ESTUDIAR PARA PREVERY PREVER PARA ACTUAR

Instituto Tecnológico de Colima

Dirección General de Educación Superior Tecnológica

Institutos TecnológicosSEP

R

P R E M I OINTRAGOB

2006

a la

06

RSGC - 617INICIO: 2012.09.28

TERMINO: 2015.09.28

ISO 9001:2008

PROCESO EDUCATIVO

S G C

S N E S T

IMNC-RSGC-617

IMNC-RSGC-617IMNC-RSGC-617

CERTIFICADO BAJO LANORMA ISO 9001:2008

CERTIFICADO BAJO LANORMA ISO 9001:2008

VILLA DE ÁLVAREZ, COL., FEBRERO DE 2014

PEDIDO SUGERIDO EN PUNTO DE VENTA

OPCIÓN X

MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTA

AMED GARCÍA RAMOS

ASESOR

ING. GERARDO VENTURA RIVERA

Contenido pág.

Introducción 1

Capítulo 1: Antecedentes Generales.

1.1 Antecedentes 2

1.2 Marco de referencia 2

1.3 Justificación del proyecto 3

1.4 Objetivo general 4

1.4.1 Objetivos específicos 4

1.5 Alcances y limitaciones 4

Capítulo 2: Descripción General de la Empresa.

2.1 Características generales de la empresa 6

2.1.1 Tipos de servicios que se prestan 7

2.1.2 Estructura Organizacional 8

2.1.3 Descripción del Proceso 9

2.2 Caracterización del área de trabajo 11

2.2.1 Función del departamento donde se realiza la residencia 11

Capítulo 3: Marco Teórico

3.1 Marco teórico 14

Capítulo 4: Procedimiento y Descripción de las Actividades Realizadas.

4.1 Descripción de las actividades realizadas 23

Capítulo 5: Resultados

5.1 Resultados obtenidos 25

Conclusiones

Conclusiones de los objetivos específicos 35

Conclusión del objetivo general 35

Bibliografía 36

.

1

Introducción

El presente trabajo se presenta con la finalidad de obtener el título de Ingeniería

Industrial por medio de la opción de “Memoria de residencia profesional”, para lo cual

se llevó a cabo un proyecto en la empresa Corporativa de Servicios Profesionales y

con esto conocer y participar en el campo laboral utilizando algunas de las

herramientas aprendidas.

Los inventarios como mucha gente sabe es un mal necesario en toda empresa, ya

que se tiene una inversión, espacio destinado para almacenes y costos por

mantenerlos por tal motivo se debe de buscar la forma de que se tenga el menor

inventario posible pero que esto alcance para cumplir con la demanda de la empresa.

Existen métodos como Just in time (justo a tiempo) en el cual es objetivo es no tener

inventarios y tener el producto o servicio en el tiempo en el que el cliente lo desee

aunque para esto se debe de tener la capacidad necesaria de producir y tener a

tiempo lo que el cliente pide situación que es muy complicada pero que quizás para

algunas empresas pueden funcionar si lo realizan de la manera correcta.

Corporativa de Servicios Profesionales es un grupo de empresas en las cuales se

encuentran Embotelladora Coca-Cola de Colima y Súper Kiosko SA de CV. En la

empresa Súper Kiosko S.A. de C.V. el cual su giro es las tiendas de conveniencia se

tiene un gran problema tanto de inventarios como de desabastos en sus diferentes

tiendas y proveedores.

Con el proyecto “Pedido sugerido en punto de venta” se busca tener una buena

opción para atacar los problemas ya mencionados en el cual se involucran varios

departamentos de la empresa.

2

1. Antecedentes Generales.

1.1 Antecedentes.

Kiosko es una empresa colimense dedicada al giro llamado “Tiendas de

Conveniencia”, que ofrece a sus clientes un servicio de calidad y una gran variedad

de productos con un nivel de frescura óptima a precios competitivos, a través de

modernas instalaciones, equipos y personal altamente capacitado.

Ante la demanda de productos y falta de tiendas de autoservicio es que nace Kiosko

como una propuesta diferente, brindando a sus clientes un lugar cómodo, fresco y

ágil para realizar sus compras.

Así pues, Kiosko abre su primer sucursal en el año 2003 en la ciudad de Manzanillo,

poco después y debido al éxito de la primer tienda, se abre en 2004 el primer Kiosko

en Colima. En Ciudad Guzmán Kiosko inicia operaciones en el año 2007.

Kiosko actualmente cuenta con 176 tiendas, número que cambiará rápidamente ya

que están programadas nuevas aperturas para lo que resta del año y a principios del

2014. La tiendas de conveniencia Kiosco están localizadas en las poblaciones de

Colima, Villa de Álvarez, Manzanillo, Tecomán, Armería, Cómala, Coquimatlán,

Ciudad Guzmán, Cihuatlán, Barra de Navidad, Puerto Vallarta Jalisco, Nuevo Vallarta

Nayarit.

1.2 Marco de referencia.

La misión en Kiosco es “ofrecer la mejor experiencia de compra en tiendas de

conveniencia” y para alcanzar todos los objetivos la clave son los trabajadores de la

empresa ya que para realizar esto es necesaria la total colaboración de todos los

departamentos incluyendo la buena atención y servicio de los vendedores y la

calidad en los productos y el buen suministro en cada tienda

3

Es por eso que surge la necesidad de crear un programa el cual facilite y auxilie a los

vendedores (comisionistas) a realizar una compra acertada de los productos

necesarios a los proveedores directos ya que actualmente no se cuenta con ninguna

herramienta de ayuda y de esta forma darle la satisfacción al cliente de encontrar

todo lo que buscan.

El proyecto además puede ayudar a tener un mejor control de inventarios en cada

tienda y tener los almacenes mejor ordenados evitando tener productos guardados

que podrían llegar a descomponerse

1.3 Justificación del proyecto

El proceso de suministro en Kiosco se realiza de dos maneras: por medio de CEDI

(Centro de distribución Kiosko) y proveedores directos; CEDI es un almacén interno

de Kiosko al cual algunos proveedores llevan sus productos y este se encarga de

repartirlos a los diferentes tiendas Kiosko existentes.

Los proveedores directos realizan la visita a cada tienda en un tiempo definido y

suministran el producto que el comisionista (vendedor de Kiosko) o ellos creen

conveniente lo cual genera muchos problemas de inventario y/o desabasto ya que al

comprar un producto no se abastece el número adecuado para que se tenga hasta

la siguiente visita o al contrario se abastece producto de más y se almacena producto

innecesario.

La causa de que el pedido a los proveedores directos no se acerque a lo que en

realidad se vende es que cada comisionista decide el número que se deja de cada

producto sin ayudarse en datos reales si no a simple cálculo y en muchos casos sin

tener experiencia de lo que aproximadamente se vende, es por eso que el proyecto

“pedido sugerido en punto de venta” busca realizar mejoras en los procesos de

compras para los proveedores directos el cual se adaptará a las ventas de cada

producto en cada tienda en las últimas semanas y sobre eso se sacará un pronóstico

sugiriéndole al comisionista cuantos artículos pedir.

4

1.4 Objetivo general.

Gestionar que los productos se encuentren en tienda, con el número de artículos

necesarios y en el momento justo

1.4.1 Objetivos específicos.

Disminuir en un 20% los costos por inventario

Aumentar las ventas por lo menos 10%

Reducir 35% las mermas por producto en malas condiciones

Mejorar el tiempo de atención de los proveedores por lo menos dos minutos.

1.5 Alcances y limitaciones

Los alcances para el proyecto son los siguientes:

Cálculo del volumen de compra de cada artículo, para cada almacén y punto

de venta, garantizando el mantener los días de inventario (días que X articulo

tardará en venderse basándose en el promedio de venta semanal y tomando

en cuenta el número artículos existentes de dicho producto) dentro de los

límites de especificación, considerando los tiempos de entrega y frecuencias

de pedidos por proveedor.

Verificación mediante gráficas el comportamiento del desabasto (venta

perdida por falta de producto) e inventario para visualizar si va reduciendo.

Índices de temporalidad los cuales afectan el pronóstico de demanda

(Ejemplo, año nuevo, semana santa, etc).

Monitoreo y control de existencia de artículos y días de inventario en cada uno

de nuestros almacenes y puntos de venta.

De igual forma como existen alcances hay limitantes ante las cuales conforme vayan

presentándose se debe buscar cómo hacerles frente, hubo gran número de limitantes

para el proyecto durante el tiempo que se estuvo de apoyo y a continuación se

mencionan cada una:

5

Falta de capacitación y de conocimiento de los comisionistas (encargado de

tienda) lo que puede provocar que no apliquen de forma correcta el programa

o que en ningún momento se les haya explicado en que consiste.

Al ser gran número de tiendas en diferentes zonas se pueden presentar gran

número de problemas y tardar tiempo en resolverlas, por tal motivo de inicio

solo se aplicó en 12 tiendas dentro de la zona Colima

Al ser un pedido sugerido no es forzoso que el proveedor deje exactamente lo

que el programa indique pero si es recomendable que se deje el número de

cada artículos que pide como mínimo

Algunos proveedores trabajan con preventa y el pedido sugerido se calcula en

el momento en que el producto se va dejar ya que toma en cuenta la

existencia

Durante mi participación un aspecto importante que afectó al proyecto es la

falta de colaboración de los promotores, ya que estos eran los encargados de

explicarles y pedirles a los comisionistas que llevaran a cabo el programa

situación que no ocurrió en algunos.

Falta de ayuda del proveedor ya que en muchos casos se negaban a dejar el

número de artículos que el programa indicaba, ya sea porque argumentaban

que los tenían destinados para otra tienda o que definitivamente no tenían en

existencia. Otra limitante fue que en muchos casos ellos ya tenían

pronosticado cuantos números de artículos dejar y no eran flexibles para

abastecer lo sugerido por el programa.

Como se puede observar en lo anterior existen muchos factores que limitan a la

buena aplicación del Pedido Sugerido pero si se resuelve cada problema

adecuadamente generará cosas positivas.

6

2. Descripción General de la Empresa.

A continuación se describe brevemente las características generales de las tiendas

de conveniencia Kiosko, los servicios que ofrece, su estructura organizacional y los

procesos que lleva a cabo.

2.1 Características generales de la empresa.

Kiosko es una empresa líder en el giro de tienda de conveniencia en su lugar de

origen: Colima, la cual tiene sus oficinas en la capital del estado, sin embargo al

hablar de Kiosko no se puede hacer referencia a una ubicación definida ya que

cuenta con tiendas en diferentes lugares como son Colima, Villa de Álvarez,

Tecomán, Manzanillo, Cd Guzmán, parte de Michoacán y Puerto Vallarta las cuales

se encuentran en las avenidas principales.

Kiosko:

Posee en toda su cadena alrededor de 180 tiendas, número que

frecuentemente cambia por nuevas aperturas y que se espera que para el año

2014 cuente con 200.

No solo busca tener mercado en el estado de Colima ya que tanto en Puerto

Vallarta como en Cd Guzmán Jalisco cuenta con alrededor de 60 tiendas.

Cuenta con un almacén Colima CEDI que se encarga de recibir y distribuir

productos para hacer más eficiente las actividades.

En cada zona cuenta con un pequeño almacén con la finalidad de que se

realice distribución de manera más ágil

En la cadena Kiosko se generan por lo menos 700 empleos directos y que cada uno

de los establecimientos son operados por comisionistas, los cuales son

seleccionados con base en la conformación de un equipo de confianza conformados

de al menos 4 personas adultas, de preferencia familiares, para que administren los

tres turnos de cada tienda y ellos a su vez, tienen la decisión y responsabilidad de

contratar a colaboradores para que realicen labores de limpieza y mercadeo.

7

Otro factor importante para ser un comisionista, es que vivan cerca de donde se

ubica el establecimiento, para que tengan sentido de pertenencia a la colonia. “No

necesitan tener inversión inicial, sólo se capacitan, se les aplican exámenes

psicométricos de su perfil y toman la tienda en comisión”.

2.1.1 Tipos de servicios que se prestan.

Kiosko es una joven empresa colimense dedicada al giro llamado “Tiendas de

Conveniencia”, que ofrece a sus clientes un servicio de calidad y una gran variedad

de productos con un nivel de frescura optima a precios competitivos, a través de

modernas instalaciones, equipos y personal altamente capacitado.

Tiene claro el compromiso de brindar una buena experiencia de compra y ser

reconocida por sus excelencia operativa, valores de su gente y compromiso con la

comunidad.

La finalidad de Kiosko es satisfacer las compras de urgencia o no planeadas de

forma que se evite entrar en algún autoservicio por el tiempo las cuales buscan

tenerlas siguientes características:

1. Buena ubicación: Generalmente se encuentran establecidas en gasolineras, cerca

de restaurantes o plazas comerciales y avenidas y esquinas de alta circulación.

2. Tamaño: Su tamaño varía de los 50 a los300 metros.

3. Horarios: el total de las tiendas permanecen abiertas las 24 horas los 365 días del

año.

4. Servicio: Cuentan con estacionamiento propio y personal capacitado para atender

de manera adecuada.

5. Rapidez: Se permanece poco tiempo debido a las dimensiones de la tienda, la

practicidad del acomodo de los productos y la rapidez en el área de cajas

En toda la cadena de tiendas Kiosko puedes encontrar a la venta:

Todo tipo de café, frutas y verduras frescas y de conserva, embutidos, lácteos,

comida preparada, comida rápida, shampoo, enjuagues, gel para el cabello, spray,

8

colorantes para el cabello, productos para la higiene intima, todo tipo de bebidas,

productos alimenticios para animales, accesorios para mascotas, cigarros,

medicamentos, bolsas de mano, revistas y periódicos, papelería, artículos

electrónicos, discos compactos, artículos de iluminación, todo tipo de botanas,

objetos desechables para comida, helados y paletas de agua, bebidas alcohólicas,

recargas y tarjetas telefónicas, además de algunos servicios como son el pago de

recibo telefónico y de luz.

2.1.2 Estructura Organizacional.

Corporativa de Servicios Profesionales como ya se mencionó anteriormente en el

punto 1.1 es un grupo de empresas y en la cual se llevó a cabo la residencia es en

Súper Kiosko SA de CV por tal motivo se muestra en la figura 1 la estructura

organizacional de ella.

Figura 1. Organigrama general de Kiosko

En la figura anterior se muestra que cuenta con la Dirección General y se divide en 4

gerencias y 3 subgerencias que dependen directamente de la dirección.

El presente proyecto fue realizado en el área de logística y suministros, por tal motivo

solo se hace un desglose del organigrama solo para esa área el cual se muestra en

la figura 2.

9

Figura 2. Estructura del área de logística y suministros.

2.1.3 Descripción del Proceso.

Al ser una empresa muy grande que cuenta con más de 170 tiendas en diferentes

zonas es muy difícil describir el proceso de cada departamento, además de que son

muy estrictos en el aspecto de pasar información confidencial y detallada de las

actividades y procesos de cada área, por tal motivo a continuación se tratará de

hablar un poco de cada departamento

Administración

Un área administrativa y contable que es muy común tenerla en cada empresa y que

las actividades son prácticamente las mismas.

Desarrollo Organizacional

Donde se encuentra recursos humanos, desarrollo social además de que es el área

donde se planean y llevan a cabo nuevas aperturas de tiendas. Como todos ya

saben recursos humanos se encarga de planear, organizar dirigir y desarrollar un

recurso humano altamente calificado.

10

Sistemas

Encargado de desarrollar programas y herramientas para las diferentes áreas de la

empresa y supervisar y dar servicio a ellos para que funcionen de manera adecuada.

Esta área de divide en dos sub áreas:

Servicios y mantenimiento

Programación

Logística y suministro

En esta área es donde se realizó el proyecto y por tal motivo donde se tiene mayor

conocimiento, en la figura 2 se mostró como esta desglosada cada área.

En el siguiente punto se hablara de forma detallada las características, procesos y

funciones de este departamento.

Las funciones que tienen las subgerencias de la empresa se muestras a

continuación:

Mercadotecnia

Las funciones que se realizan en esta área son las siguientes.

Elaboración de los diseños y logos de la empresa

Difusión de información de la empresa en los diferentes medios.

Realización de promociones por temporalidades y de dar publicidad a estas.

Se encarga de dar la imagen de Kiosko en actividades tanto en el estado

como en las diferentes zonas donde se ubican Kioskos.

Suministrar las diferentes promociones y publicidad en cada tienda.

Operaciones

En esta área la principales labores son en el campo, es decir en las tiendas. Al

existir varias zonas donde se ubican las tiendas en cada una se tienen 1 o 2 jefes

de zona que a su vez tienen a su cargo promotor. La labor de ellos en conjunto es

supervisar, organizar y dirigir a cada tienda para que esta realice un trabajo

eficiente.

11

Calidad

Sus labores principales son las de actuar como auditores internos, ya que

evalúan tanto a los encargados de tiendas como a los trabajadores de la empresa

mediante diferentes herramientas. Si una tienda no tiene un trabajo adecuado

ellos mediante auditorias son los responsables de evaluar si el encargado de la

tienda es apto o no para seguir dirigiéndola.

2.2 Caracterización del área de trabajo.

El departamento de Logística y Suministro de Kiosko, se encarga de llevar los

productos adecuados, al lugar adecuado en el momento adecuado y en las

condiciones adecuadas, a la vez que se consigue la mayor contribución a la

empresa, además de que añade valor a los productos para la satisfacción de los

clientes y para las ventas

Es también el encargado de llevar a cabo la relación con cada proveedor y de

realizar las compras correspondientes.

2.2.1 Función del departamento donde se realiza la residencia.

Para hablar del área de Logística y suministro primeramente se explicara cuáles son

los canales de distribución para las tiendas Kiosko.

Figura 3. Canales de distribución a tiendas

12

Kiosko cuenta con un gran número de proveedores que se dividen en directos e

indirectos:

Directos

Son los que realizan las visitas tienda por tienda en un periodo establecido y

abastecen cada uno de sus artículos.

Indirectos

En algunos casos los proveedores no tienen el equipo y transporte suficiente para

abastecer a toda las tiendas Kiosko por tal motivo estos proveedores realizan las

visitas al almacén CEDI, es ahí donde se recibe sus productos y el personal interno

realiza la distribución a cada tienda.

Una vez conocidos los dos tipos de proveedores se puede hablar de las funciones

de esta área que como ya se mostró en la figura 2 después de la gerencia se

desglosan dos divisiones que son: suministros y almacén.

Tanto suministros como almacén van muy de la mano es sus actividades por tal

motivo se encuentran en interacción a diario. A continuación se mencionan de

manera específica las funciones de cada área.

1.- Almacén

En la figura 4 se muestra un diagrama de flujo de las actividades principales del

almacén CEDI

Figura 4. Actividades principales de CEDI

Entonces el almacén:

13

Recibe el material de todos los proveedores y dar entrada uno por uno para

tener control de los inventarios

Planifica, organiza y dirige el proceso de distribución para que esta se lleve a

cabo de forma más rápida a todas las zonas.

Todo el equipo se encarga de dejar los productos necesarios en cada tienda

tomando en cuenta el día de la siguiente visita para que los productos no se

queden en desabastos.

Resolver problemas de desabasto o productos en mal estado en las tiendas

de manera inmediata.

2.- Suministros

Se encarga de buscar proveedores con productos de la mejor calidad y de

llevar a cabo los acuerdos necesarios para para realizarle las compras a estos

y que los proveedores a su parte garanticen el abastecimiento de sus

productos.

Realización de la compra tanto a proveedores directos como indirectos.

Revisión de los indicadores y realizar las labores necesarias para que estos

estén dentro de los limites correctos.

Gestionar los niveles de inventarios en el almacén CEDI para que no se

encuentren por arriba o por debajo de los límites.

Atender las consultas o reclamos tanto de los proveedores como de los

colaboradores de CEDI.

Proveer un ambiente de desarrollo y satisfacción en los índices de ventas

cumpliendo con tener los productos necesarios en todas las tiendas.

Resolver problemas que se presentan día con día tanto en el almacén, en

tienda o con los proveedores.

Mantener los indicadores dentro de los límites establecidos.

Estas son algunas de las funcionas que se realizan en el área de Logística y

Suministro que son de suma importancia para garantizar que cada tienda se

encuentre en las mejores condiciones para de esta forma el cliente se encuentre

satisfecho después de su visita

14

Capítulo 3: Marco Teórico

A continuación se describen algunas de las herramientas que se tomaron como base

para desarrollar el presente proyecto, algunas son: pronósticos, indicadores, gráficos

(barras y lineal) principalmente. Al ser necesario serie de datos en necesario hablar

un poco de la estadística descriptiva.

Además el Pedido Sugerido en Punto de Venta se calcula mediante una fórmula que

fue elaborada en la empresa y que más adelante se explicará.

3.1 Marco teórico

La estadística descriptiva es una ciencia que analiza series de datos (por ejemplo,

edad de una población, altura de los estudiantes de una escuela, temperatura en los

meses de verano, etc) y trata de extraer conclusiones sobre el comportamiento de

estas variables.

La estadística descriptiva se lleva a cabo mediante:

Encuestas.

Organización datos.

Tabulación.

Representaciones.

Cálculo de parámetros.

Las variables pueden ser de dos tipos:

Variables cualitativas o atributos: no se pueden medir numéricamente (por

ejemplo: nacionalidad, color de la piel, sexo).

Variables cuantitativas: tienen valor numérico (edad, precio de un producto,

ingresos anuales).

Las variables también se pueden clasificar en:

15

Variables unidimensionales: sólo recogen información sobre una característica (por

ejemplo: edad de los alumnos de una clase).

Variables bidimensionales: recogen información sobre dos características de la

población (por ejemplo: edad y altura de los alumnos de una clase).

Variables pluridimensionales: recogen información sobre tres o más características

(por ejemplo: edad, altura y peso de los alumnos de una clase).

Un carácter estadístico es una propiedad que permite clasificar a los individuos de la

población.

Hay dos tipos:

Investigación Cuantitativa: es un método de investigación basado en los principios

metodológicos de positivismo y neopositivismo y que adhiere al desarrollo de

estándares de diseño estrictos antes de iniciar la investigación. El objetivo de este

tipo de investigación es el estudiar las propiedades y fenómenos cuantitativos y sus

relaciones para proporcionar la manera de establecer, formular, fortalecer y revisar la

teoría existente. La investigación cuantitativa desarrolla y emplea modelos

matemáticos, teorías e hipótesis que competen a los fenómenos naturales.

La investigación cuantitativa es ampliamente usada en las ciencias naturales y

sociales, desde la física y la biología hasta la sociología y el periodismo.

La investigación cualitativa: es un método de investigación usado principalmente

en las ciencias sociales que se basa en cortes metodológicos basados en principios

teóricos tales como la fenomenología, hermenéutica, la interacción social empleando

métodos de recolección de datos que son no cuantitativos, con el propósito de

explorar las relaciones sociales y describir la realidad tal como la experimentan los

correspondientes.

La investigación cualitativa requiere un profundo entendimiento del comportamiento

humano y las razones que lo gobiernan

16

Jurado de opinión ejecutiva

Cuando se piensa lanzar un nuevo producto o servicio, la fuerza de ventas no

siempre es capaz de hacer estimaciones precisas de la demanda. La opinión

ejecutiva es un método de pronóstico en el cual se hace un resumen de las

opiniones, la experiencia y los conocimientos técnicos de uno o varios gerentes, para

llegar a un solo pronóstico. La opinión ejecutiva puede usarse para modificar un

pronóstico de ventas vigente, a fin de tomar en cuenta circunstancias inusitadas,

como una nueva promoción de ventas o eventos internacionales inesperados. La

opinión ejecutiva también suele usarse para elaborar pronósticos tecnológicos. El

ritmo acelerado del cambio tecnológico dificulta la tarea de mantenerse al tanto de

los últimos adelantos.

Este método de pronóstico tiene varias desventajas. La opinión ejecutiva puede ser

costosa porque absorbe el valioso tiempo de los ejecutivos. Aun cuando su

utilización es justificable en algunas circunstancias, a veces queda fuera de control.

Además, si se permite que los ejecutivos modifiquen un pronóstico sin tener que

aprobar colectivamente los cambios, el pronóstico resultante no será útil.

Supongamos, por ejemplo, que el gerente de marketing examina las estimaciones de

la fuerza de ventas y, sintiéndose un poco más optimista que los vendedores,

incrementa las cifras del pronóstico para asegurarse de que podrá disponer de un

volumen suficiente del producto. Después de recibir los pronósticos del mercado, el

gerente de manufactura incrementa aún más las cifras para que nadie lo culpe de no

atender la demanda de los clientes. Cuando las ventas reales resultan ser mucho

más bajas que los pronósticos, todos culpan a los demás por el excesivo inventario

generado. Por consiguiente, la clave para la utilización eficaz de la opinión ejecutiva

consiste en asegurarse de que el pronóstico no refleje una serie de modificaciones

independientes, sino un consenso de los ejecutivos acerca de un pronóstico

unificado.

Indicadores

17

Un indicador se usa para describir un problema: Cómo y dónde ocurre y cómo afecta

a éste. Los indicadores se desarrollan recolectando datos y se expresan a través de

fórmulas matemáticas, tablas o gráficas.

Los indicadores son útiles para poder medir con claridad los resultados obtenidos

con la aplicación de programas, procesos o acciones específicos, con el fin de

obtener el diagnóstico de una situación, comparar las características de una

población o para evaluar las variaciones de un evento.

Permite identificar las diferencias existentes entre los resultados planeados y

obtenidos como base para la toma de decisiones, fijar el rumbo y alinear los

esfuerzos hacia la consecución de las metas establecidas con el fin de lograr el

mejoramiento continuo de los servicios.

Los indicadores pueden ser relativos a:

Impacto.

Cobertura.

Eficiencia.

Calidad.

Recursos.

En el caso del área de Logística y suministro los indicadores a los que se les da

más importancia son:

Venta

Venta perdida

Fillrate

Niveles de inventario

Pronósticos

Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros.

Un pronóstico de la demanda es una predicción de lo que sucederá con las ventas

existentes de los productos de su empresa. Lo ideal es determinar el pronóstico de la

demanda con un enfoque multifuncional. Se debe considerar las entradas de ventas

y mercadeo, finanzas y producción. El pronóstico final de la demanda es el consenso

de todos los gerentes participantes. También es aconsejable conformar un grupo de

18

Planeación de Ventas y Operaciones compuesto de representantes de los distintos

departamentos a los que se les encargará preparar el pronóstico de la demanda.

La determinación de los pronósticos de la demanda se realiza con los siguientes

pasos:

• Determinación del uso del pronóstico

• Selección de los ítems del pronóstico

• Determinación del marco de tiempo del pronóstico

• Selección de los modelos de pronóstico

• Recopilación de datos

• Realización del pronóstico

• Validación e implementación de los resultados

Los pronósticos se clasifican generalmente en el horizonte de tiempo futuro que

describen:

Pronósticos a corto plazo (lapso desde 1 día, semanas, meses y hasta un año).

Planear compras, programación de planta, niveles de fuerza de trabajo, niveles de

producción, etc.

Pronósticos a mediano plazo (lapso de hasta 3 años). Planeación de producción y

presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo, análisis de varios

planes de operación.

Pronósticos a largo plazo (lapsos mayores de 3 años). Planeación de nuevos

productos, localización de instalaciones o su expansión, etc

Gráficos

Son las denominaciones de la representación de datos, generalmente numéricos,

mediante recursos gráficos (líneas, vectores, superficies o símbolos), para que se

19

manifieste visualmente la relación matemática o correlación estadística que guardan

entre sí. También es el nombre de un conjunto de puntos que se plasman

en coordenadas cartesianas y sirven para analizar el comportamiento de un proceso

o un conjunto de elementos o signos que permiten la interpretación de un fenómeno.

La representación gráfica permite establecer valores que no se han obtenido

experimentalmente sino mediante la interpolación (lectura entre puntos) y

la extrapolación (valores fuera del intervalo experimental).

Los gráficos más habituales son los siguientes, que utilizaremos en un caso u otro,

así como pueden hacerse con frecuencias absolutas o con frecuencias relativas

Diagramas de barras o bastones

Diagramas lineales

Polígono de frecuencias

Algoritmo del Pedido Sugerido

Variables

Venta semanal

Mínimo Visual

Existencia

Pronóstico semanal

Frecuencia de visita

Absorción de venta

Para calcular el pronóstico semanal se lleva a cabo mediante mínimos cuadrados

considerando las últimas 11 semanas y el mínimo visual lo elige el administrador de

categoría de acuerdo a lo que ellos consideren correcto para cada producto

considerando el espacio que tienen disponible.

Pronóstico de venta

( )

20

∑ ( )⁄

∑ ∑ ⁄

( )

Ajuste de Y por desabasto

( ) ( )

Frecuencia de visita

A. Número de semanas a seleccionar (Las semanas deberán ser completas con

sus siete días) que en este caso se toman 11.

B. Número de días que si efectuó compra en el periodo de semanas

seleccionadas (Contar el número de días que se efectuó compra con el

proveedor seleccionado)

C. Días de seguridad (Administrado por suministro)

FV = Frecuencia de visita

FV = (Redondear a más (((A*7)/B))) + C

Ejemplo:

A= 11

B=12

C=0

FV=Redondear a mas ((11*7)/12)+0

FV = Redondear a mas ((77/12))+0

FV= 6.4≈ 7+ 0

FV= Se visita cada 7 días

21

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

9% 9% 10% 10% 16% 25% 21%

Frecuencia de visita semanal

Absorción de venta (configurable las semanas a considerar para la

absorción de ventas)

Absorción de venta

( ) ⁄

Es decir; la venta que se hizo de X producto en el día lunes se divide entre la venta

de la semana.

Una vez conocido el cálculo de cada variable a continuación se muestra el algoritmo

del Pedido Sugerido:

PS = (Pyf + MV) – Ex

PS = Pedido sugerido MV = Mínimo visual Ex= Existencia

Ejemplo:

Kiosko 1202

Modelo Lata

Día de la compra: viernes

Pys= 876 Latas

FV= Cada cuarto día

C = Día de seguridad (se considera la Absorción de los días siguientes) C= 1

Ex= 250 Py = 876 pzas MV = 0

La compra del viernes es: ∑ Viernes + sábado + domingo + lunes + martes (día de seguridad) ∑ 16%+25%+21%+9%+9%= 80% ( )

Pedido Sugerido

PS= (709 + 0) – 250

PS = 451pzas

22

Absorción de venta

La absorción de venta es un indicador que se utiliza en Kiosko y la fórmula de

calcularlo es sencilla

⁄

La absorción es simplemente el porcentaje que se dejó de vender en la semana, esto

quiere decir que si en una semana se vendieron $1,000 pesos y la venta perdida fue

de $200 existe una absorción del 20% que es lo que se dejó de vender por artículos

faltantes y si por ejemplo en otra semana hubo una venta de $5,000 pesos y la venta

perdida fue de $300, a pesar que la venta perdida fue mayor la semana fue mejor ya

que la absorción es de 6% por eso es muy importante este indicador. Por tal razón es

más conveniente realizar un análisis sobre el comportamiento de la absorción ya que

toma en cuenta la relación de la venta perdida con la venta real.

Desabasto

La venta perdida es simplemente lo que se está dejando de vender debido a que

existe desabasto en algún artículo. El cálculo de la venta perdida se realiza de la

siguiente forma:

( )⁄

23

Capítulo 4: Procedimiento y Descripción de las Actividades

Realizadas.

4.1 Descripción de las actividades realizadas.

Actualmente Kiosko tiene presencia en todo el estado de Colima y parte de Jalisco

(Puerto Vallarta y Cd Guzmán), para lo cual la logística y abastecimiento en cada

tienda es de suma importancia tanto en aumentar ventas, reducir desabastos e

inventario. Como parte de las actividades realizadas en el presente proyecto fue el

monitoreo de algunas tiendas de la zona de Colima ya que es donde se empezó a

aplicar el Pedido Sugerido.

Como parte inicial del proyecto se realizó el apoyo en el cálculo de pronósticos de

forma manual para comprobar que el programa realizaba los cálculos de forma

adecuada, de esta forma sirvió para familiarizarse con las fórmulas y poder tener la

capacidad de hacer correcciones si es que se presentaban anomalías en los cálculos

del programa.

Adicional al proyecto se realizó la carga sugerida de productos en algunas tiendas de

Vallarta y Manzanillo en productos Lala ya que presentaban gran porcentaje de

desabasto. Esta actividad consistió en generar al proveedor Lala un número definido

de unidades de cada artículo el cual se generaba en base a la venta de las últimas 4

semanas de definido artículo en cada tienda seleccionada, además de realizar un

reporte semanal para conocer cómo se comportaban las ventas y desabastos.

A continuación se describen cada una de las actividades realizadas de manera

específica:

Ayudar y capacitar a tiendas de cómo utilizar el programa.

Checar que el proveedor deja lo que marca el pedido sugerido, para lo cual

personalmente se realizaban visitas a la tienda 1952 Nuevo Milenio por lo

menos dos veces a la semana

24

Generar cada lunes los pronósticos para proveedores directos, absorción de

venta y frecuencia de visita, lo cual se realiza en un programa llamado

Forekast (programa interno de Kiosko)

Realizar configuraciones en los días de seguridad, mínimo visual, días de

periodo en el programa Forekast

Monitoreo en las 12 tiendas seleccionadas para el pedido sugerido que se

encuentran en la zona Colima, mediante reportes donde se tomaban en

cuenta el desabasto, las ventas y días de inventario con los proveedores Lala,

La Ordeña, 19 Hermanos, Sello Rojo, Cerveza Cuauhtémoc Moctezuma y

Cerveza Modelo, para ver tienda por tienda el comportamiento

Al realizar el reporte de cada tienda, si alguna presentaba cosas negativas se

levantaba un reporte para conocer cuál era la razón.

Cabe mencionar que también se apoyaba en algunas actividades fuera del

proyecto que consistían verificar los espacios de tienda para que un proveedor

no dejara sus productos en el espacio de otros, además de mediante un promedio

de ventas saber si el espacio destinado para X articulo era suficiente.

25

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0.00

50,000.00

100,000.00

150,000.00

200,000.00

LECHE YYOGHURT.

BOTANAS. BEBIDASVARIAS.

TABACO. REFRESCO. HELADOS. Frecuencia

% Acumulado

Capítulo 5: Resultados

5.1 Resultados obtenidos.

En Kiosko el gran número de artículos se dividen en grupos para tener una mejor

organización . Para identificar que grupos son los que presentan más problemas de

desabasto se elaboró un diagrama de Pareto. Cabe mencionar que solo eligieron los

grupos de artículos en que los proveedores son directos y son los que se muestran

en el gráfico. En la figura 5 se muestra los diferentes grupos para hacer visible el

grupo de artículos que tiene mayor campo de mejora.

Figura 5: Diagrama de Pareto de los diferentes grupos

En la etapa de pruebas se llevó a cabo el Pedido Sugerido en la tienda 1952 Nuevo

Milenio ya que se encuentra cerca de las oficinas y con el proveedor de leche Lala.

Las figuras 6 y 7 muestran cómo se encontraban tanto las ventas antes y después de

la aplicación del Pedido sugerido. El periodo de pruebas fue de la semana 29 a la 39.

26

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

Semana21

Semana22

Semana23

Semana24

Semana25

Semana26

Semana27

Semana28

Semana29

Venta Venta Lineal (Venta)

$0.00

$20.00

$40.00

$60.00

$80.00

$100.00

$120.00

$140.00

$160.00

Desabasto Desabasto

Lineal (Desabasto)

Figura 6. Venta en $ antes del PS

Figura7. Venta antes y después del PS

27

0

500

1000

1500

2000

2500

Venta Venta Lineal (Venta)

$0.00

$20.00

$40.00

$60.00

$80.00

$100.00

$120.00

$140.00

$160.00

Semana21

Semana22

Semana23

Semana24

Semana25

Semana26

Semana27

Semana28

Semana29

Desabasto Desabasto

Lineal (Desabasto)

Ahora se comparara en la figura 8 y 9 el costo por venta perdida en la tienda Nuevo

Milenio en leche Lala antes y después de la aplicación del Pedido Sugerido.

Figura 8

Figura 9

28

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Semana21

Semana22

Semana23

Semana24

Semana25

Semana26

Semana27

Semana28

Semana29

Absorcion Absorcion

Lineal (Absorcion)

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Absorcion Absorcion

Lineal (Absorcion)

Y por último la comparación más importante que es la absorción que se muestra en

la figura 10 y 11

Figura 10. Gráfico de absorción

Figura 11. Absorción antes y después del PS

29

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

Semana32

Semana33

Semana34

Semana35

Semana36

Semana37

Semana38

Semana39

Semana40

Semana41

Absorción AbsorciónLineal (Absorción)

Kiosko al contar con gran número de tiendas es muy difícil aplicar el proyecto en

todas ellas por lo cual se optó por iniciar en la zona Colima. En esta zona cuenta con

12 promotores por lo cual para realizar una aplicación más efectiva se seleccionaron

12 tiendas para que cada uno se encargara de una. Ahora bien la forma en que se

eligieron esas tiendas fue mediante el método cualitativo llamado Jurado de opinión

ejecutiva en la que se reunieron los promotores y jefes de zona y mediante sus

experiencias, conocimientos y opiniones eligieron las 12 tiendas de acuerdo a las

que se encontraban con mayores niveles de desabasto; cabe mencionar que en este

procedimiento no se tuvo participación ya que no se tiene el conocimiento necesario.

En Kiosko el número de ventas y venta perdida (desabasto) son indicadores de suma

importancia por tal motivo se tomara en cuenta la absorción para en cada grafico

tomar en cuenta cada variable.

La aplicación de las 12 tiendas iniciales se empezó en la semana 42 y se tomó en

cuenta hasta la 47 ya que es donde termino mi apoyo en el proyecto.

Proveedor Lala

Figura 12. Absorción de la semana 32-41

30

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Absorción Absorción

Lineal (Absorción)

Figura 13. Absorción antes y después del PS

En la semana 44 se ve un aumento muy alto en la absorción ocasionado por

problemas con los proveedores ya que no asistieron a sus visitas en las fechas

correspondientes ya que hubo cambio de rutas. En leche Lala la absorción continuo

con línea de tendencia en aumento por lo que no se vio reflejado mejoría, solo cabe

destacar que en las últimas dos semana la absorción bajo bastante, incluso fue

menor que todas las semanas mostradas en la figura.

31

$-

$5,000.00

$10,000.00

$15,000.00

$20,000.00

$25,000.00

Venta Venta

Lineal (Venta)

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

Absorción AbsorciónLineal (Absorción)

Sello rojo

Figura 14. Venta de leche sello rojo antes y después del proyecto

Figura 15. Absorción de la semana 32-47

En la figura 14 y 15 se muestra el comportamiento tanto de venta como de absorción

respectivamente. La absorción va en aumento en parte provocado a la tendencia de

leche que va en aumento y que no ha alcanzado a abastecerse la necesaria. Es

32

$-

$100.00

$200.00

$300.00

$400.00

$500.00

$600.00

$700.00

$800.00

$900.00

Desabasto Desabasto

Lineal (Desabasto)

$-

$200.00

$400.00

$600.00

$800.00

$1,000.00

$1,200.00

$1,400.00

$1,600.00

$1,800.00

Desabasto Desabasto

Lineal (Desabasto)

importante visualizar que desde la aplicación del Pedido Sugerido la absorción lleva

tendencia en declive.

Cerveza Cuauhtémoc Moctezuma

A continuación en la figura 16 y 17 se muestra el antes y después del desabasto en

cerveza en las 12 tiendas.

Figura 16. Desabasto antes del PS

Figura 17. Desabasto antes y después del PS

33

0%

0%

0%

1%

1%

1%

1%

Absorción Absorción

Lineal (Absorción)

0%

1%

1%

2%

2%

3%

Absorción Absorción

Lineal (Absorción)

Como se puede observar en las anteriores figuras pareciera ser que después de la

aplicación del proyecto el costo por desabasto empezó a tomar una tendencia en

aumento, pero en la figura 18 y 19 se podrá observar la absorción para corroborar

que el Pedido sugerido fue contraproducente

Figura 19. Absorción de venta Figura 19. Absorción durante la aplicación del PS y antes de ello

La línea de tendencia comenzó a disminuir en la absorción a pesar de que en el

gráfico de desabasto era visible que iba en aumento, esto quiere decir que a pesar

34

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Dias inventario Dias inventarioLineal (Dias inventario)

05

101520253035404550

Dias inventario Dias inventario

Lineal (Dias inventario)

de que el desabasto aumento la absorción bajo debido a que la venta de leche

aumento.

En cuestiones de cerveza el propósito es disminuir el inventario en tienda, por tal

motivo a continuación en la figura 20 y 21 se muestran los días de inventario antes y

después del proyecto.

Figura 20. Días de inventario antes del proyecto

Figura 21. Días inventario de cerveza

35

Conclusiones Conclusión de los objetivos específicos. De acuerdo con establecido en los objetivos del presente proyecto, se puede llegar a

la conclusión que según lo mostrado por los resultados se ve mejoría en los

indicadores como inventario, venta y desabasto, sin embargo aún faltan muchas

cosas por hacer y solucionar las limitantes que se han presentado y que

continuamente se presentaran. Existen cosas significativas que es de gran ayuda a

una mejor y más rápida aplicación del Pedido Sugerido que es el establecimiento de

mínimo visual y configuración de otros factores como es el día de seguridad.

Un aspecto importante durante mi participación es que rápidamente se presentaron

problemáticas tanto con proveedores, comisionistas o con el mismo programa lo que

puede resultar bueno ya que se pudieron enfrentar de inicio estos problemas y de

esta forma la solución puede levarse a cabo de forma menos difícil.

Conclusión del objetivo general

El objetivo general del proyecto es tener los Productos en el lugar indicado, en la

cantidad correcta en el momento correcto lo que parece ser sencillo de realizar pero

al ser partícipe de este proyecto se conocer que todo esto es un trabajo muy difícil y

más cuando se habla de Kiosko que tiene más de 180 tiendas y un gran número de

proveedores.

Aunque quizás las mejorías no fueron extraordinarias por el momento, lo importante

fue conocer el campo de trabajo en un área muy importante para la ingeniería

industrial como es la logística y suministro y darse cuenta que no es tan sencillo

como yo pensaba pero que me resulto muy satisfactorio conocer todos los

procedimientos dentro de la empresa

36

Bibliografía

Heizer, J., y Render, B. (2004). Principios de administración de operaciones,

México: Pearson educación.

Krajewski, J., y Ritzman, L. (2009). Administración de operaciones, Mexico,

8va edición:

Adam, E., y Ebert, R., (1991). Administración de la producción y las

operaciones: conceptos, modelos y funcionamiento, México: Pearson

educación.

Alcance Pedido sugerido

Conociendo Kiosko

www.slideshare.net