PARTE 1 DISEÑO ORGANIZACIONAL ÁGUILAS.doc

8/18/2019 PARTE 1 DISEÑO ORGANIZACIONAL ÁGUILAS.doc

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DISEÑO ORGANIZACIONAL 2016

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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y

FINANCIERAS

CARRERA DE CONTADURIA PÚBLICA

TEMA: 7

DISEÑO ORGANIZACIONA

DOCENTE : LIC. NESTOR BRUNO QUISPE

GRUPO : “AGUILAS”

INTEGRANTES:

o APAZA TICONA JOSE LUIS

o CHAVEZ CHOQUECALLO RAUL

o HILAYA MAMANI AGAR LIZETH

o IÑIGUEZ SOLIZ GABRIEL JAMIL

o MONRROY NINA LAURA ROXANA

o QUISPE GOMEZ VERONICA

o RAFAEL MAMANI GUSTAVO ADOLF

o SALINAS HEREDIA ELIZABETH CA

o VARGAS ALANOCA MARIELA

o

PARALELO : “A”

LA PAZ- BOLIVIA


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ÍNDICE

1. DEFINICIÓN

2. ESPECIALIZACIÓN, FORMALIZACIÓN Y CENTRALIZACIÓN

2.1. Especialización

2.2. Formalización

2.3. Centralización y descentralización

3. AGRUPACIÓN DE UNIDADES Y MECANISMOS DE INTEGRACIÓN

3.1. Agrupamiento de unidades

3.2. Mecanismos de integración

4. TECNOLOGÍA, ENTORNO Y ESTRATEGIA: SU INFLUENCIA SOBRE EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL.

4.1. Tecnología y su n!luencia en el "ise#o $rganizacional

4.2. Factores del entorno

4.3. Factores estrat%gicos

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1. DEFINICIÓNEl dise#o organizacional es un proceso& donde los gerentes toman decisiones& donde

los miem'ros de la organización ponen en pr(ctica dic)a estrategia. El dise#o

organizacional )ace *ue los gerentes diri+an la ,ista en dos sentidos- )acia el interior

de su organización y )acia eterior de su organización.

El dise#o organizacional es un proceso en el cual los gerentes dise#an la estructura

de una organización.

/a estructura organizacional es la distri'ución !ormal de los puestos de una

organización.

Cuando los gerentes crean o cam'ia la estructura& se in,olucran en el dise#o

organizacional un proceso *ue implica decisiones respecto a seis elementos

esenciales0 especialización& departamentalización& cadena de mando& tramo de

control& centralización y descentralización.

2. ESPECIALIZACIÓN, FORMALIZACIÓN Y CENTRALIZACIÓN

a. E!"#$a%$&a#$'(

ara cumplir con los o'+eti,os diarios& los tra'a+adores se especializan en

tareas la'orales especí!icas los cuales permiten alcanzar con los o'+eti,os

planteados.

Esta parte del dise#o organizacional consiste en di,idir las acti,idades

la'orales en tareas separadas. "onde cada empleado se especializa en

ÁGUILAS

DISE O

ORGAN

http://www.monografias.com/trabajos12/eldisen/eldisen.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eldisen/eldisen.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml


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)acer una parte de una acti,idad en lugar de )acerla toda& esto con el !in de

aumentar los resultados *ue se tienen estimados de o'tener.

)$$'( a#*+a%:

/a mayoría de los gerentes consideran actualmente la especialización

como un mecanismo importante de la !unción de organizar& ya *ue esta

ayuda a los empleados a ser m(s e!icientes.

. F-/a%$&a#$'(

/a !ormalización se re!iere a *ue tan estandarizados est(n los tra'a+os de

una organización y )asta *u% grado las reglas y procedimientos guían el

comportamiento de los empleados. En organizaciones muy !ormalizadas )aydi,ersas reglas y procedimientos claramente de!inidos *ue a'arcan los

procesos de tra'a+o.

)$$'( a#*+a%:

Aun*ue se necesita cierta !ormalización para !ines de consistencia y control.

Actualmente muc)as organizaciones dependen menos de las reglas

estrictas y estandarizadas para guiar y regular el comportamiento del

personal.

Eisten di,ersas situaciones en las *ue las reglas pueden resultar demasiado

restricti,as& muc)as organizaciones )an dado a sus empleados cierta

li'ertad& de+(ndoles la autonomía su!iciente para tomar las decisiones *ue

piensen *ue sean las me+ores segn las circunstancias. Esto no signi!ica

desec)ar las reglas organizacionales& ya *ue )a'r( reglas *ue son

importantes y *ue los empleados de'en respetar- dic)as reglas de'en ser

eplicadas de tal !orma *ue los empleados comprendan.

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#. C"(*a%$&a#$'( 0 "#"(*a%$&a#$'(

o C"(*a%$&a#$'(: /a toma de decisiones se concentra en los ni,eles m(s altos

de la organización estructuras altas.

/a centralización tam'i%n signi!ica *ue las decisiones se a+ustan a los grandes

o'+eti,os de la organización.

)"(*aa D""(*aa

5isión amplía de la organización"i!iculta el desarrollo de los

directi,os

6arantiza la permanencia de laorganización en %pocas de crisis

Toma de decisiones lenta y *uiz(serrónea

"ecisiones para ser desacertadas

7adie se responsa'iliza por ladecisión tomada

o

D"#"(*a%$&a#$'(: Es la trans!erencia de la autoridad de la toma dedecisiones a ni,eles m(s 'a+os dentro de la organización estructuras planas.

)"(*aa D""(*aa

"ecisiones tomadas por *uienesconocen el pro'lema& los procesos y

los productos.

Mayores costos de capacitación ypreparación de los directi,os.

8apidez en la toma de decisiones. Ense#ar a delegar.

Aumentan la moti,ación y lasatis!acción en los puestos de tra'a+o.

9istemas de plani!icación y controlm(s so!isticados.

Factores *ue in!luyen en la centralización y en la descentralización0

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http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos4/descent/descent.shtml#__RefHeading___Toc480978441http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos4/descent/descent.shtml#__RefHeading___Toc480978441


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C"(*a%$&a#$'( D"#"(*a%$&a#$'(

:pocas de crisis. Empresa geogr(!icamente dispersa.

Entornos esta'les. Entornos din(micos.

/os directi,os de ni,elesin!eriores carecen de losconocimientos glo'ales.

/os directi,os est(n preparados parala toma de decisiones.

"ecisiones muy signi!icati,as. "ecisiones r(pidas.

3. AGRUPACIÓN DE UNIDADES Y MECANISMOS DE INTEGRACIÓN.

3.1. AGRUPACIÓN DE UNIDADES

El agrupamiento es un medio !undamental para coordinar el tra'a+o en la

organización puede ser ,isto como el proceso de sucesi,as uniones y permite

esta'lecer el sistema de autoridad !ormal y construir la +erar*uía de la organización.

/as posiciones indi,iduales son agrupadas en grupos de primera clase o unidades&

estas a su ,ez con agrupadas en unidades m(s grandes& )asta *ue toda la

organización est( contenida en el grupo !inal. El agrupamiento sucesi,o en unidadespermite la construcción de la superestructura de la organización& la cual es

representada !ormalmente mediante el organigrama. ;na ,ez *ue se )an di,idido las

tareas por medio de la especialización del tra'a+o es necesario agrupar las di!erentes

posiciones para coordinar las tareas comunes. /a 'ase para agrupar los puestos de

denomina departamentalización. El agrupamiento de posiciones y unidades es un

medio !undamental para coordinar el tra'a+o en la organización. El agrupamiento

puede tener 4 e!ectos importantes0

1. El agrupamiento esta'lece un sistema de super,isión comn entre posiciones

y unidades. ;na sola persona es nom'rada a cargo de cada unidad y es

responsa'le de todas sus acciones. < es el encadenamiento de todos esos

indi,iduos en una superestructura lo *ue crea el sistema de autoridad !ormal.

ÁGUILAS

http://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEEShttp://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEES


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El agrupamiento de unidades es el par(metro de dise#o por el *ue el

mecanismo coordinador de la super,isión directa es construido dentro de la

estructura.

2. El agrupamiento re*uiere típicamente *ue las posiciones y las unidades

compartan recursos comunes- por e+emplo un presupuesto y muc)as ,eces

instalaciones y e*uipo comn.

. El agrupamiento crea medidas comunes de desempe#o. /os costos de las

acti,idades de los miem'ros o su'unidades de una unidad pueden ser

medidos en !orma con+unta )asta el punto en *ue comparten recursos

comunes. /as medidas de desempe#o con+unto los animan m(s a coordinar sus acti,idades.

4. Finalmente& el agrupamiento alienta el a+uste mutuo. ara compartir recursos

y para !acilitar su super,isión directa los miem'ros de una unidad comparten

a ,eces instalaciones comunes& siendo así puestos en estrec)a proimidad

!ísica. Esto& a su ,ez& alienta los !recuentes contactos in!ormales entre ellos&

lo *ue a su ,ez alienta la coordinación por a+uste mutuo.

9i 'ien el agrupamiento alienta la !uerte coordinación dentro de la unidad& crea

pro'lemas de coordinación entre unidades. El resultado es *ue cada unidad

desarrolla una propensión a centrarse cada ,ez m(s estrec)amente en sus propios

pro'lemas& separ(ndose de los pro'lemas del resto de la organización.

a. Ba" !aa "% a5+!a/$"(*-

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/as organizaciones grandes usan todas las !ormas de departamentalización *ue se

est(n comprendidas en dos agrupamientos0

a) a5+!a/$"(*- " /"#a-: incluye las 'ases de producción& cliente y lugar.

En general& la estructura de mercado es una estructura menos ma*uinal&

menos capaz de )acer 'ien una tarea especializada o repetiti,a. ero puede

)acer m(s tareas y cam'iar tareas m(s !(cilmente.

b) a5+!a/$"(*- 6+(#$-(a%: incluye las 'ases de conocimiento y destreza&

proceso de tra'a+o o !unción de tra'a+o.

/a organización agrupa las posiciones en unidades y a %stas en unidades mayores

con!orme seis 'ases *ue son las m(s comnmente consideradas.

• or conocimiento y destreza• or proceso de tra'a+o y !unción• or tiempo• or producción• or clientes• or lugar

3.2. MECANISMOS DE INTEGRACION

9on los mecanismos *ue permiten *ue las partes componentes de la $rganización

se =C$M;7>;E7=- no sólo a tra,%s de los canales esta'lecidos& comunicación

!ormal& sino tam'i%n a tra,%s de las relaciones =cara a cara= *ue surgen dentro de la

misma& comunicación in!ormal& y de esta manera coordinen su accionar para el

logro de los o'+eti,os& metas y programas de esa $rganización.

A+*" /+*+-0 o adaptación recíproca. 9ir,e para alcanzar la coordinación en el

tra'a+o mediante el proceso de comunicación in!ormal o =cara a cara=.

S+!"$$'( $"#*a: Contri'uye a lograr la coordinación necesaria por*ue eiste un

indi,iduo& +e!e& *ue toma la responsa'ilidad indi,idual por el tra'a+o de otros

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indi,iduos& su'ordinados& y e+erce una acción de control so're el tra'a+o de los

mismos. Control *ue realimenta el proceso de coordinación.

E*a(a$&a#$'(: 9e ocupa de lograr la coordinación a tra,%s de descripciones& de

especi!icaciones t%cnicas so're el tra'a+o& el producto y las tareas pertinentes

contri'uyendo de esta manera al a!ianzamiento del tra'a+o operati,o& de la

in!ormación y de la decisión.

uede ser de tres tipos0

D"% !-#"- " *aa-: 9e logra a tra,%s de especi!icar y programar los contenidos

de cada tra'a+o& de cada tarea& permitiendo su e,aluación y control tendientes a

lograr una mayor e!icacia de la $rganización.

D"% !-+#*-: 9e alcanza cuando el producto& resultado del proceso de producción

est( claramente de!inido a tra,%s de especi!icaciones t%cnicas de dise#o& calidad y

per!ormance.

D" %a 7a$%$a *8#($#a: 9e consigue cuando el entrenamiento& la capacitación

re*uerida para la e+ecución de un tra'a+o est(n esta'lecidos en una descripción de

puestos de tra'a+o y eiste un programa de desarrollo de personal *ue permita

encarar el reclutamiento& selección y entrenamiento de las personas *ue ,an a

ocupar esos puestos de tra'a+o pre,iamente determinados.

Estos mecanismos de integración se sir,en de las )erramientas de $rganización

disponi'les tales como $rganigramas& Manuales de $rganización& Manual de

rocedimientos& 6r(!icas de 6antt& de Camino Crítico& Circuitos Administrati,os& de

rocesos& liegos de Especi!icaciones T%cnicas& "escripciones de uestos&

Manuales de Cargos& etc.

L- "$ /"#a($/- " $(*"5a#$'(:

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Estos mecanismos de coordinación pueden considerar s% cómo los elementos

'(sicos de una estructura& el ad)esi,o *ue mantiene la co)esión de las

organizaciones. < parece *ue mantienen un cierto orden0 a medida *ue elt ra'a+oorganizacional se ,uel,e di!ícil y comple+o& los medios de coordinación !a,orecidos

parecen cam'iar& de la mutua adaptación el mecanismo m(s sencillo a la

super,isión directa& luego a la estandarización& pre!erentemente de los procesos de

tra'a+o o de las normas& los resultados o de las )a'ilidades& para al !inal regresar a

la adaptación mutua.

Empero& ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos& en toda

organización medianamente desarrollada se encontrar(n todos los mecanismosdescritos.

Ca'e se#alar *ue mltiples organizaciones pre!ieren un mecanismo *ue otros& al

menos en ciertas etapas de su ,ida. "e )ec)o& las organizaciones *ue no

pre!ieren ninguno parecen m(s procli,es a politizarse& simplemente por los

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con!lictos *ue por lo general surgen cuando las personas tienen *ue ri,alizar

para o'tener cierta in!luencia en un ,acío relati,o de poder.

4. TECNOLOGÍA, ENTORNO Y ESTRATEGIA: SU INFLUENCIA SOBRE EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL.

4.1. T"#(-%-59a 0 + I(6%+"(#$a "( "% D$"- O5a($&a#$-(a%

/os a,ances en la Tecnología de n!ormación )an me+orado de manera radical la

e!iciencia y e!ecti,idad de estos sistemas. Muc)as organizaciones utilizan cuadros de

mando e+ecuti,os& los cuales permiten a los directi,os enterarse con un ,istazo de los

indicadores de control cla,e como ,entanas en relación con los o'+eti,os.

/os sistemas de cuadros de mando e+ecuti,os coordinan& organizan y presentan lasm%tricas *ue los directi,os consideran m(s importantes para ser monitoreadas de

manera )a'itual& con un so!t?are *ue actualiza las ci!ras de manera autom(tica.

/os cuatro elementos del sistema de control los cuales muc)as ,eces son

considerados como el centro de los sistemas de control administrati,o- "*a-

6$(a(#$"- 0 !"+!+"*-, "!-*" !"$'$#- 0 "*a9*$#- (- 6$(a(#$"-,

$*"/a " "#-/!"(a 0 $*"/a " #-(*-% " #a%$a.

Todas las !uentes y resta todos los gastos& como costos de los 'ienes ,endidos&intereses& impuestos y depreciación. El 'alance !inal indica el ingreso neto& ganancia

o p%rdida& para un determinado tiempo.

El presupuesto se utiliza para esta'lecer los o'+eti,os re!erentes a los gastos

organizacionales anuales y despu%s in!orma los costos reales en !orma trimestral o

mensual.

/os gerentes utilizan reportes estadísticos periódicos para e,aluar y monitorear el

desempe#o no !inanciero como satis!acción de cliente& desempe#o de los empleados

o la tasa de rotación personal.

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/os elementos del control representan los sistemas del control de calidad& los cuales

utilizan los directi,os para capacitar a los empleados en los m%todos de control de

calidad& esta'lecer o'+eti,os para participación de los empleados.

E% $/!a#*- " %a *"#(-%-59a "( "% $"-

/a in!luencia de la tecnología so're la organización y sus participantes es muy

grande& pero en resumen podríamos decir0

• /a tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura

organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. 9e )a'la

de imperati,o tecnológico cuando se re!iere al )ec)o de *ue es la tecnología

la *ue determina y no in!luencia simplemente la estructura de la organización

y su comportamiento. A pesar de lo eagerado de esta a!irmación& no )ay

duda alguna de *ue eiste un !uerte impacto de la tecnología so're la ,ida&

naturaleza y !uncionamiento de las organizaciones.

• /a tecnología& esto es& la racionalidad t%cnica& se ,ol,ió sinónimo de

e!iciencia. /a e!iciencia se ,ol,ió al criterio normati,o por el cual los

administradores y las organizaciones acostum'ran ser e,aluados.

• /a tecnología& en nom're del progreso& crea incenti,os en todos los tipos de

empresas& para lle,ar a los administradores a me+orar cada ,ez m(s su

e!icacia& pero siempre dentro de los límites del criterio normati,o de producir

e!iciencia.

El dise#o organizacional es pro!undamente a!ectado por la tecnología utilizada por la

organización0 las !irmas de producción en masa con %ito tiendan a ser organizadas

en líneas cl(sicas& con de'eres y responsa'ilidades claramente de!inidos& unidad de

mando& clara distinción entre línea y sta!! y estrec)a amplitud de control cinco a seis

su'ordinados para cada +e!e e+ecuti,o. En la tecnología de producción en masa la

!orma 'urocr(tica de organización se muestra asociada con el %ito.

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4.2. Fa#*-" "% "(*-(-

/os !actores del entorno *ue se de'en de tomar en cuenta son0 las características

del entorno presente y del *ue se podría presentar en el !uturo& y la !orma en *ue

estas características a!ectan la capacidad de la organización para poder !uncionar con %ito. Toda organización eiste dentro de un entorno y el teto nos marca cuatro

!actores importantes del am'iente eterno0 pro,eedores& distri'uidores& competidores

y clientes.

a P-""-": una organización de'e desarrollar y mantener relaciones

con sus pro,eedores para o'tener los materiales *ue necesita a la )ora

deseada.

' D$*$+$-": una organización de'e esta'lecer canales de distri'ución*ue le den acceso a los clientes. /os distri'uidores son las distintas

organizaciones *ue ayudan a otras a entregar y ,ender sus productos.c C-/!"*$-": in!luyen en el dise#o de una organización por*ue la

impulsan a ser m(s producti,a. /os competidores moti,an a una empresa

para *ue me+ore.d C%$"(*": la relación con los clientes es ,ital por*ue gracias a ellos se

mantienen las empresas. Ellos pueden e,aluar con !acilidad los costos de

distintos productos y optar por otros )('itos de compra con un mínimo deincon,eniencias. 9e de'e de tomar la opinión del cliente para *ue la

empresa me+ore.

4.3. Fa#*-" "*a*85$#-

/as estrategias tam'i%n a!ectan las decisiones del dise#o de las organizaciones. @ay

tres estrategias '(sicas para tener una ,enta+a competiti,a0 liderazgo en costos

estrategia de costos 'a+os& la di!erenciación y las estrategias de en!o*ue.

!" L$"a&5- "( #-*- ;"*a*"5$a " #-*- a-


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riesgos al )acer esto0 la empresa puede encerrarse en un dise#o *ue

cuesta muc)o dinero cam'iar& la capacidad de los competidores para

imitar una estrategia y la gerencia puede *ue no preste atención a los

cam'ios del entorno.

#" E*a*"5$a " $6""(#$a#$'(: consiste en o!recer a los clientes algonicos *ue )ace *ue el producto o el ser,icio de la organización sean

distintos de los de la competencia.$" E*a*"5$a " "(6-=+": tiene por o'+eto ayudar a la organización a

dirigirse a la meta de un nic)o especí!ico dentro de una industria. Consiste

en *ue la empresa se especialice de un modo *ue otras no la puedan

igualar con e!ecti,idad.

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