1995) o la innovación tecnológica(Armour y Teece. 1980; Balakrishnan yWernerfelt. 1986). De este modo, i-l análi-sis de cuestiones tales como la descentra-

lización interna, la subcontratación, la in-tegración vertical hacia atrás o hacia de-lante, etc., suscitó un arduo y polémicodebate durante los años setenta y princi-pios de los ochenta. Desde entonces, lasopiniones acerca de la conveniencia o node externali/ar determinadas actividadesde la organización han sido muy diversas.En este sentido, hasta mediados de losaños noventa parecía haberse logrado uncierto consenso, tanto a nivel teóricocomo práctico, sobre la conveniencia deexternalizar las operaciones de fabrica-ción, pero frente a esta general aceptaciónsurgieron, a partir de ese momento, opi-niones discrepantes que propugnan el re-greso a las estrategias de integración ver-tical, argumentando que un excesivoapoyo en estrategias de crecimiento exter-no genera, a medio y largo plazo, desven-

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Manuel Sánchez Pérez, M."Belén Marín Carrillo v Raquel Sánchez Fernández

tajas tecnológicas (y por tanto, tambiéneconómicas) decisivas para el posiciona-miento competitivo de la empresa, desa-pareciendo además el carácter diferencia-dor del producto1 (Kumpe y Bolwijn,1988; García, 1995). Por otra parte, algu-nos autores señalan que la empresa total-mente integrada está cargada de ineficien-cias, lo que les lleva a afirmar que larealización de la totalidad de las activida-des por la propia empresa no constituye lapanacea para la mayoría de las compañías(Juan, 1995).

Sin embargo, las organizaciones estánvolviendo a adoptar estrategias de outsour-cing para intentar alcanzar la competitivi-dad, debido a la creciente conectividad yglobalización de los mercados (Pérez,2000). Este incremento del outsourcing enlos últimos años no se ha visto acompaña-do de investigaciones empíricas, ya quelos trabajos previos sobre la externaliza-ción han sido fundamentalmente teóricos,centrados principalmente en analizar el fe-nómeno como medio para alcanzar venta-jas competitivas sostenibles (Gilley y Ras-heed, 2000). En cualquier caso, eloutsourcing se ha transformado, de un ele-mento táctico de reducción de costes, paratareas rutinarias y para la contratacióntemporal de personal básicamente en sec-tores maduros, a un elemento estratégicoen la transformación del negocio (García,1995; Rueda, 1995). Asimismo, se ha pro-ducido un giro desde un outsourcing deactividades relacionadas con la produc-ción, hacia el outsourcing de actividadesde servicio basadas en el conocimiento,como la investigación y desarrollo de pro-ductos, la logística, los recursos humanos,

los aspectos contables y jurídicos, el mar-keting y la investigación de mercados, asícomo la gestión de las TI. Dada la impor-tancia de la información y su gestión efi-ciente, son los servicios asociados a lasaplicaciones de las TI los que están experi-mentando mayores incrementos (Lacity yWillcocks, 1998; McLellan, Marcolin yBeamish, 1995; Pérez, 2000).

Nuestro trabajo pretende analizar losfactores determinantes de la estrategia deoutsourcing de las TI en la industria hote-lera. Para ello analizamos, en primer lugar,el outsourcing como estrategia empresa-rial, centrándonos en el outsourcing de lasTI y su aplicación a las distintas empresasdel sector turístico. En segundo lugar, seestudian los factores determinantes de laestrategia de outsourcing de TI en la in-dustria hotelera de Andalucía, en funciónde variables representativas como el tama-ño, categoría, tipo de negocio, nivel de in-tegración, nivel de ocupación y dotacióntecnológica.

2. EL OUTSOURCING COMOESTRATEGIA EMPRESARIAL

Cuando una organización pretende llevara cabo una actividad de cualquier tipo, yasea fabricación de un producto, prestaciónde servicios, labores de logística o desarro-llo y explotación de TI, entre otras, podráelegir entre llevar a cabo en el seno de laorganización dichas actividades, o bien acu-dir a otras organizaciones y contratar la rea-lización de las mismas. Esto es lo que mu-chos autores han denominado, la decisiónde "producir o comprar" o de "internalizar

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El outsourcing de las tecnologías de la información: factores determinantes en la industria hotelera

o externalizar" (Coe, 2000). Dicha decisióncontrapone dos conceptos distintos, el de laintegración vertical y el de la externaliza-ción u outsourcing. Por su parte, la integra-ción vertical será la combinación de proce-sos económicos tecnológicamente distintosdentro de los límites de una empresa indivi-dual (Porter, 1980), siendo el outsourcing laoperación mediante la cual una empresa(contratista, demandante, principal, com-prador o cliente) encarga a otra (subcontra-tista, auxiliar, suministrador o proveedor)que ejecute para ella, y según ciertas condi-ciones preestablecidas, determinadas activi-dades de producción o de prestación de ser-vicios (Hermosilla y Sola, 1989).

En las organizaciones está cambiando elconcepto de negocio, así como la gestión delmismo, adoptando el outsourcing como unaestrategia empresarial, centrándose en lascompetencias y capacidades clave y aplican-do la externalización en aquellas actividadesque pueden ser mejor gestionadas por em-presas especializadas (Pérez, 2000; Rueda,1995). Por lo tanto, una política empresarialeficiente debe centrarse en identificar y de-sarrollar las competencias que permitan auna empresa superar a sus competidores{core capabilities), construyendo sus estra-tegias alrededor de un número no muy ele-vado de competencias relacionadas con elnúcleo de su negocio (Camaleño, 2000;Rueda; 1995). Las empresas externalizanaquellas actividades que no dominan y sonsecundarias, intentando maximizar la contri-bución de esa actividad o función al resulta-do global, originando un mayor valor añadi-do. El valor estratégico del outsourcing sederiva de su aplicación a procesos críticosdel negocio (administración, logística, servi-

cio al cliente, gestión de la tecnología, etc.),siempre que el proveedor del servicio deoutsourcing pueda mejorar el resultado de laempresa, y en general, mejorar la calidad delservicio. Esto es posible, ya que el provee-dor exterior, al especializarse en una partede la cadena de valor, puede llegar a ser máscompetente en esa actividad que práctica-mente cualquier empresa que disperse susesfuerzos a lo largo de toda la cadena de va-lor. Desde el punto de vista del outsourcingestratégico, la cadena de valor hace posibledetectar entre actividades básicas comoaquellas que ofrecen ventajas competitivas alargo plazo, y actividades no básicas que noson críticas para la ventaja competitiva y,por lo tanto, pueden adquirirse del exterior(Camaleño, 2000; Quinn y Hilmer, 1995).

Es importante destacar que la estrategiade outsourcing no puede utilizarse para to-das las actividades con funciones empresa-riales, sino que en primer lugar la empresadebe elegir qué actividades o funciones ex-ternaliza. El principal requisito del outsour-cing es saber exactamente lo que se estácomprando y por qué (Ferro, 2000). Portanto, será necesario desarrollar un procesoprevio que lleve a cabo un análisis inicialde dónde y hasta qué grado es aplicable eloutsourcing, para luego identificar candida-tos, definir requisitos, seleccionar provee-dores y acabar transfiriendo las actividades.Solo así el outsourcing será una herramien-ta de cambio organizativo, aunque para ellohaya que haber contrastado la compatibili-dad cultural, la similar preocupación por lainnovación y la calidad, y haber experimen-tado la gestión del conocimiento comparti-do. El outsourcing es, por todo ello, muchomás que el resultado final de una relación

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Manuel Solicite: !'(•!<:. \l." líelcn M<iiiil ( tirrilln \ Rtujiícl Siincltcr Icniúthlc:

contractual, pues es un proceso para conse-guir la mejora continuada de los objetivosempresariales, aprovechando las potenciali-dades de los proveedores (Pérez, 2000).

A la hora de considerar el outsourcingde una determinada actividad del negocio,es necesario evaluar los siguientes aspec-tos: el nivel de competencia de la organiza-ción en dicha actividad y el nivel de contri-bución de la actividad al propósitoestratégico de la empresa.

Como se observa en el cuadro 1, se pue-den identificar distintas situaciones en basea esos dos aspectos. En primer lugar, no sonactividades a externalizar aquellas activida-des que son críticas respecto a los resulta-dos del negocio y donde la organización in-terna tiene un alto nivel de competencia, yque van a seguir siendo estratégicas. Hn se-gundo lugar, en las actividades claramenteestratégicas respecto al objetivo del negocio

y donde la organización no tiene el nivel decompetencia requerido, la empresa puedeoptar por la reingeniería de la actividad/pro-ceso o incluso por el outsourcing. Mientrasque en tercer lugar, estarían aquellas activi-dades que no son críticas en el objetivo fi-nal del negocio, y que por ello es aconseja-ble su externalización.

Aunque inicialmente se intentó explicarla desintegración vertical principalmentesobre el ahorro de costes, actualmente se re-conoce que existen también un conjunto defactores denominados de cuasi-coste y no-coste, que juegan un importante papel en ladecisión de adquirir servicios externos(Coffey y Drolet, 1996). En el cuadro 2, serecogen los factores que influyen en la de-cisión de externalización según Coe (2000).

En definitiva, los factores que puedenimpulsar a las empresas a aplicar estrate-gias de outsourcing vienen dados por la

CUADRO 1Situaciones de la empresa frente a la externalización

Nivel decompetencia de. laorguni/ación en el

desarrollo délaactividad

Alio

H.ij.

l'Alemali/ar(proveedor L|UC aporte valor añadido)

l-Alemali/ai(proveedor cualilicado)

Internali/.ai

Re¡ngeniería/K\ternal¡/ar(Asociarse con un proveedor)

Bajo Alto

Contribución de la act i \ idad al propósito estratégico de la empresa

l7uente: Adaptado de Rueda (l<W5l.

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/:/ outsouTcini! de las tecnologías de la m/finiai ion: factures determinantes en la industria hotelera

necesidad de concentrarse en las compe-tencias esenciales de la organización, laobtención de flexibilidad en la capacidad.y la reducción del riesgo, junto a conside-raciones de tipo económico, organizativo ytécnico. Además, estas estrategias pretendereducir los costes o, al menos contenerlos,al beneficiarse de la eficiencia que se ob-

tiene del proveedor en la gestión de loscostes, respecto a una gestión interna(Coe. 2000. Cross. Earl y Sampler. 1997;Earl. 1996; García. 1995: Juan. 1995; La-city ct Í//..1996. Pérez. 2000; Rcca. 2000;Ulrich y Ellison. 1999). Por otro lado, hansido varios los fenómenos que han encami-nado a la organización hacia la externali-

CUADRO2Factores que influyen en la externalización

Factores de coste:

• Costes de Transacción Factores de eficiencia en costes pueden motivar la externalización de la funciónde producción de servicios cuando la empresa encuentra menores costes en elmercado que por producción interna. La provisión externa tiene menores costesdebido a las economías de escala. También las empresas pueden buscar serviciosfuera debido a la percepción de que los proveedores externos son más baratos.

Factores de cuasi-coste o factores de flexibilidad:

• Reducción del riesgo

• Baja/infrecuente demanda

• Importancia temporal de la demanda

• Concentración en las competenciascentrales

Las empresas pueden reducir el riesgo interno asociado a la adaptación al merca-do y la coyuntura, así como eliminar las necesidades de inversiones en conceptosde captación, formación y promoción del personal, reduciendo el riesgo asociadoa las inversiones de la empresa.

Si la demanda de algunos servicios es baja o esporádica, la provisión interna deservicios puede llegar a ser ineficiente y no factible.

La empresa puede optar por encargar temporalmente a otras empresas la ejecu-ción de determinadas actividades de producción debido a falta de capacidad a c/p.

Las empresas pueden elegir adquirir servicios externamente, concentrándose enlas actividades centrales de la empresa.

Factores de no-coste:

• Escasez de habilidades

• Compradores/Proveedoresdinámicos

• Necesidades de Información

• Crecimiento de la complejidadde la dirección

• Otros factores

Las empresas pueden externalizar para acceder a conocimiento especializado ohabilidades que no poseen.

El desarrollo de relaciones entre la empresa cliente y la empresa proveedora deservicios puede originar incrementos en el volumen y la extensión de las activida-des externalizadas.

La creciente necesidad de evaluaciones internas en un entorno de crecientes regu-laciones.

El incremento de la complejidad del entorno de los negocios acelera el proceso deinnovación en productos/procesos aumentando la necesidad de servicios especia-lizados.

Existen otros factores específicos de la empresa que pueden influir en los nivelesde externali/ación. P.e.. las empresas pequeñas y grandes utilizan de manera me-nos frecuente la externalización que las empresas medianas, o que las funcionesmenos externalizadas corresponde a las funciones estratégicas de la empresa.

Fuente: Adaptado de Coe (2(XX)).

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zación de algunas de sus funciones. Deeste modo, la innovación tecnológica, laglobalización, la internacionalización delos mercados y una creciente intervenciónde los poderes públicos, entre otras causas,han contribuido al incremento de la exter-nalización (García, 1995; Ferro, 2000). Unestudio realizado por KPMG ManagementConsulting sobre una muestra de los paísesde la zona euro, señala como principalesmotivos para optar por el outsourcing lamayor eficacia en costes (24%), la mayorexperiencia (21%), la reducción de costesen TI (15%), la mayor concentración enlas core competences (15%), la falta o es-casez de recursos (11%), la falta de habili-dades o experiencia (10%) y la flexibilidad(6%) {Outsourcing, 1999).

III. EL OUTSOURCING DE LASTECNOLOGÍAS DE LAINFORMACIÓN

El outsourcing es una estrategia que estásiendo adoptada de forma creciente, espe-cialmente en las actividades relacionadascon la gestión de la información. De hecho,el outsourcing de los servicios informáticoses el que más ha crecido en los últimosaños2 (Lacity y Willcocks, 1998; McLellanet al, 1995; Pérez, 2000). Aunque es posi-ble extemalizar todas las actividades que noforman parte del núcleo central del negocio,las actividades con mayores posibilidadesde extemalizar son aquellas que precisandel empleo de servicios especializados (Ca-maleño, 2000). Con frecuencia, las organi-zaciones son incapaces de atraer o retenerexpertos para tecnologías especializadas(Strassmann, 1998), por lo que parece más

adecuado que un proveedor extemo realiceciertas funciones específicas que no consti-tuyen las core business de la empresa.

La extemalización de los sistemas de in-formación se plantea como una soluciónpara poder acceder a las economías de es-cala y conseguir la adecuación permanentey continua a las tecnologías. De esta forma,las empresas pueden concentrar sus esfuer-zos en los elementos claves del negocio,mientras que los sistemas de informaciónse convierten en una herramienta al servi-cio de las estrategias, trasladando al pro-veedor del servicio la capacidad de gestióny operación de esos sistemas de informa-ción {Outsourcing, 2000)

La importancia del outsourcing informá-tico se produce al mismo tiempo que se re-conoce que las TI están perdiendo su ca-rácter estratégico, debido a su mayordisponibilidad y facilidad para copiarlas(Chen y Lin, 1998), de manera que es pre-ferible por parte de las empresas centrarseen la explotación y utilización de la infor-mación que en la creación y diseño de lasaplicaciones informáticas (Grover, Cheon yTeng, 1994).

El outsourcing de TI significa que los re-cursos relacionados con estas tecnologíasvan a ser aportados y/o administrados porun proveedor externo especializado. Sueleser un servicio diseñado a medida, donde laempresa de outsourcing puede encargarsedesde la gestión y operación de los sistemasinformáticos del cliente, el mantenimiento ymejora de las infraestructuras informáticas,y el diseño de aplicaciones concretas hastala extemalización de la planificación y de-

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sarrollo de la totalidad de las TI de la em-presa (Pérez, 2000). Sin embargo, en la ac-tualidad, las empresas prefieren realizar unoutsourcing selectivo de parte del sistemade información de la empresa, que permiteminimizar los riesgos asociados a la exter-nalización total y admiten internalizar elproceso, posteriormente (Arancibia, 1998;Chamorro, 1999; Lacity et al., 1996).

El outsourcing cuenta con numerosasventajas, pero también con inconvenientes.Entre las primeras se encuentran las venta-jas relacionadas con el personal informáti-co, con la esencia del propio negocio, conlos costes y con la tecnología (Arancibia,1998; Chamorro, 1999; Grover et al, 1994;Gupta y Gupta, 1992; Quinn y Hilmer,1995; Lacity et al, 1996; Loh y Venkatra-man, 1992). Esta opción también presentaciertos inconvenientes, como aquéllos de-rivados de la dependencia que genera, delos costes que supone o de los problemasde seguridad que puede ocasionar (Earl,1996; Grover et al, 1994; Quinn y Hilmer,1995; Meyer, 1994). En el cuadro 3, po-demos observar de forma más específicacómo se concretan dichas ventajas e incon-venientes.

El mayor potencial de crecimiento deloutsourcing de TI se encuentra en el desa-rrollo y mantenimiento de sistemas y pro-cesos, y en la gestión de aplicaciones. Asi-mismo, se espera que el outsourcing deaplicaciones, y especialmente, de las apli-caciones basadas en la Web, se conviertaen la próxima gran actividad de las empre-sas de outsourcing (Arancibia, 1998, Out-sourcing, 1999).

IV. EL OUTSOURCING DE LASTECNOLOGÍAS DE LAINFORMACIÓN EN EL SECTORTURÍSTICO

El turismo es un sector complejo debidoa las diferentes y múltiples actividades quelo componen. Esta característica le confiereun perfil idóneo para la extemalización demuchos de sus servicios. Así, las activida-des extemalizadas en las distintas empresasque componen el sector son diversas (Gar-cía, 1999).

En relación con las Agencias de Viajes,al ser un intermediario entre los proveedo-res de servicios turísticos y los clientes, laprovisión de los servicios la realiza la em-presa de alojamiento o transporte, aunquese extemalizan las funciones relacionadascon los guías o seguros de viaje.

Respecto a las empresas de transporteaéreo, suelen externalizarse las funcionesde catering, seguridad-vigilancia, limpieza,servicios informáticos y servicios de infor-mación telefónica, entre otros. En el trans-porte por ferrocarril, las actividades máscomunes son la restauración, el servicio deatención a bordo (mantas, toallas, detallesde acogida, etc.), la limpieza, la seguridadde los pasajeros y los objetos que se trans-portan, y parcialmente la atención telefóni-ca. Mientras que el transporte por carretera,se extemalizan el mantenimiento de losinstrumentos técnicos, la limpieza, la vigi-lancia, y la seguridad de los vehículos.

Por último, las empresas de alojamientoen general, extemalizan las actividades re-lacionadas con el servicio de lavandería,

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Manuel Sanche: l'cie:. M." Belén Marín Carrillo \ Km/iiel Saín lie:, lernamle:

CUADRO 3Ventajas e Inconvenientes del ()utsourcinf> de TI

Ventajas relacionadas con:

Personal informático

Esencia del propio negocio

Costes

Tecnología

• 1 acuita el acceso a una gcsiión especiali/ada de las TI.• La empresa proveedora esui en una posición más ventajosa para seleccionar, formar y diri-

gir al personal informático.• El cliente accede a los conocimientos de especialistas de alto nivel sin que pertenc/can a su

plantilla.• El personal informático de la empresa cliente puede concentrarse en trabajos más especiali-

zados.

• Libera a los directivos de línea, al no tener que coordinarse con un gran departamento de SI.simplificando la organización.

• Los informáticos pueden dedicarse a actividades clave de SI.

• Se pueden transformar costes fijos en variables.• La empresa cliente y proveedora pueden aprovecharse de las economías de escala y de al-

cance que obtiene la segunda.

• El cliente accede a tecnología punta, sin soportar el riesgo de obsolescencia.• La empresa suministradora tampoco tiene un gran riesgo al diversificarlo entre su amplio

rango de clientes.• Los clientes tienen a su alcance productos y servicios muy específicos.

Inconvenientes relacionados con:

La dependencia que genera

Los costes que genera

Los problemas de seguridad

• Dependencia de la empresa cliente respecto de su proveedor, que se ve agravada por la ne-cesaria coordinación entre ambos, para comprender en qué consiste el negocio cuyo siste-ma se va a externalizar.

• Supone costes adicionales como costes de renegociación, o costes de dirección de los con-tratos.

• Costes ocultos, que surgen al despedir o transferir personal, transferencia de licencias porparte de los vendedores de software, etc.

• Se pueden originar mayores costes a 1/p, debido a que los equipos e infraestructuras de TIse acaban pagando, pero los servicios hay que retribuirlos periódicamente.

• Cuando el proveedor atienda a varios competidores directos.

Fuente: Adaptado de Claver, González y Gaseó (2000).

los sistemas informáticos, el servicio delimpieza, y el suministro de mini-bares, te-léfonos, televisión y camas (García, 1999).Mientras que en las actividades de restau-ración se adoptan soluciones intermedias,no se externalizan las tareas relacionadascon las centrales de reservas al considerar-se un aspecto ligado al marketing de ventasde habitaciones (Jiménez, 1999). Las prin-cipales razones que apuntan los hotelerospara la externalización son el ahorro eco-

nómico y la eficacia económica que permi-te la especialización (Jiménez, 1999), ade-más en el caso de las grandes cadenas, seseñalan también razones ligadas a ofrecerun servicio idéntico y de calidad al clienteen cualquier hotel (García, 1998). Si noscentrarmos en la externalización de las TIen las empresas hoteleras, además de redu-cir costes, el outsourcing ha pasado a serun arma competitiva y una fórmula paraobtener valor añadido al mejorar los proce-

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sos de éstas empresas, permitiendo gestio-nar eficientemente los sistemas de informa-ción y las TI, racionalizar las inversiones yobtener un mejor control de las operacio-nes (Olsen y Connolly, 2000).

V. ANÁLISIS DE LOS FACTORESDETERMINANTES DELOUTSOURCING DE LASTECNOLOGÍAS DE LAINFORMACIÓN EN EL SECTORHOTELERO

V.l. Variables y escenario de la investi-gación

Con el fin de determinar el grado de ex-ternalización de las TI en los diferentes ti-pos de organizaciones hoteleras, así comoestablecer la relación existente entre algu-nas características de los hoteles y sus acti-vidades de outsourcing, se diseñó al efectoun cuestionario3 integrado por dos bloquesde preguntas: el primero hacía referencia ala informatización de las operaciones delestablecimiento y al nivel de externaliza-ción existente; en el segundo, se recogía in-formación acerca de las características delestablecimiento hotelero, tales como la ca-tegoría del hotel, el tipo de negocio (si setrata de un hotel de ciudad, playa, montañao interior), el nivel de integración (hotel in-dependiente, asociado o perteneciente auna cadena), el nivel de ocupación, el ta-maño del hotel, donde se distinguen tres ti-pos: hotel pequeño (menos de 150 plazas),mediano (entre 150 y 300 plazas) y grande(más de 300 plazas), y el nivel de informa-tización del mismo (distinguiéndose entrenivel bajo, medio, alto y muy alto).

V.2. Análisis y resultados

En primer lugar, si analizamos el perso-nal que está a cargo de la gestión de la in-formación, podemos observar como, segúnla categoría del hotel (tabla 1), son los de 1y 5 estrellas los que utilizan personal inter-no para la realización de la totalidad de es-tas funciones, aunque podemos apuntar quepor razones distintas, ya que en los hotelesde 1 estrella, debido a su situación econó-mica y a su carácter habitualmente fami-liar, es frecuente la no contratación de per-sonal ajeno al hotel para este tipo deoperaciones. En cambio, en el caso de loshoteles de 5 estrellas, lo habitual es la in-corporación a la organización de personalespecífico para la realización de las activi-dades de gestión de la información. Estefenómeno no se presenta en el resto de ca-tegorías, donde dichas funciones se repar-ten entre el personal interno y externo, aun-que en cualquier caso el peso del personalinterno siempre es mayor.

Si atendemos al tipo de negocio (ta-bla 2), únicamente es en el caso de los ho-teles de interior donde la gestión de la in-formación es llevada a cabo íntegramentepor el personal interno, observándose tam-bién que, en términos generales, el perso-nal interno tiene un mayor peso que el ex-terno en las actividades de gestión de lainformación.

En cuanto al nivel de integración (ta-bla 3), sigue teniendo una mayor impor-tancia el personal interno de los hotelesen la gestión de la información, algo quequeda patente de forma significativa en elcaso de los hoteles independientes, alean-


Manuel Sánchez Pérez, M." Belén Marín Carrillo y Raquel Sánchez Fernández

TABLA 1Gestión de la información según la categoría del hotel

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

A CARGO DEL PERSONAL

Interno del hotelExterno del hotel

1 estrella

100%

0%

CATEGORÍA DEL

2 estrellas

85,7%

14,3%

3 estrellas

71,9%28,1%

HOTEL

4 estrellas

65,4%

34,6%

5 estrellas

100%

0%

Fuente: Elaboración propia.

TABLA 2Gestión de la información según el tipo de negocio



Interno del hotel

Externo del hotel

TIPO DE NEGOCIO

Hotel de ciudad

83,3%16,7%

Hotel de playa

61,3%38,7%

Hotel de interior

100%0%

Hotel de montaña

63,6%

36,4%


TABLA 3Gestión de la información en relación al nivel de integración



Interno del hotel

Externo del hotel

NIVEL DE INTEGRACIÓN

Hotelindependiente

89,6%10,4%

Hotelasociado

66,7%

33,3%

Hotel pertenecientea una cadena hotelera

56,3%

43,7%


zando un nivel de equilibrio mayor en elcaso de los hoteles pertenecientes a unacadena.

En relación al nivel de ocupación (ta-bla 4), únicamente en los hoteles con unnivel inferior al 25% el personal interno eles que realiza la totalidad de la gestión dela información, no siendo así en el resto de

niveles, donde dichas actividades se repar-ten entre el personal interno y externo alhotel, confirmándose también la mayor im-portancia del personal interno en la realiza-ción de este tipo de actividades.

Por otra parte, en orden a establecer elpoder explicativo de cada una de las varia-bles estudiadas en relación al nivel de exter-



nalización de las TI del sector hotelero an-daluz, se utilizó el estadístico de la chi-cua-drado como medida de asociación entre va-riables (tabla 5), observándose como entreel nivel de externalización y la categoría delhotel, el nivel de ocupación y el grado de in-formatización no existen diferencias signifi-cativas. En cambio, sí existen tales diferen-cias en el caso del tipo de negocio,diferencias muy significativas con el nivelde integración y diferencias altamente signi-ficativas con el tamaño, de forma que estastres variables sí permiten explicar el nivel deoutsourcing existente en el sector hotelero.

De este modo, para determinar qué va-riables son las más eficientes para discri-

minar entre hoteles que llevan a cabo unaexternalización de las TI y aquellos queutilizan a personal interno para ello, sellevó a cabo un análisis discriminante conun procedimiento por etapas, consideran-do como variable dependiente el nivel deexternalización y como variables indepen-dientes las anteriormente mencionadas.De acuerdo con los resultados obtenidos(tabla 6), en un primer paso se incluiría lavariable nivel de integración, incorporán-dose posteriormente la variable tipo de ne-gocio, de forma que son dos de las seisvariables estudiadas las que se constituyencomo discriminadores significativos delnivel de externalización de las TI por par-te del sector hotelero.

TABLA 4Gestión de la información en relación al nivel de ocupación

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓNA CARGO DEL PERSONAL

Interno del hotelExterno del hotel

NIVEL DE OCUPACIÓN0-25%

100%0%

25-35%

66,7%33,3%

35-45%

78,0%25,0%

45-55%

90,0%10,0%

55-65%

80,0%20,0%

65-75%

67,9%32,1%

75-85%

70,0%30,0%

>85%

81,8%18,2%


TABLA 5Resultados del test de la chi-cuadrado entre el nivel de outsourcing y el resto de variables

VARIABLES

CategoríaTipo de negocioNivel de integraciónNivel de ocupaciónGrado de informatizaciónTamaño

CHI-CUADRADO DE PEARSON

5,4958,929

11.8633,0523,297

13,381

SIGNIFICACIÓN

0,2400,0300,0030,8800,3480,001




Por tanto, el nivel de integración del ho-tel, esto es, si está asociado, es indepen-diente o pertenece a una cadena, así comoel tipo de negocio del que se trate, si es deciudad, playa, montaña o interior, consti-tuirán variables con la suficiente capacidaddiscriminatoria como para poder explicar elnivel de outsourcing existente en los esta-blecimientos hoteleros andaluces, obte-niéndose un porcentaje de clasificación del71,6% que muestra la capacidad predictivade la función discriminante.

VI. CONCLUSIONES

El outsourcing ha experimentado un im-portante proceso de transformación en losúltimos años, pasando de ser un elementotáctico de reducción de costes, para tareasrutinarias y para la contratación temporalde personal, a ser un elemento estratégicoen la transformación del negocio, produ-

ciéndose asimismo un giro desde un out-sourcing de actividades relacionadas con laproducción a actividades de servicio basa-das en el conocimiento. Como consecuen-cia de este cambio en el concepto de nego-cio y en la gestión del mismo, eloutsourcing se está adoptando como unaparte fundamental de la estrategia empresa-rial, lo que lleva a las organizaciones a cen-trarse en sus competencias y capacidadesclave, y externalizar aquellas actividadesque no dominan y que son secundarias, yque por tanto pueden ser mejor gestionadaspor empresas especializadas, intentandomaximizar la contribución de esa actividado función al resultado global, originandoun mayor valor añadido.

De este modo, la innovación tecnológi-ca, la globalización, la internacionalizaciónde los mercados y una creciente interven-ción de los poderes públicos, entre otrascausas, han contribuido al incremento de la

TABLA 6Resumen de los resultados del análisis discriminante por etapas

COEFICIENTES DE LAS FUNCIONES DISCRIMINANTES CANÓNICAS

Variables independientesTipo de negocioNivel de integración(Constante)

Estandarizada0,5181,003

No estandarizada0,5171,202-1,425

COEFICIENTES DE LA FUNCIÓN DE CLASIFICACIÓN

Variables independientesTipo de negocioNivel de integración(Constante)

Correlación canónica0,484

Grupo 1: Personal interno1,1271,137-1,498

Chi-cuadrado20,287

Grupo 1: Personal externo1,7762,647-3,678

Significación0,000

Porcentaje de clasificación71,6%




externalización, estrategia que está siendoadoptada de forma creciente y especial-mente en las actividades relacionadas conla gestión de la información.

Por su parte, la industria del turismo noha sido ajena a este proceso de externaliza-ción de las TI, ya que se trata de un sectorcomplejo, debido a las diferentes y múlti-ples actividades que lo componen, lo que leconfiere un perfil idóneo para la externali-zación de muchas de sus actividades. Eneste sentido, el outsourcing cuenta con nu-merosas ventajas, aunque también con al-gunos inconvenientes. Las principales ra-zones que apuntan los gestores de laindustria hotelera para la externalizaciónson el ahorro económico, la reducción decostes, el mejor control y la eficacia econó-mica que permite la especialización, seña-lándose además, en el caso de las grandescadenas, la posibilidad de ofrecer un servi-cio idéntico y de calidad al cliente en cual-quier hotel.

Por otra parte, y a partir del estudio quese ha llevado a cabo en el sector hoteleroandaluz, se observa cómo la mayor partede las actividades relacionadas con TI sonllevadas a cabo por personal interno de laorganización, independientemente de laconsideración de los criterios de categoríadel hotel, tipo de negocio, nivel de integra-ción o nivel de ocupación. Asimismo, entrelas variables con mayor poder explicativoen relación al nivel de externalización delas TI, destacan el tipo de negocio y el ni-vel de integración como factores con unaimportante capacidad discriminatoria.

Por último, es importante destacar que

todavía hoy un importante número de gran-des empresas se aferran a un modo de orga-nización tradicional que les impide avanzary aprovechar plenamente las ventajas que leofrece el outsourcing, por lo que la utiliza-ción del mismo sigue siendo escasa, a pesarde que puede, y debería ser vista, como unaoportunidad, siempre y cuando sea fruto deun proceso de decisión que evalúe conve-nientemente la necesidad del mismo y eltipo de proveedor más adecuado.

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