Para que Sirve el BSC Balance Scorecard

Expositor: M.A. Wiliam Rodríguez Giráldez

CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCED SCORECARD (BSC)BALANCED SCORECARD (BSC)

CUADRO DE MANDO CUADRO DE MANDO INTEGRALINTEGRAL

Texto Base: Cuadro de Mando IntegralRobert Kaplan y David Norton

Balanced Scorecard - BSC

La Medición y Gestión en la Era La Medición y Gestión en la Era de la Informaciónde la Información


El CMI es comparable con el plan de El CMI es comparable con el plan de vuelo de un avión de pasajeros vuelo de un avión de pasajeros

intercontinental.intercontinental.


El plan de vuelo define El plan de vuelo define objetivos como: objetivos como:

aeropuerto de destino, aeropuerto de destino, ruta, tiempo de arribo, ruta, tiempo de arribo,

etc. etc.

Se formula de acuerdo a Se formula de acuerdo a experiencia, pronóstico experiencia, pronóstico de tiempo y todos los de tiempo y todos los

requerimientos de requerimientos de seguridad.seguridad. Lima

Madrid


Iniciado el vuelo, las condiciones Iniciado el vuelo, las condiciones meteorológicas pueden cambiar de tal meteorológicas pueden cambiar de tal

forma que el plan tiene que ser forma que el plan tiene que ser adaptado a la realidad.adaptado a la realidad.


La tripulación toma decisiones, en base a La tripulación toma decisiones, en base a datos que proveen los instrumentos de la datos que proveen los instrumentos de la

cabina de mando e informaciones que cabina de mando e informaciones que reciben del centro de control de tráfico reciben del centro de control de tráfico

aéreo.aéreo.


Los tripulantes, hacen Los tripulantes, hacen cambios en la ruta sin cambios en la ruta sin

perder de vista el objetivo perder de vista el objetivo principal.principal.

Los cambios de ruta Los cambios de ruta implican que se influya en el implican que se influya en el

sistema, reduciendo o sistema, reduciendo o aumentando velocidad, aumentando velocidad,

cambiando el rumbo, etc.cambiando el rumbo, etc.

El objetivo es llegar al El objetivo es llegar al destino.destino.


En principio, los ejecutivos de una En principio, los ejecutivos de una empresa tratan de trabajar al igual que empresa tratan de trabajar al igual que

los tripulantes del avión.los tripulantes del avión.


Los gerentes entonces necesitan Los gerentes entonces necesitan del equipo de instrumentos para del equipo de instrumentos para

navegar hacia el éxito competitivo navegar hacia el éxito competitivo futuro de su empresafuturo de su empresa


La gran diferencia es La gran diferencia es que en la realidad de que en la realidad de las EMPRESAS, la las EMPRESAS, la

información información disponible para tomar disponible para tomar decisiones es de tipo decisiones es de tipo

histórico.histórico.

Casi ninguna es en Casi ninguna es en “tiempo real” o menos “tiempo real” o menos aún anticipa eventos.aún anticipa eventos.


Los únicos instrumentos de decisión Los únicos instrumentos de decisión disponibles son “datos históricos” de disponibles son “datos históricos” de contabilidad y finanzas, y a veces las contabilidad y finanzas, y a veces las

malas noticias de comercial, operaciones, malas noticias de comercial, operaciones, tesorería, cobranzas y personal.tesorería, cobranzas y personal.


La carencia de La carencia de instrumentos de instrumentos de

navegación navegación apropiados dificulta apropiados dificulta

una toma de una toma de decisiones adecuada decisiones adecuada

y oportuna.y oportuna.Lo que queda es tomar decisiones Lo que queda es tomar decisiones

relativamente en tinieblas, sin poder relativamente en tinieblas, sin poder ver lo que hay más adelante.ver lo que hay más adelante.


DATOS DATOS HISTORICOSHISTORICOS


El BSC, trata de subsanar estas El BSC, trata de subsanar estas desventajas y ofrecer a los desventajas y ofrecer a los ejecutivos un sistema de ejecutivos un sistema de

instrumentos de mando y control, instrumentos de mando y control, para una navegación efectiva y para una navegación efectiva y

segura.segura.


Es como un radar, que permite una Es como un radar, que permite una visión amplia del entorno visión amplia del entorno

organizacional.organizacional.

¿Cómo esta el Entorno ¿Cómo esta el Entorno Empresarial hoy, Empresarial hoy,

en la era de la Información?en la era de la Información?


Hoy en día las organizaciones están Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos mas complejos, compitiendo en entornos mas complejos,

por lo tanto, es vital que tengan una por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y los exacta comprensión de sus objetivos y los

métodos que han de utilizar métodos que han de utilizar


La La competenciacompetencia de la era industrial de la era industrial se ha transformando en la se ha transformando en la

competencia de la era de la competencia de la era de la informática informática


Empresas Comerciales Comparaciones Empresas Comerciales Comparaciones

ESCENARIO PASADOESCENARIO PASADO• Se concentran en el Se concentran en el

mercado internomercado interno• Fabrican un producto Fabrican un producto

estándarestándar• Todo se hace dentro de Todo se hace dentro de

la empresala empresa• Se mejora por cuenta Se mejora por cuenta

propiapropia• Lo hacen todo solasLo hacen todo solas

ESCENARIO ACTUALESCENARIO ACTUAL

• Se concentran en el Se concentran en el mercado globalmercado global

• Fabrican productos Fabrican productos personalizadospersonalizados

• Adquieren mas cosas de Adquieren mas cosas de afueraafuera

• Se mejora mediante la Se mejora mediante la referenciaciónreferenciación

• Se forman redesSe forman redes


Producción en escala fueProducción en escala fue

ÉxitoÉxito

ERA INDUSTRIAL

1. Las empresas tuvieron éxito gracias a los beneficios procedentes de las economías de escala.

ERA DE LA ERA DE LA INFORMACIÓNINFORMACIÓN

1. Exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo darle mayor importancia a los activos intangibles de la empresa ya sea productiva o de servicio.

Conocimiento


2. Se desarrollaron los 2. Se desarrollaron los sistemas de control sistemas de control financiero en las financiero en las empresas, para empresas, para facilitar y utilizar las facilitar y utilizar las asignaciones del asignaciones del capital físico.capital físico.

ERA ERA INDUSTRIALINDUSTRIAL

ERA DE LA INFORMACIÓNERA DE LA INFORMACIÓN

2.Desarrollar una relación con los clientes, lealtad a ellos, ofrecer servicios extras a los clientes de acuerdo a sus necesidades.

3.Brindar servicios por segmentos. Introducir Introducir productos innovadores deseados por cada productos innovadores deseados por cada segmentosegmento

4.4.Capacitar y descubrir las habilidades de los Capacitar y descubrir las habilidades de los empleados e incentivarlos para una mejora empleados e incentivarlos para una mejora continua.continua.

5.5.Aplicar en todas las empresas la tecnología de Aplicar en todas las empresas la tecnología de base de datos y sistema de información base de datos y sistema de información


UN NUEVO ENTORNO UN NUEVO ENTORNO OPERATIVOOPERATIVO

Las organizaciones de la era de Las organizaciones de la era de la información están la información están

construidas sobre un nuevo construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de conjunto de hipótesis de

funcionamientofuncionamiento

La tecnología está acabando con la vida salvaje


Segmentación de los clientesSegmentación de los clientes

ERA INDUSTRIAL

Las empresas Las empresas prosperan al prosperan al ofrecer productos ofrecer productos y servicios baratos y servicios baratos producidos en producidos en cadenacadena

ERA DE LA INFORMACIÓN

Una vez que el cliente Una vez que el cliente satisface las necesidades satisface las necesidades

básicas exigen soluciones básicas exigen soluciones individualizadas.individualizadas.

Las empresas brindan Las empresas brindan productos y servicios hechos a productos y servicios hechos a

la medida de la demanda de la medida de la demanda de los clientes de los diferentes los clientes de los diferentes

segmentos o estratos socialessegmentos o estratos sociales


Escala globalEscala globalERA INDUSTRIAL

Las empresas Las empresas compiten en compiten en un solo un solo mercado mercado nacionalnacional

ERA DE LA INFORMACIÓN

Las empresas compiten en un Las empresas compiten en un mercado globalizado, y contra los mercado globalizado, y contra los

mejores empresas del mundomejores empresas del mundo

El mercado exige nuevos El mercado exige nuevos productos y servicios, también productos y servicios, también tienen la necesidad de tener un tienen la necesidad de tener un

cliente en todo el mundo que cliente en todo el mundo que proporcione un rendimiento proporcione un rendimiento

adecuado.adecuado.

El ciclo de vida de un producto es El ciclo de vida de un producto es corto, las empresas compiten en un corto, las empresas compiten en un

sector de rápida innovación sector de rápida innovación tecnológicatecnológica


Empleados de nivelEmpleados de nivel

OBREROS

INGENIEROS

ELITE

ERA INDUSTRIAL

Clara distinción de los grupos

ERA DELA INFORMATICA

OBREROS

INGENIEROS

ELITE

Todo los empleados aportan con información de sus áreas

para competir con éxito

¿Por qué necesitan las empresas ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral?un Cuadro de Mando Integral?

“… “… Si las empresas han de sobrevivir y Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la prosperar en la competencia de la era de la

información, han de utilizar sistemas de información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus medición y de gestión, derivados de sus

estrategias y capacidades... “estrategias y capacidades... “


1) 1) Desafíos crecientes para las empresasDesafíos crecientes para las empresas::

ENTORNOENTORNO

INDUSTRIAINDUSTRIA

EMPRESAEMPRESAPresión Internacional

PresiónNacional

Presión de Stakeholders accionistas, clientes proveedores, empleados, reguladores

• Micro-mercados.Micro-mercados.• Riesgo país.Riesgo país.• Incremento de la competencia.Incremento de la competencia.• Clientes exigentes y cambiantesClientes exigentes y cambiantes• Fracasos de planes estratégicosFracasos de planes estratégicos• Libre Mercado, etc.Libre Mercado, etc.

Economía globalizada. Fusiones y adquisiciones Formación de bloques

económicos Preocupación por el medio

ambiente. Los cambios tecnológicos, etc.


2) Problema de la Gerencia 2) Problema de la Gerencia Estratégica:Estratégica:

ESTRATEGIA

FORMULACION¿Qué …?

IMPLEMENTACION¿Cómo …?

EFICIENCIA

EFICACIA

“TRAMPAS”

FrasesImpresionantes

No hay métricas


……. Problema de la Gerencia Estratégica:. Problema de la Gerencia Estratégica:

Divorcio entre la Estrategia y la Operación

“… El 90% de las compañías no implementan su estrategia …”Robert S. Kaplan

Definición de Estrategia

“Estrategia en un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo …”. (Hax y Majluf)“Estrategia esta definida por una posición competitiva única de la empresa …” (Porter)“Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace …” (Porter)“Estrategia es un conjunto de Hipótesis sobre la causa y efecto…” (CMI)

¿ ?


Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

VisiónPlanes Estratégicos Claros

Algunos Logros Estratégicos

Logros Estratégicos Significativos

97%97% 80%80% 52%52% 33%33%

Srategic Performance Mesurement & ManagemetBusiness Intelligence Renaissance Worldwide 1999


CMICMIComunicaciones y relaciones Aprendizaje

Transmisión de la visión

(Motivación)

Planeamientode la UEN

• Alinear iniciativas• Distribuir recursos

• Alinear objetivos• Empowerment• Revisión y mejoras

• Aclarar dudas• Ganan consenso

• Educar y difundir• Resultados - premios

EL CMI FACILITA PROCESOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS:


3. Indicadores Financieros:

10%

90%

38%

62%

62%

38%

90%

10%

Intangibles

Tangibles

20’-70’ 80’ 90’ 2000

<>

Estructura del Valor de la Empresa

Valor Valor Mercado Formal

Microsoft / Oracle Valen 10 veces más

Evolución en la Medición de los Activos como Valor de la Empresa


4. El Cuadro de Mando Integral:

¡No se puede gerenciar aquello que no se puede medir!

TRADUCE LA VISION, MISION, ESTRATEGIAS

OBJETIVOS EINDICADORESDE MEDICION

CMI: Proporciona un marco, una estructura y un lenguajeCMI: Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje

para comunicar la visión, misión y la estrategia; utilizando medicionespara comunicar la visión, misión y la estrategia; utilizando mediciones

para informar a los empleados sobre los causantes delpara informar a los empleados sobre los causantes del

éxito actual y futuro.éxito actual y futuro.

CMI: Proporciona un marco, una estructura y un lenguajeCMI: Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje

para comunicar la visión, misión y la estrategia; utilizando medicionespara comunicar la visión, misión y la estrategia; utilizando mediciones

para informar a los empleados sobre los causantes delpara informar a los empleados sobre los causantes del

éxito actual y futuro.éxito actual y futuro.

FINANCIERA

CLIENTES

APRENDIZAJEY CRECIMIENTO

PROCESOSINTERNOS

VISIONY ESTRATEGIA


Alineamiento estratégicoBeneficios del Cuadro de Mando Integral

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

Herramienta de comunicación, motivación e incentivo

Integración entre los diversos niveles

Seguimiento y control de planes

… Beneficios del CMI:

• Considera simultáneamente 4 perspectivas, identifica las relaciones entre ellas, estableciendo una cadena causa- efecto que permite tomar las iniciativas necesarias en cada nivel.

• Se fortalecen todos los recursos en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes.

• El éxito de este método radica más en la estrategia integral que en el control de cada una de las acciones.

• Genera los máximos beneficios cuando su importancia y alcance es percibido por toda la organización".


El CMI proporciona El CMI proporciona a los directivos el a los directivos el equipo de equipo de instrumentos que instrumentos que necesitan para necesitan para navegar hacia el navegar hacia el éxito competitivo éxito competitivo futurofuturo

Hoy en día las organizaciones están compitiendo en Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que

tengan una exacta comprensión de sus objetivos y los tengan una exacta comprensión de sus objetivos y los métodos que han de utilizar métodos que han de utilizar


El BSC es un sistema dinámico de El BSC es un sistema dinámico de planeamiento y control, que planeamiento y control, que

permite adaptación constante.permite adaptación constante.


Es Es Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral oo Sistema de Tarjetas BalanceadasSistema de Tarjetas Balanceadas, ,

porque obliga a planificar las porque obliga a planificar las actividades de una empresa abarcando actividades de una empresa abarcando todos sus aspectos y permite realizar todos sus aspectos y permite realizar

monitoreo.monitoreo.


Es un marco integral que permite traducir la visión en estrategia y ésta en parámetros operativos, considerando cuatro puntos

cardinales: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y CrecimientoAprendizaje y Crecimiento


Influencia mutua

Visióny

Estrategia

Finanzas¿Cómo

debemos actuar ante

nuestros socios para tener

éxito financiero?

Objetivos

Indicadores

Normas

Medidas

Procesos internos¿En qué procesos

empresariales debemos ser los

mejores para satisfacer a

nuestros socios y clientes?

Objetivos

Indicadores

Normas

Medidas

Innovación y mejoramiento

Objetivos

Indicadores

Normas

Medidas¿Cómo podremos fomentar nuestros

potenciales de cambio y

crecimiento para realizar nuestra

visión?

Clientes¿Cómo

debemos actuar ante

nuestros clientes para

realizar nuestra visión?

Objetivos

Indicadores

Normas

Medidas


Visión y Estrategia

¿Cuál es la visión de laCaja sobre el futuro?

PerspectivaFinanciera

Perspectiva Procesos Internos

PerspectivaAprendizajeCrecimiento

¿Qué espera de nosotros nuestro accionista?

¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultadosfinancieros?

¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?

¿Qué debemos hacer para desarrollarlos recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?

Relaciones de causa y efecto

Perspectiva del Cliente


PROCESOINTERNO

APRENDIZAJEY

CRECIMIENTOCLIENTE

FINANCIERA

VISION Y ESTRATEGIA

… Perspectivas del CMI:

•Valor•Precio•Servicio•Calidad•Relaciones

•Actitudes•Competencias•Tecnología•Aprendizaje•Clima organiz

•Tiempo•Eficiencia•Costo

•Rentabilidad•Crecimiento•Valor del Accionista•Reducción de costos


¿COMO GENERAMOS VALOR PARA NUESTROS ACCIONISTAS?¿COMO GENERAMOS VALOR PARA NUESTROS ACCIONISTAS?

• Está centrada en la creación de valor, con altos índices de rendimientoEstá centrada en la creación de valor, con altos índices de rendimiento,, garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

• Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:– Valor Económico Agregado (EVA)Valor Económico Agregado (EVA)– Retorno de la Inversión (ROI)Retorno de la Inversión (ROI)– Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)– Margen de Operación Margen de Operación – Ingresos y Valor de la EmpresaIngresos y Valor de la Empresa– Rotación de ActivosRotación de Activos– Relación Deuda/PatrimonioRelación Deuda/Patrimonio– Inversión como porcentaje de las ventas Inversión como porcentaje de las ventas

A) PERSPECTIVA FINANCIERA:A) PERSPECTIVA FINANCIERA:

Rentabilidad = Rentabilidad = Utilidad NetaUtilidad Neta Activo total Activo total

R = R = I – (C.V. + G.V.+ G.A. + i + IMP)I – (C.V. + G.V.+ G.A. + i + IMP) Activo Total Activo Total

Competitividad Mejorar la estructura de costos

Mejorar el uso de activos

Maximizar


Mapa estratégicoMapa estratégico

Mejorar el valor para los accionistas

Estrategia para incrementar los ingresos Estrategia de productividad

Crecimientode los

Ingresos

Diversificación de los

Ingresos

Mejorar la estructurade costos

Mejorar la utilizaciónde activos

Estrategia de crecimiento

Estrategia de sostenimiento

Estrategia de cosecha


Estrategia del negocio

Temas Financieros estratégicos

Crecimiento y diversificación de los ingresos

Reducción de costos Mejora Productividad

Utilización de activos

Crecimiento Porcentaje de ingresos de ventas por segmento.

Porcentaje de los ingresos por nuevos productos y servicios y clientes

Ingresos /empleado Inversiones en % de las ventas

I+D en % de las ventas

Sostenimiento

Participación de mercados por segmentos y regiones.

Porcentaje de ingresos por nuevas aplicaciones.

Rentabilidad de la línea de productos y clientes

Venta cruzada

Costo relativo a los competidores

Tasa de reducción de costos

Gastos indirectos (% de ventas)

Capital circulanteROCE por categorías de activos clave

Tasa de utilización de activos

Cosecha Rentabilidad de la línea de productos y clientes

Porcentaje de clientes no rentables

Costos unitarios (por unidad producida, por transacción)

Período de recuperación de inversión

Indicador de los Temas Financieros Estratégicos

Fase

s del ci

clo d

e v

ida d

e u

n n

egoci

o


¿CÓMO SATISFACEMOS A NUESTROS CLIENTES...?

La satisfacción de clientes está supeditada a la propuesta de valor que la empresa plantee.

Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.

Los indicadores típicos de este segmento incluyen:– Satisfacción de Clientes– Desviaciones en Acuerdos de Servicio– Reclamos resueltos del total de reclamos– Incorporación y retención de clientes– Mercado

B) PERSPECTIVA DE CLIENTEB) PERSPECTIVA DE CLIENTEB) PERSPECTIVA DE CLIENTEB) PERSPECTIVA DE CLIENTE


CONCEPTO DE VALORCONCEPTO DE VALOR

VALOR = VALOR = AtributosAtributos + + Imagen Imagen + Relaciones + Relaciones

Precio Calidad Funcionalidad

Experiencia de compra

MarcaMarca

Tiempo

Balanced Scorecard - BSC Indicadores del ClienteIndicadores del Cliente

Participación de Mercado

Adquisición de Clientes

Retención Clientes

Satisfacción de Clientes

PROPUESTA DE VALOR

Rentabilidad de Clientes

Atributos del producto y servicio

Relaciones con el cliente

Imagen y reputación

Diferenciadores

Indi

cado

res

Cen

tral

es


C) PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:C) PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:

¿EN QUÉ PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...?¿EN QUÉ PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...?

• Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la empresa, de cuyo éxito depende la los procesos clave de la empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

• Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas definido los objetivos e indicadores de las perspectivas FinancieraFinanciera y de y de ClientesClientes

• Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:– Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)– Costo Unitario por ActividadCosto Unitario por Actividad– Niveles de ProducciónNiveles de Producción– Costos de FallaCostos de Falla– Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)– Beneficios Derivados del Mejoramiento ContinuoBeneficios Derivados del Mejoramiento Continuo– ReingenieríaReingeniería– Eficiencia en Uso de los Activos Eficiencia en Uso de los Activos


… Perspectiva PROCESO INTERNO:

• Invención

• Desarrollo del producto

• Velocidad de comercio

• Alianzas

• Servicio al

cliente

• Gestión de las

relaciones

• Acciones de

mercadeo

• Salud

• Seguridad

•Medioambiente

•Sociedad

• Cadena de suministro

• Costos, Tiempo, Calidad

• Capacidad y Productividad

Proceso de Innovación

Proceso de Gestión de Clientes

Procesos Operativos

Procesos Reguladores y Medioambientales

“CADENA DE VALOR”

Balanced Scorecard - BSC Los objetivos de los procesos internos realzaran algunos procesos, Los objetivos de los procesos internos realzaran algunos procesos,

varios de los cuales puede que en la actualidad, no se estén llevando a varios de los cuales puede que en la actualidad, no se estén llevando a cabo.cabo.

Incorpora procesos innovadores a la perspectiva del procesos interno.Incorpora procesos innovadores a la perspectiva del procesos interno.

Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor en la perspectiva de CLIENTES y considerando también los procesos que acabamos de analizar, podemos identificar de algún modo los PROCESOS INTERNOS de naturaleza ESTRATÉGICA:


Modelo Genérico de Cadena de Valor

InnovaciónInnovación OperacionesOperaciones Servicio Post VentaServicio Post Venta

La unidad de negocio investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades

La unidad de negocio investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades

Se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Es el centro de los sistemas de medición de la actuación de la mayoría de organizaciones

Se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Es el centro de los sistemas de medición de la actuación de la mayoría de organizaciones

Se busca la Excelencia en Operaciones y reducción de costes en los procesos de fabricación y de prestación de servicios

Se busca la Excelencia en Operaciones y reducción de costes en los procesos de fabricación y de prestación de servicios

Atender y servir al cliente después de la venta o

entrega de un producto o servicio

Empresas que venden equipos o sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados de los clientes, a fin de ayudarles a utilizar los equipos o sistemas de una forma más eficaz y eficiente

Balanced Scorecard - BSC LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNOLA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO


d) PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿EN QUÉ Y CÓMO DEBE LA ORGANIZACIÓN CONTINUAMENTE ¿EN QUÉ Y CÓMO DEBE LA ORGANIZACIÓN CONTINUAMENTE APRENDER, MEJORAR Y CREAR VALOR?APRENDER, MEJORAR Y CREAR VALOR?

• SSe refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o e refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

• La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante.relevante.

• Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:– Brecha de Competencias Clave (personal)Brecha de Competencias Clave (personal)– Desarrollo de Competencias claveDesarrollo de Competencias clave– Retención de personal claveRetención de personal clave– Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor GeneradoCaptura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado– Ciclo de Toma de Decisiones ClaveCiclo de Toma de Decisiones Clave– Disponibilidad y Uso de Información EstratégicaDisponibilidad y Uso de Información Estratégica– Progreso en Sistemas de Información EstratégicaProgreso en Sistemas de Información Estratégica– Satisfacción del PersonalSatisfacción del Personal– Clima Organizacional Clima Organizacional


Perspectiva de Aprendizaje y Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoCrecimiento

Personas.- La capacidad de innovación y cambio, proviene del conocimiento de la gente como elemento primordial del éxito duradero.

Cultura Organizacional.- elementos de colaboración, conocimiento, esquema de relaciones con los clientes. Clima Organizacional

Tecnología.- Aprovechar tecnología existentes del negocio.


ACCIONISTAS SATISFECHOS

CLIENTES SATISFECHOS

MEJORES PROCESOS

MEJOR DESEMPEÑO DE LAGENTE

(MOTIVACION - INNOVACION)

Creación de valor / riqueza

Fidelidad

Mejora laCalidad

Los empleadosson primero

B S CB S C

GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTASCrecimiento de Ingresos

Reducción de Costos

Uso de Activos

GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTESAtributos Imagen Relaciones

Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Marca Experiencia de Compra

GESTION DE LA CADENA DE VALORInnovación Servicio de post venta

INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVALa mejor gente Tecnología Clima laboral

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DE CLIENTE

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

Y CRECIMIENTO

Operaciones

Balanced Scorecard - BSCMAPA ESTRATEGICO

RELACIONES DE CAUSA-EFECTO

PROCESOINTERNO

CLIENTES

FINANZAS

APRENDIZAJEY CRECIMIENTO


Objetivos

• Reducir el tiempo de los aviones en tierra

Metas

• 30 Minutos• 90%

METAEl nivel de

desempeño o tasa de mejora

necesitada

• Optimización del tiempo de ciclo

IniciativasIndicadores

• Tiempo en tierra

• Salidas puntuales

INDICADORComo es

monitoreado el éxito o fracaso (desempeño)

sobre los objetivos

INICIATIVAPlanes de Acción

necesarios para alcanzar

las metas

OBJETIVOLo que la

estrategia esta buscando alcanzar

EL CMI GENERA UNA TABLA:


Panel de Control Gerencial:

SatisfactorioAlertaDeficienteSin medición

Costos operativos mensuales

Rotación de inventarios

Participación de mercado

Margen de nuevos

productos

Rentabilidad por clienteProductividad delpersonalEfectividad deLiderazgo

NU

EV

OS

Satisfaccióndel cliente

Clima OrganizacionalROI

Ventas denuevos

productos/servicios

Anu

al

T

rim

estr

al

M

ensu

al


“… El verdadero poder del CMI aparece, cuando se transforma de un Sistema de Medición, en un Sistema de Información, en una Filosofía y Paradigma Gerencial; traducido en un Sistema de Gestión.”


“Solo se puede gerenciar lo que se puede medir”

William Rodríguez G.William Rodríguez G.

Email: [email protected]: [email protected]

Celular: 964032810Celular: 964032810

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Business

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