Pensam estrateg icm_arl
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INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
DIPLOMADO EN PROSPECTIVA, CREACIÓN DE ESCENARIOS Y TOMA DE DECISIONES
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
ITZAM CARREÑO MEJÍAADÁN RÍOS LICEA
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Estrategia
1) La esencia de la estrategia es hacer actividades de modo distinto.
2) El management, la estructura y la tecnología condicionan a la estrategia.
3) La estrategia debe estar ubicada siempre delante de la realidad.
4) La estrategia debe incluir al “cliente” en la cadena de valor.
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Pensamiento Estratégico
La capacidad para resolver con éxito los problemas futuros en forma individual y colectiva:
• Incorporando la dimensión temporal en todas las decisiones que se tomen y aceptando las responsabilidades futuras de nuestros actos.• Asumiendo el desafío de modificar el futuro para construir el más deseable para nuestra organización o comunidad.• Reconociendo nuestra propia complejidad y la del entorno.
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El Planeamiento Estratégico
• Herramienta creada en la década del 70 para asimilar los cambios tecnológicos, económicos y sociales, e identificar las oportunidades que se iban generando en un mercado que comenzaba a desregularse.
• Fue, en su momento, una respuesta coherente para un mundo que comenzaba a cambiar.
• Su marco conceptual parte de UNA visión.• ¿Hoy es suficiente?
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ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS
2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICOAnálisis DOFA – Dónde estamos hoy
3. DIRECCIONAMIENTO E.Visión – misión – Objetivos
Dónde queremos estar
4. PROYECCIÓN ESTRATÉGICAÁreas estratégicas – Proyectos E.
Cómo lo vamos a lograr
5. PLAN OPERATIVOEstrategias – Planes de acción
Tareas que debemos realizar para alcanzar la visión
6. MONITOREO ESTRATÉGICOCuál es el nivel de desempeño organizacional
Cuáles los logros del proceso
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PENSAMIENTO Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
¿Por qué muchas veces se fracasa?
Básicamente por cuatro razones:
a) Mayor énfasis en la ejecución que en la planificación.b) Los planes elaborados, desde arriba hacia abajo, por lo general
no funcionan y/o no se aplican efectivamente.c) Sólo se implementan en forma efectiva el 40% de las estrategias
diseñadas.d) Los que toman las decisiones importantes, a menudo no se
involucran.
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Flujo del proceso de planeamiento
● Pensamiento estratégico ¿dónde queremos estar?● Planeamiento estratégico ¿dónde estoy y hacia dónde vamos?● Planeamiento táctico ¿cómo llegamos allí?● Implementación táctica ¿quién debe hacerlo?● Revisión o feedback ¿cómo lo estamos haciendo?
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NIVELES ESTRATÉGICOS● CORPORATIVO
– Tipo de actividad● DE NEGOCIO
– Producto o servicio para ofrecer● FUNCIONAL
– Los desarrollos adicionales
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CLAVES DEL P. E.● Conócete a ti mismoConócete a ti mismo● Conoce tu empresaConoce tu empresa● Conoce el terrenoConoce el terreno● Conoce a tu competenciaConoce a tu competencia● Explota los puntos fuertesExplota los puntos fuertes● Cubre los puntos débilesCubre los puntos débiles● Prepara la estrategiaPrepara la estrategia
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LAS CUATRO “P” DE LA ESTRATEGIA
● Es un PLAN● Es un PATRÓN● Es una POSICIÓN● Es una PERSPECTIVA
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PREMISAS DE LA ESTRATEGIA ● La Estrategia establece una dirección ● La Estrategia concentra el esfuerzo ● Define la organización ● Proporciona consistencia
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TIPOS CLÁSICOS DE ESTRATEGIAS
● De integración● Intensivas● Diversificación● Defensivas
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INTEGRACIÓN ● HACIA ATRÁS O HACIA ARRIBA● Protegen aprovisionamiento● HACIA ADELANTE● Control de las salidas● HORIZONTAL● Absorber o controlar competidores
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INTENSIVAS
● PENETRACIÓN DE MERCADOMás participación de cuota
● DESARROLLO DE MERCADOAmpliar a otras zonas
● DESARROLLO DE PRODUCTOModificación o mejora
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DIVERSIFICACIÓN ● CONCÉNTRICA
Más productos o servicios relacionados● PURA
No relacionados con la esencia
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DEFENSIVAS● ALIANZAS
Estratégicas o fusiones● ENCOGIMIENTO
Reagrupar para eliminar costos● DESINVERSIÓN
Venta de segmento poco atractivo● LIQUIDACIÓN
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TAREAS PARA CREAR UNA ESTRATEGIA
● Desarrollo de una visión estratégica y de una misión
● Determinación de objetivos
● Creación de las estrategias o determinación de la dirección
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MÉTODO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA CORPORATIVA ● Encontrar sus perspectivas de creación de
valor.● Definir la manera como el centro va a agregar
valor.● Concentrarse en los negocios que tienen
importancia decisiva.● Decidir si se debe reestructurar o dividir.
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HÁBITOS DE LOS ESTRATEGAS INTELIGENTES
● Piense en diferenciación● Conozca su idea clave● Piense en liderazgo● Piense en los clientes y hable con ellos● Piense en los competidores y hable con ellos● Piense en la economía● Piense en grande● Piense en pequeño● Enfoque
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● Piense en el valor; dirija el valor y no los números● Experimente. Utilice el mercado● Reduzca pronto sus pérdidas● Busque éxitos inesperados● Construya sobre sus fortalezas; no corrija las debilidades● Lleve la estrategia a la acción● Tenga un mapa mental de lo que está haciendo● Reflexione y piense, incluso cuando actúe● Asuma la responsabilidad, tenga una causa, sea un líder● Finalmente, anime a todos los ejecutivos a convertirse en
líderes
HÁBITOS DE LOS ESTRATEGAS INTELIGENTES
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PPE
F ilosofía institucional y compromiso social
Diagnóstico estratégico
Direccionamiento estratégico
Proyección estratégica
Monitoreo y seguimiento
- Misión- Visión - Valores
- Objetivos estratégicos- Metas Institucionales
- Identidad- Análisis Interno - Análisis externo- Análisis F ODA
- Propuesta Pedagógica- Propuesta de Gestión - Opciones E stratégicas- Planes operativos
- Monitoreo de la Gestión- Indicadores de la Gestión - Indicadores de éxito
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● MISIÓN● Describe y define lo que la organización es y lo que quiere
ser.● Razón de ser de la organización.● Su amplio alcance comprende todas las actividades del
negocio en el que quiere estar actualmente y en el futuro.
VISIÓN● Expresa cómo y de qué forma se logra la misión.
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La
Misión
E s la unión del prepósito y el quehacer de la I.E . que la hace distinguirse de otras instituciones.Comprende: * L a necesidad que la empresa pretende satisfacer.* L a contribución que la I.E . pretende hacer a la sociedad.* L a filosofía de la empresa: creencias, valores, actitudes, lineamientos.* E l estilo de la gestión y dirección.
No ser ni tan concreta ni tan ampliaSer posible de haceren la realidad
Ajustarse a la normatividad vigente
Ser dinámica y revisarla periódicamente
Ser coherente con todos los elementos del Plan
Ser motivante Definir los principales campos de competencia
Requisitos para Formular la Misión
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Preguntas para Formular la Misión
¿Para qué existe la institución?
¿A quienes se satisface?
¿Qué se satisface?
¿Cómo se satisface?
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Momentos de la Misión
Misión originalMisión original
DiagnósticoE stratégico
Análisis F ODA
Misión reorientadora
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Componentes de la Visión
Imagen sugerente
Valores fundamentales
Idea que llevan los miembros de la organización
- Personas (valores) - Desempeño (actitud)
- Proceso (conducta)- Calidad (lo que nos
diferencia.- Público (objetivo)
Con respecto a
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Características de laVisión
1.- Orientada a las necesidades del cliente
2.- Considera la dimensión temporal
3.- Integradora
4.- Clara y alejada de la ambigüedad
5.- Positiva y alentadora
6.- Realista
7.- Consistente
8.- Difundida interna y externamente
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Preguntas para formular una Visión
¿ Qué somos como institución educativa?
¿ Qué queremos ser?
¿ Dónde queremos estar?
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Pasos para definir la Misión y Pasos para definir la Misión y Visión InstitucionalVisión Institucional
1. El Director informará a los participantes el motivo del trabajo grupal.
2. Generación silenciosa de ideas, lectura de propuestas y su fundamentación.
3. Registro de ideas, análisis y selección de propuestas.
4. Discusión y clarificación de la lista de ideas.
5. Revisión de enunciados y decisión por consenso.
6. Someter a juicio de opinión de la comunidad educativa los enunciados de Misión y Visión elaborada.
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¿Con qué valores culturales lograremos la misión y la visión?
● El sistema de creencias que conforma nuestra cultura está referido a:
la orientación al trabajo al respeto la comunicación la integridad la transparencia la ética
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PRINCIPIOS Y VALORES ● Políticas● Normas● Criterios● Creencias● GUIAS DE COMPORTAMIENTO
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Ejemplo de valores culturales
● Calidad y servicio: orientado al cliente● Trabajo en equipo: cooperación y ayuda● Respeto mutuo: trabajo digno y equitativo● Comunicación fluida y efectiva: abierta hacia el
personal y hacia nuestros clientes● Honestidad● Clima de trabajo agradable: buenas relaciones
internas● Búsqueda constante de la eficacia, eficiencia y
economía
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Valores
Son el conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales se debe operar en la Empresa.
Importancia de los
Valores
Orientan a las personas, las transforman y cambian de conducta
F acilitan el logro de la Misión y Visión
F acilitan la conducción de los cambios estratégicos
Permiten identificar antivalores y construir lo opuesto
Aumentan la productividad
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Algunos Valores mencionados en los diferentes Algunos Valores mencionados en los diferentes Planes Estratégicos son:Planes Estratégicos son:
1. Tolerancia2. Ética3. Empatía4. Proactividad5. Honestidad personal6. Desarrollo personal7. Creatividad8. Innovación9. Emprendimiento10.Responsabilidad
1. Calidez2. Innovación3. Trabajo en equipo4. Excelencia Institucional5. Liderazgo cooperativo6. Lealtad7. Disciplina Laboral8. Mejoramiento continuo9. Cultura emprendedora10.Compromiso social11.Pluralidad, etc.
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Cómo construirValores
Construirlos en conjunto
Difundirlos reflexivamente
Dar el ejemplo
Mantener el aprendizajecontinuo
E valuar su influencia
![Page 37: Pensam estrateg icm_arl](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052505/55650f5cd8b42aa9778b4d65/html5/thumbnails/37.jpg)
La identidad institucional es resultado de la historia, valores, filosofía, ritos,
mitos, búsquedas, nacionalidad de los
propietarios, héroes de la organización y estrategias
observadas.
IDENTIDAD INSTITUCIONAL
![Page 38: Pensam estrateg icm_arl](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052505/55650f5cd8b42aa9778b4d65/html5/thumbnails/38.jpg)
Factores que determinan la identidad
1. Características de los recursos humanos.
2. Participación de los promotores y/o fundadores de la institución.
3. Política de innovación.
4. Políticas de estímulo y sanciones.
![Page 39: Pensam estrateg icm_arl](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052505/55650f5cd8b42aa9778b4d65/html5/thumbnails/39.jpg)
6. Los valores de la institución.
7. Estilos de organización, dirección y coordinación
8. La estructura organizativa de la institución
“L a diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa está en cómo esta estimula la creatividad y el talento de
sus miembros”.
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¿Qué son y para qué sirven los factores claves para el éxito de la corporación?
● Son factores que sino los posee, la posibilidad de éxito de su negocio, disminuye y si los posee convierte su negocio en exitoso.
● Son pocos los factores que en verdad determinan el éxito.
![Page 41: Pensam estrateg icm_arl](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052505/55650f5cd8b42aa9778b4d65/html5/thumbnails/41.jpg)
Factores clave para el éxito de la corporación
● Identificar las áreas claves, dónde debería poner mayor énfasis y hacer mejoras efectivas.
● Compromete y obliga a pensar y a trabajar en un buen desempeño de dichos factores clave.
![Page 42: Pensam estrateg icm_arl](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052505/55650f5cd8b42aa9778b4d65/html5/thumbnails/42.jpg)
Análisis FODA
La matriz FODA es un instrumento viable para realizar un análisis organizacional, en relación con los factores que determinen el éxito en el cumplimiento de metas. El análisis FODA ha consistido en una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna en una entidad, así como su evaluación externa, es decir las oportunidades y amenazas.
![Page 43: Pensam estrateg icm_arl](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052505/55650f5cd8b42aa9778b4d65/html5/thumbnails/43.jpg)
FODA
● FORTALEZAS - internas
● OPORTUNIDADES - externas
● DEBILIDADES - internas
● AMENAZAS - externas
![Page 44: Pensam estrateg icm_arl](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052505/55650f5cd8b42aa9778b4d65/html5/thumbnails/44.jpg)
Fortaleza
● Es alguna función que la organización realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de competencias, así como los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la entidad, como un logro de la organización y una situación favorable en el medio social.
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Debilidad
● Es cualquier actividad que la organización realiza en forma deficiente colocándola en una situación considerada débil.
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Oportunidades
● Constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo, no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría.
![Page 47: Pensam estrateg icm_arl](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052505/55650f5cd8b42aa9778b4d65/html5/thumbnails/47.jpg)
Amenazas
● Representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero muestras fuerzas o aspectos negativos y problemas sociales.
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NIVELES DE IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y
DEBILIDADES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
1º Institución Educativa 4º
2º Nivel educativo 3º
3º Funciones educativas 2º
4º Áreas de análisis 1º
EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN DE FEORTALEZAS Y DEBILIDADES
![Page 49: Pensam estrateg icm_arl](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052505/55650f5cd8b42aa9778b4d65/html5/thumbnails/49.jpg)
Procedimiento del análisis FODAProcedimiento del análisis FODA
1. Conformar el equipo directivo estratégico
2. Priorizar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (perfil de análisis interno y externo)
3. Traslado de listados a filas y columnas de la matriz FODA
4. Ponderar grado de impacto de cada variable de las filas (FD) sobre cada una de las variables de la columna(OA) para el éxito institucional.
5. Ponderación: Alto=3; Medio=2; Bajo=1; nulo=0
![Page 50: Pensam estrateg icm_arl](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052505/55650f5cd8b42aa9778b4d65/html5/thumbnails/50.jpg)
6. Utilizar en cada columna las tres cuartas partes de la suma total de items que haya en la columna
7. Para la ponderación hacer las siguientes preguntas:
Cuadrante FOCuadrante FO. En que medida esta fortaleza nos permite sacar ventaja de esta oportunidad?
Cuadrante DOCuadrante DO. Hasta que punto esta debilidad nos impide aprovechar la oportunidad?
Cuadrante FACuadrante FA. En que medida esta fortaleza me permite contrarrestar una amenaza?
Cuadrante DACuadrante DA. En que medida esta debilidad me impide contrarrestar esta amenaza?
Procedimiento del análisis FODAProcedimiento del análisis FODA
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8. Completada la matriz se suman las celdas con valor cero, las con contenido, y totales de las filas
9. Se procede a dividir la suma de los contenidos de las celdas con valor entre el número de celdas con valor en cada uno de los cuadrantes
10. Se divide el valor obtenido en la ultima columna entre la cantidad de celdas ocupadas obteniéndose el valor promedio de las celdas de la matriz y se resalta todas aquellas celdas con un valor mayor que el promedio para los cuadrantes y para el promedio de la matriz
11. Las celdas resaltadas brindan una visión de los puntos clave para el diseño de las estrategias
Procedimiento del análisis FODAProcedimiento del análisis FODA
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12. Se analiza también la sumatoria de cada cuadrante. De ellos se deduce la capacidad de éxito o fracaso del CESi cuadrante DA tiene total mas alto, el CE esta débil y amenazadaSi cuadrante FO tiene total mas alto, el CE esta fuerte y con oportunidades de desarrolloSi cuadrante FA tiene total más alto es vulnerable (fuerte pero amenazado)Si cuadrante DO tiene total más alto, la organización esta en peligro.Partiendo de análisis se desarrollaran estrategias FO, FA, DO y DA
Procedimiento del análisis FODAProcedimiento del análisis FODA
![Page 53: Pensam estrateg icm_arl](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052505/55650f5cd8b42aa9778b4d65/html5/thumbnails/53.jpg)
MATRIZ MAFE
● Se desarrollan cuatro tipos de estrategias:
Estrategias FO Estrategias DO Estrategias FA Estrategias DA
![Page 54: Pensam estrateg icm_arl](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052505/55650f5cd8b42aa9778b4d65/html5/thumbnails/54.jpg)
Resultados EFI - EFE
4
Fortalezas
2
Debilidades
0
Oportuni-dades
2
Estrategias FOEstrategias de
crecimiento
Estrategias DOEstrategias de cbio.
Interno en la organización.
Amenazas
0
Estrategias FAEstrategias de
diversificación
Estrategias DAEstrategias de
supervivencia
![Page 55: Pensam estrateg icm_arl](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022052505/55650f5cd8b42aa9778b4d65/html5/thumbnails/55.jpg)
Definición del Negocio Estrategia
Evolución del Pensamiento estratégico
Visión
Misión EstructuraCultura
Visión (Punto de partida del diseño estratégico. Proyección)
Cultura (Influencias para el desarrollo del comportamiento competitivo)
Estructura (Sostén y vehículo del diseño estratégico)
Misión (Forma de satisfacer la definición del negocio en base a la visión)
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Evolución del Pensamiento estratégico
Atractivo del sector
Ven
taja
s co
mpe
titi
vas
Fuertes
Alto
Bajo
Débiles
Vacas LecherasVacas Lecheras
EstrellasEstrellas
PerrosPerros InterrogantesInterrogantes
Riesgo
Segú
n e
l fa
ctor
com
peti
tivo
Matriz BCG Período1960 a 1979
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Evolución del Pensamiento estratégico
InvertirInvertir
CosecharCosechar
CosecharCosechar EliminarEliminar
Matriz de Mc Kinsey
Atractivo del Sector
Alto Medio Bajo
Posi
ción
Com
petit
iva
Alta
M
edia
Baj
a
Crecimiento Crecimiento selectivoselectivo
Crecimiento Crecimiento selectivoselectivo
Levantar o Levantar o sacarsacar
Levantar o Levantar o sacarsacar
Levantar o Levantar o sacarsacar
Período1960 a 1979
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Evolución del Pensamiento estratégico
Matriz de Igor Ansoff
Producto
Misión
Actual Nuevo
Actual
Nuevo DiversificaciónDiversificación
ExpansiónExpansión
Nuevo
Nuevo
Actual
Actual
Producto
Misión
Penetración en el
mercado
Desarrollodel
Producto
Desarrollodel
MercadoDiversificación
Período1960 a 1979
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Visiónmecánicadel mundo
Visióneconómicadel mundo
Visiónholística
del mundo
Modo de generaciónde conocimiento
centrado en la oferta
Modo de generaciónde conocimiento
centrado en la demanda
Modo contexto-céntricode generación
de conocimiento
Paradigmasde desarrollo
centrados en laeficiencia
Paradigmasde desarrollo
centrados en la competitividad
Paradigmasde desarrollo
centrados en lasostenibilidad
Paradigmas de Desarrollo en Conflicto en el Contexto del Cambio de Época (De Souza, 2002)
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¿Un cambiode época?
� Estabilidad relativa � Relativa continuidad� Satisfacción relativa
• Turbulencias, inestabilidad,incertidumbre, desorientación, discontinuidad, inseguridad,perplejidad, vulnerabilidad
ó¿Una épocade cambios?
Dilema Actual (De Souza, 2002)
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Red de Valor
Evolución del Pensamiento estratégico
Usuario finalUsuario final
SustituidoresSustituidores ComplementadoresComplementadoresCCorporaciónorporación
Proveedores Proveedores del conocimiento del conocimiento
o servicioso servicios
- - - - - - - - - -
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Evolución del Pensamiento estratégico
Ciclo de la Ventaja Competitiva
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Evolución del Pensamiento estratégico
Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadasModelo Delta de Arnoldo Hax
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Características de la Prospectiva Estratégica
La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, trata de ayudar a construirlo
Es participativa, de construcción de una visión a largo plazo para la toma de decisiones en la actualidad y a la movilización de acciones conjuntas
Tiene en cuenta la evolución y los condicionamientos de lo económico, social, político, cultural, ambiental, tecnológico y jurídico-institucional, lo que hace que los ejercicios de prospectiva deban tener un carácter amplio y multidisciplinario
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Ventajas de la Prospectiva Estratégica
Favorece pensamiento sistémico, trabajo en equipo y creatividad.
Sus herramientas se pueden utilizar en cadena o de forma modular
Requiere de la consulta a expertos
Estimula la actividad del prospectivista
Flujo de retroalimentación
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APROPIACIÓN
ANTICIPACIÓN ACCIÓN
APRENDIZAJE
Fuente: Medina (2000)
Ciclo permanente del pensamiento prospectivo
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PARA PENSAR…
Algunos dirigentes participan de los criterios de la “Escuela de Administración Cristóbal Colón”:
● Cuando salió no sabía a dónde iba● Cuando llegó no sabía a dónde había llegado● Cuando regresó no sabía explicar dónde había
estado