Encuentro

Drucker-Senge

El padre del management moderno y el mayor expertoen aprendizaje organizacional conversan sobre loscambios que se avecinan, y adelantan algunas de susprobables consecuencias.

Desde hace años, Peter F. Drucker y Peter M. Senge son dos de los grandes nombres delmanagement. Drucker, a quien se reconoce como el padre del moderno management,es autor de más de treinta libros, de los cuales los más recientes son Management

Challenges for the 21st Century, publicado en 1999, y The Essential Drucker, una selección yrecopilación de trabajos anteriores. Es presidente honorario del directorio de la DruckerFoundation y profesor titular de ciencias sociales en la Claremont Graduate University. Sen-ge, "padre" del aprendizaje organizacional, es profesor del MIT y presidente de la Society ofOrganizational Learning. Su libro más famoso es La quinta disciplina: El arte y la práctica dela organización abierta al aprendizaje. Los dos hombres se reunieron en la casa de Druckerpara analizar, durante tres horas, uno de sus temas favoritos: el cambio. Lo que sigue es unaversión resumida del encuentro. Senge: Si usted tuviera que adelantar dos desarrollos del futuro cercano, radicalmente dife-rentes de lo que conocemos, ¿cuáles serían?Drucker: Primero, un número muy grande de ejecutivos, probablemente la gran mayoría, nopermanecerá con sus empleadores actuales, o en su línea de trabajo actual, hasta la tradicio-nal edad del retiro. Se irán mucho antes. Pero seguirán trabajando, más o menos a tiempocompleto, hasta más allá de los 75 años. Segundo, mientras continúen trabajando, volverán,de una manera o de otra, a las aulas, y no me refiero a leer un libro o asistir a un seminario,sino a las aulas universitarias. Creo que estos cambios son previsibles y seguros, y muy pocosde los ejecutivos que conozco están preparados para ello.Senge: Estoy de acuerdo. En los últimos años he visto a muchos empezar repentinamenteuna segunda carrera, y de una forma que jamás hubieran imaginado. Creo que gran cantidadde gente descubrió que su trabajo independiente es mucho más interesante, en cierto senti-do, que su carrera principal, la primera.Drucker: Hace 40 años, cuando yo decía eso, todos hablaban de que la organización y eldepartamento de personal se harían cargo de la carrera de uno. Los japoneses todavía locreen, dicho sea de paso. Una de las cosas que la gente deberá aprender es a hacerse car-go de su propia carrera: saber dónde ubicarse y reconocer cuándo ha llegado el momentode renunciar.Senge: Los cambios que estamos viviendo, ¿se acelerarán en el futuro?Drucker: La mayoría de la gente cree que los últimos años han sido tiempos de cambios muyimportantes, porque los compara con la continuidad de los 30 años anteriores. Ahora esta-mos en un momento de transición. En Occidente hemos atravesado dos grandes transicionesen los últimos 500 años: una empezó con Gutenberg, y la otra con la máquina de vapor. Es-tar exactamente en ese punto implica, entre otras cosas, que cada organización tendrá queconvertirse en líder del cambio. Uno no puede administrar el cambio, pero puede anticiparsea él. Además, la revolución de la información apenas empieza a tener algún efecto. El comer-cio electrónico es un cambio fundamental, que nadie previó, lo cual es muy típico. Funda-mentalmente, tornará obsoleto lo multinacional tal cual lo conocemos hoy. Y podemos decir

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En síntesis

■ Peter Drucker y Peter Senge dialo-gan sobre las tendencias que avizorandentro y fuera de las organizaciones,comenzando por la creciente prepon-derancia de los mayores de 55 años,muchos de los cuales —según creenambos— decidirán volver a las aulaspara iniciar una segunda carrera.

■ La más importante de las nuevas in-dustrias que surgirán con fuerza en lospróximos 30 años —vaticina Drucker—será la de los cultivos en el agua, queirá ocupando el lugar tradicional de laagricultura, pues el hombre está de-jando de ser cazador y recolector, paraconvertirse en “aquacultor”.

■ A fin de alentar la innovación, mu-chas empresas llevarán a cabo un“abandono organizado” del sistema vi-gente, como aquel ingeniero de una exi-tosa compañía, citado por Senge, quecada año construía un velero para usarese verano, y en otoño lo incendiaba,para obligarse a crear uno nuevo.

Peter Drucker es presidente honorario de laDrucker Foundation y profesor titular deciencias sociales en la Claremont GraduateUniversity. De sus más de 30 libros, los másrecientes son Management Challenges for

the 21st Century y The Essential Drucker. Pe-ter Senge es profesor del MIT y presidente dela Society of Organizational Learning. Su libromás difundido es The Fifth Discipline: The Art

and Practice of the Learning Organization.

Un video con el contenido completo del en-cuentro Drucker-Senge, bajo el título “Lea-ding in a Time of Change”, está disponible enel sitio www.josseybass.com/druckersenge.

AGENDA 2010

con certeza, o con un 90 por ciento de probabilidad, que están a punto de nacer nuevas in-dustrias que no tendrán nada que ver con la información. La biotecnología, por ejemplo. Mearriesgaré a decir que la más importante de las nuevas industrias que surjan en los próximos30 años será la de los cultivos en el agua, que irá ocupando el lugar tradicional de la agri-cultura, pues el hombre está dejando de ser cazador y recolector para convertirse en "aqua-cultor". Y hay algunas otras industrias que empiezan a probar sus alas y que no tienen nadaque ver, tecnológicamente, con la información, pero sí con la nueva actitud mental. Por últi-mo, si bien no tengo la certeza absoluta, veo como muy probable que el principal factor do-minante, tanto en los países desarrollados como en los emergentes, sean los cambios en lapoblación. Para poner un ejemplo: si en el mundo angloparlante todavía tenemos una tasa denatalidad suficiente para mantener los niveles de crecimiento de la población, se debe exclu-sivamente a los altos índices de inmigración. En el resto del mundo desarrollado no hay jóve-nes. En Italia, la tasa de natalidad cayó a aproximadamente un tercio de la tasa de reproduc-ción (que considera el número de hijas que debería haber tenido una mujer a lo largo de suvida). En Japón, es la mitad. Y en todos los países, con excepción de los Estados Unidos, Ca-nadá, Gran Bretaña y Australia, el número de personas menores de 15 años está disminuyen-do. Esto no tiene precedentes. Nadie tiene ninguna experiencia sobre ello; no sabemos quésignifica. ¿Implica que los jóvenes se volverán más preciosos y poderosos? ¿O el péndulo seinclinará hacia un grupo de edad mucho mayor, de más de 60 años? Creo que, en un lapsode 10 años, con excepción de los países angloparlantes, el mercado de los jóvenes estaráacabado. Por lo tanto, es posible que abandonemos la cultura de la extrema juventud de losúltimos 40 años, que se basó en características demográficas. Es una antigua regla: el grupode población más grande y que crece más rápido, es el que determina la actitud mental y elhumor social. Desde 1950, en todos los países desarrollados ha sido la franja de 15 a 30años, o la de 12 a 25. Ahora, el grupo de edad que crece a mayor velocidad es el de 55 añosy más. Y, según todas las analogías históricas, serán ellos quienes establezcan la actitud y lamentalidad. Nadie sabe aún cómo será eso.Senge: Es interesante cómo tendemos a proyectar las necesidades de este grupo de mayoresde 55 años, pensando en ellos como personas que alguna vez fueron jóvenes pero ya no loson. En otras palabras, la cultura de la juventud ha dominado tanto nuestra manera de pen-sar, que tendemos a considerar a las personas mayores como individuos que han perdido sujuventud, en lugar de verlos como gente que está ingresando en una nueva etapa realmentefundamental. En China hay un viejo dicho, según el cual la mente humana sólo se torna in-teresante después de los 50 años.Drucker: Sí, pero además esta gente mayor de 55 es muy diferente, física y mentalmente,de lo que eran las personas de su edad en el pasado. Cuando yo nací, más del 90 por cien-to de la gente hacía un duro trabajo manual para ganarse la vida. La cifra ha bajado al 20por ciento en los Estados Unidos, y la mano de obra ya no es una tarea tan pesada. En1910, mi bisabuelo, que fue ministro de trabajo en Austria, le entregó una medalla de oroa la acería que había matado menos gente en un año. Sólo habían muerto 11 de cada1.000, y por eso recibieron la medalla de oro ese año. En la actualidad, para la mayoría delas personas, el principal riesgo laboral son las hemorroides, y ya sabemos cómo curarlas.Hoy, la gente mayor tiene horizontes. Planea viajes, sale a correr, juega tenis. Para mi pa-dre, que estaba en muy buena forma y vivió hasta los 91 años, la idea de jugar tenis des-pués de los 55 era inconcebible; se practicaba sólo hasta los 40. Por lo tanto, el actual esun grupo de gente mayor que, física y mentalmente, tiene un comportamiento nada tradi-cional; y todavía no logramos comprenderlos realmente. Lo que sucede es que nadie ha ex-perimentado con ellos. En los Estados Unidos y en otros lugares, particularmente en Japón,e incluso en Francia, esperamos que esas personas se comporten como los ancianos senilesy decrépitos de hace 150 años. Pero no lo hacen. Y creo que esto es algo para lo cual na-die está actualmente bien preparado.

El "abandono organizado"Senge: Si el paisaje del futuro es el que usted imagina, ¿cómo hacen, una organización y suslíderes, para moverse en un mundo que experimenta semejantes cambios?Drucker: Diría dos cosas acerca de lo que debe hacer una organización para encarar loscambios rápidos. Lo primero es asumir que debe enfrentarlos. Lo segundo, crear receptividadal cambio, y la única manera de hacerlo es generando un "abandono organizado" del siste-

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ma. Un gran sabio británico del siglo XVIII dijo que nunca un hombre se concentra tanto, co-mo cuando sabe que será ahorcado la mañana siguiente. Y no hay nada que concentre másla mente de un gerente, que saber que el producto actual será abandonado en dos años. Deotro modo, no innovará; pospondrá la decisión. La innovación es un trabajo muy arduo; unole dedica cinco años antes de ver algún resultado. Mientras tanto, continúa invirtiendo enrecursos humanos y financieros para la fabricación del viejo producto, o la prestación delviejo servicio, y sigue dependiendo de estos resultados. Cada tres años, todas las organizacio-nes, no sólo las empresas, deberían sentarse a observar cada producto, cada servicio y cadapolítica, y preguntarse: "¿Hay que seguir con esto?". Y si la respuesta es "no", estará de máscualquier otro estudio al respecto.Senge: Esto da lugar a una pregunta algo obvia: ¿por qué nos resulta tan arduo? Por supues-to, tiene sentido, ya que uno no puede seguir agregando siempre cosas nuevas. Después deun tiempo, el peso de todo lo que está allí hace que uno se frene. Creo que mucha gente quese dedica a artes creativas tiene una muy buena percepción de esto, porque en el arte unocrea algo y sigue adelante, y vuelve a crear y a seguir adelante, una y otra vez. Pero, cuandonos introducimos en organizaciones e instituciones, por alguna razón la dinámica cambia porcompleto. Y sólo mencionar la posibilidad de abandonar algo, se hace extraordinariamentedifícil. Como usted señaló, una cosa es decir que el negocio está muerto y estamos perdiendodinero a lo loco, y otra es decidir el abandono, cosa que a menudo debimos haber hecho mu-cho antes, porque el esfuerzo por mantenerlo está ahogando nuestras posibilidades creativas. Drucker: Mucho antes, en efecto. Pensemos en una persona que, a los 22 años, inventó unbolígrafo y construyó su carrera alrededor de su creación. Ahora que está en la cima, llega unjovencito insignificante, con un diseño que convierte a ese bolígrafo en algo obsoleto. El pri-mer individuo le ha dedicado más tiempo al bolígrafo que a su familia. Es su criatura, su vi-da; tiene un vínculo emocional con él. He conocido a mucha gente que no tiene ningunapersonalidad, excepto por su producto. Y eso es un problema. Pero el abandono se va hacien-do más fácil a medida que uno empieza a ponerlo en práctica, y una vez que se acepta queel momento de desembarazarse de un producto no es cuando ya no produce más, sino cuan-do aún le quedan cinco años buenos por delante.Senge: Recuerdo que, años atrás, tenía un buen amigo que era CEO (presidente ejecutivo) deuna muy exitosa compañía de computación. Y ellos tenían un genio técnico en ingeniería,que contribuyó a fundar la compañía. Cada verano, ese hombre construía un nuevo velero.Vivía en Minnesota, así que durante el invierno hacía frío, y en su tiempo libre este ingenie-ro-inventor trabajaba en su taller en la construcción de un velero. Para mediados o fines dejunio, cuando llegaba el verano, que en Minneapolis no es muy largo, ponía su velero en elagua y navegaba un par de meses. Y cada año, en octubre, organizaba una fiesta e invitaba atodos a su casa. ¿Y sabe qué hacía en esa fiesta? Quemaba el velero. Decía: "Si no lo quemo,una parte mía estará siempre tratando de repararlo. Tengo que quemarlo, tengo que desha-cerme de él, así esa parte mía estará disponible para crear algo nuevo".Drucker: He trabajado bastante con música y músicos. Y hay una carta de Beethoven al jo-ven y brillante Schubert, en la que le dice: "Nunca pierdas tiempo tratando de terminar algo,si te resulta difícil; mejor, empieza algo nuevo. Dentro de dos años, lo anterior se habrá com-pletado solo".Senge: Me parece, Peter, que estamos yendo hacia algo fundamental, y he pensadomucho en ello mientras leía su libro Management Challenges for the 21st Century. Hay,realmente, una diferencia entre una orientación a crear y una orientación a resolverproblemas. Creo que nuestras empresas están dominadas por una ética de resoluciónde problemas.Drucker: La culpa la tienen, en alguna medida, las escuelas de negocios, sin menospreciar lainfluencia que han ejercido en los últimos 50 años. Enseñaban a resolver problemas debido,en parte, a que las mismas compañías que habían estado allí en 1939 seguían dominando en1979. Por lo tanto, durante 40 años sólo hubo un trabajo de mantenimiento, y de eso se tra-ta la resolución de problemas: si hay una filtración en el techo, se repara; no se construyeuna nueva casa.Senge: Me parece muy apropiado su comentario sobre las escuelas de negocios, porque yotambién pienso que, en gran medida, las raíces de esto se encuentran en todo nuestro siste-ma educativo. Como usted señaló, es mucho más fácil enseñar cuáles son las respuestas co-rrectas y cuáles las erradas. De ese modo, los niños crecen pensando que en la vida sólo hay

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que solucionar problemas y conseguir las respuestas correctas.

Una actitud mental para el cambioDrucker: No estoy muy conforme con todo el discurso actual sobre la creatividad. Hastacierto punto, es una excusa para mantener oculto el centro del problema. No hay una faltade creatividad. Lo que sucede es que, en la mayor parte de las organizaciones, hacemos loposible por aplastarla. Hay unas cuantas excepciones, pero la gran mayoría de las organiza-ciones, especialmente las gubernamentales, no están dispuestas a experimentar. Y los gobier-nos no pueden, sencillamente, abandonar algo, lo cual los debilita como ejecutantes. Pero alas pequeñas empresas también les resulta muy difícil experimentar. Les digo a mis clientes:"No hagan un estudio: vayan y pruébenlo; encuentren un mercado en el cual sean fuertes, yque esté bastante lejos, como por ejemplo Salem, en Oregon, y salgan a probarlo. En tres se-manas sabrán 10 veces más de lo que sabrían con cualquier estudio, y a un costo mucho me-nor". Pero ellos se resisten a hacerlo. Les encanta el hermoso estudio en tres volúmenes, contantos gráficos de computadora como puedan obtener. Y en realidad, lo que deberían haceres ir hasta el supermercado más cercano y tratar de vender su producto, para enterarse depor qué nadie lo compra.Senge: Es evidente que debe haber una disposición a probar y a correr riesgos. ¿Qué otra co-sa se necesita para llevar adelante el cambio?Drucker: Hay que infundir en toda la organización una nueva actitud mental, para que vean elcambio como oportunidad y no como amenaza. Esto requiere mucho trabajo. Y luego hay queobservar sistemáticamente los cambios. Se empieza por detectar los éxitos inesperados, que porlo general son los primeros indicios de una oportunidad. A continuación se examinan los cam-bios producidos. En un libro que escribí hace más de 15 años, traté de delinear las áreas quedebemos observar: la demografía y la tecnología siempre figuran en esa lista, pero hay otrasáreas, diferentes según el tipo de empresa. La pregunta a formularnos, es: "¿Hay aquí una opor-tunidad?". Si la hay, debemos poner a una o dos personas capaces a trabajar en ello. Vale la pe-na hacerlo. Al mismo tiempo, hay que tener una actitud receptiva frente a lo que llega sin ha-ber sido previsto. No sé cuánta gente había oído hablar de IBM en 1934 o 1935. La compañíaiba a la quiebra, por causa de la primera máquina de contabilidad. El viejo Watson (ThomasWatson padre, el presidente de IBM) la había diseñado para bancos, pero en 1934 ningún ban-co norteamericano compraba nada, y no pudo vender ninguna. Fue entonces cuando, en unacena, se encontró sentado junto a una mujer de mediana edad que le preguntó a qué se dedi-caba. Ella nunca había oído hablar de esa máquina, y él se la describió. La mujer le dijo: "Nece-sitamos tres para mañana". Le explicó que era la bibliotecaria jefa de la Biblioteca Pública deNueva York, y tenía dificultades con el inventario de libros. Al día siguiente le vendió cinco má-quinas, y eso salvó a IBM. Es una historia real. Uno tiene que estar preparado para algo así.Quienes están al frente de una empresa deben saber disfrutar de lo inesperado. Lo más impor-tante que tengo para decirle a la gente que está al frente de organizaciones, es: no les paganpara que sean inteligentes, sino para que hagan bien las cosas.Senge: Lo que usted está diciendo está completamente desagregado de la educación formalen administración. Se supone que debemos resolver cosas. Se espera que hagamos funcionarla máquina, y solucionemos los problemas que vayan apareciendo. Pero, en realidad, cuandouno crea algo, gran parte de los desarrollos más importantes no son los que uno esperaba. Yde lo que se trata es de reconocer el valor de lo que aparece por sorpresa, y aprender a mo-verse ante lo inesperado. Es una actitud mental muy diferente. Drucker: En los próximos 20 años esto se volverá absolutamente crucial, porque habrá unagran cantidad de sorpresas. Y si cada una de ellas representa una amenaza, no estaremos enel negocio por mucho tiempo. No digo que toda sorpresa constituya una oportunidad, pero síque toda sorpresa debe tomarse seriamente.Senge: El problema, en muchas corporaciones, es que la gente hace caso omiso de la mayo-ría de las sorpresas, porque no les encuentra aplicación y las considera inoportunas.Drucker: La totalidad del sistema de responsabilidades alienta a pasar por alto las oportuni-dades y sorpresas. Pero también es cierto que esto es bastante fácil de cambiar. Cincuentaaños atrás, un amigo y mentor mío inventó, para una compañía, un sistema que resultó muyexitoso. Cada gerente, y los jefes debajo de él hasta el supervisor de línea, se sentaban todoslos meses a escribir una carta cuyo tema era: lo inesperado. No lo que andaba mal o lo queandaba bien, sino lo inesperado. Luego se reunían y se preguntaban: "¿Esto nos está diciendo

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algo?". En la mayoría de los casos, la respuesta era "no", ya que sólo se trataba de cuestionesanecdóticas. Pero hubo tres o cuatro "sí" que llevaron a la empresa en cuestión, una compa-ñía farmacéutica poco importante que hacía productos indiferenciados, a convertirse en unade las líderes mundiales. Todo, como resultado de las sorpresas; lo mismo que ocurre cuandoun médico usa un fármaco para algo distinto de aquello para lo que fue elaborado, y obtieneresultados asombrosos. De modo que hay que concentrarse en el éxito, especialmente en eléxito inesperado, y avanzar con él. La mayor parte de los problemas no se resuelven, pero sepuede sobrevivir a ellos, y esto se logra tornándolos improcedentes, debido al éxito. Se trata,sobre todo, de saber dónde poner a la gente. Lo que aprendí a hacer es lo siguiente: tomouna hoja y enumero oportunidades y riesgos; luego, hago una pequeña lista de prioridades,para no abarcar demasiado, y otra lista con los nombres de la gente más capaz y de mejordesempeño de la organización, y trato de combinar estos dos listados.Senge: Creo que es una de las lecciones más simples y básicas para los líderes: descubrir ha-cia dónde se orienta la energía, y trabajar con ello. A veces, una parte nuestra está más pre-dispuesta a corregir a la gente que se equivoca, que a colaborar para la construcción de algoque empieza a ocurrir. No sé si alguna vez le ocurrió algo parecido, Peter, pero recuerdo que,años atrás, cuando comencé a enseñar, me di cuenta de que tenía un hábito cuando me en-contraba frente a un grupo de gente. Si había 25 personas que estaban atentas y una con losbrazos cruzados y la cabeza gacha, ¿a quién le dedicaba toda mi atención? A la única perso-na que no me la prestaba. Y lo que uno tiene que hacer es dejar que esa persona esté allí, ytrabajar con quienes están realmente interesados. Es una de las lecciones más simples y bá-sicas de liderazgo, en cualquier contexto: preguntarnos dónde está tratando de fluir la ener-gía, y cómo trabajar con ello.

Dónde poner el focoDrucker: Hay una ley humana que dice que la brecha entre el promedio y alguien que estáen el punto más alto, es una constante. Y es terriblemente duro trabajar con ese enorme pro-medio. Uno trabaja con los pocos que están arriba y los eleva; y el resto los seguirá, inclusolos que están sentados con los brazos cruzados y la cabeza gacha. Me ha tocado trabajarbastante con escuelas que funcionan bien; la mayoría de ellas han sido escuelas cristianasparroquiales. La diferencia es muy simple: en nuestras escuelas públicas nos concentramosen los problemas; el foco de las escuelas parroquiales son los niños que quieren aprender. Es-ta es realmente la diferencia. Esos niños están interesados en hacerlo, y aprenden, porque to-da la energía está puesta sobre ellos. El resto los sigue. No estoy diciendo que sea fácil, perofunciona. También trabajé con algunos directores de orquesta, como el difunto Georg Solti,quien en cinco años logró que la Orquesta Sinfónica de Chicago pasara de una cómoda me-diocridad a ser de "clase mundial". Le pregunté cómo lo había hecho, y me lo explicó. "Ob-servé a los 128 integrantes de la orquesta, hasta encontrar los 20 que volaban alto y queríanalcanzar la excelencia, y trabajé con ellos", me dijo. "Por supuesto, tuve que despedir a unsegundo oboe, pero, para la mayoría de los otros, los estándares cambiaron de pronto, y tam-bién la visión."Senge: A propósito de lo que usted mencionó sobre la creatividad que está tratando de sur-gir, y la poca atención que se le presta, ¿no parece que existiera la intención de mover todoa la vez, en una suerte de marcha cerrada?Drucker: Mi manera de describirlo es la siguiente: hay una mayoría sustancial de ejecutivos,en todas las organizaciones, que destina la mayor parte de su tiempo a averiguar cuántascopias debería hacer del informe, y muy poco a analizar para qué usará ese reporte. Las or-ganizaciones tienen una fuerza de gravedad propia: el peso se concentra en el enfoque deproblemas y en la mediocridad, y uno tiene que luchar contra eso todo el tiempo. Además, nomuchas organizaciones son buenas en lo que llamo "explotación del éxito". Vea lo que pasacon la que hoy es la mayor compañía de entretenimiento electrónico del mundo: Sony. Bási-camente, lo único que Sony ha hecho es trabajar en equipos grabadores de cintas, y construirsobre su explotación. Si usted hace algo así dentro de su organización y les pide lo mismo atodos sus integrantes, crea una receptividad que lleva a concentrarse en las oportunidadesmás que en los problemas. Y es algo que, además, genera placer. Sé que esto no suena aca-démicamente respetable, pero las organizaciones que funcionan bien disfrutan con lo quehacen. Siempre me preguntan cómo hago para decidir si debo aceptar a una organizacióncomo cliente. Necesito sólo un par de minutos, luego de cruzar el umbral, para percibir, en el

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ambiente, si disfrutan de lo que hacen. Si no lo disfrutan, prefiero no trabajar para ellos. Perosi les gusta lo que hacen, y tienen la expectativa de mejorarlo, el ambiente que se crea esmuy distinto.Senge: ¿Recuerda que una vez hablamos de lo que distingue a las organizaciones de volun-tarios? En la organización tradicional, tendemos a creer que la gente produce resultados por-que los exige la alta gerencia. Sin embargo, la esencia de una organización de voluntarios esque las personas producen resultados porque ellas mismas lo desean. Y creo que lo que aca-ba de decir es muy cierto. Me asombra que nos resulte tan difícil entender que, si la gentedisfruta de su trabajo, será innovadora, tomará riesgos, y confiará en los demás, porque to-dos estarán de verdad comprometidos con lo que hacen. Y ese trabajo les resultará entrete-nido. Deming solía hablar del derecho a disfrutar del trabajo. A los estadounidenses les sona-ba muy ingenuo y romántico.Drucker: Es cualquier cosa menos romántico; es realismo puro. Pero nuestra actitud se debe,en parte, al legado de que el trabajo es una maldición. Es sorprendente lo rápido que se de-teriora la gente cuando se jubila; muchas personas, incluso, se deprimen. El trabajo es una delas dos dimensiones del ser humano. La otra es el amor y la familia. Los que ejecutan, amanlo que hacen. No digo que les guste "todo" lo que hacen, ya que en cualquier trabajo hayque cumplir con una buena dosis de rutina. Un gran pianista debe ejecutar escalas tres horasal día. Y ninguno dirá que le encanta. Tienen que hacerlo. No es divertido, pero lo disfrutan,según me explicaron, porque les permite sentir, incluso después de muchos años de práctica,cómo se agilizan los dedos. Lo mismo vale para las personas que disfrutan de su trabajo en una empresa. Allí está la di-ferencia, según creo, entre lo que usted denomina una "organización que aprende", caracte-rizada por el crecimiento y el cambio, y una organización que quizás funcione muy bien, peroa la que nadie extraña una vez que concluye la jornada laboral. ●

© Gestión/Across the Board

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