Microsoft Word - Tesis FINAL CORREGIDA.doc

PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA LA PALTA DE EXPORTACIN DEL PERINTEGRANTES:

CHAUCA GIRN, JOS GABRIELROMANI GUTIERREZ, RUBI LILIANALIMA, Julio del 2013iiAGRADECIMIENTOSExpresamos nuestra mayor gratitud y profundo aprecio a:

Nuestro asesor, profesor Fernando DAlessio Ipinza, por su constante y cuidadoso asesoramiento, quien nos ha guiado a travs de todo el proyecto de investigacin.

El profesor Jos Pereyra, quien desde un inicio nos brind su apoyo y asesoramiento constante.

iiiA nuestro hijo Matias y a Ransa

A mis padres Mara y Dimas y a Gabriela

A Elizabeth y a nuestros hijos

Diego y Mara Pa

A Olga, a nuestra hija Camila y a mi madre Genoveva

ivNDICE GENERALPgina NDICE DE TABLAS

viii NDICE DE FIGURAS

xi DECLARACION DE AUTENTICIDAD Y NO PLAGIO

iv RESUMEN EJECUTIVO

xvi ABSTRACTxviii

CAPTULO I: INTRODUCCIN1

1.1.Problema a investigar3

1.2.Objetivos y preguntas de la investigacin4

1.2.1. Objetivo general4

1.2.2. Objetivos especficos4

1.2.3. Preguntas de la investigacin5

1.2.4. Justificacin de la investigacin6

1.3.Limitaciones de la investigacin6

1.4.Alcance de la investigacin7

1.5.Fuentes de informacin7

1.6.Metodologa de la tesis7

CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL10

2.1.La escuela del diseo10

2.2.La administracin y el proceso estratgico12

2.3.La visin16

2.4.La misin16

2.5.Evaluacin externa16

2.5.1. Anlisis PESTEC17

2.5.2. Modelo de la estrategia competitiva.17

2.5.3. Matriz para la Evaluacin del Factor Externo (Matriz EFE)20

2.5.4. Matriz del Perfil Competitivo (Matriz PC)20

2.6.Evaluacin interna21

2.6.1. Matriz para la Evaluacin Factores Internos (Matriz EFI)21

2.7.Formulacin estratgica22

2.7.1. Matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (Matriz FODA)22

2.7.2. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin Accin

(Matriz PEYEA)23

2.7.3. Matriz Interna-Externa (Matriz IE)23

v2.7.4. Matriz de la Gran Estrategia (Matriz GE)24

2.7.5. Matriz de decisin25

2.7.6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico

(Matriz MCPE)25

2.8.Evaluacin de la estrategia25

2.9.Matriz de estrategias-objetivos largo plazo26

2.10.Fuentes de ventajas competitivas y cluster

2.10.1.Competitividad26

2.10.2. Cluster29

2.11.El desarrollo agroexportador: el concepto del agronegocio32

2.12.Conclusiones33

CAPTULO III: LA PALTA353.1.Historia de la palta35

3.2.Caractersticas morfolgicas36

3.3.Propagacin y requerimientos climticos del cultivo37

3.4.Propiedades nutricionales38

3.5.Usos de la palta39

3.6.Razas y variedades comerciales de palta39

3.7.Marco regulatorio43

3.8.Produccin de palta en el mundo43

3.9.Aproximacin al comercio internacional45

3.10.Las exportaciones del Per46

3.11.Conclusiones48

CAPTULO IV: FORMULACION DE ESTRATEGIAS49

vi4.6.3. Finanzas y Contabilidad152

4.6.4. Tecnologa, investigacin y desarrollo155

4.6.5. Marketing160

4.6.6. Recursos Humanos164

4.6.7. Informtica166

4.6.8. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)168

4.7.Objetivos de largo plazo169

4.8.Proceso Estratgico170

4.8.1. Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas (FODA)170

4.8.2. Matriz posicin estratgica y evaluacin de la accin(PEYEA)171

4.8.3. Matriz Interna Externa (IE)173

4.8.4. Matriz Gran Estrategia (GE)175

4.8.5. Estrategia especfica y ocurrencia177

4.8.6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico178

4.8.7. Prueba y seleccin de estrategia180

4.8.8. Lineamiento de estrategias con objetivos

de largo plazo181

CAPTULO V: IMPLEMENTACIN, EVALUACIN Y CONTROL1825.1.Objetivos de corto plazo182

5.1.1.Objetivo de largo plazo 1182

5.1.2.Objetivo de largo plazo 2186

5.1.3.Objetivo de largo plazo 3187

5.2.Desarrollo de la estructura organizacional191

5.3.Formacin de cadenas productivas-

cluster en la costa central195

5.4.Polticas205

5.5.Asignacin de recursos206

5.6.Manejo de medio ambiente y ecologa208

5.7.Resistencia al cambio, desarrollo de la cultura,

motivacin y desarrollo del recurso humano208

5.8.Evaluacin211

5.9.Control211

5.9.1.Perspectiva financier211

5.9.2.Perspectiva clients212

5.9.3.Perspectiva de procesos212

5.9.4.Perspectiva de personas

CAPTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES2166.1.Conclusiones216

6.2.Recomendaciones219

REFERENCIAS224

vii

APNDICES228

APNDICE A: GLOSARIOS Y TRMINOS228

APNDICE B: METODOLOGA DE RECOLECCIN DE DATOS229

APNDICE C: GUAS DE ENTREVISTAS A EXPERTOS EN PALTA234

APNDICE D: ENTREVISTAS Y VISITAS237

APNDICE E: VISITAS A FUNDOS307

APNDICE F: MESA DE TRABAJO319

APNDICE G: COMIT DE NORMA TCNICA DE LA PALTA337

APNDICE H: IMPLEMENTACIN DE UN PROYECTO

DE INVERSIN338

viiiNDICE DE TABLASTabla 1.Anlisis nutricional 100 gr de palta38

Tabla 2.Produccin mundial de paltas44

Tabla 3.Principales acuerdos comerciales vigentes

suscritos por el Per57

Tabla 4.Instituciones u organizaciones de apoyo a las

actividades del comercio internacional67

Tabla 5.Principales normas locales e internacionales que

regulan el comercio exterior en el Per y el mundo69

Tabla 6.Principales indicadores econmicos de Estados

Unidos y Canad74

Tabla 7.Principales indicadores econmicos de Europa74

Tabla 8.Principales indicadores econmicos de Amrica Latina74

Tabla 9.Exportaciones Totales por Bloque Econmico

I Semestre 2006/2005 (Millones US$)85

Tabla 10.Exportaciones por pases 1er semestre 2006/200585

Tabla 11.Evolucin del PBI, Importaciones y Exportaciones

1995-2005 (Millones US$)86

Tabla 12.Mayores Variaciones de los 20 Principales Productos

(millones US$)87

Tabla 13.Produccin Nacional por sectores a setiembre 2006

(ao base 1994)88

ixTabla 14.Estructura de propiedad en la agricultura peruana91

Tabla 15.Crditos Directos y Nmero de Deudores de la

Banca Mltiple (Miles de nuevos soles)94

Tabla 16.Matriz de evaluacin de Factores Externos (EFE)

de la palta del Per121

Tabla 17.Principales pases exportadores de palta, ao 2005128

Tabla 18.Matriz de Perfil Competitivo (MPC) del sector paltas132

Tabla 19.Principales empresas exportadoras de palta peruana138

Tabla 20.Variedades de paltas en el Per139

Tabla 21.Calendario de cosechas a nivel nacional y principales

departamentos147

Tabla 22.Precio (US$FOB) / kilogramo de palta por empresa163

Tabla 23.Indicadores Sociales de Lima, Ica y La Libertad, principales

productores de palta Hass166

Tabla 24.Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)169

Tabla 25.Matriz FODA de la palta en el Per171

Tabla 26.Matriz PEYEA del sector de la palta del Per172

Tabla 27.Estrategias Especficas relacionadas con cada Estrategia

Alternativa de la palta del Per177

Tabla 28.Frecuencia de aparicin en las matrices de las estrategias

especificas de la palta del Per178

Tabla 29.Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico

de la palta del Per179

Tabla 30.Prueba de Estrategias180

x

Tabla 31.Alineamiento de estrategias con objetivos de largo plazo181

Tabla 32.Anlisis y proyeccin de tierras de cultivo,

produccin, rendimiento y volumen exportado de palta184

Tabla 33.Anlisis y proyeccin de Tierras de Cultivo, produccin,

rendimiento y volumen exportado de palta185

Tabla 34.Despliegue de estrategias189

Tabla 35.Presupuesto de inversin que se requiere

para el logro de los objetivos planteados para la Palta207

Tabla 36.Balanced Scorecard del sector de paltas214

Tabla 37.Listado de entrevistas a profundidad realizadas232

Tabla 38.Invitados asistentes Mesa de Trabajo de la palta319

Tabla 39.Costos de Inversin (2006-2011)338

Tabla 40.Costos de Inversin 2007338

Tabla 41.Costos de Inversin 2008339

Tabla 42.Costos de Inversin (2009-2011)339

Tabla 43.Costos Unitarios de Inversin340

xiNDICE DE FIGURASPgina

Figura 1.Visualizacin del proceso estratgico13

Figura 2.Modelo secuencial del proceso estratgico15

Figura 3.Modelo de las cinco fuerzas de Porter18

Figura 4.Importaciones mundiales de palta 2000-200445

Figura 5.Principales pases importadores de paltas ao 200446

Figura 6.Exportaciones de Palta 200647

Figura 7.Visin comercial de largo plazo del Per56

Figura 8.Saldo Comercial Per-Estados Unidos

(Millones de dlares)59

Figura 9.Per. Exportaciones a Estados Unidos

(Millones de dlares)60

Figura 10. Plan Estratgico Nacional Exportador

2003-2013 (PENX)62

Figura 11. Estrategias y medidas del PENX63

Figura 12. Cotizaciones del Yen y Euro: enero 2004-octubre 2006

(Yen/US$; US$/Euro)73

Figura 13. Indicadores de Riesgo Pas: Julio 2006-octubre 2006

(puntos bsicos)77

Figura 14. Tipo de cambio nominal (TCN) y real (TCR) S/. por US$80

Figura 15. Empleo generado en la agroindustria de exportacin

xii

(miles de puestos de trabajo)80

Figura 16.Evolucin histrica de las agroexportaciones82

Figura 17.Evolucin de las Exportaciones Agropecuarias

(US$ Millones)83

Figura 18.Per-Exportacin por sectores econmicos

(Millones US$ FOB) de 1999 al 2006*84

Figura 19.Titulacin de las unidades agrarias92

Figura 20.Mercados potenciales (Millones de consumidores)96

Figura 21.Consumo per cpita de palta a nivel mundial99

Figura 22.Periodo de comercializacin de la palta en EE.UU.102

Figura 23.Consumo de productos frescos en EE.UU.104

Figura 24.Consumo de productos frescos per cpita en EE.UU.105

Figura 25.Consumo de Paltas en Estados Unidos106

Figura 26.Tendencia del consumo de palta.107

Figura 27.Influencia de la temperatura sobre la fotosntesis. Factor que

marca la diferencia118

Figura 28.Principales zonas de produccin de palta 2005135

Figura 29.Rendimiento de palta por departamento-2005141

Figura 30.Principales zonas productoras de palta-2005142

Figura 31.Superficie cosechada y produccin nacional de palta

(1991-2005)143

Figura 32.Exportaciones de Palta-2006144

Figura 33.Precio chacra de la palta146

Figura 34.Diagrama de Poscosecha151

xiii

Figura 35.Matriz PEYEA del sector de la palta del Per172

Figura 36.Matriz IE del sector de paltas del Per174

Figura 37.Matriz GE del sector de palta del Per176

Figura 38.Proyeccin de exportaciones de Palta Fresca del Per y

participacin de Mercado (Miles de dlares)182

Figura 39.Cluster de la palta de exportacin del Per196

Figura 40.Despliegue del Balanced Scorecard para la palta216

Figura 41.Estructura para la eleccin de las personas a entrevistar229

Figura 42.Sistema de Riego por aspersin310

Figura 43.Imgenes de lo que es la cobertura310

Figura 44.Imgenes que muestran un patrn de otro tipo

de palta con injerto de Palta Hass311

Figura 45.Grupo de Tesis en el Fundo El Conquistador311

Figura 46.Visita a instituto Valle Grande-Caete312

Figura 47.Visita a planta procesadora Fruchincha-Chincha312

Figura 48.Afiche alusivo a la mesa de trabajo320

Figura 49.Invitados Mesa de trabajo de la palta320

xivxviRESUMEN EJECUTIVOEsta investigacin tiene por finalidad realizar un planeamiento estratgico para la palta de exportacin del Per a efectos de promover el desarrollo de la cadena agroexportadora y lograr un posicionamiento satisfactorio en el mundo. Para concretar el objetivo propuesto se ha realizado un anlisis del entorno externo e interno, llegando a determinar que las exportaciones de palta han crecido de manera significativa en los cinco ltimos aos, estando entre los diez principales productores del mundo. En el mbito externo se resalta el incremento sostenido de la demanda por las tendencias de consumo y una mayor promocin.

Internamente, el rol que cumple la Asociacin Productores de Palta Hass, a efectos de promover el desarrollo de sus asociados, es importante. Este rol de liderazgo debe ampliarse a toda la cadena agroexportadora, diseando estrategias para integrar a los no asociados a efectos de mantener y mejorar la reputacin de la palta del Per, en cuanto a buen sabor y calidad. Asimismo, es fundamental se intensifique acciones en forma coordinada para la planificacin de los niveles de produccin y exportacin, con el objetivo de mantener precios estables promedio en los mercados de destino.

En general, un esfuerzo en conjunto y en forma coordinada con alineamiento de objetivos y estrategias definidas y en base a una gestin integral permitirn superar limitantes internos, lograr un mayor poder de negociacin con clientes, aumentar la participacin en mercados actuales y futuros, logrando un rentabilidad suficiente y sostenida.

xvii

Desde esta perspectiva, y en funcin a la literatura analizada, entrevistas, visitas a fundos y la concrecin de una mesa de trabajo con los principales representantes de la cadena agroexportadora de la palta, se identificaron las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, derivados del proceso estratgico. Adems, se defini la visin, misin, los objetivos de largo plazo y las estrategias y acciones correspondientes que ayudarn a fortalecer el desarrollo de la palta de exportacin del Per.

Seguidamente, junto con los objetivos de corto plazo, se presenta la implementacin, evaluacin y control de la propuesta estratgica para finalizar con las conclusiones y recomendaciones.

1CAPTULO I INTRODUCCINEstainvestigacinseencuentradirigidaal gremiodeproductoresy exportadores de la palta peruana de exportacin, agrupados en la Asociacin de Productores de Palta Hass, encargada de consolidar la produccin y comercializacindesusasociadosafindefortalecersuposicin internacionalmente. Asimismo, est dirigida a inversionistas, organismos e instituciones relacionados a la promocin de la palta peruana de exportacin.

El comercio mundial de palta ha crecido a razn de 48% en los ltimos cinco aos. Similar tendencia ascendente se muestra en el Per, habiendo crecido las exportaciones en un 2,942% en los ltimos cinco aos (Sociedad de Comercio Exterior del Per, 2005 abril). Logrando entrar al ranking de los diez principales exportadores de paltas en el mundo.

En este escenario la exportacin de palta constituye una oportunidad para el Per, toda vez que presenta ventajas en relacin a los principales productores mundiales, contando con condiciones ambientales y climticas favorables, ocupando el tercer lugar en rendimiento mundial (Ministerio de Agricultura, 2006) y posibilitando una oferta amplia y de contra estacin que permite llegar a ms mercados y obtener mejores precios.

En general, el mercado internacional reconoce la excelencia del producto en cuanto a la calidad por las caractersticas del tamao, textura,

2

color y sabor, logrando una buena acogida en los ms exigentes paladares europeos.

Si bien en los ltimos aos se ha logrado conquistar nuevos mercados y las exportaciones han crecido considerablemente, an hay mucho por hacer para estar a la altura de Mxico y Chile, principales exportadores de palta.

Actualmente, de los diez principales importadores, el Per vende solo a cuatro, concentrando dos empresas el 66% de las exportaciones. Esta es una debilidad que puede ser convertida en oportunidad. Para ello es necesario salir a buscar nuevos mercados y prepararse para lograr una posicin satisfactoria; por ejemplo, para la inminente apertura de un mercado atractivo y de mucho potencial, como el norteamericano principal importador de palta, y duplicar las exportaciones totales actuales una vez levantadas las restricciones fitosanitarias.

En general, la investigacin que se realiza en el sector es insuficiente para atender las necesidades de mejora de los cultivos, produccin, exportacin y comercializacin de la palta. Esto sumado a diferentes limitantes, como por ejemplo: concentracin de mercados y empresas de exportacin, dbil articulacin tecnolgica y empresarial, falta de integracin de pequeos y medianos productores a la cadena exportadora, cultura de desconfianza, cumplimiento no uniforme de las buenas prcticas agrcolas y de requerimientos de calidad y fitosanitarios, limitado acceso al financiamiento, entre otras restricciones. De superarse ser posible un modelo de negocio integral, con estrategias definidas que logren una ubicacin satisfactoria de la palta Hass peruana en el contexto internacional y conviertan a este producto

3

en uno de los principales productos de agroexportacin del pas. En este contexto se propone elaborar la tesis Planeamiento estratgico para la palta de exportacin del Per. La investigacin se desarroll de acuerdo a un proceso ordenado y sistemtico que tiene por objeto analizar el crecimiento y apertura de nuevos mercados, identificando problemticas y proponiendo estrategias y planes de accin para su implementacin.

Bajo este esquema se plantea el problema a investigar, los objetivos de la investigacin, preguntas, justificacin, importancia y la metodologa a emplearse.

1.1.Problema a investigar

En los ltimos aos se ha dado un gran dinamismo en la exportacin de palta; sin embargo, se observa una carencia de estrategias integrales definidas y de largo plazo, con oportunidades de crecimiento an no exploradas, deficiencias y restricciones an no superadas.

Las deficiencias observadas se resumen en restricciones propias del sector,faltadediversificacindemercados,concentracindelas exportaciones en pocas empresas, falta de promocin y participacin en ferias internacionales, reducido valor agregado, acciones fitosanitarias no uniformes, reducidas reas certificadas, aplicacin de tecnologa incipiente, entre otras.

Por lo tanto, a efectos de plantear soluciones a estas restricciones sealadas, es necesario determinar la situacin actual y proponer acciones de mejora, estableciendo una propuesta estratgica que permita mejorar la

4

ubicacin de la palta Hass en el contexto internacional y que contribuya al progreso y al desarrollo de los actores involucrados.

1.2.Objetivos y preguntas de la investigacin

1.2.1. Objetivo general

Esta investigacin tiene como objetivo principal disear un planeamiento estratgico para la palta de exportacin del Per, estableciendo estrategias de corto y largo plazo, a fin de lograr una ubicacin satisfactoria en el mercado mundial. La implementacin de las estrategias propuestas deber ser aplicada por la Asociacin de Productores de Palta Hass del Per como ente que ha de liderar la cadena de agroexportacin.

1.2.2. Objetivos especficos

Del objetivo principal de la investigacin se plantea los siguientes objetivos especficos:

Desde la perspectiva de la administracin estratgica, realizar un anlisis de la situacin actual de la palta en el Per en los diferentes mbitos de la cadena productiva y de exportacin.

Proponer estrategias y planes de accin para la identificacin y apertura de nuevos mercados, que incluyan inteligencia de mercados, promocin y distribucin, y que contemple las nuevas tendencias y requerimientos de los clientes y/o consumidores internacionales. En especial el mercado norteamericano, ello ante el levantamiento inminente de las observaciones fitosanitarias.

5

Asimismo,proponerestrategiasyplanesdeaccinparasuperar restricciones, en cuanto a diversificacin de mercados, acceso al crdito, valor agregado, ampliacin de reas de cultivo, mayores reas certificadas y acciones fitosanitarias, entre otros.

Impulsar el desarrollo de pequeos y medianos agricultores, de tal manera que se integren a la cadena exportadora.

1.2.3. Preguntas de la investigacin

En funcin a los objetivos planteados se cuenta con las siguientes preguntas de investigacin:

a) Cul es la situacin de la palta en el Per y por qu el mayor desarrollo se puede dar a travs de la exportacin?

b) Cules son las preferencias y tendencias de los consumidores mundiales de palta fresca?

c) Cul es el nivel competitivo de la palta peruana de exportacin en relacin con los dems pases exportadores?

d) Existe potencial de la palta Hass para convertirse en uno de los primeros productos de exportacin?

e) Los exportadores peruanos estn preparados para el ingreso a nuevos mercados?

f)Cules son las principales restricciones que impiden una mayor diversificacin de mercados y una mayor cuota de mercado a nivel mundial?

g) Culessonlosfactoresclavesdexitoparaunaubicacin satisfactoria a nivel mundial de la palta de exportacin?

6

h) Cules son las estrategias y planes de accin a seguir y como deber ser su implementacin para alcanzar los objetivos trazados?

1.2.4. Justificacin de la investigacin

Esta investigacin tiene por finalidad permitir identificar mayores posibilidades de crecimiento que justifiquen una mayor inversin, empleo e ingreso de divisas a travs de la palta de exportacin, las cuales podrn contribuir a una mejor calidad de vida de todos los integrantes de la cadena productiva.

Adems, busca demostrar que a travs de un planeamiento estratgico y su implementacin adecuada se permitir aglutinar esfuerzos de los diferentes participantes en torno a la Asociacin ProHass, convirtiendo a la palta en unos de los principales productos de agroexportacin de Per.

1.3.Limitaciones de la investigacin

La principal limitacin de esta investigacin es la dificultad para la obtencin de la informacin actualizada y detallada, dado que para trabajar con las variables a analizar se requiere de cifras puntuales que permitan determinar la informacin relevante de la palta.

Esta limitacin se extiende tambin al contexto internacional, donde la data no se encuentra actualizada o en muchos casos es inexistente. Asimismo,informacionesdealgunasinstitucionesdifierenen ciertos porcentajes

unasdeotras, loqueocasionaproblemasalrealizar comparaciones y buscar la exactitud de la misma.

71.4.Alcance de la investigacin

El alcance de la investigacin es del tipo descriptivo. Se fundamenta en el anlisis del contexto nacional e internacional de los principales pases productores y exportadores, y est referido especficamente a la palta de exportacin del Per (variedad Hass). No se contempla las variedades de palta que se consumen a nivel local.

El estudio llega hasta la formulacin de la estrategia, proponiendo su posterior implementacin y seguimiento a travs del gremio de productores y exportadores, representados por la Asociacin ProHass.

1.5.Fuentes de informacin

Para esta investigacin se cuenta con informacin primaria, la cual corresponde bsicamente a testimonios de expertos en la materia, obtenidos mediante entrevistas realizadas a agroexportadores, propietarios de fundos, administradores de organizaciones e instituciones, profesionales y docentes relacionados al sector, contribuyendo de modo directo al planeamiento estratgico planteado. La informacin proveniente de fuentes secundarias correspondeaestadsticasdisponibles,trabajosdeltipodescriptivo, efectuados por instituciones nacionales e internacionales.

1.6.Metodologa de la tesis

Esta investigacin se realiza bajo un enfoque cualitativo del tipo descriptivo. Cualitativo dado que se basa en recoleccin de informacin, intentando comprender el fenmeno como un todo a travs de la descripcin y

8

observacin (Hernndez, 2003). Descriptivo porque se basa en la bsqueda de informacin relevante del contexto y recoleccin de datos, propiedades y rasgos ms importantes, para identificar y definir las caractersticas del proceso de exportacin de la palta peruana.

Asimismo, para el desarrollo integral de la tesis ha sido necesario realizar entrevistas semiestructuradas, bajo la base de una gua de preguntas aplicadas a productores, comerciantes, agroexportadores, as como tambin a instituciones pblicas e integrantes de la cadena agroexportadora. La muestra ha sido tomada a los personajes ms representativos dentro de la cadena productiva de la palta y la disponibilidad del caso, llegando ha entrevistar a 30 personas.

La metodologa planteada para elaborar las entrevistas est compuesta de cuatro etapas:

1. Realizar un anlisis del entorno interno y externo del subsector, lo que ha depermitiridentificarlosdiversosfactoresqueafectanala agroexportacin de la palta.

2. Desarrollar entrevistas individuales no estructuradas, las cuales han de permitir conceptualizar y valorar los factores identificados en la primera etapa.

3. Definidos y valorados los factores por cada uno de los entrevistados, se procede a consolidar y ponderar la informacin de acuerdo al grado de incidencia de cada factor. Esto, nos permitir determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, as como tambin la matriz del perfil competitivo.

9

4. Finalmente, los resultados se utilizarn para poder validar los objetivos de corto y largo plazo, as como tambin las estrategias y su respectiva implementacin.

El detalle de la metodologa de las entrevistas se muestra en el Apndice B. Posterior a las entrevistas se realiz una mesa de trabajo, donde se pudo reunir a las empresas e instituciones ms importantes de la cadena productiva de la palta. Esta mesa de trabajo se realiz a efectos de validar entre todos los participantes la informacin tomada en las entrevistas y poder identificar oportunidades de mejora, propuestas, validacin de factores claves, y los mejores aportes de todos los participantes. El detalle de la metodologa de la mesa de trabajo se muestra en el Apndice F.

El resultado de las entrevistas y mesa de trabajo metodolgicamente se utilizarn para poder validar los objetivos de corto y largo plazo. De igual forma las estrategias y su respectiva implementacin.

10CAPTULO II MARCO CONCEPTUALEn este captulo se describen los principales conceptos del proceso estratgico a ser utilizados en la propuesta de la investigacin.

2.1.La escuela del diseo

Es la escuela base del planeamiento estratgico y una de las ms influyentes. Plantea la idea de que la estrategia puede disearse partiendo del anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Evaluando el ambiente externo (identificando los factores fundamentales para el xito) y el ambiente interno (para determinar las competencias distintivas de la organizacin).

Alrespecto,Andrews(Mintzberg,1997)sealaqueeldiseo estratgico es un proceso intelectual de lo que podra hacer una organizacin en funcin a sus capacidades distintivas. Ello, aprovechando oportunidades del entorno, evaluando amenazas, encontrando un equilibrio ptimo entre lo que quieren hacer (determinado por los valores, ideas, aspiraciones de la empresa) y lo se debera hacer, como el imperativo de responsabilidad social. En todo este proceso el apoyo de la alta gerencia y liderazgo cumple un rol fundamental.

De acuerdo a Mintzberg (1997), las premisas en las que basa su propuesta es que la formulacin de estrategias debe ser un proceso racional, controlado y consciente, es decir, un proceso deliberado de concienzudo

11

pensamiento. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el ms alto nivel de la organizacin, las estrategias deben ser singulares (a la medida de la organizacin), las cuales brotarn en condicin de plenitud del proceso de diseo. Deben, asimismo, ser explcitas y articuladas, es decir, muy sencillas. Por ltimo, hay que formularlas plenamente como nicas, completas, explcitas y despus ponerlas en prctica.

Con ello, el proceso organizacional estar caracterizado por un patrn de decisiones que involucra todos los aspectos de la empresa.

Existenotrasescuelas,comolaescueladePlaneamiento (desarrollando la estrategia como un proceso formal), la escuela de Posicionamiento (desarrollando la estrategia como proceso analtico). Estas, sumadas a la escuela del Diseo, son de naturaleza prescriptiva y estn fundamentadas en cmo las estrategias deben ser formuladas, ms que cmo necesariamente se forman.

Las otras escuelas, como la Empresarial, consideran a la estrategia como un proceso visionario, cognitivo (como proceso mental), aprendizaje (como proceso emergente), poder (como proceso de negociacin), cultural (como proceso colectivo) y ambiental (como proceso reactivo). Se preocupan menos en prescribir un comportamiento estratgico ideal que en describir cmo son hechas las estrategias en realidad.

Para esta investigacin se toman las premisas de la escuela del Diseo, complementadas con la escuela de Planificacin y Posicionamiento. Esto porque el enfoque de estas escuelas contemplan un razonamiento deliberado y formal para formular estrategias. Sealan cmo debe ser formulada una

12

estrategia, consideran los factores internos y externos. En el aspecto interno destaca la dinmica al interior de las organizaciones; y en el aspecto externo los aspectos tecnolgicos, econmicos, sociales y polticos del entorno de la organizacin, entre otros factores. Todos estos son fundamentales para la propuesta de planteamiento estratgico para la palta de exportacin.

Como se podr observar ms adelante, el modelo secuencial del proceso estratgico combina las premisas de estas escuelas y ser la base para esta investigacin.

2.2.La administracin y el proceso estratgico

De acuerdo a David (2003), La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos, la concepcin de arte entendidacomodemodelarunafiguradiferenteacualquierotra, personalizando la metodologa y herramientas a la medida de la organizacin y dependiendo de la industria.

Por su parte, Fernando DAlessio (2005) seala que la Administracin estratgica es el proceso por el cual una organizacin formula objetivos. Las estrategias son los medios para alcanzar los fines, forman el camino hacia los objetivos organizacionales. De esta manera, la administracin estratgica desarrolla un concepto del negocio para formar una visin, convierte esta visin en misin para tener objetivos y estrategias que despus se implementarn, evalundolos a la luz del desempeo actual. Para ello se

13

requiere de lderes con conocimiento, personalidad, a fin de encontrar resultados, cambios y una mejor cultura organizacional.

As, la administracin estratgica es un proceso que pasa por las etapasdeformulacin(planeamiento),implementacin(direccin)y evaluacin (control).

Ello, siendo las estrategias los caminos que llevan a la organizacin a travs de dos hitos: una situacin actual (foto del hoy) a una situacin futura deseada (foto del maana), establecida por la visin. Este proceso estratgico

en su conjunto puede ser visualizado en la Figura 1.ENTORNO

1 POLTICAS 1, 2, 3

VISINESTRUCTURA

SITUACIN DESEADA

FUTURORECURSOS1CLIENTES/CONSUMIDORESMISIN

2COMPETIDORES

OBJETIVOS LARGO PLAZO2SITUACIN ACTUAL

COMPLEMENTADORESOBJETIVOS CORTO PLAZ O3PROVEEDORES

VALORESPRESENTE

3MERCADO

ESTRATEGIAS:1,2,3

SECTOR INDUSTRIALFigura 1. Visualizacin del proceso estratgicoFuente: DAlessio, F. (2005). La administracin estratgica. Una visin general, Curso de Direccin Estratgica (tema I). Lima: Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Catlica del Per.

El proceso estratgico pasa por determinar la visin, la misin, los valores (caractersticas de cmo la organizacin va a actuar), polticas (los

14

cuales son los lineamientos, lmites impuestos para la actuacin gerencial al desarrollarlasestrategias)eidentificarlosactoresdelaindustria (competencia, consumidores/clientes, proveedores y complementadores).

El proceso estratgico ha pasado de una concepcin esttica a un proceso dinmico, dado que el mundo de hoy es diferente por el efecto de la globalizacin, el desarrollo tecnolgico y el desarrollo gentico. Este entorno, cambianteynocontrolable,tieneinfluenciasobrelaindustriayla organizacin, respondiendo esta con la adaptacin.

De esta manera, la industria se ver afectada por el cambio de las tres deltas, llamadas: entorno, competencia y demanda. Para ello es necesario contar con un sistema de alerta temprana que detecte oportunamente los cambios, monitoreando la industria y detectando el delta del entorno, el delta de la competencia y el delta de la demanda. El planeamiento estratgico se ir ajustando a estos cambios.

Bajo esta perspectiva, y para desarrollar el proceso estratgico, se utiliza el modelo secuencial, planteado por DAlessio (2005), el cual se presenta en la Figura 2. Este es un modelo integral que contempla todos los elementosdelproceso,divididoentresetapas:laformulacin, implementacin y evaluacin de estrategias.

La formulacin de estrategias comprende la visin, misin, valores, cdigos de tica, oportunidades, amenazas (evaluacin externa), fortalezas, debilidades(evaluacininterna),objetivosdelargoplazo,estrategias alternativas y eleccin de estrategias.

15

Por su parte, la implementacin de estrategias muestra los objetivos de corto plazo, la organizacin, estructura, polticas, asignacin de recursos y

motivacin de empleados.Auditoria

FORMULACIN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN / DIRECCINPolticoEconmicoEntornoLejanoEntorno

Externa Global Regin Pas

AnlisisPESTEAnlisis

Social Tecnolgico Ecolgico

Factores Clave Exito

Cercano

Sector

CompetidoresSITUACIN

Establecimiento de laVisin, Misin,

ObjetivosLargo

Proceso

EstrategiasExternas

ObjetivosCorto

y Estructura Organizacionaly Polticasy Recursos

SITUACIN FUTURAACTUAL

Valores& Cdigo Etica

Plazo

Estratgico EstrategiasInternas

Plazo

y Motivaciny Medio Ambiente/Ecologa

ESPERADAEmpresa

Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas

Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones

Tecnologa (I&D)

AnlisisAMOFHITANLISIS

INTUICINDECISIN EVALUACIN / CONTROLFigura 2. Modelo secuencial del proceso estratgicoFuente: DAlessio, F. (2005). La administracin estratgica. Una visin general, Curso de Direccin Estratgica (tema I). Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Catlica del Per.

Finalmente, la evaluacin de estrategias comprende el tablero de control, revisin externa e interna, evaluacin del desempeo y acciones correctivas.

A continuacin se desarrollarn cada una de estas variables que sern el marco de la propuesta de esta investigacin.

162.3.La visin

De acuerdo a DAlessio (2005), la visin es el primer paso del planeamiento estratgico y es dada por las aspiraciones y por lo que se quiere ser. Tiene tres componentes: el deseo futuro, el horizonte de tiempo y el alcance geogrfico. Debe ser general, contundente, claro y ambicioso, pero realista.

La visin de esta investigacin permitir identificar el objetivo a futuro de la palta peruana de exportacin en el mercado meta, el procedimiento y los medios para alcanzar este objetivo.

2.4.La misin

La misin es cmo se va a conseguir lo que se quiere ser. Es una declaracin duradera sobre el propsito, filosofa, creencias, principios que definen nuestro negocio, revelando lo que una empresa desea ser y a quin quiere servir, diferenciando a la empresa de las dems. Obliga a considerar el alcance y la naturaleza de las operaciones actuales y evala el atractivo potencial de los mercados. Es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. Estas deben ser cortas, contundentes y simples.

En esta investigacin, la misin permitir definir en qu consiste el negocio de la palta peruana de exportacin, a quin y cmo se servir, y sobre todo como conseguir lo que se quiere ser.

2.5.Evaluacin externa

Con la globalizacin tenemos un mercado ms grande, presentndose a las empresas el reto de estar donde estn los mercados. Para ello tienen que evaluar sus ambientes en forma permanente, a fin de identificar las

17

oportunidades y realizar planes para disminuir el impacto de posibles amenazas.

La auditoria externa consiste en la evaluacin del entorno y el anlisis de la industria, revelando oportunidades y amenazas claves, y la situacin de los competidores. De esto se formulan estrategias para sacar ventajas de las oportunidades, evitar reducir el impacto de las amenazas y vencer a la competencia.

Siguiendo la secuencia estratgica para el caso de esta investigacin, se revisar la situacin del mundo, la regin y del pas.

2.5.1. Anlisis PESTEC

Para el anlisis del entorno se determina y analiza las fuerzas externas claves:polticas,gubernamentales,legales;econmicas,culturales, demogrficas; tecnolgicas; ecolgicas, ambientales y fuerzas competitivas, todas estas conocidas como el anlisis PESTEC. Estos factores claves varan con el tiempo, son medibles, jerrquicos, aplicables a todas las empresas que compiten y son importantes para establecer los objetivos de largo plazo.

La investigacin tratar los aspectos claves de cada uno de los factores mencionados.

2.5.2. Modelo de la estrategia competitiva

El modelo de la estrategia competitiva creado por Porter es una herramienta que permite identificar la competitividad de una industria a travs de cinco fuerzas: competencia potencial, compradores, proveedores, sustitutos y la rivalidad de los competidores. Estas se visualizan en la Figura 3.

18

La esencia de la formulacin de la estrategia es adecuarse o adaptarse a esta competencia, siendo el objetivo lograr un posicionamiento que permita a la empresa defenderse mejor contra estas fuerzas o ejercer una influencia que

le sea favorable (Porter, 1980).NUEVOS ENTRANTESAmenaza de los N uevos Ent rant esCOMPETI DORES EN LA IN DUST RIAPROVEE DORESCOMPRADORESPoder Negociador de los proveedores

INTENSIDA D DE RIVALIDA D

Poder Negociador de loscomp radoresAmenaza de los S ust itutosSUSTITUTO SFigura 3. Modelo de las cinco fuerzas de PorterFuente: Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: The Free Press.

Conocerlas permitir establecer un plan de accin estratgico que tenga en cuenta puntos fuertes y dbiles, ubicacin (posicionamiento), determinar cambios y tendencias, ya sea como oportunidades y riesgos, considerando reas de diversificacin. Las cinco fuerzas en mencin son:

a. La competencia potencial. Est relacionada a las barreras de entrada que posee una empresa en el mercado. Depende de las barreras presentes y la reaccin de los competidores existentes, siendo el origen de las principales barreras: economas de escala, diferenciacin del producto, requerimiento de capital, desventajas en costos, acceso a los canales de distribucin y poltica gubernamental. Para esta investigacin se analiza la competencia potencial en mercados actuales de pases entrantes.

19

b. Los proveedores. Pueden ejercer su poder de negociacin, aumentando los precios o disminuyendo la calidad de los productos o bienes adquiridos. Para esta investigacin se analiza a los participantes en la cadena de exportacin.

c. Los compradores. Su importancia depender si concentra un volumen alto de compra, del grado de diferenciacin del producto, de la participacin en sus costos, entre otros. Estos sern ms sensibles a los precios si compran productos estndares y en general desean bajos precios y alta calidad. En esta investigacin analizaremos la capacidad de decisin que tienen los compradores de palta en los destinos de exportacin.

d. Los sustitutos. Son los que merecen mayor atencin, estn sujetos a tendencias que mejoran la retribucin y desempeo de precios al producto de la industria o son fabricados por industrias que proporcionan altas utilidades. El punto central es la innovacin, el valor agregado y tecnologa con la que se desarrolla el producto. Para el caso de esta investigacin se analizar los posibles sustitutos de la palta peruana de exportacin.

e. Competidores en la industria e intensidad de rivalidad. Esta toma la forma deunjuegoporlasposicionesdelaempresaenelmercado, relacionndose la rivalidad intensa con una serie de factores, como nmero de competidores, crecimiento de la industria, diferenciacin del producto, participacin de los costos fijos en los costos totales, barreras para la salida y tipo de estrategias de los rivales. En esta investigacin analizaremos la posicin de los ofertantes de palta a nivel mundial relevantes para nuestro anlisis.

202.5.3. Matriz para la Evaluacin del Factor Externo (Matriz EFE)

De acuerdo a David (2003), la Matriz EFE evala los factores externos de la empresa, permitiendo resumir y evaluar la informacin econmica, social, democrtica,ambiental,poltica,gubernamental,legal,tecnolgicay competitiva.

Se escogen los factores claves y se clasifican en funcin de las oportunidades y amenazas, asignndoles pesos referentes a la respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al factor.

En esta investigacin, la Matriz EFE permitir evaluar el impacto que tiene el entorno (nacional, internacional) en la agroexportacin de palta y ver las posibilidades de crecimiento. Asimismo, permitir realizar un anlisis de los factores externos que afectan al gremio de exportadores, Asociacin Peruana de Palta Hass.

2.5.4. Matriz del Perfil Competitivo (Matriz PC)

Identifica a los principales competidores de una empresa, sus fortalezas y debilidades en relacin a la posicin estratgica de una empresa modelo. Los factores determinantes del xito son los que afectan a todos los competidores y son crticos para el xito del sector industrial.

El anlisis que se desarrolla en esta matriz es comparativo, evala y asimila la informacin relevante a efectos de apoyar la toma de decisiones. Adems, revela las fortalezas relativas de la empresa.

21

Su evaluacin incluye aspectos internos y externos, los factores son ms amplios, la clasificacin y los puntajes del valor total de las empresas se compara con el de la empresa en estudio.

Los factores que se suelen considerar son: calidad de producto, publicidad, competitividad de precios, posicin financiera, fidelidad de los clientes, cobertura, participacin de mercado, amplitud de la lnea de productos, entre otros.

En esta investigacin utilizaremos la matriz del Perfil Competitivo para determinar la posicin de la palta de exportacin en funcin de los factores determinantes de xito y a sus competidores.

2.6.Evaluacin interna

La evaluacin interna se centra en la bsqueda, evaluacin y rediseo de los objetivos y estrategias que permitan capitalizar las fortalezas, mejorar las debilidades y trasformarlas en fortalezas; o minimizar su impacto al interior de una organizacin.

Aborda el anlisis funcional de las empresas, sea este fsico, humano, financiero e intangible, a travs del anlisis AMOFHIT, permitiendo determinar las caractersticas de las fortalezas y debilidades en cada funcin, tanto a nivel individual como coordinado.

2.6.1 Matriz para la Evaluacin Factores Internos (Matriz EFI)

Es una herramienta que permite la formulacin y eleccin entre diversas alternativas de estrategia. Con todo ello, consolida y evala las principales fortalezas y debilidades de la organizacin.

22

Se requieren juicios intuitivos para elaborar la matriz y no interpretarla como un mtodo cientfico, al mismo tiempo se debe contar con una comprensin detallada de los factores internos.

Esta matriz permitir identificar, evaluar y resumir las fortalezas y debilidades del gremio de exportadores de palta.

2.7. Formulacin estratgica

El anlisis y seleccin de la estrategia implica, sobre todo, la toma de decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Para la seleccin de la estrategia se integra la etapa de ajuste del esquema de formulacin en cinco tcnicas que se utilizan en cualquier secuencia.

2.7.1. MatrizdelasFortalezas,Oportunidades,Debilidadesy

Amenazas (Matriz FODA)

Es una herramienta que refleja la situacin actual de la industria, permitiendo obtener un diagnstico para la toma de decisiones alineadas con los objetivos y polticas formuladas. Permite crear cuatro tipos de estrategias en funcin a las fortalezas y debilidades internas, siendo posible actuar directamente sobre ellas. En tanto a las oportunidades y amenazas, son externas, razn por la cual resulta difcil modificarlas. Estas son:

La estrategia de Fortalezas y Oportunidades (FO); busca obtener el mximo beneficio de una situacin favorable del entorno, centrndose en sus fortalezas.

23

La estrategia de Debilidades y Oportunidades (DO); busca aprovechar una situacin favorable del entorno para corregir carencias o debilidades internas.

La estrategia de Fortalezas y Amenazas (FA); busca dar respuestas a situaciones del entorno no favorables, apoyndose para ello en sus fortalezas.

La estrategia de Debilidades y Amenazas (DA); busca eludir los efectos que las situaciones del entorno puedan tener sobre aspectos internos.

2.7.2. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin Accin (Matriz

PEYEA)

Es una herramienta grfica de cuatro cuadrantes que muestra si la industria necesita estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEYEA son: Fortaleza Financiera (FF), Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad Ambiental (EA), y Fortaleza de la Industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, as como las dos externas, FI y EA, se pueden considerar como las determinantes de la posicin estratgica global de la industria de la palta.

2.7.3. Matriz Interna-Externa (Matriz IE)

Es una herramienta que permite definir la posicin estratgica en la cual se proyecta la industria. Esta se divide en tres niveles (a) crecer y construir, (b) conservar y mantener y (c) cosechar o enajenar.

La matriz se basa en la combinacin de dos dimensiones claves, la Matriz de

Evaluacin de los Factores Internos (Matriz EFI) y la Matriz de los Factores

24

Externos (Matriz EFE), lo que a su vez permite contrastar los resultados de ambas.

2.7.4. Matriz de la Gran Estrategia (Matriz GE)

Es una herramienta para formular las estrategias alternativas, basndose en dos dimensiones de evaluacin: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado.

Esta investigacin determinar la ubicacin de la palta en uno de los cuatro cuadrantes de la matriz.

La descripcin de cada cuadrante es la siguiente:

Cuadrante I: La empresa se encuentra en una posicin estratgica excelente, competitiva, slida y de rpido crecimiento de mercado. La empresa puede enfrentar los riesgos de manera decidida cuando sea necesario.

Cuadrante II: La empresa necesita evaluar la estrategia actual hacia el mercado: al estar en un mercado en crecimiento no puede competir de manera eficaz. La empresa puede tomar en cuenta como primera opcin la estrategia intensiva, de lo contrario la integracin horizontal o la enajenacin.

Cuadrante III: La empresa compite en industrias de crecimiento lento y tiene posiciones competitivas dbiles. La empresa debe efectuar cambios drsticos para evitar posibles crisis o liquidaciones.

Cuadrante IV: La empresa cuenta con una posicin competitiva slida pero se encuentra en una industria de crecimiento lento. La empresa tiene la

25

posibilidad de diversificarse en reas con mayores probabilidades de crecimiento.

2.7.5. Matriz de Decisin

Es una herramienta que permite identificar la estrategia especfica que resulta del anlisis de las matrices de la etapa de emparejamiento.

2.7.6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (Matriz MCPE) Es una herramienta tcnica analtica diseada para determinar el grado relativo de atraccin de acciones alternativas posibles de aprovechar o mejorar. Indica en forma objetiva qu alternativas de estrategia son las mejores, en base a los factores crticos de xito, tanto internos como externos. La MCPE utiliza los datos de la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz PC, que integran la primera etapa del esquema analtico para la formulacin de la estrategia; junto con la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz EI y la matriz de la Gran Estrategia, que integran la segunda etapa.

2.8.Evaluacin de la estrategia

De acuerdo a la prueba de Rumelt, se deben evaluar las estrategias en base a un anlisis interno y externo en funcin a cuatro criterios:

a. Consistencia: la estrategia debe conferir coherencia a los actos de la organizacin; ello favorecer un clima de coordinacin tcita que resulta ser ms eficiente que la mayor parte de los mecanismos administrativos.

b. Consonancia: la estrategia deber representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, as como a los cambios relevantes que en l ocurren.

26

c. Ventaja: la estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la superioridad en el rea elegida de actividades. La posicin tambin juega un papel crucial en la estrategia de negocios.

d. Factibilidad: La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles. La limitacin menos factible, relativa a la eleccin de estrategias, es aquella que impone las capacidades individuales y organizacionales con las que se cuenta.

2.9.Matriz de estrategias-objetivos largo plazo

Es una herramienta que evala el cumplimiento de los objetivos de largo plazo en funcin a las estrategias planteadas.

Se busca alinear las estrategias y no dejar objetivos sin una adecuada estrategia.

La naturaleza de los objetivos debe ser: cuantitativa, medible, realista, comprensible, desafiante, jerrquica, obtenible y congruente.

Paraunmejorentendimientodelprocesoestratgicoesnecesario complementar el estudio con el anlisis de las fuentes de ventajas competitivas, el rol que cumple el cluster en el desarrollo agroexportador y la visin de la agroexportacin como un modelo integrado, basado en el agronegocio.

2.10. Fuentes de ventajas competitivas y cluster

2.10.1. Competitividad

Sercompetitivoesdiferenciarnospornuestracalidad,pornuestras habilidades, por nuestras cualidades, por la capacidad que tengamos de cautivar, de seducir, de atender y asombrar a nuestros clientes, sean internos

27

o externos, con nuestros bienes y servicios, lo cual se traducira en un generador de riquezas (Porter, 1998). Ello, estando la competitividad determinada por la productividad y definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. A la larga, esto significa un beneficio sostenido y es el resultado de una calidad constante e innovacin.

En este sentido, ser competitivo significa hacer las cosas de diferente manera, tener caractersticas especiales, nicas, que haran que las empresas sean escogidas dentro de un mercado.

En trminos generales la competitividad debe ser entendida como la capacidad que tiene una organizacin de obtener y mantener ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Esto se relaciona a la excelencia, eficiencia, ofrecer continuamente productos con atributos apreciados por los clientes, generar valor agregado a travs de aumentos de la productividad, capacidaddesostenibilidadamedianoylargoplazoyadecuarse continuamente al dinamismo del mercado. A estas caractersticas distintivas se le denomina ventajas competitivas.

Las categoras de ventajas competitivas estn dadas por costos y valor aadido. El primero ofrece productos a un menor costo, y el segundo productos con caractersticas adicionales y nicas.

En el caso de la agroexportacin, su competitividad es la expresin de alguna(s) ventaja(s) que le confiera(n) mayores seguridades para obtener beneficios a largo plazo con respecto a otros pases proveedores de los mismos productos agrcolas o de productos similares o sustitutos (Hernndez,

28

2002). Como se mencion anteriormente, la ventaja se manifiesta en trminos de calidad del producto, precios, oportunidad, continuidad en la oferta y sostenibilidad de la produccin y exportacin. Estos factores estarn determinadostantoporlasventajascomparativascomolasventajas competitivas. Siendo la regla: a mayor competitividad mayor crecimiento de las exportaciones.

Las ventajas competitivas se logran a travs de fomentar la innovacin, lo cual es afectado por los atributos de una nacin, llamados el pquer de ases de la ventaja competitiva (Porter, 1992). La innovacin es un tema relevante en esta propuesta. Actos continuos de innovacin crean ventajas competitivas para que las empresas puedan triunfar en los mercados internacionales. Esto es hacer las cosas de diferente manera, utilizar nuevas tecnologas, disear un nuevo producto o crear un nuevo enfoque de marketing. Algunas innovaciones crean ventajas competitivas, percibiendo una oportunidad totalmente nueva en el mercado, o atendiendo mercados que otras han hecho omitido.

Las empresas agroexportadoras (y en forma puntual las de la palta) estn afectadas por estos factores, donde el modo diferente de hacer las cosas es fundamental si se quiere lograr ventajas competitivas de largo plazo, percibiendo oportunidades nuevas en base a la bsqueda de informacin o atendiendo nichos de mercados a la fecha todava no abastecidos.

Porter tambin seala que los requisitos previos para mantener la ventaja competitiva son: (a) las empresas deben adoptar un enfoque

29

estratgico global y (b) crear ventajas ms mantenibles, lo cual significa que una empresa debe dejar obsoleta su ventaja existente.

La principal ventaja competitiva puede convertirse en la principal desventaja competitiva si caemos en la soberbia empresarial y luego en la parlisis paradigmtica (Ferradas, 2005). Las ventajas competitivas basadas en las ventajas comparativas nos dan la ventaja estratgica, pero estas hoy son incrementalmente transitorias. As, el xito depender de reflexionar y modificar permanentemente nuestras estrategias.

La estrategia del nuevo ciclo es ser diferente, hacer las cosas fuera de los estndares para estar a la vanguardia del mercado (Porter, 1997). Ahora, esto no es hacer mejoras de manera continuada. Para innovar se necesita una direccin de estrategia coherente, visin, ofrecer cosas de manera diferente, crear nuevas combinaciones. En buena cuenta la innovacin y diferenciacin son la base de las ventajas competitivas actuales.

2.10.2. Cluster

El cluster es una de las fuentes de ventajas competitivas de una organizacin. Est ubicado en uno de los vrtices del rombo (sectores afines y auxiliares), mostrado en la Figura 4. Es visto como manifestacin de la relacin existente entre los cuatro vrtices. Es fundamental para entender el sistema econmico y el desarrollo agroexportador.

El cluster es un grupo geogrficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarios entre s y que puede definirse como un sistema

30

de empresas e instituciones interconectadas cuyo valor global es mayor a la suma de las partes (Porter, 1998).

Su importancia radica en que es el motor de las exportaciones e imn de las inversiones, sobre todo los orientados al exterior constituyen una de la principales fuentes de crecimiento y prosperidad a largo plazo. Se seala tambin que si bien a corto plazo las exportaciones pueden crecer en funcin al bajo costo de mano de obra, este enfoque en ltima instancia es muy limitado. Para mejorar los beneficios, los salarios y el nivel de vida de la poblacin, hay que orientarse a aumentar la productividad y elevar el valor de los productos; para ello la formacin de cluster ser necesaria.

Ahora, en economas en desarrollo, como la peruana, el cluster se ve afectado por el bajo nivel de formacin y capacitacin, carencias tecnolgicas, falta de acceso al capital, desarrollo insuficiente de instituciones y polticas de Estado inadecuadas.

No obstante, las ventajas del cluster se pueden ver de diferente manera:

a. Efecto sobre la competencia al incrementar la productividad, la capacidad de innovacin y la estimulacin de creacin de nuevas empresas.

b. Acceso a recursos materiales y humanos especializados: la integracin de cluster puede abaratar y facilitar estos recursos.

c. Acceso a informacin: al interior de un cluster se junta una gran cantidad de informacin especializada que puede ser compartida y utilizada ms eficientemente.

31

d. Complementariedad:aumentalaproductividad,facilitandola complementariedad entre las actividades de los participantes; por ejemplo en logstica, marketing.

e. Acceso a las instituciones y bienes pblicos: los cluster convierten muchos factores en pblicos. Por ejemplo, contratar personal especializado en centros de formacin profesional.

f.Incentivos y medicin de rendimientos. Se genera una presin competitiva entre los participantes.

g. Juegan un papel importante en la estrategia de la empresa y en la poltica econmica.

Un tema relevante y donde se puede ver la realidad agroexportadora peruana es la cultura de asociatividad. En trminos de Porter se llama a esto el pegamento social. Se trata del elemento que aglutina el cluster y que contribuye a la generacin de valor; este se da a travs de: redes, inters comn, relaciones, compartir informacin, disposicin a coordinar intereses, entre otros, que a la postre constituyen las fuentes de ventajas competitivas. En este contexto, las asociaciones sectoriales desempean funciones importantes, representando estas una institucionalizacin de los vnculos que

existen en el cluster. Asimismo, es un foro neutral para identificar necesidades, limitaciones y oportunidades. Al respecto se analizarn las funciones que cumple el gremio de exportadores de palta Hass como centro para reunir esfuerzos.

322.11. El desarrollo agroexportador: el concepto del agronegocio

La agroexportacin incluye todas las actividades econmicas relacionadas con la produccin y exportacin de productos de origen agropecuario sean estos en estado natural o procesado, donde las actividades se dan a nivel empresarial, entorno nacional e internacional (Hernndez, 2002).

Losnegociosdeexportacinestnorientadosasatisfacerlas exigencias de los mercados externos, no se trata de ofrecer lo que se pueda producir, sino ofrecer lo que el mercado desea comprar y la empresas estn en condiciones de vender en trminos competitivos (Hernndez, 2002, p.

115). El proceso es una cadena de actividades (cadena de valor). Por ejemplo, una empresa agroexportadora no podr utilizar avanzadas tcnicas logsticas si no cuenta con la infraestructura necesaria, personal calificado, movimiento de carga considerable.

El concepto de agroexportacin est vinculado a la modernizacin de laagricultura,

prevaleciendodecisionesempresariales

en

basea planeamientosestratgicoscuyacaractersticaprincipalessumayor competitividad. Contempla: suficiente capacidad tecnolgica, financiera y de gestin, con niveles de rendimientos y costos que permiten adecuados mrgenes, la innovacin constante y la gestin comercial y financiera sern el sustento de su competitividad. La sostenibilidad se dar por la incorporacin de pequeos agricultores en el proceso exportador (modernizacin agrcola con equidad).

Estas caractersticas se pueden tratar bajo el concepto del agronegocio,permitiendo una visin integral a nivel microeconmico, sectorial y global,

33

para el planeamiento, promocin y desarrollo de la agroexportacin, que en buena cuenta se traduce como un sistema de negocios integrados.

El concepto del cluster se aplica totalmente a esta definicin. El tratamientodesistematienequeverconanalizarlaspartes,sus interrelaciones y los mecanismos que imprimen dinamismo y sean fruto de ventajas. De la misma manera, la produccin agrcola (ms que otro proceso productivo) tiene que ser tratada como sistema, dado que est ligada a factores ecolgicos, econmicos, sociales y polticos que interactan y afectan las decisiones de las empresas.

En general, el proceso es complejo y se basa en una adecuada integracin de los componentes de produccin, procesamiento y comercializacin en relacin a los requerimientos externos y dentro de un contexto nacional e internacional que influyen en su competitividad.

Los negocios agrcolas deben ser vistos bajo este enfoque, en una perspectiva de sistema, con carcter integral, articulado y dinmico.

2.12. Conclusiones

1. Para esta investigacin se toman las premisas de la escuela del Diseo complementadas con la escuela de Planificacin y Posicionamiento, dado que se ajustan ms a las caractersticas de la investigacin y al tema seleccionado. Esto debido a que el enfoque de estas escuelas contempla un razonamiento deliberado y formal para elaborar estrategias y que consideran de una manera metodolgica la dinmica de los factores internos y externos, entre otras caractersticas.

34

2. Para desarrollar el proceso estratgico se utiliza el modelo secuencial, planteado por DAlessio (2005). Este es un modelo que combina las escuelas del diseo, posicionamiento y planificacin; adems, contempla todos los elementos del proceso estratgico.

3. Otro aspecto relevante para esta investigacin es el anlisis de las fuentes de ventajas competitivas y la importancia del cluster para plantear estrategias para el desarrollo agroexportador. Siendo los cuatro factores mencionados por Porter (1990) llamados el pquer de ases de la ventaja competitiva, la respuesta del porqu determinadas empresas son competitivas y otras no.

4. La importancia del cluster radica en que es el motor de las exportaciones e imn de las inversiones. As, cuando es orientado hacia el exterior representa una de las principales fuentes de crecimiento y prosperidad a largo plazo.

5. La agroexportacin est vinculada a la modernizacin de la agricultura y se debe a un sistema de negocios integrados, donde prima las decisiones empresariales en base a planeamientos estratgicos, cuya caracterstica es una mayor competitividad.

35CAPTULO IIILA PALTA3.1.Historia de la palta

El palto (persea americana Mill) pertenece a la familia de las laurceas. Es una especie siempre verde, tropical, de porte relativamente alto y forma variada, de copa segn el cultivar o variedad (Mundeagro, 1992).

El rbol de la palta se origin en Mxico a partir de las pruebas arqueolgicas encontradas en Tehuacn (Puebla), con una antigedad aproximada de

12.000 aos. Es en dicha zona que se le da el nombre de aguacate, voz derivada de la palabra nativa aocatl o ahuacatl, que significa testculo. Posteriormente, la palta fue trasladada a Centroamrica y al sur, a travs de los pases de la costa del Pacfico hasta el Per.

Los primeros espaoles que llegaron a Amrica la bautizaron con el nombre de pera de las Indias dada su semejanza externa con las peras espaolas. El fruto fue conocido por los espaoles durante el periodo de la Conquista como uno de los preferidos por las poblaciones indgenas de Mxico, Centroamrica y parte de Sudamrica, segn se desprende de las crnicas de la poca. Existe evidencia de que los espaoles encontraron la palta cultivada desde Mxico hasta el Per.

Hoy en da es una de las frutas tropicales ms populares en el mundo entero por su alto valor nutritivo, sabor agradable, versatilidad y fcil

36

preparacin. La palta es un fruto atractivo y energtico que contiene cido graso y protena de alta calidad que no afectan el colesterol.

3.2. Caractersticas morfolgicas

La palta es un fruto femenino, de textura suave y sabor delicado. La planta es un rbol extremadamente vigoroso, con un tronco potente y ramificaciones, el cual en pocos aos puede alcanzar hasta tres metros de altura.

El sistema radicular es bastante superficial, pudiendo incluso asomarse fuera de la superficie del suelo. Las hojas son alternas y de aspecto muy brillante en ambos lados de la hoja, todo esto debido a caractersticas de gnero. Es un rbol perennifolio, es decir, todo el ao se encuentra cubierto de hojas.

Las flores son perfectas y se hallan en racimos subterminales. Cada flor se abre en dos momentos distintos y separados, los rganos femeninos y masculinossonfuncionalesendiferentestiempos,loqueevitala autofecundacin. Las variedades de las flores se clasifican con base en el comportamiento de la inflorescencia en dos tipos A y B. En ambos, las flores abren primero como femeninas, cierran por un perodo fijo y luego abren como masculinas en su segunda apertura. Cada rbol puede llegar a producir hasta un milln de flores y solo el 0.1% se transforman en fruto, por la abscisin de numerosas flores y frutitos en desarrollo.

El fruto es una baya con una sola semilla oval, de superficie lisa o rugosa. El envero solo se produce en algunas variedades y la maduracin del fruto no tiene lugar hasta que este se separa del rbol.

373.3. Propagacin y requerimientos climticos del cultivo

En la mayora de los pases los patrones se propagan por semilla. Esta es la razn por la cual se observa bastante heterogeneidad en las plantaciones.

El portainjerto no tiene solo como misin permitir la propagacin sobre el cultivar comercial deseado, sino tambin el influenciar su hbito vegetativo y su productividad, y permitir superar ciertos problemas concretos relacionados con el suelo o presencia de determinados patgenos. El objetivo es la obtencin de una planta sana y bien identificada. De esta manera se evitar la introduccin de enfermedades, como tristeza (P.cinnamomi) en las nuevas plantaciones.

Los pasos a seguir durante la propagacin son los siguientes:

Obtencin de la semilla. Desinfeccin.

Acondicionamiento y preparacin de la semilla.

Preparacin del sustrato. Contenedores.

Siembra.

Manejo de plantones.

Fertilizacin y tratamientos sanitarios.

Injerto.

Planta terminada.

En cuanto a los requerimientos climticos de su cultivo, la palta puede cultivarse desde el nivel del mar hasta los 2.500 m.s.n.m.; sin embargo, su cultivo se recomienda en altitudes entre 800 y 2.500 m, para evitar problemas con enfermedades, principalmente en las races.

383.4. Propiedades nutricionales

El fruto del aguacate no solo se destaca por su delicado sabor, sino por su valor nutricional, ya que proporciona al organismo de 150 a 300 caloras por cada 100 gr comestibles. Es la nica fruta conocida que posee los siguientes elementos nutritivos: carbohidratos, protenas, sustancias grasas, vitaminas, sales minerales y agua (Tabla 1). Una caracterstica extraordinaria de la palta es su efecto benfico adicional, pues ayuda a eliminar el colesterol. Los estudios advirtieron la disminucin del colesterol al promover un aumento en las lipoprotenas de alta densidad, reduccin en triglicridos y en niveles de insulina en ayuno, los trabajos fueron presentados en el IV Congreso Mundial del Aguacate. Tambin se ha observado un efecto benfico del consumo de palta en pacientes humanos con asma y con artritis reumatoide. (M. Alvisouri et al., resmenes IV Congreso Mundial del Aguacate).

Tabla 1. Anlisis nutricional 100 gr de PaltaComposicin de 100 gramos de PaltaFuente: Asociacin de Exportadores del Per, (2006, febrero). Perfil del mercado del producto paltas frescas. Lima: rea de Inteligencia Comercial.

393.5.Usos de la palta

En cuanto a la alimentacin, la principal forma de consumo de la palta es en estado fresco, siendo la parte comestible la pulpa. Esto permite que su consumo sea casi total como complemento de todo tipo de comidas, pero tambin se industrializa para producir pulpa (pur o salsa con otras adiciones). La palta es una fruta muy verstil, que se utiliza en variedad de formas, desde refrescantes jugos, salsas picantes, saludables ensaladas y ricos postres. Es combinable con ctricos, vegetales frescos y mariscos.

La palta tiene muchas propiedades a favor de la salud, como el hecho de bajar el colesterol, asimismo se emplea en la elaboracin de productos de belleza como champ y jabones. El fruto, las hojas y semilla se utiliza tambin para la medicina natural, a fin de combatir problemas del aparato digestivo. De la materia grasa se puede extraer un aceite utilizado en la industria farmacutica y cosmtica como base de mscaras de belleza y cremas, que dan elasticidad a la piel (ADEX, 2005).

3.6.Razas y variedades comerciales de palta

Existen tres tipos de razas de palta: mexicana, guatemalteca y antillana. La de raza mexicana est formada por variedades que vegetan bien en distintas condicionesclimticas,pudiendosoportartemperaturasbajas.Est constituida por plantas con hojas que frotadas con la mano despiden un caracterstico y agradable olor a ans. Los frutos son de maduracin temprana, piriforme o alargada. La cscara es delgada, lisa y suave, de color verde brillante intenso, a veces llena de puntos blanquecinos o pardos en algunas

40

variedades. Generalmente la pulpa es de buena consistencia y firmeza, tiene color amarillo claro, excelente sabor y alto contenido de aceite (18 a 25%).

La raza guatemalteca est constituida por variedades que manifiestan una buena resistencia al fro, considerando las notables altura (800 a 1.900 m.s.n.m) de su regin de origen y de cultivo, pero sin soportar las ms bajas temperaturas, a las cuales se adaptan las razas mexicanas. Los frutos, ms tardos en madurar, son ovoides, ovalados o piriformes, segn las variedades. La cscara es ms espesa, arrugada y quebradiza que las otras razas y tiene un verde intenso o prpura en la madurez de algunas variedades. La pulpa es de buen sabor y su contenido graso flucta entre el 12 y el 20%.

La raza antillana incluye variedades poco resistentes al fro, que vegetan sin dificultad en las regiones tropicales de altura y donde los rigores del fro son casi desconocidos. Los frutos son en general de grandes dimensiones, aunque no faltan las variedades de tamao mediano. Son piriformes, ovalados y alargados. La cscara, de espesor intermedio, es ms delgada y menos arrugada que la de la guatemalteca. Su color es verde brillante, pudiendo cambiar hasta el morado en algunas variedades. La pulpa es amarilla clara y tiene un gusto ligero y agradable, a pesar se su bajo contenido de aceite (entre 5 y 8%).

A continuacin se describen las caractersticas de las variedades ms importantes a nivel mundial:

Fuerte: Esta palta de color verde proviene de la yema sacada de un rbol nativo de Atlixo (Mxico) y tiene caractersticas intermedias entre la raza

41

mexicana y guatemalteca, por lo que se considera un hbrido natural de estas dos razas. Los frutos presentan aspecto piriforme, de tamao medio (180 a 400 gr). Su largo medio es de 10 a 12 cm y su ancho de 6 a 7 cm. La piel, ligeramente spera, se separa con facilidad de la carne, variando su contenido de aceite entre 18 y 22%. Florece entre agosto y octubre y madura de julio a noviembre. Es un rbol vigoroso, robusto y resistente al fro. Su produccin es buena y abundante, pero alternada (aerismo).

Hass: La variedad Hass fue desarrollada en California por don Rudolph G.

Hass en 1926 y patentada en 1935. Es actualmente la ms comercial en el mundo. El rbol tiene un desarrollo mediano, con copa de forma globosa abierta. Es altamente productivo, comenzando a producir fruta desde los tres aos. Sus frutos son de forma oval piriforme, tamao medio (200 a

300 gr), excelente calidad, piel gruesa, rugosa, se pela con facilidad y presenta color verde a oscuro violceo cuando el fruto madura. La pulpa no tiene fibra y su contenido de aceite flucta entre 18 y 22%. La semilla es de tamao pequeo, forma esfrica y adherida a la pulpa. El fruto puede permanecer en el rbol un cierto tiempo despus de alcanzar la madurez, sin perder su calidad. El rbol es muy sensible al fro y muy productivo.

Edranol: El rbol es de desarrollo medio. Los frutos son piriformes, piel rugosa de color verde y tamao medio (260 a 300 gr). La pulpa tiene buen sabor y un contenido de aceite de 22%. Madura de agosto a noviembre.

42

Bacon: Originario de California y con buena resistencia al fro. El fruto es de forma oval, de tamao medio (250 a 300 gr.) y piel fina verde brillante. Madura de agosto a noviembre. El rbol es vigoroso, erecto, muy precoz y cargador.

Negra de la Cruz: Es conocida como Prada o Vicencio. Se origin en Olmu por hibridacin natural, en la que podra haber alguna influencia de la variedad mexicana Leucaria, a cuyo follaje de ondulacin ancha se asemeja. Podra considerarse como un hbrido guatemalteco-mexicano. Es un rbol de crecimiento rpido, precoz, muy cargado y de madera frgil, por lo que no es raro que sus ramas se quiebren con facilidad. El fruto es piriforme, con piel de morada a negra. Madura de junio a septiembre.

Ettinger: El fruto es de formal oval alargada, tamao mediano, piel fina, lisa y de color verde brillante. La pulpa no tiene fibra y es de muy buena calidad. Madura de agosto a octubre. Constituye una de las variedades importantes en Israel, donde ocupa entre el 25 y el 30% de la superficie plantada con paltos.

Se estima que actualmente existen ms de 500 variedades de palta; sin embargo, por razones de productividad y otras caractersticas apetecidas en el mercado que van desde su perecibilidad hasta su contenido graso, la explotacin comercial se limita a un nmero reducido de variedades, entre las que ms destaca es la palta Hass.

433.7. Marco regulatorio

Los criterios y normas de calidad regularmente usados para la palta estn basados en el calibre, as como en los daos por deterioro, sobre maduracin y sanidad. Una de las normas internacionales ms conocidas en cuanto a especificaciones de palta se refiere, es la proveniente de la Comisin Codex Alimentarius, la cual es una relacin de estndares de productos alimenticios. El Codex Alimnetarius puede ser mencionado como la referencia internacional ms importante en asuntos relacionada con la calidad de los alimentos.

En el caso del Per, la Norma Tcnica Peruana es la NTP

011.018:2005 PALTAS elaborada por el comit tcnico de normalizacin de productos agroindustriales de exportacin-subcomit de palta, mediante el sistema 2 u ordinario, durante los meses de noviembre de 2004 a abril de

2005, establece los requisitos mnimos de calidad que deben cumplir las paltas de los diversos cultivares de Persea americana Mill, de la familia de las Lauraceae, que habrn de suministrarse frescas al consumidor, despus de su acondicionamiento y envasado. Se excluyen en dicha norma los frutos partenocrpicos y las paltas destinadas a la elaboracin industrial (INDECOPI

2005).

3.8.Produccin de palta en el mundo

El principal pas productor de palta a nivel mundial es Mxico, que particip con el 33% de la produccin en el ao 2005. Le siguen Indonesia, Estados Unidos, Colombia y Chile. En conjunto, estos cinco pases representaron el

67% del total de la produccin mundial de palta.

44

El Per se encuentra dentro de los diez principales productores mundiales de palta, alcanzando en promedio 100 mil toneladas (Tabla 2).

Tabla 2. Produccin mundial de paltas(Miles de toneladas)Aguacates

AoPuestoProduccin (Mt)200020012002200320042005

1Mxico9079409011,0401,0401,040

2Indonesia146142238256222264

3Estados Unidos217203181212185214

4Colombia132137145162174186

5Brasil86154174157175175

6Chile98110140140160163

7Dominicana, Repblica82111148150140140

8Per849394100107102

9China707575818485

10Etiopa787980818282

Fuente: Asociacin de Exportadores del Per, (2006, febrero). Perfil del mercado del producto paltas frescas. Lima: rea de Inteligencia Comercial.

En Sudamrica, Colombia es el principal productor de la regin, aunque produce paltas de tipo antillano, de escasa demanda en el mercado internacional. Le sigue Chile, cuya produccin mayoritaria corresponde a la variedad Hass. En total, Sudamrica produce el 12% de la produccin mundial.

En Europa prcticamente la totalidad de la produccin proviene de Espaa, pas que est desarrollando fuertemente este fruto, siendo uno de los ms importantes abastecedores de este continente. En Asia y frica, los principales productores son Indonesia, Etiopa y Sudfrica. Estos dos continentes son responsables del 20% de la produccin mundial.

La produccin de la palta para el ao 2010 se pronostica que alcanzar 3,1 millones de toneladas. Amrica Latina y el Caribe continuarn siendo la

45

principal regin productora y Mxico la nacin productora ms importante. (Organizacin de las Naciones Unidas, 2004).

3.9 . Aproximacin al comercio internacional

Las importaciones mundiales de palta presentan una tendencia creciente en el periodo 2000-2004, alcanzando en este ltimo ao US $ 709.233 millones y

484.571 toneladas, logrando un crecimiento del 70% en este periodo en valor

CIF (Cost, Insurance and Freight) y un 41% en volumen.

Como se aprecia en la Figura 4, existe una tendencia creciente en la importacin de palta, producto de la mayor demanda de los consumidores. Esto por los cambios de hbitos de consumo: algo que constituye una interesante oportunidad para los exportadores.

700600500400300200100

Millones (US$)Toneladas

6005004003002001000 02000 2001 2002 20032004AoFigura 4. Importaciones mundiales de palta 2000-2004Fuente: Ministerio de Agricultura, (2006). Perfil de Mercado de la palta. Lima: Oficina General de Planificacin Agraria, Unidad de Comercio Internacional.

El principal consumidor de palta a nivel mundial es Estados Unidos, como se muestra en la Figura 5, debido al tamao de su poblacin y a la gran cantidad de platillos que se componen de la palta, principalmente por la influencia de comidas de origen mexicano. Pese a que Estados Unidos es el tercer

46

productor mundial de paltas frescas ha importado US $ CIF 188.838.000 en el ao 2004 (26% de las importaciones mundiales).

Francia fue el segundo importador a nivel mundial en el ao 2004, debido a las costumbres alimenticias de este pas. En el ao 2004, Francia import US $ CIF 163.700.000, lo cual represent el 23% de las importaciones

mundiales.Paises Bajos, 5%Japn, 6%Reino Unido, 6%

Otros, 32%Francia, 21%Estados Unidos,30%Importaciones Mundiales: 487,874 t.Figura 5. Principales pases importadores de paltas ao 2004Fuente: Ministerio de Agricultura, (2006). Perfil de Mercado de la Palta. Lima: Oficina

General de Planificacin Agraria, Unidad de Comercio Internacional

Otros importadores de importancia a nivel mundial son Japn, el cual import US $ CIF 58.032.000 (8% de las importaciones mundiales); Reino Unido, que import US $ CIF 50.393.000 (7% de las importaciones mundiales); y Holanda,queasimismoimportUS$CIF40.251.000(6%delas importaciones mundiales) en el ao 2004.

3.10. Las exportaciones del Per

47

Europa es el principal destino de las exportaciones de paltas peruanas, siendo Espaa, Holanda, Inglaterra y Francia los principales mercados. Canad ha empezado a importar paltas, asentndose como un mercado potencial a desarrollar. A partir de agosto de 2006, Chile se constituye en un importante mercado al levantar las barreras fitosanitarias que se venan presentando.

Las exportaciones de paltas proyectadas al cierre del 2006 son de 31,5 TM. Comparada con el 2005, se han incrementado en un 69,7%; respecto al 2004 se incrementa en 215%.

En el 2006 el 96% de las exportaciones de palta tuvieron como destino la

Unin Europea y solo el 3% Norteamrica (Canad).EspaHolanFranciInglaterCanaBlgicChile Guatemala

35.00030.00025.000

Miles de TM

20.000

15.00010.0005.000-

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Figura 6. Exportaciones de Palta-2006Fuente: Ministerio de Agricultura (2006). Perfil de Mercado de la palta. Lima: Oficina General de Planificacin Agraria, unidad de Comercio Internacional.

483.11.Conclusiones

En la ltima dcada, la produccin de palta se ha incrementado en un 48% ms que la superficie cosechada, a consecuencia de mejores rendimientos. Dentro de los principales pases productores de palta se considera a Mxico, Indonesia, Estados Unidos, Colombia y Chile. Los principales proveedores de palta a nivel mundial son Mxico, Chile, Espaa e Israel; asimismo, existen pases que aunque no son grandes productores son lderes en el comercio internacional de palta, ya que toda su produccin la destinan al mercado externo, tal es el caso de Israel, que exporta ms del 50% de su produccin.

Estados Unidos y la Unin Europea son los principales importadores de palta, abarcando el 70% de las importaciones mundiales de esta fruta.

La tendencia mundial al cambio de los hbitos alimenticios de la poblacin est llevando a un mayor consumo de productos frescos y alimentos naturales, dentro de los cuales se encuentra la palta. Una amenaza para la produccin de palta peruana es la chilena, pas que se encuentra en constante crecimiento en volumen y mejora de calidad, adems que ha empezado a exportar al mercado Europeo, buscando la diversificacin como meta de los productores y exportadores.

La concentracin existente en laproduccin de la palta peruana representa una debilidad de nuestro mercado, dado que si no se trabaja en forma coordinada, una mayor oferta puede hacer caer el precio. Dentro de la amenaza para incrementar el volumen exportado de palta peruana se encuentra el aumento en las exigencias tcnicas y fitosanitarias para poder exportar a pases como Estados Unidos y Chile.

49CAPTULO IVFORMULACIN DE ESTRATEGIAS4.1.Visin

El Per ser reconocido en Sudamrica, antes del ao 2015, como el pas lder en la exportacin de palta. La siembra y la ampliacin de la frontera agrcola, que incluyen la reconversin de cultivos tradicionales, permitirn el pleno desarrollo de los agentes que participan en la cadena agroexportadora, contribuyendo de esta manera a la generacin de empleos, bienestar y desarrollo nacional.

4.2.Misin

Somos un pas agroexportador que integra la cadena productiva para proveer paltadealtacalidad,satisfaciendolaexigenciadelosmercados internacionales, cumpliendo con la aplicacin de las buenas prcticas agrcolas, y permitiendo el desarrollo sostenible y rentable de la comunidad agroexportadora del Per.

4.3.Valores

Solidaridad. Es un sentimiento de unin y cooperacin con otros productores y exportadores de palta; ello, buscando el bienestar de los dems y participando en iniciativas que nos impulsan a contribuir al logro de objetivos. Es importante para fortalecer las cadenas productivas.

50

Liderazgo. Es el objetivo en comn de los productores y exportadores de paltas hacia el logro de objetivos establecidos. Es la influencia que ejercer el sector en un proceso de comunicacin, involucrando a otros en el logro de una o varias metas, con iniciativa y la habilidad de saber transmitir sus pensamientos a los dems, desarrollando la capacidad de conducir equipos de trabajo productivos.

Respeto. Los productores, acopiadores y exportadores cumplen con su funcin y defiende sus intereses, sin afectar el logro de los objetivos comunes o crear indisposicin entre ellos.

Identidad. Existe sentimiento de orgullo del papel que desempea cada uno de los miembros de la cadena productiva, los mismos que se identifican plenamente con el logro de los objetivos.

Calidad. Es el grado de perfeccin con que un producto satisface las expectativas y los requerimientos establecidos para determinado uso o consumo.

Excelencia. Es el logro superior y de resultados ptimos en trminos de eficiencia, eficacia y efectividad.

4.4.Evaluacin externa: PESTE

A travs de la evaluacin externa vamos a analizar las oportunidades y amenazas claves del entorno. Esta se complementa con la opinin de expertos en la materia.

La globalizacin significa que los flujos de mercancas, servicios, capitales, tecnologas y personas se estn extendiendo por todo el mundo, donde cada vez ms pases, tanto ricos como pobres, participan en la economa mundial.

51

Es un proceso que est cambiando la estructura del comercio mundial y que impregna la vida cotidiana (Comisin Europea, 2002).

El Per no es ajeno a esta dinmica. La perfomance positiva de la actividad mundial ha hecho que las exportaciones (mineras, agroexportacin) crezcan, as como las inversiones, con el consiguiente efecto positivo en varios sectores de la economa. Por ejemplo, el incremento del empleo en sectores relacionados al comercio exterior.

En cuanto a competitividad, el Per se encuentra en el puesto 74 de 125 pases, con una mejora de tres ubicaciones respecto al periodo anterior, ubicacin que lo coloca por debajo de Chile (27), Mxico (58), Colombia (65), Argentina (69), y Uruguay (73). Al nivel de los principales pilares, en instituciones se encuentra en el puesto 96, infraestructura 91, macroeconoma

49, salud y educacin primaria 48, eficiencia de mercado 66, innovacin 92 y calidad de ambiente de negocios 75. (World Economic Forum, 2006). Asimismo, se encuentra el cuarto puesto de los pases menos corruptos en Sudamrica, de acuerdo al ndice de Percepcin de la Corrupcin 2006, publicado por Transparencia Internacional (Gestin, 2006, noviembre).

4.4.1. Anlisis poltico, gubernamental y legal

De acuerdo a David (2003), los gobiernos son los principales reguladores, liberalizadores,patronesyclientes;portanto,losfactorespolticos, gubernamentales y legales representan oportunidades y amenazas claves, que ejercen impacto importante en las estrategias de las empresas.

52

Para la agroexportacin, el gobierno juega un rol fundamental. Puede, por ejemplo, destinar fondos a los productores como mecanismo de apoyo a la inversinagraria;elaboraranlisisintegralesdelasoportunidades comerciales en el mundo, y promover el manejo coordinado de la imagen pas para la venta de los productos.

Ahora se debe diferenciar lo que es una poltica de Estado con una poltica de gobierno. Al respecto, Jaime Campos, ex ministro de Agricultura de Chile, seala que para tener xito en el sector agrario se debe contar con esa diferencia, entendiendo la poltica de Estado como polticas que perduren en eltiempo,conpolticassectorialesenmarcadasenunaarquitectura institucional para conducirlas concebida la participacin de todos los actores, con un anlisis ms racional que intuitivo y claridad de objetivos. Esto con el apoyo del ms alto nivel, respetando acuerdos internacionales, teniendo presente la realidad del pas (aptitud agrcola) y un marco general. Como herramienta operativa sugiere las mesas agrcolas, y que estas busquen un equilibrio de eficiencia y representatividad, con el fin de de lograr criterios y principios inspiradores para el desarrollo del sector (Instituto Interamericano para la Cooperacin en la Agricultura-IICA, 2006).