PLA DE NEGO I D’UNA EMPRESA DE

Autor: Eduard Jardí Campillo

Tutor: Zein Kallas Calot

9 / juliol / 2021

Treball final de grau

Enginyeria Agrícola

PLA DE NEGOCI D’UNA EMPRESA DE CULTIU DE BOLETS A CATALUNYA

Pla de negoci d’una empresa de cultiu de bolets a Catalunya 1

Escola d’Enginyeria Agroalimentària i de Biosistemes de Barcelona UPC - BarcelonaTech

Resum

El present Treball de fi de Grau consisteix en la realització d'un pla de negoci per a l'empresa de

recent creació, ShiECO, a Sant Feliu de Pallerols (la Garrotxa). Aquesta empresa pertany al sector

agroalimentari i es dedica al cultiu i distribució de bolets comestibles, concretament xiitake

(Lentinula edodes), de forma ecològica. La motivació d’aquest treball és poder crear una empresa

que doni a conèixer aquest producte relativament nou a la cuina pels diferents pobles de la Garrotxa

i que s’arribi a establir com a un bolet més a la gastronomia del nostre país.

L'objectiu del pla és el posicionament de la marca i del producte als pobles de la Garrotxa. Es durà

a terme un estudi de la situació i l'entorn que envolta a l'empresa amb la finalitat de definir els

objectius i les estratègies de màrqueting a seguir. Finalment, es definiran les accions específiques

que es desenvoluparan per a la consecució dels objectius i el procés de producció dels bolets, així

com una estimació del pressupost necessari.

El xiitake és un bolet molt apreciat que tradicionalment ha estat cultivat en troncs. Durant el segle

XX es va desenvolupar el cultiu de xiitakes en bosses o sobre substrat artificial, que és més eficient.

El procés de producció més idoni és el cultiu de fongs en bosses de 2,5 kg de substrat de serradures

i segó de blat, inoculades amb llavor de xiitake comercial de subministrament regional (Osona). La

producció serà setmanal i, amb les dades que es disposa, de mitjana produirà uns 150 quilograms.

La granja ocupa 800 m² i estarà organitzada en 6 sectors: Magatzem de matèria primera, zona

d'esterilització, sala d'inoculació, sala d'incubació, sala de fructificació i el magatzem de producte

acabat.

El cost d'implementació de la granja és de gairebé 30.000€, donarà treball a tres treballadors durant

tot l'any i les vendes de xiitakes s'efectuaran a restaurants, petits comerços i fires o mercats

regionals. S'ha constatat que la granja donarà beneficis des del primer any de funcionament, tot i

que serà a partir del segon quan s’obtindrà més benefici.

La implementació d’aquest tipus de cultiu a la Garrotxa és completament factible i aconseguirà

ampliar les activitats agrícoles de la zona, com també diversificar-les, amb un cultiu sostenible i

donar treball a, com a mínim, tres persones.

2

Resumen

El presente Trabajo de fin de Grado consiste en la realización de un plan de negocio para la empresa

de reciente creación, ShiECO, en Sant Feliu de Pallerols (la Garrotxa). Esta empresa pertenece al

sector agroalimentario y se dedica al cultivo y distribución de setas comestibles, concretamente

shiitake (Lentinula edodes), de forma ecológica. La motivación de este trabajo es poder crear una

empresa que dé a conocer este producto relativamente nuevo en la cocina por los diferentes

pueblos de la Garrotxa y que se llegue a establecer como una seta más en la gastronomía de nuestro

país.

El objetivo del plan es el posicionamiento de la marca y del producto en los pueblos de la Garrotxa.

Se llevará a cabo un estudio de la situación y el entorno que rodea a la empresa con el fin de definir

los objetivos y las estrategias de marketing a seguir. Finalmente, se definirán las acciones específicas

que se desarrollarán para la consecución de los objetivos y el proceso de producción de las setas,

así como una estimación del presupuesto necesario.

El shiitake es una seta muy apreciada que tradicionalmente ha sido cultivado en troncos. Durante

el siglo XX se desarrolló el cultivo de shiitakes en bolsas o sobre sustrato artificial, que es más

eficiente. El proceso de producción más idóneo es el cultivo de hongos en bolsas de 2,5 kg de

sustrato de aserrín y salvado de trigo, inoculadas con semilla de shiitake comercial de suministro

regional (Osona). La producción será semanal y, con los datos que se dispone, de media producirá

unos 150 kilogramos. La granja ocupa 800 m² y estará organizada en 6 sectores: Almacén de materia

prima, zona de esterilización, sala de inoculación, sala d’incubación, sala de fructificación y el

almacén de producto terminado.

El coste de implementación de la granja es de casi 30.000€, dará trabajo a tres trabajadores durante

todo el año y las ventas de shiitakes se efectuarán en restaurantes, pequeños comercios y ferias o

mercados regionales. Se ha constatado que la granja dará beneficios desde el primer año de

funcionamiento, aunque será a partir del segundo cuando se obtendrá más beneficio.

La implementación de este tipo de cultivo en la Garrotxa es completamente factible y conseguirá

ampliar las actividades agrícolas de la zona, así como diversificar las, con un cultivo sostenible y dar

trabajo a, como mínimo, tres personas.



Abstract

This final degree project consists of carrying out a business plan for the newly created company,

ShiECO, in Sant Feliu de Pallerols (la Garrotxa). This company belongs to the agri-food sector and is

dedicated to the cultivation and distribution of edible mushrooms, specifically shiitake (Lentinula

edodes), in an ecological way. The motivation for this work is to be able to create a company that

will introduce this relatively new product in the kitchen to the different towns of La Garrotxa and

that will be established as another mushroom in the gastronomy of our country.

The aim of the plan is to position the brand and the product in the towns of La Garrotxa. A study of

the situation and the environment surrounding the company will be carried out in order to define

the objectives and marketing strategies to be followed. Finally, the specific actions that will be

developed to achieve the objectives and the production process of the mushrooms will be defined,

as well as an estimate of the necessary budget.

Shiitake is a highly prized mushroom that has traditionally been grown on logs. During the twentieth

century the cultivation of shiitakes in bags or on artificial substrate was developed, which is more

efficient. The most suitable production process is the cultivation of fungi in 2.5 kg bags of sawdust

substrate and wheat bran, inoculated with commercially supplied commercial shiitake seed

(Osona). Production will be weekly and, with the data available, will produce an average of about

150 kilograms. The farm occupies 800 m² and will be organized into 6 sectors: Raw material

warehouse, sterilization area, inoculation room, incubation room, fruiting room and the finished

product warehouse.

The cost of implementing the farm is almost 30,000€, it will employ three workers throughout the

year and shiitake sales will be made to restaurants, small shops and regional fairs or markets. It has

been established that the farm will benefit from the first year of operation, although it will be from

the second onwards that more profit will be obtained.

The implementation of this type of crop in La Garrotxa is completely feasible and will be able to

expand the agricultural activities of the area, as well as diversify them, with a sustainable crop and

employ at least three people.

4

Sumari

ÍNDEX DE FIGURES______________________________________________________________ 7

ÍNDEX DE TAULES ______________________________________________________________ 8

AGRAÏMENTS _________________________________________________________________ 9

1. INTRODUCCIÓ ___________________________________________________________ 10 1.1. Objecte del treball .............................................................................................................. 10

1.2. Motivació del treball .......................................................................................................... 10

1.3. Objectius del treball ........................................................................................................... 11

2. ANTECEDENTS I SITUACIÓ DEL SECTOR _______________________________________ 12 2.1. Introducció ......................................................................................................................... 12

2.2. Aproximació al sector ......................................................................................................... 13

2.2.1. Superfície agrària ecològica ....................................................................................... 13

2.2.2. Superfície de bolets ecològics .................................................................................... 15

3. ANÀLISI ESTRATÈGICA ____________________________________________________ 17 3.1. Introducció ......................................................................................................................... 17

3.2. Anàlisi externa o del macro entorn .................................................................................... 17

3.3. Anàlisi interna o del micro entorn ..................................................................................... 22

3.4. Anàlisi de la competència................................................................................................... 23

3.4.1. Bolet ben fet ............................................................................................................... 24

3.4.2. Bolet de soca .............................................................................................................. 25

3.5. Diagnòstic de la situació ..................................................................................................... 26

3.5.1. Anàlisi DAFO ............................................................................................................... 27

3.5.2. Model CAME............................................................................................................... 29

4. ANÀLISI DEL PLA DE MÀRQUETING __________________________________________ 33 4.1. Introducció ......................................................................................................................... 33

4.2. Estratègies de màrqueting ................................................................................................. 33

5. PROGRAMA D’ACCIONS ___________________________________________________ 34 5.1. Introducció ......................................................................................................................... 34

5.2. Producte ............................................................................................................................. 35

5.2.1. La marca ..................................................................................................................... 35

5.2.2. Envasat ....................................................................................................................... 36



5.2.3. Atenció al client .......................................................................................................... 37

5.3. Preu..................................................................................................................................... 38

5.4. Distribució........................................................................................................................... 39

5.4.1. Venda directa ............................................................................................................. 40

5.4.2. Venda indirecta .......................................................................................................... 41

5.5. Comunicació ....................................................................................................................... 42

5.5.1. Publicitat ..................................................................................................................... 42

5.5.2. Promoció .................................................................................................................... 49

6. ANÀLISI TÈCNICA I OPERATIVA______________________________________________ 52 6.1. Introducció ......................................................................................................................... 52

6.2. Localització ......................................................................................................................... 52

6.3. Infraestructura.................................................................................................................... 52

6.4. Proveïdors........................................................................................................................... 53

6.5. Procés de producció ........................................................................................................... 53

6.5.1. Descripció del procés ................................................................................................. 53

6.5.2. Preparació de l’inòcul ................................................................................................. 54

6.5.3. Preparació del substrat .............................................................................................. 54

6.5.4. Esterilització del substrat i inoculació ........................................................................ 55

6.5.5. Etapa d’incubació ....................................................................................................... 56

6.5.6. Inducció a la fructificació ............................................................................................ 58

6.5.7. Etapa de fructificació .................................................................................................. 59

6.5.8. Collita .......................................................................................................................... 60

6.5.9. Repòs i repetició del cicle ........................................................................................... 61

6.5.10. Conservació i expedició .............................................................................................. 61

6.5.11. Plagues, malalties i contaminants .............................................................................. 63

7. ANÀLISI DE L’ORGANITZACIÓ _______________________________________________ 67 7.1. Introducció ......................................................................................................................... 67

7.2. Missió, visió i valors ............................................................................................................ 67

7.3. Constitució de l’empresa.................................................................................................... 68

7.4. Organigrama i descripció dels llocs de treball ................................................................... 71

8. ANÀLISI ECONÒMICA-FINANCERA ___________________________________________ 72 8.1. Introducció ......................................................................................................................... 72

6

8.2. Requeriment de capital i pressupost ................................................................................. 72

DISCUSSIONS _________________________________________________________________ 76

CONCLUSIONS ________________________________________________________________ 79

BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________________ 80 Referències bibliogràfiques ........................................................................................................... 80



Índex de figures

Figura 1 Evolució de la superfície agrària ecològica a Espanya ___________________________ 13

Figura 2 Superfície agrària ecològica a Catalunya _____________________________________ 14

Figura 3 Superfície de cultiu de bolets ecològics a Espanya per comunitat autònoma _________ 15

Figura 4 Superfície de cultiu de bolets ecològics a Catalunya per província _________________ 16

Figura 5 Caps d’explotació agrícola agrupats per franges d’edat __________________________ 19

Figura 6 Eines per descriure el màrqueting mix _______________________________________ 34

Figura 7 Logotip de l’empresa ShiECO ______________________________________________ 35

Figura 8 Etiqueta ShiECO ________________________________________________________ 36

Figura 9 Bossa de polipropilè amb filtre_____________________________________________ 55

Figura 10 Segelladora de bosses __________________________________________________ 56

Figura 11 Substrat envaït pel miceli ________________________________________________ 57

Figura 12 Safata biodegradable de canya de sucre ____________________________________ 62

Figura 13 Organigrama de l’empresa _______________________________________________ 71

8

Índex de taules

Taula 1 Superfície de producció agrària ecològica a Catalunya ___________________________ 14

Taula 2 Model DAFO aplicat a l’empresa en estudi: ShiECO _____________________________ 26

Taula 3 Preu de xiitake ecològic cultivat per empreses espanyoles ________________________ 38



Agraïments

Per començar, m’agradaria agrair al tutor del treball de fi de grau, en Zein Kallas Calot, pel seu

suport, orientació i confiança d’acompanyar-me durant la trajectòria del projecte.

A les meves amistats i companys que he conegut durant tots aquests anys a l’escola, sobretot a la

gent de Grillats que em van donar esperança en un moment dur de la carrera. Diria noms però no

acabaria mai.

A tots els professors que m’han ensenyat a gaudir de l’agricultura i veure les coses des d’una

perspectiva diferent, que han fet que es converteixi en una de les meves grans passions.

I com no, a la meva família, que m’ha recolzat durant tots aquests anys i que sense ells no podria

haver tingut l’oportunitat de cursar aquests estudis. I sobretot, als meus avis Humildad i Alfredo,

que em van veure començar la carrera però no han vist com l’acabava. Això va per vosaltres, avis.

10

1. Introducció

1.1. Objecte del treball

L'objecte d'aquest Treball de fi de Grau és el disseny d'un pla de negoci, necessari per a disposar

d'informació útil que permeti a l'empresa ShiECO prendre les decisions oportunes per iniciar la seva

activitat de la millor manera possible.

ShiECO es defineix com una empresa local situada en un petit poble de la Garrotxa, Sant Feliu de

Pallerols, que es preocupa tant per les necessitats dels seus clients com per la preservació de

l'entorn i la sostenibilitat del sector. Alguns aspectes de l'empresa, com el cultiu ecològic o la

localització, fan que el producte que ofereix sigui molt valorat pels clients de la regió.

Aquest producte, com es detallarà més endavant, es troba en auge entre la gastronomia mundial,

sent un aliment molt valorat pel seu sabor, de manera que l'empresa compta amb una gran

oportunitat de poder satisfer la creixent demanda que existeix.

Per tot això, aquest pla de negoci juga un paper fonamental en l'èxit de l'empresa, així com en el

posicionament tant de la marca com del producte que comercialitza.

1.2. Motivació del treball

La motivació principal d’aquest treball neix de la idea de muntar una granja de cultiu de bolets

ecològics a Catalunya, ja que, com s’explicarà més endavant, existeix una gran tradició d’utilitzar

bolets a la gastronomia catalana.

A més, l’emprenedor té una gran passió per la micologia i té forces coneixements d’aquest camp,

així com formació en el cultiu de bolets, motivació extra per començar un negoci d’aquest estil.



1.3. Objectius del treball

L'objectiu del treball és la creació d'un pla de negoci complet per a una nova empresa del sector

agroalimentari, anomenada ShiECO. Aquesta empresa començarà la seva activitat amb una petita

xarxa de clients als pobles propers a l’explotació. Aquest pla de negoci pretén augmentar en un

parell d'anys aquest abast d'actuació de l'empresa, així com fidelitzar el màxim nombre de clients

possibles a la Garrotxa.

Aquest objectiu proposat per l'empresa està compost per diferents accions específiques que es

desenvoluparan al llarg del present treball:

• Estudi detallat del sector.

• Estudi de les quatre variables fonamentals del màrqueting: el producte, el preu, la

distribució i la comunicació.

• Elaboració d’un pla d'accions concret que persegueixi l'objectiu general de l’empresa.

• Definir els recursos necessaris per dur a terme les accions corresponents i el procés de

cultiu, així com la despesa que suposarà a l'empresa.

12

2. Antecedents i situació del sector

2.1. Introducció

Catalunya té una gran tradició boletaire i, sobretot, micòfaga, però, tot i que es poden trobar bolets

a la natura durant tot l'any, la temporada on més quantitat d'espècies fructifiquen i en més

abundància és la tardor, cosa que fa que es limiti la comercialització de bolets durant la resta de

l'any. A més, durant els darrers anys la producció de bolets silvestres s'ha vist minvada pel descens

de la precipitació i l'augment de les temperatures.

A part d'aquests dos factors, els experts asseguren que la principal culpable de la davallada en la

producció de bolets silvestres ha sigut la massificació dels boscos i la poca cura i respecte que hi ha

per part de les persones cap aquests (1).

Degut a això, durant els anys s'han anat desenvolupat diferents tècniques per frenar l’impacte del

descens de la producció de bolets silvestres permetent així obtenir una producció de bolets cultivats

elevada durant tot l'any. De fet, països centreeuropeus com Dinamarca o Hongria, antigament feien

una espècie de cultiu que consistia en deixar troncs amb el fong que recollien del bosc en un lloc

fresc. Aquesta tècnica va anar evolucionant fins a una de les que actualment es realitza que

consisteix en inocular troncs amb el miceli del bolet que es vol cultivar i deixant-los en les condicions

ambientals correctes per al seu desenvolupament. Cap als anys 70 es van començar a utilitzar altres

substrats com la palla. Actualment, el cultiu de bolets es realitza generalment en bosses que

permeten una major producció en un mateix espai utilitzant el mateix sistema que en els troncs,

normalment dintre de hivernacles o naus industrials on es poden regular les condicions ambientals.

Fa uns anys, els únics bolets que es cultivaven aquí eren el xampinyó (Agaricus bisporus) i la gírgola

(Pleurotus ostreatus), però actualment trobem una àmplia gamma d’espècies cultivades al mercat,

tant per usos gastronòmics com per usos medicinals. Això, juntament amb la conscienciació de les

persones per tenir una alimentació saludable i un major benestar, està fent que cada cop hi hagi

més empreses que s’estiguin dedicant al cultiu de bolets.



A més, a l’alta cuina han descobert el potencial que poden tenir els bolets, ja que tenen un gran

sabor i versatilitat, molt agraïts pels comensals. A sobre, hi ha diferències positives amb els bolets

silvestres que són que es pot controlar la seva qualitat, són més econòmics, la producció és més

regular, entre altres.

2.2. Aproximació al sector

Per a observar la producció de bolets ecològics, tant a Catalunya com a tot Espanya, s’han utilitzat

les dades de les estadístiques publicades el 2019 pel Ministerio de Agricultura Alimentación y Medio

Ambiente (2), ja que és l’últim any del que hi ha dades publicades.

2.2.1. Superfície agrària ecològica

A mesura que passen els anys, la superfície agrària de producció ecològica a Espanya va

augmentant. Des de 1991 a 2019 ha augmentat moltíssim, sent en el primer any 4.235 ha les

dedicades a aquest tipus de producció i 2.354.916 ha les dedicades en el 2019. En els últims 10 anys,

l’augment ha estat del 42,65% (de 1.650.866 ha a 2.354.916 ha). A la Figura 1 es pot observar

aquesta evolució de la superfície de cultiu ecològic a Espanya.

Figura 1 Evolució de la superfície agrària ecològica a Espanya (2).

14

Pel que fa a Catalunya, podem observar a la Taula 1 que l’any 2019 s’hi van dedicar 229.608,18 ha,

sent Lleida la província amb més percentatge d’hectàrees dedicades al cultiu ecològic (un 51,2%, és

a dir, més de la meitat).

PROVÍNCIA SUPERFÍCIE (ha)

Barcelona 42.368,13

Girona 48.026,60

Lleida 117.537,20

Tarragona 21.676,26

TOTAL CATALUNYA 229.608,18

A la Figura 2 s’hi pot observar la distribució en percentatge de les superfícies de cultiu ecològic a

Catalunya l’any 2019.

19%

21%

51%

9%

Superfície producció ecològica a Catalunya (%)

Barceloma Girona Lleida Tarragona

Figura 2 Superfície agrària ecològica a Catalunya (2).

Taula 1 Superfície de producció agrària ecològica a Catalunya (2).



2.2.2. Superfície de bolets ecològics

Tal com es pot observar a la Figura 3, la majoria de superfície cultivada de bolets ecològics a Espanya

es situa a Castella-La Manxa amb un 55% i en segon lloc es troba Astúries amb un 27%. Catalunya

només representa un 4% de la producció de tot Espanya. Les altres Comunitats Autònomes que

apareixen en el gràfic també tenen una superfície cultivada de bolets ecològics, però la seva

producció és molt baixa (exceptuant La Rioja que es troba per sobre Catalunya amb un 7% de la

producció nacional).

2%

27%

3%

0%55%

4%

0%2%

7%

0%

Superfície de bolets ecològics cultivats a Espanya (%)

Andalusia Astúries Balears Canàries

Castella-La Manxa Catalunya Múrcia Navarra

La Rioja Comunitat Valenciana

Figura 3 Superfície de cultiu de bolets ecològics a Espanya per comunitat autònoma (2).

16

La superfície cultivada ecològicament de bolets a Espanya en total és de 29,32 ha, és a dir, un

Situats a Catalunya, a la Figura 4 observem com Barcelona és la província amb més superfície

cultivada de bolets ecològics amb un 98%. El 2% restant es troba tot a la província de Girona i Lleida

i Tarragona no tenen superfície agrícola dedicada al cultiu de bolets ecològics.

98%

2%

Superfície de bolets ecològics cultivats a Catalunya (%)

Barcelona Girona

Figura 4 Superfície de cultiu de bolets ecològics a Catalunya per província (2).



3. Anàlisi estratègica

3.1. Introducció

El pla de màrqueting és un conjunt d’etapes relacionades entre elles que no s’entenen una sense

una altra. Per això, és fonamental establir una anàlisi que permeti obtenir un diagnòstic de la

situació per prendre decisions estratègiques de màrqueting i dur a terme les accions corresponents.

En primer lloc s’analitza l’entorn general que constitueixen els elements que l’empresa no pot

controlar. Per a realitzar aquest estudi, s’utilitza l’anàlisi PESTEL, que engloba diverses influències

directes i indirectes, amb la finalitat d’obtenir una visió globalitzada. Després de l’anàlisi externa fa

falta realitzar un estudi intern per poder preveure determinats aspectes que mostren les debilitats

i les fortaleses de l’empresa. Seguidament, el model estratègic de les 5 forces de Porter proposa un

marc per a l’anàlisi del mercat, identificant els cinc factors que determinen el grau de competitivitat

existent.

Finalment, tots els aspectes controlables i no controlables per l’empresa seran sintetitzats a la

matriu DAFO, acompanyada per la matriu CAME amb el fi d’obtenir les direccions correctes per

millorar els aspectes analitzats prèviament.

3.2. Anàlisi externa o del macro entorn

El macro entorn està compost per el conjunt de factors que afecten en major o menor mesura a la

majoria d’empreses. L’anàlisi PESTEL pot ajudar a identificar com les futures tendències en els

entorns polítics, econòmic, social, tecnològic, ambiental i legal afectaran a l’empresa (3).

L’entorn polític es refereix al paper del govern en l’economia. No es pretén realitzar una anàlisi

exhaustiva de la situació política actual, però si que convé destacar els aspectes més importants de

l’entorn. Actualment, hi ha una crisi econòmica que està afectant el país, deguda a la pandèmia de

la COVID-19 (4).

18

Per emprendre una activitat innovadora, és interessant conèixer la situació que viuen les empreses

espanyoles existents o que pretenen iniciar la seva activitat. Per fer-ho, aquesta anàlisi es centra en

el rànquing de països publicat per la Heritage Foundation (5) sobre la llibertat econòmica. Per

conèixer el grau de llibertat del país en el que es vol muntar l’empresa, és important analitzar la

llibertat d’empreses en el país en qüestió. Aquest indicador mesura l’eficiència amb la que una

empresa evoluciona en un entorn marcat per les regulacions governamentals i les infraestructures

disponibles.

Espanya ocupa el número 39 sobre 178 del rànquing de països dels quals s’ha fet la comparativa i

el 24 sobre els 45 països d’Europa, tenint una puntuació de 69,9 sobre 100, sent en aquesta regió

una puntuació inferior a la mitjana. Tot i que la puntuació supera la mitjana mundial, es considera

que Espanya és un país moderadament lliure, fet que fa que no hi hagi les suficients facilitat per

obrir i/o tancar empreses.

L’entorn econòmic es refereix a variables macro-econòmiques com el tipus d’interès, cicles de vida

de les empreses, diferències de creixement econòmic entre països, etc. En aquest cas convé

destacar la crisi econòmica en la que es troba el país i l’elevat atur (4). Per tant, l’empresa s’enfronta

a un entorn en el que els consumidors busquen els preus més competitius i la millor relació qualitat

preu. En aquest nou context, l’empresa ha de realitzar una política de preus que s’adapti als límits

que el consumidor està disposat a pagar. A més, la situació d’altes taxes d’atur constitueix una

avantatge a l’hora de buscar personal, ja que hi ha una major nombre de persones disposades a

entrar a treballar a l’empresa sense exigir un sou massa alt.

Les influències socials inclouen els canvis culturals i demogràfics produïts en la població. A mesura

que passen els anys es va invertint la piràmide poblacional, el que significa que cada cop hi ha més

persones d’avançada edat i menys naixements (6), fet que perjudica l’economia en general en molts

sentits ja que implica un augment en despeses sanitàries, en prestacions socials i juntament amb

això, un augment de l’exclusió social. Aquesta dada podria perjudicar a l’empresa, ja que el públic

objectiu és un de relativament jove que vol innovar a l’hora de consumir productes saludables o

simplement provar bolets diferents als que estem acostumats a trobar al nostre país. Tot i així,

aquest fet és una característica bona dels consumidors, que hi hagi una demanda de noves idees,

que es vagin renovant els productes que es troben al mercat. La gent jove necessita percebre que



el producte és dinàmic i que canvia amb ell, ja que si el producte s’estanca deixarà d’atreure-li i

buscarà nous productes que li cridin més l’atenció.

L’entorn tecnològic inclou innovacions que es produeixen tant en les tecnologies de la informació

com en el descobriment de noves matèries primeres. Encara que la indústria agroalimentària se

situa com el primer sector econòmic espanyol, històricament s’ha caracteritzat per una baixa

inversió en innovació tecnològica, sobretot degut a l’elevada edat mitjana dels agricultors (7). Com

s’observa en la Figura 5, existeix un nombre molt baix de caps d’explotacions agrícoles menors de

35 anys.

Tot i així, s’està produint un canvi generacional en les empreses agrícoles que ha provocat un

augment progressiu de la inversió en innovació, revertint el desfasament tecnològic que trobàvem

a les empreses tradicionals espanyoles. Això no només permet facilitar la presa de decisions dels

agricultors sinó que a la vegada optimitzen els resultats de l’explotació. També és important

destacar el recolzament estatal rebut a través del Instituto Nacional de Investigación y Tecnología

Agraria y Alimentaria (INIA), l’objectiu del qual és fomentar la investigació per augmentar la

competitivitat de les empreses que operen en el sector.

Per altra banda, un avenç tecnològic que augmenta les possibilitat de comercialització és el comerç

electrònic, un canal de distribució que cada dia guanya més força i presència en tots els sectors.

Figura 5 Caps d’explotació agrícola agrupats per franges d’edat (7).

Cap

s d

’exp

lota

ció

agrí

cola

20

Els factors ambientals o ecològics es refereixen a temes de la pol·lució generada, l’ús de productes

naturals, etc. En l’actualitat, cada cop es té més en compte el respecte i la cura del medi ambient,

ja que el nombre d’empreses que operen en el món va creixent i la responsabilitat ambiental i

ecològica juga un paper fonamental en la sostenibilitat del planeta. En aquest sentit, el procés de

cultiu dels bolets és ecològic, cosa que fa que no es contamini ni es malmeti tant el medi ambient

durant la producció. A més, seguint aquest tipus de procés s’aconsegueix una millora de les qualitats

organolèptiques dels bolets.

També comentar que cada cop hi ha més gent que vol canviar la seva mentalitat relacionada amb

l’origen dels aliments i, sens dubte, el cultiu ecològic ofereix més tranquil·litat als consumidors, ja

que asseguren uns processos de producció i conservació més nets. A més, serà un producte de

proximitat, cosa que farà que la petjada de carboni produïda per l’elaboració del producte sigui

molt baixa.

Per últim, l’entorn legal es refereix al marc regulatiu i els canvis que es produeixen en aquest i

que afecta a l’empresa, com poden ser les lleis sobre sanitat i seguretat. Existeix molta normativa

sobre sanitat, la manipulació i conservació d’aliments, que suposen certes restriccions a l’hora

de desenvolupar l’activitat però al mateix temps suposen una garantia de la qualitat dels

productes. En primer lloc, les empreses que comercialitzen bolets han de regir la seva activitat

per el Reial Decret 30/2009, del 16 de gener, pel qual s’estableixen les condicions sanitàries per

a la comercialització de bolets per a ús alimentari (8). Com que els bolets es vendran frescos,

s’hauran d’aplicar els requisits generals descrits al BOE:

• Estar correctament identificats.

• Trobar-se en perfectes condicions de conservació, desproveïts d’humitat exterior anormal i

sense olor ni gust estranys.

• Estar exempts de lesions o traumatismes d’origen físic o mecànic que afectin la seva

presentació o aparença.

• Estar exempts de podridura, danys causats per les gelades o alteracions tals que els facin

impropis per al consum.

• Estar exempts d’artròpodes, cucs o mol·luscos i de parts o excrements de qualsevol

d’aquests.



• Estar exempts de matèries estranyes adherides a la seva superfície, diferents de la terra de

cobertura que no hagi pogut ser eliminada mitjançant una neteja grossera.

• Estar exempts d’agents microbians patògens.

• Haver estat recol·lectats, si s’escau, mitjançant un tall net.

• Trobar-se sense residus de pesticides, ni de contaminants químics, ni de radioactivitat, per

damunt dels límits legalment establerts.

Un altre punt interessant per la distribució de bolets és el relacionat amb l’etiquetatge dels

productes, que es descriu en el Real Decreto 1334/1999, del 31 de juliol, pel qual s’aprova la Norma

general d’etiquetatge, presentació i publicitat dels productes alimentaris (9). Els aspectes més

importants i d’obligada aplicació són:

• La denominació de venda del producte.

• La llista d’ingredients.

• La quantitat neta, per a productes envasats.

• La data de durada mínima o la data de caducitat.

• Les condicions especials de conservació i d’utilització.

• Identificació de l’empresa: el nom, la raó social o la denominació del fabricant o l’envasador

o d’un venedor establert dins de la Unió Europea i, en tot cas, el seu domicili.

• El lloc d’origen o procedència.

S’ha de destacar que si no es compleixen aquests aspectes descrits en el Real Decreto s’aplicaran

sancions administratives.

Per altra banda, és important conèixer la regulació sobre la producció ecològica a Espanya, que es

troba en el Reglament (UE) 2018/848 del Parlament Europeu i del Consell, de 30 de maig de 2018,

sobre producció i etiquetatge dels productes ecològics (10). A més, s’ha de destacar les regles

avalades pel Comité Especial de Agricultura (CEA), que van entrar en vigor l’1 de gener de 2021 i

que renoven les regles sobre producció ecològica i el seu etiquetatge, modernitzant i

homogeneïtzant l’agricultura ecològica a tota la Unió Europea. Aquesta actualització de la

normativa permet formar un reglament més modern que garanteix una competència justa, evita el

frau i les pràctiques poc ètiques amb la finalitat d’augmentar la confiança cap als productes

22

orgànics. Una altra cosa a destacar és que per poder cultivar ecològicament a Catalunya s’ha de fer

una inscripció del cultiu al CCPAE (Consell català de la producció agrària ecològica).

Tots aquests factors del macro-entorn poden afectar al negoci. Per això és molt important tenir-los

en compte i anar observant la seva evolució de forma que es pugui reaccionar a temps per fer els

possibles canvis i adaptacions necessàries a l’empresa. Així es podran evitar que apareguin

complicacions i aprofitar les oportunitats que ens ofereixi l’entorn. Aquestes es tindran en compte,

juntament amb les esmentades a continuació, per elaborar la matriu DAFO.

3.3. Anàlisi interna o del micro entorn

Un cop s’han analitzat els factors externs a l’empresa, s’han de tenir en compte tots aquells que

influeixen d’una forma més directa a aquesta. Aquesta anàlisi es centra en l’estudi dels recursos i

les capacitats disponibles per l’empresa (11).

La principal preocupació de l’empresa és oferir un producte de qualitat i de proximitat per tota

Catalunya, tenint com a finalitat reduir la contaminació i millorar l’economia local, entre altres

avantatges. Aquesta situació genera una clara fortalesa basada en la localització i les estretes

relacions establertes tant amb proveïdors com amb clients, el que permet millorar molts aspectes

en les zones properes. A més, la disponibilitat dels recursos és molt alta i s’obtenen a uns costos

realment baixos, ja que l’empresa està ubicada en una zona propera a molts boscos d’on s’hi poden

obtenir bona part de les matèries primeres per produir els substrats.

Encara que la forta inversió principal pugui ser considerada com un aspecte negatiu, és fonamental

per assolir un aspecte clau en l’activitat de l’empresa. Les instal·lacions en les que es desenvolupa

el cultiu i l’empaquetatge del producte comptaran amb un nivell tecnològic alt, amb la finalitat

d’obtenir les condicions ideals que permetin cultivar la millor qualitat possible. Un altre aspecte

positiu relacionat amb el procés productiu és el tipus de cultiu utilitzat, el cultiu “vertical” en bosses,

que fa possible obtenir gran producció d’aquests bolets en prestatgeries.

Tot i així, l’empresa compta amb una sèrie d’aspectes que li dificulten el creixement i que mostren

les principals debilitats d’aquesta. La principal característica negativa d’aquest negoci la trobem en

el mateix producte que ofereix, els bolets. Aquest tipus d’aliment no es pot conservar fresc durant

massa temps, el que significa que va perdent qualitat per cada dia que passa. Això suposa un



impediment a l’activitat principal de l’empresa, l’objectiu de la qual és subministrar els productes

que ofereix el més frescos possible.

Per altra banda, la falta d’experiència de l’emprenedor pot suposar un problema a l’hora de prendre

decisions i en la resolució de problemes.

3.4. Anàlisi de la competència

L’anàlisi de la competència és important per conèixer a fons les principals empreses que formen el

mercat. Es denomina competència al conjunt d’empreses que ofereixen els mateixos productes o

serveis, però també s’han de considerar aquelles que ofereixen productes substitutius que són

diferents però que cobreixen les mateixes necessitats, com podrien ser alguns tipus de verdures o

hortalisses.

En el mercat dels bolets cultivats, que és en el que es troba l’empresa, i segons el que s’acaba de

comentar prèviament, es poden considerar dos grups de competència. La competència directa, que

són totes aquelles empreses que comercialitzen un producte igual o similar, que operen en els

mateixos canals de distribució i que es dirigeixen al mateix perfil de potencials compradors, i la

competència indirecta, que són les empreses que operen en el mateix mercat però els seus

productes difereixen en algun atribut, tot i que van dirigits a un públic similar. Dins d’aquest segon

grup podem trobar un gran nombre d’empreses que distribueixen hortalisses per Catalunya, pel

que l’estudi es centra en les dues empreses més grans especialitzades en el cultiu i la venda de

bolets més importants del territori: Bolet ben fet i Bolet de soca.

24

3.4.1. Bolet ben fet

Bolet ben fet és una empresa ubicada a Sant Antoni de Vilamajor (12), a les faldes del Montseny.

Formen part del Grup Cooperatiu TEB (Taller Escola Barcelona), sent un centre especial de treball

de la cooperativa Teb Verd SCCL, especialitzat en la inserció social i laboral de persones amb

discapacitat intel·lectual. Actualment, el TEB dóna feina a més de mil persones. Compten amb deu

treballadors que es dediquen a la producció de bolets ecològics.

La forma que tenen de treballar és completament integradora, és a dir, ofereixen una viabilitat

plena entre la feina ben feta i les persones que formen part de la cooperativa.

Aquesta empresa pot ser la principal competidora directa de l’empresa ja que es dedica a cultivar

més o menys els mateixos bolets. Les espècies que cultiven més populars entre els seus clients són

el Xiitake (Lentinula edodes) i la Gírgola de castanyer o Maitake (Grifola frondosa), tot i que en

cultiven d’altres amb menys sortida comercial. Com s’ha dit anteriorment, realitzen el cultiu de

forma ecològica respectant sempre el medi ambient i fomentant el mercat local.

A més d’aquests dos productes estrella, gràcies a la popularitat que han agafat i al creixement de

l’empresa en els últims anys, han començat a realitzar el cultiu d’altres espècies com el Bolet de

card (Pleurotus eryngii), el Bolet de pipa o Reishi (Ganoderma lucidum) o el Bolet carner o

Yamabushitake (Hericium erinaceus), sent aquests dos últims bolets amb propietats medicinals.

També s’ha de remarcar que aquesta empresa ven els seus productes bàsicament a restaurants i a

botigues de productes ecològics o “gourmets”, és a dir, no són productes que puguis trobar a

qualsevol fruiteria o botiga de verdures. Tenint en compte això, el packaging en el que presenten el

producte acostuma a ser de mida gran, tot i que en tenen de diferents mides en funció d’on vagi

destinat. En el sector de l’alimentació la presentació del producte juga un paper molt important en

la decisió de compra. Per això, la majoria d’empreses del sector utilitzen caixes o cistelles de fusta

juntament amb envasos de plàstic més estàndards, cuidant així aquest aspecte al detall.

Per finalitzar, s’ha de destacar la baixa presència online de Bolet ben fet que, encara que té una

àmplia xarxa de clients consolidada, és difícil trobar productes pels particulars que volen comprar

bolets per ús domèstic. En general, com que la presència de productors locals de bolets és baixa, fa

que trobar aquest tipus d’aliments per fer-ne la compra online sigui complicat.



La presència que tenen a les xarxes socials és baixa, ja que, tot i que compten amb perfils de

Facebook, Instragram i Twitter, no publiquen res des de fa gairebé un any i en el cas de Twitter des

de fa dos anys.

Amb tot això es pot concloure que l’empresa destaca per un tracte més personal amb els seus

clients, que solen ser altres empreses que manipulen el seu producte, com restaurants o fruiteries.

Això significa que compta amb una presència baixa en la venda directa dels bolets al consumidor,

sigui des del mateix establiment o des d’una botiga online.

3.4.2. Bolet de soca

Aquesta empresa d’Hostalets de Balenyà (Osona) dedica la seva activitat a produir troncs i sacs o

bosses de cultiu per poder cultivar els teus propis bolets a casa (13). L’empresa neix de la necessitat

que té molta gent de voler “collir” bolets tot l’any sense haver de fer grans desplaçaments per anar-

los a buscar.

Tot i que la seva activitat no és exactament la mateixa que la de l’empresa, és una forta competidora

ja que ofereixen un producte molt similar que podria competir amb el que l’empresa ofereix. Dins

els productes més venuts s’hi troben des de bosses de cultiu de diferents espècies com Xiitake o

Reishi, troncs inoculats de diferents Pleurotus (Gírgoles) i micelis d’una àmplia gamma d’espècies

per poder inocular substrats.

Bolet de soca té una pàgina web dedicada gairebé en la seva totalitat a la compra de tots els

productes que ofereixen, orientada cap a particulars. Pel que fa a la seva presència a les xarxes

socials, només disposen de compte de Facebook, però no publiquen res des de l’any passat.

Dit això, es pot concloure que l’empresa no té tant tracte personal amb els seus clients, ja que els

seus productes no estan destinats a altres empreses, però, tot i així, aquests estan completament

destinats als consumidors finals, encara que hagin de fer el seu propi cultiu domèstic.

26

3.5. Diagnòstic de la situació

Una vegada realitzades les anàlisis anteriors, és important destacar els factors clau en els que s’ha

de recolzar l’empresa. Per això, es fa servir una matriu DAFO (Debilitats, amenaces, fortaleses i

oportunitats), com la de la Taula 2, en la que s’hi recullen tots els factors que l’empresa pot controlar

com també amb els que no pot (14). Així, podem diferenciar dos apartats:

• Fortaleses i debilitats: són els factors interns que afavoreixen o perjudiquen el

desenvolupament dels objectius establerts per l’empresa. Tant un com l’altre són resultats

de l’anàlisi del macro-entorn.

• Oportunitats i amenaces: són aquells factors externs a l’empresa que ajuden o dificulten a

aquesta a complir les fites que s’ha fixat. En aquest apartat s’hi recullen els factors clau

destacats en l’anàlisi del micro-entorn.

Taula 2 Model DAFO aplicat a l’empresa en estudi: ShiECO – Font: elaboració pròpia.

Factors positius Factors negatius

Anàlisi interna

Fortaleses

• Producció constant i controlada durant tot l’any

• Cultiu vertical, en prestatgeries

• Forta presència online

• Aprofitament dels recursos naturals de l’entorn

Debilitats

• Producte perible

• Empresa desconeguda

• Estructura rígida de costos

Anàlisi externa

Oportunitats

• Manca de productors locals de bolets

• Mercat de productes ecològics creixent

• Falta de precipitació al territori

• Existència proveïdor local de micelis

Amenaces

• Entrada de noves empreses competidores

• El preu d’aquests bolets és superior als que es comercialitzaven anteriorment

• Baix nivell de formació en micologia del sector agrari de la regió

• Països emergents amb preus inferiors



Després d’haver analitzat tots els aspectes reflectits a la matriu DAFO, es formularan les estratègies

amb les que corregir, afrontar, mantenir i explotar aquests aspectes.

3.5.1. Anàlisi DAFO

Fortaleses:

• A Catalunya, els bolets més consumits són espècies silvestres de temporada, com el rovelló

o el cep. Al tenir una producció constant de les diferents espècies que es cultiven, es pot

oferir durant tot l’any una gamma de productes que pot ser clau pels consumidors a l’hora

d’escollir.

• El cultiu vertical en bosses o sacs en prestatgeries és un procés que permet aprofitar el

màxim possible l’espai, podent obtenir una gran producció en espais petits.

• L’ús de la pàgina web i les xarxes socials ha de ser un factor clau de l’empresa, ja que no

només s’utilitzaran com a punt de venta dels seus productes sinó que també per altres

funcions com promoció de l’empresa, anunci de nous productes o de noves ofertes, posar

informació dels bolets com també de com poder-los consumir, etc.

• Un fet que beneficia molt a l’empresa és produir el substrat a partir de recursos com la

fusta obtinguts de zones properes.

Debilitats:

• Els bolets frescos són un aliment altament perible, el que vol dir que perden les seves

propietats i qualitat molt ràpidament. Aquest fet genera una necessitat de demanda que

permet obtenir el menor stock possible.

• El fet de ser una empresa creada recentment suposa que no compta amb una marca de

garantia i tampoc posseeix notorietat. Encara que existeix un públic potencial obert a nous

productes alimentaris, l’empresa haurà de realitzar un gran esforç comercial amb la

finalitat de fidelitzar un nombre important de clients.

28

• La majoria de les despeses degudes a l’activitat del cultiu de bolets són fixes. Això suposo

un desavantatge a l’hora de començar l’activitat, fent que l’empresa hagi de produir grans

quantitats per cobrir les despeses, cosa que l’obligarà a fer una major inversió inicial.

Oportunitats:

• Com ja s’ha comentat, a Catalunya hi ha una gran tradició i passió pels bolets, sobretot

quan arriba la tardor que és la temporada més forta per la seva fructificació. Per tant, els

ciutadans aprecien la qualitat d’aquests productes així com la importància del lloc on es

produeixen. Tot i que existeix una empresa que es dedica al cultiu de bolets a Catalunya,

només és una i no està situada a la mateixa zona, fet que permetrà contactar i establir

bones relacions amb un gran nombre de clients.

• Tot i que segons l’estudi de la Oficina Europea d’Estadística Espanya és el productor

ecològic líder entre els països de la Unió Europea, el consum d’aquest tipus d’aliments no

està molt estès entre la societat. Es podria dir que avui en dia tot el que és «natural» es

considera un reclam i que té un valor afegit per la majoria dels consumidors.

• Espanya ha passat d’exportar bolets a importar-los en els últims anys. El desencadenant

principal d’aquest canvi és la falta de pluges que ha afectat a la producció de bolets

silvestres en els nostres boscos. Aquest fet porta conseqüències econòmiques negatives al

sector rural i provoca una degradació progressiva dels boscos. Per tant, gran part d’aquests

problemes es solucionarien amb el cultiu de bolets.

• Els bolets, a part de poder-se consumir en fresc, es poden conservar amb diverses

tècniques per poder-los consumir al cap del temps. Per això, si no s’aconsegueix un 100%

de ventes en fresc, es poden assecar, congelar o deshidratar (entre altres) i vendre’ls per

reduir les pèrdues.



Amenaces:

• Existeix la possibilitat de que nous productors apareguin a la zona, degut al fort caràcter

rural d’aquesta i la gran tradició boletaire que existeix. A més, és un negoci recent que té

un gran potencial i que pot iniciar-se sense una gran inversió.

• Les espècies cultivades per l’empresa tenen un preu superior a les que fins ara s’havien

cultivat, com el xampinyó o la gírgola. Això pot influenciar negativament als consumidors a

l’hora de comprar els productes generant un canvi de decisió cap a productes substitutius.

• Tot i que hi ha una especialització del sector agrari a la zona i una gran tradició boletaire, el

cultiu de bolets és un negoci nou, cosa que fa que el sector agrari de la zona no tingui una

bona formació en tècniques i eines de cultiu de bolets.

• En els últims anys, com s’ha dit anteriorment, Espanya ha començat a importar molts més

bolets dels que exporta de països emergents com Polònia o Bulgària, països en els quals la

producció de bolets de cultiu és bastant més elevada que aquí i els distribueixen a uns preus

força inferiors.

3.5.2. Model CAME

Després de recopilar i explicar els factors clau interns i externs que defineixen la situació en la que

l’empresa es troba, s’ha d’establir una estratègia a través de la qual es consolidin les fortaleses, es

pregui avantatge de les oportunitats i es controlin o minimitzin les amenaces externes i les debilitats

de l’empresa. Per això, es fa servir el model CAME (15), que permet establir les accions oportunes

sobre cadascun dels punts citats a l’anàlisi DAFO.

Corregir les debilitats:

• Els bolets perden molt ràpidament el seu sabor i textura. Aquest fet s’ha d’afrontar amb

una planificació i organització de comandes òptima que permeti establir una previsió de la

producció mensual, així com controlar l’evolució de la demanda actual.

• Com que l’empresa encara no opera en el sector, aquesta és totalment desconeguda. Això

fa que s’hagi de fer una bona inversió en publicitat per donar a conèixer aquesta i el seu

30

producte. És important establir una xarxa de clients potencials propers amb la finalitat de

iniciar el procés de fidelització en el menor temps possible.

• S’ha de portar una gestió correcta dels costos, controlant-ne l’evolució i mirant de reduir

els excessos, ja que els costos fixes són molt perillosos per les empreses de nova creació.

Sempre que sigui possible s’ha de negociar amb els proveïdors buscant condicions

favorables per l’empresa.

Mantenir les fortaleses:

• Les instal·lacions i la maquinària que es fan servir en el procés de cultiu dels bolets són

aspectes clau en la capacitat productiva de l’empresa. És important mantenir un grau de

innovació que permeti mantenir una producció constant anual, mantenint o, fins i tot,

millorant la qualitat.

• Una cosa que permet reduir força les despeses de l’empresa és el cultiu en bosses o sacs

en prestatgeries, ja que es pot obtenir una producció molt més elevada en un espai més

reduït.

• L’activitat online de l’empresa també representa un aspecte clau en la seva activitat. Per

això, s’ha de dur a terme una forta campanya amb la finalitat d’atraure el màxim públic

possible a través de les xarxes. És fonamental comptar amb un especialista en màrqueting

que desenvolupi una activitat continua tant en les xarxes socials com en la pàgina web.

• S’han d’organitzar esdeveniments i jornades per apropar el producte als possibles

consumidors, reforçant així la imatge de proximitat cap als clients. Visites a les

instal·lacions, degustacions i/o esdeveniments són algunes de les activitats que l’empresa

pot desenvolupar amb la finalitat de generar confiança amb els clients, a més de reforçar

els vincles amb ells.

• La producció pròpia del substrat en el que es cultiven els bolets fa possible la utilització de

recursos de bosc propers a la zona de cultiu.



Afrontar les amenaces

• És important combatre els possibles efectes de l’aparició de nous productors de bolets a

Catalunya. Per això, s’ha de dur a terme una política de fidelització de clients durant els

primers anys, establir una clara avantatge competitiva respecte als nostres competidors i

oferir sempre el millor servei i qualitat amb l’objectiu d’augmentar el valor del producte.

• Hi ha altres espècies, com el xampinyó i la gírgola, que presenten preus inferiors a la d’altres

bolets com el xiitake. Per combatre això, s’ha de crear una forta campanya al voltant de les

poblacions de la zona amb la finalitat de promoure les propietats que tenen aquests bolets

i les possibilitats a la cuina que ofereixen enfront els altres.

• El sector agrari a Catalunya no té la suficient formació i especialització en el cultiu de bolets,

sent imprescindible per conèixer tant el producte com el procés productiu. Aquesta falta

d’experiència es contraresta amb un gran equip de treball, destacant l’enginyer agrícola

que té certa experiència i coneixement sobre cultiu de bolets. Tot i així, assistirà a diferents

xerrades, cursos i formacions per ampliar els seus coneixements i poder acabar de formar

tots els treballadors de l’empresa.

Explotar les oportunitats:

• L’empresa podrà contactar a un elevat nombre de clients potencials als que oferir un

producte de forma regular al ser l’única productora de bolets a la Garrotxa. Per tant, per

tal d’aprofitar al màxim aquesta oportunitat, s’haurà de fer un gran esforç comercial per

assolir aquest objectiu.

• S’ha de fer un esforç per apropar aquest tipus d’aliment a la població per a que coneguin

els beneficis d’aquests productes ecològics i així augmenti el seu consum.

• Una característica a destacar dels bolets és que són molt versàtils a la cuina. Per aquest

motiu, s’ha de treballar per trobar diferents sortides del producte per quan no es pugui

vendre en fresc. Per tant, s’hauran de fer els diferents tractaments de conservació per

també oferir els bolets en aquests estats (congelats, deshidratats, etc.)

32

• Existeix una empresa a Catalunya que es dedica a la producció i venta de micelis de

diferents espècies de bolets. Per tant, s’haurà d’aprofitar l’existència d’aquesta empresa

per fer grans comandes de miceli i alhora intentar reduir les despeses d’enviament, així

afavorint a les dues empreses.



4. Anàlisi del pla de màrqueting

4.1. Introducció

Segons la American Marketing Association, el màrqueting és l’activitat, el conjunt d’institucions i

processos per crear, comunicar, entregar i intercanviar tot allò que té valor per als consumidors,

clients, socis i la societat en conjunt (16).

4.2. Estratègies de màrqueting

En aquest punt es descriu l’estratègia que definirà les accions que es duran a terme per aconseguir

els objectius comercials fixats per l’empresa. Aquesta consisteix en adaptar les capacitats de

l’empresa als factors externs per obtenir la millor posició competitiva.

El tipus de producte i la localització de l’empresa són factors clau per l’elaboració del pla de

màrqueting. D’aquesta forma, l’empresa defineix una estratègia de diferenciació basada en tres

pilars:

• El producte de proximitat i ecològic és el que defineix a l’empresa i aporta el valor afegit als

clients als que va dirigit. L’empresa ha de fer un gran esforç per demostrar totes les

polítiques ecològiques que du a terme durant la seva activitat, promoure una alimentació

bona i variada i, sobretot, conscienciar de la importància de la cuina de proximitat.

• La venda online és un aspecte clau en la venda dels productes, ja que si es compara amb

l’única empresa que es dedica al cultiu de bolets a Catalunya, no disposa d’una web de

venda online. Aquesta plataforma aporta eines als restaurants amb les que podran realitzar

les seves comandes, un seguiment de les mateixes o la resolució de possibles incidències.

A més, també és molt útil per als particulars, ja que així també podran realitzar comandes

o, fins i tot, visites a les instal·lacions o apuntar-se a futures xerrades i tallers.

• Per últim, la bona relació qualitat-preu és un altre factor que l’empresa vol transmetre als

consumidors. La reducció de costos en diferents aspectes del procés productiu permet

establir un preu força competitiu, tenint en compte la qualitat i el servei que s’ofereix.

34

5. Programa d’accions

5.1. Introducció

Una vegada s’ha definit l’estratègia de màrqueting, és a dir, s’ha decidit què i com es vol oferir als

clients, és necessari materialitzar aquesta estratègia en un conjunt d’operacions i processos

concrets.

En aquesta última etapa del pla de màrqueting es defineixen els plans d’acció que completen i

donen forma a les estratègies fixades per l’empresa. S’estableixen accions concretes referides al

màrqueting mix per assolir la màxima efectivitat en el desenvolupament d’aquestes.

El concepte de màrqueting mix descriu els passos i decisions que ha de prendre l’empresa al

introduir-se en un nou mercat i la millor eina per definir-lo són les 4 P, que són els quatre pilars

bàsics per dur a terme amb èxit aquest pla d’accions (17), com es pot apreciar a la Figura 6:

Figura 6 Eines per descriure el màrqueting mix (17).



5.2. Producte

Els bens i serveis comercialitzats per una empresa són definits per la política de producte. A través

d’aquest es poden satisfer les necessitats dels clients. És important treballar aspectes clau com la

imatge, la marca o el packaging, amb l’objectiu d’augmentar el valor percebut. A més, en aquest

punt l’empresa estableix la cartera de productes amb la que inicia la seva activitat.

ShiECO s’especialitzarà en el cultiu de xiitake, amb la finalitat d’anar introduint altres espècies a

mesura que vagi creixent l’empresa. El producte es vendrà en fresc, ja que s’obté una rendibilitat

més elevada.

Com ja s’ha comentat, al tractar-se d’un bé de consum, el valor del producte percebut pel client

resideix principalment en el valor de compra. Per millorar aquest aspecte s’han de treballar

diferents factors que millorin l’acollida del producte entre els clients.

5.2.1. La marca

La imatge de marca juga un paper essencial en la decisió de compra del client, per ser un aspecte

de diferenciació de la competència. En la Figura 7 es presenta el logotip que representarà la marca

de ShiECO:

Aquesta eina tindrà molt pes dintre de l’activitat al trobar-se present en molts aspectes com els

productes oferts, vehicles, pàgina web i xarxes socials, entre altres. L’objectiu principal és que cada

vegada que es vegi el logotip es recordi l’aliment ecològic, de qualitat i sostenible que es cultiva a

ShiECO.

Figura 7 Logotip de l’empresa ShiECO – Font: elaboració pròpia.

36

5.2.2. Envasat

La qualitat i la imatge del producte influeixen directament en la decisió de compra dels aliments.

Per això, el packaging és un aspecte al que se li ha de donar molta importància. En primer lloc,

destacar que els bolets es comercialitzaran en funció d’on vagin destinats:

• Envàs petit (de 250g) per a petits comerços com fruiteries.

• Caixes d’1kg per a restaurants i altres empreses de restauració.

Pel que fa al material de l’envàs, serà un que respecti el medi ambient. Per això es faran servir dos

tipus d’envàs fets de materials diferents en funció de la mida d’aquests:

• Safates biodegradables de canya de sucre: destinades a petits comerços principalment.

Aniran cobertes per un plàstic transparent que permetrà veure l’estat i la qualitat dels

bolets.

• Caixes de fusta de fruita: utilitzades per vendre els productes a restaurants i empreses de

restauració. També seran les caixes que s’utilitzaran per portar els productes als diferents

mercats i fires per la gent que vulgui comprar els bolets a granel.

Aquests recipients sempre aniran acompanyats d’una etiqueta (Figura 8) on s’hi reflectirà tota la

informació del producte i de l’empresa. La mida d’aquesta variarà en funció del tipus d’envàs i

sempre permetent que es pugui llegir amb facilitat tant la informació inclosa com el logotip de

l’empresa.

Figura 8 Etiqueta ShiECO – Font: elaboració pròpia.



L’empresa atorga molta importància al logotip, sent l’element més gran de l’etiqueta, ja que així és

el primer que veu el client i pot ser un factor clau a l’hora d’escollir el producte. A la dreta s’hi

especifiquen les característiques del producte, l’espècie (amb nom científic inclòs), el pes i l’origen.

5.2.3. Atenció al client

L’empresa no només es preocuparà de vendre els seus productes per tal de generar ingressos, sinó

que també s’interessarà per la satisfacció dels seus clients. Per això, s’acompanyarà al consumidor

en tot moment durant el procés de compra i se l’assessorarà en qualsevol aspecte possible segons

les seves necessitats, sempre oferint un tracte de proximitat cap aquest amb la major amabilitat

possible.

En primer lloc, se li explicarà als clients que poden comprar els productes a través de la pàgina web

i que en aquesta també tenen informació de cada producte disponible. Tant bon punt facin alguna

compra, se’ls proporcionarà un número de seguiment per poder saber en tot moment on es troba

el que han adquirit. Un cop el producte arriba al client, és important portar un control de l’estat de

la recepció i satisfacció del client amb la comanda. Per això, l’empresa mantindrà un contacte

directe amb els clients que ja han realitzat alguna comanda, a través d’enquestes, correus

electrònics, SMS o trucades.

Per últim, tal i com es pot apreciar a l’etiqueta, sempre es disposarà de tres mitjans de contacte, en

els quals la resposta serà immediata durant l’horari laboral, que són el telèfon, el correu electrònic

i la pàgina web, on s’hi habilitarà un apartat per incidències i suggerències. És important comentar

també la importància de les xarxes socials en aquest servei. L’empresa durà a terme una activitat

intensa i continuada a les xarxes, creant contingut i responent a tots els comentaris en la major

brevetat possible.

38

5.3. Preu

El preu és la quantitat monetària que paga el client per el producte que ofereix l'empresa. Aquesta

quantitat s'estableix en funció de diferents aspectes, segons les característiques i les necessitats de

cada empresa. En primer lloc, les empreses poden definir el preu dels seus productes en base a la

competència. En aquest cas, l'empresa disposa de molt poques dades sobre la competència directa.

Per això, l'estudi de la competència es un aspecte no massa rellevant, encara que s'han de conèixer

els preus mitjos del mercat per tal d’establir preus que no estiguin molt desorbitats. Sabent això,

s’han buscat els preus de xiitake ecològic de cinc empreses espanyoles a dia d’avui (Taula 3) i

calculat el preu mig de les cinc.

El preu mig de les cinc empreses és de 16,47€/kg i el que establirà ShiECO estarà per sota d’aquesta

mitjana ja que no es vol vendre un producte molt car. Per tant, es deixarà en 15€/kg.

EMPRESA PREU (€/kg)

NARANJASECO 14

VALLE Y VEGA 12,90

SOMNATUR 12,8

DELICIOUS MUSHROOM PRODUCE 22,67

FREEFOOD 20

Taula 3 Preu de xiitake ecològic cultivat per empreses espanyoles – Font: elaboració pròpia.



5.4. Distribució

El procés de distribució engloba totes les activitats i operacions necessàries per a que el producte

final arribi als diferents punts de venda. Aquest aspecte té una rellevància estratègica en l'activitat

de l'empresa, ja que afavoreix la comunicació amb el client i influeix en termes econòmics i

organitzatius. Per tant, s'han de definir els canals de distribució que marquin el camí que recorre el

producte des de la fase de producció fins al consumidor. Segons el tipus d'activitat, es troben més

o menys agents o intermediaris fins arribar al client final. En aquest cas, com en la majoria de

productes alimentaris, la millor opció es trobar canals de distribució directes per reduir el temps de

consum i augmentar la qualitat.

Com s'ha comentat, durant els primers anys d'activitat, l'objectiu és la distribució del producte

bàsicament a la Garrotxa. L'empresa seleccionarà els clients potencials de cada poble i intentarà

establir una relació comercial duradora. El motiu principal d'aquesta decisió és a causa de la petita

grandària de l'empresa i a la localització de la mateixa (Sant Feliu de Pallerols). En aquest poble es

troba tant la planta de producció com el magatzem on s’hi guardaran els bolets refrigerats.

Un altre aspecte important a tractar dins de la política de distribució de l'empresa és el transport

utilitzat per fer arribar el producte al client o consumidor final. L'empresa utilitzarà una furgoneta

o camió frigorífic amb capacitat de càrrega entre 2,5 i 3,5 tones per poder mantenir els bolets en

un lloc fresc durant el transport i evitar que perdin les seves propietats. Encara que moltes

empreses d'automoció estan treballant en prototips de camions frigorífics elèctrics, no hi ha cap

que els comercialitzi. Si en algun moment llencen aquests camions al mercat, l'empresa substituirà

el seu per un d'aquest per tal de ser mer curosos amb el medi ambient. En el vehicle figurarà el

logotip de l'empresa juntament amb la direcció i els mitjans de contacte.

Per altra banda, per definir els canals de distribució de l'empresa, es distingirà entre dos grups ben

diferenciats: venda directa i venda indirecta.

El primer grup es refereix a l'entrega que es produeix de manera directa entre el fabricant i el

consumidor final, com pot ser a la mateix explotació, els mercats locals o les fires. Aquest tipus de

venda permet adaptar-se millor a les necessitats del client, prestant un servei més proper que

augmenti el valor de compra. En segon lloc, la venda indirecta es produeix quan intervenen més

40

agents entre el fabricant i el consumidor. En aquest cas, durant els primers anys d'activitat s'espera

que els intermediaris principals de la nostra cadena de distribució siguin restaurants i petits

comerços de la zona, establint canals curts en els que només intervé un agent.

5.4.1. Venda directa

La venda directa s'espera que sigui important per l'empresa, encara que no durant els primers anys.

Aquest tipus de distribució es produeix amb la finalitat d'evitar els marges dels intermediaris i que

producte arribi al consumidor final a un preu més baix.

• Mercats locals: als pobles de la Garrotxa, com a molts pobles de Catalunya, és típic que es

realitzin un dia a la setmana mercats temporals amb productes alimentaris i no alimentaris.

• Explotació: una altra forma de venda directa al consumidor per part de l'empresa és la

venda del producte a la pròpia explotació. Durant els primers anys i donada la grandària de

l'empresa i el caràcter local d'aquesta, no es realitzarà un repartiment a domicili dels bolets

a particulars. No obstant, es convidarà a tothom a visitar les instal·lacions i realitzar una

compra dels nostres productes sempre que es desitgi, amb la finalitat d'augmentar la

confiança en la producció d'aliment i millorar les relacions amb els mateixos.

Aquest tipus de venda es realitzarà per diferents mitjans. Per una banda, la visita a

l'explotació haurà de ser informada a l'empresa amb uns dies d'antelació mitjançant la

pàgina web, xarxes socials o telèfon de contacte. De la mateixa manera, quan es vulgui

realitzar una compra es podrà recórrer a la pàgina web o al telèfon per fer les comandes

amb antelació.

• Fires i mercats locals: les fires i mercats locals són un atractiu turístic molt important de

Catalunya. Aquesta és una bona oportunitat per a que l'empresa doni a conèixer els seus

productes i la seva activitat. Les fires i mercats constitueixen esdeveniments esporàdics que

s'han de planificar amb la finalitat de reservar una parada anualment. A més, s'han de

definir estratègies concretes en aquests esdeveniments per anunciar la presència de

l'empresa a la fira o mercat amb antelació per tal de tenir una forta imatge durant

l'esdeveniment.



5.4.2. Venda indirecta

Aquest tipus de venda estarà formada per canals curts amb un agent intermediari, com a mínim

durant els primers anys. L'objectiu primordial és intentar que el producte arribi al consumidor final

a un preu assequible, evitant les comissions de diferents intermediaris. Entre aquests agents,

l'empresa destaca els següents:

• Restaurants i bars: els establiments de restauració de la Garrotxa seran els primers

establiments en ser contactats i amb els que s'espera establir una relació comercial a llarg

termini. En aquesta comarca existeix un gran nombre de restaurants que basen la seva

activitat en el cap de setmana degut al turisme de la zona. A més, la majoria de gerents

d'aquests establiments tenen una gran estima als productes locals i de qualitat. Això ha de

ser un bon punt de partida, ja que existeixen nombrosos establiments en els que podem

trobar bolets.

• Petits comerços: el segon agent que juga un paper molt important en l'activitat de

l'empresa són els diferents tipus de locals que vendran el producte. Entre aquests

destaquen petits supermercats locals, herbolaris, supermercats ecològics, etc. D'aquesta

forma, l'activitat no es centra únicament en les restaurants i bars, sinó que l'empresa

comptarà amb una clientela variada que pot demandar aquests aliments durant tot l'any.

La venda directa, juntament amb la indirecta, pretenen reduir el màxim possible l’estoc de bolets

en el magatzem. Al tractar-se d’un aliment molt perible, la qualitat del mateix disminueix

ràpidament i, amb ella, el valor percebut pel client. Per això, és important portar una correcta

previsió i gestió de la demanda. En el cas d’excedir l’estoc òptim, s’hauran d’organitzar ofertes o

altres tipus de promocions per tal de intentar reduir l’inventari.

42

5.5. Comunicació

Per finalitzar, es desenvolupen les accions relacionades amb la comunicació i la promoció de

l’empresa, de la marca i del producte. Aquestes activitats seran de vital importància per determinar

l’èxit de l’empresa, ja que permetran donar-la a conèixer i comunicar el valor que ofereix.

Per començar, les accions de comunicació que es desenvoluparan durant els primers anys

d’activitat de l’empresa es poden dividir en els grups següents:

• Pàgina web.

• Accions SEO (Search Engine Optimitzation )/SEM(Search Egine Marketing), explicades més

endavant.

• Xarxes socials.

• Altres accions.

Per altra banda, la promoció ha de comptar amb diferents eines que permetin un augment notable

de les vendes, així com la fidelització dels clients. Totes aquestes funcions es desenvoluparan a

continuació per tal de generar un pressupost aproximat del pla de màrqueting de l’empresa

5.5.1. Publicitat

5.5.1.1. Creació de la pàgina web

ShiECO dóna una importància notable a la seva pàgina web, la qual es troba integrada en diferents

fases de l’activitat com la distribució o la comunicació.

La plataforma web és un nexe de contacte entre l’empresa i els clients. Aquests tenen l’oportunitat

de trobar detalls concrets sobre l’empresa, com els productes que ofereix, novetats, així com l’opció

de realitzar una comanda. A més, aquesta web serveix com a mitjà de contacte entre client i

empresa, ja que disposa d’un apartat particular de contacte directe.

Aquesta eina es trobarà disponible en dos idiomes, català i castellà. A més, el disseny i la usabilitat

de la pàgina web tenen molta importància en l’èxit de comunicació amb els clients, ja que

condiciona el temps que hi dedica cadascun d’ells. Per això, s’ha de treballar per a aconseguir una



interfície senzilla, atractiva i fàcil de utilitzar, adaptada a dispositius mòbils i tauletes, mitjans molt

utilitzats en l’actualitat.

Abans de la posada en marxa de la web, l’empresa durà a terme un procés de recopilació

d’informació de clients potencials. Això permetrà crear una base de dades completa a la qual poder

contactar i enviar informació.

Per tal de crear aquesta base de dades, hi haurà una primera fase de la pàgina web en construcció

on s’hi trobarà un apartat on els clients tindran l’oportunitat de deixar el seu correu electrònic per

ser contactats i informats de l’inici de l’activitat de l’empresa i els detalls sobre aquesta, així com de

totes les notícies que estiguin relacionades.

Tant bon punt la base de dades estigui creada, el disseny de la pàgina web canviarà dràsticament i

estarà en ple funcionament, sent ja la versió definitiva. En aquest punt, els clients trobaran una web

simple i fàcil de fer servir, en la qual podran disposar de tota la informació rellevant de l’empresa.

A continuació, es detalla el contingut i les característiques dels apartats als que dirigeix cada

pestanya de la web: nosaltres, productes, novetats i contacte:

1. Nosaltres: en aquesta primera pestanya, els clients disposaran d’una breu descripció de la

missió, la visió i els valors de l’empresa, destacant el seu compromís mediambiental. A més,

es presenta l’equip que treballa en el projecte. Tota la informació reflectida anirà

acompanyada de fotografies per a millorar la imatge de la web.

2. Productes: en aquest apartat es reflexa el llistat de productes que comercialitza l’empresa

en aquell moment, així com les característiques, propietats i receptes de cada espècie de

bolet.

3. Novetats: en la següent pestanya els clients disposaran d’informació sobre diferents

aspectes de l’empresa, com podrien ser nous productes que es comercialitzaran, els

propers mercats i/o fires on participarà, articles, notícies, etc.

4. Contacte: per últim, els clients podran accedir a la pestanya de contacte, en la qual

s’habilitaran dos apartats. El primer reflectirà la informació de contacte més important de

l’empresa: correu electrònic, telèfon i xarxes socials. El segon disposarà d’un apartat en el

qual podran contactar amb l’empresa a través de l’apartat de queixes/suggeriments.

44

5.5.1.2. Accions SEO/SEM

ShiECO té com a objectiu establir la pàgina web com el principal atractiu per als clients. Per això és

important centrar esforços en alguns aspectes del posicionament web, com el control SEO/SEM

(18). Aquest treball és diari i l’ha de dur a terme una persona qualificada.

Com s’ha comentat, es distingeixen dos tipus de controls:

• El concepte de SEO (Search Engine Optimitzation) es refereix a les accions d’optimització i

d’augment de popularitat. Aquestes permeten que la web sigui fàcil de trobar per als

principals motors de cerca i que es situï en les primeres posicions per a determinades

consultes dels possibles clients.

• SEM (Search Egine Marketing) fa referència a la promoció del lloc web en els buscadors,

mitjançant l’ús d’anuncis de pagament a través de plataformes com Google Adwords.

Es tracta de dues accions complementàries i totalment recomanables per a les empreses que

depositen molta confiança en la seva pàgina web. A l’hora de definir l’estratègia de posicionament

SEO, s’han de tenir en compte dos tipus d’accions, on-page i off-page, que afavoreixen la cerca. El

primer grup es refereix a totes les accions que l’empresa duu a terme dintre de la mateixa web,

mentre que les accions d’optimització off-page es centren en augmentar la popularitat del lloc web.

A continuació es detallen algunes de les accions concretes que es duran a terme per a millorar el

posicionament:

On-Page

• Optimització del contingut de la web: l’empresa ha de cuidar i actualitzar els continguts que

es presentin a la web. Google es troba contínuament buscant noves webs amb la finalitat

de indexar-les, buscar el seu nínxol de mercat i posicionar-les en el buscador, segons les

necessitats dels clients. És important que l’empresa tingui clar el contingut que vol crear, ja

que moltes vegades és millor parlar molt del mateix tema que parlar poc de molts temes.

L’empresa ha de centrar-se en crear un blog amb articles en els que es reflecteixin paraules

com «bolets», «ecològic», «aliment local», etc.



• Millorar la velocitat de càrrega i la usabilitat de la web: aquest treball requereix

coneixements més tècnics relacionats amb la tecnologia i no tant amb la creació i redacció

de continguts per la web.

• Direcció URL amigable: és important que la URL no sigui complicada perquè els usuaris no

tinguin cap mena de problema a l’hora de recordar-la o teclejar-la en el cercador. Així,

l’empresa estableix com a pàgina web.

Off-Page

• Cuidar els perfils socials: les xarxes socials són una eina que poden utilitzar els clients

potencials per accedir a la web. Per això, és important que l’empresa mantingui aquests

perfils actualitzats i que fomenti la interacció del públic. En aquest cas, l’empresa compta

amb dos perfils a les xarxes socials de Facebook i Instagram, com es veurà més endavant.

• Internal link building: convé crear una estructura de enllaç intern en el lloc web. Aquesta

eina permet a l’usuari navegar a través de la pàgina web amb major facilitat, mitjançant les

pestanyes i els enllaços d’interès. Amb això, s’aconseguirà millorar la usabilitat de la pàgina

web i la satisfacció del client.

• Linkbuilding: aquesta tècnica consisteix en establir relacions amb els principals blogs i webs

relacionats amb el negoci, amb la finalitat de compartir enllaços i informació que pugui ser

beneficiosa per a les dues parts.

Pel que fa a la estratègia de posicionament SEM, l’empresa opta per establir una campanya duta a

terme a través de Google Adwords, mitjançant la publicació de bàners en les principals webs

buscades pels clients potencials. Aquesta eina de Google permet crear un anunci específic per a les

necessitats de cada client. Per això, és important dur a terme un treball diari durant els primers

anys, amb la finalitat de poder crear un anunci resolutiu que doni bons resultats.

46

A més, Google Adwords permet dur a terme una sèrie d’accions que poden resultar de gran ajuda

per a l’empresa:

• Paraules clau: aquesta és una tasca que l’empresa ha de cuidar molt ja que és fonamental

per al posicionament de la web. L’objectiu és pensar com actuarien els clients als quals es

dirigeix, per a establir les paraules que més interessin i que reportin millors resultats.

Aquestes paraules podrien ser «comprar bolets Catalunya», «bolets ecològics Catalunya»,

«xiitake ecològic Catalunya», «comprar bolets Garrotxa», «bolets ecològics Garrotxa»,

«xiitake ecològic Garrotxa» i les mateixes però en castellà.

• Paraules negatives: aquestes paraules definides per l’empresa actuen per a evitar que els

anuncis s’activin en determinades cerques amb finalitats contràries a les de l’empresa.

• Realització de test A/B: aquesta plataforma permet establir un sistema d’avaluació amb la

finalitat de determinar quin és l’anunci que té més incidència i, per tant, genera millors

resultats, anomenat test A/B. L’empresa té com a objectiu la creació d’un segon bàner,

encara més simple per poder comparar-lo amb l’existent.

Es realitzarà el llançament dels dos bàners en períodes diferents per a poder determinar

quin reporta millors resultats. Aquesta eina permet identificar quin tipus d’anunci és el que

més influeix en els consumidors i genera més clics a la pàgina web.

5.5.1.3. Xarxes socials

Una de les eines de màrqueting més eficaces de les que disposa l’empresa són les xarxes socials, ja

que permeten estar en contacte directe amb els clients, alhora que es dona a conèixer el producte

i la marca.

A més, igual que amb la campanya SEM, es durà a terme una activitat diària a les xarxes socials,

mostrant els avenços dels cultius, compartint articles i altres enllaços d’interès. D’aquesta manera,

l’empresa vol crear un espai en el que es pugui seguir l’evolució diària de la producció, al mateix

temps que es pot contactar amb l’equip de treball, realitzar una comanda o simplement informar-

se.



En l’actualitat, cada dia existeixen més xarxes socials amb diferents funcions i objectius. L’empresa

utilitzarà dues de les xarxes socials més influents actualment, que són Facebook i Instagram.

Facebook

L’empresa es troba en procés de creació de les pàgines a les xarxes socials: elecció del disseny,

organització de la informació, colors, etc.

Es crearà una pàgina que serà coherent amb la personalitat de l’empresa i la seva missió. L’activitat

es realitzarà en català, ja que es vol dotar d’un caràcter local i proper perquè els clients se sentin

més còmodes.

D’una banda, es publicaran fotos i comentaris sobre l’evolució dels cultius, amb la finalitat

d’augmentar la confiança en el procés de cultiu i en l’empresa. D’altra banda, l’empresa utilitzarà la

plataforma com a publicitat gratuïta per a anunciar la seva presència en els diferents mercats locals

i fires on participi. A més, es duran a terme promocions i concursos que seran publicats en la pàgina.

Per a participar en aquests, abans s’haurà de donar «m’agrada» a la pàgina i compartir la publicació.

L’objectiu d’això és augmentar la repercussió de l’empresa, apareixent en perfils de possibles

clients.

Finalment, és important comentar que el client podrà trobar també informació sobre l’empresa, un

link a la pàgina web, així com un apartat de contacte directe per a preguntes, queixes o

suggeriments.

Instagram

L’empresa utilitzarà també un compte de Instagram per a augmentar la notorietat de la marca entre

els usuaris de les xarxes socials, sobretot entre els restaurants.

Aquesta plataforma web tindrà un ús similar al de la pàgina de Facebook. A més, al ser una xarxa

social més enfocada a les imatges, l’objectiu és crear un lloc en el que es pugin periòdicament

receptes amb fotos del plat cuinat, en les que s’utilitzin bolets cultivats per l’empresa. D’aquesta

manera, l’empresa donarà a conèixer la versatilitat del producte i les característiques que posseeix,

a través de imatges i vídeos.

48

Per finalitzar, comentar la rellevància que tenen avui en dia els influencers en aquesta xarxa social.

En aquest sentit, l’empresa té com a objectiu tractar d’establir contactes amb alguns d’aquests

personatges públics de Catalunya amb la finalitat de promoure l’alimentació saludable i la

necessitat de consumir productes ecològics per a la sostenibilitat del planeta.

5.5.1.4. Altres xarxes de comunicació

ShiECO té com a objectiu definir el canal online com el principal mitjà de comunicació entre

l’empresa i els clients, tant a través de la pàgina web com de les xarxes socials. Malgrat que les

accions més importants del pla són les descrites anteriorment, existeixen un altre tipus d’accions

que l’empresa durà a terme per a millorar el seu posicionament.

a. Premsa local

En primer lloc, l’empresa vol donar a conèixer la seva activitat al voltant dels pobles de la

Garrotxa, pel que la premsa local, tant escrita com televisiva, pot resultar de gran ajuda per

a l’expansió de l’empresa.

L’objectiu principal és contactar amb la televisió local amb la finalitat de concertar

entrevistes per donar a conèixer el producte local i ecològic que l’empresa produeix a Sant

Feliu de Pallerols. A més, s’ha d’enfocar també en altres mitjans de comunicació com són

els diaris i la ràdio.

b. Targetes, tríptics i cartells

Una altra acció important dins de la política de comunicació de l’empresa és la impressió

de diferents tipus de publicitat.

Per una banda, l’empresa vol imprimir una sèrie de targetes personals per als emprenedors

de l’empresa. Com s’ha comentat, les visites als clients, així com el tracte personal amb

aquests és essencial per a l’empresa. D’aquesta manera, a cada visita que es realitzi,

l’empresa haurà de portar algunes d’aquestes targetes per a poder entregar-les i que el

client disposi de totes les dades de contacte.



Els tríptics i els cartells serveixen com a publicitat per a determinats moments de l’activitat.

L’empresa crearà el disseny de nous tríptics per a cada ocasió. La majoria d’aquests,

s’utilitzaran per a comunicar la presència de l’empresa en propers mercats locals o fires

d’alimentació.

c. Esdeveniments

Una de les accions que es desenvoluparan durant els primers anys d’activitat de l’empresa

són els esdeveniments.

Per altra banda, l’empresa definirà altres esdeveniments puntuals que es duran a terme en

les diferents festes regionals dels pobles. A més, gràcies a les bones relacions establertes

amb molts bars i restaurants de la Garrotxa, l’empresa espera realitzar col·laboracions amb

aquests per a mostrar les diferents formes que existeixen de cuinar els bolets frescos.

Durant aquests esdeveniments, es repartiran regals, així com tríptics i cartells amb la

finalitat d’augmentar la notorietat de la marca en els pobles als que es desplaça. A aquests

esdeveniments se’ls hi ha de sumar la presència en els diferents mercats locals i fires de

l’alimentació de Catalunya, que permeten donar-se a conèixer i establir xarxes de contacte

dintre del sector.

5.5.2. Promoció

En aquesta apartat es defineixen les accions i propostes de l’empresa destinades a la promoció de

les ventes i la fidelització dels clients. Com és lògic, l’empresa dissenya diferents tipus d’activitats

per a cada etapa de desenvolupament i es distingeixen tres fases ben diferenciades:

Etapa 1 – Prèvia l’inici de l’activitat

Com s’ha comentat, l’empresa requereix d’una important base de dades abans de començar amb

els cultius de bolets, amb la finalitat d’assegurar una certa repercussió i conèixer l’interès per part

dels clients.

L’empresa durà a terme estudis de mercat per a determinar quins seran els restaurants i

establiments que més s’enquadren dins del públic objectiu. Per això, es faran enquestes que

50

mostrin el coneixement per part dels clients sobre els bolets i l’interès en l’empresa. Aquestes

enquestes es desenvoluparan principalment a Facebook, Instagram i per correu electrònic, penjant

l’enllaç a aquestes preguntes. A més, l’empresa comptarà amb enquestes en paper, que es

repartiran en restaurants i establiments que no disposin de canal online, amb la finalitat de

conèixer-los personalment. Tot això permetrà conèixer les opinions sobre aquest producte i obtenir

una base de dades de possibles clients.

Durant els mesos previs a l’inici de l’activitat, l’empresa iniciarà la seva campanya d’anuncis a través

de diferents mitjans: Facebook, premsa local, cartells, etc. D’aquesta manera, l’empresa

aconseguirà crear una imatge de marca que es posicioni en la ment dels possibles clients. A més, es

realitzaran sortejos i concursos, així com col·laboracions amb altres establiments per a augmentar

la notorietat de la marca.

Etapa 2 – Llançament

Una vegada l’empresa iniciï la seva activitat, l’estratègia de promoció canviarà per a centrar-se en

la promoció de vendes i la fidelització dels primers clients. Per això, es duran a terme una sèrie

d’accions, tant online com offline, per a fomentar les vendes a la Garrotxa.

En primer lloc, els treballadors realitzaran visites personals als clients amb l’objectiu d’entregar les

targetes de visita en les que es reflecteix la informació de contacte, tríptics amb les varietats i les

característiques, així com d’explicar i resoldre qualsevol mena de dubte relacionat amb l’activitat

de l’empresa. Aquest contacte personal entre clients i proveïdor reforça la relació entre ells,

generant fluxos de beneficis mutus.

Durant la fase de llançament és important que l’empresa no descuidi la seva activitat en les xarxes

socials, ja que ha de ser més intensa a mesura que avança. Per això, es duran a terme diferents

accions com poden ser publicacions, sortejos i concursos que motivin a la gent a compartir la nostra

informació amb els seus coneguts.



Etapa 3 – Manteniment

Durant aquesta etapa es mantindran i milloraran totes les accions citades anteriorment, ja que

s’espera un creixement continuat al llarg dels tres primers anys. És molt important tenir en compte

l’objectiu de fidelització dels clients i de convertir-se en el principal proveïdor de bolets de la

Garrotxa i més endavant de Catalunya.

L’empresa ja no només ha de centrar la seva promoció en les vendes, sinó en la satisfacció dels seus

clients. S’han d’aplicar mesures per a obtenir comandes regulars dels clients més significatius.

L’empresa ha decidit dur a terme una sèrie d’accions, totes a través de les xarxes socials i la pàgina

web:

• La primera mesura consisteix en premiar a les 10 primeres comandes amb un descompte

del 10%. D’aquesta manera es fomentarà l’interès per les futures collites amb l’objectiu de

que els clients segueixin de manera activa els avenços de l’empresa.

• Per altra banda, amb la finalitat d’augmentar la interacció entre usuaris, sobretot l’ús de

les xarxes socials i la pàgina web, es premiarà a tots aquells que realitzin la comanda a

través de la web amb descomptes que variaran depenent del volum de la collita i de la

quantitat demandada.

52

6. Anàlisi tècnica i operativa

6.1. Introducció

En aquesta anàlisi es detalla tot el que fa referència a les parts més tècniques dels negoci, des de la

informació detallada dels bolets que es cultivaran i tot el que fa referència a aquests fins al seu

procés de producció. També es tindrà en compte tota la infraestructura, logística i material que farà

falta per a poder realitzar el cultiu.

6.2. Localització

L’empresa estarà ubicada a Sant Feliu de Pallerols, a la Garrotxa (Girona), en una nau industrial a

les afores de la població. S’ha ubicat en aquesta localització ja que és un punt estratègic de la

Garrotxa on hi ha molts locals de restauració en els pobles propers i la tradició de consum de bolets

hi està molt arrelada.

6.3. Infraestructura

La infraestructura de ShiECO constarà d’una nau de 800m2 (19). És una nau aïllada de planta diàfana

amb moll de càrrega, pati de 300m2 i oficines per a que el personal administratiu pugui treballar a

la mateixa nau sense haver de tenir unes oficines a part on hagi de fer la feina. Té aigua i llum

donades d'alta. També consta d’una porta de 5m per a que hi puguin entrar tràilers si fos necessari.

Es troba a un polígon privat i vigilat. La nau consta d’espais ben distribuïts que permeten a

l’encarregat controlar les diferents activitats que es realitzen i estar al corrent de les necessitats de

cada treballador i de la feina que desenvolupa.



6.4. Proveïdors

Una de les operacions que l'empresa ha de vigilar especialment és la relació amb els proveïdors. És

important que des del principi s'estableixi clarament el procés que se seguirà, des de la realització

de les comandes fins a la seva recepció i pagament.

El principal proveïdor de ShiECO serà l’empresa Bolet de Soca. Aquesta empresa s’encarregarà de

subministrar l’inòcul de xiitake, produït a Osona, ajudant a que els xiitakes cultivats siguin de

proximitat. També se li compraran les bosses amb el filtre per omplir-les de substrat.

Pel que fa al substrat, les serradures es compraran a diferents serradores de la zona i el segó de blat

a pagesos que es dediquin al cultiu de cereals, ajudant així als productors locals.

6.5. Procés de producció

El procés de producció està basat en el que es descriu al llibre “El cultivo del shiitake: tecnología e

innovación en la producción de un alimento y medicina ancestral” (20).

6.5.1. Descripció del procés

El procés de producció de xiitake passa per diferents fases que són:

• Preparació de l’inòcul.

• Preparació del substrat.

• Esterilització del substrat i inoculació.

• Incubació.

• Inducció a la fructificació.

• Fructificació.

• Collita.

• Repòs i repetició del cicle.

• Conservació i expedició.

54

6.5.2. Preparació de l’inòcul

L’èxit o fracàs del cultiu depèn de l’elecció de la soca de xiitake a utilitzar. Les soques de xiitake són

dependents de la temperatura i es classifiquen segons la seva temperatura òptima durant el

període de fructificació. El ritme de creixement durant la incubació també difereix segons les

diferents soques, donant lloc tant a temps curts com prolongats per a la maduració micelial. Algunes

soques de curta durada requereixen només 60 dies per a madurar, mentre que les de llarga durada

requereixen 90 dies.

Per a fructificar en llocs calorosos es recomana utilitzar soques de temperatura alta. Generalment,

les soques de temperatura alta tendeixen a fructificar abans, però la seva fructificació acaba abans.

A més, les soques de xiitake no sols varien en funció de la temperatura o creixement micelial, sinó

que també amb la selectivitat del substrat, la qualitat dels bolets (grandària, gruix, color i olor),

rendiments i l’adaptabilitat a temperatures extremes. Les soques per al cultiu natural en troncs són

diferents de les soques que es fan servir per al cultiu en bosses de serradures.

6.5.3. Preparació del substrat

Els components que s’utilitzen per a la preparació del substrat i com es prepara aquest juguen un

paper molt important en el vigor del miceli i poden reduir la incidència d’organismes antagònics

que afectin el cultiu del xiitake.

La selecció de les espècies d’arbres per a elaborar el substrat del cultiu ha de fer-se acuradament.

Les serradures fresques que no hagin envellit poden usar-se per a la producció de xiitake només si

són d’espècies d’arbres d’alta qualitat, de fustes dures i de fulles amples no-aromàtiques.

El substrat estarà preparat amb una barreja de serradures de fustes seleccionades de castanyer,

roure, faig i alzina (els arbres més comuns als boscos de la garrotxa i aptes per al cultiu de xiitake)

que constituirà un 80% d’aquest. L’altre 20% serà de cereals provinents de cultiu ecològic que

enriquiran la fusta aportant una gran quantitat de nutrients per un òptim creixement del fong.

Aquests cereals poden ser moresc, ordi, sègol, entre altres. En aquest cas, s’utilitzarà segó de blat.

Seguidament, s’introdueix la barreja dins d’una barrejadora que s’encarrega de, com bé diu el nom,

fer la barreja i humidificar-la fins a arribar a un 60-70% de humitat per a, posteriorment, preparar



les porcions en bosses de 2,5kg de plàstic transpirable resistent a la calor. Aquestes bosses

acostumen a ser de polipropilè i han de tenir un filtre que evita l’entrada de bacteris però permet

que el fong respiri, com la de la Figura 9.

6.5.4. Esterilització del substrat i inoculació

És necessari esterilitzar el substrat per evitar que durant el procés de cultiu no apareguin

contaminants que malmetin els fongs. El mètode utilitzat per a l’esterilització depèn de la

naturalesa de les bosses (propilè o polietilè), de la seva mida i de la naturalesa i quantitat de

substrat. Per a 2-4 kg de substrat basat en serradures en bosses de polipropilè, l’autoclau és el

mètode més efectiu d’esterilització i és el que l’empresa utilitzarà.

Un cop es tinguin les bosses preparades, s’introduiran a l’autoclau on seran esterilitzades amb vapor

a 120ºC durant 1h i mitja. Seguidament, es deixaran refredar fins a una temperatura inferior als

30ºC i, un cop fredes, en una sala amb aire lliure de patògens i amb un bon sistema higiènic per

evitar contaminacions, s’introduirà l’inòcul dins de cada bossa. Es recomana fer aquest procés en

una campana de flux laminar. Es coneix com a inòcul al teixit (miceli) del fong que s’ha preparat

sobre algun vector, generalment gra de cereal, que s'utilitzarà per a inocular el substrat final de

cultiu.

La quantitat d'inòcul a barrejar amb el substrat esterilitzat varia segons els productors i el procés

utilitzat. Com ja s’ha comentat, aquest inòcul es comprarà a l’empresa Bolet de Soca per a accelerar

el procés de producció i estalviar-nos feina i, segons els productors, cada bossa de 2,8kg d’inòcul

serveix per inocular 120-150kg de substrat (13).

Figura 9 Bossa de polipropilè amb filtre (36).

56

Un cop el substrat ha esta inoculat s’ha de tancar la bossa. Per a això el millor és utilitzar una

segelladora en cas que la bossa ja tingui els filtres que permeti respirar al fong (Figura 10). Com més

tancada estigui la bossa, menys probabilitats hi haurà que es contamini. Es considera una taxa

acceptable de contaminació la pèrdua d'un 5% de les bosses durant tot el cicle de producció.

Generalment, la contaminació es detecta en les primeres setmanes després de la inoculació,

moment en què han de retirar-se de la sala per a evitar que les altres bosses es contagiïn.

6.5.5. Etapa d’incubació

En aquesta etapa, les bosses inoculades s’introdueixen en una cambra amb un nivell de llum baix

(50-100 lux) on se’ls hi controlen diferents paràmetres de creixement, que són la temperatura

(entre 20-25ºC, no deixant mai que sobrepassi els 30ºC), la humitat relativa, la llum i la ventilació,

perquè es produeixin les condicions òptimes per al creixement del miceli i aquest es desenvolupi

correctament. Cada fase del desenvolupament del xiitake (el creixement del miceli, la iniciació de

primordis i la fructificació) requereix un conjunt específic de paràmetres de creixement.

Els filtres presents a les bosses juguen un paper molt important en el control de la humitat, ja que

l’intercanvi de gasos té lloc a través de micro-porus del filtre que prevenen la pèrdua ràpida de

vapor d’aigua i la deshidratació mantenint humit el substrat dins de les bosses (entre el 95-100%

Figura 10 Segelladora de bosses (21).



d’humitat). Aquest disseny de filtres fa que les bosses estiguin pràcticament lliures de cures durant

la fase d'incubació.

No és necessari baixar el nivell de CO2 acumulat, ja que el miceli vegetatiu és tolerant a

concentracions altes (>10.000 ppm). La humitat de l’ambient no és perjudicial durant aquest

període ja que les bosses estan tancades hermèticament. Encara que el miceli pot créixer a les

fosques, l'exposició a la llum en les últimes tres setmanes del seu creixement és crítica per al

“enmarronament” dels blocs de miceli. Una mica de llum en cicles dia/nit cap al final de la fase

condueixen a la inducció dels primordis.

Durant aquest procés, el fong anirà metabolitzant lentament tots els nutrients, incorporant tots els

matisos d’aroma i sabor. També és el més extens i pot arribar a durar fins a sis mesos, depenent de

la soca utilitzada i de les condicions ambientals. Es dona per finalitzada aquesta fase quan el miceli

ha envaït tota la bossa i s’observa que s’ha posat d’un color marronós, com s’observa a la Figura

11. Normalment també s’observen protuberàncies localitzades que corresponen als primers

primordis.

Figura 11 Substrat envaït pel miceli (16).

58

6.5.6. Inducció a la fructificació

En aquesta fase del procés es retira la bossa que l’ha protegit durant la fase d'incubació i es trasllada

el bloc resultant a una altra sala denominada de fructificació. El substrat ara formarà un bloc sòlid

ja que el miceli l’ha envaït completament. Quan es retira la bossa, el miceli deixa de tenir el seu

propi microclima i és més susceptible a les condicions ambientals de la sala.

Com a mínim, el fong necessita algun canvi de les condicions ambientals per a la transició de la fase

vegetativa a la fase reproductiva.

Quan el miceli ha madurat totalment, és el moment d’induir la fructificació. Hi ha una sèrie d’accions

que poden donar lloc a la formació de primordis i, per tant, a l’inici de la fructificació:

• Disminució de la temperatura (18-20ºC).

• Disminució de la concentració de CO2 a través de la ventilació (<1000 ppm).

• Augment de la intensitat lumínica (500-1000 lux en cercles).

• Augment de la humitat ambiental en la sala de fructificació (80-90%).

• Augment del subministrament d’O2 a través de l’augment del flux d’aire fresc.

Aquesta fase varia en funció de les condicions ambientals i de la soca escollida. Alguns productors

opten per submergir les bosses de substrat en aigua freda (15-20ºC) durant unes 12-24 hores i

d’aquesta manera indueixen la formació dels primordis en el miceli.

Si les instal·lacions utilitzades per a la producció de xiitakes en bossa ho permeten, els productors

generalment opten per variar les condicions ambientals controlades de la sala de fructificació;

disminuir la temperatura, augmentar la humitat amb reg, augmentar la lluminositat en cicles de 8-

12 hores i augmentar la ventilació.



6.5.7. Etapa de fructificació

En aquesta etapa es col·loquen les bosses en unes cambres amb un control més exhaustiu de la

llum, la temperatura, la humitat i la ventilació (O2/CO2).

Generalment es fa servir la fluctuació de la llum, simulant la naturalesa, en cicles que varien entre

8-12 hores. Es pot utilitzar la llum procedent de fluorescents.

Alguns productors mantenen la temperatura i la humitat constant, mentre altres simulen la

naturalesa fluctuant humitat i/o temperatura, que és el que realitzarà l’empresa. Aquesta pràctica

produeix collites de major qualitat, ja que els barrets de xiitake formats sota aquestes condicions

tenen una cutícula coriàcia més dura que afavoreix una vida comercial més prolongada.

Tant per a la fase d'inducció com per a la de fructificació existeixen diferents metodologies o

procediments en funció de les condicions ambientals de la zona i les instal·lacions de les quals es

disposa.

La metodologia que utilitzarem en aquesta etapa serà la següent:

• Temperatura constant de la sala entre 16-18ºC.

• Lluminositat amb fluorescents en períodes de 12 hores diàries.

• Ventilació.

• Fluctuació de la humitat relativa de l’ambient (de 60% a 90%) en funció de les necessitats

en els cicles de collita del xiitake.

Per a induir la fructificació, es realitzarà una disminució de la temperatura, s’augmentarà la llum i la

ventilació i, sobretot, s’augmentarà dràsticament la humitat que és el canvi més important per a

que el miceli passi a la fase reproductiva.

Quan es treuen les bosses dels blocs de substrat, es regaran de forma directa mitjançant aspersors

durant 3 dies, període en el qual la humitat ha de mantenir-se molt elevada, entre el 90% i el 95%.

Llavors es podrà observar com es comencen a formar una gran quantitat de primordis en el bloc,

els quals donaran lloc a la formació dels cossos fructífers, és a dir, els bolets. En aquest primer estadi

60

de creixement els bolets tindran la forma de petits botons de color marró i blanc (Figura 12)(22). A

mesura que aquests creixin, per a evitar que es podreixin, s’anirà disminuint la humitat i s’haurà

d’evitar el reg directe, cosa que es farà amb l’ús de nebulitzadors que humidificaran l’ambient. La

humitat s’anirà disminuint mica en mica fins a arribar al 80-60%. Quan els bolets assoleixin la mida

apropiada per a la seva comercialització, es passarà a fer la collita d’aquests.

6.5.8. Collita

Durant el procés de creixement dels bolets, es poden observar tres estadis o classes i cadascun té

un valor i preu diferent en el mercat en funció dels gustos dels consumidors. Les classes són les

següents:

• Els de classe 1, que són aquells que són molt joves però que ja han deixat de ser primordis.

Aquest estadi és el més ben pagat en el mercat.

• Els de classe 2, que són els que es troben en una etapa mitjana de creixement. Són bolets

adults però que encara conserven el barret una mica convex. Són robustos i frescos.

• Els de classe 3 són els exemplar més madurs, amb el barret gairebé pla. Aquest estadi és el

més econòmic en el mercat ja que el bolet té un termini de conservació més curt i es

deteriora més ràpidament.

Els estadis de collita més apropiats des d’un punt de vista nutritiu són els de classe 2 i 3. Quan els

bolets es trobin en l’estadi de maduració desitjat, podran passar a ser recol·lectats. La persona que

Figura 13 Xiitakes preparats per collir –

Elaboració pròpia.

Figura 12 Primordis de xiitake (22).



es dediqui a fer la recol·lecta haurà de portar sempre les mans desinfectades amb alcohol al 70%,

encara que dugui guants, i utilitzarà un bisturí o ganivet esterilitzat per tallar-los sense deixar restes

dels peus d’aquests al bloc, ja que d’aquesta manera es busca evitar possibles contaminacions als

blocs que encara tinguin bolets per acabar de madurar.

6.5.9. Repòs i repetició del cicle

Després de fer la collita dels bolets, s’ha de deixar reposar el bloc i esperar que els punts per on han

sortit els bolets recol·lectats cicatritzin. Aquest període de repòs dura entre 7 i 10 dies. Un cop ha

passat aquest temps, es torna a induir la fructificació tal i com s’ha descrit anteriorment.

Després de la collita i durant el període de repòs, la humitat es mantindrà al voltant del 50-60% fins

que els blocs hagin cicatritzat. Passat aquest període, es tornen a regar els blocs directament amb

aspersors i s’augmenta la humitat fins el 90-95% fins que comencin a aparèixer els bolets i es torni

a repetir el cicle de fructificació.

Un mateix bloc pot arribar a donar entre 3 i 5 collites en funció de la quantitat de substrat, la

composició i el procediment emprat per a la fructificació.

6.5.10. Conservació i expedició

Un cop els bolets han estat recol·lectats, han de ser conservats a temperatures de refrigeració fins

que es preparin les comandes i s’enviïn als diferents punts de venda.

Quan els bolets arribin al lloc on es comercialitzaran, siguin botigues, restaurants o el consumidor

final del producte, s’han de veure frescos, amb una textura ferma, sense cap mena de coloració

estranya, parts arrugades o massa humits. El barret ha de ser convex i el vel de les làmines no ha

d’estar completament estès. Les temperatures a les quals han d’estar durant la refrigeració són

d’entre 1ºC i 5ºC, i han d’estar empacats o en bosses de paper. Sota aquestes condicions, els bolets

es podran emmagatzemar fins a dues setmanes. El consumidor final haurà de netejar els bolets

amb aigua just abans de cuinar-los, ja que, per a la bona conservació d’aquests, no es poden netejar

en el moment del seu empaquetatge.

Com que els bolets són molt porosos, al mullar-los absorbeixen aigua ràpidament i perden textura.

Per tant, la millor manera de netejar-los per a la seva venda, sense perdre textura i sabor, és fer

62

servir un raspall suau per a eliminar impureses o restes del substrat, a més d’un petit ganivet per a

tallar la part final del peu.

Just després de la collita, es traslladaran immediatament els bolets a la sala de producte acabat per

a així ser refrigerats entre 1ºC i 5ºC l’abans possible. Els xiitakes recol·lectats es poden netejar i

empaquetar abans de guardar-los a la cambra refrigerant o també es poden introduir a la cambra

directament en les safates de plàstic utilitzades per a recol·lectar-los, cobrint-les abans amb una

pel·lícula de polietilè per a evitar la pèrdua d’humitat d’aquests. Tant si es fa d’una manera o d’una

altra, s’indicarà la data de recol·lecció als empaquetatges definitius o a les safates de plàstic per a

així poder saber quins bolets s’han de vendre abans que els altres.

Si s’empaqueten els bolets amb materials de baixa permeabilitat a la humitat i a l’aire, es produeix

dins dels paquet condensació d’aigua que deteriorarà el producte. Això es produeix ja que els bolets

tenen una alta taxa de respiració. Per altra banda, si el paquet presenta grans orificis es pot produir

una gran pèrdua d’humitat i pes del producte. Segons els resultats de les investigacions realitzades

amb diferents tipus d’empaquetatge per a xiitakes (23), l’alternativa més adequada és utilitzar

pel·lícules d’empaquetatge microporós, però és una alternativa força cara que no estaria a l’abast

de la nostra granja en un principi.

Tenint en compte que el cultiu de xiitake ecològic és una activitat que no genera residus

contaminants ni utilitza productes químics, l’empaquetatge que es podria utilitzar són safates

biodegradables elaborades a partir de fibra de canya de sucre (24). També s’utilitzaran pel·lícules

de polietilè de tipus alimentari per a cobrir les safates. Amb aquesta mena d’empaquetatge s’ha

comprovat que si els xiitakes són collits en el moment idoni i emmagatzemats en cambres

refrigerants a 1-5ºC, la seva vida útil pot aconseguir els 15 dies i, fins i tot, superar-los (23).

Figura 12 Safata biodegradable de canya de sucre (24).



Aquesta alternativa s’ha pensat en substitució de les tradicionals safates de poliestirè expandit,

utilitzades freqüentment en la comercialització de bolets, vegetals i carns, però altament

contaminants ja que no es degraden.

Per a una correcta manipulació i empaquetatge dels xiitakes, s’han de seguir els següents passos:

1. Rentar-se les mans i les eines que s’utilitzaran.

2. Netejar les possibles partícules que puguin tenir els bolets amb un raspall suau.

3. Els bolets frescos no es renten ni es congelen.

4. Tallar el peu, deixant només el barret.

5. Apuntar la data de collita en un costat exterior de la safata buida.

6. Col·locar la safata buida sobre una bàscula i introduir-hi 250g de xiitakes.

7. Embolicar la safata amb pel·lícula de polietilè per a alimentació.

8. Introduir la safata a la nevera.

6.5.11. Plagues, malalties i contaminants

Existeixen una sèrie de factors que afecten la producció dels bolets durant les diferents etapes del

cultiu. És possible que es presentin problemes de contaminació per fongs, bacteris i virus, així com

plagues d’insectes, nematodes i rosegadors, entre d’altres.

6.5.11.1. Insectes

Hi ha diferents insectes que poden atacar els cultius de xiitake, però en destaquen les anomenades

mosques dels fongs, mosques de la fruita, mosques del vinagre i alguns coleòpters dels gèneres

Mycotretus i Pseudyschirus, que provoquen danys als cultius des de la incubació del miceli fins al

desenvolupament dels bolets.

La mosca dels fongs és la plaga més comú. Són dípters del gènere Lycoriella que tenen una àmplia

distribució geogràfica i es troben atacant als bolets silvestres en el seu hàbitat natural. Aquests

64

insectes, encara que prosperen en qualsevol etapa dels fongs, tenen una preferència per la fase

d’incubació, ja que és en aquesta fase quan dipositen els ous sobre el substrat i posteriorment les

larves es desenvolupen i s’alimenten del miceli. El major mal és quan les larves s’alimenten dels

bolets, ja que els hi fan perforacions i deixen de tenir una acceptació comercial. Juntament amb

això, els insectes adults són transmissors d’altres malalties fúngiques i bacterianes.

Aquestes mosques són de 3 a 4 mm de llarg, amb dues antenes multisegmentades, ales primes,

membranoses i amb poca nervació. L’abdomen de la femella és més gran que el del mascle, cosa

que fa que a simple vista semblin espècies diferents. Una femella és capaç de pondre al voltant de

140 ous. Les larves fan de 6 a 12 mm de llarg, amb 12 seccions abdominals, cos blanc o

semitransparent i un cap negre brillant. El seu cicle de vida dura aproximadament de 2 a 3

setmanes.

6.5.11.2. Rosegadors

En aquest grup d’animals s’inclouen petits mamífers com les rates i els ratolins. Els problemes amb

aquests animals són, generalment, en cultius en troncs i en mòduls de cultiu on hi hagi buits o espais

per on puguin ingressar. Per al seu control, el local s’ha de revisar periòdicament per a localitzar

possibles conductes d’entrada, com desaigües. S’han de col·locar trampes i evitar l’ús de verins que

puguin contaminar els fongs.

6.5.11.3. Fongs i bacteris

Els fongs contaminants possiblement constitueixen el problema més greu en les granges de cultiu

de bolets, degut a la seva alta freqüència i a com n’és de difícil erradicar-los. Es tracta de la presència

de floridures que proliferen amb rapidesa i molt fàcilment, pel que s’ha de un estricte control de la

neteja en cada una de les etapes del cultiu, especialment durant la preparació i sembra del substrat,

així com durant la fase d’incubació del miceli. Entre els principals fongs que provoquen

contaminacions als cultius trobem els següents:

• Trichoderma sp.: són floridures verdes, cosmopolites, que creixen en diferents materials

orgànics i al terra. Estan adaptats a diferents condicions ambientals i per això proliferen

tant. Durant el seu cicle de vida poden trobar-se en dos estats:



a) El teleomorf, denominat Hypocrea, abundant en cultius de xiitake, on es presenta

com petites protuberàncies grosses de miceli de color crema, groc o cafè, tous

quan són joves i durs quan són adults.

b) L’anamorf, denominat Trichoderma, que inclou forces espècies presents en el

cultiu de bolets. Les espores d’aquests fongs són dispersades ràpidament per aire,

aigua, per insectes o per el mateix personal i l’equip utilitzat a la granja

• Penicillium sp.: les espècies de Penicillium presenten una coloració verda i d’estructura

similar a la pols, pel que poden ser confosos freqüentment amb Trichoderma. Diferents

espècies de Penicillium poden presentar-se al cultiu de xiitake, des de la soca, l’inòcul i/o el

substrat. Les seves espores es propaguen ràpidament per l’aire i es desenvolupen

favorablement a una temperatura de 28ºC.

• Aspergillus sp.: són floridures comuns que també es poden presentar durant les diferents

fases del cultiu de xiitake. Aquests fongs es desenvolupen millor a un pH alcalí i és comú

veure’ls créixer sobre eines de treball, mobles i parets, entre altres. Les espècies d’aquest

gènere tenen un aspecte polsós i poden ser de diferents colors (en funció de l’espècie), des

de groc, negre i verd, sent aquest últim el més freqüent, cosa que fa que es pugui confondre

amb els gèneres descrits anteriorment. Les espècies que es poden trobar amb més facilitat

contaminant els cultius de xiitake són Aspergillus niger, de color negre, i Aspergillus

versicolor, amb una tonalitat de verda a groga.

Les malalties provocades per fongs es poden classificar en tres categories, en funció de la gravetat

dels danys que causen:

1. Fongs que són capaços d’atacar i matar el miceli de xiitake.

2. Fongs competidors que no ataquen el miceli de xiitake però provoquen una disminució de

la collita de bolets per ocupar espai i consumir nutrients dels blocs.

3. Fongs que es desenvolupen en els blocs i limiten el creixement del xiitake.

Els bolets també estan exposats a malalties després d’haver estat recol·lectats, les quals poden

provocar pèrdues notables. La infecció posterior a la collita es veu afavorida, principalment, per les

lesions mecàniques patides sobre el teixit dels bolets i per insectes. La condició fisiològica, la

66

temperatura i la humitat de conservació dels bolets juguen un paper clau en el procés d’infecció i

el desenvolupament de la malaltia. Si les condicions d’emmagatzematge són inadequades, els

bolets poden ser envaïts per insectes i/o rosegadors, els quals poden transmetre alguna malaltia

bacteriana o vírica. Una altra causa freqüent és l’atac provocat per altres fongs, com Mycogone sp.,

que és una floridura blanca que ataca als cossos fructífers. Per altra banda, entre els bacteris que

apareixen com a contaminants del xiitake es troben els del gènere Pseudomonas.

Per al control i erradicació dels contaminants s’han de seguir diferents mesures, com poden ser

mantenir els paràmetres ambientals favorables per al desenvolupament dels fongs, a més d’una

correcta esterilització del substrat, un adequat maneig de la higiene en el moment de la sembra,

així com rebutjar immediatament les mostres en les quals apareguin contaminants. Per a prevenir

la proliferació d’insectes a les àrees de cultiu, és necessari col·locar a les entrades d’aire mosquiteres

i posar trampes atraients per a insectes. Per últim, mencionar que el control de contaminants,

plagues i malalties depèn en gran mesura de la higiene del personal i les instal·lacions. Per aquest

motiu s’ha de fer neteja periòdica de terres, parets, taules de treball i eines i comptar amb controls

d’accés del personal a les diferents àrees de treball.



7. Anàlisi de l’organització

7.1. Introducció

En aquest capítol es definirà més concretament la cultura de ShiECO a través de la definició de la

seva missió, visió i valors.

A més, la forma jurídica i els recursos humans amb els quals comptarà també hauran d’integrar

aquests principis, de manera que ShiECO es converteixi en un negoci exitós en el mercat dels bolets

cultivats.

7.2. Missió, visió i valors

Per a poder definir amb precisió els conceptes de missió, visió i valors de l’empresa (25), s'ha

considerat necessari fer una breu introducció a cadascun d’ells.

En primer lloc, la missió defineix qui són els membres de l’empresa, el perquè es congrega un

conjunt de persones en el si d’una organització i els propòsits d'actuació. La missió de ShiECO pot

ser definida com oferir un producte ecològic de qualitat juntament amb una experiència

gastronòmica única, diferent al que estem acostumats.

En segon lloc, la definició de la visió es refereix a allò què l'empresa aspira a ser. Pretén oferir una

imatge del futur per a entusiasmar, generar compromís i adaptar l'actuació. Per a la definició de la

visió de ShiECO per als pròxims anys, pot servir la idea de convertir-se en una empresa referent del

sector a Catalunya i acabar expandint-se per tot el territori Espanyol i, fins i tot, Europeu.

Finalment, els valors corporatius es defineixen com la manera en que una empresa o empresari vol

aconseguir els seus objectius. Igual que en els paràgrafs anteriors, aquests valors s'han anat

esmentant en el desenvolupament dels diferents apartats del pla d'empresa, i podrien ser resumits

en la cerca de la màxima qualitat en els productes, la transparència i la proximitat amb els clients.

68

Resulta de gran importància que aquests tres elements que defineixen l'objectiu general de ShiECO

siguin materialitzats adequadament. Així s'aconseguirà actuar d’acord al model de negoci, no sols

en els aspectes materials, sinó també en la manera d'enfocar el negoci íntegrament.

7.3. Constitució de l’empresa

El primer pas serà constituir l’empresa. Per fer-ho, s’han de realitzar tràmits de constitució que faran

que l’empresa tingui personalitat jurídica (26) i, per tant, sigui susceptible de drets i obligacions amb

plena responsabilitat.

Com que l’empresa només tindrà un soci, és a dir, un empresari individual, no farà falta fer cap

tràmit específic per constituir-la, amb el DNI de l’empresari ja n’hi haurà prou i, per tant, no caldrà

fer cap pagament.

En canvi, sí que s’han de fer una sèrie de tràmits per a la seva posada en marxa. Els tràmits de

posada en marxa són aquells que ha de realitzar l’empresa un cop ha adquirit la personalitat jurídica

i sense els quals no pot començar la seva activitat:

Alta en el cens d’empresaris, professionals i retenidors

Aquest document serveix per comunicar a l’administració l’inici i el tipus d’activitat que realitzarà

l’empresa. Informa sobre les característiques de l’activitat, el local i la modalitat tributària escollida.

La declaració l’han de presentar empresaris i professionals, abans de començar la seva activitat, a

l’administració d’hisenda corresponent al domicili fiscal del subjecte passiu.

Alta en l’impost sobre activitats econòmiques

L'Impost d'activitats Econòmiques és un tribut que grava l'activitat econòmica dins del territori

espanyol i que afecta tant als autònoms com a les empreses. Qualsevol empresari que vulgui iniciar

un nou negoci s’ha de donar d’alta en l’impost sobre activitats econòmiques (IAE), en l’epígraf

corresponent, dins dels 10 dies anteriors de començar la seva activitat.

Els dos primers anys d’activitat no és necessari pagar aquest impost, però a partir del tercer, si a

l’any anterior l’empresa ha facturat un milió d’euros o més (1.000.000€), s’haurà de pagar. En cas



de que es superi aquesta xifra, l’empresa haurà de pagar l’impost amb una quota de 273,7€ a l’any

segons l’epígraf “612.3 Comercio al por mayor de frutas y frutos, verduras, patatas, legumbres

frescas y hortalizas” (27), que és al qual pertany.

Inscripció de l’empresa a la seguretat social

Com que l’empresa tindrà una plantilla de treballadors, abans d’iniciar la seva activitat, l’empresari

s’haurà d’inscriure com a empresari en el règim general de la Seguretat Social. La inscripció s’ha de

dur a terme a la Tresoreria Territorial de la Seguretat Social a nom del titular de l’empresa.

En la sol·licitud per realitzar la inscripció han de constar les dades d’identificació de l’empresa

completes i, com que el sol·licitant és una persona física, s’hi ha d’annexar el DNI. A més, s’hi han

d’adjuntar els documents següents: alta a l’IAE, còpia de l’escriptura de constitució i imprès d’alta

d’un treballador, com a mínim.

De l’acte d’inscripció es deriva l’assignació d’un número patronal per identificar l’empresa. Aquest

número s’utilitzarà en les relacions amb els organismes de la Seguretat Social i serà únic dins de

cada província. S’haurà d’inscriure tantes vegades com províncies en les quals tingui centres de

treball. En el cas de ShiECO només estarà inscrita a la província de Girona.

Alta de l’empresari

L’empresari, al haver-se donat d’alta a l’IAE per exercir una activitat comercial, s’ha d’inscriure

obligatòriament en el règim especial dels treballadors autònoms. L’alta s’ha de dur a terme a la

província on s’exerceixi l’activitat (Girona) dins dels 30 dies naturals següents al naixement de

l’obligació, a la Tresoreria Territorial de la Seguretat Social. Aquesta quota d’empresari a la

Seguretat Social s’ha de pagar mensualment.

Afiliació i alta dels treballadors

Quan l’empresa ja estigui inscrita, el que vindrà després serà afiliar els seus treballadors. L’afiliació

és el fet administratiu pel qual la Tresoreria General de la Seguretat Social (TGSS) reconeix a les

persones físiques la seva inclusió per primera vegada en el sistema de seguretat social. És

obligatòria per a totes les persones incloses en el camp d’aplicació de la Seguretat Social, i és única

i vitalícia.

70

L’empresari haurà de sol·licitar l’afiliació dels treballadors que ingressin a l’empresa i que mai hagin

prestat serveis a cap altre empresari, és a dir, que encara no estiguin afiliats a la Seguretat Social.

La sol·licitud s’ha de formular a nom de cada treballador a la Tresoreria Territorial de la Seguretat

Social dins dels cinc dies naturals següents a la data d’inici del treball.

Un cop feta l’afiliació dels treballadors, se’ls ha de donar d’alta en els règims que els corresponguin,

segons l’activitat que vagin a realitzar. Si un treballador ja està afiliat a la Seguretat Social,

simplement se l’haurà de donar d’alta en el règim corresponent.

Per tant, siguin treballadors ja afiliats o no, l’empresari haurà de comunicar a la Tresoreria Territorial

de la Seguretat Social les altes dels treballadors que ingressin a l’empresa, amb anterioritat a la data

d’inici de la relació laboral.

Arrendament de locals

Els contractes d’arrendament de locals estan regulats per la Llei d’arrendaments urbans, i en

aquests contractes, l’arrendador i l’arrendatari estableixen les clàusules que han de regir durant la

vigència del contracte. Aquest es pot concloure verbalment o per escrit, però és aconsellable fer-

ho per escrit per evitar problemes en el futur. També pot ser privat o formalitzar-se davant d’un

notari.

El contracte portarà amb si el dipòsit, per part de l’empresari (l’arrendatari), d’una fiança equivalent

als dos primers mesos de contracte.

Sol·licitud de llicència d’obertura

Aquesta llicència autoritza l’ús del local i de les seves instal·lacions, un cop s’ha verificat que el local

està acabat i disposat correctament, segons les condicions urbanístiques, ambientals i de seguretat.

La llicència s’haurà de sol·licitar a l’ajuntament de Sant Feliu de Pallerols i el tipus de llicència que

es demanarà serà la llicència d’obertura per a activitats innòcues, ja que l’activitat de ShiECO no

està inclosa en el grup d’activitats molestes, insalubres, nocives i perilloses.



Comunicació d’obertura del centre de treball

Com que s’obrirà un nou centre de treball, s’haurà de comunicar a la Direcció Provincial de Treball

dins dels 30 dies següents a la data en la qual s’iniciï l’activitat. En el comunicat s’han de ressenyar

les dades de l’empresa i del centre de treball, l’activitat que es desenvoluparà i el nombre de

treballadors. Aquest serà l’últim tràmit a realitzar per poder posar en marxa el negoci

definitivament.

7.4. Organigrama i descripció dels llocs de treball

A continuació, es definiran els recursos humans amb els quals necessitem comptar per a poder

desenvolupar tots els processos que s'han anat esmentant al llarg del projecte. Els recursos humans

són el personal d'un negoci o organització, és a dir, el conjunt d'individus que componen la mà

d'obra d'una organització, independentment del nivell que ocupen en la jerarquia de l’empresa.

L’empresa constarà de dos llocs de treball descrits a continuació:

• CEO o director executiu, que serà el màxim responsable de l’empresa i quin prendrà totes

les decisions relacionades amb aquesta, en aquest cas l’emprenedor.

• Operaris, encarregats de dur a terme tot el procés de cultiu i post-collita dels bolets.

Aquests hauran de tenir certs coneixements i formació sobre cultiu de bolets.

Remarcar que tot i que el CEO sigui el propietari de l’empresa, aquest també ajudarà als operaris a

realitzar les seves tasques, sent un operari més però amb majors responsabilitats. També

s’encarregarà de dur a terme tasques administratives quan sigui necessari, demanant ajuda a

notaris o a alguna gestoria en el cas de que fes falta. A la Figura 15 podem apreciar com quedarà

l’organigrama de l’empresa.

CEO

Operari Operari Operari

Figura 13 Organigrama de l’empresa – Font: elaboració

pròpia

72

8. Anàlisi econòmica-financera

8.1. Introducció

El pla economicofinancer pretén traslladar les planificacions realitzades al llarg dels punts anteriors

a termes econòmics. Totes les accions descrites anteriorment suposen un moviment de capital, que

poden ser tant inversions o despeses com, per contra, ingressos per a l'empresa.

A partir d'aquest estudi, es podrà valorar la viabilitat del projecte que es desitja dur a terme. Es

tracta d'analitzar si el projecte reuneix les condicions de rendibilitat, solvència i liquiditat

necessàries per a emprendre'l. Aquesta anàlisi es realitzarà per als tres primers anys de l'empresa.

Es detallaran els càlculs mensuals i aquesta xifra es traslladarà a les bases temporals corresponents,

ja siguin trimestres o anys.

Per a realitzar aquesta anàlisi econòmica-financera, serà necessari formular una sèrie d'hipòtesis

sobre uns certs paràmetres. Aquestes hipòtesis aniran sent fonamentades i explicades a mesura

que es vagin realitzant. Principalment, s'estudiarà com es comporten aquests paràmetres en

negocis similars.

8.2. Requeriment de capital i pressupost

En aquest apartat es determinarà el capital necessari per poder posar en marxa l’empresa, així com

l’estructura de costos per al seu funcionament. També es determinaran els guanys i la rendibilitat

del projecte.

Per a la posada en marxa del projecte farà falta dividir la nau en sis zones diferents:

• Magatzem de matèries primeres.

• Zona d’esterilització.

• Sala d’inoculació.

• Sala d’incubació.

• Sala de fructificació.

• Magatzem producte acabat.



A més s’hauran de comprar tot l’equip i material necessari per a poder realitzar el procés de

producció.

En primer lloc trobem el lloguer de la nau on farem el cultiu, que són 19.200€ anuals (1.600€ al mes)

(19). En aquesta nau de 800 m2 s’hi hauran de fer les divisions descrites anteriorment. Per fer-ho,

es posaran com a divisió parets de pladur, deixant un passadís central que distribuirà les sales.

D’aquests 800 m2, 100 m2 són de vestíbul i garatge, d’oficina, sala de descans i bany, on no s’hi ha

de fer cap reforma ja que tenen tot l’immobiliari i equipament necessaris. Els 700 m2 restants

tindran un passadís central on a banda i banda estaran les divisions, que és on s’hauran de posar

les parets de pladur.

L’altura interior de la nau és de 6 m i la llarga del passadís és de 92,95 m. Tenint en compte això i

que el passadís tindrà dues parets, haurem de posar 1115,4 m2 de paret al passadís. Pel que fa a les

parets de cada sala, que tindran totes la mateixa superfície, haurem de posar 6 parets de 3,5 m

d’ample i 6 m d’alt, cosa que fa que en total siguin 126 m2 de paret. Per tant, sabent que la paret

sense pintar de pladur costa 20€/m2 (28), haurem d’invertir 24.828€ en aquesta obra.

També s’haurà d’invertir en maquinària i instal·lacions. De maquinària s’haurà de comprar un

autoclau, que costa 1.500€ (29) i una barrejadora de substrat (30) que val 500€, és a dir, un total de

2.000€, i d’instal·lacions, s’hauran de posar aspersors nebulitzadors, 2 per cada prestatgeria, és a

dir, en total 20, que tindran un cost de 27,98€ (31), una segelladora de bosses que val 25,85€ (21),

una campana de flux laminar valorada en 880€ (32) i una cambra frigorífica que costarà 877€ (33),

sumant un total en instal·lacions de 1.810,83€.

Per tant, la inversió inicial per posar en marxa l’empresa serà de 28.638,83€.

Aquesta inversió inicial es pretén afrontar demanant dues ajudes que ofereix la generalitat, la de

joves emprenedors (34), que és de 10.000€ i la de joves agricultors (35), que pot ser de fins a

75.000€, amb un import mínim fixe de 22.000€. És a dir, que com a mínim es disposarien de 32.000€

per invertir, que ja serien suficients,

Pel que fa a tot el necessari per a poder realitzar el cultiu, es requereix de la compra de matèria

primera per a l’elaboració de les bosses de substrat de 2,5kg. La nau té capacitat per produir 125

bosses setmanals, que equivalen a 6.000 bosses anuals. Per tant, per produir-les es necessiten

74

15.000kg de substrat, que tindran un cost de 1.200€ (cada kg de substrat costa 0,08€). Com s’ha dit

anteriorment, es compraran les bosses d’inòcul a Bolets de Soca, en bosses de 2,8kg que serveixen

per inocular 120kg de substrat. Per tant, es necessitaran 350kg d’inòcul anuals, que són 125 bosses

d’inòcul anuals, és a dir, 4.737,5€ (cada bossa són 37,9€) (13). També s’hauran de comprar les

bosses de polipropilè buides, en total 300, que tenen un cost de 78,65€ per cada paquet de 100

bosses (36), és a dir, 4.719€ en total. Havent calculat els preus, el cost anual de les matèries

primeres per la producció de bosses és de 10.656.5€. A més, durant aquest procés es requereix del

consum d’aigua, electricitat i gas, que tindrà un cost aproximat anual d’uns 2.000€.

Per a l’envasat dels producte també es requerirà de la compra de matèries primeres, que

bàsicament són les safates i l’embalatge. De la producció anual, 600 kg aniran destinats a petits

comerços. Per tant, es necessitaran 2400 safates biodegradables anuals, però se’n compraran 2500

per si alguna es trenca o pateix algun desperfecte. Dit això, el cost de les safates serà de 268,8€

(53,76€ cada 50 safates (24)), afegint-hi 90,39€ d’un paquet de 6 rotlles de film per cobrir-les de

300 m de llarg cadascun. Per tant, el cost total dels envasos serà de 359,19€.

Tal i com s’ha explicat anteriorment, es requerirà del treball de 3 operaris per les feines diàries del

cultiu. Aquests treballadors tindran un sou mensual de 1.200€, és a dir, de 16.800€ l’any, ja que

tindran dues pagues extres, fent un total entre els 3 treballadors de 50.400€. També s’hi haurà de

sumar el sou de l’emprenedor, que per començar serà igual que el dels treballadors. Per tant, el

total dels sous sumarà 67.200€.

També es destinaran diners per al bon funcionament de l’empresa, destinats a pagar les tasques

administratives i la gasolina de la furgoneta de repartiment. Això suposarà un cost anual aproximat

de 3.000€ (serà variable en funció de les comandes).

Per tant, les despeses anuals de l’empresa seran del voltant de 83.215,69€.

Pel que fa als ingressos per venda de bolets, variaran en funció del rendiment del bloc de substrat.

Aquests estan calculats en funció d’una producció mitjana de xiitake de 1,2 kg setmanals (45 kg de

bolet fresc per cada 100kg de substrat (37)). Sabent que el preu establert per quilogram de xiitake

ecològic és de 15€ i que la producció mitjana anual de l’empresa és de 7.200 kg, els ingressos mitjans

per venda de bolets seran d’aproximadament 108.000€. S’ha de dir que l’any 0 la producció serà



més baixa ja que es necessiten 3 mesos d’incubació i 45 dies per omplir la sala de fructificació i

treballar a plena capacitat. Per tant, durant l’any 0 s’ingressaran 67.500€.

Per tant, l’empresa durant l’any 0 tindrà uns 15.715,69€ de pèrdues, que es podran afrontar amb

el que sobri de les ajudes per a la inversió inicial, però a partir dels següents anys s’obtindrà un

benefici d’aproximadament 5.584,31€, tenint en compte que s’haurà de pagar el lloguer de la nau.

Aquest benefici es reinvertirà per tal de millorar la granja i expandir-la en un futur, cosa que podrà

fer que els beneficis incrementin i, fins i tot, els sous dels treballadors puguin ser més elevats.

76

Discussions

ShiECO és una empresa situada a Sant Feliu de Pallerols (La Garrotxa) dedicada al cultiu de xiitakes

de manera ecològica. Per iniciar l’activitat de la millor manera possible, s’estableix un pla de

màrqueting amb una sèrie d’accions concretes.

Els bolets són un producte molt valorat a Catalunya però, malauradament, les condicions

climatològiques cada vegada són menys favorables per l'aparició de bolets silvestres. El cultiu en

bosses ha permès solucionar en certa mesura aquest problema, obtenint gran quantitat de bolets

d'alta qualitat. La gran acceptació d'aquest producte a la comarca de la Garrotxa fa d'aquest negoci

una gran oportunitat.

La tradició cultural juga un paper fonamental en l'èxit de l'empresa, ja que la gastronomia és una

dels aspectes més importants en la nostra cultura. La dieta mediterrània destaca per la seva varietat

i equilibri, de manera que un aliment com els bolets pot ser una gran alternativa. Així mateix, hi ha

un canvi en la mentalitat de la societat cap als aliments ecològics. És per això, que l'empresa compta

amb una gran oportunitat per apropar aquest tipus d'aliment als habitants de la Garrotxa.

No obstant això, les barreres legals que es troben a l'iniciar aquesta activitat són elevades. La

producció d'aliments compta amb una normativa molt minuciosa. En el cas dels bolets, són un

producte molt delicat que es pot contaminar fàcilment. Tot això, juntament amb la producció

ecològica, fa que l'empresa hagi de tenir en compte nombrosos requisits legals.

Després d'haver sintetitzat totes les conclusions en la matriu DAFO i CAME, l'empresa estableix una

sèrie d'objectius que es divideixen en tres grups: vendes, posicionament i satisfacció i fidelització

de clients. Al ser una petita empresa de recent creació, l'objectiu general és aconseguir cert nivell

de rendibilitat que permeti consolidar-se a curt termini i buscar un creixement progressiu. L'objectiu

de posicionament se centra a donar a conèixer l'empresa i el producte a tots els pobles de la

Garrotxa, millorant contínuament el posicionament en els cercadors online.

Els objectius definits per ShiECO marquen les estratègies de màrqueting a seguir per l'empresa.

Aquesta es basa en la diferenciació del producte i gira al voltant de tres pilars bàsics: producte local

i ecològic, relació qualitat-preu i canal online.



Un cop l'empresa té clara l'estratègia d'actuació, mitjançant les 4 P s'explica el màrqueting mix, que

defineix les accions que es duran a terme per aconseguir els objectius. En la variable del Producte

destaquen diferents accions com la definició mateixa del producte (és a dir, el xiitake), els formats

de venda que s’oferiran, el disseny de l'envàs, de l'etiqueta i de la marca, així com la creació d'un

servei postvenda.

Per a la determinació del preu, l'empresa du a terme un estudi dels preus d'algunes de les empreses

espanyoles de venda de bolets ecològics. La mitjana d’aquests imports marca el preu per quilogram

de xiitake cultivat, ja que l'empresa no vol establir-se com un competidor car.

Pel que fa a la distribució del producte, l'empresa determina els canals que emprarà. En aquest

sentit, es diferencien dos tipus: venda directa i indirecta. Durant els primers anys, s'espera que la

major part de la facturació provingui del segon canal, ja que els restaurants jugaran un paper

fonamental en la demanda d'aquest producte. A més, l'empresa utilitzarà un camió frigorífic de

segona ma que portarà els bolets des del magatzem, situat a Sant Feliu de Pallerols, fins als diferents

restaurants i establiments de la comarca.

La comunicació és una de les variables més importants del pla de màrqueting, ja que és on es fixen

la major part de les accions comercials.

De l’anàlisi tècnica, s’extreuen les següents conclusions:

• El procés més idoni pel cultiu de xiitake és en bosses de 2,5kg de substrat de serradures i

segó de blat, inoculades amb llavor de xiitake comercial de producció regional, donant lloc

a 3 collites després de tot el procés de cultiu.

• La producció serà setmanal, fent el cultiu intercalat de diferents lots per tenir cada setmana

producte fresc.

• La nau que s’utilitzarà com a granja, a part de tenir oficina, zona de descans i lavabos, estarà

organitzada en 6 sectors que són, el magatzem de matèries primeres, la zona

d’esterilització, la sala d’inoculació, la sala d’incubació, la sala de fructificació i el magatzem

de producte acabat.

• Per al funcionament de la granja es contractaran a 3 treballadors, que s’encarregaran de

dur a terme tot el procés de producció dels bolets.

78

• Hi ha diferents plagues d’insectes i contaminants fúngics i bacterians que poden malmetre

el cultiu, per tant, s’hauran de prevenir per tal de no perdre producció.

En l’anàlisi de l’organització, s’hi troba la missió, visió i valors de ShiECO, sent aquests produir un

producte ecològic de qualitat de km 0, que aporti noves experiències i qualitats a la cuina catalana

i tenir un tracte molt proper amb els clients i que estiguin satisfets amb el que se’l hi ofereix.

També es detalla tot el procés que ha de seguir l’empresa per constituir-se, amb tots els tràmits

que ha de fer, els impostos que haurà de pagar i els llocs on s’haurà de donar d’alta per poder posar-

se en marxa, com també el que haurà de fer per poder contractar els treballadors.

L’últim punt d’aquesta anàlisi descriu els treballadors que tindrà l’empresa i el seu organigrama.

L’empresari o emprenedor serà el propietari d’aquesta i aquest contractarà a tres treballadors que

s’encarregaran de dur a terme tot el procés de producció dels bolets. Tot i així, l’empresari també

ajudarà en tot aquest procés.

Per acabar, per a la implantació de la granja es requereix d'una inversió inicial d’aproximadament

28.638,83€, que s’afrontarà demanant dues ajudes de la Generalitat de Catalunya valorades en una

franja de 32.000-85.000€, la de joves emprenedors (10.000€) i la de joves agricultors (entre 22.000€

i 75.000€).

També hi haurà unes despeses anuals d’aproximadament 83.215,69€ i uns ingressos al voltant dels

67.500€ l’any 0 i 108.000€ a partir del següent any. Per tant, fins al segon any no s’aconseguirà

benefici.



Conclusions

Les principals conclusions d’aquest treball són:

• El cultiu de bolets en bosses permet obtenir una gran quantitat de bolets sense haver de

dependre de les condicions climatològiques.

• Com que ShiECO és una petita empresa de recent creació, l’objectiu és aconseguir un nivell

de rendibilitat que permeti consolidar-se a curt termini i pugui anar creixent

progressivament.

• La comunicació juga un paper molt important en la venda de productes, ja que és per on

s’estableixen la majoria dels acords comercials.

• El procés més idoni pel cultiu de xiitake és en bosses de substrat de serradures i segó de

blat, inoculades amb llavor de xiitake comercial de producció regional.

• Hi ha diferents plagues d’insectes i contaminants fúngics i bacterians que poden malmetre

el cultiu que s’hauran de prevenir per tal de no perdre producció.

• L’empresari o emprenedor serà el propietari de l’empresa i aquest contractarà a tres

treballadors que s’encarregaran de dur a terme tot el procés de producció dels bolets.

• Per a la implantació de la granja es requereix d'una inversió que s’afrontarà demanant dues

ajudes de la Generalitat de Catalunya, la de joves agricultors i la de joves emprenedors.

• Durant l’any 0 d’activitat hi haurà més despeses que ingressos, però a partir del primer any

l’empresa començarà a obtenir benefici de la seva activitat.

80

Bibliografia

Referències bibliogràfiques

1. Vallespín, I. El calor y la sequía trastocan la temporada de setas. A: EL PAÍS [en línia]. 2017.

[Consulta: 5 maig 2021]. Disponible a:

<https://elpais.com/ccaa/2017/10/13/catalunya/1507910670_229654.html>.

2. MAPA. Producción Ecológica Estadísticas 2019. Subdirección General de la Calidad Alimentaria y

de Laboratorios Agroalimentarios. Ministerio de Agricultura Pesca y Alimentación. Secretaría

General Técnica. Centro de Publicaciones. A: . 2020, p. 172.

3. Trenza, A. Analisis PESTEL: Qué es y para que sirve. A: El blog de Ana Trenza [en línia]. 2020.

[Consulta: 8 maig 2021]. Disponible a: <https://anatrenza.com/analisis-pestel/>.

4. TeleMadrid. La Covid del 19 y la gran crisis económica del 20. A: TeleMadrid [en línia]. 2021.

[Consulta: 8 maig 2021]. Disponible a: <https://www.telemadrid.es/coronavirus-covid-

19/aniversario-coronavirus-madrid/Covid-gran-contraccion-economica-0-2316368370--

20210221085233.html>.

5. Heritage Foundation. Spain Economy: Facts, Population, Unemployment, GDP, Business, Trade.

A: Index of Economic Freedom [en línia]. 2021. [Consulta: 9 maig 2021]. Disponible a:

<https://www.heritage.org/index/country/spain>.

6. Viaña, D. La pirámide poblacional agudiza su inversión: ya hay más personas de 75 años de edad

que recién nacidos. A: El Mundo [en línia]. 2019. [Consulta: 11 maig 2021]. Disponible a:

<https://www.elmundo.es/economia/macroeconomia/2019/12/15/5df29845fc6c83546e8b46af.

html>.



7. INE. Encuesta sobre la estructura de las explotaciones agrícolas. A: Instituto Nacional de

Estadística [en línia]. 2017. [Consulta: 10 maig 2021]. Disponible a:

<https://www.ine.es/dyngs/INEbase/es/operacion.htm?c=Estadistica_C&cid=1254736176854&m

enu=ultiDatos&idp=1254735727106>.

8. Espanya, Reial decret 30/2009, de 16 de gener, pel qual s’estableixen les condicions sanitàries

per a la comercialització de bolets per a ús alimentari. A: Boletín Oficial del Estado [en línia].

Madrid: BOE, 24 agost 1999, núm. 202, pp. 31410 a 31418 [Consulta: 13 maig 2021]. Disponible

a: < https://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-1999-17996>

9. Espanya, Reial decret 1334/1999, de 31 de juliol, pel qual s’aprova la Norma general

d'etiquetatge, presentació i publicitat dels productes alimentaris. A: Boletín Oficial del Estado [en

línia]. Madrid: BOE, 23 gener 2009, núm. 20, pp. 7861 a 7871 [Consulta: 13 maig 2021]. Disponible

a: < https://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2009-1110>

10. Unión Europea. Reglamento (UE) 2018/848 del Parlamento Europeo y del Consejo. A: Diario

Oficial de la Unión Europea [en línia]. 2018, Vol. L 150, p. 1-92. [Consulta: 13 maig 2021] Disponible

a: <https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ES/TXT/PDF/?uri=CELEX:32018R0848&from=EN>.

11. Ranís Franquet, A. Microentorno . A: Economipedia.com [en línia]. 2016. [Consulta: 15 maig

2021]. Disponible a: <https://economipedia.com/definiciones/microentorno.html>.

12. Bolet ben fet. Bolet ben fet [en línia]. 2021. [Consulta: 18 maig 2021]. Disponible a:

<https://www.boletbenfet.com/>.

13. Bolets de Soca. Bolets de Soca: [en línia]. 2021. [Consulta: 18 maig 2021]. Disponible a:

<https://www.boletsdesoca.com/>.

14. Escuela Marketing and Web. Cómo hacer un Análisis DAFO paso a paso . A: Escuela Marketing

and Web [en línia]. 2021. [Consulta: 20 maig 2021]. Disponible a:

<https://escuela.marketingandweb.es/como-hacer-un-analisis-dafo/>.

82

15. Jimeno Bernal, J. Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar): ¿Qué es y cómo

usarlo?. A: PDCA Home [en línia]. 2021. [Consulta: 20 maig 2021]. Disponible a:

<https://www.pdcahome.com/8391/analisis-came/>.

16. American Marketing Association (AMA). What is Marketing? — The Definition of Marketing . A:

American Marketing Association [en línia]. 2017. [Consulta: 25 maig 2021]. Disponible a:

<https://www.ama.org/the-definition-of-marketing-what-is-marketing/>.

17. Espinosa, R. Marketing Mix: Las 4 Ps . A: Roberto Espinosa [en línia]. 2021. [Consulta: 2 juny

2021]. Disponible a: <https://robertoespinosa.es/2014/05/06/marketing-mix-las-4ps-2>.

18. Acibeiro, M. Diferencia entre SEO y SEM y cómo utilizarlos en marketing online . A: GoDaddy

[en línia]. 2018. [Consulta: 5 juny 2021]. Disponible a: <https://es.godaddy.com/blog/diferencia-

entre-seo-y-sem-y-como-utilizarlos-marketing-online/>.

19. Habitaclia. Nau industrial per 1.600 € de 800 metros carretera d’olot nau a polígon privat a Sant

Feliu de Pallerols. A: Habitaclia [en línia]. 2021. [Consulta: 7 juny 2021]. Disponible a:

<https://catala.habitaclia.com/lloguer-nau_industrial-a-sant_feliu_de_pallerols-

i8084000000187.htm?f=&st=1&geo=c&from=list&lo=55>.

20. Gaitán-Hernández, R., Mata, G. i Salmones, D. El cultivo del shiitake: tecnología e innovación en

la producción de un alimento y medicina ancestral. 2020. ISBN 9786077579922.

21. Amazon. Amazon.com: Bolsa selladora de plástico para bolsas de pulso de 8 pulgadas, bolsa de

polietileno de burbujas, sellador de calor para el hogar, supermercados, tienda de golosinas,

bocadillos, tiendas de medicina: Kitchen & Dining. A: Amazon [en línia]. 2021. [Consulta: 10 juny

2021]. Disponible a: <https://www.amazon.com/-/es/selladora-polietileno-supermercados-

golosinas-bocadillos/dp/B07VJHGY71>.

22. Setas de Siecha. Como cultivar shiitake. A: Setas de Siecha [en línia]. 2021. [Consulta: 14 juny

2021]. Disponible a: <https://www.setasdesiecha.com/cultivar-shiitake.html>.

23. Thompson Vicente, E. Desarrollo de tecnologías para la conservación y procesamiento de

hongos Shiitake producidos por comunidades del cerro de la muerte, Universidad de Costa Rica. A:

Centro Nacional de Ciencia y Tecnología de Alimentos. 2010, p. 8.



24. Plástico Manía. Bandejas Comida Biodegradables y Compostables . A: Plástico Manía [en línia].

2021. [Consulta: 18 juny 2021]. Disponible a: <https://www.plasticomania.com/bandejas-

biodegradables/912-20x15cm.html?gclid=CjwKCAjww-

CGBhALEiwAQzWxOude9WlO8_yy3SFAMDWn-

OYgN0DhR975qyABDy2g2F1pumdL299iZhoCdYMQAvD_BwE#/formato-caja_500_uds>.

25. Lluch i Rovira, A. Missió, visió i valors de les entitats. De què estem parlant? A: Xarxanet [en

línia]. 2021. [Consulta: 20 juny2021]. Disponible a: https://xarxanet.org/projectes/recursos/missio-

visio-i-valors-de-les-entitats-de-que-estem-parlant.

26. Salinas Sánchez, J.M., Alonso Sánchez, A. i Gándara Martínez, F.J. Empresa i iniciativa

emprenedora. 2a edició. Barcelona: 2018. ISBN 8448614283.

27. Vida Barea, J. Código IAE 612.3: clasificación, otros epígrafes relacionados. A: Impuesto sobre

Actividades Económicas [en línia]. 2021. [Consulta: 25 juny 2021]. Disponible a:

<https://www.iae.com.es/epigrafe/1-612-3>.

28. Cronoshare. ¿Cuánto cuesta hacer una pared o tabique con pladur? Precios por m2 en 2021. A:

Cronoshare [en línia]. 2021. [Consulta: 25 juny 2021]. Disponible a:

<https://www.cronoshare.com/cuanto-cuesta/hacer-pared-pladur>.

29. SoloStocks. Comprar Autoclave Vertical. A: SoloStocks [en línia]. 2021. [Consulta: 25 juny 2021].

Disponible a: <https://www.solostocks.com/venta-productos/autoclave-vertical_b>.

30. Alibaba. Mezclador Eléctrico Pequeño . A: Alibaba [en línia]. 2021. [Consulta: 25 juny 2021].

Disponible a:

<https://spanish.alibaba.com/product-detail/small-electric-mixer-for-sale-mushroom-substrate-

mixer-prices-spiral-mixer-

62423045216.html?spm=a2700.7724857.normal_offer.d_title.35e35792GjyHtZ>.

84

31. Amazon. Aiglam Kit Nebulizador Terraza. A: Amazon [en línia]. [Consulta: 25 juny 2021].

Disponible a:

<https://www.amazon.es/dp/B08P3CL6SB/ref=sspa_dk_detail_1?psc=1&pd_rd_i=B08P3CL6SB&p

d_rd_w=WIrOf&pf_rd_p=8d32a7d7-3dd5-44c1-a3ac-

ae0aed63b7e6&pd_rd_wg=PFsDx&pf_rd_r=P4WBW10TD79JQ39342QH&pd_rd_r=e5a06d80-

de12-42e9-9734-

19305d9d4666&spLa=ZW5jcnlwdGVkUXVhbGlmaWVyPUEyRjdEMVRZUkhMSDNYJmVuY3J5cHRlZ

ElkPUEwMjc2NjM0MVdNOU1OSFZYSjJXQyZlbmNyeXB0ZWRBZElkPUEwNDgyMTgzM0NQSFBaMU

NVTkQyUSZ3aWRnZXROYW1lPXNwX2RldGFpbCZhY3Rpb249Y2xpY2tSZWRpcmVjdCZkb05vdExvZ0

NsaWNrPXRydWU=>.

32. Alibaba. Capó De Flujo Laminar Horizontal. A: Alibaba [en línia]. 2021. [Consulta: 25 juny 2021].

Disponible a: <https://spanish.alibaba.com/product-detail/horizontal-laminar-flow-hood-clean-

bench-plant-seedling-inoculation-laminar-flow-equipment-

1600227780880.html?spm=a2700.7724857.normal_offer.d_title.3aa0189cqRjKqh&s=p>.

33. ConFrio. CÁMARA FRIGORÍFICA 95x95x209 PANEL 60mm SIN SUELO - CONFRIO. A: ConFrio [en

línia]. [Consulta: 25 juny 2021]. Disponible a: <https://confrio.es/producto/camara-frigorifica-

95x95x209-panel-60mm-sin-suelo/>.

34. Generalitat de Catalunya. Ajuts per a persones emprenedores i treballadors autònoms. Garantia

Juvenil. A: Gencat [en línia]. 2021. [Consulta: 29 juny 2021]. Disponible a:

<http://garantiajuvenil.gencat.cat/ca/area-

dempreses/Subvencions_per_afavorir_la_incorporacio_al_mercat_de_treball_de_joves_acollits_

al_Programa_de_Garantia_Juvenil/ajuts-per-a-persones-emprenedores-i-treballadors-

autonoms/>.

35. Generalitat de Catalunya. Primera instal·lació de joves agricultors i agricultores. Departament

d’Acció Climàtica, Alimentació i Agenda Rural. A: Gencat [en línia]. 2021. [Consulta: 29 juny 2021].

Disponible a: <http://agricultura.gencat.cat/ca/ambits/desenvolupament-rural/contracte-global-

explotacio/ajuts-competitivitat/primera-installacio-joves-agricultors/>.



36. Cultivo de setas. Bolsa con filtro para el cultivo de setas. A: Cultivo de setas [en línia]. 2021.

[Consulta: 30 juny 2021]. Disponible a: <http://www.cultivodesetas.es/tienda/bolsas-

autoclavables/bolsas-autoclavables-con-filtro-details>.

37. Romero, A. et al. Producción del hongo Shiitake (Lentinula edodes Pegler) en bloques sintéticos

utilizando residuos agroforestales. A: Revista Mexicana de Ciencias Agrícolas [en línia]. 2015, Vol. 6,

núm. 6, p. 1229-1238. Disponible a: <http://www.scielo.org.mx/pdf/remexca/v6n6/v6n6a7.pdf>.

PLA DE NEGO I D’UNA EMPRESA DE

Documents

Transcript of PLA DE NEGO I D’UNA EMPRESA DE