N 188 Mayo 2005

El proyecto fue solicitado por la Direc-cin de de Recursos Humanos de unaempresa del IBEX35 que prefiere man-tener el anonimato. La participacin e impli-cacin de todos los directivos (incluida la Di-reccin General) fue crucial para el xito deldiseo (realizado entre octubre y diciembrede 2004) y seguir siendo clave en la ejecu-cin que se ir realizando durante los prxi-mos cuatro aos. La direccin est mante-niendo una actitud muy positiva ante elproyecto.

El proyecto ha sido elaborado por la firma con-sultora Piensa y la herramienta elegida fue elEneagrama, ya que es la nica herramienta delmercado que permite destinar un 25 por cien-to del tiempo y esfuerzo a las reas de mejo-ra, un 75 por ciento al desarrollo de las forta-lezas y un 0 por ciento al desarrollo decompetencias imposibles de incorporar.

El perfil organizacional de Eneagrama2 de laempresa se determin mediante cuestionariosa toda la empresa, a personas del grupo en elque se inserta la empresa y a los proveedores,clientes y colaboradores, as como medianteentrevistas a los directivos. El perfil resultantefue de tipo Intelectual Introvertido, organi-zacin de estilo racional, analtico y sofisticado.

Algunas personas y organizaciones de este per-fil seran, a modo de ejemplo: Stephen Haw-king, Rockefeller, Al Pacino, Isaac Asimov, Bu-da, Einstein, Bobby Fischer, Alfred Hichcock,Anthony Hopkins, Howrad Hughes, John LeCarr, Yoda (La Guerra de las Galaxias), Mi-guel Induarian, C-SPAN, M&M Mars, Gran Bre-taa, la ingeniera y los laboratorios.

Las Fortalezas y reas de mejora que se con-firmaron en base a su perfil fueron:

Fortalezas:

Tiene la informacin ms avanzada, pro-funda y sofisticada del mercado.

Desarrollo Organizacional mediante Eneagrama1: Un caso prctico del IBEX 35

Una de las empresas del IBEX 35 ha desarrollado recientemente un Plan de Desarrollo Organizacional inte-gral que ha afectado a aspectos como la cultura, la misin y la visin de la empresa y ha puesto las bases delos planes de desarrollo de recursos humanos para los prximos 4 aos. Para todo ello se ha utilizado comoherramienta de trabajo el Eneagrama.

CRISTINA TORRADO, Socia Directora de Piensa (cristina.torrado@piensa.es).

DESARROLLO

Capital Humano 56

Autora: TORRADO, Cristina.

Ttulo: Desarrollo Organizacional mediante Eneagrama: Un caso prctico del IBEX 35.

Fuente: Capital Humano, n 188, pg. 56. Mayo, 2005.

Resumen: Una de las empresas del IBEX 35 ha desarrollado recientemente un Plan de Desarro-llo Organizacional utilizando como herramienta de trabajo el Eneagrama. La experiencia ha idoms all de los Planes de Desarrollo Directivo (que tambin estaban incluidos en el proyecto)abarcando desde la visin, la misin, los objetivos, la filosofa, y los fundamentos de gestin,hasta la cultura, el modelo, el propio sistema de gestin y las polticas generales de RR.HH., conrepercusin en los planes anuales para los prximos 4 aos. El plan ha contado con el apoyode la direccin general y de todo el Comit de Direccin.

Descriptores: Desarrollo organizacional / Plan de Desarrollo / Formacin / Comunicacin / Moti-vacin.

FIICCHHAA TTCCNNIICCAA

Capital Humano 57N 188 Mayo 2005

Trabajo cientfico, de calidad, racional, l-gico, objetivo.

Inquietud por ser ms expertos an.

Equipo inteligente, formado e informado.

Liderazgo con capacidad crtica, perspicaz,previsor y organizado.

Los productos ofrecidos.

reas de Mejora:

Orientacin al prestigio intelectual en elmercado ms que a la venta.

Comunicacin interna y externa.

Grado de compromiso del equipo.

Creatividad.

Liderazgo a veces distante e individualista.

Los servicios ofrecidos.

En funcin del perfil, de las fortalezas y delas reas de mejora, se establecieron losobjetivos a cuatro aos, segn las lneas dedesarrollo del Eneagrama: el primer ao sedesarrollarn las reas de mejora de la em-presa y los siguientes tres aos sus forta-lezas.

OObbjjeettiivvoo 22000055:: OOrriieennttaarr llaa eemmpprreessaa aa llooss rree-ssuullttaaddooss..

Ejercer poder sobre el mercado, su entor-no, la gente y los sucesos.

Generar accin, pasin, emocin y marcarlas reglas del juego.

Ser ms pragmticos, eficientes, decididos,fuertes, resistentes y luchadores.

Ser ms reconocidos dentro y fuera de laorganizacin.

OObbjjeettiivvoo 22000066:: CCoommpprroommeetteerr aa ttooddoo eell eeqquuii-ppoo yy aa llooss ccoollaabboorraaddoorreess..

Incrementar la comunicacin, la humani-zacin y la filantropa.

Optimizar el intercambio empresa-em-pleado.

EEll ppeerrffiill oorrggaanniizzaacciioonnaall ddee EEnneeaaggrraammaa ddee llaa eemmpprreessaa ssee ddeetteerrmmiinn mmeeddiiaannttee ccuueessttiioonnaarriiooss aa ttooddaa llaa eemmpprreessaa,, aa ppeerrssoonnaass ddeell ggrruuppoo eenn eell qquuee ssee iinnsseerrttaa llaa eemmpprreessaa yy aa llooss pprroovveeeeddoorreess,, cclliieenntteess yy ccoollaabboorraaddoorreess,, aass ccoommoo mmeeddiiaannttee eennttrreevviissttaass aa llooss ddiirreeccttiivvooss

Capital Humano 58 N 188 Mayo 2005

Buscar apoyo nacional e internacional.

Potenciar el trabajo en equipo y en red,la responsabilidad y honestidad.

OObbjjeettiivvoo 22000077:: CCrreeaarr mmooddaa..

Crear productos y servicios exclusivos, van-guardistas y elegantes.

Fomentar la esttica, la sensibilidad.

Ser capaces de crear algo de la nada.

Potenciar lo emocional y la expresividad.

OObbjjeettiivvoo 22000088:: VVoollvveerr aa oorriieennttaarrssee aa llaa II++DD,,aahhoorraa ddeessddee uunnaa ppeerrssppeeccttiivvaa ttrriiddiimmeennssiioonnaall..

Ser capaces de predecir una cadena deeventos.

Ser expertos aunque con visin de heli-cptero sobre las cosas.

Orientar I+D de forma pragmtica a los re-sultados.

Ser ms independientes, descubridores, vi-sionarios, brillantes.

Con todo esto se defini la nueva cultura dela organizacin (se ha dejado con puntos sus-pensivos las frases que podran desvelar laidentidad de la organizacin):

El modelo elegido fue el de Gestin por Pro-yectos, de manera que cada vez que se ini-cia la investigacin de un nuevo producto seconstituye un Equipo de Proyecto EEEEE,integrado por la persona ms adecuada decada departamento para esa tarea, de talmanera que el equipo tiene capacidad dedecisin y responsabilidad sobre los resulta-dos obtenidos y sobre los medios utilizados.El estilo seleccionado fue la Direccin Parti-cipativa por Objetivos.

El organigrama tiene forma de pez. Cada de-partamento se representa en una franja dela aleta trasera, de forma que entre todosimpulsan al pez, hacen que se mueva. Losdepartamentos se insertan en la cola me-diante un crculo que representa los Equiposde Proyectos. Las aletas dorsales represen-tan a los accionistas y la direccin quienes,junto a los colaboradores y clientes repre-sentados en las aletas ventrales, guan la mar-cha de la empresa.

CUADRO 1 > DEFINICIN DE LA NUEVA CULTURA DE LA EMPRESA

Atrapamos oportunidades en el .. y las convertimos en negocio ren-table para nuestros accionistas. Trabajamos con capacidad de resolucin, entusiasmoy perseverancia. Somos un equipo fuerte, gil y eficiente.La profesionalidad de XXXXX est basada en la solidez de los valores ticos. Prac-ticamos y exigimos relaciones honestas, transparentes, responsables y respe-tuosas con la empresa, los empleados, los accionistas, los colaboradores, los clien-tes, los .., la Humanidad y el .. XXXXX dice lo que hace y hacelo que dice.No nos asusta tener ideas originales ni tomar decisiones innovadoras para conseguirproductos y servicios creativos, vanguardistas y de la mejor calidad.Analizamos nuestras reas de mejora y trabajamos duro para superarnos cada da.Crecemos sintiendo que somos nuestra mayor competencia. XXXXX es una organi-zacin que aprende de s misma.XXXXX es una organizacin abierta al mundo. Trabajamos en red con otras empre-sas o personas con una relacin gana-gana para conseguir resultados de xito.

FUENTE > Piensa, 2005.

GRFICO 1 > ORGANIGRAMA DE LA PRXIMA ESTRUCTURADE LA EMPRESA

FUENTE > Piensa, 2005.

Capital Humano 60 N 188 Mayo 2005

Las olas de la parte inferior entre las que semueve el pez representan al grupo en el quese inserta la empresa. La tecnologa, cadavez ms instaurada en la empresa, se repre-sent con el ojo del pez con forma de arro-ba: @.

Tambin se definieron las polticas genera-les de comunicacin, seleccin y promocin,motivacin, valoracin y retribucin y for-macin y desarrollo.

El sistema retributivo ser complejo, de ma-nera que recoja todas las facetas de los pro-fesionales contratados. Incluir una parte fi-ja y otra vvaarriiaabbllee, en la que se tendrn encuenta Objetivos (de empresa, de departa-mento, de equipos de proyecto e individua-les), Evaluacin del Desempeo por Com-petencias (360) y la Encuesta de Satisfaccindel Cliente interno y externo.

Derivadas de las polticas generales, se esta-blecieron los Planes Anuales para los prxi-mos cuatro aos. A ttulo ejemplo citamosalgunas de las acciones sobre motivacin su-geridas para 2005.

1. PPLAN DDE MMOTIVACIN 22005

1.1. OBJETIVO PARA 2005: ORIENTAR LA EM-PRESA A LOS RESULTADOS.

Ejercer poder sobre el mercado, su entor-no, la gente y los sucesos.

Generar accin, pasin, emocin y marcarlas reglas del juego.

Ser ms pragmticos, eficientes, decididos,fuertes, resistentes y luchadores.

Ser ms reconocidos dentro y fuera de laorganizacin.

1.2. ALGUNAS ACCIONES SOBRE MOTIVACINPARA 2005.

1. Publicar en la revista de la compaa lascartas de felicitacin que reciben los profe-sionales de los clientes y de sus propios em-pleados, se entregarn 10 euros por cada fe-licitacin que reciben de sus clientes en formade comentarios escritos.

2. Colocar un espejo en la entrada de la ofi-cina y encima del espejo una pregunta en le-tras muy grandes: Sabes qu es lo ms im-portante en esta empresa?

CUADRO 2 > PLANES DE RR.HH.: ALGUNAS DE LAS IDEAS PROPUESTAS

Planes de RR.HH. 2005 2006 2007 2008RETRIBUCIN Implantar en 2005 y mantener: Valoracin Puestos + Objetivos + Evaluacin del Desempeo

COMUNICACIN Implantar en 2005 y mantener:Descrip Puestos (+20% delegac) + Procedim + Reuniones 2m + Listas correo +Desayunos + Equipo bienvenida + Web

FUENTE > Piensa, 2005.

MOTIVACIN

FORMACINY DESARROLLO

SELECCINY PROMOCIN

Sello dinosaurioPremio espritu empresarialConferencias negocioReconocimiento colabora-dores

CURSOS:Presentaciones de alto im-pactoNegociacinSupervivencia en la naturaleza

EQUIPO TRABAJO:Competitividad

COACHING externo medianteEneagrama.

Perfiles orientados a resul-tados

GuarderaSala "Cosas de Casa"TintoreraArreglos domsticos

CURSOS:Trabajo en equipoResolucin problemasComunicacin

EQUIPO TRABAJO:Resolucin problemas

PLAN ESPECIAL:Gestin de la tica

Perfiles humanistas y com-prometidos

Sala Meditacin y CreatividadDecoracin extravagante1 da mes: ideas propiasPase VIP por innovacin

CURSOS:MeditacinPensamiento creativoPintura, msica, arte

EQUIPO TRABAJO:Prestigio productos

COACHING externo medianteEneagrama

Perfiles creativos e innova-dores

Premios ahorros costesPremios cientficosEquipo reduccin tiemposConferencias I + D

CURSOS:I + DEstrategia empresarial

COACHING Interno con cient-fico visionario

COACHING externo mediante-Eneagrama

Perfiles cientficos y visionarios

Capital Humano 61N 188 Mayo 2005

3. Dejar a cada empleado en la mesa una ca-miseta de la empresa en el aniversario de suingreso a la empresa.

4. Todos los directivos, responsables de de-partamentos, de equipos estamparn losdocumentos que estn ms en la lnea de laantigua cultura que de la nueva cultura conel sello de un dinosaurio.

5. Premio especial para las personas que se-an capaces de salirse del sistema y mostrarespritu empresarial.

6. Todos los equipos tendrn el derecho desustituir a su lder si por unanimidad creenque no funciona bien.

7. Preguntar desde el Departamento de Re-cursos Humanos una vez al mes y por e-mail atodos los empleados alguna cuestin para me-jorar la eficiencia de la empresa: Qu harast para eliminar el papeleo innecesario?, etc.

8. Formar un Equipo de Solucin de Proble-mas que incluya gente que no sea especia-lista en I+D.

9. Colocar carteles con la visin, misin y ob-jetivos de la empresa.

10. Colocar los objetivos de departamentoy equipos en la pared, con un timing.

11. Organizar clases de artes marciales y ae-rbic en distintos horarios.

12. Hacer una fiesta de aniversario de la em-presa.

13. Dejar en funcionamiento continuo un v-deo corporativo de la organizacin en el hallde la empresa.

14. Organizar en la empresa una vez al mesuna conferencia sobre temas de negocios.

15. Dar conferencias en Universidades f-ciles a aquellas personas de alto potencialque necesitan entrenar esta capacidad.

16. Introducir ms color rojo en la decora-cin.

17. Crear una Recompensa a la Labor Ca-llada, para premiar especficamente aque-llas actividades que, por lo general, pasan in-advertidas.

18. Cada persona con equipo a su cargo:

a) Despus de cada Evaluacin del Desem-peo laboral, enviar 3 notas personales defelicitacin a quienes hayan tenido un buendesempeo o una gran mejora.

b) Cuando sea promocionado, invitar a suasistente, secretaria y/o colaborador a al-morzar para darle las gracias por ayudarle aconseguirlo.

c) Cuando enve los cheques de nmina, es-cribir una nota en el sobre agradeciendo lasrealizaciones de cada colaborador.

19. Cada persona con un equipo a su car-go, una vez la semana:

a) Llamar a alguien de su equipo, simple-mente para darle las gracias por haber he-cho un esfuerzo especial como, por ejem-plo, ir a trabajar en un da festivo; sin tratarningn otro asunto.

b) Mencionar siempre los nombres de suscolaboradores y sus logros al elaborar sus in-formes.

c) Felicitar personalmente a una persona desu equipo que haya hecho un buen trabajo,yendo personalmente a su lugar de trabajo.

20. Cada persona con un equipo a su car-go, una vez al trimestre:

a) Har una reunin informal con refrescos ycosas de picar que suban la moral del equi-po, para celebrar el triunfo del trimestre,aunque sea un pequeo logro del equipo.

b) Almorzar una vez con su departamento,subdepartamento o equipo para conversarsobre cualquier tema.

c) Despus de terminar un trabajo impor-tante, dar el resto del da libre a quienesparticiparon en su ejecucin y los invitar alcine.

EEll mmooddeelloo eelleeggiiddoo ffuuee eell ddee GGeessttiinn ppoorr PPrrooyyeeccttooss,, ddee mmaanneerraa qquuee ccaaddaa vveezz qquuee ssee iinniicciiaa llaa iinnvveessttiiggaacciinn ddee uunn nnuueevvoo pprroodduuccttoo ssee ccoonnssttiittuuyyee uunn EEqquuiippoo ddee PPrrooyyeeccttooEEEEEEEEEE,, iinntteeggrraaddoo ppoorr llaa ppeerrssoonnaa mmss aaddeeccuuaaddaa ddee ccaaddaa ddeeppaarrttaammeennttoo ppaarraa eessaa ttaarreeaa

Capital Humano 62 N 188 Mayo 2005

21. Acciones de Marketing:

a) Tener la fecha de nacimiento de los clien-tes, accionistas, colaboradores y enviarles une-mail de felicitacin en su cumpleaos.

b) Otras acciones de Marketing relacional,promocional, etc.

En el Cuadro 1 se presentan algunas de lasideas diseadas dentro de los Planes de Re-tribucin, Motivacin, Formacin y Desarro-llo, Seleccin y Promocin y Comunicaciny en el Cuadro II las competencias definidasen funcin de los objetivos a alcanzar cadaao en la empresa.

CUADRO 3.1 > COMPETENCIAS DEFINIDAS EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS A ALCANZAR CADA AO

Algunas competencias derivadas de objetivos 20051-2 3-4-5 6-7

FUENTE > Piensa, 2005.

ORIENTACINA RESULTADOS

SENTIDO DEL NEGOCIO

No consigue resultados rentables. Noejerce poder sobre el mercado, el en-torno, la gente y los sucesos.

Nunca atrapa oportunidades de negocio.

Normalmente consigue resultados ren-tables, ejerce poder sobre el mercado,el entorno, la gente y los sucesos.

Normalmente encuentra y atrapa opor-tunidades de negocio con lo que tieney en donde est.

Siempre consigue resultados rentables,ejerce poder sobre el mercado, el en-torno, la gente y los sucesos.

Siempre crea, encuentra y atrapa opor-tunidades de negocio con lo que tieney en donde est.

CUADRO 3.2 > COMPETENCIAS DEFINIDAS EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS A ALCANZAR CADA AO

Algunas competencias derivadas de objetivos 20061-2 3-4-5 6-7

FUENTE > Piensa, 2005.

TRABAJO EN EQUIPO

RESPONSABILIDAD

Poco solidario, antepone sus interesespersonales a las del equipo. Su trato re-sulta incmodo: No acepta bien las pe-ticiones de otros ni es agradable pi-diendo colaboracin. Cuando necesitaayuda recurre a la persona inadecuaday/o hace demandas inapropiadas.

No realiza todas las tareas que le co-rresponden. Pierde tiempo con charlas,internet, e-mails, telfono o fuera de supuesto. Transmite desorganizacin. Nocumple los procedimientos y plazos y/ono facilita que otros los cumplan. No ha-ce sugerencias de mejora.

Normalmente es solidario, agradable yacta en beneficio del equipo. Suele es-tar de buen humor y animar al equipo.Sabe ofrecer y pedir cooperacin deotros. Habitualmente recurre a la per-sona adecuada cuando necesita ayuday realiza peticiones apropiadas.

Realiza todas las tareas que le corres-ponden. Organizado. Cumple y hacecumplir los procedimientos, aunque tam-bin hace sugerencias para cambiar losque le parecen mejorables.

Es muy solidario, constructivo. Siempreacta en beneficio del equipo, pide yofrece cooperacin de manera agrada-ble, transmite buen humor y anima a to-dos para conseguir los objetivos. Cuan-do necesita ayuda siempre recurre a lapersona adecuada y realiza peticionesapropiadas.

Realiza sus tareas y adems asume lasno realizadas por otros compaeros pa-ra que no afecte a los resultados. Ex-tremadamente organizado. Siemprecumple y hace cumplir los procedi-mientos. Frecuentemente propone cam-bios para mejorar los procedimientos.

CUADRO 3.3 > COMPETENCIAS DEFINIDAS EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS A ALCANZAR CADA AO

Algunas competencias derivadas de objetivos 20071-2 3-4-5 6-7

FUENTE > Piensa, 2005.

INICIATIVA Y CREATIVIDAD

PROFESIONALIDAD

No propone ideas nuevas.

Su trabajo no es vanguardista, novedo-so, inventivo ni de calidad.

Normalmente propone ideas nuevas degran creatividad para la empresa, y seimplica en su ejecucin.

Su trabajo normalmente es vanguar-dista, novedoso, inventivo y de calidad.

Siempre propone muchas ideas revolu-cionarias para la empresa y los mediospara llevarlos a cabo y se implica en suejecucin.

Su trabajo siempre es vanguardista, no-vedoso, inventivo y de excelente calidad.

Capital Humano 64 N 188 Mayo 2005

CUADRO 4 > HERRAMIENTAS TECNOLGICAS DE COMUNICACIN

FORO DE PACIENTES con participacin de personal y de mdicos colaboradores

Todos, directivos, departamentos, proyectos, investigacin, secretarias

FUENTE > Piensa, 2005.

INTRANET

EXTRANET

LISTAS DE CORREOS

CULTURA

NOTICIAS

BASES DE DATOS

PROCEDIMIENTOS

BUZN DE SUGERENCIAS A RRHH

BIBLIOTECA

PRENSA

BENEFICIOS

CONCURSOS

RECURSOS PARA IR POR LA VIDA

FOROS WEB

WEBS DEPARTAMENTALES

CULTURA

FORO MDICO

Cultura, organigrama, equipo

Grupo, DG, DRRHH

EXTERNA: Colaboradores, clientes, proveedores

INTERNA: Fotos, emails, telfonos y extensiones.Descripciones de Puestos y Equi-pos de Trabajo de cada uno

Generales, Departamento, E. de Proyecto, RRHH, laborales

Descuentos, invitaciones, facilidades bancos

Ahorro costes, innovacin

Bufete, Informtica, Psicologa infantil, Para el Camino

El Patio, Evolucionando, Con Lgica, Slo Ciencia, Por Amor al Arte, Mercadillo,Los Biennacidos

CUADRO 3.4 > COMPETENCIAS DEFINIDAS EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS A ALCANZAR CADA AO

Algunas competencias derivadas de objetivos 20081-2 3-4-5 6-7

FUENTE > Piensa, 2005.

PERSPECTIVA

ESTRATEGIA

Nunca detecta un problema o situacinde inmediato, no lo analiza globalmen-te, ni relaciona causas, hechos y solu-ciones en un contexto amplio.

Nunca establece prioridades futuras niprev los cambios necesarios. No iden-tifica ni aprovecha fuerzas existentes opotenciales, debilidades, oportunidadesy amenazas de la organizacin.

Normalmente detecta un problema o si-tuacin de inmediato, lo analiza global-mente, relaciona causas, hechos y so-luciones en un contexto amplio.

Normalmente establece prioridades fu-turas y prev los cambios necesarios.Habitualmente identifica y aprovechafuerzas existentes o potenciales, debi-lidades, oportunidades y amenazas dela organizacin.

Siempre detecta un problema o situa-cin de inmediato, lo analiza global-mente, relaciona causas, hechos y so-luciones en un contexto amplio.

Siempre establece prioridades futuras yprev los cambios necesarios. Siempreidentifica y aprovecha fuerzas existenteso potenciales, debilidades, oportunida-des y amenazas de la organizacin.

EEnn ffuunncciinn ddee llaass ffoorrttaalleezzaass yy ddee llaass rreeaass ddee mmeejjoorraa ssee eessttaabblleecciieerroonn llooss oobbjjeettiivvooss sseeggnn llaass llnneeaass ddee ddeessaarrrroollllooddeell EEnneeaaggrraammaa:: eell pprriimmeerr aaoo ssee ddeessaarrrroollllaarrnn llaass rreeaass ddee mmeejjoorraa,, llooss ssiigguuiieenntteess ttrreess aaooss llaass ffoorrttaalleezzaass

Derivados de la Poltica de Formacin y Des-arrollo se han realizado los Planes Genera-les de Formacin y los Planes de Desarro-llo Directivo. Con los directivos, el trabajose va a realizar en funcin de sus propiosperfiles de Eneagrama y sus particularesfortalezas y reas de mejora, en vez de conlas de la organizacin. De aqu surgen ac-ciones como: cursos de formacin, partici-pacin en comits y equipos de trabajo,modificacin de funciones, procesos de co-aching, etc.

Como sistema de Evaluacin del Proyecto deDesarrollo Organizacional mediante Enea-grama, se compararn anualmente referen-cias en la Evaluacin del Desempeo, la En-cuesta de Clima y la Encuesta de Satisfaccindel Cliente.

La Encuesta de Clima utilizada ha sido unaversin elaborada por la Universidad de Na-varra; la Evaluacin del Desempeo, la En-cuesta de Satisfaccin de Clientes y Colabo-

radores y la Encuesta de Determinacin delPerfil Organizacional de Eneagrama ha sidorealizada por Piensa.

NOTAS

1 Ms informacin sobre el Enagrama se puede con-sultar en: Gestin de la diversidad mediante Ena-grama (Capital Humano, n 177, mayo 2004).

2 Ms informacin sobre el Enagrama se puede con-sultar en: Gestin de la diversidad mediante Ena-grama (Capital Humano, n 177, mayo 2004).

EEll ssiisstteemmaa rreettrriibbuuttiivvoo sseerr ccoommpplleejjoo,, ddee mmaanneerraa qquuee rreeccoojjaattooddaass llaass ffaacceettaass ddee llooss pprrooffeessiioonnaalleess.. IInncclluuiirr uunnaa ppaarrttee ffiijjaayy oottrraa vvaarriiaabbllee,, eenn llaa qquuee ssee tteennddrrnn eenn ccuueennttaa OObbjjeettiivvooss,,EEvvaalluuaacciinn 336600 yy EEnnccuueessttaass ddee SSaattiissffaacccciinn