PERFIL DE OPORTUNIDADES Y PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) - Y - PERFIL DE AMENAZAS (POAM) - Y - PERFIL DE

CAPACIDADES INTERNAS (PCI). CAPACIDADES INTERNAS (PCI).

CAPITULO IV - A.CAPITULO IV - A.

Profesor: GERARDO CÁRDENAS Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVISGALVIS

FACULTAD DE CIENCIAS FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESEMPRESARIALES

8º. SEMESTRE 8º. SEMESTRE

SEDE MELENDEZSEDE MELENDEZ

Febrero de Febrero de 2.014.2.014.

GERENCIAGERENCIAESTRATÉGICAESTRATÉGICA

Diagnóstico estratégicoDiagnóstico estratégico

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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO      AUTODIAGNÓSTICO      

            INICIAL:               FINAL:   EMPRESA:   FECHA:                          Marque con X en la columna que mejor se ajusta a la situación de la empresaCalifique de 1 a 5 en su orden, dependiente si en su empresa el aspecto evaluadoNo existe (1), Es deficiente (2), Es aceptable (3), Es bueno (4), Es excelente (5)

ASPECTOS A EVALUAR 1 2 3 4 5

                 La empresa cuenta con declaraciones de misión y visión documentadas, actualizadas y claras. 1 2 3 4 5La empresa cuenta con principios corporativos documentados que inspiran y regulan la organización. 1 2 3 4 5

La empresa cuenta con objetivos claros, pertinentes, actualizados, que orientan su actuación. 1 2 3 4 5Existe un diagnóstico actualizado y confiable de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del negocio. 1 2 3 4 5

Se conocen los procesos que generan valor para los clientes 1 2 3 4 5Se cuenta con estrategias, definidas desde las diferentes perspectivas (financiera, cliente, interno, aprendizaje, enfocadas a lograr los objetivos definidos). 1 2 3 4 5

Existen proyectos estratégicos claramente definidos en función de los objetivos, y debidamente priorizados de acuerdo con su aporte a logro de dichos objetivos. 1 2 3 4 5

Los productos se encuentran evaluados desde su perspectiva de crecimiento y su participación relativa en el  mercado. 1 2 3 4 5

La empresa cuenta con un plan de inversiones concreto en el que se ha establecido el valor de los recursos requeridos para financar las acciones de mejoramiento de la empresa. 1 2 3 4 5

Se dispone de un modelo de plan operativo que facilite la planeación y el control de las tareas a desarrollar para el logro de los objetivos de la empresa. 1 2 3 4 5

Se cuenta con indicadores claramente definidos, que sirvan para medir el logro de los objetivos propuestos. 1 2 3 4 5

Existe un cuadro de mando para relacionar la estrategia y la ejecución, utilizando indicadores de gestión alineados alrededor de las variables estratégicas. 1 2 3 4 5

Suma parciales Suma total

CALIFICACIÓN FINAL: ( sumatoria de C ) / 12

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La realización de un diagnóstico estratégico es un ejercicio que requiere cuidado ydedicación; el programa de diagnóstico que utilizaremos incluye 5 variables: i)Análisis del sector, ii)Posición competitiva, iii)Análisis de áreas avanzadas – capital intelectual, perfil innovador, situación medioambiental , iv)Adaptación a los cambios – dinamismo, compromiso y responsabilidad social, y,v)Posición económico financiera.

Este diagnóstico DEBE ir acompañado de la definición de un Plan de Mejoramiento, elementos estos que se constituyen en el ESPÍRITU de la Planeación Estratégica.

El El ANÁLSIS DEL SECTOR ANÁLSIS DEL SECTOR se trabaja a partir del análisis de las 5 fuerzas que propone Michael Porter, considerando el impacto que sobre las actividades de la empresa tienen:

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE SUS CLIENTES, EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE SUS PROVEEDORES,

LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA, BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA EN EL SECTOR DONDE SE DESEMPEÑA EL NEGOCIO,

Y LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

HerramientasHerramientas

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ISAnálisis de las “5 fuerzas

de Porter”

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Análisis de Análisis de “Las 5 fuerzas de “Las 5 fuerzas de Porter”Porter”

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POSICIÓN COMPETITIVA - ANÁLISIS EXTERNO: ACTUALIZACIÓNPOSICIÓN COMPETITIVA - ANÁLISIS EXTERNO: ACTUALIZACIÓN

No. ASPECTOS EVALUADOSASPECTOS EVALUADOS

PUNTAJE PUNTAJE ASIGNADASIGNAD

O EN O EN 20112011

COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011 Y JUNIO DE 2012.Y JUNIO DE 2012.

1.ENTORNO ECONÓMICO

CONSIDERE ASPECTOS RELACIONADOS CON:

1.1.

INDICADORES TECNOLÓGICOS Y PRODUCTIVOSINDICADORES TECNOLÓGICOS Y PRODUCTIVOS Existencia de centros de apoyo para el desarrollo tecnológico, Apoyo público a proceso de I+D, Apoyo público a la implantación , de nuevos procesos productivos.

1.2.

INDICADORES SOCIALES Y LABORALESINDICADORES SOCIALES Y LABORALES    Oferta y demanda del mercado, de trabajo    Legislación laboral, Incentivos a la contratación de     personal, Indicador de riesgo país

2. NIVEL DE ATRACTIVO DEL SECTORNIVEL DE ATRACTIVO DEL SECTORCONSIDERE ASPECTOS COMO:CONSIDERE ASPECTOS COMO:

2.1

BARRERAS DE ENTRADA A NUEVOS COMPETIDORESBARRERAS DE ENTRADA A NUEVOS COMPETIDORES Economías de escala, Requerimientos de capital,     Acceso a la distribución, Curva de experiencia,    Políticas gubernamentales, Retornos esperados

2.2.

GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORESGRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES  Número de competidores, Tamaño de  competidores, Ritmo de crecimiento de la industria, Barreras de  salida, Diferenciación de productos, Nivel de costos fijos

2.3.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORESPODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Número de proveedores, Costos de cambio de proveedores, Competencia de materias primas     sustitutas, importancia del sector para el proveedor,    Importancia de las materias primas suministradas,    Integración de proveedores hacia  adelante

2.4

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORESPODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Concentración de clientes, Incidencia del producto en los costos del cliente, Diferenciación de productos,     Rentabilidad de los clientes, Costos de cambio de proveedor, integración de los clientes hacia atrás,   Nivel de información de los clientes

2.5AMENAZA DE ENTRADA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOSAMENAZA DE ENTRADA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Previsión de sustitución total, Existencia de sustitutos mejores, Existencia de sustitutos más baratos

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ANÁLISIS DOFACon base en el diagnóstico externo, identifique las Oportunidades y Amenazas para la empresa

No. OPORTUNIDADES Y AMENAZASOPORTUNIDADES Y AMENAZAS OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMENAZASAMENAZASALTAALTA MEDIAMEDIA BAJABAJA ALTAALTA MEDIAMEDIA BAJABAJA

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10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Perfil de Oportunidades Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM)y Amenazas (POAM)

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Desde el interior de la empresa, la capacidad competitiva es el resultado del trabajo agregado de diferentes áreas de la empresa que facilitan o dificultan su respuesta a las condiciones del entorno. En el transcurso del último año, seguramente la empresa ha adelantado gestiones que han cambiado su capacidad de interactuar y competir en el mercado, desde aspectos relacionados con el modelo de negocio, la gestión comercial, la administración de proveedores, la gestión de producción, la capacidad tecnológica y el gobierno corporativo.

El conocimiento de las actividades y la identificación del aporte que cada una de ellas realiza a la empresa, en términos de estrategia, atención al cliente y soporte operacional

contribuye a la identificación de los procesos que realiza la empresa que aportan valor agregado, a sus productos y servicios, perceptible para el cliente, constituyéndose en el

primer paso para la construcción de su cadena de valor.

PROCESOS VITALES (“CORE BUSINESS”).PROCESOS VITALES (“CORE BUSINESS”).La La CADENA DE LAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR CADENA DE LAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR necesarias para suministrar necesarias para suministrar un producto o servicio inicia con el acopio de materia prima y continúa a lo largo de la un producto o servicio inicia con el acopio de materia prima y continúa a lo largo de la producción de partes y componentes, la fabricación, el ensamble y la distribución hasta producción de partes y componentes, la fabricación, el ensamble y la distribución hasta que el producto llega al consumidor o usuario final. El desglose de las actividades de la que el producto llega al consumidor o usuario final. El desglose de las actividades de la cadena de valor de una empresa permite observar la asignación de recursos y costos a cadena de valor de una empresa permite observar la asignación de recursos y costos a cada actividad e identificar a partir de ello actividades que la empresa realiza y aportan o cada actividad e identificar a partir de ello actividades que la empresa realiza y aportan o destruyen valor a sus productos o procesos.destruyen valor a sus productos o procesos.

Cadena de valorHerramientasHerramientas

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ACTUALIZACIÓN - DIAGNÓSTICO INTERNO

EMPRESA: FECHA:

POSICIÓN COMPETITIVA - ANÁLISIS INTERNO: ACTUALIZACIÓN

No. ASPECTOS EVALUADOSPUNTAJE PUNTAJE

ASIGNADO ASIGNADO EN 2011EN 2011

COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011 Y COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011 Y JUNIO DE 2012.JUNIO DE 2012.

1.Consistencia de la Estrategia Genérica y

por Áreas Funcionales

1.1

COMPOSICIÓN DEL NEGOCIO: Grado de conocimiento de la empresa sobre los productos que ofrece, las necesidades que atiende, su cubrimiento geográfico, la oferta, y la demanda.

1.2 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS GENERALES: Formulación escrita y concreta de los objetivos anuales.

1.3FACTORES CLAVE DE ÉXITO: Identificación de los elementos que mejor definen y tienen mayor aporte a la posición competitiva de la empresa.

1.4

ESTRATEGIA GENÉRICA: Formulación y utilización de un plan estratégico actualizado, que contemple objetivos y acciones concretas y ordenas en el tiempo.

1.5

ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS POR ÁREAS FUNCIONALES: Formulación de acciones concretas que permitan a cada área funcional alcanzar sus objetivos estratégicos.

1.6COHERENCIA DE LAS ESTRATEGIAS: Grado de adecuación de las estrategias a la situación del entorno, la organización interna y la competencia.

1.7MODELO DE ORGANIZACIÓN: Organización flexible, ágil, funcional, con clara definición de las líneas de autoridad.

1.8

MODELO DE GESTIÓN: Nivel de incorporación en la gestión de la empresa de nuevos conceptos: Internet, nuevas tecnologías, gestión del conocimiento, globalización, mayor poder del cliente, y Gestión de la innovación.

1.9

MODELO DE SEGUIMIENTO DE GESTIÓN: Existencia de mecanismos y parámetros de seguimiento de la gestión, que permitan identificar desviaciones con respecto a los objetivos y metas, estableciendo planes de acción ante dichas desviaciones.

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No. ASPECTOS EVALUADOSPUNTAJE PUNTAJE

ASIGNADO EN ASIGNADO EN 20112011

COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011 COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011 Y JUNIO DE 2012Y JUNIO DE 2012

2. Gestión Comercial/Marketing

2.1 Cualificación del equipo comercial: Nivel de preparación, habilidad, experiencia y motivación del equipo de ventas. 

2.2Sistema de información de marketing: Disponibilidad de información regular y fiable sobre la situación del mercado, la competencia, satisfacción del cliente, percepción  de la empresa por parte del mercado

2.3Características del producto: Calidad/precio, diseño/imagen de marca, diferenciación con respecto a la competencia:presentaciones, relación calidad-precio, fiabilidad, durabilidad, diseño, sencillez del funcionamiento.

2.4 Grado de diversificación: Dependencia de muchos productos, de muchos clientes.

2.5Política de precios: Sistema de fijación de precios en función de:  Volúmenes de venta, Calidades percibidas del producto, Segmentos a los que van dirigidos, Interés estratégico  por entrar en nuevos mercados.

2.6 Política de promoción y publicidad: Conocer si la imagen de marca proyectada en los segmentos coincide con  los atributos más valorados en ese segmento.

2.7 Red de distribución: Tamaño, efectividad e idoneidad de  la red comercial.

2.8Plazos de entrega:¿Los  Niveles de servicio y plazos de entrega llenan las espectativas de los clientes, son competitivos y se evalúan con indicadores  para detectar la satisfacción de los clientes?

2.9Satisfacción de los clientes: Cumplimiento de las expectativas de los clientes, sobre plazos, Calidad del producto/servicio, Precio, Nivel de atención, Grado de confianza en la empresa.

2.10

Servicio post-venta: programas  de servicio al cliente (mantenimiento, reparaciones, instalación, asistencia técnica, etc.), solución de reclamos, calidad en servicio postventa  ( buen  trato, rapidez, excelencia técnica, seguimiento a problemas, política de garantías). 

2.11 Tecnologías de la información y comunicación: Grado de automatización y de utilización de sistemas de comunicación avanzados en las operaciones. 

2.12 Coordinación entre departamentos: Estandarización en el flujo de información entre los departamentos: comercial/producción/compras.

2.13 Evolución del volumen de ventas: Comportamiento de las ventas, tendencias, ciclos y estacionalidad de las ventas.

2.14 Exportaciones / Potencial exportador:  Volumen y tendencia de ventas en el mercado exterior. 

2.15 Distribución de las ventas anuales por segmentos / producto: Segmentación de clientes, hábitos y comportamientos de compra.

2.16

Conocimiento de las necesidades de los consumidores: Conocimiento de las razones de compra de los  segmentos y de los canales de distribución:  Relación calidad-precio, margen ofrecido, calidad, durabilidad, diseño, Moda, hábitos culturales.

2.17 Ventas de nuevos productos/servicios: Capacidad de innovación y dinamismo para la creación de nuevos productos o servicios.

2.18 Ventas en nuevos segmentos de mercado: Capacidad de innovación y dinamismo para la apertura de nuevos mercados.

2.19 Ventas en nuevos mercados geográficos: Capacidad del área comercial de abrir nuevos mercado, a partir de decisiones estatégicas de la empresa. 

2.20 Número de nuevos clientes: Nuevos clientes rentables y su impacto en las ventas.

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3. Gestión de compras y de almacén.PUNTAJE PUNTAJE

ASIGNADO ASIGNADO EN 2011EN 2011

  

COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011 COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011 Y JUNIO DE 2012Y JUNIO DE 2012

 

3.1Cualificación del departamento de compras: Competencias y habilidades del personal de comrpas para realizar adecuadamente su función.

   

3.2Características de los proveedores: Nivel de adecuación de las empresas proveedoras en relación a las necesidades de la empresa: fiabilidad, tamaño, ubicación.

   

3.3

Tecnologías de información y comunicación: Grado de automatización del departamento de compras con respecto a pedidos generados, solicitados, recibidos, pendientes, rechazados, recibidos fuera de plazo, entradas a almacén de materias primas y componentes.

   

3.4Red de almacenes: Grado de idoneidad de los almacenes,en la planta productiva o fuera de ella, pertenecen a la empresa o son alquilados.

   

3.5Roturas en recepción de materiales : Número de roturas de materiales, que pueden ser causadas por poca madurez de los proveedores, errores internos.

   

3.6

Controles de calidad en recepción de materiales: Existencia de un procedimiento para la recepción de materiales, que contemple su importancia en el producto final y su influencia en el proceso productivo. Existencia o no de un sistema de calidad concertada con el proveedor.

   

3.7

Volúmenes de compra: Análisis de la capacidad de negociación con respecto a: Precios, Plazos, Fabricación de calidades especiales, Modificación de las condiciones de pago, Obtención o mejora de rappels o descuentos.

   

3.8

Coordinación entre Departamentos: Nivel de coordinación entre los departamentos de compras y producción, con el objetivo de evitar paradas en el proceso productivo, evitar rechazos, y reorganizar de manera rápida el planning de producción.

   

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4. Gestión de producciónPUNTAJE PUNTAJE

ASIGNADO EN ASIGNADO EN 2011. 2011.  

 COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011 Y JUNIO DE 2012Y JUNIO DE 2012

4.1

Equipos productivos: Características más destacadas del parque de equipos y de las instalaciones productivas en cuanto a capacidad productiva, tiempo de utilización (saturación), flexibilidad operativa, tecnología, antigüedad, competitividad en costes de los procesos productivos. Idoneidad en relación a la actividad de la empresa.

   

4.2

Ubicación geográfica de la planta y/o instalaciones: El estado de las carreteras de acceso, cercanía o lejanía de la planta de vías de comunicación importantes, cercanía o lejanía de clientes y proveedores, posibilidad de acceso a recursos más baratos, posibilidad de accesos a recursos más cualificados, exenciones fiscales.

   

4.3

Distribución en planta (lay-out):Idoneidad del “lay-out” (distribución interna) de la planta de producción. Modificaciones necesarias en el “lay-out” para optimizarla. Ubicación de cada una de las secciones productivas y los metros cuadrados que ocupan.

   

4.4Flexibilidad de la capacidad de producción: Flexibilidad de los procesos productivos para responder rápidamente a las demandas del mercado.

   

4.5Nivel de saturación de la capacidad de producción: Grado de utilización de la capacidad productiva de la empresa.

   

4.6

Capacidad de producción (subcontratación de procesos): Cantidad y calidad de las empresas subcontratadas. Valorar el grado de dependencia de las empresas subcontratadas. Evaluar la conveniencia de aplicación de una política de "integración hacia atrás".

   

4.7

Costes de fabricación (competitividad) : Eficiencia de proceso; conocimiento de los costes de producción, ¿son competitivos? En caso negativo, ¿qué se hace para reducirlos?

   

4.8Costes de fabricación (ineficiencias): Nivel de la no calidad de la empresa, en relación a: merma, rechazos, paradas por falta de información correcta.

   

4.9Productividad (competitividad): Nivel de eficiencia tanto del personal como del inmovilizado de la empresa, en comparación a los competidores.

   

4.10

Productividad (ineficiencias): Nivel de ineficiencias del proceso productivo en relación a Cuellos de botella, paradas por falta de material, averías repetitivas, debilidades en la formación del personal de determinados departamentos.

   

4.11Nivel de servicio: Competitividad de los plazos de entrega de la empresa frente a los de la competencia.

   

4.12

Calidad : Medida del volumen de reclamaciones y rechazos por producto/segmento, por cliente. Comparación con años precedentes para visualizar la tendencia.

   

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5. Gestión de calidadPUNTAJE PUNTAJE

ASIGNADO ASIGNADO EN 2011. EN 2011.  

COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011 Y JUNIO DE 2012Y JUNIO DE 2012

5.1

Política de calidad: Compromiso de la dirección con la calidad, calidad de los procesos. El objetivo debe ser "cero defectos en todas las actividades". Implementación de un sistema de calidad preventivo. La mejora de la calidad reduce los costos totales, mejora la productividad y asegura la continuidad de la empresa.

5.2

Certificación de calidad: Acreditación de que se  cumple una serie de procedimientos, con el propósito de que los productos y servicios satisfagan los requerimientos de los clientes. 

5.3

Homologación de proveedores: Clasificación periódica de los proveedores atendiendo a una serie de criterios: precisión, competencia, credibilidad, eficiencia, flexibilidad, cumplimiento de plazos, rapidez de respuesta. 

5.4Gestión de calidad: Disposición  de los mecanismos internos para la gestión de la calidad (ISO o asimilable).

5.5

Gestión de indicadores de proceso: Existencia de procedimientos y técnicas que, a lo largo del proceso productivo, detecten una no conformidad o hagan imposible que ésta se produzca. 

5.6

Gestión de indicadores de satisfacción del cliente: Conjunto de procedimientos que permiten conocer a la empresa el grado de satisfacción del cliente: Control de las reclamaciones, control de las devoluciones, control del grado de cumplimiento de los plazos, entrevistas con los clientes.

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6. Capacidad Tecnológica.PUNTAJE PUNTAJE

ASIGNADO ASIGNADO EN 2011. EN 2011.  

COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011 Y JUNIO DE 2012Y JUNIO DE 2012

6.1

Nivel tecnológico (sistema de producción): Nivel de obsolescencia y productividad de los recursos utilizados. Capacidad funcional operativa de los medios.

6.2

Nivel tecnológico (know-how tecnológico): Grado de disposición de la empresa de tecnología propia aplicada al proceso, así como recursos o tecnologías ajenas.

6.3

Politica de inversión (equipos y know-how): Plan detallado de adquisición de recursos, al objeto de mantener la competitividad, adaptado a las necesidades previstas del mercado.

6.4

Sistemas de Información (Hardware): Nivel tanto cuantitativo como cualitativo de la dotación de equipos informáticos y de telecomunicaciones de la empresa.

6.5

Sistemas de información (Software): Nivel tanto cualitativo como cuantitativo del sistema informático y de telecomunicaciones de la empresa.

6.6Departamento Técnico (o de I+D) : Existencia en la empresa de un departamento de I + D propio, con recursos asignados y personal cualificado.

6.7

Demanda de servicios técnicos avanzados: Nivel de demanda de servicios técnicos avanzados, en relación a formación del personal y nuevas tecnologías del sector.

6.8

Diseño y Desarrollo de productos: Procedimiento estandarizado para el diseño y desarrollo de productos, teniendo en cuenta las necesidades del cliente.

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7.Situación legal y Gobernanza corporativa de la

empresa.

PUNTAJE PUNTAJE ASIGNADO ASIGNADO EN 2011. EN 2011.

COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011COMENTE LOS CAMBIOS OCURRIDOS ENTRE JUNIO DE 2011 Y JUNIO DE 2012Y JUNIO DE 2012

7.1

Integridad: Existencia de una regulación interna en relación con las decisiones éticas de la empresa y de sus miembros, la cual refleja uno de los atributos del gobierno corporativo. 

7.2

Documentación legal de la sociedad: La empresa debe estar registrada y disponer de toda la documentación legal actualizada de todas sus propiedades y demás activos, así como contar con todos aquellos documentos jurídicos de la propia sociedad.

7.3

Contenciosos generales: Procesos judiciales en los que la empresa está actualmente inmersa referidos a clientes, proveedores, administración u otro tipo de litigios de carácter general.

7.4Contenciosos laborales: Procesos judiciales en los que la empresa está inmersa referidos a sus empleados y directivos.

7.5

Calidad de información operacional y financiera: ¿Tienen o no estados financieros? ¿Están auditados? ¿Qué tipo de información gerencial tienen? ¿Información financiera y operacional, cuadro de mandos?

7.6

Gobierno a nivel de la empresa: ¿Cuántos familiares trabajan en la empresa? ¿Qué roles tienen? ¿Cuál es el plan o proceso de sucesión? ¿Tiene la empresa una junta directiva o consejo asesor?

7.7

Gobierno a nivel de las familias: ¿Cuántos miembros de la familia trabajan en el Directorio, y quiénes son? ¿Existe alguna capacitación referente a gobernanza corporativa? ¿Existe un Consejo de Familia? ¿Existe algún acuerdo o protocolo de familia? ¿Existe algún acuerdo entre los accionistas controladores?

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No. FORTALEZAS Y DEBILIDADES FORTALEZAFORTALEZA DEBILIDADDEBILIDADALTAALTA MEDIAMEDIA BAJABAJA ALTAALTA MEDIAMEDIA BAJABAJA

1             2             3             4             5             6             7             8             9             10             11             12             13             14             15             16             17             18             19             20             21             22             

Perfil de Capacidades Perfil de Capacidades Internas de la Organización Internas de la Organización (PCI).(PCI).

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HerramientasHerramientasLa matriz

DOFA

CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DOFA:CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DOFA:

En el lenguaje diario se ha habla de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades y la identificación de cada una de ellas resulta sencilla en el contexto de las actividades no empresariales. Cuando el empresario se adentra en su proyecto, en la operación de su empresa es importante que dedique tiempo a identificar y analizar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que enmarcan las actividades de la empresa.

El primer referente que se debe tener presente es que las oportunidades y amenazas constituyen situaciones externas a la administración de la empresa, por tanto son situaciones que la empresa no puede modificar pero para las que debe establecer

acciones que le permitan mantenerse en el mercado y asegurar y mejorar su desempeño, aprovechando las oportunidades y controlando las amenazas. Las fortalezas y debilidades hacen referencia a atributos o actividades propios de la empresa, sobre los

que la empresa puede trabajar intencionalmente para incrementarlos o eliminarlos.

Aunque en su primera fase, el diagnóstico estratégico se aprecia como un ejercicio para la preparación de 4 listas clasificadas, la enumeración de fortalezas y debilidades y de oportunidades y amenazas, suministra a la empresas información que contribuye a establecer caminos iniciales para aprovechar las oportunidades y controlar las amenazas que observa en el mercado, valiéndose de las fortalezas que tiene para superar sus debilidades aprovechando las oportunidades y evitando las amenazas que observa en el entorno.

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HerramientasHerramientasLa matriz

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La construcción de esta matriz permite establecer actividades y estrategias de acción soportadas sobre una realidad de la empresa en el presente frente a una situación inmediata del entorno. El reto de la administración es dirigir, es establecer horizontes de planeación que permitan a la empresa definir cursos de acción para periodos de tiempo en el mediano y largo plazo de sus operaciones.

Debe entonces adentrarse la empresa en un proceso de DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO en el que las actividades y

estrategias identificadas en el DOFA se integrarán como elementos de proyectos estratégicos para el logro de objetivos

corporativos.

El DISEÑO ESTRATÉGICO de la empresa debe responder a las El DISEÑO ESTRATÉGICO de la empresa debe responder a las condiciones del entorno, de tal manera que la formulación condiciones del entorno, de tal manera que la formulación

estratégica de la empresa responda a las fuerzas del mercado. estratégica de la empresa responda a las fuerzas del mercado.

MATRIZ DOFAMATRIZ DOFA

No.No. OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES No.No. AMENAZASAMENAZAS

11    11   

22    22   

33    33   

44    44   

55    55   

No.No. FORTALEZASFORTALEZAS No.No.ESTRATEGIAS FOESTRATEGIAS FO

Aprovechar las oportunidades Aprovechar las oportunidades usando las fortalezasusando las fortalezas

No.No.ESTRATEGIAS FOESTRATEGIAS FO

Aprovechar las fortalezas para Aprovechar las fortalezas para controlar amenazascontrolar amenazas

11    11    11   

22    22    22   

33    33    33   

44    44    44   

55    55    55   

No.No. DEBILIDADESDEBILIDADES No.No.ESTRATEGIAS DOESTRATEGIAS DO

Superar debilidades Superar debilidades aprovechando oportunidadesaprovechando oportunidades

No.No.ESTRATEGIAS DAESTRATEGIAS DA

Reducir debilidades y evitar Reducir debilidades y evitar amenazasamenazas

11    11    11   

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33    33    33   

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Métodos gráficos de análisis de Métodos gráficos de análisis de UEA.UEA.

Matriz BCGMatriz BCGLa Matriz de crecimiento – participación

(Matriz de Boston Consulting Group).

- v.s. -- v.s. -Matriz de MckinseyMatriz de Mckinsey

Pantalla de Negocios de General Electric

HerramientasHerramientasMatriz de portafoli

os

a) ESTRELLAa) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.

b) INCÓGNITA.b) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

c) VACA.c) VACA. Poco crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

d) PERRO. Poco crecimiento y poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja d) PERRO. Poco crecimiento y poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible.

Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa. mantenerlos en el portafolio de la empresa.

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La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970 y publicada por el presidente de la citada consultora Henderson 1973.

Es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación

estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing

estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina.

Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de ANALISIS (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Su finalidad es ayudar a priorizar recursos Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué negocios se debe es decir, en qué negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Se trata de una sencilla matriz con cuatro Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales cuadrantes, cada uno de los cuales

propone una estrategia diferente para propone una estrategia diferente para una unidad de negocio.una unidad de negocio.

Cada cuadrante viene representado Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono. El eje entre por una figura o icono. El eje vertical de la matriz define el crecimiento vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. mercado.

La evolución de la Matriz del Boston La evolución de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la Matriz de Consulting Group vino a ser la Matriz de

McKinsey, algo más compleja. En general, McKinsey, algo más compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho la segunda se utiliza para carteras mucho

más diversificadas o para análisis más más diversificadas o para análisis más completos. completos.

HerramientasHerramientasMatriz de portafoli

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Existen tres áreas de distintos colores. Las áreas de negocio o UEA con mayor fortaleza Existen tres áreas de distintos colores. Las áreas de negocio o UEA con mayor fortaleza y situadas en sectores más atractivos y situadas en sectores más atractivos invest/grow,invest/grow, requieren enfocar la mayor requieren enfocar la mayor

inversión posible para alcanzar un rápido crecimiento. Las áreas de negocio o UEA con inversión posible para alcanzar un rápido crecimiento. Las áreas de negocio o UEA con menor fortaleza y en sectores menos rentablesmenor fortaleza y en sectores menos rentables harvest/divest harvest/divest, aconsejan su venta o , aconsejan su venta o

desinversiones progresivas. En un término medio desinversiones progresivas. En un término medio selectivity/earnings selectivity/earnings se hallan las UEA se hallan las UEA en las que merece la pena invertir, aunque de manera selectiva.en las que merece la pena invertir, aunque de manera selectiva.

HerramientasHerramientasMatriz de portafoli

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La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group y, casi treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizadas a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.

También se suele conocer como la Pantalla de Negocios de General Electric, puesto que se

desarrolló inicialmente para evaluar la cartera de negocios de dicho conglomerado estadounidense, que por aquel entonces contaba con cerca de 150

unidades estratégicas de análisis (UEA).

General Electric, disponía entonces de demasiadas UEA como para tener un enfoque estratégico claro de cada una de ellas, por lo que solicitó a McKinsey ayuda para configurar su cartera de negocios y decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales liquidar.

En sus 9 celdas se posicionan diversos gráficos circulares (de tarta) con un tamaño variable.

Cada uno de ellos representa una Unidad Estratégica de Análisis de todas las que

componen la cartera de negocios.

Por un lado el tamaño del círculo representa el tamaño del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor será el círculo), y por otro lado el círculo se convierte en un gráfico de tarta donde se representa la cuota de mercado de la empresa en dicha UEA.

El análisis se completa en ocasiones con flechas que salen de los gráficos de tarta,

indicando la evolución futura esperada de dicha UEA.

La Matriz de McKinsey es una herramienta La Matriz de McKinsey es una herramienta desarrollada por la consultora estratégica desarrollada por la consultora estratégica homónima y data de principios de los 70.homónima y data de principios de los 70.

HerramientasHerramientasMatriz de portafoli

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A continuación se muestra la matriz original, más compleja. Dependiendo del cuadrante en A continuación se muestra la matriz original, más compleja. Dependiendo del cuadrante en el que se encuentre una unidad estratégica, McKinsey hace unas recomendaciones distintas el que se encuentre una unidad estratégica, McKinsey hace unas recomendaciones distintas

que van desde potenciar al máximo una unidad de negocio hasta abandonarla por que van desde potenciar al máximo una unidad de negocio hasta abandonarla por completo. En la matriz se muestran cuatro círculos que representan cuatro UEA distintas. EL completo. En la matriz se muestran cuatro círculos que representan cuatro UEA distintas. EL

tamaño del círculo es el tamaño del mercado, y el trozo de tarta representa la cuota de la tamaño del círculo es el tamaño del mercado, y el trozo de tarta representa la cuota de la empresa en dicho mercado. Las flechas suponen la evolución esperada de dicha UEA.empresa en dicho mercado. Las flechas suponen la evolución esperada de dicha UEA.

Matriz de McKinsey Matriz de McKinsey (original).(original).D

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- PRINCIPIOS CORPORATIVOS – VALORES- PRINCIPIOS CORPORATIVOS – VALORESLos principios corporativos son el conjunto de valores, creencias y normas que regulan las Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias y normas que regulan las actividades de una organización que deben ser conocidos y compartidos por todos su actividades de una organización que deben ser conocidos y compartidos por todos su miembros. Al regular las actividades de la empresa, los principios corporativos enmarcan miembros. Al regular las actividades de la empresa, los principios corporativos enmarcan la visión y la misión de las organizaciones.la visión y la misión de las organizaciones.

- VISIÓN Y MISIÓN.- VISIÓN Y MISIÓN.La visión de una empresa refleja las aspiraciones de la administración respecto a la La visión de una empresa refleja las aspiraciones de la administración respecto a la

empresa y sus negocios, indica claramente hacia dónde va la empresa y proporciona empresa y sus negocios, indica claramente hacia dónde va la empresa y proporciona elementos específicos relacionados con los objetivos y la identidad de la empresa a largo elementos específicos relacionados con los objetivos y la identidad de la empresa a largo plazo. La misión de la empresa se refiere a la situación actual de la empresa, describe de plazo. La misión de la empresa se refiere a la situación actual de la empresa, describe de

manera general las capacidades de la empresa, el enfoque del cliente y las actividades que manera general las capacidades de la empresa, el enfoque del cliente y las actividades que realiza.realiza.

- OBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOSLos objetivos convierten los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la Los objetivos convierten los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión del negocio en indicadores específicos de desempeño. Toda vez que las misión del negocio en indicadores específicos de desempeño. Toda vez que las circunstancias que rodean a las empresas cambian y que sus situaciones de uso y circunstancias que rodean a las empresas cambian y que sus situaciones de uso y disponibilidad de recursos cambian, los objetivos de la empresa deben estar revestidos de disponibilidad de recursos cambian, los objetivos de la empresa deben estar revestidos de un grado de flexibilidad. La fijación de objetivos debe abarcar las diferentes áreas de un grado de flexibilidad. La fijación de objetivos debe abarcar las diferentes áreas de desempeño y de trabajo de la empresa y debe alinearse con la misióndesempeño y de trabajo de la empresa y debe alinearse con la misión

DireccionamientoDireccionamientoEstratégicoEstratégico

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