PIZZA HUT Y EL REAL BRASILEÑO En 1994, Pizza Hut celebró la apertura de su restaurante número 10,000 a nivel mundial. Durante la inauguración, Pelé, la estrella del balompié brasileño, pateó un balón autografiado a través del listón inaugural para abrir el establecimiento en Sao Paulo, Brasil. Este acontecimiento fue visto por personas de 12 países de Europa, así como en Estados Unidos por medio de una transmisión internacional vía satélite. Sin embargo, durante los ocho años siguientes, Pizza Hut empezó a sufrir presiones en Brasil y trataba de decidir si debía continuar sus operaciones en ese país o salir e invertir en otros. Antes del 7 de octubre de 1997, Pizza Hut era parte de la división de restaurantes de PepsiCo. No obstante, un deficiente rendimiento operativo obligó a PepsiCo a vender su división de restaurantes a una nueva empresa, Tricon Global Restaurants, Inc., en 1997. En mayo de 2002, Tricon cambió su nombre a Yum! Brands, Inc. Yum! Brands tiene seis divisiones principales: Pizza Hut, Taco Bell, KFC, A&W All American Food Restaurants, Long John Silver´s y Yum! Restaurants International. Existen 30,000 restaurantes Yum! Brands en más de 100 países; ellos generan 7,000 millones de dólares de ingresos anuales y 22,000 millones de dólares en ventas a través del sistema, siendo sus ventas totales e ingresos mayores que los de McDonald‘s. Pizza Hut tiene más de 8,000 locales en Estados Unidos y 4,200 en otros 87 países. Opera a través de franquicias (51.3 por ciento de las ventas e ingresos totales de Pizza Hut), tiendas de propiedad de la empresa (25.9 por ciento). Sin embargo, los ingresos de Pizza Hut son escasos; en contraste, Taco Bell y KFC experimentan un crecimiento de sus ingresos. ¿Qué papel jugará Brasil en el crecimiento de Pizza Hut a nivel mundial? Los tres mercados más grandes de Pizza Hut a nivel internacional son: 1) Reino Unido, 2) Canadá y 3) Australia. Sin embargo, el plan a 10 años de Pizza Hut de mediados de la década de 1990 habría convertido a Brasil en el segundo o tercer mercado más grande del mundo para 2005. Brasil ofrece diversas ventajas específicas por su ubicación. Primero está su enorme tamaño. En 2000, Brasil fue el noveno país más grande del mundo en PIB, pero estaba clasificado sólo en el 57° lugar por ingreso per cápita. También es el séptimo país más grande del mundo en extensión de tierra. Brasil está muy urbanizado y posee dos de las ciudades más grandes del mundo, Sao Paulo y Río de Janeiro. La población se concentra en las ciudades principales de la costa, por lo que Brasil ocupa sólo el 175° lugar en densidad de la población, aún por debajo de la de Estados Unidos. Desde el punto de vista económico, Brasil es una tierra de grandes oportunidades. Históricamente, los gobiernos de Brasil han seguido una política económica basada en la sustitución de las importaciones y la transición de la agricultura a la industria. Los aranceles de protección y las cuotas de importación eran esenciales para estimular la industria doméstica. Las empresas de propiedad estatal se establecieron en las industrias del acero, el petróleo, la infraestructura y otras industrias, y recibieron créditos subsidiados de largo plazo para expandirse. Cuando los militares tomaron el control del país en 1964, el control se desplazó de los estados y el congreso centralizándose en el poder ejecutivo del gobierno. Conforme la economía comenzó a deteriorarse a finales de la década de 1960 y principios de la de 1970, la inflación también empezó a subir, alcanzando un promedio aproximado de 20 por ciento anual. El gobierno probó los medios tradicionales para reducir la inflación, como aumentar las tasas de interés, pero la gran concentración del poder industrial ocasionó la inflexibilidad de precios, la indización de precios por

arriba de los costos y la aprobación de tasas de interés más altas como un costo adicional. Debido a esta protección, el comercio exterior permaneció como un pequeño porcentaje del PIB. El primer impacto petrolero ocurrido en 1973 ocasionó problemas a Brasil, porque a pesar de su riqueza en recursos naturales, Brasil depende del petróleo importado. El crecimiento económico aumentó la demanda del petróleo y el incremento de precios empeoró el saldo comercial de Brasil. Sin embargo, los controles de importación dieron al gobierno algo de respiro. A pesar de esto, el gobierno tuvo que pedir prestado al extranjero y alrededor del 50 por ciento de la deuda externa estaba vinculada a empresas de propiedad estatal. La inflación aumentó a una tasa anual del 40 por ciento al final de la década de 1970 y el sector privado comenzó a mostrar signos de un gran resentimiento como resultado del favoritismo mostrado hacia las empresas estatales. El segundo impacto petrolero, en 1979, estuvo acompañado por el aumento de las tasas de interés de la deuda externa y Brasil sufrió un golpe más severo. La economía cayó realmente en 2 por ciento en 1981 y Brasil fue golpeado por la recesión, la devaluación de la moneda, el aumento de las tasas de interés, reducciones del salario real y un déficit federal cada vez mayor. Los gobiernos electos de 1985 y 1990 se centraron en la deuda externa, la inflación y las políticas del tipo de cambio. Los ingresos reales per cápita cayeron 6 por ciento durante la década de 1980 y la inflación acumulativa en esta década ¡llegó a 39,043,765 por ciento! Antes de renunciar a su cargo por un escándalo de corrupción, a principios de la década de 1990, el presidente Collor había comenzado a enfrentar los graves problemas económicos de Brasil, pero se le agotó el tiempo. Sin embargo, Fernando Henrique Cardoso, mientras era ministro de finanzas, instituyó un nuevo plan económico que disminuyó la inflación de Brasil y estabilizó el tipo de cambio. Los precios, que habían estado subiendo en 30 a 50 por ciento al mes, bajaron repentinamente en porcentajes de un dígito y la popularidad de Cardoso aumentó, permitiéndolo ganar la elección en 1994 con el 54 por ciento de los votos. No obstante, Brasil sigue enfrentando problemas económicos y sociales graves. El estado es todavía una fuerza dominante en la economía y la privatización ha sido difícil. La amplia brecha entre ricos y pobres ha aumentado en años recientes y existen problemas de vivienda digna, agua potable y sistemas de drenaje adecuados. Sin embargo, las restricciones comerciales han caído y Brasil atrae mucha inversión extranjera, tanto directa como de cartera. Pizza Hut ingresó a Brasil por primera vez en 1988, durante una época de inflación elevada e inestabilidad económica, por medio de franquiciatarios que habían establecido contacto con Pizza Hut. En ese momento, Pizza Hut no tenía una estrategia específica para Brasil. En 1989, Pizza Hut abrió un local en un centro comercial de Sao Paulo y, en 1991, estableció una oficina en Brasil dedicada a establecer un plan a nivel nacional. Además de Pizza Hut, KFC también operaba en el país. Sin embargo, los dos restaurantes operaban bajo estrategias diferentes. KFC se expandió ahí por medio de franquicias de locales, en tanto que Pizza Hut lo hizo a través de franquicias corporativas. En una franquicia de locales, un restaurante individual se otorga en franquicia a un concesionario en particular. En una franquicia corporativa, el concesionario corporativo recibe todo un territorio, generalmente de un estado (con excepción de Sao Paulo) y no tiene permitido vender la franquicia a alguien más. La idea inicial de usar franquicias corporativas sólidas tuvo sentido para Pizza Hut porque deseaba propietarios con un fuerte respaldo financiero y experiencia operando en un ambiente inflacionario.

Sin embargo, los franquiciatarios ejercieron un poder enorme, impidiendo así la implantación de una estrategia brasileña para Pizza Hut. Pizza Hut estableció metas para todos los franquiciatarios en cuanto a cómo debían hacer crecer la empresa para conservar la franquicia. Debido a su tamaño, Sao Paulo se dividió en cinco franquicias distintas. Uno de los primeros propietarios en Sao Paulo, United Food Companies (UFC), también se convirtió en proveedor de productos de queso para los otros propietarios, lo que permitió que UFC se desplazara hacia abajo a lo largo de la cadena de valor y que los demás franquiciatarios tuvieran acceso al queso. Pizza Hut se diversificó a otros proveedores e importó el queso del extranjero. Para 1993, UFC había establecido 35 locales en Sao Paulo que generaban entre 33 y 50 por ciento más ventas por unidad de local que sus contrapartes estadounidenses. Sin embargo, Brasil también fue la única región del mundo atendida exclusivamente por franquicias (Pizza Hut no tenía participación en capitales propios en ninguno de esos locales). La gerencia decidió que necesitaba tener la propiedad de algunos locales para desarrollar conocimiento y experiencia operativa que pudiera compartir con sus franquiciatarios. La franquicia tiene valor cuando el franquiciante puede hacer una contribución valiosa a los franquiciatarios y Pizza Hut sentía que carecía de una parte importante del conocimiento operativo. Era relativamente fácil hacer un seguimiento de los ingresos e impuestos de los propietarios de sus franquicias, pero no tenía una comprensión adecuada de la estructura de costos del negocio. Por lo tanto, Pizza Hut decidió comprar 35 locales de UFC en diciembre de 1993. La gerencia descubrió rápidamente que los restaurantes no eran muy eficientes en costos, pero que podía resolver esas deficiencias debido a los precios altos que cobraban. En los primeros seis meses de operaciones de Pizza Hut surgieron varios problemas. El primero fue la cultura de la gerencia. Los gerentes de las tiendas habían estado operando de manera relativamente independiente, sin ningún control externo, y ahora tenían que adoptar el proceso de control de Pizza Hut, algo no muy fácil de hacer. Se rebelaron en contra del control externo y no estaban de acuerdo en tener que administrar en una forma distinta y ser responsables de sus acciones. En segundo lugar, el tamaño del personal de las tiendas era mayor de lo que Pizza Hut había pensado. Fue fácil para el propietario original de la franquicia ocultar costos y empleados durante las negociaciones iniciales. Pizza Hut descubrió pronto que el franquiciatario había ocultado costos, pero ya no podía regresar con los propietarios originales y quejarse. El tercer problema principal fue la inflación. Entre 1964 y 1993, cuando Pizza Hut compró sus primeras 35 unidades, el incremento anual del índice de precios al consumidor (IPC) en Brasil había sido menor del 20 por ciento sólo dos veces, en 1972 y 1973. En la década de 1990, la inflación había estado fuera de control: 2,938 por ciento de aumento en 1990; 441 por ciento en 1991; 1,009 por ciento en 1992 y 2,148 por ciento en 1993. A principios de 1994, el IPC aumentaba a una tasa de 1 por ciento diario. Entonces, en junio de 1994, el gobierno instituyó el Plan Real y la inflación empezó a disminuir. La nueva moneda, el real, se vinculó al dólar estadounidense, lo que significaba que el gobierno establecía un tipo de cambio entre el real y el dólar y que no permitiría que el tipo de cambio variara como lo había hecho en el pasado.

Además, la inflación cayó de una tasa anual de 4,060 por ciento en el tercer trimestre de 1994, a 33.4 por ciento en septiembre de 1995. La disminución de la inflación y la implantación del Plan Real afectaron a las empresas en muchas formas distintas. Cuando la nueva moneda entró en vigor y la inflación se redujo, la nómina de las tiendas aumentó considerablemente. Aunque los gerentes de las tiendas tenían un salario fijo, también recibían un bono con base en las ventas, el cual anteriormente se retrasaba 45 días. Como resultado, el aumento de precios permitió a las tiendas cubrir los bonos con dinero más barato y las ventas infladas se invirtieron inmediatamente de tal manera que la tienda pudiera generar ingresos por intereses. No obstante, el beneficio inflacionario desapareció, aumentando de hecho los bonos en el porcentaje de la inflación perdida, hasta 45 por ciento en ese período. El mismo problema afectó las compras y las rentas de los centros comerciales. En el caso de las compras, Pizza Hut acostumbraba cobrar las ventas inmediatamente, dado que las tiendas operaban con base en pagar y llevar, y retrasaban el pago de las provisiones, permitiendo así que la empresa las pagara con ingresos de ventas infladas. Sin embargo, este beneficio desapareció una vez que la inflación se redujo. Las rentas de los centros comerciales se basan en el 6 por ciento de las ventas y se retrasan comúnmente de 30 a 45 días, lo que permite a las tiendas usar ingresos inflados para pagar las rentas. No obstante, la caída de la inflación significó que los pagos de las rentas de los centros comerciales subieron de 30 a 45 por ciento. Además, la disminución de la inflación hizo que los consumidores estuvieran mejor informados. Cuando la inflación estaba sin control, nadie sabía en realidad cómo comparar precios. Los precios cambiaban diariamente y los salarios subían también, así que la gente no tenía un buen punto de referencia. Sin embargo, con la implantación del Plan Real, tanto la gente como las franquicias podían comparar precios y tomar decisiones más informadas. A un precio de 19 a 20 dólares por una pizza mediana, muchos consumidores se preguntaban si valía la pena pagar los precios de Pizza Hut, dadas las alternativas. A principios de 1995, Pizza Hut Brasil se enfrentó con la perspectiva de tener que adaptarse al nuevo ambiente operativo brasileño. Debido a la estabilización de precios y al tipo de cambio entre el dólar estadounidense y el real brasileño, las ventas en los locales de Pizza Hut en Sao Paulo cayeron casi a la mitad de diciembre de 1994 a diciembre de 1995, aun cuando el número de locales aumentó. Conforme las personas se dieron cuenta que los precios de las pizzas eran altos, la clientela de las tiendas disminuyó. Aunque para Pizza Hut el incremento del volumen meta anual en Brasil era de 19 por ciento, estaba creciendo sólo 6 por ciento. Para estimular las ventas, Pizza Hut probó dos estrategias distintas. La gerencia corporativa dijo a los franquiciatarios que redujeran los precios en 25 por ciento para ser más competitivos en precios. McDonald‘s, la cadena de comida rápida líder en Brasil, aumentó sus precios en 40 por ciento en enero de 1992 para ajustarlos a la inflación, pero después los redujo en 20 por ciento y anunció la disminución como un voto de confianza en Brasil. La campaña fue exitosa y ayudó a McDonald‘s a crecer. Sin embargo, muchos locales de Pizza Hut disminuyeron sus precios en la última semana de noviembre y la primera semana de diciembre de 1995, y usaron la samba (una danza brasileña de origen africano) para anunciar la decisión. No obstante, la campaña fracasó. La prensa informó

sobre este hecho como una medida desesperada para mantenerse al mismo ritmo que McDonald‘s y muchos consideraron que al adoptar la samba, Pizza Hut implantó una estrategia muy incongruente con la imagen de marca de estadounidense que le costó tanto trabajo cultivar. El propietario de una franquicia en Río de Janerio argumentó que Pizza Hut estaría mejor económicamente invirtiendo más dinero en marketing que disminuyendo los precios. Usando esa estrategia, podía aumentar su volumen, (quienes disminuyeron los precios descubrieron que el volumen aumentó inicialmente, pero después disminuyó a su nivel anterior). En 1997, justo cuando Tricon (Yum! Brands) comenzó a operar, los precios cayeron en picada en la economía brasileña. La crisis financiera asiática ejerció una presión enorme sobre el real brasileño, el cual ya había soportado la crisis del peso mexicano en 1994 y 1995. Aunque el real es considerado una moneda de flotación independiente, en realidad utiliza la inflación para determinar su valor. Desde la implantación del Plan Real en junio de 1994, el real se ha depreciado frente al dólar a una tasa muy constante y previsible. Cuando la crisis financiera asiática golpeó en el otoño de 1997, había una presión grave sobre el real. En vez de devaluar la moneda, el gobierno decidió aumentar las tasas de interés por arriba del 40 por ciento. Eso salvó al real, pero arrojó a la economía brasileña en una recesión. Conforme el ritmo de la actividad económica disminuyó, las ventas de Pizza Hut se desplomaron. Entonces, para mediados de 1988, la economía global parecía estar al borde de la recuperación y el gobierno brasileño pudo reducir las tasas de interés y lograr que la economía avanzara de nuevo. No obstante, ese avance no duró mucho, ya que, en el verano de 1998, la crisis financiera rusa, seguida por un desplome de los mercados de capital globales aplastó la recuperación brasileña. Las tasas de interés subieron de nuevo, y el real todavía estaba en problemas. En enero de 1999, el real se desplomó nuevamente. El colmo fue la negativa del gobernador del estado de Minas Gerais a pagar la deuda estatal al gobierno federal, lo que condujo a una pérdida de confianza en la capacidad del gobierno para controlar su deuda. El gobernador de Mina Gerais, Itamar Franco, sustituyó a Collor cuando éste dejó el cargo, y gobernó durante la época en que Cardoso estableció el Plan Real. Cardoso derrotó a Franco en la elección, así que los acontecimientos de enero de 1999 fueron una venganza política. La devaluación del real frente al dólar no se convirtió en una caída precipitada de esta moneda. El gobierno pudo recuperar el control de la economía con rapidez y se estableció nuevamente una tendencia constante y previsible del real. En el otoño de 1999, la inflación empezó a repuntar en Brasil, pero el gobierno brasileño descartó un aumento de las tasas de interés; en lugar de eso, declaró que estaría dispuesto a intervenir en los mercados monetarios para apoyar la moneda. Esto tuvo sentido hasta la crisis de Argentina en 2011 y la caída del real brasileño en la carrera hacia las elecciones presidenciables de Brasil en octubre de 2002. Algo que se agrega a los problemas de inflación y las variaciones en el tipo de cambio, es la naturaleza del negocio de las pizzas en Brasil. El mercado de las pizzas está integrado principalmente por pequeños empresarios aunque existen algunas cadenas regionales, como Compañía de Pizzas al sur de Brasil. En las pizzerías de primera clase, las pizzas se cocinan en hornos de leña en vez de hornos de gas típicos de las tiendas de Pizza Hut. Además las pizzerías acostumbran vender rodizio pizza, lo que significa que los consumidores pagan un precio fijo por toda la pizza que puedan consumir. Los meseros circulan en el restaurante con charolas de diferentes tipos de pizzas y el consumidor elige una rebanada y sigue comiendo rebanadas hasta que ya no puede más. Además, los sabores son diferentes: hay pizzas de maíz, pizzas stroganoff,

pizzas de cuatro quesos y pizzas de postre, como las pizzas de chocolate, chocolate con coco y plátano. Pizza Hut está tratando de conservar su imagen estadounidense pero ha tenido que modificar su producto para adaptarlo a los gustos locales. Finalmente ofreció una pizza de postre de chocolate en 2002 y permite ordenar una pizza con tres o cuatro sabores distintos, dependiendo del tamaño de la pizza. Este es el intento de Pizza Hut para contrarrestrar la variedad que ofrece el sistema rodizio pizza. PREGUNTAS

1. ¿Considera usted que Pizza Hut debe salir de Brasil o debe tratar de resistir la tormenta y permanecer en el país? Justifique su postura.

2. Analice si el gobierno brasileño debe o no dolarizar su economía y deshacerse del real. 3. ¿En qué forma la inestabilidad del real podría afectar las operaciones de Pizza Hut en

Brasil? BIBLIOGRAFÍA: NEGOCIOS INTERNACIONALES Ambientes y Operaciones John D. Daniels Lee H. Radebaugh Daniel P. Sullivan