Nº 3 | DICIEMBRE 2014

Editor: Lorenzo BermejoConsejo de Redacción: Ana Cuquere-lla, Gloria Lapuente, José María López de Pedro, Jorge Moya, David Rodríguez RabadánCoordinador editorial: Álvaro LucasMaquetación: Alejandro Matas

Publica: Área de Empresa, Villanueva - Centro Universitario. Calle Claudio Coe-llo, 11, 28001. Madrid, España.Tel.: 91 577 56 66Fax: 91 435 56 60Email: panorama@villanueva.edu

Depósito Legal M-33255-2013ISSN 2340-910X

Copyright © Area de Empresa. Villanue-va - Centro Universitario. Prohibida la reproducción total o parcial, sin el per-miso escrito de la redacción. La distribu-ción de esta publicación es un servicio exclusivo a los antiguos alumnos de la Facultad y pretende comentar hechos relevantes de la actual dad del mundo de la comunicación.

sumario

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alucas@villanueva.edu

Emprendimiento, cultivo del talento e inquietudes

La responsabilidad de dirigir personas

“Meet Mike”. Your costumer in 2015

Editorial

El papel de la RSC en las decisiones de outsourcing

Legados que importanAdemás de esos grandes imperios por los que son conocidos, la

Universidad, la cultura y la investigación forman también parte de los legados de Emilio Botín, Ramón Areces e Isidoro Álvarez

A principios de este curso nos sorprendió el fallecimiento de dos de los principales em-presarios de nuestro país:

Emilio Botín e Isidoro Álvarez. Utilizo el verbo sorprender porque no deja de ser curioso –los antiguos romanos lo tendrían como un augurio– que ambas muertes se produjeran con apenas cuatro días de diferencia y prácticamente a la misma edad, los 80 años.

Pero la sorpresa fue dejando espacio y tiempo a los medios de comunica-ción para la descripción y el análisis del perfil de cada uno de ellos: desde la manera de trabajar, el trato con los colaboradores, la intuición para los negocios, el orden, la disciplina, has-ta su vida más personal, su familia, sus aficiones, etc…

En el caso de Emilio Botín, su afición por los deportes era indudable, espe-cialmente por el golf y la Fórmula 1, en este último caso siempre estuvo muy encima del patrocinio de Ferrari por parte de su banco y las muestras de amistad con Fernando Alonso eran más que evidentes. Resultaba ha-bitual verles pasear en bicicleta por los circuitos el día antes de la carrera. Decía el filósofo Ricardo Yepes que “cuando alguien muere o no está, las cosas que le pertenecían quedan como abandonadas, sin razón propia de ser, y los que vienen de fuera no saben qué relación guardaban entre sí esos libros o esos objetos que po-blaban la mesa del difunto”. No sería de extrañar, que además de otros factores, la ausencia de Botín hu-biera precipitado la salida del piloto español de la escudería italiana por-que la relación entre Ferrari y Banco Santander era, además de parte de una lucha por el liderazgo de su em-presa en el ámbito de los patrocinios deportivos, la consecuencia de una afición personal. Está claro que ese no era por tanto un legado que real-mente Emilio Botín pensara en dejar.

Si bien la relación entre Banco San-tander y la Formula 1 podría diluirse, lo que no parece que se vaya a diluir es el patrimonio que Botín ha legado a la Universidad española a través de Universia, la mayor red de coopera-ción universitaria. Creada en el año

2000 con el objetivo de agrupar a las universidades iberoamericanas en torno a Internet, desde su creación cuenta con el mecenazgo de Banco Santander. Más de 1200 universida-des de 23 países ya se han incorpora-do a esta plataforma convirtiéndose en un referente internacional de re-lación universitaria. Más que afición, lo de Emilio Botín con la Universidad era un compromiso y en Villanueva queremos utilizar este pequeño al-tavoz que es Panorama para agrade-cérselo.

De igual manera hay que hacer es-pecial énfasis en el legado de Isidoro Álvarez, que no hizo sino explotar el talento que había recibido del Funda-dor del Corte Inglés, Ramón Areces, éste último, además de crear un im-perio de lo que había sido un peque-ño taller de sastrería, creó en 1976 la fundación que lleva su nombre.

La Fundación Ramón Areces ha pro-movido el fomento y desarrollo de la investigación, la educación y la cultu-ra española, una labor que a muchos de los miles de españoles que cada día hacen sus compras en El Corte Inglés les pasa desapercibida. Cada año organiza multitud de activida-des en su sede en las que se abordan temas como la economía global, la competitividad y los mercados de trabajo, las políticas de desarrollo, las políticas de gobernanza interna-cional, el futuro de la energía soste-nible, el futuro de Asia y América, las culturas científicas e innovadoras, el cáncer, las enfermedades raras. Sólo en 2013 participaron como ponentes 523 expertos (326 nacionales y 197 extranjeros).

“Devolver a la sociedad todo lo que de ella he recibido”, así resumía Ra-món Areces el motivo que le llevó a crear y distribuir riqueza, una riqueza no sólo económica. Además de esos grandes imperios por los que son conocidos, la Universidad, la cultura y la investigación forman también parte de los legados de Emilio Botín, Ramón Areces e Isidoro Álvarez; le-gados que importan.

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El papel de la RSC en las Decisionesde Outsourcing

«Las tecnologías de la información y la comunicación no son ninguna panacea ni fórmula mágica, pero pueden mejorar la vida de todos los habitantes del planeta. Se dispone de herramientas para llegar a los Objetivos de Desarrollo del Milenio, de instrumentos que harán avanzar la causa de la libertad y la democracia y de los medios necesarios para propagar los conocimientos y facilitar la comprensión mutua»,

Kofi Anan, Ginebra, 2003.

Con las nuevas tecnologías (NTI o TI) y la globalización se ha producido una nueva for-ma de hacer negocios. Hoy en

día, podemos diseñar en un país, pro-ducir en otro y vender en múltiples mercados, pero ¿cómo se ha tenido en cuenta la RSC en esta nueva forma de gestión? A la hora de tomar sus decisiones, los directivos ¿piensan en la misma proporción en ser rentables, ser socialmente responsables y cuida-dosos con el medio ambiente?

El outsourcing es la subcontratación de funciones del proceso de negocio en proveedores de servicios, internos o externos a la empresa, normalmente a un menor coste y/o más eficientes y eficaces. Las tecnologías de la infor-mación y la comunicación (TIC) han permitido que parte del trabajo de las empresas se pueda desarrollar en dife-rentes lugares, y más aún, que sea he-cho por otras empresas especializadas, generalmente a un coste menor o con mayor eficiencia o mayor eficacia. Por ello muchas empresas están siguien-do la tendendencia de externalizar las TIC, es decir hacer outsourcing de las TI (ITO).

Una ventaja competitiva

La empresa utiliza la externalización u outsourcing como una estrategia para mejorar su ventaja competitiva sin olvidar que añadir prácticas de RSC, sobre todo las relacionadas con el medio ambiente, en sus actividades cotidianas es una fuente incalculable de creación de valor. Además serán los propios clientes y/o consumidores los que reclamen a sus proveedores prácticas de RSC en los productos y servicios que adquieran por lo que el propio mercado incorporará la RSC en su función. Las empresas deben redu-cir continuamente los costes y mejo-rar los procesos en un mercado cada vez más competitivo a nivel mundial, debe proporcionar los beneficios y ga-

nancias esperadas por los accionistas por lo que la subcontratación sería una vía para lograr este objetivo. Sin embargo, el outsourcing es un tema sensible, especialmente para aque-llos que pueden perder su empleo. Los costes para la sociedad local y global de la subcontratación pueden ser mayores que los beneficios para las organizaciones y sus accionistas. En concreto, las empresas que exter-nalizan servicios querrán asegurarse de que sus proveedores puedan dar fe del bienestar de sus empleados y de la Comunidad en la que operan, el objetivo es reducir costes, ser compe-titivos y además mejorar su posición de marca y de reputación corporati-va, es por ello que el incremento de empresas que utilizan la RSC en su gestión ha aumentando considera-blemente.

Conceptos tales como las prácticas laborales, los derechos humanos, la participación de la Comunidad y su desarrollo son reconocidos en todo el mundo, además, del cuidado y protección del medio ambiente, con temas como la minimización de los residuos, la reducción de las emisio-nes de carbono, la eliminación de productos químicos tóxicos, o el coste de la energía provocarán importantes cambios:

• ¿Será importante la RSC en las acti-vidades de outsourcing especialmen-te en el reconocimiento de estándares globales, tales como la ISO 26000, a la hora de contratar a un proveedor?

• ¿Serán los temas ambientales, espe-cialmente los relacionados con el con-sumo de energía, una cuestión priori-taria de la RSE para los compradores de outsourcing?

• ¿La externalización de proveedores creará y aumentará las capacidades de RSC en las empresas para seguir siendo competitivos en sus mercados?

• ¿Esperan los compradores/con-sumidores iniciativas de RSC de sus proveedores que puedan verificar las buenas prácticas de sus industrias?

La respuesta a las cuatro preguntas anteriores es afirmativa, de hecho el artículo de referencia es de 2008 por lo que la evolución en estos últimos seis años en cuestiones de RSC ha sido exponencial, pasando de ser una cuestión de nicho, de interés limitado a una cuestión prioritaria en la gestión de las empresas.

El nuevo modelo de desarrollo eco-nómico ha traído consigo impactos negativos para el medioambiente, alcanzando unos niveles que ha he-cho necesario el establecimiento de medidas para el logro de un modelo sostenible. Lo que empezó siendo el reclamo de unos pocos ha acabado por ser una de las principales preo-cupaciones de los gobiernos, incluida la Unión Europea, poniendo medidas de castigo y límites a la actividad eco-nómica u obligando hacerse cargo de los costes que conlleva consigo el aminorar el impacto medioambiental negativo. Aunque las primeras regu-laciones y obligaciones afectaron a sectores como el energético, a partir de 2008, con la aprobación del nue-vo PGC, se hizo extensivo a cualquier sector y empresa, incluyendo las que no tienen ánimo de lucro: Se les obli-ga a dar “información medioambien-tal para que las cuentas anuales indi-viduales y, en su caso, consolidadas, ofrezcan una imagen fiel del patrimo-nio, de la situación financiera y de los resultados del sujeto contable”.

La importancia de la información

El compromiso de la empresa para conseguir un desarrollo sostenible y de RSC no se basa únicamente en su actividad económica, sino que se orienta a dar información a todos sus grupos de interés, es decir, a todas las

personas que son o pudieran estar/ser afectadas por esa actividad, por ello surgen las memorias de soste-nibilidad, encargadas de recoger los impactos sobre el desempeño econó-mico, social y medioambiental de la empresa, conseguir el Triple Bottom Line.

Para la correcta elaboración de las me-morias de sostenibilidad es esencial la existencia de dos documentos: Los principios, como garantes del conte-nido de la memoria y de la calidad del mismo y los contenidos básicos, como los indicadores de desempeño. Los principios de transparencia y globali-dad constituyen el punto de partida del proceso de elaboración de dichas memorias y son las piezas clave del puzle que componen todos los demás principios: Exhaustividad, Relevancia, Precisión, Equilibrio, Comparabilidad, Claridad, Periodicidad, y por último, el Principio de Auditabilidad.

La transparencia y la participación ac-tiva de los grupos de interés son prin-cipios básicos para que la información que presenta una compañía tenga credibilidad. Se genera confianza si se demuestra que la información y los datos que presenta la empresa son fiables, es decir, la información que aparece en la memoria de sostenibi-lidad ha de ser registrada, analizada y publicada, para que se pueda estable-cer su calidad. Para poder cumplir con este principio es necesario identificar las fuentes, justificar los cálculos e in-cluso disponer de los datos originales. La empresa podrá tener procedimien-tos internos para conseguir este obje-tivo e incluirá sistemas de verificación externa, que serán realizados por terceros, ya sean firmas de servicios profesionales de verificación, paneles de grupos de interés, así como otros grupos o individuos externos.

Principales estándares

Así como la auditoría nos da la infor-mación contable más fiable que po-damos conseguir, no pasa lo mismo con los procesos de fiabilidad de los informes de sostenibilidad ya que no están regulados. Se detallan algunos estándares externos:

- Global Reporting Initiative (GRI), que proporciona una estructura uniforme para la presentación de las memorias de sostenibilidad.

- Norma SA8000, que proporciona cierta seguridad de que los productos y servicios se producen en instalacio-nes con trabajo justo con buenas con-diciones para los empleados.

- ISO 26000, estándar universal de RSC para las condiciones de seguridad y calidad de las condiciones laborales y los derechos humanos.

- ISAE 3000 (International Standard on Assurance Engagements), Norma de marco internacional que recoge los principios y procedimientos esen-ciales de la auditoría no financiera. Contempla dos niveles de “assuran-ce”: a)“aseguramiento razonable”, asegura que la información auditada es fiable y b)“aseguramiento limita-do”, asegura que no se han detectado anomalías en la información que obli-gue a dudar de su veracidad.

- AA 1000 AS (AccountAbility 1000 As-surance Standard) es un método de responsabilidad que pretende garan-tizar la calidad de las rendiciones de cuentas, evaluaciones y divulgación sobre aspectos sociales y éticos de la gestión empresarial. Ser “Accounta-ble” es ser responsable al rendir cuen-tas frente a los que poseen un interés legítimo. “Accountability” es una ren-dición de cuentas transparente ante los stakeholders.

A estos estándares habría que aña-dir las normas internacionales a las que las organizaciones suelen estar adheridas como la declaración Uni-versal de los Derechos Humanos, la Organización Internacional del Traba-jo o el protocolo de Kyoto, así como estándares voluntarios y sistemas de gestión de RSC como el Ethical Tra-ding Initiative (ETI), directrices de la (OCDE), principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas, Better Cotton Initiative, The CEO Water Mandate, Sustainable Apparel Coalition, Call for a global ban on apparel sandblasting y estándares propios como Clear to Wear (salud del producto) y Safe to Wear (seguridad de Producto).

Estos estándares de verificación ex-terna están a disposición de cualquier persona que los solicite y se pueden encontrar en las páginas web de las empresas, además, el responsable de dicha verificación emite un informe que incluye recomendaciones y con-clusiones.

Ahora bien, si revisamos la literatura, la RSC de la empresa y el outsour-cing de TI arrojan diferentes opinio-nes. Hay autores que piensan que el outsourcing supone una maximiza-ción del beneficio empresarial frente a los que opinan que es un mecanismo económico atractivo para el reparto de la riqueza a nivel mundial. Entre los que apoyan la perspectiva de outsou-rcing como la maximización del bene-ficio, con beneficios limitados para la mayoría, está Parayil (2005) que hace hincapié en el crecimiento de la bre-cha entre los países ricos y los países pobres: “Capitalismo informacional”. Sugiere que los ricos simplemente se hacen más ricos, como resultado de la subcontratación y concluye que ne-cesitamos una estrategia global para emplear las TIC de una manera signi-ficativa para el desarrollo económico con fines de desarrollo.

Otros autores como Blinder (2006) defienden que la externalización va a ser muy perjudicial. Y la describe como una “tercera revolución indus-trial”, con cambios significativos en la forma de trabajar, de vivir y educar a nuestros hijos. Blinder sugiere que la mayor amenaza vendrá de la India, donde en pocas décadas agregará 300 millones de trabajadores más califi-cados, lo cual es aproximadamente el doble del tamaño de toda la fuer-za laboral de Estados Unidos. Jones (2005) llega a la conclusión de que la externalización de TI es peligroso para la sociedad, y requiere una visión am-pliada de “Generar resultados social-mente positivos “ y Levy (2005) por su lado afirma que “la reducción de los salarios a través de la deslocalización conduce a la creación de riqueza para los accionistas y no necesariamente para los países o de los empleadores.

Otros autores proporcionan un mayor equilibrio en su evaluación y sugieren que el outsourcing es inevitable, pero puede ser llevado a cabo de mane-ra justa y tal vez con beneficios para muchas partes interesadas a nivel mundial. Stainer and Grey sugieren que las actividades de RSC y outsou-rcing están dentro de la estrategia de la empresa, se han incrementado enormemente con el uso de las nue-vas tecnologías y cuando se utiliza correctamente, puede proporcionar a largo plazo mejoras operativas y de negocios, es decir, crearán valor com-partido. Sin embargo, Stainer y Grey

>> RSC

MARTA TORRES POLO | PROFESORA DE FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS EN VILLANUEVA C.U.

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señalan que la subcontratación tam-bién crea a la vez riesgos de reputa-ción debido a la búsqueda por parte de las empresas de reducir sus costes pagando salarios bajos y malas con-diciones de trabajo por la feroz com-petencia entre los proveedores de los países en desarrollo.

Podemos concluir que la subcon-tratación ética requiere un acuerdo entre las empresas, sus accionistas, los empleados, los gobiernos y la so-ciedad civil. Knorringa y Pegler ven el outsourcing como un mecanismo potencial para compartir la riqueza y otros autores presentan una visión más positiva del outsourcing, pro-mueve la eficiencia; ayuda a desarro-llar los países, proporciona puestos de trabajo donde el desempleo es muy alto, implica la transferencia de tecnología y el conocimiento de la información. Con todo esto podemos concluir que:

1. La RSC se verá impulsada por la res-puesta a las demandas de los consu-midores. Los compradores responden con frecuencia a las presiones de los consumidores con respecto a temas de RSC.

2. La RSC en el outsourcing es un tema nuevo y relevante que irá desarrollán-dose definitivamente en las próximas décadas.

3. Los temas ambientales son los que más preocupan como la huella de car-bono, la emisión de gases invernade-ro, el consumo de energía, etc.

4. La reputación de la marca es una importante actividad de RSC, las orga-nizaciones protegerán su reputación haciendo lo correcto y siendo ética-mente responsables.

5. La RSC puede ser una ventaja com-petitiva.

6. La verificación por medio de están-dares de los proveedores asegurarán el cumplimiento de las normas bási-cas y éticas en materia de RSC.

7. Importante papel de los sindicatos en el desempeño de la RSC.

8. La Diversidad se ha convertido en un requisito para algunos acuerdos de subcontratación.

9. La RSC puede convertirse en un reclamo para los consumidores a la lo hora de tomar sus decisiones de compra.

10. La intervención del gobierno pue-de obligar a las empresas a incluir la RSC en su gestión.

11. Las normas mundiales en materia de RSC se están definiendo para ser aplicadas en todas las organizaciones.

12. Las cuestiones medioambientales tendrán una consideración cada vez más importante en las decisiones de outsourcing.

Las organizaciones deben poner sus expectativas en proveedores con RSC en su gestión con especial énfasis en los temas ambientales, seguridad la-boral y condiciones de trabajo y la ex-plotación infantil. Los consumidores, por su parte, deben exigir un nivel de de capacidad de RSC en los productos que compran aunque le será difícil distinguir los productos de consumo responsable, por lo que es muy im-portante la regulación del gobierno y la verificación externa como la ISO 26000 o los requisitos de información del GRI. Los proveedores de outsour-

cing que sean capaces de demostrar su liderazgo en materia de RSC conta-rán con una ventaja competitiva.

mtorres@villanueva.edu

>> EMPRENDIMIENTO

Emprender, según la definición de la RAE significa acometer y comenzar una obra, un nego-cio, un empeño, especialmente

si encierran dificultad o peligro.

Emprendedores. Esta palabra se ha utilizado muy limitadamente a los jóvenes empresarios, cuando en rea-lidad, desde muy niños, nuestras in-quietudes basadas en nuestro afán de conocimiento, nos llevan a emprender ideas que conllevan nuevas acciones y por tanto acarrean nuevos resultados no solamente en el mundo empresa-rial.

El concepto de emprendimiento es algo que el hombre tiene impre-so en su naturaleza y lo ha aplica-do al ámbito de la empresa en la medida en que esta no es sino un mundo de relaciones en el que el hombre vive su día a día

El término emprender tiene cabida en más ámbitos que del ámbito profesio-nal. Es algo con lo que vivimos cotidia-namente sin darnos cuenta. Sólo por vivir somos emprendedores, tenemos mucho ganado, el hombre es un solu-cionador de problemas innato.

De hecho, Forbes ha escrito un artículo recientemente para distinguir al em-prendedor social del emprendedor de negocios.

Steve Jobs fue un emprendedor de ne-gocios que transformó la industria in-formática en todo el planeta y a día de hoy más de 500 millones de personas tienen en sus manos un iPhone. Pero también, hace 45 años nació una idea revolucionaria en Bangladesh desarro-llada por Muhammad Yunus, quien im-pulsó el microcrédito beneficiando a 7 millones de personas que sin el acceso a ese crédito, probablemente nunca habrían salido de la pobreza.

Emprender es positivo. Pero, ¿Qué hace falta para ser un buen emprende-dor? Es muy difícil resumir en un artí-culo pero la revista Entrepreneur cita 7

secretos para su éxito:

1.- Claridad: ¿En qué crees? ¿Qué es lo más importante en tu vida? ¿Cuál es tu visión y la de tu futuro?

2.- Competencia: Debes encontrar el campo que satisfaga 3 requisitos.

a) Debes tener pasión en aquello que quieras hacer. b) Debes tener el poten-cial para ser el mejor. c) Debe implicar que cumpla con tus necesidades.

3.- Limitación: Identificar las limitacio-nes que existen. El 80% de las razones dependen de ti.

4.- Creatividad: La esencia de la creati-vidad está contenida en tu capacidad para solucionar problemas inevitables.

5.- Concentración: Para una mejor con-centración, es necesario que te hagas una lista y enumeres por orden de prioridad.

6.- Valentía: según Winston Churchill, el valor está considerado como la prin-cipal de las virtudes del cual dependen el resto de las virtudes.

7.- Acción continua: está demostrado que la mayoría de los emprendedores tienen éxito cuando tiene persistencia. El emprendedor siempre está inten-

tando hacer cosas nuevas y si no fun-cionan, intenta otras.

Los grandes pensadores y filósofos han sintetizado de alguna manera la reali-dad del emprendimiento en algunas citas célebres.

Ortega Gasset“Vivir es constantemente decidir lo que vamos a ser”

PlatónSu más conocida teoría fue la de las Ideas, un aspecto trascendental en cualquier proyecto emprendedor. La idea, según Platón, es única e inmuta-ble, un poco de la misma manera que lo es para un emprendedor. Si crees en tu proyecto, ve a por ello:

“Un hombre que no arriesga nada por sus ideas, o no valen nada sus ideas, o no vale nada el hombre.”

AristótelesAristóteles asumió el relevo de Platón como el pensador de referencia en la Antigua Grecia. De él, el emprendedor puede aprender la importancia de la excelencia y la mejora de uno mismo:

“Considero más valiente al que con-quista sus deseos que al que conquista

Emprendimiento, cultivo del talentoe inquietudes

AGUSTÍN LAM REGALADO | VICEPRESIDENTE DE ALUMNI VILLANUEVA

El concepto de emprendimiento es algo que el hombre tiene impreso en su naturaleza y lo ha aplicado al ámbito de la empresa en la medida en que esta no es sino un mundo de relaciones en el que el

hombre vive su día a díaFuentes bibliográficas:

Parayil, G. (2005). The Digital Divi-de and Increasing Returns: Contra-dictions of Informational Capita-lism. The Information Society, 21, pp. 41-51.

Blinder, A. (2006). Offshoring: The Next Industria Revolution?. Fore-ign Affairs, 85:2, pp.113-123.

Jones, M. (2005). The Transnatio-nal Corporation, Corporate Social Responsibility and the ‘Outsour-cing’ Debate. The Journal of Ame-rican Academy of Business, 6:2, pp. 91-97.

Levy, D. (2005). Offshoring in the New Global Political Economy. Journal of Management Studies, 42:3, pp. 685-693.

Stainer, L. and Grey, S. (2007). The Ethical Landscape of Outsou-rcing Performance. International Journal of Business Performance Management, Vol. 9, No. 4, pp. 453- 469.

Knorringa P., and Pegler, L. (2006). Globalisation, Firm Upgrading and Impacts on Labour. Royal Dutch Geographical Society, 97:5, pp. 470-479.

Babin, R. (2008). Assessing the Role of CSR in Outsourcing Deci-sions. Journal of Information Sys-tems Applied Research, 1 (2).

Carroll, A., (1991). The Pyramid of Corporate Social Responsibility. Business Horizons, 34, pp. 39-48.

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a sus enemigos, ya que la victoria más dura es la victoria sobre uno mismo.”

BakuninEmprender tiene algo de revoluciona-rio, e incluso de desobediencia “pro-fesional”. Mijaíl Bakunin, el principal ideólogo del anarquismo del siglo XIX fue ejemplo para el valor que tie-ne para un emprendedor iniciar una aventura, a veces frente a infinitud de adversidades:

“Al buscar lo imposible el hombre siempre ha realizado y reconocido lo posible. Y aquellos que sabiamente se han limitado a lo que creían po-sible, jamás han dado un solo paso adelante”.

MontesquieuSu principal obra, “Del espíritu de las Leyes” tuvo un impacto inmediato y en él habla también de los cambios y cómo debe el pueblo adaptarse a ellos, una auténtica lección para aquellos emprendedores que busquen motivos para reciclarse:

“La verdad en un tiempo es error en otro”.

SchopenhauerEn pleno siglo XIX fueron una auténtica provocación las teorías del pensador alemán, pero hoy sus ideas encajan perfectamente con el mundo. El hom-bre, buscando refugio en la sociedad, aunque quedando su destino solamen-te a sus manos, de igual modo que le

sucede a un emprendedor:

“El destino es el que baraja las cartas, pero nosotros los que las jugamos”

NietzscheConsiderado uno de los pensadores contemporáneos más influyentes del siglo XIX, Friedrich Nietzsche meditó sobre uno de los grandes pilares tam-bién del emprendedor, el vitalismo, la existencia de una fuerza o impulso vital sin el que la vida no podría ser argu-mentada. Detrás de cualquier proyecto hay lo mismo que detrás del amor:

“En el amor siempre hay algo de locura, más en la locura siempre hay algo de razón.”

DescartesUn pensador que trató de aplicar a la filosofía los procedimientos racionales

inductivos de la ciencia: una postura científica que muchas veces también se debe aplicar en los emprendedores. De-terminó que para creer hay que tener razones para hacerlo y que nunca hay momento para dejar de aprender:

“Daría todo lo que sé por la mitad de lo que ignoro”.

Estoy convencido que una institución como Villanueva aporta un entorno idó-neo para que los alumnos tengan he-rramientas suficientes para estar bien informados del mundo que les rodea y poder realizar un buen análisis.

Pero no hay que olvidar que ellos son los actores de este partido. Si no se es-fuerzan en estos elementos, no conse-guirán los resultados deseados para ser buenos emprendedores y desarrollarse exitosamente como empresarios, etc.

Agustin.lam@cnfinternational.com

Hablar de personas es hablar de gente que está haciéndo-se a sí misma. “El

hombre es un ser capaz de un crecimiento irrestricto, un ser que nunca acaba de cre-cer”, decía el filósofo Leonar-do Polo. Una empresa puede ayudar a sus empleados a crecer también en el aspecto profesional o tratarlos como si estuvieran ya terminados. Guido Stein y Eduardo Rábago declaran abiertamente el ob-jetivo que persiguen con este libro cuando utilizan como ejemplo al magnate indus-trial del acero Andrew Carne-gie que a finales del siglo XIX señalaba que la principal dife-rencia entre él y el creador de

la banca de los grandes nego-cios, John Pierpont Morgan, estribaba en que mientras el banquero compraba a sus colaboradores él procuraba desarrollarlos.

Desde un punto de vista éti-co, las empresas tienen la responsabilidad de lograr que sus empleados crezcan y se desarrollen como personas y esta tarea recae directamen-te sobre sus directivos. Los autores del libro proponen como la mejor vía para conse-guirlo sumergirse en el ámbi-to de la dirección por compe-tencias, en contraste con las más tradicionales pero toda-vía comunes direcciones por objetivos y por tareas. Este

concepto se aplica en primer lugar a la selección, porque sería el modo más adecuado de identificar al mejor candi-dato para ocupar un puesto. Pero posteriormente se apli-ca en sucesivas evaluaciones a lo largo de la trayectoria del empleado dentro de la com-pañía para diseñar procesos de formación, desarrollo y concretar las retribuciones.

No se trata sólo de que el em-pleado crezca sino de que lo haga en sintonía con la estra-tegia y la cultura de la empre-sa: “Competencias y cultura son dos caras de la misma moneda”, señalan los auto-res, que a su vez ponen tam-bién de relieve su formación humanística negando que la reflexión sobre la adaptación al cambio del hombre sea algo nuevo. Recuerdan que ya en el siglo IV a C., Aristóte-les había recurrido a la teoría de la sustancia, que permitía distinguir la forma de la ma-teria (el ser en acto y el ser en potencia).

Así pues, para evaluar el des-empeño de una persona los autores señalan que no será suficiente utilizar como cri-terio el rendimiento sino que será más eficiente utilizar un sistema mixto de evaluación de desempeño que conside-re también la valoración de las características personales que definen el modo en el que se logran los resultados.

La dirección por competen-cias es la puerta de entrada a esta obra y se proyecta sobre el resto de temas también interesantes y de actualidad como la transformación que ha sufrido la búsqueda de directivos tras la aparición de internet y de herramien-tas como Linkedin; algunos consejos y errores sobre la atracción y compensación de directivos; cuándo y cómo llevar a cabo un despido disci-

plinario; la negociación colec-tiva y la importancia del lide-razgo con el ejemplo del Rey persa Ciro que relata Jeno-fonte en la Ciropedia y al que citan entre otras cosas paras subrayar que “muchas veces es posible conquistar un im-perio solo con un golpe de audacia, pero que quien lo ha conquistado lo retenga, eso ya no es posible sin sensatez, sin dominio de uno mismo y sin gran cuidado en ello”.

Tanto alumnos como profe-sionales encontrarán en este libro una fuente rigurosa de información en el ámbito de los Recursos Humanos.

La responsabilidad de dirigir personasEduardo Rábago, profesor de Recursos Humanos del Área de Empresa del Centro Universitario Villanueva, publica con Guido Stein, profesor del IESE, un manual de la disciplina que pone en valor la dirección por

competencias por encima de otros modelos anclados en el pasado.

Dirigir Personas - La Madurez del Talento Guido Stein / Eduardo Rábago Ed. Pearson Madrid, 2014 259 páginas

Perfil del Autor:

Eduardo Rábago es profe-sor del Máster en Gestión y Dirección de Recursos Humanos y del MBA en Kühnel-Centro Universi-tario Villanueva y en la European Business School (EBS). Licenciado en So-ciología por la Universidad Complutense de Madrid, Máster en Dirección de Recursos Humanos por el Instituto de Directivos de Empresa y PDG por el IESE.

Trabaja como Consultor del área de Dirección de Personas desde 1991, con foco principal en servicios de búsqueda, evaluación y desarrollo de mandos di-rectivos. Ha prestado sus servicios en más de 200 empresas.

Autor del libro Gestión por competencias: un enfoque para mejorar el rendimien-to personal y empresarial y de más de cincuenta artículos y tribunas sobre Recursos Humanos, publi-cados en prensa general y económica.

panorama@villanueva.eduReferencias: www.forbes.es/actualizacion/2390/10-claves-para-entender-que-es-un-em-prendedor-social

www.entrepreneur.com/arti-cle/173484

Imágenes: www.devoir-de-philosophie.com

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