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Contaduría Pública Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS

2019

Percepción del salario emocional en los colaboradores del área Percepción del salario emocional en los colaboradores del área

Tax & Legal en Deloitte Bogotá Tax & Legal en Deloitte Bogotá

Cristian Camilo Hernández Morales Universidad de La Salle, Bogotá

David Caldas Guarnizo Universidad de La Salle, Bogotá

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0

 

Percepción del salario emocional en los colaboradores del área Tax & Legal en Deloitte Bogotá

 

Percepción del salario emocional en los colaboradores del área Tax & Legal en

Deloitte Bogotá

Cristian Camilo Hernández Morales

17131057

David Caldas Guarnizo

11131043

Universidad de la Salle

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Programa de Contaduría Pública y Administración de Empresas

Bogotá D.C

02 de Octubre del 2019

Percepción del salario emocional en los colaboradores del área Tax & Legal en

Deloitte Bogotá

Cristian Camilo Hernández Morales

17131057

David Caldas Guarnizo

11131043

Luz Stella Cáceres Gómez

Asesora trabajo de grado

Universidad de la Salle

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Programa de Contaduría Pública y Administración de Empresas

Bogotá D.C

02 de Octubre del 2019

Tabla de Contenido

Título de la propuesta ..................................................................................................... 1  

Línea de investigación .................................................................................................... 1  

Planteamiento del problema ........................................................................................... 1  

Objetivos ........................................................................................................................ 3  

Objetivo General ............................................................................................................. 3  

Objetivos Específicos ...................................................................................................... 3  

Marco de referencia ........................................................................................................ 4  

Marco Empresarial .......................................................................................................... 4  

Delimitación .................................................................................................................... 4  

Marco Teórico ................................................................................................................. 6  

Antecedentes. ............................................................................................................... 6  

La Inteligencia Emocional. .......................................................................................... 7  

Habilidades que compone la Inteligencia Emocional. ................................................. 8  

Elementos de la Inteligencia Emocional. ..................................................................... 9  

Definición del salario emocional según autores. ....................................................... 10  

Factores fundamentales del salario Emocional según Barceló y Sáenz. ................... 14  

Elementos significativos del salario emocional. ........................................................ 16  

La motivación según Rophins y Judge. ..................................................................... 17  

Teoría de contenido y de procesos. ............................................................................ 18  

Marco Legal ................................................................................................................... 21  

Procedimiento estar bien. ........................................................................................... 21  

Código de Ética y Conducta. ..................................................................................... 22  

Diseño Metodológico ................................................................................................... 23  

Tipo de investigación o estudio: Estudio descriptivo .................................................... 23  

Método de Investigación ............................................................................................... 23  

Enfoque de investigación .............................................................................................. 25  

Fuentes Primarias .......................................................................................................... 25  

Fuentes Secundarias ...................................................................................................... 26  

Población ....................................................................................................................... 26  

Descripción de la población .......................................................................................... 27  

Muestra .......................................................................................................................... 27  

Estructura Metodológica ............................................................................................... 28  

Instrumento .................................................................................................................... 29  

Aplicación del instrumento ............................................................................................ 30  

Resultados .................................................................................................................... 31  

Correlación de Factores y Variables del salario emocional. ...................................... 31  

Observaciones y Análisis de los resultados por factores. .............................................. 32  

Ponderación general de Factores ................................................................................... 33  

Factor Motivación. ........................................................................................................ 33  

Clima ambiente y entorno laboral. ................................................................................ 35  

Comunicación ................................................................................................................ 36  

Jornada Laboral ............................................................................................................. 37  

Factores Ambientales .................................................................................................... 38  

Desarrollo profesional, capacitación y oportunidad ...................................................... 38  

Herramientas de trabajo y compensación laboral .......................................................... 39  

Balance de vida .............................................................................................................. 40  

Anexo Modelo Instrumento de medición de culatura organizacional “IDCO” ............ 42  

Conclusiones ................................................................................................................ 49  

Bibliografía ................................................................................................................... 51  

Lista de tablas

Tabla 1 Conceptos de distintos autores a través del tiempo sobre el salario emocional - Elaboración Propia ........ 13  

Tabla 2 Factores claves del salario emocional - elaboración propia ......................................................................... 15  

Tabla 3 Teoría de contenido y teoría de procesos- elaboración propia ..................................................................... 19  

Tabla 4 Correlación factores y variables modelo IDCO - elaboración propia con base en el marco teórico y el

modelo IDCO ................................................................................................................................................................ 31  

Lista de ilustraciones

Ilustración 1 (Fernandez, Garcia, 2010) Habilidades de la inteligencia emocional - Elaboración propia basa en

fuentes secundarias ____________________________________________________________________________ 8  

Ilustración 2 (Rico & Weisinger, 2002) Elementos de la Inteligencia Emocional-Elaboración propia basada en

fuentes secundarias. ____________________________________________________________________________ 9  

Ilustración 3 (Acosta, 2002) Elementos significativos del salario emocional- Elaboración propia basada en fuentes

secundarias _________________________________________________________________________________ 16  

Ilustración 4 (Sampieri, 2014) Características del método de investigación inductivo. Elaboración propia basada

en fuentes secundarias _________________________________________________________________________ 24  

Ilustración 5 Ponderación general de Factores- Elaboración propia. ____________________________________ 33  

Ilustración 6 Grafica factor Motivación- elaboración propia. _________________________________________ 34  

Ilustración 7 Grafica factor Clima Ambiente Entorno Laboral- Elaboración Propia. _______________________ 35  

Ilustración 8 Grafica Factor Comunicación- Elaboración Propia. ______________________________________ 36  

Ilustración 9 Factor Jornada Laboral- Elaboración Propia. ___________________________________________ 37  

Ilustración 10 Grafico Herramientas de trabajo y compensación laboral- Elaboración Propia. _______________ 40  

Ilustración 11 Grafica Balance De Vida- Elaboración propia. _________________________________________ 41  

Abstrac / Resumen

Cuando nos referimos a Salario Emocional pensamos en como este afecta a la vida cotidiana de los colaboradores de las organizaciones; a diario desarrollamos tareas las cuales se ven recompensadas por pagos económicos, conocido como “Salarios”, pero muchas veces caemos en el error de creer que esta es la única forma en como una organización nos puede recompensar, hace más de un siglo varios expertos han realizado ponencias y emitido opiniones sobre la importancia del salario emocional en las organizaciones, sabiendo que los factores que este acarrea son suficientes para pensar y decidir sobre sí mismo y sobre los demás.

El objetivo principal de la investigación se basa en Identificar la percepción que tienen los colaboradores del área de Tax & Legal en Deloitte acerca del salario emocional en la misma área, de manera tal que permitan realizar sugerencias de ajustes y/o mejoras al programa “Estar Bien”. Con este fin la pregunta clave en la investigación es: ¿Cómo percibe el salario emocional los colaboradores del área de Tax & Legal en Deloitte Bogotá?, De esta forma tomamos como punto de partida el programa actual que se encuentra activo en la población objeto de estudio, sobre el cual las personas tienen distintas percepciones y opiniones.

La problemática planteada se resuelve y lleva a cabo a través de la aplicación de encuestas semiestructuradas apoyándonos en él Instrumento de medición de la cultura organizacional “IDCO”, instrumento el cual fue adaptado conservando la esencia del mismo con el fin de dar respuesta a las falencias encontradas, siendo aplicado a una muestra de 18 colaboradores del área Tax & Legal en Deloitte Bogotá, los resultados obtenidos muestran percepciones positivas y negativas en los distintos factores determinados para el Salario Emocional en relación con las variables que presenta el instrumento con lo cual con posterioridad al análisis efectuado pudimos concluir que el programa “Estar Bien” podría ser objeto de varias propuestas de mejora.

Teniendo en cuenta lo anterior se efectúan dichas propuestas dirigidas al actual programa en relación con los objetivos de la investigación. Tales como: la determinación del nivel de impacto del programa “Estar bien”, evaluaciones sobre la cantidad de información del programa a los nuevos aspirantes, evaluaciones periódicas donde se evalué la eficiencia del programa y planteamiento de estrategias que permitan un mayor impacto en los colaboradores con el programa “Estar Bien” entre otras que podremos encontrar en las conclusiones de la investigación.

Introducción

La siguiente investigación se refirió a cómo el colaborador percibe el salario

emocional dentro su lugar de trabajo, en este caso en Deloitte en el área Tax & Legal en

Deloitte en la ciudad de Bogotá, teniendo en cuenta que hoy en día las empresas conocen e

innovan sobre la importancia del salario emocional siendo este un factor no menos importante

que el salario económico, el salario emocional cumple con la función de motivar al

colaborador a cumplir sus funciones bajo incentivos que se alcanzan con el cumplimiento de

objetivos, donde el fin no es obtener una recompensa monetaria si no estímulos que generen

satisfacción.

Existen factores los cuales el colaborador prefiere obtener a cambio de su buen

desempeño dentro de su trabajo, factores tales como; desarrollo profesional, flexibilidad en

los horarios, comunicación, motivación, reconocimiento y demás. Estos factores no son

monetarios pero brindan a la persona tranquilidad y satisfacción por parte de su organización.

De esta forma podemos iniciar dando a entender que la inteligencia emocional en

relación con el salario emocional desde hace mas de una década ha ido evolucionando dentro

de las organizaciones donde antes no se conocía acerca de ello y hoy en día se aplican

programas de bienestar y satisfacción donde el colaborador tiene ciertos beneficios que puede

aprovechar para si mismo y su satisfacción personal.

1

Título de la propuesta

Percepción del salario emocional en los colaboradores del área Tax & Legal en

Deloitte Bogotá

Línea de investigación

La línea de investigación en la que se enmarcó la investigación fue: Grupo de estudios

de las organizaciones y el Emprendimiento.

La sub línea dentro de la cual se enmarcó el proyecto fue: Procesos y funciones

organizacionales para el desarrollo y la sustentabilidad.

Planteamiento del problema

Deloitte es una firma privada la cual hace más de 55 años ha estado presente en el

mercado colombiano prestando sus servicios profesionales organizados en firmas

dependientes que ofrecen servicios de auditoría, consultoría, asesoramiento financiero,

gestión de riesgo de servicios fiscales y legales.

Para el presente proyecto nos hemos enfocamos en el área de Impuestos “Tax & Legal

Deloitte Bogotá” la cual cuenta con 25 profesionales en diferentes ramas como lo son:

Contaduría Pública, Administración de Empresas y Derecho público, cada uno de ellos con

diferentes percepciones frente a su labor y desempeño dentro de la organización, que a la

fecha no se tiene identificado.

2

El área desde Gestión Humana tiene en marcha un programa nombrado ”Estar Bien”

el cual consiste en garantizar el bienestar de los colaboradores mediante incentivos no

monetarios, que sin duda han considerado fundamental para los colaboradores; sin embargo

los líderes del área correspondiente aprecian que los colaboradores no se sienten satisfechos

con su desempeño, a lo que no se considera acorde con el esfuerzo de gestión humana, la cual

se desarrolla a través del programa mencionado, por lo tanto, resulta importante para los

directivos conocer realmente la percepción de los factores que incorpora el salario emocional

en cada uno de los colaboradores para que en un futuro, pueda soportar los ajustes al

programa o identificar con precisión aquellos asuntos que puedan ser objeto de

insatisfacción..

Formulación del problema: ¿Cómo percibe el salario emocional los colaboradores

del área de Tax & Legal en Deloitte Bogotá?

3

Objetivos

Objetivo General

Identificar la percepción que tienen los colaboradores del área de Tax & Legal en

Deloitte acerca del salario emocional que permitan realizar los ajustes al programa “Estar

Bien”

Objetivos Específicos

• Verificar los programas que garantizan el bienestar de los colaboradores dentro del área

Tax & Legal en Deloitte Bogotá que contribuyen al salario emocional.

• Medir la percepción que tienen los colaboradores acerca de los factores que incorpora el

salario emocional.

• Proponer ajustes al programa “Estar Bien” acorde a los resultados obtenidos.

4

Marco de referencia

Marco Empresarial

Deloitte hace parte de las denominadas “Big Four”, quienes son las compañías más

grandes a nivel mundial en materia de consultoría, auditoría, Tax & Legal, BPS, entre otras

líneas propias de la materia encargadas de la elaboración, seguimiento, acompañamiento y

gestión de tareas propias del sector contable, financiero, information assurance, tributario,

legal y en general de ejercer consultoría y acompañamiento profesional en las ramas de

contabilidad, economía, derecho y afines. Esta organización cuenta con un área llamada Tax

& Legal en la ciudad de Bogotá, la cual se encarga en lo referente a la parte legal y tributaria

de la empresa, esta área cuenta con 25 personas las cuales se encargan de cumplir funciones

para cumplir con éxito los objetivos, hoy por hoy, estas compañías están facultadas para

direccionar los clientes o las organizaciones acorde a temas administrativos y contables, de

igual forma en el ejercicio de las labores, se pueden implicar con lineamientos de los procesos

y gestión de la administración identificando factores de riesgo en todos los ámbitos de las

compañías, de manera tal que los mismos se permitan tomar medidas para corregir tales

factores y alinear el trabajo día a día con los objetivos de las Compañías.

Delimitación

Entendiendo el salario emocional como la compensación de todo tipo diferente al

factor monetario que una Compañía realiza a un colaborador, mediante el cual el empleador

pretende satisfacer a este último sus necesidades personales, familiares y profesionales del

trabajador de manera tal que por esta vía de compensación se pueda proporcionar al

colaborador una mejor calidad de vida. Según Ines Temple “El salario emocional son todas

5

aquellas razones no monetarias por las que uno trabaja contento, es clave para que las

personas se sientan a gusto, comprometidas y bien alineadas en sus respectivos trabajos.”

(Temple, 2006).

6

Marco Teórico

Antecedentes.

En la historia de la inteligencia emocional existe un autor llamado Daniel Goleman el

cual resalta la importancia del uso y gestión del mundo emocional y social para comprender el

curso de la vida de las personas, el habla acerca de este tema desde el siglo XX dándonos a

entender que “ Todas las personas necesitamos una nueva visión del estudio de la inteligencia

humana más allá de los aspectos cognitivos e intelectuales que resalte la importancia del uso

y gestión del mundo emocional y social, para comprender el curso de la vida de las personas,

Goleman afirma que existen habilidades más importantes que la inteligencia académica a la

hora de alcanzar un mayor bienestar laboral, académico y social”. (Goleman D. , Inteligencia

Emocional, 1995, p. 1).

De igual forma y con opiniones afines Albert Ellis nos indica que “Cada persona tiene

la necesidad sentirse bien consigo mismo, experimentar las propias emociones y crecer

emocionalmente” (Ellis, 1970), así mismo Daniel Goleman afirmó que “La evidencia que de

que lo cognitivo por sí mismo no contribuye a la felicidad, entiende a que la motivación y el

comportamiento obedecen más a factores emocionales que cognitivos” (Goleman D. ,

Inteligencia Emocional, 1995, p. 1).

De lo anterior seguimos con base en el libro Inteligencia Emocional de Eva Arrabal

nos indica que: “La inteligencia emocional es la capacidad de la aceptación y la gestión

consciente de las emociones teniendo en cuenta la importancia que tienen en todas las

decisiones y pasos que damos durante nuestra vida, aunque no seamos conscientes de ello”.

(Arrabal, 2018, p. 5)

7

La Inteligencia Emocional.

Enmarcada en el contexto de las relaciones interpersonales, la inteligencia emocional

se puede definir como la capacidad que tienen los individuos para controlar las emociones

propias, lo anterior de cara a las reacciones que se puedan tener en el desarrollo de las

relaciones ya mencionadas, logrando de esta manera promover una mejor calidad de vida para

sí mismo. Así como lo menciona Goleman en su libro Inteligencia emocional “La inteligencia

emocional destaca especialmente sobre el coeficiente intelectual en aquellos dominios

“blandos” en los que la relevancia del intelecto para el éxito es relativamente menor, es decir,

en aquellos dominios en los que las habilidades tales como la autorregulación emocional y la

empatía, por ejemplo, son más decisivas que las competencias estrictamente cognitivas ”

(Goleman D. , Inteligencia Emocional, 2008, p. 76)

Lo anterior nos permite enmarcar las emociones en cómo afecta directamente a la

percepción del colaborador en relación con sus labores dentro de la organización.

8

Habilidades que compone la Inteligencia Emocional.

La inteligencia emocional es la capacidad de procesar la información emocional con

exactitud y eficacia, incluyéndose la capacidad para percibir, asimilar, comprender y regular

las emociones según (Fernandez, Garcia, 2010, pp. 7-8) De este modo, la inteligencia

emocional incluye las habilidades de:

Ilustración 1 (Fernandez, Garcia, 2010) Habilidades de la inteligencia emocional

- Elaboración propia basa en fuentes secundarias

1. Percibir las emociones personales y la de otras personas.

2. Tener dominio sobre las emociones propias y responder con emociones y conductas apropiadas ante diversas circustancias.

3. Participar en relaciones donde las emociones se relacionen con la consideración y el respeto

5. Armonización entre el trabajo y el ocio.

4. Trabajar donde sea, en la medida de lo posible gratificante desde el punto de vista emocional.

9

De acuerdo a las habilidades anteriormente mencionadas una persona inteligente en lo

emocional es capaz de distinguir sus emociones y de igual forma las de las demás, haciéndolo

un sujeto capaz de dominar sus conductas ante las diversas situaciones que se presentan, de

igual forma sabe relacionarse de una manera respetuosa, trabajando en ambientes laborales

donde las horas de trabajo y el tiempo libre deben mantener un equilibrio emocional.

Elementos de la Inteligencia Emocional.

Los elementos de la inteligencia emocional se basan en la capacidad de comprender

las emociones y tener entendimiento de uno mismo y de las otras personas, a partir la

experiencia que el individuo ha adquirido en situaciones pasadas y el uso de la autoconciencia

teniendo también presente los factores ya mencionados. Así como nos indica el Docente en

Administración de Empresas de la Universidad Militar Nueva Granada: “Un alto nivel de

autoconciencia es la base sobre la cual se construyen todas las capacidades de la IE” (Rico

& Weisinger, 2002).

Ilustración 2 (Rico & Weisinger, 2002) Elementos de la Inteligencia Emocional-

Elaboración propia basada en fuentes secundarias.

1. La capacidad de percibir valores y expresar

emociones.

2. Capacidad de poder

experimentar, para facilitar el entendimiento

de uno mismo y de otras

personas , a partir de la voluntad.

3. Capacidad para

comprender las emociones.

4. Capacidad para regular las emociones para el conocimiento

emocional e intelectual.

10

Definición del salario emocional según autores.

Tabla 1

Conceptos del Salario Emocional según autores

Año Autores Salario Emocional

“Debe considerar los aspectos no

profesionales de los individuos, como

familia, salud, aficiones, ofreciendo

equilibrio entre las distintas facetas de sus

vidas. Asimismo, se debe buscar la

sostenibilidad de las peticiones u

ofrecimientos a los empleados, ya que

distintas necesidades tienen distintos

satisfactores”. (Rocco & Saiz,

Repositorio Universidad de Chile, 2001).

2001 María Teresa

Rocco y Saiz

“Cuando una empresa ofrece salario

emocional a sus empleados parte de una

alta consideración de lo que hace, un

reconocimiento de la dirección de la

empresa y de los clientes, es sentirse útil,

disfrutar la faena a desempeñar, sentirse

incluido en un equipo de éxito, vibrar de

emoción cuando la organización alcanza

éxitos, y cualquier otro elemento que

contribuya a tener vivencias emocionales

en la realización de su labor, que lo hagan

crecer”. (Acosta, 2002, p. 89).

2002 José Manuel

Acosta

   

“En el desempeño existe un puente

entre el responsable y sus colaboradores 2003 Martha Alles

11

de mutua comprensión y adecuado

dialogo en cuanto a lo que se espera de

cada uno y la forma en que se satisfacen

las expectativas y cómo hacer para

mejorar los resultados”. (Alles, 2003, p.

55).

   

“El creciente ritmo de cambios que

afecta a las sociedades exige a las

organizaciones que sean competitivas;

para ello, las empresas deben mejorar su

productividad y su capacidad de

innovación. Pero esos cambios afectan

también a las personas y muchas veces

derivan en estrés; para hacer frente a este

riesgo, una buena herramienta es el

salario emocional, que contribuye a la

salud de los empleados, además de

mejorar la productividad e incrementar la

innovación, lo que aumenta la capacidad

competitiva de la organización” (Puyal,

2005, p. 102).

2005 Francisco Gay

Puyal

   

“La gestión del desempeño empieza

con el establecimiento de unas metas, las

metas definen los resultados que las

personas deberían conseguir, las metas

2006 Grupo Planeta

12

son unos puntos que nos permiten evaluar

la planificación, el reconocimiento de la

labor, las recompensas y la mejora”

(Planeta, 2006, p. 112).

“El desarrollo de carrera, un trabajo

desafiante y con sentido, obtener

reconocimiento por la labor realizada,

control sobre el propio trabajo, entre

otras. Llama la atención que dentro de los

factores valorados para ser atraído hacia

una organización” (Rocco & Correro,

Repositorio Universidad de Chile, 2007).

2007 María Teresa

Rocco y Correro

   

“El salario emocional debe ser por lo

tanto un valor agregado de las

organizaciones para fidelizar sus clientes

internos, motivando la orientación al

logro de los objetivos organizacionales,

siendo una contraprestación tanto para la

empresa como para los trabajadores”

(Linares, 2013).

2013 Jairo Linares

“El salario emocional es un término

asociado a la retribución de una persona

en la que se influyen, fundamentalmente,

cuestiones de carácter no económico,

2014 Javier Rodríguez

13

   

cuyo objetivo es satisfacer sus

necesidades personales” (Rodriguez,

2014, p. 78).

“El salario emocional lo componen

una serie de ayudas que las empresas

brindan a sus trabajadores para que estos

dispongan de más tiempo para su vida

personal, más tranquilidad y menos

estrés, algo que al final se traduce en un

mejor y mayor rendimiento laboral”

(Peréz, Sergio Aparicio, 2017, p. 33).

2017 Sergio Aparicio

Pérez

       

Tabla 1 Conceptos de distintos autores a través del tiempo sobre el salario emocional -

Elaboración Propia

14

Tabla 2

Factores fundamentales del salario Emocional según Barceló y Sáenz.

1. Motivación: En primer lugar la motivación sin duda es uno de los factores claves que

inciden en el desempeño laboral y sabiendo que la motivación no es algo que dependa

exclusivamente de la organización, ya que sabemos que hay también una motivación

intrínseca que depende de cada uno de nosotros (Barcelo & Garcias Saenz, 2016)

2. Clima- Ambiente- Entorno laboral: Clima muy óptimo donde el apoyo sea esencial

para superar las dificultades laborales y en segundo lugar el clima organizacional es otro

factor determinante en nuestro rendimiento. A todos nos gusta trabajar teniendo un buen

clima laboral que nos de tranquilidad y donde podamos expresarnos libremente y

sentirnos bien (Barcelo & Garcias Saenz, 2016)

3. Comunicación: Otro factor determinante para un buen rendimiento es la comunicación

en el seno de la empresa. Si no existe una buena comunicación o si esta solo existe en una

dirección, es muy probable que el rendimiento de los trabajadores disminuya. Está

demostrado que aquellas organizaciones en las que la comunicación es abierta y fluye en

todas las direcciones, los trabajadores son más felices y rinden más (Barcelo & Garcias

Saenz, 2016)

4. Horarios: Los horarios también son un factor determinante. Afortunadamente desde hace

algunos años aquella idea de que trabajar más horas suponía rendir más ha ido

cambiando. Esto ha llevado a muchas organizaciones a plantearse este tema de los

horarios e introducir cambios como una mayor flexibilidad o las reducciones de jornada

(Barcelo & Garcias Saenz, 2016)

15

5. Factores Ambientales: Los factores ambientales e higiénicos son considerados también

fundamentales para un buen rendimiento. El clima (frío o calor excesivos afectan

negativamente), el ruido, la iluminación, la calidad del aire, la ergonomía y todo aquello

que afecte a la salud física o mental del trabajador se considera clave para su rendimiento

(Barcelo & Garcias Saenz, 2016)

6. Desarrollo Profesional- crecimiento- Capacitación: Para realizar acciones de una

forma autónoma siendo así una persona capaz de tomar decisiones. Superar los retos

profesionales y trascendencia dentro de la comunidad de esta forma incentivando y

motivando a los empleados a ser promovidos encontrando la posibilidad de desarrollarse

profesionalmente a través de planes de carrera que aumenten su motivación y su

rendimiento” (Barcelo & Garcias Saenz, 2016)

7. Herramientas de trabajo-Cultura laboral: La ética debe de sobresalir donde los

líderes sean aquellos que tengan la iniciativa de que todo alrededor de la empresa

está de forma correcta y organizada siendo estas herramientas claves para poder

ejecutar las tareas de nuestro trabajo. (Barcelo & Garcias Saenz, 2016)

8. Balance de vida: Alcanzar la conciliación entre la vida familiar y laboral (Barcelo

& Garcias Saenz, 2016)

Tabla 2 Factores claves del salario emocional - elaboración propia

16

Elementos significativos del salario emocional.

Ilustración 3 (Acosta, 2002) Elementos significativos del salario emocional-

Elaboración propia basada en fuentes secundarias

.

La satisfacción interna de las personas con el trabajo que realizan, con su función y

trascendencia social se ve reflejada cuando la empresa aplica los componentes vistos en la

anterior gráfica, dando paso a el tipo de motivación que se desarrolla dentro de la propia

actividad y es ideal para que el individuo sostenga el esfuerzo a partir de su voluntad, y sienta

alegría al realizar las tareas.

Estima y Autoestima

Reconocimiento por parte del colectivo de los jefes

Responsabilidad profesional por sus competencias

Profundo sentimiento de pertencia a la institución

Autodesarrollo de los trabajadores

Autorealización permanente

Genereación de Autoconfianza

Propender iniciativas e ideas creativas en el marco laboral

17

La motivación según Rophins y Judge.

“La motivación se define como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y

persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo” (Robbins &

Judge, 2013, p. 202) en su libro comportamiento organizacional.

Para entender, la motivación desglosa algunas teorías las cuales ayudan al saber

porque nace la motivación y que necesidades existe para querer alcanzar una meta, de igual

forma La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y

dirigir la conducta hacia un objeto.

Inicialmente existen teorías de contenido y de procesos, siendo la diferencia;

Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede

motivar a las personas (Robbins & Judge, 2013, p. 204)

Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en

que la persona llega a motivarse. (Robbins & Judge, 2013, p. 204).

18

Tabla 3

Teoría de contenido y de procesos.

Teoría de Contenido Teoría de Procesos

Teoría de las necesidades Humanas: El

resorte interior de una persona está constituido

por una serie de necesidades en orden

jerárquico, que va desde la más material a la

más espiritual. Se identifican cinco niveles

dentro de esta jerarquía:

Teoría X y Y: Douglas McGregor propuso

dos visiones diferentes de los seres humanos:

una negativa en esencia, llamada teoría X, y la

otra básicamente positiva, denominada teoría

Y.10 Después de estudiar la manera en que los

gerentes se relacionaban con los empleados,

McGregor concluyó que los puntos de vista que

aquellos tenían acerca de la naturaleza de los

seres humanos se basaban en ciertas

suposiciones que moldean su comportamiento.

(Jugde & McGregor, 2013, p. 205)

1. Fisiológicas. Incluyen hambre, sed,

refugio, sexo y otras necesidades corporales.

Teoría X: Creen que a los empleados les

disgusta de modo inherente el trabajo, por lo

que deben ser dirigidos, incluso coaccionados, a

realizarlo. (Jugde & McGregor, 2013, p. 205)

2. Seguridad. Abarca el cuidado y la

protección contra los daños físicos y

emocionales.

Teoría Y: Suponen que los empleados

consideran el trabajo algo tan natural como el

descanso o el juego, por lo que la persona

promedio aprenderá a aceptar, e incluso a

19

buscar, la responsabilidad. (Jugde & McGregor,

2013, p. 205)

3. Sociales. Incluye el afecto, el sentido de

pertenencia, la aceptación y la amistad.

4. Autoestima. Factores internos como el

respeto a sí mismo, la autonomía y el logro; y

factores externos como el estatus, el

reconocimiento y la atención.

 

5. Autorrealización. Impulso para

convertirse en aquello que uno es capaz de ser

incluye el crecimiento y el desarrollo del propio

potencial.

 

Esta teoría también conocida como la

jerarquía de las necesidades nos la brinda

Abraham Maslow citado en el libro

Comportamiento Organizacional (Judge &

Maslow, Comportamiento Organizacional,

2013, p. 203)

   

Tabla 3 Teoría de contenido y teoría de procesos- elaboración propia

20

Ahora conociendo el concepto sobre la motivación y luego de haber observado dos

teorías: contenido y procesos, podemos concluir que el ser humano necesita tener un objetivo

por el cual luchar, cada persona dentro de sí mismo sabe qué y cómo va conseguir dicha meta,

de esta forma Edwin Locke afirma que “la teoría del establecimiento de metas revelan efectos

impresionantes acerca de la especificidad, el desafío y la retroalimentación de las metas sobre

el desempeño. A finales de la década de 1960, Edwin Locke propuso que las intenciones de

trabajar por una meta eran una fuente importante de la motivación laboral. Es decir, las metas

indican al empleado lo que debe hacerse y cuánto esfuerzo se necesita. Las evidencias

sugieren con firmeza que las metas específicas incrementan el desempeño; que las metas

difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles;

y que la presencia de retroalimentación genera un mejor desempeño que su ausencia” (Judge

& Locke, Comportamiento Organizacional, 2013, p. 212)

21

Marco Legal

Procedimiento estar bien.

Este procedimiento busca garantizar el bienestar de los colaboradores mediante la

generación de espacios que propicien a los mismos mejores condiciones de calidad de vida a

través de la realización de actividades lúdicas, deportivas, culturales entre otras que

contribuyan al desarrollo del entorno personal, así como de la mejora al clima organizacional.

“Aplica a los profesionales de Deloitte contratados directamente por la firma y contratistas

siempre y cuando soporten la autorización de participación por el área de recursos humanos

de sus empresas” (Deloitte Asesores y Consultores Ltda., 2018)

“Estar bien”, no está dirigido directamente a elevar la calidad del desempeño,

sino a mejorar la calidad de vida del colaborado dentro de la organización, impactando su

bienestar, hacen parte del mismo los componentes siguientes:

• Estar bien Mente: Reúne las estrategias que favorecen la salud mental.

• Estar bien Cuerpo: Reúne las estrategias que promueven hábitos de la vida

saludable.

• Estar bien Propósito: Reúne las estrategias dirigidas a generar impactos que

trasciendan la vida personal, laboral, familiar y social de los colaboradores.

Si bien todos generan un impacto, este último representa en mayor medida la

afectación positiva o negativa que del entorno personal, así como de la mejora al clima

organizacional. “Estar bien”, comprende las actividades que impactan directamente las

relaciones emocionales de los colaboradores.

22

Código de Ética y Conducta.

Como firma miembro de Deloitte Touche Tohmatsu, Deloitte Colombia tiene la

obligación de aportar significativamente al progreso del “Nuevo mundo” que se está

creando, adicionalmente dada la importancia que tiene Colombia en el nuevo marco

Latinoamericano, la responsabilidad no termina con la prestación de un servicio de

calidad y eficaz para los clientes, por el contrario se hace necesario entender la manera en

que aspectos como las nuevas tecnologías, la globalización, la corrupción y el terrorismo

a nivel mundial deberían hacer reflexionar a los profesionales sobre el continuo cambio

económico, social y del entorno que se avecina.

Entonces, es de entender que la preocupación de Deloitte debe orientarse a

satisfacer las necesidades de todos los tipos de públicos de interés con los que interactúa

la firma, pero en principio el compromiso es con los colaboradores.

El nuevo Código de Ética y Conducta no pretende ser exhaustivo, ni tampoco ser

una "lista de normas" a la que se deban someter los colaboradores por obligación, sino

que persigue ayudar a todos los profesionales a cultivar los fundamentos de un

comportamiento ético y aclarar las incertidumbres que con frecuencia surgen a lo largo

de nuestras actividades dentro de la Firma, sea cual sea nuestra función. Y, sobre todo, su

objetivo es instar a la ayuda mutua, a la consulta permanente, para que entre todos

sigamos construyendo una Firma de la que nos sintamos cada vez más orgullosos.”

(Deloitte Asesores y Consultores Ltda., 2018)

Indiscutiblemente esa ética y conducta de la que habla el código donde tiene

influencia el salario emocional del que se ha venido hablando en la presente

investigación, la inteligencia emocional juega un papel fundamental dentro de la

conducta de las personas dentro de Deloitte.

23

Diseño Metodológico

Tipo de investigación o estudio: Estudio descriptivo

El tipo de estudio tenido en cuenta fue el descriptivo, según Sampieri, “El tipo de

estudio descriptivo permite detallar situaciones y eventos, es decir como es y cómo se

manifiesta determinado fenómeno y busca especificar propiedades importantes de personas,

grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. (Sampieri, 2014,

p. 98)

Para llevar a cabo la contribución a las prácticas de gestión humana que se llevan a

cabo en cuanto a la percepción del salario emocional en el área Tax & legal Deloitte, hemos

relacionado la información mediante un tipo de estudio descriptivo, dando uso a unas

encuestas las que nos permitieron recoger esta misma y conocer cómo llegan a afectar los

factores en la población ya descrita.

Método de Investigación

La investigación tuvo desarrollo bajo una metodología descriptiva bajo un orden de

obtención de información e instrumentos usados.

Como primer paso realizamos la aplicación de encuestas estructuradas, de las cuales

obtuvimos datos cuantitativos y cualitativos que nos soportaron la correlación de los

supuestos con los verdaderos, de manera tal enmarcamos lo anterior con el método

descriptivo entendido en relación con lo particular y lo general, aplicando sus 4 características

las cuales son:

24

Ilustración 4 (Sampieri, 2014) Características del método de investigación inductivo.

Elaboración propia basada en fuentes secundarias

Estas cuatro características fueron gestionadas en el área través de la aplicación de las

encuestas donde obtuvimos información clasificable que nos permitió entender el

comportamiento de cada individuo. Su desempeño y su bienestar frente al salario emocional,

así como las percepciones donde pueda haber soluciones para tener un ambiente donde la

inteligencia emocional sobresalga y el salario emocional sea factor fundamental para lograr

dicho objetivo; así las cosas en resumen la metodología aplicada fue:

• Aplicación de encuestas semiestructuradas: Aplicadas directamente a la muestra

determinada de colaboradores del área de Tax & Legal en Deloitte Bogotá.

1.  observacion  de  los  hechos  

2.  Analisis  de  lo  observado  

3.  Clasificaciión  de  los  

fundamentos  obtenidos  

4.  Aplicacion  del  metodo  de  inves=gación  

25

• Revisión documental: Se obtuvo la información actual y verídica dentro del área

correspondiente para saber cómo su percepción frente al salario emocional.

Enfoque de investigación

Inicialmente entendiendo el método mixto como nos lo da a entender Sampieri: “Los

métodos mixtos que representan un conjunto de procesos sistemáticos, empíricos y críticos

de investigación e implican la recolección y el análisis de datos cuantitativos y cualitativos,

así como su integración y discusión conjunta, para realizar inferencias producto de toda la

información recabada y así lograr un mayor entendimiento del fenómeno bajo estudio”

(Sampieri, 2014, p. 100)

El enfoque de nuestro trabajo fue un enfoque mixto, puesto que los resultados

cualitativos y cuantitativos los pudimos clasificar en la medida en que estos dieron luces

acerca del tema objeto de estudio; y en cuanto a los resultados cuantitativos pudimos medir el

nivel de conformismo y aceptación de los colaboradores de cara a estos mismos factores, todo

lo anterior en función de medir y conocer la situación planteada al momento de iniciar la

investigación.

Fuentes Primarias

“las fuentes primarias se refieren a aquellas en donde el investigador recoge

directamente a través de un contacto inmediato con su objeto de análisis. Así mismo se

pueden ver y analizar datos estadísticos que frecuentemente se encuentran suplementados en

informaciones pertinentes, como por ejemplo los métodos de recopilación de dichos datos y

los cambios efectuados en las definiciones” (Silva & Yolanda y Adonay, 2018)

26

Para el proyecto realizado dentro del área Tax & Legal, obtuvimos información

necesaria gracias a las encuestas realizadas a los 18 colaboradores que se ofrecieron

amablemente para la ayuda a nuestra investigación.

Fuentes Secundarias

Según Carlos Méndez “las fuentes secundarias se dividen en dos tipos: internas y

externas, las fuentes secundarias internas son las disponibles en la organización para la cual se

realiza la investigación, un ejemplo de estas son: datos contables, registros de actividades,

historia, etc.

Las fuentes secundarias externas son generalmente las que se encuentran en las

bibliotecas y un ejemplo lo son los libros, las revistas, los periódicos, boletines, páginas web y

medios electrónicos” (Méndez, 2006, p. 112)

De esta manera adquirimos datos los cuales nos basamos en revistas, informes,

registros oficiales de la empresa y del área de estudio.

Población

Según el autor sobre los procesos de investigación científica Mario Tamayo, “señala

que la población es la totalidad de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de

análisis que integran dicho fenómeno y que debe cuantificarse para un determinado estudio”

(Tamayo, 2004, p. 77).

La población tenida en cuenta para esta investigación fue de 25 colaboradores, de las

cuales a 18 de ellas se les aplico los correspondientes instrumentos según la formula de

muestra otorgada por Cesar Bernal, estos colaboradores hacen parte del área Tax & Legal

Deloitte Bogotá, ubicada en el barrio La Porciúncula, a la cual se les efectuó la aplicación de

27

los instrumentos de medición para determinar la caracterización de esta población de cara al

impacto que tiene el salario emocional en la efectividad y eficiencia en el trabajo.

Descripción de la población

En el desarrollo del método de recopilación de resultados propuesto, tuvimos en

cuenta una determinada población con el fin de hacer mucho más preciso el resultado de

la investigación, aplicamos el instrumento a hombres y mujeres del área de Tax & Legal

en Deloitte Bogotá, profesionales en Contaduría Pública y/o Derecho cuyas edades

oscilan entre los 18 y los 44 años, quienes llevan al servicio de Deloitte de 1 a 25 años,

dependiendo el cargo que ocupen, dado que, la muestra también contiene una variable

adicional y es precisamente esa; la jerarquía dentro de la organización supone uno de los

factores más importantes en la aplicación del instrumento seleccionado para nuestro

trabajo, lo anterior dado que la antigüedad en la Compañía, puede suponer uno de los

factores más determinantes en el nivel de satisfacción de un colaborador, por cuanto a

través del tiempo se le facilita identificar los procesos sobre los cuales estamos

indagando, cuáles han sido sus avances y/o cambios más representativos y como le ha

afectado la trazabilidad del salario emocional en la Compañía a él como individuo y en su

desempeño.

Muestra

Según Cesar Bernal en su libro metodología de la investigación “la muestra se define

como la parte de la población que se selecciona donde realmente se obtiene la información

para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuaran la medición y la observación de las

variables objeto de estudio” (Bernal, 2000, p. 681), luego de haber realizado el tipo de

muestra el cual fue “probabilístico” y el tipo de muestra “intencional” logramos deducir con

28

bases y criterios que la muestra perfecta para la obtención de datos es del 73% siendo así 18

personas donde obtenemos características por ser un grupo de profesionales en su mayoría

contadores públicos otros abogados especialistas en tributaria local e internacional, quienes

accedieron a diligenciar anónimamente las encuestas diseñadas para brindar información

referente a la problemática mencionada, puesto a que consideramos son las personas más

idóneas para reflejar la situación real en la Compañía, a continuación anexamos la formula

con la cual obtuvimos el tamaño de la muestra.

𝑛:  𝑍! 𝑝 𝑞 𝑁

𝑒! 𝑁 − 1 + 𝑍! 𝑝 𝑞

N: Población

n: Tamaño de la muestra

Z: Nivel de confianza (1,96)

P: Proporción positiva (0,5) 50%

Q: Proporción Negativa (0,5) 50%

E: Error máximo permitido (0.05) 5%

Estructura Metodológica

La estructura metodológica, consistió en la recopilación de información mediante

formulación de preguntas que obedecen propiamente a factores de satisfacción laboral de

los colaboradores de una organización, para tal fin por medio de un instrumento diseñado

con precisión obtuvimos información amplia y suficiente para ser analizada y de en ese

sentido, fue posible realizar una evaluación de la afectación efectiva que tienen los factores

29

descritos en el marco teórico con respecto a la percepción del salario emocional de los

colaboradores de la organización propuesta.

Instrumento

El Instrumento seleccionado para la recopilación de la información base para

contestar a la incógnita propuesta en nuestra investigación fue el Instrumento para el

diagnóstico de la cultura organizacional “IDCO” instrumento diseñado para efectuar la

medición de los valores, creencias y los principios fundamentales que constituyen los

cimientos del sistema gerencial de una organización y que a la vez influyen directamente

en el fomento de la inteligencia emocional de los colaboradores en las organizaciones.

¿Por qué IDCO?

Al adoptar el instrumento de medición y recopilación de información Instrumento

para el diagnóstico de la cultura organizacional “IDCO” encontramos gran concordancia

en el objetivo de este con el mecanismo de recopilación de información propuesto por los

investigadores, por tal motivo aunque, su fin no es el mismo, enmarcamos las variables que

propone el instrumento en los factores que proponemos en el marco teórico con base a los

fundamentos de los principales ponentes, y como resultado, propusimos ciertas

modificaciones al cuestionario original, con el fin de adaptarlo a una versión más útil y

compatible de cara a la investigación, las cuales nos permiten identificar en mayor medida

el nivel de satisfacción que tiene la población que fue objeto de estudio con base en la

percepcion que poseen los colaboradores frente al salario emocional dentro del área, sin

que ello signifique una modificación sustantiva sobre la esencia del instrumento.

30

Aplicación del instrumento

La aplicación del instrumento se efectuó en una muestra de 18 personas quienes

diligenciaron el instrumento mediante una herramienta WEB, diseñada para recopilar

información, la cual incluyó la formulación base de las preguntas tomadas del

cuestionario para el diagnóstico de la cultura organizacional “IDCO” las cuales fueron

objeto de ciertas modificaciones y/o adiciones que nos permitieron precisar mucho más

su aplicación en función de obtener un resultado muy cercano a la realidad de la

organización; garantizando que no se pierda la esencia del instrumento.

31

Resultados

Tal como se mencionó en el diseño metodológico, el instrumento IDCO fue ajustado

de acuerdo con el siguiente esquema denominado Correlación factores y Variables del

Salario Emocional, en el cual encontramos dos columnas siendo así; la primera columna

llamada “Factores determinados”, en la cual encontramos los factores propuestos por los

investigadores para efectos del estudio del salario emocional en concordancia con el

marco teórico, en la columna dos se encuentran las variables propuestas por el modelo

IDCO, establecimos una relación basada en el objeto de la investigación y atribuimos las

variables que consideramos aplicaban y podían ser enmarcadas dentro de los factores que

previamente habíamos definido.

Correlación de Factores y Variables del salario emocional.

Tabla 4 Correlación factores y variables modelo IDCO

Tabla 4 Correlación factores y variables modelo IDCO - elaboración propia con base en el marco teórico y el modelo IDCO

CORRELACIÓN DE FACTORES Y VARIABLES DEL SALARIO EMOCIONAL

ITM FACTORES DETERMINADOS VARIABLE IDCO

1 Motivación MOTIVACIÓN, RELACIONES INTERPERSONALES OBJETIVOS, LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

2 Clima, ambiente y entorno laboral BENEFICIOS Y BIENESTAR

3 Comunicación COMUNICACIÓN 4 Jornada Laboral COMPROMISO 5 Factores ambientales

6

Capacitación y Oportunidades de crecimiento y Desarrollo

profesional.

7 Herramientas de trabajo y Cultura Laboral COOPERACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL

8 Balance de vida

32

Según el anterior esquema, se evidencian las variables propuestas por el modelo IDCO

que según la adaptación del modelo llevada a cabo por los investigadores corresponden a cada

uno de los factores del salario emocional.

El instrumento se aplicó a 18 personas, de las cuales 8 eran mujeres y los 10 restantes

eran hombres, dentro de esa muestra de 18 colaboradores, 6 eran assistant, 8 senior, 3

manager y 1 partner, todos en un rango de edades entre 18 y 44 años con una antigüedad

mínima de 1 año en el área de Tax & Legal en Deloitte Bogotá, obteniendo los siguientes

resultados.

Observaciones y Análisis de los resultados por factores.

El Análisis de los datos recopilados como resultado de la aplicación del

instrumento, cuya interpretación únicamente data de percepciones producto del análisis

de los investigadores, se enmarco en la determinación de la correlación que tienen las

variables propuestas en el instrumento para el diagnóstico de la cultura organizacional

“IDCO” con los 8 factores planteados, cuya correlación fue expuesta anteriormente, así

las cosas, los factores base para efectuar el análisis de los resultados obtenidos en la

investigación fueron:

• Motivación

• Clima, ambiente y entorno laboral

• Comunicación

• Jornada Laboral

• Factores ambientales

• Desarrollo profesional, Capacitación y Oportunidades de crecimiento.

• Herramientas de trabajo y Cultura Laboral

• Balance de vida

33

Ponderación general de Factores

El siguiente gráfico nos permite evidenciar que, a pesar de mostrar cierta volatilidad,

la ponderación por factor deja en evidencia la percepción de satisfacción de los colaboradores

del área de Tax & Legal en Deloitte Bogotá, en la medida en que el rango en el que se

encuentra cada uno de los factores se encuentra entre 7.7 y 8.0, teniendo como 1 el valor

mínimo en la escala de medición y teniendo 10 como máximo valor en dicha escala.

Ilustración 5 Ponderación general de Factores- Elaboración propia.

Factor Motivación.

Este factor incluye las variables IDCO, motivación, relaciones interpersonales,

objetivos, liderazgo y toma de decisiones, siendo la variable de objetivos la mejor calificada

por los colaboradores encuestados, esto, en la medida en que según la percepción bajo las

políticas del Área de Tax & Legal es prioridad dar a conocer a los mismos el plan de objetivos

así como hacerlos participes de el planteamiento y formulación de los mismos; de lo anterior,

7,5  7,6  7,7  7,8  7,9  8,0  8,1  

PONDE

RADO

 

VARIABLE  

Promedio  Variables  

34

podemos decir que esta variable representa la más importante dentro del factor motivación,

seguida de las relaciones interpersonales y el liderazgo, ambas variables van en línea dado que

permite ver como se perciben las buenas relaciones entre los colaboradores “asistentes” y sus

superiores, al igual que es posible percibir buenas relaciones entre los “Partners” y sus

colaboradores, quienes de conformidad con los datos recopilados fomentan en los mismos

actitudes y aptitudes de liderazgo de cara a situaciones que ponen a prueba su capacidad, muy

de seguido pudimos observar que la percepción en referencia a la variable motivación y toma

de decisiones también es alta lo cual genera que el factor motivación tenga una calificación

normal con tendencia a buena y esto se puede justificar en la medida en que la percepción de

los colaboradores permite ver que estos se sienten motivados frente a la labor que

desempeñan, pues se les permite participar en la toma de decisiones que tienen impacto en el

curso del Área de Tax & Legal en Deloitte Bogotá. Así las cosas, podemos ver que la

ponderación por variable para este factor es bastante pareja.

Ilustración 6 Grafica factor Motivación- elaboración propia.

7,6  

7,65  

7,7  

7,75  

7,8  

7,85  

7,9  

7,95  

Obje=vos   Mo=vación   Relaciones   Liderazgo   Toma  decisiones  

Prom

edio  

Variable  

Factor  Mo=vación  

35

Clima ambiente y entorno laboral.

Este factor incluyó la variable IDCO de beneficios y bienestar, consideramos que

forma parte fundamental en el análisis pues nos permitió evidenciar que la percepción

respecto al entorno laboral en el ambiente objeto de estudio tiene una calificación normal lo

cual se puede interpretar en la medida en que a pesar de que se promueven estrategias que

fomentan mejoras en el ambiente laboral, como por ejemplo las actividades propuestas para el

programa “Estar bien”, la percepción de los colaboradores permite concluir que no siempre

pueden ser participes de tales actividades pues podrían verse afectadas las labores cotidianas,

es por ello que un colaborador, entendiendo que la percepción frente al trabajo en equipo es

buena, dedica la mayoría de tiempo a desempeñar sus labores asignadas, lo anterior, también

en búsqueda de incentivos y reconocimientos que a juzgar por los resultados obtenidos

pueden ser de gran impacto para el entorno laboral.

Ilustración 7 Grafica factor Clima Ambiente Entorno Laboral- Elaboración Propia.

7  7,1  7,2  7,3  7,4  7,5  7,6  7,7  7,8  7,9  8  

1   2   3   4   5  

Prom

edio  Pregunta.  

N°  Pregunta  del  factor.  

Clima  ambiente  y  entorno  laboral  

36

Comunicación

El factor comunicación abarca también la variable comunicación de IDCO, supone

uno de los más importantes en el proceso de análisis de la percepción del salario emocional en

el área de Tax & Legal en Deloitte Bogotá, con una calificación normal con tendencia a

buena, basados en los resultados obtenidos, encontramos que se tiene una buena percepción

frente al método de evaluación de los objetivos y las metas propuestas en el equipo de trabajo,

siendo estos muy rigurosos y acertados, de igual forma se logró percibir que los colaboradores

se sienten a gusto con la forma en que se desarrolla el trabajo en equipo y la manera en que el

líder gestiona y fomenta la manera de llevar a cabo las labores del Área de Tax & Legal en

Deloitte Bogotá, por último y no menos importante es preciso mencionar que los

colaboradores no tienen una buena percepción sobre la forma en que se informa las labores a

desempeñar y las estrategias de innovación que se proponen para el trabajo en el Área, a

continuación la grafica que permite enmarcar el comportamiento de la variable.

Ilustración 8 Grafica Factor Comunicación- Elaboración Propia.

7,3  

7,4  

7,5  

7,6  

7,7  

7,8  

7,9  

8  

8,1  

8,2  

1   2   3   4   5  

Prom

edio  Pregunta.  

N°  Pregunta  del  factor.  

Comunicación  

37

Jornada Laboral

Este factor comprende las variables IDCO compromiso, fue uno de los factores donde

más énfasis de análisis efectuamos, la razón de ello obedece a que a pesar de que la

percepción general tuvo una calificación alta, es necesario precisar el comportamiento de las

calificaciones entre los diferentes cargos encuestados, por ejemplo, la percepción de los

“Asistentes” frente al compromiso de los colaboradores en el trabajo cuando de la temporada

alta se trata, es buena, mientras que para los “Managers” y “Partners” la percepción es un

poco más baja, y con seguridad esto se puede interpretar en la medida en que estos últimos

son quienes más arriba están en el organigrama y pueden efectuar evaluaciones más profundas

y precisas sobre la variable, sin embargo, nos fue posible evidenciar según la percepción que

en general hay buena participación en las actividades curriculares y extracurriculares de la

compañía, así como también fue posible observar que el interés de los colaboradores por

establecer objetivos y nuevas estrategias que permitan fomentar mejoras en la jornada laboral

es alto.

Ilustración 9 Factor Jornada Laboral- Elaboración Propia.

7,1  7,2  7,3  7,4  7,5  7,6  7,7  7,8  7,9  8  

8,1  

1   2   3   4   5  

Prom

edio  Pregunta.  

N°  Pregunta  del  factor.  

Jornada  Laboral  

38

Factores Ambientales

Factores ambientales no incluye ninguna variable propuesta por el modelo IDCO, es

por ello que los investigadores en función del planteamiento de la relación Factores –

Variables, formulamos una pregunta adicional, que nos permitió obtener la percepción que

tienen los colaboradores frente a aquellas variables ambientales que pudieran afectar el

desempeño de los colaboradores en el área de Tax & Legal en Deloitte Bogotá, se encuentra

que en general la percepción de satisfacción es alta, lo anterior podemos enmarcarlo en las

políticas de compensación y beneficios con las que cuenta el área de Tax & legal en Deloitte

Bogotá, por lo cual no todos los días deben enfrentarse al clima, al transporte público ni a la

congestión lo anterior se pudo enmarcar en la política “Home Office” donde los colaboradores

no deben estar presentes en la firma ciertos días de la semana o del mes, por el contrario se les

facilita trabajar desde sus hogares.

Desarrollo profesional, capacitación y oportunidad

Respecto al Desarrollo profesional, la capacitación y el entorno de oportunidades este

factor no involucra variables IDCO, sin embargo en la adaptación propuesta por los

investigadores, se enmarcaron las preguntas 51, 53, 55 y 57 las cuales fueron previamente

formuladas en función de obtener resultados que reflejaran la percepción de los colaboradores

frente a este factor, así las cosas pudimos observar que la calificación de la variable es buena,

en la medida en que los trabajadores se sienten a gusto trabajando en el Área de Tax & Legal

en Deloitte Bogotá, y recomendarían a otros profesionales la oportunidad de trabajar allí, por

considerar que los líderes y el equipo de trabajo fomenta un ambiente agradable, asimismo

según la información recopilada, los colaboradores estarían dispuestos a participar de la

39

elaboración de estrategias que fomenten la implementación de un esquema de compensación

vía salario emocional en el área, pues sienten que con ello se puede llevar a cabo un

crecimiento, no solo profesional sino personalmente también.

Herramientas de trabajo y compensación laboral

En cuanto al presente factor este involucra las variables IDCO cooperación y

evaluación y control, por medio de las cuales pudimos identificar los instrumentos con que

cuentan los colaboradores para ejercer a cabalidad su labor, asimismo en este factor se

puede enmarcar toda aquella compensación que se brinde por parte del área de Tax &

Legal en Deloitte Bogotá a sus colaboradores, diferente de la compensación monetaria, así

las cosas, según los resultados obtenidos, se percibe que una de las herramientas más

sólidas con las que cuenta el equipo es la unión y la fuerza que así mismo tienen como tal,

es decir la percepción de los encuestados deja entrever que cuentan con buenos lideres con

los cuales se sienten a gusto y quienes efectúan una gestión de liderazgo que les permite a

los colaboradores garantizar una relación de mutua colaboración con los pares y con los

rangos superiores lo cual genera una paridad absoluta en la ponderación por factor lo que

nos permite entender que la percepción para el factor es buena.

40

Ilustración 10 Grafico Herramientas de trabajo y compensación laboral- Elaboración Propia.

Balance de vida

Frente al balance de vida este no tiene implicación frente a ninguna Variable

IDCO, sin embargo, en el marco de la investigación hemos propuesto involucrar las preguntas

54 y 56 diseñadas por los investigadores para llevar a cabo el análisis del factor, con base en

los resultados obtenidos pudimos evidenciar que la percepción de los colaboradores es buena,

en la medida en que sienten que el Área de Tax & Legal en Deloitte Bogotá es un gran lugar

para trabajar, lo anterior puede interpretarse como el resultado de la buena compensación que

se les proporciona en la compañía en términos de salario emocional y compensación diferente

de la monetaria, así las cosas es fácil concluir indicando que en general la percepción frente al

factor balance de vida es buena.

0  

1  

2  

3  

4  

5  

6  

7  

8  

9  

Cooperación   Evaluación  y  control  

Prom

edio  

Variable  

Herramientas  de  trabajo  y  clima  laboral.  

41

Ilustración 11 Grafica Balance De Vida- Elaboración propia.

7,54  

7,56  

7,58  

7,6  

7,62  

7,64  

7,66  

7,68  

7,7  

7,72  

1   2  

Prom

edio  del  Factor.  

N°  Pregunta  del  factor.  

Balance  de  Vida  

42

Anexo Modelo Instrumento de medición de culatura organizacional “IDCO”

FORMULARIO  DIAGNOSTICO  DEL  SALARIO  EMOCIONAL  

EN  EL  ÁREA  DE  TAX  &  LEGAL  EN  DELOITTE  BOGOTÁ.  

 

 

Basado  en  “IDCO”  

(Instrumento  de  diagnóstico  de  la  cultura  organizacional)  

 

2019  

(“IDCO”)  

 

 

 

43

Si   bien   originalmente   el   instrumento   “IDCO”   está   diseñado   para   realizar   un  

diagnóstico   de   la   cultura   organizacional   en   determinada   compañía,   para   efectos   de   la  

investigación   propuesta,   diseñamos,   ajustamos,  modificamos   y   formulamos   algunas   de   las  

preguntas,  con  el  fin  de  obtener  resultados  más  precisos  en  referencia  al  objetivo  propuesto  

para  la  investigación,  lo  anterior  garantizando  la  esencia  del  instrumento.  

 

Instrucciones  

   

• Lea   y   responda   la   totalidad   de   las   preguntas,   en   forma   individual   objetivamente  únicamente  en  la  Hoja  de  Respuestas  teniendo  en  cuenta  la  escala  de  1  a  10.  Por  favor  marque  solo  una  respuesta  con  una  X.  

 

• La   espontaneidad,   sinceridad   y   objetividad   de   sus   conceptos   son   la   base   fundamental  para   lograr   un   diagnóstico   real   y   objetivo,   lo   cual   contribuirá   a   la   formulación   de  soluciones  efectivas,   recuerde  que  no  hay  respuestas  correctas  o   incorrectas,  asegúrese  de  contestar  únicamente  de  acuerdo  con  su  percepción.  

 

• La   información  que  usted   suministra  es   completamente   confidencial   y   será  manejada  a  nivel  global  con  el  fin  exclusivo  de  realizar  un  análisis  de  tipo  estadístico.  

 

GRACIAS  POR  SU  COLABORACION      

 

 

44

 

FORMULARIO  DIAGNOSTICO  DEL  SALARIO  EMOCIONAL  EN  EL  ÁREA  DE                                                                                                                                                

TAX  &  LEGAL  EN  DELOITTE  BOGOTÁ.  

(Con  base  a  “IDCO”)  

CUESTIONARIO  

 

1. ¿Cree  usted  que  tiene  conocimiento  suficiente  acerca  de  los  objetivos    del  área  de  Tax  &  Legal  en  Deloitte  Bogotá?  

 

2. Califique   la  ayuda  y  colaboración  que  usted  evidencia  que  existe  entre   los  trabajadores  del  área  de  Tax  &  Legal  en  Deloitte  Bogotá  

 

3. Califique    el  nivel  de  satisfacción  de  sus  necesidades  individuales  con  respecto  al  trabajo  que  ejecuta.    

4. La  cantidad  de  información  que  usted  recibe  sobre  los  objetivos  y  políticas    del  área  es    

5. Su  participación  en  grupos  de  trabajo  en  el  área  de  Tax  &  Legal  en  Deloitte  Bogotá  es    

6. Su  participación  con  sus  compañeros  en  actividades  y  temas  diferentes  a  los  de  su  trabajo  es    

7. La   organización   de   actividades   sociales,   culturales,   deportivas   u   otras   actividades   de   diversión   para   los  trabajadores  del  área  de  Tax  &  Legal  en  Deloitte  Bogotá  es  

 

8. La  participación  en  la  evaluación  y  control  del  trabajo  por  parte  de  los  trabajadores  es    

9. La  colaboración  que  recibe  de  sus  compañeros  para  hacer  su  trabajo  es    

45

10. En  general  el  compromiso  de  los  trabajadores  con  las  actividades  y  resultados  en  su  labor  es    

11. Su  participación  en  la  evaluación  de  los  objetivos  de  su  área  de  trabajo  es      

12. Su  participación  en  la  solución  de  problemas  de  su  área  de  trabajo  es    

13. Su  satisfacción  por  estar  trabajando  en  el  área  de  Tax  &  Legal  en  Deloitte  Bogotá  es    

14. El  ambiente  de  su  área  de  trabajo  para  comunicarse  libremente  con  respecto  a  aspectos  personales  es    

15. La  facilidad  para  participar  en  la  toma  de  decisiones  de  su  área  de  trabajo  es    

16. Como   califica   el   compromiso   por   parte   de   los   trabajadores   con   los   objetivos   el   área   de   Tax  &   Legal   en  Deloitte  Bogotá.  

 

17. Como  califica  la  frecuencia  con  que  se  controlan  y  evalúan  los  resultados  de  su  trabajo    

18. Como  califica  la  frecuencia  con  que  su  jefe  le  colabora  para  que  pueda  hacer  mejor  su  trabajo    

19. Califique  la  facilidad  para  comentar  con  sus  superiores  los  problemas  que  afectan  su  rendimiento  y  que  no  tienen  relación  con  su  trabajo  

 

20. Califique  la  cantidad  de   información  que  usted  recibe  en   la  empresa  sobre   las  obligaciones  y   labores  que  tiene  que  desempeñar  

 

21. Como   califica   usted   el   ambiente   que   propicia   su   superior   inmediato   para   que   los   trabajadores   planteen  soluciones  a  los  problemas  de  su  área  de  trabajo  

 

22. La  actitud  que  usted  observa  en  sus  compañeros  de  trabajo,  para  participar  en  la  toma  de  decisiones  es    

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23. La  forma  en  que  las  directivas  tienen  en  cuenta  su  situación  personal  y  familiar  cuando  toman  una  decisión  que  le  afecte  en  el  trabajo  o  en  su  vida  es  

 

24. Califique  la  relación  interpersonal  con  sus  compañeros  de  otras  áreas  de  trabajo    

25. La  facilidad  para  solucionar  sus  problemas  de  trabajo  con  los  compañeros  de  área  es    

26. Califique  la  información  formal  que  recibe  sobre  los  acontecimientos  o  innovaciones  que  se  presentan  en  el  área  de  Tax  &  Legal  en  Deloitte  Bogotá.  

 

27. La  frecuencia  con  que  toma  usted  decisiones  (individualmente  o  en  grupo)  que  dan  soluciones  a  problemas  de  su  área  es  

 

28. Califique  su  satisfacción  con  respecto  al  trabajo  que  le  corresponde  hacer    

29.  Considera  usted  que  los  factores  sociales,  tales  como:  Trafico,  congestión,  clima  afectan  directamente  su  desempeño?  

 

 

30. Califique   la   facilidad  para  plantear   a   su   jefe  problemas  e   inquietudes  de   su   trabajo  que  usted  no  puede  solucionar  

 

31. El  método  de  reconocimientos  que  se  hace  en  la  empresa  para  premiar  a  las  personas  que  se  destacan  es    

32. Califique  el  sistema  de  compensación  diferente  a  la  monetaria  que  usted  evidencia  en  el  área  de  tax  &  legal  en  Deloitte  Bogotá.  

 

33. La  posibilidad  de  que  cada  persona  se  controle  a  si  misma  en  la  ejecución  de  su  trabajo  es    

34. Califique  la  manera  en  que  su  jefe  lo  compromete  a  usted  y  a  sus  compañeros  en  el  mejoramiento  de  las  actividades  a  cargo  de  su  área  de  trabajo  

 

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35. El  nivel  de  satisfacción  que  usted  tiene  con  los  incentivos  emocionales  que  promueven  los  líderes  del  área  de  Tax  &  Legal  en  Deloitte  Bogotá.  

 

36. La  manera  en  que  usted  conoce   los  resultados  de   la  revisión  y  evaluación  de  su  trabajo  por  parte  de  sus  superiores  es  

 

37. En  general  la  participación  en  las  actividades  sociales,  culturales  y  deportivas  programadas  por  la  empresa  es  

 

38. ¿Propone  usted   frecuentemente  alternativas  para   fomentar  el  bienestar  emocional  de   los   colaboradores  de  su  área  (Home  office,  Happy  Day,  entre  otros)?  

 

39. Los   sistemas   de   evaluación   y   control   que   se   utilizan   en   la   empresa   muestran   el   cumplimiento   de   las  actividades  y  objetivos  de  su  área  de  trabajo?  

 

40. En   general   el   interés   que   le   colocan   los   trabajadores   al   establecimiento   de   los   objetivos   de   su   área   de  trabajo  en  temporadas  fuertes  de  trabajo  es    

 

41. Califique  la  frecuencia  en  que  su  jefe  presenta  alternativas  para  la  consecución  de  las  metas  propuestas  en  su  área  de  trabajo  

 

42. Califique  la  frecuencia  con  que  usted  recibe  informes  de  actividades  relacionados  con  su  dependencia  y  de  otras  áreas  de  trabajo  

43. En  general  el  compromiso  por  parte  de  los  compañeros  de  trabajo  con  los  objetivos  de  su  área  es    

44. Como  califica  usted  la  constancia  de  sus  compañeros  de  trabajo  para  lograr  las  metas  de  su  área    

45. Califique  la  manera  como  sus  compañeros  de  trabajo  aceptan  y  cumplen  los  objetivos  que  se  les  asignan    

46. Califique  la  manera  como  responden  sus  compañeros  de  trabajo  ante  situaciones  que  impliquen  ejecutar  trabajos  desafiantes  y  en  los  cuales  requieren  brindar  más  de  si  mismos  tanto  intelectual  como  físicamente      

 

47. La  comunicación  en  su  área  de  trabajo  es  óptima  y  en  armonía?  

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48. Califique  la  forma  en  que  su  jefe  evalúa  cómo  va  el  trabajo  de  su  área    

49. Usted  siente  que  al  realizar  una  labor  bien  hecha  el  reconocimiento  recibido  es    

50. Califique  la  posibilidad  de  tomar  decisiones  en  su  trabajo  sin  consultar  a  su  jefe    

51. La  frecuencia  con  que  participan  sus  compañeros  de  trabajo  en  el  logro  de  los  objetivos  de  su  área  y  en  el  de  otras  áreas  de  trabajo  es  

 

52. En  general  la  participación  de  mis  compañeros  en  la  elaboración  y  revisión  de  los  objetivos  de  mi  área  de  trabajo  es  

 

53. Qué  tipo  de  jefe  existe  en  su  área  de  trabajo  (lea  con  cuidado  y  solo  marque  una  respuesta  con  una  (X)    

• AUTOCRATICO:   Es   aquel   que   da   ordenes   y   espera   el   cumplimiento,   es   dogmático   e   impositivo.   Manda  gracias  a  su  capacidad  para  dar  recompensas  y/o  castigos.  

 

• DEMOCRATICO   O   PARTICIPATIVO:   Consulta   con   sus   colaboradores   sobre   las   decisiones   y   acciones  propuestas  y  fomenta  la  participación  de  la  gente  a  su  cargo.  

 

• RIENDA  SUELTA:  No  tiene  un  liderazgo  visible,  deja  todo  en  manos  de  sus  colaboradores.      

54. “¿Usted  considera  que  su  empresa  es  un  gran  lugar  para  trabajar?  55. En   qué  medida   recomendaría   usted   a   otros   profesionales   el   trabajo   en   área   de   Tax  &   Legal   en  Deloitte  

Bogotá,  teniendo  en  cuenta  únicamente  factores  de  compensación  y  bienestar  para  el  colaborador.  56. Califique  el  sistema  actual  de  compensación  en  su  área  excluyendo  la  compensación  monetaria.  57. En  que  medida  estaría  dispuesto  a  participar  de  un  esquema  de  elaboración  y  fomento  de  la  compensación  

vía  salario  emocional  en  área  de  la  organización.    

 

                                                                                                                                                           

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Conclusiones

Pudimos concluir teniendo en cuenta las interpretaciones dadas en el capítulo anterior,

que la percepción de los colaboradores frente al salario emocional es normal, teniendo en

cuenta la escala de calificación propuesta por IDCO, en la medida en que se percibe que están

a gusto con los programas de compensación y bienestar adicionales que ofrece el Área de Tax

& Legal en Deloitte Bogotá, el trabajo en equipo según la percepción es un fuerte y los

colaboradores se sienten involucrados en la toma de decisiones y el planteamiento de

objetivos, así como el programa “Estar bien” brinda alternativas de flexibilidad y bienestar

para los colaboradores, no obstante, también pudimos percibir que hay cierta insatisfacción

frente a jornadas laborales y en algunos casos inconformismos con la comunicación

internamente, sobre todo en la medida de los colaboradores con menor edad y con una

trayectoria de 1 o menos años en la Compañía, así las cosas a pesar de esto último, la

calificación de la percepción general podría ser mejor en la medida en que desde el área de

Tax & Legal en Deloitte Bogotá se promuevan estrategias de reclutamiento mucho más

impactantes a las comunidades de cortas edades.

El programa “Estar Bien” representa el más importante en la compensación vía salario

emocional pues este mismo abarca todos los segmentos de programas que propone el área de

Tax & Legal en Deloitte Bogotá y es un programa bastante robusto con el que cuenta la

organización mediante el cual ha logrado que sus colaboradores recomienden rotundamente

este lugar para desempeñar su trayectoria profesional.

La evaluación practicada sobre los factores tiene calificaciones estables, que

permitieron a los investigadores determinar que la percepción general es normal, lo cual

podría ser evaluado por el Área de Tax & Legal en Deloitte Bogotá dado que el plan de

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compensación vía salario emocional es amplio y contiene inversión de capital humano e

intelectual mientras que el resultado no sería el esperado frente a un plan de compensación

con tales características.

Las mejoras propuestas por los investigadores son:

• Determinar el nivel de impacto que tiene el programa “Estar Bien” en los altos

niveles de la organización.

• Evaluar la cantidad de información que brinda el área de reclutamiento y

selección de Deloitte, a los aspirantes a trabajar en el Área de Tax & Legal

referente al plan de compensación propuesto por esta última.

• Realizar evaluaciones periódicas al programa “Estar bien”, mediante las cuales

se pueda diagnosticar y evaluar la eficiencia de este.

• Plantear internamente estrategias que permitan diseñar pequeños programas

que impacten el bienestar y la emocionalidad de los colaboradores, y que en

conjunto compacten el programa “Estar bien”.

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