PENSAR AL REVÉS:

TRABAJO Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA JAPONESA

B. Coriat

Introducción

... Ustedes, empresarios europeos, van a perder y nosotros, empresarios japoneses, vamos a ganar. Ustedes van a perder porque la derrota está en su mente: están íntimamente convencidos de que las organizaciones rentables, competitivos, san aquellas en las cuales están por un lado –y en lo alto– los que piensan, y por el otro –abajo– los que ejecutan. Están convencidos de ello, incluso quienes con sus palabras dicen lo contrario...

Palabras de un empresario japonésCitadas por G. Archier y H. Seriex1

Fundamentalmente, este libro consiste en una comparación entre los métodos estadounidenses de producción, el taylorismo y el fordismo, y lo que en adelante hay que designar los métodos japoneses de producción.

Por comodidad, pero también por motivos científicos que ya tendré ocasión de precisar, decidí concentrarme en el análisis de lo que me parece el núcleo de la nueva escuela japonesa: el sistema Toyota o el “ohnismo”, si queremos un neologismo cómodo, que por añadidura presenta la ventaja de asociar claramente las innovaciones esenciales aportadas por la escuela japonesa con el nombre de aquel que, sin duda, dio origen a las contribuciones más relevantes de la nueva escuela.

Para que las cosas queden totalmente claras, son necesarias algunas precisiones que me interesa formular desde el principio. Presento aquí a propósito, de manera muy tajante, las tesis sometidas a discusión antes de dar algunas indicaciones sobre el método seguido y el plan seleccionado.

La tesis general que deseo sostener es que el “sistema Toyota”, o si se prefiere el ohmismo, constituye un conjunto de innovaciones en la organización cuya importancia es comparable a lo que en su época fueron las innovaciones en la organización aportadas por el taylorismo y el fordismo.2 El primer objetivo de este ensayo es pues explorar y esclarecer el contenido de las innovaciones, mostrando su significación y su alcance. En este sentido, este libro se inscribe en la prolongación del precedente. La escuela japonesa de administración de la producción –cuya caracterización yo comencé en El taller y el robot– me pareció de una importancia y una coherencia que, a mi parecer, justificaba un tratamiento y un ensayo propios y particulares. Este libro viene así a concluir una especie de tríptico pues, por su contenido y su método, al igual que El taller y el cronómetro se centra en el trabajo y las metamorfosis que los cambios en la organización

1 G. Archier y H. Seriex. Enterprise du 3e type, París, Seuil, 1984.2 Tendré desde luego oportunidad de precisar más su contenido, pero sin duda es pertinente indicar desde el principio que el concepto de innovación de la organización se entiende aquí como “cualquier modificación de la organización que se traduzca en una avanzada de conceptos nuevos en uno o varios de los ámbitos conexos que constituyen las técnicas de la planificación de las fabricaciones y la asignación de tareas en los puestos de trabajo”. Esta definición, extraída de nuestra obra (1990), servirá de punto de partida para la investigación que se lleva a cabo en este libro.

EL ESPÍRITU TOYOTA

Cómo se parece el lirio a su sombra en el agua.3

Decidámonos. Y penetremos en el texto de Ohno, antes de enunciar las condiciones propias de formación de un discurso, sin las cuales nada o casi nada es inteligible.

Encontraremos allí soledad esencial de Ohno, formado en la escuela estadounidense, pero enfrentado a cuestiones que ésta ni siquiera platea. Asimismo, una vez encontrado el punto de paso, veremos con qué consecuencia y rigor extremos se jala el hilo.

La soledad de Ohno, Ohno por él mismo

En la descripción que da de sus propias innovaciones y por lo tanto de su contribución, Ohno insiste siempre en dos puntos. El método Toyota es, dice, la combinación de dos principios (que él mismo designa como los dos “pilares” sobre los que descansa el edificio). Estos pilares son, según los propios términos del maestro japonés: “(1) la producción ‘en el momento preciso’, y (2) la ‘autoelevación’ de la producción”. (Ohno, 1978-1989, p.16.)

El resto, él deja entender que es cuestión de técnicas y de procedimientos de instauración, o si se prefiere, de condiciones previas que se deben reunir para cumplir con la realización de los dos principios clave, que son los únicos que tienen una verdadera posición ordenadora. En la instauración del batiborrillo de la organización que requieren los principios, 4

no hay que perder nunca de vista el espíritu y la intención de todo el sistema.

En efecto, desde un principio hay que llamar la atención sobre este “espíritu Toyota” al que Ohno concede tanta importancia, para evitar que los principios, sin importar el talento con el que hayan sido descritos, no revelen su verdadera significación. Así por ejemplo –y éste no es el menor de los errores interpretación–, a juzgar por la proliferación de las obras que se centran en este punto, el método Toyota no es una técnica de producción “con cero existencias”. Aunque también es esto, es mucho más. O para decirlo mejor, “cero existencias” no es más que uno de los resultados a los que este método llega, persiguiendo un fin y un objetivo mucho más generales.

Hay que partir de este fin y este objetivo “general”, constitutivo, si queremos entrar en “el espíritu Toyota” y comprender sus resortes profundos, que están enunciados en todas sus letras y ampliamente comentados y aclarados en su significación por Ohno. Como buen teórico, Ohno procede recordando los orígenes de estos recursos para hacer penetrar en el sentido profundo del sistema.

Escuchemos pues a Ohno:El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se

encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más tarde, aquél evolucionó para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente

3 Todos los poemas en exergo en los capítulos de este libro se tomaron de Matsuo Basho, Cent cinq haikai, traducido del japonés al francés por Kumiko Muraoka y Fouad El-Etr, París, Ed. La Délirante, 1979.4 Por la expresión “batiborrillo”, elegida aquí de manera voluntariamente reductora, entendemos el conjunto de dispositivos tipo Andon, Poka Yoke, cambios rápidos de herramientas, mezcla de la producción, etc. Ésta es una manera de distinguir bien los principios de lo que, finalmente, no son más que técnicas que los acompañan y que están al servicio de su realización. (Cf. capítulo 2, sección 11, donde analiza el contenido de estas técnicas.)

competitivo en la diversificación. Mientras el sistema clásico de producción planificada en serie es relativamente refractario al cambio, el sistema Toyota, por el contrario, resulta ser muy elástico; se adapta bien a las condiciones de diversificación más difíciles. Y así porque fue concebido para ello. (Ohno, 1978, p. 49.)

Para quien sepa leer, en estas pocas líneas está dicho lo esencial. Para Ohno, la esencia del sistema –determinado por su “intención” fundadora– consiste en concebir un sistema adaptado a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados.

Así pues, desde el principio se trata de lo contrario, del “revés” del sistema concebido pocas décadas antes en el noreste de Estados Unidos por los ilustres predecesores de Ohno: Taylor y Ford. Ohno piensa explícitamente tanto en la comunidad como en la diferencia con respecto a los predecesores estadounidenses cuando caracteriza, por ejemplo, el método estadounidense.

...como un método de reducción de costos por medio de la producción de automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad cada vez más restringida de modelos...

para contraponer por palabra el método desarrollado en Toyota y que consiste en:

...fabricar a buen precio pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes... (Ibid, pp. 14-15)

Grandes volúmenes de productos rigurosamente idénticos contra volúmenes limitados de productos diferenciados es, en pocas palabras, el núcleo de la oposición central fundadora, entre los dos métodos, y por tanto, también la especificidad y la singularidad de la intención que presidió la formación del método Toyota.5

El objetivo es: “producir a bajos costos pequeñas series de productos variados”, y ahora hay que ponderar la dificultad.

En el fondo. La dificultad radica en una proposición única, que Ohno formula en forma interrogativa y en la que se trasluce algo del desconcierto que los constructores japoneses deben haber sentido cuando, a fines de la década de 1940, se les ocurrió ¡fabricar automóviles!6.

Veamos la pregunta escueta:Hay que repetirlo, la cuestión es: ¿qué hacer para elevar la productividad cuando las cantidades aumentan? (Ohno, op. cit. p. 27)

Cuestión aparentemente simple, pero temible en sus implicaciones. En efecto si las cantidades (solicitadas y por tanto producidas) “no aumentan”, aserto del que parte Ohno, esto significa sencillamente que todos los conocimientos prácticos que se han acumulado en torno a las economías de escala y de producción de grandes volúmenes, que la formidable logística del fordismo pronto convertida en patrimonio común de al industria en el mundo entero, han dejado 5 Precisemos aquí y de una vez por todas que el sistema, inicialmente concebido para producciones pequeñas de productos variados, podrá conservar sus propiedades cuando se trate de producir “en masa” productos diferentes. Cf. sobre ese punto Monden (1983) –sin duda el mejor libro consagrado al análisis del método–, quien dedica numerosas páginas a exponer las técnicas que permiten “pulir la producción” y fabricar en volúmenes muy grandes, conservando la ventaja de la “flexibilidad” de las líneas productivas.6 Hay que recordar que los constructores japoneses llegaron muy tarde a un mercado firmemente conquistado por empresas que se contaban entre las más poderosas del mundo.

de ser inmediata y directamente utilizables. Que hay que partir entonces de orto punto de arranque, en busca de recursos distintos y necesariamente inéditos para la obtención de ganancias de productividad. Pensar, no es la continuidad de los maestros estadounidenses, sino “al revés”, como señala el propio Ohno. Pensar, no en la producción de gran volumen sino de pequeño; no en al estandarización y uniformidad del producto, sino en su diferencia, su variedad, éste es el “espíritu Toyota”. El resto, todo el resto depende de él. Los dos “pilares” propios del Método, por importantes que sean, sólo adquieren su significación verdadera a la luz y al imperativo propio del ohmismo: buscar orígenes y naturaleza de ganancias de productividad inéditos, que no tengan que ver con los recursos de las economías de escala y de la estandarización tayloriana y fordiana, por el lado de la producción de pequeña escala y de la producción simultánea de productos diferenciados y variados.

Primeros descubrimientos

En el camino de búsqueda de fondos nuevos de productividad, Ohno tropieza ante todo con la cuestión de las existencias. Muchas condiciones lo predisponían a este encuentro. Condiciones –como veremos enseguida– tanto “estructurales” (las materias primas son y siempre han sido escasas en Japón) como más coyunturales (las fantasías de los métodos de producción entonces dominantes y su costo dispendioso para la industria (cf. infra. el método DEKANSCHO)

Sin embargo, y es el punto importante en el que hay que insistir, Ohno fue lo bastante inteligente para no limitarse a las existencias. Y, en definitiva, para referirse a ellas como simples puntos de partida; o mejor dicho para utilizarlas ante todo como analizadores y reveladores de un conjunto de “problemas de funcionamiento”, de “sobre costos” sobre los que la organización que quiere ahorrar, puede incidir. De esta nueva perspectiva, a partir de la que se analiza la producción nacerán dos descubrimientos.

1. La “fábrica mínima”El primer descubrimiento de Ohno, aunque en un primer análisis parezca una

perogrullada, está lleno de consecuencias. Concierne simplemente a la proposición de que detrás de las existencias están –necesariamente– aquellas y aquellos que contribuyeron a producirlas; dicho de otra manera: detrás de las existencias está el “sobreefectivo”, el exceso de hombres empleados en relación con el nivel de la demanda solvente y efectivamente despachada. Asimismo, y necesariamente si las existencias son permanentes, detrás de las existencias está el sobreequipo. Así pues, primer descubrimiento de principio: partir de las existencias y de los insumos generados por la producción indica y localiza las vías y los puntos de aplicación en los que se puede obtener ganancias de productividad; eliminando las existencias también se elimina el exceso de personal y de equipo.

Así pues, se dibuja en filigrana lo que estaríamos tentados a designar como “la fábrica mínima”, la fábrica reducida a las funciones, los equipos y el personal estrictamente requeridos para satisfacer la demanda diaria o semanal. Con la precisión también de que, en el espíritu de Ohno, la fábrica mínima es primero y ante la fábrica con “efectivo mínimo”.

Ohno es perfectamente claro al respecto. Dice:En Toyota, el concepto de economía es indisociable de la búsqueda de “reducción de efectivos” u de la “reducción de costos”. En efecto, se considera que la reducción de personal es un medio para realizar la reducción de costos, que sin duda es una condición esencial para la supervivencia y el crecimiento de un negocio. (Ohno, id. p. 65.)

O, proposición relevante que concierne en muy pocas palabras tanto al objetivo y como al método del sistema:

El sistema de producción Toyota es un sistema que permite que emerjan a la superficie los sobreefectivos. (Ohno, id. P.33.)

Objetivo y método que Ohno contrasta con las recomendaciones de la escuela estadounidense, cuando escribe:

Hay dos maneras de incrementar la productividad. Una es incrementar las cantidades producidas, la otra es reducir el personal de producción. La primera es evidentemente la más popular. También es la más fácil. La otra, en efecto, es repensar la organización del trabajo en todos sus detalles. (Ohno, id. p.71.)

A nuestro entender, estas proposiciones no tendrían que dejar lugar a duda y tendrían que disipar el desparate habitual que se comete con respecto al Kan-Ban: no se trata de un método de gestión de existencias, sino de un método de gestión de los efectivos por las existencias. Para Ohno, las existencias tienen el valor de instrumento metodológico. Podemos aquí intentar un paralelo con Taylor y decir que, para Ohno las existencias ocupan el mismo lugar heurístico que el “one best way” de Taylor. Partir de las mil maneras de ejecutar el mismo trabajo para extraer el one best way, es para Taylor el ángulo de ataque de la racionalización y de la intensificación del trabajo. Partir de las existencias para revelar el sobreefectivo y racionalizar la producción es el ángulo de ataque que descubre a su vez Ohno.

Como veremos, esta “fábrica mínima” deberá también ser necesariamente una fábrica “flexible”, capaz de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones cuantitativas de la demanda. Así pues, Ohno va a buscar la productividad ya no en la gran serie sino “internamente”, en la flexibilidad del trabajo, en la asignación de las operaciones de fabricación, oponiéndose así a las facilidades de la producción en serie con existencias en cada intervalo.7

El segundo descubrimiento de Ohno está directamente relacionado con el anterior y se obtiene por generalización del método de “gestión de existencias”: se trata del método de administración “a ojo”.

2. “La Dirección a ojo”

En efecto, a partir de que lo que se impulsa es la fábrica mínima, hay que estar en condiciones de deshacerse de todo lo superfluo. Según esta perspectiva, surge el imperativo de concebir una organización general de la producción que permita sacar a la superficie, hacer “visibles” en sentido estricto, todas las clases posibles de “grasa”, todo aquello de lo que se

7 Hay que señalar aquí que las existencias, por paradójico que pueda parecer a primera vista, constituyen una técnica de producción contra los imprevistos. Disponer de existencias en todo lugar frágil de la producción, previene contra averías y los defectos de calidad y permite hacer frente a bruscos aumento de pedidos.Pero, pues evidentemente hay –según Ohno– un pero, es una técnica caduca y costosa. En el funcionamiento ordinario, como hemos dicho, disimula al observador y al administrador todos los puntos donde precisamente deben aplicarse mejoras. Además, en caso de recesión o de contracción de la demanda, el sobrecosto de esta técnica pesa demasiado en un momento en el que la empresa precisamente ha de poder actuar sobre su oferta para defender sus partes de mercado. Adaptada a un contexto donde los mercados eran demandantes (en este caso las existencias no son más que una anticipación de demandas que las absorben en plazos reducidos), la administración de la producción por constitución sistemática de existencias experimenta todos los límites en situaciones de contracciones de pedidos únicamente de movimientos erráticos y no previsibles de la demanda. Es decir, de manera muy precisa, en los mercados característicos de la época actual.

puede aligerar a la fábrica, todo lo que no es imperativamente necesario para la entrega de los productos vendidos. “Dirigir con los ojos”, dice Ohno, es uno de los fundamentos del método Toyota.

El maestro japonés reanuda así una antiquísima y tradicional preocupación de los amos de las fábricas: poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo sobre los empleados subordinados. Y no hay nada más rápido y directo que la mirada. En Occidente, al nacer y desarrollarse en gran escala las manufacturas, Bentham escribió páginas inmortales sobre ese tema, y los famosos planos de Panopticon, dedicados a la prisión modelo, donde desde un punto se puede ver y abarcar todo, no son sino transposiciones de planos destinados a un principio a la arquitectura de las manufacturas.8

Ohno, espíritu pragmático, sabrá encontrar dispositivos técnicos que permitan materializar esta antigua preocupación. Y “dirigir con los ojos” sigue siendo un principio de la administración que se respeta escrupulosamente en cada una de las fábricas de la Toyota Motor Company, así como en las fábricas de sus principales proveedores y subcontratistas. En cada puesto de trabajo se ponen de manifiesto los estándares operativos. Basta con alzar la mirada para ver el tablero indicador, denominado Andon, en el que se informa sobre el estado de la línea y los problemas que eventualmente surgen.

Durante una visita a una instalación Toyota, en su feudo del Kansai, pude verificar personalmente el refinamiento del sistema. No sólo se encuentran esos Andon en cada puesto de trabajo, sino también tableros luminosos colocados sobre cada sección de línea de producción, que se encienden si alguno de los operadores de la línea tropieza con cualquier dificultad que perturbe el desarrollo común y programado de la producción. Luz naranja si se solicita ayuda, luz roja si hay que detener la línea. De esta manera, los supervisores disponen en cada momento de las informaciones clave que necesitan para garantizar que el flujo de producción se desarrolle son tropiezos mayores.En suma, mediante la adición y combinación del método de “gestión por las existencias” y del de la “dirección por los ojos”, termina por formarse un nuevo tipo de fábrica: la fábrica “delgada”, transparente y flexible, en la que la “delgadez” está garantizada y mantenida por la transparencia y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez. Aquí se abre una vía particular de racionalización: las economías y las ganancias de productividad se buscan constantemente “en el interior” más que en extensión, como sucede en la fábrica fordiana, en la que se sigue haciendo esfuerzos por movilizar los efectos de producción en serie y las economías de escala, aceptando como fatalidad los problemas de funcionamiento y los sobrecostos que ésta también genera.

La fábrica ohniana se opone así a la fábrica fordiana, que en contraste puede calificarse como una fábrica “gorda”, y cuya flexibilidad relativa se debe precisamente a esa “grasa” permanentemente acumulada a lo largo de las líneas de producción, en los almacenes y los depósitos, y que realimenta permanentemente la producción en serie y el gastado paradigma de productividad según el cual la velocidad de operación del obrero individual en su puesto es la que rige la eficacia del conjunto del sistema.

Esto en lo referente a algunos de los descubrimiento “ de principio” a los que llegó Ohno, principios para los cuales también supo encontrar soluciones prácticas en las organización de las producción.

Sin embargo, antes de explorar estas respuestas prácticas, hemos de interrogarnos sobre la formación de las propias preguntas, buscar las condiciones particulares que hicieron que fuera en Japón –y no en otro espacio– donde esas preguntas inéditas germinaran y se impusieran a los que concibieron la línea de producción y a los ingenieros. De esta manera, muchos de los 8 Sobre este tema consultaremos las obras de Michèle Perrot, y de manera especial el excelente prefacio que el autor dedica a la edición del Panóptico de Bentham publicado por J.P. Becond (1977)

“secretos” del método japonés podrán ser aludidos al menos parcialmente. Además, será también la oportunidad de mostrar lo diferentes, o mejor dicho opuestas, que fueron las condiciones respectivas del nacimiento del taylorismo y del ohmismo. Y cómo esas condiciones determinaron vías, mejor dicho, “trayectorias” tan diferentes en materia de ganancias de productividad y de racionalización del trabajo.

Orígenes y Condiciones de Formación del Sistema

Lo mismo que las grandes innovaciones en la organización estadounidense que lo precedieron, el sistema Toyota es resultado de un lento proceso de maduración, formado por innovaciones sucesivas o por importaciones de métodos y conceptos, de campos que, al principio, parecían alejados de él.

Para la correcta comprensión del sistema, parece indispensable recordar, así sea brevemente, los grandes acontecimientos que marcaron su elaboración y terminación. “La creación, la innovación –le gusta repetir a Ohno– siempre nace de la necesidad.” Busca la “necesidad” o mejor dicho, el conjunto de limitaciones, pero también de oportunidades, que determinaron esta acumulación particular de conocimientos prácticos sobre la organización que constituye el método Toyota, tiene finalmente por resultado concedernos los medios para comprender el sentido profundo de la innovación ohniana.

Partiendo de la idea de exponer las condiciones de surgimiento y formación del nuevo sistema, hay que introducir ante todo algunos puntos de referencia cronológicos e históricos. Sobre esta base podremos formular consideraciones más analíticas.

Un Panorama cronológico: Las cuatro fases y momentos clave de la concepción del sistema Toyota

A título preliminar y a reserva de que investigaciones históricas más profundas consigan precisar –y llegado el caso, modificar– las cosas, podemos distinguir las siguientes fases, casi sucesivas en la formación del método ohniano.

Fase I (1947-1950): Importación a la industria automotriz de las innovaciones técnico–organizativas heredadas de la experiencia textil.

De 1947 a 1950: se realizan las primeras innovaciones en la organización que tienen por objeto introducir la “autonomización” (cf. capítulo 2) en la industria automotriz: al iniciar la producción automotriz, la casa Toyota no hace más que aprovechar el capital de conocimiento práctico adquirido en la rama textil, esfera inicial de actividad de la sociedad. Sin embargo, la innovación introducida (que consiste en confiar a un mismo obrero el manejo y la administración simultáneos de varias máquinas) requiere a la vez una organización y una adaptación del espacio de las plantas totalmente distinta, así como otro modo de consumo de la fuerza de trabajo. Como veremos, estas primeras innovaciones no dejaron de suscitar una intensa actividad de resistencia por parte de los obreros calificados japoneses.

Fase 2: El impacto de los años 1949-1950 y su significación: aumentar la producción sin aumentar los efectivos.

Los años 1949-1950 constituyen por sí mismos un momento fundamental en la historia del sistema así como en la historia de la empresa automotriz en su conjunto. Tres series de acontecimientos clave se suceden en la transcurso de este breve período.

El primer acontecimiento tiene lugar durante 1949: consiste en una crisis financiera muy grave de la sociedad que la lleva al borde de la quiebra. Ésta sólo se evitará a costa de la instauración de un drástico plan impuesto por un grupo bancario. Este

acontecimiento es de tal importancia que lo trataremos aparte (cf. punto 3 de esta misma sección). Nos limitaremos, pues, a los dos acontecimientos que marcan el año 1950.

Ante todo, estalla una huelga de enorme importancia (en parte vinculada a las reestructuraciones impuestas por el grupo bancario ya mencionado), huelga que terminará con el despido de unos 1600 obreros y la dimisión del presidente fundador, Kiichiro Toyoda.

Apenas terminada la huelga que ha desangrado a la fábrica de una parte importante de su personal, se desencadena la guerra de Corea. La consecuencia es que se hacen pedidos masivos a la casa Toyota, que hasta entonces se restringía, muy a su pesar, a la producción en pequeño volumen.

Esta situación paradójica de afluencia de pedidos en un momento en el que la fábrica acaba de despedir a gran parte de su personal, conducirá a soluciones originales e innovadoras. La empresa se ve forzada a buscar medios para aumentar vigorosamente su oferta de productos sin tener que recurrir a la contratación, pues acaba de hacer un drástico despido y por ello no puede aumentar su personal sin quedar en ridículo.

Fase 3 (los años cincuenta): La importación a la fabricación automotriz de las técnicas de gestión de las existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento del Kan-Ban.

Los años cincuenta y el comienzo de los sesenta son en los que se introduce el método Kan-Ban propiamente dicho. Éste resultará de la coincidencia de dos acontecimientos. Según la leyenda, cuidadosamente mantenida y difundida por la familia Toyoda –y que sin duda contiene algo de verdad–, todo comenzó cuando el presidente fundador formuló esta reflexión con respecto a sus pesquisas sobre los métodos estadounidenses: “Lo ideal sería producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo.” Esta reflexión, confía Ohno, a quien le causó una fortísima impresión, encontrará una especie de primera realización en la observación del sistema de reabastecimiento de los supermercados,9 técnica que se presenta en ese entonces como una innovación en la organización de gran importancia en el sector comercial. La inteligencia histórica de Ohno consistió en imaginar el partido que se podría sacar de esta innovación nacida y desarrollada en el sector comercial, trasplantándola al de la producción.

Según Ohno, y a pesar de numerosas y vivas resistencias tanto de los mandos intermedios como del rank and file de la sociedad, el sistema se extenderá progresivamente del departamento de ensamblado de la fábrica principal (uno de los dos grandes departamentos con los que la fábrica cuenta en aquel entonces) a la nueva fábrica de Motomachi (de la que Ohno es director en 1959), antes de abarcar enteramente la fábrica principal (también allí en cuanto Ohno es director en 1962). Al parecer, podemos admitir que en 1962 la parte esencial de los establecimientos Toyota funciona según el método Kan-Ban.

Fase 4: Extensión del método Kan-Ban a los subcontratistas

De 1962 a después de 1973, el esfuerzo se dirige a los subcontratistas y abastecedores, al tiempo que el sistema sufre numerosos desarrollos y perfeccionamientos internamente. Aquí hay que recordar que tras el impacto petrolero de 1973, Japón enfrenta un período que creía ya caduco: el del crecimiento lento (e incluso crecimiento negativo). Situación, como hemos dicho, en la que el método Ohno hace maravillas, pues se concibió desde su origen para enfrentar

9 Se trata de que en esta época comienza a introducirse en los supermercados de EE.UU. un principio totalmente nuevo de administración de las existencias. El pedido de los productos de reemplazo se hace a partir de los productos vendidos en las cajas. De esta manera, las ventas efectivas “piden” directamente los abastecimientos.

situaciones de búsqueda de ganancias de productividad a falta de incremento de dimensiones y de economías de escala.

Como acabamos de decir, cada una de estas fases trae consigo, su lote de dificultades y de presiones particulares. Sin embargo, como hemos mencionado, cada uno de esos períodos está marcado por un avance, una innovación en materia de organización de la producción.

Pero si se desea poner de manifiesto –más allá de los acontecimientos contingentes– las “determinantes fuertes”, estructurales, que ocuparon un importante lugar en la formación del sistema, se han de mencionar tres series de elementos particulares.

Toyota Un panorama analítico: tres determinantes estructurales en la formación del método

Estos determinantes van surgiendo uno tras otro: el papel que desempeña la naturaleza del mercado automotriz japonés, los sobrecostos que ocasionan los métodos de producción entonces en vigor, y el estado de las relaciones industriales y de las relaciones capital/trabajo tanto en la fábrica Toyota como en la industria japonesa, considerada ésta desde un punto de vista más general.

1- Las especificaciones del mercado automotriz japonés en los años cincuenta: pedidos pequeños y diferenciados.

Aquí debemos partir del hecho de que en la primera mitad de los años cincuenta, período durante el cual nació el método Kan-Ban, Japón, tras la época de las inmensas destrucciones provocadas por la guerra y la derrota, había retomado el camino de la industrialización. Sin embargo, en lo esencial, en aquel entonces la prioridad era reconstruir un aparato productivo en los grandes sectores básicos de la economía: explotación hulera, siderurgia, máquinas y bienes de producción.

Por su parte, la industria automotriz también gozó de una ley cuyo objetivo era favorecer su auge, pero ésta partía de muy lejos: la cantidad de vehículos de motor fabricados en 1950 era sólo de 3200010, y además, la mayoría de estos vehículos eran camiones destinados a la construcción de obras públicas. En 1955, la cifra de producción para todo Japón sigue siendo irrisoria: apenas alcanza las 69000 unidades. Una década después, hacia mediados de los años sesenta, Japón experimentará una verdadera ola de motorización. (Sobre este punto, consúltese el cuadro 1.1 que muestra con claridad el carácter sumamente lento y tardío de la constitución de un verdadero mercado interior japonés. No fue así hasta 1965 cuando la cantidad de automóviles de turismo rebasó la de los automóviles utilitarios. Algo así como una norma de consumo de masa se constituyó en Japón durante ese período).

Si consideramos de manera más particular la sociedad Toyota, incluyendo todas las categorías de vehículos de motor, esencialmente camiones, pero también una pequeña cantidad de automóviles y de autobuses, la producción en 1950 es de 11706 vehículos (Cusumano [1985]). En otras condiciones, comprendemos mejor “la cuestión” que plantea Ohno y que él tenía que afrontar: cómo obtener las ganancias de productividad indispensables para la apertura de un verdadero mercado interior, sin aumentar el volumen de producción, y por tanto sin apoyarse en los recursos, desde luego importantes pero en este caso prohibitivos, de la exploración de las economías de escala. Sobre ese punto una vez más Ohno habla con franqueza del estado de ánimo que reinaba en los círculos de los constructores de automóviles.10 Indiquemos a modo de comparación –lo cual nos dará también una idea de la capacidad de la industria japonesa de esa época– que en 1955, EE.UU. produce y vende ya 9200000 automóviles, la RFA 909000 y Francia 725000. Señalemos también que el volumen de producción japonés en 1955 es más bajo (40000) que el de la Ford Motor Company antes del lanzamiento del famoso modelo T, en 1912 (cf. cuadro 1.1). en términos más generales, para la historia del automóvil japonés, la referencia clásica es: Cusumano (1985).

Cuadro 1.1: evolución de la oferta japonesa de vehículos de motor (miles)

Año Producción

Automóvil/ turismo %

Número de nuevas matrículas

Mercado interior % Exportación %

1946 15 - -24.11947 11 1.1 -24.1 0.0021948 20 0.3 79.9 0.007 250.01949 29 1.1 40.9 0.5 6742.01950 32 1.5 10.1 32 1.9 5.5 1050.11951 38 3.6 21.8 36 4 12.5 6.7 22.31952 38 4.8 1.7 39 5 8.3 0.9 -87.11953 50 8.7 27.1 46 8 17.9 1.1 26.21954 70 14 40.8 61 13 32.6 1.0 -10.01955 69 20 -1.6 65 20 6.6 1.2 24.61956 111 32 61.1 107 32 64.6 2.4 98.81957 182 47 63.8 161 44 50.5 6.6 167.81958 188 51 03.5 171 49 6.2 10 56.31959 263 79 39.6 238 73 39.2 18 75.01960 482 165 83.2 408 145 71.4 22 21.81961 814 250 69.0 734 229 82.1 57 161.31962 991 269 21.7 933 259 25.6 67 16.91963 1284 408 29.6 1211 371 29.7 99 47.81964 1702 580 32.6 1494 494 23.4 150 52.61965 1876 696 10.2 1675 586 12.1 194 29.11966 2286 878 21.9 2060 740 23.0 256 31.71967 3146 1376 37.6 2715 1131 31.8 362 41.61968 4086 2056 29.9 3308 1569 21.9 612 69.11969 4973 2611 21.8 3835 2037 15.9 858 40.11970 5289 3179 06.3 4100 2379 6.9 1087 26.7

1980 11043 7038 14.6 5016 2854 -2.7 5967 30.8

Fuente: “Estadísticas anuales del automóvil”, Asociación de la Industria Automotriz Japonesa, ITAMI (1988), p. 5.

En 1951 y 1952 jamás habíamos imaginado que la cantidad de automóviles producidos aumentaría lo que ha aumentado en nuestro días... Lo que estaba en juego era poder desarrollar un método de producción que permitiera disminuir el precio de fábrica a fin de producir diferentes automóviles en pequeña cantidad. (Ohno, 1978)

Precisemos que los constructores automotrices no eran los únicos que manifestaban poco optimismo sobre el futuro de esta industria. Así, el presidente del Banco de Japón declaraba en abril de 1950:

En el plano de la división internacional del trabajo, visto el poder de la industria automotriz estadounidense, parece inútil desarrollarla en Japón. (Noguschi, 1988)

Precisemos sin embargo que, afortunadamente para Japón, esta opinión pronto llegó a ser minoritaria. Con la ayuda del poder y la eficacia del MTTI,11 la opinión que tendía a desarrollar las industrias nacientes mediante políticas de voluntariado llegado el caso, rápidamente ganó terreno.

En todos los casos, y sobre todo si se comparan con las condiciones que determinaron la introducción de los métodos taylorianos y fordianos a principios del siglo en EE.UU., las enseñanzas son eminentes. Al contrario de la escuela estadounidense, que se había propuesto modificar la organización del trabajo para adecuarla a las necesidades de un mercado en expansión rápida y que destinaba todo a la producción de enormes volúmenes,12 los empresarios japoneses tuvieron que enfrentar una situación en la que el retraso técnico e industrial impedía cualquier perspectiva de exportación, y en la que el mercado interior –ridículamente restringido– para colmo estaba obstruido por una cantidad inverosímil de oferentes y de modelos (en aquella época había presentes una docena de empresas [cf. Cusumano, 1985]). En estas condiciones, la competencia y la competitividad se determinaban a partir de la capacidad para satisfacer pedidos pequeños y variados. Así nace, pues, el ohmismo: en un universo de presiones inéditas y originales comparadas con las que determinaron la formación del taylorismo y del fordismo. Ohno fue lo bastante inteligente –como veremos enseguida– para encontrar respuestas a las cuestiones particulares planteadas por el mercado japonés, reutilizando y capitalizando algunos de los descubrimientos clave de la escuela estadounidense.

2. Las fantasías del método DEKANSCHO. La cuestión de las existencias y la amenaza financiera de 1949.

Episodio poco conocido y por ello aún relativamente oscuro, el año 1949 parece haber desempeñado un papel muy importante en el empleo por parte de Toyota de métodos nuevos y decididamente innovadores. En efecto, en 1949 Toyota se encontró frente a gravísimas dificultades fue una fuerte baja de la demanda, provocada por la vigorosa política de austeridad que implantó el gobierno nipón durante el año anterior.

Toyota tuvo entonces que pasar por las voluntades de un grupo bancario (dentro del cual el Banco del Japón –tan escéptico como hemos visto en cuanto al futuro de una industria automotriz japonesa– ocupaba un lugar central) al que se pidió auxilio. Entre las disposiciones impuestas por el grupo bancario, tras un draconiano plan de recuperación, hay que señalar las siguientes:

1) Creación de una “Sociedad de distribución” autónoma y distinta de la sociedad de producción de los vehículos de motor; de esa manera, en Toyota se impuso el principio de separación de las fabricación y de la distribución.

2) Reducción importante del personal.3) Ajuste de las cantidades de automóviles producidos con las efectivamente vendidas

por la sociedad de distribución (cf. Toyota, 1967).

Dicho de otra manera, desde 1949 la sociedad Toyota se vio conminada a cumplir un principio de adaptación de su producción a sus ventas y sufrir así la primacía de lo comercial (disposiciones 1 y 2), reduciendo sus efectivos (disposición 3). Lo que se convertirá en una de las claves del método “producir justo las cantidades vendidas, y producirlas justo a tiempo” surge así a comienzos de los años cincuenta una condición impuesta a la empresa por terceros –banqueros en este caso– para asegurar su supervivencia.11 Sobre el papel industrializador del MITI, hay que leer la obra excelente y siempre actual de C. Johnson (1982).12 También podemos añadir que por medio del “American Manufacturing System” (cf. Hounschell ,[1984] para una exposición del conjunto de contribuciones de esta corriente) EE.UU. disponía ya y- mucho antes que Taylor y Ford– de una sólida experiencia en materia de estadarizaciones y técnicas de producción en serie.

De manera más general y según la propia confesión de Ohno, parece que en esta época reinaba en la casa Toyota un gran desorden en materia de programación de la producción de la producción y de acumulación de existencias y de insumos. Con humor consumado, Ohno narra las prácticas industriales entonces en vigor, haciendo observar que eran totalmente asimilables a las de los estudiantes de filosofía que dormían durante un semestre antes de ponerse a trabajar brutalmente el siguientes para leer a los autores del programa: Descartes, Kant y Schopenhauer. En resumen, este método –llamado DEKANSCHO– era el que se aplicaba en materia de planes de producción: durante veinte días se acumulaba en el mayor desorden las producciones y las existencias de piezas intermedias y de insumos, antes de ponerse finalmente a fabricar automóviles los últimos diez días del mes. El método DEKANSCHO parece haber constituido una de las causas de la crisis financiera de Toyota que, a causa de sus excesivos desperdicios (de tiempo de trabajo y de materias), se encontró sin los fondos de operaciones necesarias para comprar los materiales y las unidades necesarias para la fabricación de los automóviles.

Quién puede dudar seriamente de que esta experiencia, junto con los imperativos de adaptar la producción a las ventas efectivas, alimentó la idea de la “producción con cero existencias”, a la cual tan a menudo se reduce el núcleo del método Toyota. Sobre todo porque, como con frecuencia se ha dicho y repetido, el talón de Aquiles de Japón es y ha sido siempre su escasísima dotación de materias primas. En los años cincuenta, cuando se formó el método Kan-Ban, esta escasez se hace sentir muy especialmente en todo el país, y sobre todo en los sectores que, como el automotriz, no son en modo alguno prioritarios en la asignación de los recursos importados, que la que procede en aquel entonces el Ministerio de Industria.

3. El mercado laboral y las relaciones industriales.La formación y la evolución de las relaciones industriales japonesas desempeñan

evidentemente un papel clave en la historia de la formación del sistema Toyota. Y a ellas nos consagraremos detenidamente (cf. capítulo 2). Sin embargo, para cumplir el objetivo de exponer las determinantes estructurales de la formación del ohmismo, es indispensable recordar, aunque sea brevemente, algunos de los rasgos característicos del mercado laboral y de las relaciones industriales en la posguerra y en los años cincuenta. La comprensión de algunas de las dimensiones más centrales y circunstanciales del ohmismo depende de ello.

Como mínimo, los siguientes elementos deben estar siempre presentes en la mente de quien pretenda interpretar el significado de la aportación del ohmismo.

Ante todo debemos recordar que el movimiento sindical que se constituyó en la industria automotriz poseía un fuerte carácter de sindicalismo de industria y representaba uno de los sindicatos más combativos de la inmediata posguerra. Resulta pertinente recordar aquí que ese sindicalismo fue el origen del conflicto de 1950 (en el momento de la crisis financiera ya indicada), conflicto que, tras dos meses de huelgas y de manifestaciones diversas, terminó en una derrota capital para el sindicato y en el despido –masivo– de unos 1600 empleados.

Sin embargo, no fue más que una tregua pues, además poco después del retiro de la administración estadounidense en 1952, y frente al intenso movimiento de racionalización de la producción que atravesaba el país, se desencadena una gran ola de luchas obreras a iniciativa de los sindicatos o con su decidido apoyo. Toyota no escapa a esta ola y el sindicato organiza y desencadena un movimiento de reivindicación salarial y de resistencia a la racionalización que durará 55 días.13

13 Observemos que durante ese conflicto, Ohno, que había comenzado a introducir sus técnicas propias de administración de la producción, fue considerado un promotor esencial de la intensificación del trabajo, y fue por ello uno de los blancos de los ataques del sindicato. Identidad de destino también en este punto con su predecesor Taylor quien, en ciertos períodos de su vida, tal como lo confiesa él mismo, debía tomar todos los días un camino diferente para escapar a la vigilancia de los obreros calificados que querían sorprenderlo en algún rincón aislado de la ciudad...

La dirección se opone de nuevo a cualquier acuerdo formal y negociado. Y finalmente logra sus fines: el conflicto termina con una nueva derrota del sindicato. Una derrota de tal magnitud que la dirección, sacando más provecho, logra transformar la rama local del sindicato de industria en un sindicato interno (o “de la casa”), que funciona según reglas y procedimientos nuevos, decretados por ésta. De suerte que hemos de admitir que en 1953, el movimiento sindical histórico de ese sector ha sido esencialmente destruido. En su lugar se consolida y se convierte en interlocutor exclusivo de la dirección un sindicato de empresa, llamado “corporativista”.

No obstante, en 1954 ese mismo sindicato considerado insuficientemente cooperativo, es disuelto y reemplazado por un nuevo sindicato cuyos estatutos y estructuras han sido revisados. Signo entre otros del nuevo “espíritu Toyota” (el del sindicato esta vez), la campaña reivindicativa que realiza durante 1954 se hace a partir de la consigna: “¡Proteger nuestra empresa para defender la vida!...” Desde entonces, en Toyota la huelga prácticamente ha desaparecido. Otro signo de los tiempos nuevos: también después de este período la actividad sindical se convirtió en uno de los pasos esenciales que aseguraban la promoción de los dirigentes y la formación de las elites de la casa Toyota.

Esos hechos, por claros que sean, no deben dar lugar a interpretaciones demasiado simplistas. En efecto, si bien parece poco discutible que la destrucción del sindicato en su forma histórica de sindicalismo de industria y su reemplazo por su sindicalismo de empresa es un acontecimiento fundamental del período examinado –y desde ese punto de vista uno de los elementos esenciales que hay que tomar en consideración para interpretar el sentido y “el espíritu” del método Toyota–, debe dejarse también lugar al papel que desempeñaron otros acontecimientos conexos que afectan el sistema de conjunto de las relaciones industriales, tanto en Toyota como en la industria japonesa considerada en su conjunto. Se trata de un conjunto de contrapartidas implícitas o explícitas dadas a los sindicatos y a los trabajadores de las grandes empresas “a cambio” de su implicación en la producción. En particular es en este período cuando se establece de manera más clara el famoso sistema de “empleo de por vida” y del “salario a la antigüedad”, prácticas cuyo sentido sólo resulta claro si precisamos que se basan en instauración de marcados internos casi sistemáticos para una parte importante de los trabajadores de los grandes grupos.14

En todos los casos –y éste es el punto en el que queríamos insistir–, nos parece esencial comprender que la introducción del sistema Kan-Ban a gran escala sólo se pudo hacer tras esta profunda reorganización del sisndicalismo y cuando se estableció un juego complejo de contrapartidas que regulan las relaciones industriales.15

Veamos, pues, el trayecto y sus condiciones históricas de formación reconstruidos a grandes rasgos.

Al principio, un ingeniero procedente de la industria textil enfrenta, en un Japón desangrado por la guerra, la tarea de edificar una industria automotriz, mientras que en 14 Sobre todos esos puntos, cf. capítulo 3, donde se hace un análisis minucioso.15 Desde comienzos de los años sesenta, las mutaciones ya han tomado cuerpo, pues además, en 1962, frente a la liberalización de la importación de automóviles extranjeros, la “cooperación” que había tenido lugar en los cincuenta se expresa de manera espectacular. Para hacer frente al peligro de la competencia extranjera, el sindicato y la dirección firmaron una “Declaración de cooperación”, cuyo contenido esencial es que el sindicato y la dirección se comprometen a colaborar mediante un esfuerzo común para la prosperidad de la empresa.1962 recordemos que es precisamente a partir de esta fecha cuando se generaliza el sistema Kan-Ban en todos los departamentos de las fábricas Toyota hasta que entonces lo había eludido, al tiempo que el sistema comienza a penetrar en los subcontratistas. La inteligencia de la administración de empresas japonesa puede verificarse aquí una vez más sólo sabe hacer una guerra a la vez. Tras una frase de duro enfrentamiento con el sindicalismo en los cuarenta, a comienzos de los sesenta se da por el contrario una fase de cooperación con el sindicalismo comprometido, con miras a hacer la guerra a la competencia extranjera...

Occidente, la Ford, la General Motors y muchas otras aplastan al mundo con su poder y sus conocimientos prácticos.

El ingeniero, sin mercado interior y sin materias primas, enfrenta e interpreta la cuestión insólita que se le plantea. En menos de una década el “espíritu Toyota” está constituido. Para acceder a él “se necesita una revolución mental”, previene Ohno. Se trata ni más ni menos que de “pensar al revés” toda herencia legada por la industria occidental. Producir, no según el método estadounidense que concatena grandes volúmenes de productos altamente estandarizados, existencias y economías de escala, sino en volúmenes limitados, sin economías de escala y sin existencias, productos diferenciados y variados. Y a pesar de ello –y éste es el verdadero desafío– obtener ganancias de productividad: producir a costos cada vez más bajos.

En este camino que decididamente emprende, Ohno, como Taylor unas décadas antes que él, se topa con el sindicalismo y se enfrenta a él. Y libera la batalla y triunfa, es porque supo tramar –en torno a los principios más rigurosos de racionalización del trabajo, a la cual dio cuerpo– un juego de contrapartidas sutiles y esenciales. Y eso también, constitutivamente, forma parte del “espíritu” del nuevo sistema.

PRÓLOGO UNA NUEVA COYUNTURA HISTÓRICA

Más allá del detalle de los experimentos y de su diversidad, se constituye un nuevo concepto general de organización –postaylorismo– para la producción muy grandes volúmenes, es decir allí donde las rigideces parecían ser más ineludibles. Descansa sobre tres principios independientes:

Distribuir el trabajo, ya no en puestos individuales y tareas fragmentadas, sino en “islotes” de trabajadores, en pequeños grupos que administran un conjunto homogéneo de tareas;

Romper el carácter unidimensional de las líneas de montaje y de fabricación, para concebir el taller como una red de minilíneas entre las cuales circula el producto siguiendo trayectorias que se han vuelto complejas;

Finalmente, reemplazar la banda transportadora de ritmo fijo por carretillas que se desplazan por la red con ritmos flexibles, y capaces de elegir –gracias a un sistema guiado por cables– en todo lo concerniente a tareas estándar, el alistamiento hacia las líneas correspondientes, o en lo tocante a tareas específicas, de encaminarse hacia las partes de la red especialmente concebidas para ellas. En pocas palabras, pasamos de líneas unidimensionales de ritmo rígido a organizaciones, en red y a ritmos flexibles.

Pongamos los puntos sobre las ies. Eso no tiene nada de “tecnológico”. La innovación descrita aquí es, en esencia y principio, puramente organizacional. Prueba de lo cual es el hecho de que las primeras experimentaciones en ese sentido –de lo cual la fábrica Volvo de Kalmar constituye un arquetipo muy estudiado– son muy anteriores a la era de la informática industrial. Como mostraremos en detalle más tarde, esas experiencias apoyadas en conceptos nuevos liberarán un enorme potencial de productividad y, digámoslo, de flexibilidad en las organizaciones productivas. Sobre todo, es en ese tipo de base productiva donde la electrónica, que llega un poco más tarde, dará su plena medida. A partir de conceptos taylorianos, en esencia la electrónica sólo habría contribuido a una rigidez suplementaria del taller.

De esta manera, sostendremos que es una nueva ingeniería organizacional la que se ha constituido allí. Con el tiempo no cesará de alimentarse en las fuentes y los orígenes más variados, recibiendo sobre todo la aportación de los conceptos de la tecnología de grupo. Hoy, llegado el tiempo del “modelo japonés”, la que opera es la revolución del “justo a tiempo” y de las organizaciones “de flujo tensos”, modificando lo que aún quedaba de los credos clásicos de la escuela estadounidense tayloriana y fordiana.

Esa renovación, esencial, de las bases y de las habilidades en organización que, como hemos visto, obedece a una historia propia, en busca de nuevos soportes para el ahorro de tiempo y la ganancia de productividad, es mucho más poderosa y vigorosa, pues se encuentra hoy atrapada en otra historia, otro recorrido que le es afín, el de las formas de competencia. Se esboza así un juego de figuras complementarias.

Todo había comenzado con una secuencia propia y acusadamente singular que el taylorismo había encadenado y asociado: la producción de graves volúmenes y la competencia por las cantidades y los costos. La larga crisis que se despliega ante nuestros ojos, la inestabilidad –que ha vuelto a hacerse del crecimiento y de la acumulación han hecho resurgir la incertidumbre y la imprevisibilidad como horizonte permanente. Las condiciones de la presencia o de la reproducción de la empresa en el mercado, y a fortiori de su crecimiento, se han modificado. Desde ahora, estar presente significa ser capaz de responder a una situación de demanda ampliamente imprevisible tanto en cantidad como en calidad. Tras la era fordiana de los productos estandarizados fabricados en serie, he aquí la era de los poco, la era de la calidad y de la diferenciación.

El Método Japonés del Kan-Ban: un nuevo concepto de organización de la producción 16

Nacido en Estado Unidos, es en Japón donde el método Kan-Ban ha sido verdaderamente aplicado y elaborado, muy particularmente en lo que concierne a su forma desarrollada en el seno de la empresa Toyota.17 ¿De qué se trata? En pocas palabras, y para limitarse a lo estrictamente esencial, el Kan-Ban puede caracterizarse como sigue:

1- Trata de procedimientos de planeación y de optimización de la puesta en marcha de la producción. Con respecto a la lógica fordiana, consiste en una inversión de las reglas tradicionales. En vez de que la producción se haga “en cadena” desde el principio hacia el final del proceso, se hace desde el final hacia el principio del mismo. El principio consiste en que, a partir de los pedidos hechos a la fábrica, y por lo tanto de los productos efectivamente vendidos, se programan las necesidades en unidades y en materiales, descomponiendo los productos terminados vendidos en unidades elementales desde el último puesto en el proceso de producción pasando de los pedidos de puesto en puesto, hacia el primer puesto. (Cf. parte superior del recuadro.)

2- De manera más precisa, la clave de la novedad consiste en establecer, paralelamente al desarrollo de los flujos reales de la producción, que van de los puestos iniciales hacia los puestos finales, un flujo de información inverso va del final al principio, emitiendo cada puesto final una instrucción destinada al puesto inicial que le es inmediatamente anterior. Esta instrucción consiste en el pedido del número y la especificación exactos de las unidades necesarias al puesto inicial para ejecutar su propio pedido. Desde el final, la serie de los pedidos, de puesto a puesto, se remonta hacia el principio, de tal manera que en un momento dado, en el departamento

16 Precisemos que nuestro objetivo no es en absoluto dar cuenta del Kan-Ban en la integralidad y la complejidad de sus dimensiones. Este tema por sí solo, exigiría una exposición mucho más amplia que la que puede proponerse aquí. Sólo se trata de mostrar cómo la revolución, en los conceptos de planeación que ha originado esta técnica, es por sí sola portada de una “forma original” completa y entera, en el sentido de los criterios que hemos retenido para proceder a la elaboración de esta tipología.17 Aquí es pertinente indicar que rigurosamente hablando debemos distinguir por lo menos dos niveles o dimensiones del empleo del método nuevo.* Un primer nivel es el que designaremos como el Método de Órdenes Desde el Final (MODF)* Un segundo nivel –el del Kan-Ban propiamente dicho– debe distinguirse porque añade al MODF la organización del subcontratismo externo, según el Método del Justo a Tiempo. Ese segundo nivel es el que corresponde a la forma plenamente desarrollada de la innovación japonesa en administración de la Producción (cf. recuadro 2-1 et infra, donde se dan precisiones sobre esos dos niveles).

considerado sólo hay en producción la cantidad de unidades exactamente necesarias para satisfacer el pedido. Es así como se realiza el principio “cero existencias”, característico del Kan-Ban.

Recuadro 2-1: principales diferencias entre las formas I y II. Una revolución en la planeación: el método Kan-Ban.Nivel 1: El Método MODF (Método de Órdenes desde el Final)

Principio de planeación: Es el puesto FINAL el que “pide” (flujo de información) al puesto INICIAL, las unidades y materiales que necesita. Por lo tanto sólo se produce lo “justamente necesario” para fabricar los productos ya vendidos.

Nivel 2: Kan-Ban PROPIAMENTE DICHO. MODF + SUBCONTRATISMO EN “JUSTO A TIEMPO”

Texto: FLUJO DE INFORMACIÓN: Kan-Ban de pedidoFLUJOS REALES: Kan-Ban de entrega

Comentario: Mismo principio de Planificación FINAL–PRINCIPIO que antes. Pero además, los Kan-Ban de información y los flujos reales pueden concernir no sólo a las plantas o puestos INICIALES, sino también a los proveedores y sucontratistas externos que entregan “justo a tiempo”, en las mismas condiciones que las plantas INICIALES (las relaciones con los subcontratistas están señaladas como 3 bis y 4 bis, cuando son complementarias de los puestos iniciales y señaladas como 5 y 6 cuando son exclusivas).

3- Todo el sistema de circulación de las informaciones se realiza mediante “cajas” en las cuales se colocan “carteles” (cartel es la traducción de la palabra japonesa Kan-Ban, de allí el nombre genérico dado el método), donde se inscriben los “pedidos” que se dirigen entre sí los diferentes puestos de fabricación. De esta manera, hay cajas Kan-Ban vacías que circulan en el sentido final–inicio, y que contienen instrucciones para pedido de unidades, y cajas Kan-Ban encargadas de las unidades fabricadas, que circulan en el sentido habitual inicio–final, y que corresponden a las entregas de las unidades pedidas, Como vemos, aquí la innovación es puramente organizacional y conceptual.El método puede aplicarse sólo en el nivel de los talleres de las plantas –y entre ellas–: se lo designa aquí como MODF (Método de Órdenes Desde el Final), o puede extenderse a fábricas subcontratistas, que deben entregar su producto “justo a tiempo”. Se trata entonces de una forma desarrollada de MODF, que designaremos como método Kan-Ban propiamente dicho.El método desarrollado, el Kan-Ban, fue concebido y practicado por primera vez por la empresa Toyota.

4- Estas técnicas (tanto MODF como Kan-Ban) son relativamente constriñentes, en el sentido de que se reunían algunas condiciones previas.18

Se requiere una reorganización de los talleres de manera que las instalaciones y máquinas estén “linearizadas” (en línea propiamente dicha, en L, en U...). En efecto, sólo con esta condición puede ponerse en práctica de manera eficaz el doble sistema de circulación (de las informaciones y de las unidades reales). Las otras condiciones previas de la eficacia tienen que ver con los famosos “cinco ceros”, que sirven de lema al método Kan-Ban.19 Entre los “cinco ceros”, dos son constreñimentos previos, deben satisfacer. Se trata de las dos indicaciones “cero error”–“cero avería”. En efecto ambas nociones de “cero error” y “cero avería” (se trata de las averías de máquinas) son la clave del éxito de Kan-Ban. Dado que su objeto es trabajar con existencias nulas o muy reducidas (tres días de existencias en Toyota, contra veinte a cuarenta en la mayoría de los constructores automotrices), las unidades pedidas de un puesto a otro deben entregarse sin falta, so pena de que, a causa de ruptura en un punto, toda la producción se interrumpa.

Asimismo: “cero avería” significa que ningún cuello de botella ligado a una deficiencia a un paro de máquina es tolerable. Prácticamente, eso se traduce en una disposición técnica particular. Los controles de calidad se hacen in situ, puesto por puesto; ninguna unidad es entregada al puesto siguiente sin la calidad requerida (lo cual, señalémoslo, constituye un principio no tayloriano: según Taylor, como recordamos, fabricación y control deben estar separados).20 De igual manera, en lo concerniente al diagnóstico de la reparación de las máquinas: ningún puesto puede dejarse en estado de paro. De manera más general, en la medida en que la amenaza de que un taller se transforme en cuello de botella es permanente, la presión mental organizada sobre los trabajadores, a causa de su responsabilidad en el funcionamiento de conjunto, crece enormemente. En este sentido, el Kan-Ban, con sus

18 Sin duda, la mejor descripción de esas técnicas es la contenida en Y. Monden (1983), ya citado. Desde hace poco disponemos en francés el texto del diseñador inicial del método: Ohno (1989).19 Recordemos que según los divulgadores del Kan-Ban, éste tiene por objeto favorecer una organización de la producción que permita satisfacer el objetivo de los cinco ceros: cero demora, cero error, cero avería, cero existencias y cero papel.20 Las implicaciones del Kan-Ban, pero también más generalmente de los nuevos métodos de administración de producción, se analizan en detalle en el capítulo III, en lo referente a sus impactos propiamente económicos.

presiones propias, es también una técnica poderosa y renovada de control social sobre el trabajo mediante “responsabilización”, con ayuda de un sistema de organización que muy pronto hace “transparentes”, ante la supervisión, a los trabajadores y a los puestos deficientes. La que la cadena fordiana, “anónima” por constitución, no hacía más que muy difícilmente posible.

Por tanto, si bien exige condiciones previas, y si bien introduce presiones fuertes, el Kan-Ban presenta también serias ventajas. Son las que indica la otra serie de los “cinco ceros”, a saber: “cero existencias –cero demora–cero papel”. Cero existencias –cero demora (valdría más decir existencias muy escasas y reducidas) constituye el objeto mismo del Kan-Ban. Sólo producir lo que ya está vendido, sin demora, y no producir en serie, almacenar e intentar vender. Para decirlo en una palabra, el Kan-Ban afirma la penetración de la primacía de los imperativos sobre la producción.

Lo comercial es ya lo que ordena y organiza los talleres. La lógica fordiana clásica es invertida: no se produce para vender, se produce lo que ya está vendido. Con una frase afortunada, un autor inglés dijo que de esta manera se pasa de los métodos fordianos del “por si acaso” (“just in case”: se produce “por si acaso” se presenta un vendedor...), al “justo a tiempo” (sólo se produce lo que está vendido).

Por su parte, la indicación “cero papel” también presenta un alto interés. Indica que la programación del trabajo que se hace para algunas de sus aplicaciones de manera casi directa y en el taller, en el sentido final–inicio, tiene por objeto disminuir la burocracia de supervisión y de planeación, que los preceptos taylorianos de estricta separación de las tareas había hecho aumentar considerablemente. El Kan-Ban –y es una particularidades poco analizadas hasta hoy– es un método de objetivo anti o no burocrático de programación del trabajo.

5- Finalmente, y hay que indicarlo también, el Kan-Ban presenta algunos inconvenientes. Además de las condiciones previas que requiere (reorganización especial y funcionamiento de los talleres con miras a su necesaria linearización), el Kan-Ban sólo es eficaz frente a ligeras fluctuaciones en cantidades y ligeras variaciones cualitativas del producto.

Si el producto sufre variaciones muy fuertes de temporada, o si las instalaciones deben proporcionar –con fuertes riesgos– productos claramente diferenciados, la infraestructura, organizada en Kan-Ban, es incapaz de adaptarse flexiblemente y sin demora. Hay que formar existencias, pero entonces se pierde las ventajas esenciales del sistema.

De esta manera, en el arbitraje flexibilidad/productividad, el sistema Kan-Ban presenta una solución propia, al obtener condiciones óptimas particulares, a partir del hecho de que está especialmente adaptado a la producción de gran volumen poco diferenciado. Su vulnerabilidad y su límite de pérdida de eficacia se alcanza en caso de fuertes fluctuaciones cuantitativas en el tiempo.