Perfil de competencias gerenciales emv marzo2005athanorperu.com/descargas/03Perfil de competencias...

Perfil de Competencias Gerenciales en

Organizaciones Peruanas1

Carlos Pulido Cavero2, Julio Príncipe Portocarrero3

Entendemos a la organización bajo un enfoque sistémico, susceptible a los cambios del entorno y en la que subsisten sistemas y subsistemas complejos, y sobre la que tienen vital importancia las Competencias Organizacionales, (Competencias especializadas por sectores productivos). El Modelo de Competencias es un esquema conceptual que nos permite identificar aquellas cualidades personales/profesionales que determinan un desempeño superior en el ejercicio de un rol. El modelo es útil para la Gestión del Potencial Humano (nivel individual) y la Gestión del Desarrollo Empresarial (nivel organizacional). Aún cuando es un concepto de larga data, hoy sigue sin ser cabalmente comprendido y trabajado. Por ende, el objetivo de este ensayo es identificar las Competencias Críticas que requieren actualmente las organizaciones privadas en función de la demanda de su exigente entorno. El abordaje del tema lo haremos teórica y empíricamente, comenzando con aspectos conceptuales, Competencias Gerenciales en estudios transculturales y culminando con la propia experiencia de consultoría en organizaciones que nos permiten aportar tecnología validada. Pal abr as Cl ave : Comp ete nc ias , Per f i l d e Comp et e ncia s , Assessme nt Ce nt ers ,

Comp ete ncias Ge néricas , Tr ansvers ales y Org anizac ionales , Desemp eño Prome dio y Sup er ior , Hab ili dades Cr ít icas ,

Dicc ionar io de Compet encias . Keywords: Competences, Competences Profiles, Assesment Centers, Core Competences

and Organizational Competences, Superior and Standard Performance, Critics Abilities.

1 Una primera versión de este artículo apareció con el nombre de “Perfil de Competencias en Empresas Privadas Peruanas” publicada en “Paradigmas”, revista de actualización profesional del Colegio de Psicólogos del Perú (Año 3, vol 3 n.-5-2002) con Carlos Pulido Cavero y Miguel Delgado Marcos como autores. 2 Director Ejecutivo y Consultor de Athanor, empresa especializada en Cultura y Clima Organizacional. Doctor en Psicología ( c ) y Magister en Psicología Clínica por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Docente de Postgrado de la misma universidad. Psicólogo Social, Universidad Peruana Cayetano Heredia. Consultor en procesos de gestión del cambio. Comentarios: [email protected] 3 Consultor en Gestión del Cambio e Investigador de Athanor. Candidato a Magíster en Psicología Organizacional por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Experiencia en la gestión del liderazgo a Nivel Gerencial y desarrollo de cuadros basados en competencias. Comentarios: [email protected]

Derechos reservados 2003. Athanor Consultoria Organizacional 2

Introducción. En la actualidad, las organizaciones, entendidas como conjunto de personas (grupo

secundario) orientadas hacia objetivos compartidos –aun en grado mínimo- se

encuentran en ambientes cada vez más inestables y por tanto de mayor

impredictibilidad. Esta realidad hace de los planes estratégicos, en muchas

oportunidades, pretextos para fundamentar labores de asesoría interna o externa; por lo

que el ritmo de la adaptabilidad de las organizaciones a estos contextos cambiantes es

imprescindible e impostergable.

¿Cómo ser más adaptables? La respuesta está cimentada en dos pilares importantes: la

empresa –como realidad socialmente construida, siguiendo el enfoque de De Miguel,

1999- por un lado, y por otro, las capacidades, motivaciones y rasgos personales o

competencias que sus colaboradores deben desarrollar.

Ya nos hemos referido a las capacidades adaptativas como estrategia de las

organizaciones, así como su gestión del cambio, clima y cultura organizacional (ver

Príncipe, 2001; Pulido, 2002). En este momento, vamos a orientar el trabajo hacia el

marco general de Habilidades Críticas o “Core Abilities”, que son aquellas que deben

desarrollarse para la consecución de los objetivos organizacionales.

Basamos este aporte en función de nuestra experiencia como consultores de múltiples

empresas en diferentes sectores de la actividad comercial, productiva y de servicios en

el país, tanto en nacionales como transnacionales. Asimismo, delineamos a partir de

nuestras investigaciones publicadas e inéditas (entre las primeras contamos, por

ejemplo, Pulido y Delgado, 2002), las Competencias que cada tipo de negocio requiere

desarrollar dentro de una perspectiva sistémica de las organizaciones, alerta a su medio

y su dinámica; en este caso, la del medio laboral y productivo nacional (Díaz y

Jungbluth, 1999, Muñoz y Vega, 2000)

Por otro lado, y complementando el trabajo de Pulido y Delgado previamente citado,

enfocaremos este análisis y propuesta hacia la comprensión de las Competencias

Gerenciales que llevan a las empresas a destacar.

Eliminado: C

Eliminado: y Asesores

Eliminado: y no publicadas


Fundamentos del Modelo de Competencias.

David McClelland inicia el concepto de Competencia en 1973 en el ahora famoso

artículo “Midiendo la Competencia en lugar de la Inteligencia” (McClelland, D.C.

1973), en el que incidía sobre la necesidad de determinar predictores del desempeño en

el trabajo o del éxito futuro en la vida, que sean mensurables y consistentes en el

tiempo.

Desde entonces, el desarrollo de esta manera de entender el comportamiento se ha

venido desarrollando con creciente interés los foros académicos y profesionales,

especialmente en Europa y Estados Unidos. Es importante anotar que la relevancia

actual de este concepto –como toda tendencia organizacional- surge por una necesidad

vital de las organizaciones (ventaja competitiva) y no por moda1. Algunas

características contextuales que exigen el desarrollo de competencias laborales son:

- Desde el plano social: Sociedad del Conocimiento, Hipervelocidad de las

comunicaciones, Globalización de mercados, Albores de la Cuarta Ola y

revalorización del hombre en armonía con sus reales necesidades, la exigencia de

proteger el medio ambiente, etc.

- Desde el plano empresarial: Hipervelocidad en Procesos de Gestión, Gestión de

la Innovación y la Obsolescencia Planeada, Gestión del Conocimiento y la

Creatividad, Gestión del Cambio, la Homogeneidad y la Diversidad, Comprensión

de Fenómenos Caóticos, la exigencia del cliente y el impacto de las empresas o

servicios estatales en los temas de eficiencia y calidad, etc.

- Desde el plano académico: Generación de conocimiento y distribución adecuada

mediante la investigación, énfasis en el desarrollo del potencial humano como

principal activo y defensa de su valía (ejemplos: Inteligencia Emocional,

Inteligencias múltiples y diferenciadas, Mapas Mentales, Innovación y la

creatividad en las actividades cotidianas, Gimnasia Cerebral, etc.).

Marco de las Competencias

1 El célebre escritor norteamericano Mark Twain decía que “La moda es tan mala, que tiene que cambiarse constantemente”.

Contexto Social

cambiante

Contexto Empresarial integrándose

Investigación académica

generadora de conocimiento útil

Eliminado: el

Eliminado: y su impacto


Qué viene a ser la “Competencia”.

Aquel comportamiento clave que resulta diferenciador entre las personas exitosas y

quienes no lo son; del mismo modo, la extrapolación hacia la realidad organizacional es

cercana y necesaria, dado que éstas –como veremos en su momento- requerirán de estos

comportamientos (competencias) en función de sus estrategias.

Podemos hablar, entonces, de características subyacentes a la persona, relacionadas

causalmente con el grado de efectividad de su desempeño efectivo ante una situación

dada. Además, poseerán un nombre y una identificación verbal precisas (ejemplo:

“orientación al cliente”), y poseerán tanto aspectos fácilmente desarrollables (destrezas

y habilidades) como otros menos desarrollables (más ligados al concepto de

personalidad y adaptación psicológico - social) y que permitirán actividades fluidas en

lo funcional como lo social. (Lyle & Signe M. Spencer, 1991; Guión, R. M., 1991;

Cidec, 2001, Pulido y Delgado, 2002).

La Estructura de la Competencia.

El nivel de profundidad de una competencia lo analizamos de forma gráfica como si

fuera un “iceberg”: en su parte visible se encuentran los conocimientos y habilidades

técnicas específicas de las personas. Su parte menos visible, y por ende, más estructural,

está constituida por el autoconcepto, los rasgos de personalidad y las motivaciones

personales, que cumplen una función impulsora del comportamiento. Es decir, más allá

de que alguien posea los conocimientos y destrezas requeridos para realizar una labor o

un trabajo determinados, son estas fuerzas impulsoras las que más consistentemente

causan los comportamientos. Así, tenemos cinco niveles de análisis:

a) Motivos. Impulsan, dirigen y seleccionan la conducta hacia ciertas acciones o metas

o la alejan, de otras que no gratifican el motivo de base. McClelland parte de sus

estudios de motivación de logro, poder y afiliación, los cuales generan posiciones

existenciales y predisposiciones comportamentales diferenciadas.

b) Rasgos. Respuestas consistentes producto de las situaciones donde se expresa el

factor temperamental.

c) Auto-Concepto. Son las creencias que cada persona tiene de su propia imagen, sus

capacidades, que modelan una actitud frente a sí mismo.

d) Conocimiento. información que posee una persona en tópicos específicos.

Eliminado: Básicamente coinciden los autores en que es a

Eliminado: de

Eliminado: os

Eliminado: o

Eliminado: entre


e) Destreza. habilidad de ejecutar una específica tarea física o mental. Las

competencias de destrezas cognitivas incluyen el pensamiento analítico:

procesamiento de datos y conocimiento, determinación de causa - efecto,

organización de datos y planes.

f) Pensamiento Conceptual o reconocimiento de patrones o modelos mentales que

son abstraídos de información o datos relativamente complejos.

Método de Estudio de las Competencias

Como veíamos anteriormente, existen competencias de conocimiento superficial y de

destreza pueden desarrollados con el entrenamiento, en tanto que las competencias de

motivos nucleares (“Core”) y de rasgo -en la base del iceberg de la personalidad- son

las más difíciles de evaluar y de desarrollar.

A lo largo de los años se han desarrollado diversos métodos para el estudio de las

Competencias, así como diferentes técnicas de evaluación como:

1. La Entrevista de Incidentes Críticos o Entrevista de Eventos Conductuales

(EEC); que tiene como peculiaridad una intensa y específica búsqueda de

situaciones donde realmente la persona demuestra que ha efectuado el trabajo y

los detalles del éxito o fracaso del mismo, incluyendo procesos mentales y

emocionales involucrados en éstos. Se trata de rebuscar las experiencias

vivénciales personales donde se ilustre la capacidad de resolución de un

problema frente a una situación concreta.

2. Los Centros de Evaluación o “Assessment Centers”; entrevistas y actividades

grupales de inmersión donde los ejecutivos tienen la posibilidad de contrastar

sus hipótesis de trabajo o sus destrezas con otras personas de similar experiencia

o simplemente frente a una casuística de hechos reales.

3. Las pruebas “Respondientes”, en donde se encuentran contempladas las pruebas

psicológicas tradicionales (inventarios y proyectivas).

4. Revisión de Sistemas de Evidencias; cruces de información y seguimiento con

base en indicadores confiables de la actuación de las personas.

Categorías de las Competencias Vamos a tomar una división de las Competencias en “competencias de umbral” y

“competencias distintivas”, en relación con el criterio de desempeño en el trabajo que

Con formato: Numeración yviñetas


busquen predecir. Las primeras se refieren a los requisitos mínimo indispensables (en la

actualidad, necesario pero no suficientes), en tanto que las segundas se refieren a

aquellos factores que distinguen a una persona con desempeño superior en un rol

determinado2. Por ejemplo, la orientación hacia el logro expresada en la fijación de

metas más elevadas que las exigidas por la empresa, es una competencia que distingue a

un vendedor con un desempeño superior de uno promedio.

Por otro lado, el que uno desarrolle determinada competencia más de lo necesario, no

siempre será de utilidad a la organización entendiendo al hipotético colaborador como

poseedor de un rol y una misión en ésta.

Competencias Gerenciales.

A lo largo de estudios de cerca de 30 años se ha podido determinar algunas

Competencias Genéricas o generales para diferentes ocupaciones, con un valor

transcultural; es decir, que encuentran consistencia y reciprocidad en estudios realizados

para la misma familia de puestos en diferentes partes del mundo. Las Competencias más

estudiadas son las Competencias Gerenciales, las cuales abordan una amplia gama de

funciones de alta responsabilidad.

Por ejemplo, Lyle & Signe M. Spencer, 1991 (citados por Pulido y Delgado, op.cit.) han

definido ponderaciones para las competencias requeridas -independientemente del rol-,

las particularidades de la organización y de su coyuntura. En tal sentido, estas

competencias significan un criterio de base para evaluar competencias generales en

gerentes. La siguiente tabla muestra el peso de las competencias que distinguen el

desempeño superior y muestra aquellas que significan pre-requisitos para desenvolverse

exitosamente en una posición gerencial. Así, la Orientación hacia el logro socializada

(afán de mejora constante con medida de ratios objetivos, enfocado al éxito

conjunto) y la capacidad de impacto e influencia (capacidad de convencimiento y

de involucrar voluntades para seguir una línea o disposición) son las competencias

que destacan en un gerente exitoso, en tanto que las competencias de Conciencia

Organizacional (visión de la organización como un todo y compromiso con los logros

integrales en la misma), Construcción de Relaciones (aptitud para establecer redes y

2 William James solía confrontar: “Una diferencia que no diferencia, no es una diferencia”. 4 Preferimos, al hablar de la objetividad, seguir al biólogo chileno Humberto Maturana y referirnos a una (Objetividad).

Eliminado: i

Eliminado: Maestro

Eliminado: me

Eliminado: 3

Eliminado: ¶


vínculos interpersonales), y Pericia / Conocimientos Especializados, son los requisitos

mínimos indispensables para el éxito a este nivel.

Competencias gerenciales según el estudio de Lyle & Signe M. Spencer

Peso (% sobre una escala de 100) Competencia

100

100

80

80

80

75

50

50

50

50

50

Requisitos de Base (necesarios en gerentes promedio y superiores, pero

que no garantizan la excelencia en el trabajo)

Orientación hacia el Logro

Impacto e Influencia

Trabajo en Equipo y Cooperación

Pensamiento Analítico

Iniciativa

Desarrollo de los Demás

Auto-Confianza

Directividad / Asertividad

Búsqueda de Información

Liderazgo Grupal

Pensamiento Conceptual

(Conciencia Organizacional y

Construcción de Relaciones)

Pericia/Conocimientos Especializados

Intervención y Gestión por Competencias.

Las Competencias no son un fin en sí mismas, son un medio para el logro del éxito

organizacional. En ese sentido, su gestión y adecuación al medio organizacional en que

se desarrolle es el que va a facilitar una orientación funcional y social en torno a las

competencias requeridas.

Tomando como base un informe aparecido en el documento de trabajo de Cidec (2001),

podemos comparar cuáles son las competencias demandadas por las empresas

competitivas europeas y las peruanas:

Informe Cidec Análisis del contexto peruano

Eliminado: AVERIGUAR


Liderazgo

Capacidad numérica

Informática

Comprensión sistémica

Comunicación

Trabajo en equipo

Orientación al Cliente

Gestión de Proyectos y Personal

Capacidad de aprender

Disponibilidad para el cambio

Independencia en la solución de

problemas

Capacidad de razonamiento

Orientación empresarial

Liderazgo

Capacidad numérica

Capacidad verbal

Informática

Comprensión sistémica

Comunicación

Trabajo en equipo

Solución de conflictos

Orientación al Cliente

Gestión de Proyectos y Personal

Capacidad de aprender

Disponibilidad para el cambio

Independencia en la solución de

problemas

Capacidad de razonamiento

Orientación de mercado

Empleabilidad

Para trabajar las competencias necesarias en los ámbitos laborales, es importante contar

con un modelo propio de gestión de las competencias, que permita gestionar para la

excelencia, reflejando las características que conducen al éxito, expresadas en

comportamientos visibles y ordenadas en una escala dentro de un modelo integral que

englobe los procesos de gestión humana y estratégica en la organización (Príncipe,

2002) y que cuente con algún programa de formación y desarrollo como el mentoring

(Kim, 2000).

Eliminado: poder


En este contexto, es importante tomar ciertos puntos en cuenta para decidir la

implantación de competencias por primera vez en una organización:

• Clarificación de la estrategia organizacional y el aporte de cada gerencia y

unidades (por ejemplo; puede utilizarse modelos como el de Kaplan y Norton,

2001).

• Definición de core-competences y de competencias laborales (de umbral y

distintivas).

• Identificación de la muestra a ser estudiada en la organización y las

competencias a ser analizadas.

• Identificación de aplicaciones futuras (sistemas de reclutamiento y selección,

formación y desarrollo, evaluación y retribución, cuadros de sucesión, etc.).

• Elaboración del modelo y diccionario de competencias ad-hoc.

• Diseño del sistema de evaluación.

• Análisis de adecuación persona/puesto y toma de decisiones.

• Aprendizaje y sistema de feedback al proceso.

Cualquier intervención a realizarse debe contemplar –además de las características

mencionadas- un estudio de la cultura de la organización, incluso si se trata de un

proyecto de asesoría interna (por ejemplo, liderada por el área de gestión humana). Este

análisis permitirá entender el por qué y los cómo acerca del funcionamiento

organizacional y la existencia de ciertas competencias que pueden aparecer y acaso no

estar directamente relacionadas con el desempeño exitoso. Cualquier diagnóstico es ya

Un principio de la selección por competencias, por ejemplo, es el de seleccionar con base en las competencias clave para la organización y el rol, a fin de no invertir en capacitación que –probablemente- no cubrirá con lo necesario para su función.


una intervención y quien lidere el esfuerzo ha de estar consciente de ello para minimizar

sesgos y focalizar un trabajo profesional y objetivo (insisto, más aún sí es un proyecto

interno)4.

Perfil de Competencias Gerenciales: El Caso Peruano.

En nuestra experiencia a nivel nacional, y en Selección de Ejecutivos, hemos utilizado

el enfoque de las Competencias como predictor de un desempeño exitoso en roles de

responsabilidad. Para ello, nos hemos apoyado de los métodos de evaluación de

competencias: Sistemas de evidencias, EEC, Centros de Evaluación y pruebas de

medida “indirecta” o respondientes, como son las pruebas psicológicas de inteligencia y

personalidad (de habilidades generales y específicas, pruebas proyectivas e inventarios

de personalidad); éstas últimas contempladas bajo la óptica del modelo de competencias

y centrándose en aquellas características personales predictoras de desempeño, más que

enfocadas a un abordaje solamente psicológico.

Nos centraremos en aquellas competencias que poseen las líderes, las mismas que se

irradian hacia toda la organización, generándose un marco de “requisitos base” o

“Competencias de Umbral”; Es decir, el requisito mínimo indispensable que garantiza la

eficiencia en un rol determinado y, de otro lado, un grupo de Competencias que

diferencian aquellas personas con un desempeño superior de aquellas que tienen un

desempeño promedio.

Bajo este mismo criterio podemos esbozar un perfil de Competencias Organizacionales,

en función de los conocimientos, habilidades, destrezas y Competencias de Motivo que

hacen que unas organizaciones sean exitosas y otras no. Estas competencias observadas

van más allá de las requeridas para cada rol; nos estamos refiriendo a un grupo de

características generales deseables a todo nivel y que garantizan el éxito del negocio en

su conjunto.

En congruencia con los estudios existentes sobre Competencias Genéricas, encontramos

desarrolladas algunas de estas Competencias en empresas exitosas, independientemente

del rubro al que se dediquen, como son:

Orientación hacia el logro socializada. La Orientación hacia el Logro es una

preocupación que lleva alcanzar un estándar de excelencia interno o externo; es decir,

este estándar puede ser el desempeño anterior propio del individuo (esforzándose para

Eliminado: ¶

Eliminado: clínico.


mejorar); una medida objetiva (orientación hacia los resultados); el desempeño de otros

(competitividad), metas desafiantes fijadas por el individuo o la organización (sistema

de mejoramiento continuo).

Proactividad. Es la preferencia y predisposición para tomar acción. Es hacer más de lo

que es exigido o esperado, más allá de la responsabilidad formal asignada, anticiparse a

los problemas, hacer cosas que mejorarán o realzarán los resultados del trabajo y

evitarán problemas, o encontrar o crear nuevas oportunidades. En puestos gerenciales,

se expresa en términos de acciones tomadas en el presente para evitar problemas futuros

o crear oportunidades estratégicas. Oscila desde el completar decisiones tomadas en el

pasado hasta actuar en el presente sobre problemas u oportunidades venideras. Involucra

un esfuerzo adicional. Esta dimensión puede diferenciar a las personas con un

desempeño superior en prácticamente cualquier trabajo.

Capacidad de gestión frente al cambio. La Iniciativa, las personas con desempeño

superior operan en una noción de temporalidad mayor que las personas con desempeño

promedio, en el mismo puesto. La tolerancia a la frustración, flexibilidad de

pensamiento, visión de futuro y proactividad al planear y ejecutar acciones que se

orienten hacia la consecución de las metas organizacionales en un entorno variable son

el conjunto de destrezas que forman una competencia que distingue a un gerente

exitoso. La Implementación del cambio implica la habilidad de “liderazgo para el

cambio”, para traducir y comunicar las necesidades de cambio de la organización a

diferentes niveles, contratando voluntades y, destrezas de “administración del cambio”:

comunicación, entrenamiento, facilitación de procesos de grupo, necesarias para

implementar cambios en sus equipos de trabajo. La disposición y la habilidad de

cambiar estructuras mentales gerenciales y procesos según sea necesario para

implementar las estrategias de cambio de su organización se contempla dentro de este

complejo.

Pericia Técnico – profesional. La pericia técnica es la experticia que logra una persona

ya sea técnico o profesional en el desarrollo paralelo de sus conocimientos - capacidad

de entender los problemas - y su experiencia - forma de resolver los problemas -. Esta

pericia se logra mediante el conocimiento paulatino del negocio o su peculiaridad, las

características intrínsecas del mismo y el conocimiento de herramientas que ayudan a

resolver problemas.


Eliminado: T

Eliminado: F

Eliminado: V

Eliminado: P

Eliminado: H


Construcción de relaciones interpersonales. La construcción de relaciones es trabajar

para crear o mantener una relación amistosa y cálida. Implica capacidades para crear

redes de contactos con gente que son, o pueden ser algún día, útiles para lograr metas

relacionadas con el trabajo. Necesariamente incluye un propósito (posiblemente a largo

plazo). No responde a una necesidad de afiliación, no incluida en el diccionario

genérico como una Competencia (no así las motivaciones de logro y poder, que se

hallan implicadas en competencias de “Logro y Acción”, “Liderazgo”, “Directividad /

Asertividad”, “Impacto e Influencia”, entre otras).

La Construcción de Relaciones puede expresarse ya sea al interior de la propia

organización (codificada como CRI) o con gente de otras organizaciones o de la

comunidad (codificada como CRE). Implica la cercanía o intimidad de las relaciones y

la extensión de la red de relaciones construidas y conservadas a través del tiempo.

Comprensión Interpersonal. La habilidad de comprender y valorar las opiniones de

una diversidad de personas, aún cuando se tenga una percepción diferente y hasta

contraria de ellas.

Otorgar Poder (empoderar). Conductas gerenciales - compartir información, pedir

participativamente las ideas de los compañeros de trabajo, fomentar el desarrollo de los

empleados, delegar responsabilidad significativa, proporcionar retroalimentación de

coaching, expresar expectativas positivas de los subordinados (sin importar las

diferencias debidas a la diversidad), premiar las mejorías en el desempeño, - eso hace

sentir a los empleados más capaces y motivados para asumir responsabilidades de

mayor envergadura.

Facilitar la Formación de Equipos. Las destrezas de procesos de grupo necesarias

para hacer que diversos grupos de personas trabajen juntos eficazmente para lograr una

meta común: establecer metas y roles con claridad, invitando a los miembros silenciosos

a que participen, y resolviendo conflictos.

Versatilidad en entornos culturales diferentes. Para que un gerente sea transferible

con igual probabilidad de éxito a puestos en diferentes partes del mundo tiene que

contar con la habilidad de adaptarse rápidamente a entornos diferentes y ser productivo

en cualquier espacio cultural.

Las investigaciones indican que esta competencia está correlacionada con intereses

relacionados como el gusto por viajar y por estar dispuesto a buscar lo novedoso, así

como, la resistencia a ambientes estresantes, y la comprensión interpersonal multi-


Eliminado: C

Eliminado: R


cultural, indispensable para ocupar posiciones transculturales como la diplomacia o

cargos de gestión en ámbitos regionales y/o continentales.

Una vez observados estos aspectos genéricos en los estudios del ámbito gerencial y su

contrastación con nuestra experiencia, realizaremos un análisis por sector productivo, a

fin de identificar y describir las competencias de gestión que diferencian las empresas

exitosas del promedio. Algunas de estas competencias, de naturaleza más estratégica, se

presentan frecuentemente en las personas que ocupan altos niveles directivos, en tanto

que existen otras de base que corresponden a todos los niveles de la organización y

aplican para todo puesto de trabajo.

ANÁLISIS DE COMPETENCIAS GERENCIALES POR SECTOR

EN ORGANIZACIONES PERUANAS

Sector Realidad del sector Competencias requeridas

Recesión drástica de inversión pública y

privada en los proyectos de construcción.

Paralización de la Construcción.

Competencias Cognitivas: Pensamiento Holístico y

Pensamiento Lateral / divergente.

Crisis y cierre de empresas constructoras

líderes y la mediana empresa constructora.

Alta Tolerancia a la Frustración.

Alta Pericia Técnica, expresada en calidad de

trabajo y optimización de recursos.

Disminución de la Inversión extranjera y

aumento de la Competencia.

Visión holística de negocios, integración de otros

sectores - antes no explotados. Flexibilidad y

Creatividad en la generación de nuevos negocios e

intervenciones diferenciadas.

Construcción

Aumento de la Capacidad de Negociación en

las empresas (Relación Cliente – Proveedor

– Supervisor). Generación de Alianzas.

Desarrollo de aptitudes de negociación a diferentes

niveles

Desarrollo de programas de interés social

(“Mi Vivienda”). Problemas inherentes.

Manejo holístico: Construcción (Gestión y

Operación), Financiamiento, mercado,

Benchmarking.

Inmobiliario Aumento de pequeñas empresas, con una

disminución de profesionalismo y precio.

Aptitudes de búsqueda de información en forma

selectiva (terrenos).


Oferta del Crédito Hipotecario que no se

dirige a la demanda de los sectores que más

necesitan del programa, así como elevados

niveles de las tasas de interés.

Visión Comercial. Habilidades de orientación al

resultado e intervenciones novedosas en el

mercado.

Escaso poder adquisitivo de quienes aplican

al crédito.

Habilidades de gestión financiera y creatividad para

generar productos para acercar la demanda a la

oferta.

Crecimiento poblacional en los conos de la

ciudad de Lima (norte y sur).

Orientación de servicio al Cliente en segmentos C y

D.

La permanencia en el negocio depende del

“Know How” y de la destreza de palanquear

deudas en el sistema financiero.

Conocimiento del negocio en sus diferentes flancos.

Inmersos en una Crisis desde el año 1997.

Servicio al Cliente, expresado en prontitud (Justo a

Tiempo) y conocimiento del Cliente (p.e. Customer

Relationship Management)

De Agencia de Aduana hacia Agente

Logístico.

Pericia Técnica.

Orden y sistematización de procesos (Normas ISO).

Incremento de las importaciones tras las

medidas efectuadas en el último quinquenio.

Planificación y Control.

Gestión Comercial orientada hacia la fidelización

más que hacia la captación de Clientes

(“depuración” de Clientes).

Operación

Logística

Integral

Decremento de las fianzas solicitadas a los

operadores.

Compromiso Organizacional.

Inversión Extranjera por venir.

Gestión logística.

Ambiciosos proyectos de grupos locales de

envergadura.

Aptitudes de Negociación con proveedores.

Visión Comercial orientada al desarrollo de

negocios paralelos o complementarios.

Retail y

Supermercados

Mejora de precios y calidad de productos. Aptitudes de organización, planificación y

previsión a futuro

Exigencia del cliente y elevación del

estándar del servicio

Trabajo en Equipo y Cooperación.

Desarrollo de los demás


Aumento de centros de enseñanza superior a

diferentes niveles.

Vocación de servicio.

Articulación de la Educación.

Orientación al Cliente.

Necesidad de educar bajo un enfoque

“aplicativo”.

Flexibilidad y ajuste frente al cambio.

Especialización vs. Manejo global.

Compromiso Organizacional.

Educación

Mayores niveles de exigencia técnica –

profesional – formativa.

Trabajo en equipo y cooperación.

Situación social inestable.

Pensamiento sistémico.

Conciencia de costos

Tolerancia al cambio

Alta especialización y auditorías de calidad

constantes.

Experticia técnico-operativa de los productos.

Gestión de Proyectos

Ingreso de productos alternativos.

Conocimiento del mercado

Construcción de alianzas.

Consumidores básicamente tradicionales

Visión Comercial y de mercadeo

Capacidad de Aprendizaje

Comunicación

Industria de

Consumo

Masivo

Desarrollo de la mano del sector de

Supermercados

Construcción de alianzas

Visión de negocio

Servicio al Cliente

Inestabilidad del sector.

Tolerancia frente al cambio.

Fusiones y absorciones.

Flexibilidad para migrar a sistemas diferentes.

Crisis financiera mundial.

Tolerancia frente a la ambigüedad.

Ingreso de transnacionales.

Control y sistematización de procesos.

Banca y

Finanzas

Necesidad de establecer alianzas.

Capacidad de adaptación cultural

Eliminado: arketera

Eliminado: A

Eliminado: A

Eliminado: C


Índices muy altos de especialización y alta

performance.

Pericia técnica y orientación hacia resultados.

Asociados a empresas transnacionales con

estándares internacionales de conocimiento.

Flexibilidad para la asimilación de nuevas

metodologías y procedimientos.

Capacidad de adaptación transcultural.

Estructuras verticales sobre los

colaboradores.

Aptitudes de desarrollo de los demás y trabajo en

equipo, además de la Directividad que el sector

exige.

Alta presión y vigilancia del sector

gubernamental y civil en su actuar diario.

Establecimiento de redes a diferentes niveles.

Minería

Interés creciente por la actividad ecológica y

el respeto por las comunidades aledañas.

Compromiso con la comunidad y reciprocidad en la

transacción.

Elevados niveles de supervisión y auditoría

interna y externa sobre su desempeño

cotidiano.

Aptitud de planificación y control (preocupación

por el orden).

Constante renovación por cambios de los

cuadros directivos y de las estrategias del

sector.

Alta tolerancia a la frustración y compromiso

organizacional.

Uso de recursos y redes a nivel nacional.

Vocación de servicio y gestión logística orientada a

la optimización de recursos.

Manejo de variables políticas y de relaciones

sociales aun para roles técnicos.

Establecimiento de redes.

Gobierno

Búsqueda de la satisfacción de los objetivos

circunscritos al ámbito de su organización.

Visión integral del negocio, incorporando los

diferentes actores del quehacer político y social.

Alta exigencia frente a objetivos retadores.

Alta motivación de logro, orientación por

resultados y alta tolerancia a la frustración.

Búsqueda de la eficiencia y los ratios de

productividad en cada unidad de negocio.

Competitividad inter – organizacional.

Alta exigencia de sus consumidores y

elevada demanda de servicios

personalizados.

Vocación de servicio al cliente y sistematización

del conocimiento del cliente.

Telecomunica

ciones

Ingreso de empresas transnacionales y

ruptura de monopolio.

Creatividad para la generación de nuevas

estrategias, productos y servicios.

Eliminado: -


Diversificación de servicios especializados.

Especialización técnico – profesional y

conocimiento de nichos de mercado diferenciados.

Desfase entre normativas y regulaciones

legales y su aplicación para el acopio,

distribución, comercialización y exportación.

Conocimiento de la normatividad reguladora

vigente, nacional e internacional.

Capacidad de abstraer e interpretar la norma, para

la mejor gestión de los recursos.

Desarrollo paulatino del mercado para la

demanda de Gas.

Conocimiento y experiencia en el mercado de

hidrocarburos y afines.

Perspectiva y visión del desarrollo del mercado,

incluyendo su gremio y la potencial demanda del

Sector.

Carencia de una “especialidad en Gas” a

nivel profesional y técnico operativo.

Búsqueda de información actualizada en Gas.

Experiencia en industrias del Sector gasífero.

Procesos con énfasis en seguridad personal y

medioambiental.

Conocimiento y aplicación de normas de

seguridad en plantas de procesamiento de

hidrocarburos.

Orientación a las personas y comunidades por el

impacto medioambiental.

Hidrocarburos

y Gas

Potencialidad de gestión en desarrollo local

y comunitario.

Conocimiento, experiencia y aplicación de la

normatividad relacionada con la gestión del

desarrollo social local y social comunitario.

Manejo político de su sistema de gestión y

operación a pesar de las características

técnicas del negocio.

Autonomía para la toma de decisiones y elevada

capacidad técnica.

Sobreendeudamiento y riesgo de quiebra,

por políticas y jurisprudencia que no se

sustentan en estudios económico financiero.

Conocimiento de la normativa.

Manejo de equilibrios dinámicos del poder y el

lobby político.

Tercerización de procesos operativos clave,

para la mejora de servicios de alta

performance y complejidad.

Capacidad para la diferenciación de procesos clave

y los de soporte del negocio.

Gestión de contrataciones y adquisiciones con el

estado y entidades privadas y habilidades de

negociación de proyectos de alta performance.

Altos niveles de preparación profesional y

exigencia en conceptos y competencias

financieras y servicios de previsión social.

Búsqueda de información especializada y de estilos

orientado a resultados y de reflexión de decisiones

que impactan en el largo plazo.

Sistema

Previsional

Estatal

Entidad que tiene que interactuar con

conflictos constantes con el sistema de

justicia estatal, para la resolución de los

problemas de pensiones.

Tolerancia a la frustración y habilidad para

interactuar con conflictos en forma permanente

Sistema de

Justicia Estatal

Es una entidad que recicla una cultura

contaminada, que se percibe socialmente con

mucho desprestigio y desacreditación por el

liderazgo poco efectivo que tiene frente al

desenvolvimiento y resolución de problemas

críticos.

Capacidad para la gestión y una actuación

independiente y con enfoque marcadamente técnico

/ operativo.

Eliminado:

Eliminado: a

Eliminado: C

Eliminado: de sus ejecutivos (juicios)

Eliminado: C

Eliminado: ada y de


Es una organización que valora la burocracia

y que convive con una perniciosa tolerancia

frente a comportamientos de corrupción.

Capacidad para desburocratizar y tomar decisiones

para el desarrollo empresarial

Su dependencia económica del poder

ejecutivo y exiguas posibilidades de

autonomía presupuestal le resta las

posibilidades en la autonomía y equidad en

sus decisiones.

Autonomía para la toma de decisiones

Existe una desarticulación entre las

capacidades jurisdiccionales y el engranaje

que debe ofrecerse para la eficiencia

administrativa.

Capacidad analítica para comprender el origen,

desarrollo y articulación de los procesos tanto

administrativos como jurisdiccionales.

Capacidad persuasiva y de convencimiento

Tolerancia al conflicto

Desarticulación entre la formación de

magistrados, su línea de carrera, y la baja

retribución económica por su aporte al

desarrollo de la equidad y la justicia social.

Tolerancia frente a la ambigüedad de un sistema

desprestigiado.

Capacidades para el desarrollo de su propio sistema

de empleabilidad

Alta sensibilidad al entorno y cambios

sociales.

Destrezas para comprender la ambigüedad.

Competencias de Liderazgo situacional.

Falta de una cultura de seguridad y asesoría

en seguros en el país.

Habilidades de asesoría e impacto interpersonal

Desarrollo de alianzas estratégicas y gremiales

Necesidad de afianzar sus roles de asesoría a

nivel general.

Habilidades de asesoría e impacto interpersonal

Comunicaciones efectivas

Parámetros gerenciales diferenciados entre

personería jurídica y natural.

Destrezas de gestión empresarial

Visión estratégica para el análisis por segmentos.

Seguros

Integración de sistemas de información

gerencial y alianzas estratégicas.

Abstracción y síntesis

Desarrollo de redes personales y alianzas

empresariales

Crisis en el sector Tolerancia a la frustración

Alto potencial del sector Creatividad

Desarrollo de capacidades de intrapreneur y

entrepreneur para el desarrollo de empresas.

Grandes posibilidades del desarrollo del

ecoturismo por la variedad de lugares

ofertados

Creatividad para la generación de nuevas

estrategias, productos y servicios.

Visión integral del negocio, incorporando los

diferentes actores del ecoturismo, comunidades de

la zona, empresarios y inversionistas y gobierno

local.

Conflicto entre grandes empresas y

organismos ecologistas

Establecimiento de redes.

Habilidades para la negociación y el manejo de

intereses complejos

Turismo y

Medio

Ambiente

Relevancia a la sostenibilidad Compromiso con la comunidad y reciprocidad en el

desarrollo de la región.

Eliminado: Culto a

Eliminado: a

Eliminado: la

Eliminado: D

Eliminado: extrema

Eliminado: de sus decisiones a las decisiones del Estado

Eliminado: D

Eliminado: í

Eliminado: estatus social


Contexto local y nacional en una crisis

económica permanente

Tolerancia frente al cambio en el direccionamiento

del sector .

Flexibilidad para acoplarse a sistemas con

presupuestos deficitarios.

Factores externos e internacionales han

cobrado una importancia estratégica

Visión integral del servicio y su impacto en la

comunidad

Considerar un aprendizaje por parte del “cliente”

con más exigencias de los estándares de servicio de

salud.

Penetración de productos y servicios especializados

Elevados niveles de planificación de problemas

epidemiológicos

Cambio de la destrezas de la formación de

investigación y médicas a las destrezas de

gestión de los recursos bio-médicos

Aptitudes de organización, planificación y

previsión para la gestión del negocios y su impacto

futuro

Impulso de la demanda y mejores accesos a

canales de reparto de la población

Aptitudes de negociación con distribuidoras,

cadenas farmacéuticas, aseguradoras, empresas

prestadoras de salud, ministerios de salud y

proveedores.

Visión Comercial orientada al desarrollo de nuevos

canales paralelos o complementarios.

Sector Salud

Nuevos desafíos médicos y de gestión Visión Holística de negocios, integración de otros

sectores - antes no explotados. Flexibilidad y

Creatividad en la generación de nuevos negocios e

intervenciones diferenciadas.

Crisis empresarial y aumento de las

exigencias financieras para el desarrollo

empresarial en general.

Capacidad para buscar la rentabilidad y la eficacia

en procesos críticos.

Definir nuevos enfoques empresariales para

mejorar las utilidades de los negocios

Habilidad para facilitar la concreción de objetivos y

brindar resultados de alto impacto.

Necesidad de aproximación a la realidad

humana en las organizaciones empresariales

públicas y privadas.

Sensibilidad en temas de desarrollo humano,

desarrollo local y de fortalecimiento institucional

Mucha influencia de las Alianzas

estratégicas, el efecto de la globalización, y

la competitividad en las organizaciones.

Capacidad para establecer redes de alto nivel,

negociar alianzas y convenios de cooperación

institucional a nivel nacional e internacional

Consultoría

Organizacional

Realce de los Sistemas de información

integrados o de Gestión del Conocimiento

que tienden a brindar una perspectiva

integral y holística de la realidad

organizacional

Habilidad para la integración conceptual y de

relacionar los principales subsistemas de una

organización.

Habilidad para entender diversos sectores de

negocio, diversas realidades

Eliminado: e

Eliminado: campo

Eliminado: .


Cambios sociales, demográficos y

psicográficos.

Aumento de las influencias de empresas

globalizadas y su influencia de decisión, en

realidades locales.

Nuevos empresarios, segmentos de clientes y

empresas emergentes.

Capacidad de adaptación a nuevas realidades y

contextos de gestión organizacional y la

emergencia de nuevos negocios con nuevas culturas

organizacionales


Conclusiones

1. Las Competencias son aquellos comportamientos, habilidades y destrezas que

determinan un desempeño superior en un rol determinado y están

fundamentadas en cuestiones más profundas como valores, motivos y rasgos.

2. Se hallan sujetas a factores contextuales, por lo que aquellas destrezas que

significan una predicción de éxito en una actividad no garantizan ese mismo

éxito en una diferente. Asimismo, una mayor intensidad de una competencia

no asegura un desempeño superior, es posible una relación inversa; en tal

sentido, las competencias se corresponden con las necesidades particulares del

rol, la organización en su conjunto y el entorno con sus matices culturales y

coyunturales.

3. Las competencias no son sino la “expertise” requerida para realizar un trabajo.

A diferencia de un enfoque psicológico tradicional, integra factores afectivos,

cognitivos, volitivos y de destrezas específicas en términos de

comportamientos complejos que revelan un manejo efectivo en la solución de

problemas. El individuo resuelve problemas como un todo integrado, en el que

no sólo intervienen factores intelectuales sino que entran a tallar un complejo

de variables que determinan un accionar exitoso.

4. Cada sector productivo inscrito en una realidad socio – económico – política

determinada, desarrolla sus propias Competencias como parte de su estrategia

de permanencia y desarrollo (la organización sujeta a un ajuste y acomodo

como ente sistémico), que le permiten mantenerse y desarrollarse dentro de un

mercado. Ello aplica más allá de la existencia de Competencias Genéricas

consistentemente relacionadas con el éxito en estudios hechos en diferentes

culturas y por familias de trabajos, pues debe tenerse en cuenta que el mayor

porcentaje de competencia requerida para el desempeño excelente de un rol

consiste en competencias particulares, muy propias del rol, la organización y

sus sistemas culturales particulares, a tal punto de generarse nuevas

competencias para ese único rol.

5. El análisis de las competencias directivas no sólo deben fundamentarse en las

capacidades personales y las destrezas que la compañía requiera, sino en las

exigencias que el sector esté demandando, lo que conlleva a considerar

variables de mayor complejidad para los procesos de entrevista y de selección


de personal, así como en la planificación de cuadros organizacionales,

capacitación y proyección de líneas de carrera, desarrollo organizacional y

demás procesos vinculados.

6. La Gestión de las Competencias requiere establecer un Modelo ad-hoc a la

organización que lo requiera, actuando como Consultor (sea interno o

externo), pues es esa actitud la que puede dar nuevos ojos al proceso.

7. Las competencias gerenciales en la actualidad son: Orientación hacia el logro

socializada, Proactividad, Capacidad de gestión frente al cambio, Pericia

Técnico – profesional, Construcción de relaciones interpersonales,

Comprensión Interpersonal, Otorgar Poder (empoderar), Facilitar la Formación

de Equipos, Versatilidad en entornos culturales diferentes.


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Eliminado: Monografía.

Eliminado: Biblioteca de

Eliminado: la Facultad de Psicología de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú

Eliminado: 0

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