Pla estratègic 2011 25JUNY09 - CSAP

of 44 /44
Horitzó 2011 de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès Pla estratègic

Embed Size (px)

Transcript of Pla estratègic 2011 25JUNY09 - CSAP

Pla estratègic 2011 25JUNY09Horitzó 2011 de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
Pla estratègic
Índex Presentació 3
Diagnòstic de situació 11
Missió, visió i valors 13
Línies estratègiques i objectius 17 1. Impulsar el desenvolupament d’un model d’hospital orientat a la població i a la seva atenció integral 20 2. Consolidar un model de gestió orientat a garantir la continuïtat assistencial dels i les pacients 24 3. Potenciar una organització basada en el treball en equip i la participació 26 4. Fer una organització atractiva per als i les professionals 29 5. Gestionar les infraestructures, els equipaments i la tecnologia 34 6. Actuar en el marc de la responsabilitat social i el compromís amb l’entorn 37 7. Incorporar la sostenibilitat econòmica per assolir els compromisos de la nostra institució 39
Professionals que hi han participat 41
Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 2
EL PLA ESTRATÈGIC 2009-2011 ÉS EL RESULTAT D’UN AMPLI PROCÉS DE REFLEXIÓ, tant intern com extern, que s’ha dut a terme en el darrer any al Consorci Sanitari de l’Alt Penedès.
Aquest instrument ens ha de permetre disposar d’una visió compartida i coherent del futur de la institució. Amb aquest objectiu, en la seva elaboració vam prioritzar la participació, i el vam considerar una excel·lent oportunitat per reconèixer i identificar les aportacions expertes dels professionals, que són els millors coneixedors de la nostra realitat. També hem comptat amb la participació d’institucions i entitats ciutadanes properes a l’hospital, i això ens ha permès integrar la seva percepció, la seva anàlisi i les expectatives que tenen de cara al futur.
Som conscients que els tres anys de vigència d’aquest Pla estaran marcats per l’actual entorn econòmic general, però les línies i actuacions que s’hi defineixen permetran afrontar-lo amb un posicionament actiu per continuar millorant la qualitat dels nostres serveis.
Els principis de la institució, expressats en la Visió i la Missió, es concreten al Pla en set línies estratègiques i trenta-cinc objectius, que seran la guia de les accions a desenvolupar aquests anys, amb el compromís de fer-ne un seguiment i una actualització periòdiques.
Horitzó 2011 3
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 3
Des de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès volem consolidar el nostre compromís amb la salut dels ciutadans de l’Alt Penedès, tant amb els serveis que prestem directament com amb la coordinació amb altres institucions i també en el marc de la responsabilitat social, amb l’objectiu de millorar l’atenció que donem a la nostra població.
Finalment volem agrair als professionals que formen part del Consorci Sanitari de l’Alt Penedès i a totes les persones que hi han participat, aquest Pla estratègic Horitzó 2011, que ha de suposar un estímul compartit per tots nosaltres.
Antonio Jounou Albornà Francesc Ferrer Ferret President del Consorci Sanitari de l’Alt Penedès Gerent del Consorci Sanitari de l’Alt Penedès
4 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 4
Horitzó 2011
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 5
6 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
EN EL MARC CONCEPTUAL D’ELABORACIÓ DEL PLA ESTRATÈGIC la missió, la visió i els valors se situen com a referent de tot el procés. La missió ens diu què hem de fer, orienta les nostres actuacions i entrelliga el desig amb la possibilitat real. La visió ens diu què volem ser i explica cap on volem anar. Finalment, els valors descriuen allò en què creiem fermament, el compromís col·lectiu de l’organització.
A partir d’aquí s’analitza la situació de portes endins (què fem bé i què hem de revisar) i de portes enfora (quines coses ens afavoreixen i quines altres fan perillar els nostres objectius). Després
d’aprofundir en els treballs, les anàlisis i els debats fets per persones de la pròpia organització i tenint presents altres factors que condicionen la nostra activitat (legals, normatius, contractuals, de planificació del sector, etc.) s’està en condicions de formular les línies estratègiques i els objectius que caldrà assolir i d’identificar les accions que caldrà executar.
Marc conceptual
Horitzó 2011 7
EL TREBALL D’ELABORACIÓ DEL PLA ESTRATÈGIC ha estat elaborat per un conjunt de gairebé 160 persones representatives de l’Hospital que, d’una manera directa i compromesa i a través de diferents agrupacions formals i informals, han fet les seves aportacions i crítiques, sempre objectives i positives. L’equip consultor els ha acompanyat i ha suggerit la metodologia per a l’elaboració del Pla estratègic.
El Comitè de Direcció ha coordinat tot el procés, ha assumit la direcció estratègica i participativa de tot el pla i ha intervingut especialment en el diagnòstic de situació, en l’avaluació del darrer pla estratègic i del pla plurianual, ha prioritzat les propostes d’actuació i està donant forma al pla operatiu. El Comitè de Direcció també ha determinat el Grup de Planejament i és qui presenta el Pla estratègic al Consell Rector perquè l’aprovi.
Constituït per professionals i treballadors representatius de l’Hospital, el Grup de Planejament ha aportat un cert lideratge a partir del seu coneixement de la realitat i d’una capacitat dialogant, però també discrepant. El Grup de Planejament ha proposat les persones candidates i els temes per formar els grups específics de treball i tothom del Grup ha exercit el paper de coordinació d’aquests grups.
Un Pla d’àmplia representació
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 7
Procés d’elaboració del Pla estratègic
Comitè de Direcció
Grup de planejament • Lideratge • Directrius • Avaluació • Proposta
8 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
Pla estratègic
• Pla operatiu
• Comandaments • Caps de servei • Grups de treball • Supervisió d’infermeria • Qualitat • Entrevistes
- Ajuntaments i Consell Comarcal - SCS-ICS-SS-SM - Associacions
• Avaluació Plans - Pla estratègic 2001-2004 - Pla estratègic 2005-2008
• Resum Pla de salut - Horitzó 2011
Eixos estratègics
C on
so rc
Horitzó 2011 9
Els grups de treball han aportat una visió més tècnica dels temes analitzats. Els seus treballs han significat una aportació notable per a l’elaboració del posterior Pla operatiu per part de la Gerència i la Direcció.
També s’ha comptat amb la participació dels stakeholders (persones individuals o col·lectius representants d’institucions o representants del sector de la salut, associacions de persones malaltes, proveïdors, etc.) del territori de referència de l’Hospital, que han aportat objectivitat i rellevància.
Els i les caps de serveis i altres comandaments de l’Hospital van participar en un procés de diagnòstic general de l’Hospital i van aportar unes propostes elaborades anteriorment al Pla estratègic que, en certa manera, eren plans parcials que s’hi han integrat.
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 9
LA METODOLOGIA PPBS UTILITZADA (planning, programming and budgeting system) permet revisar els resultats de l’any vençut i en funció d’això es reajusten les previsions de la resta d’anys del pla vigent i s’afegeix un nou període d’un any. Permet, també, actualitzar anualment tant l’operativa com modificar o afegir objectius o línies concretes segons les circumstàncies. El fet de vincular el Pla
operatiu anual al pressupost de cada exercici assegura una certa garantia de compliment de les actuacions.
Com que s’ha treballat amb la hipòtesi del període 2009-2011, si es compleix el criteri PPBS, a finals de 2009 l’Hospital tindrà actualitzat el seu marc estratègic per al període 2010-2012, i així successivament.
10 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
Un Pla estratègic en progrés
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 10
Horitzó 2011
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 11
12 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
Anàlisi interna FORTALESES
• La capacitat i la possibilitat per millorar i créixer
• Les infraestructures disponibles
• L’estabilitat empresarial
DEBILITATS
• La manca de professionals, el poder d’atracció i la gestió dels recursos humans
• La definició dels rols de lideratge i comandament
• Els dèficits, propis i repercutits, que afecten la gestió assistencial
• Els recursos disponibles
Anàlisi externa
OPORTUNITATS
• L’aprofitament de les accions de govern en l’àmbit de la salut
• Aprofitament de les sinergies possibles.
• Les noves tecnologies
• Les dificultats del mercat laboral
• La crisi econòmica
• Les dificultats per a la coordinació plena amb altres proveïdors
Diagnòstic de situació
Horitzó 2011
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 13
EL CONSORCI SANITARI DE L’ALT PENEDÈS ÉS DEFINEIX com una organització sanitària que, des de la visió de servei públic, té com a missió oferir una assistència integral i integrada de qualitat en l’àmbit de la salut a la població de la seva àrea d’influència, en un marc de sostenibilitat.
• Assistència integral: considerar la persona des de tots els aspectes: biològic, psicològic i social.
• Assistència integrada: procurar la continuïtat assistencial entre tots els nivells.
• Qualitat: tècnica, amb evidència científica, i percebuda a tots els àmbits de l’organització.
• Sostenibilitat: és el que permetrà assolir els compromisos de la institució.
14 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
Missió
VOLEM SER UNA ORGANITZACIÓ
SANITÀRIA INNOVADORA I RECONEGUDA
per la ciutadania i pels professionals en la prestació dels nostres compromisos sanitaris i socials.
Horitzó 2011 15
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 15
16 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
EL RESPECTE A LA PERSONA basat en una actitud de millora contínua i de servei, un tracte professional, humà, amable i d’acord amb la seva dignitat, potenciant la coresponsabilitat de la població en
l’exercici dels seus drets i deures.
EL DESENVOLUPAMENT I LA SATISFACCIÓ DELS NOSTRES PROFESSIONALS mitjançant el treball en equip i fomentant el coneixement com a fruit de l’experiència adquirida, de la docència, de la formació continuada i de la participació en projectes de recerca.
EL COMPROMÍS SOCIAL I AMB L’ENTORN entès com una forma d’actuar i de prendre decisions que garanteixin la continuïtat de la institució i un desenvolupament sostenible i respectuós amb el medi ambient.
Valors
Horitzó 2011
Línies estratègiques
i objectius
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 17
18 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
1. Impulsar el desenvolupament d’un model d’hospital orientat a la població i a la seva atenció integral
• Millora contínua de la qualitat • Divulgar i incorporar, en el model d’atenció integral, els deures i els drets de la ciutadania • El compromís de servei a la població: actualitzar la cartera de serveis, avaluant la necessitat de modificar-la
i ampliar-la • La millora dels processos • El confort en l’hostaleria hospitalària • El Pla de comunicació
2. Consolidar un model de gestió orientat a garantir la continuïtat assistencial dels i les pacients
• Continuïtat assistencial entre centres • Sistemes d’informació compartits amb altres nivells • Potenciar el treball en xarxa amb aliances externes • Gestió conjunta de la sanitat a l’Alt Penedès
3. Potenciar una organització basada en el treball en equip i la participació
• Desenvolupar una direcció assistencial que comparteixi estratègies i objectius • Potenciar el treball en equip • Definir i desenvolupar el perfil gestor dels càrrecs de comandament • Potenciar la delegació i la participació • Potenciar la innovació
Línies estratègiques i objectius
Horitzó 2011 19
4. Fer una organització atractiva per als i les professionals
• Informació i gestió del coneixement • Millorar la comunicació interna • Descripció de funcions i llocs de treball • Pla de formació orientada als objectius de la institució • Pla d’igualtat d’oportunitats • Selecció, acollida i atenció als i les professionals • Afavorir la prevenció i la salut laboral de tot el personal
5. Gestionar les infraestructures, els equipaments i la tecnologia
• Informatització del procés assistencial • Obres de reforma de l’UCSI, Urgències i bloc obstètric • Accessibilitat física • Condicionament dels espais per a professionals i serveis • Estructura i seguretat del centre • Tecnologia i equipament
6. Actuar en el marc de la responsabilitat social i el compromís amb l’entorn
• Establir la política de responsabilitat social • Potenciar la relació de l’Hospital amb els grups d’interès social • Definir la política de sostenibilitat • Compromís i cooperació
7. Incorporar la sostenibilitat econòmica per assolir els compromisos de la nostra institució
• Actuar amb criteris de compromís amb la sostenibilitat econòmica • Potenciar altres fonts d’ingressos • Optimitzar els recursos dels processos assistencials
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 19
Millora contínua de la qualitat
Un plantejament de millora contínua de la qualitat intenta gestionar el talent i les energies del personal de l’Hospital, en cada nivell, per millorar la qualitat dels serveis.
En primer terme s’han esmentat els processos, els resultats i la satisfacció de les persones usuàries, i en un altre nivell s’ha citat la necessitat de revisar, actualitzar i elaborar la documentació de
funcionament, per definir el que fem i com ho volem fer.
La resta de temes proposats fan referència a noves accions que cal impulsar:
• Un model de gestió per a processos i determinació d’indicadors per a cada servei, amb objectius de millora avaluables anualment.
• Indicadors de la qualitat percebuda per la població.
L’avaluació i comparació dels resultats (benchmarking), la consecució dels criteris pendents de l’acreditació hospitalària, la difusió de la informació i protocols de funcionament via intranet i l’impuls per obtenir certificacions en qualitat de serveis (Dipòsit de Sang, Farmàcia, etc.) complementen la llista d’accions a les quals abans s’ha fet esment.
20 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
1. Impulsar el desenvolupament d’un model d’hospital orientat a la població i a la seva atenció integral
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 20
Divulgar i incorporar, en el model d’atenció integral, els deures i els drets de la ciutadania
Els drets i els deures dels i les pacients han de ser el vehicle que impliqui i responsabilitzi el conjunt de pacients i familiars en la presa de les decisions clíniques; per tant, cal divulgar-los tant entre les persones usuàries com entre el conjunt de professionals.
Cal aplicar correctament els procediments que afavoreixin el compliment de les nostres obligacions (legals i humanes) davant dels i les pacients, com ara la segona opinió i el consentiment informat. Ha de ser un objectiu permanent millorar la qualitat i la claredat de la informació clínica oral o escrita que els facilitem.
És necessari un nivell elevat de compliment dels horaris i de les programacions, acompanyat d’una utilització eficient del temps per a cada activitat assistencial. Hem d’afavorir un ús correcte dels recursos per part de la ciutadania, però també hi ha d’haver una utilització adequada per part de la nostra organització.
Potenciarem la cultura “fem l’Hospital més amable”, destacant la importància del tracte respectuós entre població usuària i professionals.
El compromís de servei a la població: actualitzar la cartera de serveis, avaluant la necessitat de modificar-la i ampliar-la
Estudiarem amb informació permanentment actualitzada les futures necessitats de la nostra població i els fluxos territorials en la utilització de dispositius sanitaris. Aquest coneixement permetrà actualitzar la cartera de serveis i també identificar alternatives a l’hospitalització convencional i valorar la creació d’unitats específiques.
Hi ha aspectes concrets que ja han estat identificats, com la necessitat de revisar la rehabilitació per a persones en situació de dependència o augmentar el Servei de Rehabilitació a Sant Sadurní.
Horitzó 2011 21
La millora dels processos
Sota aquest concepte s’agrupen aspectes que asseguren el bon funcionament, continuat i sostingut, de l’Hospital.
L’agilització dels circuits d’ingrés i alta de pacients, el redisseny del funcionament d’Urgències, l’optimització de l’activitat quirúrgica com a actuació necessària per a la reducció de les llistes d’espera, les millores de l’atenció ambulatòria, inclosa també la reducció de les llistes, l’atenció d’Hospitalització i l’evolució qualitativa dels serveis centrals.
• Agilització dels circuits d’ingrés i alta de pacients: protocol·lització dels ingressos programats i els circuits de les altes, drenatge de pacients cap a hospitalització i domicili des d’Urgències i col·laboració en la millora del servei de transport sanitari.
• Redisseny del funcionament d’Urgències davant la futura adequació de la infraestructura: millora del temps de resposta i consecució d’un nivell resolutiu més alt, redisseny de processos, definició de responsabilitats, formació, definició d’indicadors i atenció a pacients en situacions especials, entre altres. Participarem en el procés de racionalització de les urgències territorials, en col·laboració amb l’atenció primària.
• Optimització de l’activitat quirúrgica per a la reducció de les llistes d’espera: edició de fulls informatius de les intervencions quirúrgiques, formes de gestió i arbitratge dels quiròfans d’Urgències, protocols d’informació a familiars i espais d’atenció, reordenació i revisió del bloc quirúrgic, les agendes, els horaris, els circuits, els temps quirúrgics o el trasllat de la cirurgia menor ambulatòria a una àrea ambulatòria.
• Millora de l’atenció ambulatòria: ajustament del temps previst i el real a les agendes, agilització dels circuits, reducció de llistes d’espera, criteris de canvis i desprogramacions, així com el temps de dedicació a cada pacient. També revisarem el rol de la infermeria experta en determinades patologies i fem un esment específic a l’hospital de dia no oncològic.
22 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 22
• Hospitalització: cal adequar els protocols relacionats amb els horaris, els passis de visita, la medicació o l’atenció especial a pacients i familiars de persones malaltes greus.
• Qualitat als serveis generals: cal orientar els esforços per aconseguir les certificacions que garanteixin els nivells de qualitat desitjada.
• Processos i protocols: en general, rebran una atenció especial.
El confort en l’hostaleria hospitalària
La higiene i la neteja d’un hospital són aspectes que les persones usuàries i la ciutadania valoren altament, però també han de ser un compromís qualitatiu irrenunciable del centre. Es revisaran i actualitzaran els protocols de neteja de l’Hospital i se’n contrastarà el compliment. Igualment s’haurà d’actuar en l’àmbit de la bugaderia.
L’alimentació especial, com ara per a les persones celíaques, tant en la dieta hospitalària com en els serveis al personal i al públic, també tindrà una especial atenció.
El Pla de comunicació
Un dels principals objectius a curt termini és que la informació a pacients, familiars i també a professionals de l’Hospital sigui immediata, actual, útil i de fàcil recepció, per la qual cosa s’elaborarà un pla general de comunicació.
S’haurà de revisar tota la documentació informativa que es facilita associada a l’activitat assistencial, i molt significativament en casos d’intervencions quirúrgiques, cirurgia major ambulatòria, parts i urgències.
Horitzó 2011 23
Continuïtat assistencial entre centres
Garantir la continuïtat assistencial dels i les pacients és avui un objectiu principal que pretén aconseguir l’eficiència dels circuits, la coordinació dels nivells assistencials i la seva integració mitjançant l’ús racional dels recursos disponibles.
Una de les actuacions principals és elaborar un pla de coordinació i continuïtat entre l’Hospital i els diferents nivells assistencials per a l’atenció a determinades patologies, mitjançant l’adequació dels protocols actuals o la creació de nous. Inclou afavorir el contacte personal organitzat entre els professionals assistencials de primària i sociosanitari amb els de l’Hospital.
Es potenciaran les interconsultes i es recuperarà, en la mesura del possible, el projecte del “personal mèdic consultor” (hospital-primària).
S’aportaran iniciatives per perfeccionar el programa del programa Prealt.
Com a àmbits de principal interès destaquen:
• Millora en la resolució de diagnòstics de pacients en situació especial.
• Processos d’atenció a pacients hospital-sociosanitari.
• Unitat d’Atenció de Demències.
• Coordinació en l’atenció de consultes externes de pacients de residències.
24 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
2. Consolidar un model de gestió orientat a garantir la continuïtat assistencial dels i les pacients
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 24
Sistemes d’informació compartits amb altres nivells
Compartir informació clínica dels i les pacients és bàsic per garantir la continuïtat assistencial, i l’Hospital està en disposició d’assumir-ne el repte. Compartir la història clínica amb l’atenció primària i el compromís en la connectivitat amb els altres nivells assistencials per l’HC3 (història clínica compartida de Catalunya) són objectius estratègics assumits.
També es treballarà per crear una plataforma de comunicació entre proveïdors sanitaris del territori que permeti alarmes i avisos, rutes assistencials i missatgeria entre professionals.
Potenciar el treball en xarxa amb aliances externes
L’Hospital és un ferm defensor de la potenciació d’un model de treball en xarxa amb altres organitzacions sanitàries que permeti fer créixer la política d’aliances estratègiques amb altres hospitals i centres d’atenció primària, atenció sociosanitària, salut mental i altres proveïdors, tant del territori com de fora de la comarca.
Gestió conjunta de la sanitat a l’Alt Penedès
La política del Departament de Salut promou la creació i desenvolupament dels Governs Territorials de Salut (GTS), ens que han de facilitar, entre altres aspectes de cohesió territorial, la coordinació dels diferents proveïdors de salut. En aquesta línia, s’aprofitaran les sinergies que es puguin generar a través de la Comissió de Coordinació de Proveïdors del GTS per a una gestió suficientment coordinada i conjunta de la sanitat a l’Alt Penedès, potenciant l’esmentada comissió així com el plantejament d’estructures més integradores, orientades a la salut. Aspectes com la millora de les urgències territorials, les estratègies globals de comunicació en el territori i l’assumpció dels compromisos fixats pel Pla de salut de Catalunya estan inclosos en els objectius estratègics.
Horitzó 2011 25
Desenvolupar una direcció assistencial que comparteixi estratègies i objectius
La direcció assistencial de l’Hospital té la màxima importància en tant que té a les seves mans la capacitat d’exercir una direcció coordinada del conjunt de serveis i de professionals dedicats a curar i cuidar la persona malalta.
La Direcció Mèdica i la d’Infermeria elaboraran, i mantindran actualitzat, un pla d’actuació que fixi els objectius globals que cal assolir, perquè la seva acció coordinada es traslladi a tots els nivells operatius assistencials de l’Hospital.
Potenciar el treball en equip
La millora que es vol obtenir mitjançant la coordinació entre àrees assistencials s’ha de veure reflectida en els corresponents protocols de coordinació entre els diferents serveis de l’Hospital, i ha de tenir com a eix principal la capacitat de facilitar la creació d’equips multidisciplinaris per al seguiment periòdic de processos, circuits i protocols.
Es promourà també un procés progressiu de creació d’unitats funcionals de patologies prevalents, que actuïn amb criteris de transversalitat, cosa que facilitarà la creació d’equips amb objectius comuns i rols multidisciplinaris.
La millor comunicació i coordinació entre els diferents àmbits de l’Hospital ha de facilitar la consolidació dels equips i del treball en equip.
26 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
3. Potenciar una organització basada en el treball en equip i la participació
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 26
Definir i desenvolupar el perfil gestor dels càrrecs de comandament
La posició dels càrrecs intermedis és clau en totes les organitzacions, perquè entre les seves responsabilitats hi figuren la planificació, l’execució de la feina i la conducció i el control dels equips humans al seu càrrec. Canalitzen l’estratègia empresarial, fan seus els objectius i són els responsables que els seus equips compleixin les fites marcades. També són els que han d’afrontar els conflictes en primera línia i mirar de resoldre’ls.
Es planificarà i executarà un pla de capacitació i formació continuada per intentar que els càrrecs intermedis de l’Hospital siguin bons coneixedors de l’activitat i els processos, que tinguin la capacitat d’influir en el grup que està al seu càrrec i també, amb la seva empenta, en la consecució dels objectius fixats, que desenvolupin capacitats planificadores i organitzatives, que expressin compromís, que desenvolupin el sentit d’equip i que ajudin a generar un valor afegit que pugui percebre la població.
La Gerència i les direccions elaboraran la definició de les posicions de treball i dels perfils que han de tenir els càrrecs intermedis, i fomentaran la delegació de funcions i la capacitat per decidir, a més d’assegurar uns processos de selecció correctes i professionals.
Horitzó 2011 27
Potenciar la delegació i la participació
Com més complexa és una organització, més clara i millor ha de ser la dinàmica de delegació de funcions i responsabilitats. La delegació ha d’expressar una manifestació de confiança en la persona que la rep.
La revisió de funcions i responsabilitats i el model de gestió que es desenvoluparà, aconsellarà actualitzar l’organigrama de l’Hospital a les necessitats de l’esmentat model i a la implantació de les noves estratègies. És, per tant, un objectiu estratègic important assolir un procés de delegació efectiva i també els mecanismes de participació dels càrrecs intermedis i dels diferents nivells professionals, mitjançant l’activació de grups de treball concrets, encàrrecs de lideratges puntuals, etc., per promoure el desenvolupament i la consolidació de nous projectes interns.
Si cal, es revisarà l’abast i la dinàmica de funcionament de comissions i comitès existents.
Potenciar la innovació
S’ha incorporat, com a estratègia estimuladora, la creació de les condicions necessàries per fer aflorar propostes innovadores en el marc dels serveis i prestacions que ofereix l’Hospital. Amb la creació d’un grup de treball per a la innovació s’intentarà identificar i canalitzar propostes sobre nous productes o serveis, sobre la implantació o incorporació de nous procediments, o sobre canvis tecnològics, alhora que es reflexionarà sobre els criteris que haurien de contextualitzar cada nova incorporació.
Òbviament, s’hauran de crear canals interns dirigits al conjunt del personal de l’Hospital per potenciar els valors de la creativitat i la iniciativa, facilitar la participació en projectes de recerca multicèntrics i fomentar la publicació d’articles i presentació de comunicacions.
28 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 28
Informació i gestió del coneixement
Fer aflorar el coneixement generat dins de l’Hospital ha de permetre visualitzar les capacitats que es generen dins l’organització, especialment quan es treballa en equip. Si es creen les condicions per aprofitar el valor que significa el coneixement adquirit, i es gestiona adequadament, l’Hospital serà millor, més eficaç, més eficient i més reconegut.
La gestió del coneixement no pot ser estàtica i per tant l’Hospital ha de desenvolupar processos, mètodes, pràctiques i tecnologies que facilitin la generació, l’anàlisi, la selecció, l’emmagatzematge i la compartició del coneixement entre el personal de l’Hospital.
El coneixement requereix la transmissió interna i externa, i això farà necessari normalitzar mecanismes de transmissió, informació i divulgació de tot allò que sigui d’interès científic, tècnic o de bones pràctiques.
Millorar la comunicació interna
Un dels objectius estratègics més destacats és assolir un alt nivell de motivació de tots els professionals, entre altres aspectes, per retenir els millors i també per convertir l’Hospital en un centre d’interès per a professionals externs.
La comunicació interna es converteix en una de les eines estratègiques fonamentals per generar una veritable cultura corporativa que faci que tothom que treballi a l’Hospital consolidi el seu sentit de pertinença.
Horitzó 2011 29
4. Fer una organització atractiva per als i les professionals
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 29
El personal ha d’estar ben informat en relació amb la missió, visió i valors de l’Hospital, i també sobre el model d’orientació als i les pacients i sobre les estratègies i objectius fixats. La qualitat de la comunicació interna ha de reduir qualsevol nivell d’incertesa i ha de ser descendent (transmissió de la informació) i ascendent (existència de resposta).
L’elaboració d’un Pla de comunicació interna facilitarà el marc necessari per establir una bona actuació. Cal generar eines com la nova intranet, amb una bústia de suggeriments, millorar la informació a traves de cartelleres, facilitar informacions de relacions laborals i considerar altres accions com un butlletí digital, la celebració de jornades d’informació, trobades amb la Direcció o un telèfon d’informació.
Descripció de funcions i llocs de treball
Perquè una organització resulti atractiva als professionals i al conjunt del personal, és imprescindible que cada persona sàpiga què ha de fer i què se n’espera, però també és imprescindible que l’Hospital hagi identificat quines característiques, coneixements i competències ha de tenir.
Cal identificar els llocs de treball (nom del lloc, a quina àrea pertany, a qui ha de reportar i qui li reporta, amb quines altres posicions es relaciona, situacions especials, etc.), descriure’ls de forma clara i fixar els requisits exigibles (formació, experiència i habilitats). Globalment, l’anàlisi i posterior descripció de cada lloc de treball n’ha de reflectir el contingut, les responsabilitats i els deures inherents. A cada lloc de treball li correspon un perfil professional que permet que es pugui cercar les persones candidates més adequades.
La descripció de cada lloc de treball definirà el grau d’aplicació de les DPO (Direcció per Objectius).
En el cas de persones que ja estan ocupant llocs amb responsabilitats definides serà útil dur a terme el mateix procés que si es tractés d’una posició de nova creació, atès que permetrà revisar l’organigrama i elaborar plans de formació ajustats a les necessitats de cada cap o càrrec intermedi.
30 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 30
Pla de formació orientada als objectius de la institució
L’Hospital vol assolir un alt nivell d’eficiència i eficàcia davant de la ciutadania a qui ofereix els seus serveis de qualitat. En aquest sentit, la formació és considera una eina irrenunciable per poder afrontar el necessari canvi organitzatiu i la modernització de la gestió, i per obtenir el màxim aprofitament dels recursos humans disponibles en cada moment.
El Pla de formació ha de recollir, entre altres temes, l’aprofundiment en la cultura organitzativa, la capacitació complementària de directius i càrrecs intermedis, el perfeccionament dels coneixements gestors, els comportaments, estils i formes de comunicar-se amb clients interns i externs, l’ús de la informàtica, la capacitat per resoldre conflictes i el tracte amb pacients amb discapacitats.
Pla d’igualtat d’oportunitats
El Pla d’igualtat d’oportunitats (bàsicament orientat a la dona, a la joventut, a les persones discapacitades i, en general, als grups desafavorits) ha de permetre detectar i resoldre qualsevol desigualtat.
El Pla ha de permetre establir el diagnòstic de situació, la identificació de millores per implantar, la descripció d’objectius a curt, mitjà i llarg termini, les àrees d’actuació (selecció, promoció, horaris, condicions de treball, formació, riscos i salut laboral, representativitat i comunicació), les accions que s’han d’implantar que millorin les condicions ja establertes i els sistemes d’avaluació i els indicadors de resultats.
Horitzó 2011 31
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 31
Selecció, acollida i atenció als i les professionals
En el món relacionat amb la salut estem vivint un procés de canvi complex, amb aliances estratègiques, noves tecnologies, variacions de la demanda i, sobretot, escassedat de personal i un grau significatiu de rotació de plantilles.
Cal assegurar, doncs, un capital humà que respongui a les necessitats de l’Hospital, tant pel que fa als coneixements i experiència, com a la seva motivació, al seu interès i compromís i a les seves característiques i actituds personals. Cal precisar el perfil de cada persona que necessitem i contemplar cada procés de selecció individual des d’una visió global de l’entorn on ha de treballar. La carrera professional s’ha de considerar com una inversió i s’ha de reconèixer i retribuir la consecució dels objectius.
L’acolliment d’una nova persona en condiciona el grau d’integració i el temps a assolir-la. El protocol d’acolliment ha de considerar tres grans àmbits:
• Informació genèrica de la institució (missió, visió i valors, història, organització, etc.).
• Informació sobre normes, productes i dades (organigrames, recursos humans, cartera de serveis, dades estadístiques, formació, etc.).
• Informació associada al lloc de treball (procediments, protocols, circuits i normatives associades, comissions i grups de treball on haurà de participar, accés als sistemes d’informació, etc.).
Per afavorir l’èxit de l’acolliment i una posterior atenció permanent és important l’existència d’una xarxa corporativa (intranet), crear una figura de referència per atendre el personal en situacions que exigeixin confidencialitat (inclosos temes relacionats amb les pràctiques laborals), implantar mecanismes de reconeixement de treballadors i treballadores mitjançant la realització d’avaluacions, ampliar serveis i beneficis socials, i definir adequadament els perfils professionals, els llocs de treball i els procediments de convocatòria, tant de promoció interna com oberts al públic.
32 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 32
Afavorir la prevenció i la salut laboral de tot el personal
La prevenció dels riscos laborals és un compromís present d’una forma transversal en la dinàmica organitzativa i funcional de l’Hospital. No obstant, per la condició d’objectiu prioritari, cal promoure la millora contínua de les condicions de treball i la prevenció d’accidents laborals i de malalties professionals.
En el context de la millora necessària, cal impulsar els reconeixements mèdics periòdics als treballadors i treballadores, potenciar la formació en prevenció de malalties i accidents laborals, analitzar l’enquesta de riscos psicosocials i promoure’n accions de millora, i dur a terme les oportunes millores corresponents al Servei de Prevenció.
Horitzó 2011 33
Informatització del procés assistencial
L’Hospital és una organització complexa i multidisciplinària i com a tal necessita una explotació sistematitzada i a temps real de la informació que genera, orientada als processos i a les necessitats de cada pacient. Cal plantejar accions globals per tal que a curt termini l’Hospital pugui gaudir d’un sistema informàtic que aporti la informació necessària, en el moment adequat i amb un nivell de fiabilitat que faciliti la feina dels i les professionals i l’eficàcia i l’eficiència.
Cal acordar un pla de treball per incorporar a curt termini les millores proposades a SAVAC (millores de la història clínica i del sistema d’informació d’Infermeria, integració informàtica entre SAVAC i CLI). La digitalització de les imatges i de l’arxiu d’històries clíniques són també objectius en la informatització del procés assistencial. Així mateix, s’ha de crear una aula i una metodologia per a la formació permanent en l’ús i explotació del sistema informàtic.
El conjunt de professionals han d’assumir també responsabilitats en temes bàsics com la revisió dels processos de captació i alimentació de dades, o en la definició del quadre de comandament mensual d’activitat assistencial global i per serveis, entre altres.
34 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
5. Gestionar les infraestructures, els equipaments i la tecnologia
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 34
Obres de reforma de l’UCSI, Urgències i bloc obstètric
L’Hospital ja està immers en els projectes arquitectònics de reforma i millora de l’UCSI, del Servei d’Urgències i del bloc obstètric, dels quals ha de procurar l’equipament adequat. Com a conseqüència d’aquestes actuacions, caldrà revisar processos, circuits i protocols.
Accessibilitat física
Adequar i normalitzar totes les condicions d’accessibilitat és un objectiu que va lligat a la idea que tot en l’Hospital ha d’estar orientat a les necessitats de pacients i familiars i, en aquest cas, també al personal que hi treballa.
S’ha de millorar l’aparcament amb criteris de prioritat per a la població usuària i adaptar la senyalització interna i externa per a tot tipus de persones, especialment aquelles que manifesten discapacitats físiques o sensorials, com poden ser la ceguesa o la sordesa.
Aprofitant les tecnologies de la informació i la comunicació cal avançar en la possibilitat de canvis i anulacions de visites via informàtica, en la gestió de les cues, en les citacions ordinàries i en la implantació (a partir de la targeta sanitària individual i del seu lector) de rètols i so informatius.
Condicionament dels espais per a professionals i serveis
Els i les professionals han de disposar de les condicions de treball més adients, especialment quan han de compartir espais amb pacients i familiars. La millora requereix una actuació global a tot l’Hospital i per això cal elaborar un Pla director que revisi la disponibilitat d’espais i els usos actuals i defineixi els que cal crear. Ja hi ha identificades actuacions necessàries al Servei de Rehabilitació, els vestidors del personal, els espais de treball de les unitats, o l’aprofitament d’espais en les zones de passadís o en les d’accés a la cafeteria del personal.
Horitzó 2011 35
Estructura i seguretat del centre
La seguretat de l’Hospital afecta les portes d’accés, la protecció contra incendis i altres aspectes associats a la vigilància i control, en termes de persones, tecnologia i procediments. Moltes vegades també va associada a un manteniment adequat dels equipaments.
Els objectius que es plantegen són la revisió, l’arranjament i les condicions de seguretat de les portes tallafocs de tot l’Hospital i la revisió de la seguretat en tots els accessos i en tots els nivells, especialment la millora dels controls d’accés a les zones restringides, amb la posada en marxa del nou pla de control i accés. També es fa necessari definir els protocols d’actuació del personal de vigilància i control.
L’elaboració de plans de manteniment actualitzats i la renovació d’equipaments estructurals que no reuneixen les condicions de seguretat necessàries són dos factors en els quals cal esmerçar esforços.
Tecnologia i equipament
Per una bona planificació de les inversions i per millorar la tecnologia instal·lada cal elaborar i mantenir actualitzat un pla general de dotació i renovació d’equipaments i materials de tots els serveis.
Per tal que des dels serveis mateixos es realitzin adequadament les tasques de manteniment preventiu i es coneguin els punts de més risc d’avaria o desgast, s’ha de facilitar als comandaments el Pla de manteniment dels equips tecnològics.
La instal·lació del sistema digital DECT per xarxa sense fils per facilitar la localització de l’equip de guàrdia està pendent de l’estudi de viabilitat.
Cal aprofitar les possibilitats de les noves tecnologies de comunicació per revisar el sistema de comunicació d’incidències.
36 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 36
Establir la política de responsabilitat social
El Consorci Sanitari de l’Alt Penedès fa seva la definició de responsabilitat social de la Unió Europea, entesa com la integració voluntària a les organitzacions de les preocupacions socials i mediambientals en les actuacions i en les relacions amb els interlocutors. Aquest concepte implica el compromís amb les obligacions convencionals i jurídiques, i també les ètiques, en un marc de bones pràctiques i de conciliació d’interessos amb el desenvolupament de la societat, la protecció del medi ambient i el respecte a les persones. La formalització escrita d’aquest compromís donarà pas a l’elaboració d’un Pla d’acció estratègica de responsabilitat social.
S’informarà del compromís i de la política de sostenibilitat als treballadors i treballadores, a les empreses proveïdores, a la població usuària i a la societat. Es publicarà la memòria anual de responsabilitat social i de sostenibilitat, amb els corresponents indicadors actualitzats en una base de dades específica. El Pla de responsabilitat social marcarà les accions pertinents a cada moment (codi de bon govern, diagnòstic de sostenibilitat, etc.). Es procurarà la coordinació de totes les actuacions entre els diferents àmbits de l’Hospital.
En aquest marc de compromís amb la ciutadania, es potenciarà la comunicació social i el desenvolupament d’activitats orientades a l’educació sanitària i a la promoció de la salut i altres de derivades del Pla d’acció estratègica de responsabilitat social.
Horitzó 2011 37
6. Actuar en el marc de la responsabilitat social i el compromís amb l’entorn
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 37
Potenciar la relació de l’Hospital amb els grups d’interès social
El compromís social és un dels valors que caracteritza l’Hospital i des d’aquesta perspectiva es fixen, com a objectiu de la seva estratègia de responsabilitat social, un seguit d’actuacions per consolidar- ne i millorar-ne el rol social, aprofitant les possibilitats del Govern Territorial de Salut (GTS) que es constituirà properament. A partir d’aquí es podran establir més relacions amb els ajuntaments, constituir una xarxa de relacions estables amb organitzacions ciutadanes, associacions de familiars i persones malaltes, impulsar la realització de formació sanitària reglada a l’Alt Penedès, aprofundir en la col·laboració amb el teixit empresarial i social de la comarca, potenciar el voluntariat a l’Hospital, promoure l’educació sanitària (escoles, associacions, etc.) i elaborar estudis relacionats amb la salut en col·laboració amb altres entitats del territori.
Definir la política de sostenibilitat
El concepte sostenibilitat fa referència a la capacitat de satisfer les necessitats del nostre present sense posar en risc les possibilitats de les generacions vinents. En aquest context s’ha fixat com a objectiu la redacció d’un Pla de sostenibilitat i de respecte al medi ambient (residus, aigua, paper, transport públic, soroll, etc.) en el qual s’involucri tot el personal. Es preveu també el suport i dinamització de l’actual Comissió de Medi Ambient.
Els criteris de sostenibilitat es tindran en consideració en la selecció de proveïdors, productes i serveis, i en la col·laboració amb empreses de l’entorn que segueixin pràctiques socialment i ambientalment innovadores. Internament s’aplicaran mesures d’estalvi energètic.
Compromís i cooperació
Una de les maneres explícites de manifestar el compromís social és atorgar més rellevància a la Comissió de Cooperació, donar més contingut a les seves funcions actuals, dinamitzar-la i aprovar un pla d’acció anual. Entres les accions que es plantegen com a objectiu hi ha l’increment de la cooperació amb iniciatives socials d’entitats sense ànim de lucre implantades en el territori de referència de l’Hospital.
38 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 38
Actuar amb criteris de compromís amb la sostenibilitat econòmica
La sostenibilitat no tan sols s’ha de contemplar des de la perspectiva de la preservació del medi, sinó que també cal que el conjunt de l’organització, i especialment comandaments i professionals, assumeixin la seva quota de responsabilitat per assolir una sostenibilitat econòmica i financera, en el marc de les disponibilitats i recursos del sistema de salut que corresponen a l’Hospital.
L’objectiu per als propers anys comporta consolidar la participació activa de cada nivell de responsabilitat en l’elaboració dels pressupostos anuals de cada servei i unitat, assistencials i no assistencials, i en el compromís general en la reducció de costos innecessaris i el compliment dels pressupostos aprovats.
El seguiment pressupostari rigorós i permanent per part de la direcció, els serveis i les unitats forma part del mateix objectiu. Es donarà informació del grau de compliment als i les caps responsables per tal que es puguin efectuar les accions correctives immediates.
Els productes adquirits també han de ser sotmesos a una anàlisi permanent amb criteris de cost- qualitat-efectivitat i es proposaran, si cal, proveïdors alternatius.
Horitzó 2011 39
7. Incorporar la sostenibilitat econòmica per assolir els compromisos de la nostra institució
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 39
Potenciar altres fonts d’ingressos
Que l’Hospital pertanyi a la xarxa sanitària pública no impedeix emprendre iniciatives que, respectant les regles i les normes, permetin millorar els ingressos econòmics. En aquesta línia, es revisaran i negociaran tarifes i serveis amb les companyies asseguradores i es valorarà l’oportunitat de generar altres activitats i facilitar, si escau, un entorn obert a noves propostes d’activitat privada.
Optimitzar els recursos dels processos assistencials
Igual que s’ha destacat la importància de la participació dels serveis implicats en l’elaboració dels pressupostos, remarquem també que és important que aquests es coresponsabilitzin dels seus costos.
Obtenir i informar dels costos de les activitats i serveis actuals és un objectiu per al qual se seguirà la metodologia ABC (activity based costing). És a dir, relacionant els recursos emprats (físics i humans), l’activitat realitzada (unitats tipificades de cada tipus d’activitat: consultes externes, altes, etc.), quins
han estat els beneficiaris (un o una pacient, un producte), la determinació del consum de cada activitat i la identificació de l’activitat emprada en cada client o producte.
La incorporació de qualsevol nou producte o servei ha d’anar precedida d’una avaluació prèvia dels costos i resultats previstos. I cap nova activitat no es pot posar en marxa si abans no se n’ha estudiat la viabilitat. En cap cas, però, el factor cost pot ser l’únic determinant final.
40 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 40
Horitzó 2011
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 41
Anna Abelleira Raquel Aguilera Anna Albertí Mònica Almiñana Fina Alsina Carmen Álvarez Joan Amat (alcalde de Sant Sadurní
d’Anoia) Sandra Amela Jacobo Arce Teresa Arranz Montse Badia Agustín Báez Judit Bas Dolors Blanch Mireia Boada Teresa Boada Montse Boluda (ACCAPS) Jordi Borràs Xavier Botet Antònia Bravo Anna Cabestany Teresa Callau (El Pilar de Vuit) Màrius Calvet (gerent del CLI) Joan J. Canet Remei Caralt Cristina Cardells Josep Caritg (adjunt a Direcció
Mèdica, Hospital Sant Joan de Déu)
Fina Casanovas (El Turó Salut Mental)
Mar Casas Esther Catena Àngels Cererols (Associació
Llambrusca) Genís Cervantes
Francesc Chavales Anna Cobo Antonio X. Collado Miquel Companys (director de l’Àrea
Sènior Carles Rocha, SL) Teresa Cuscó Lluís Delgado Margarita Delmàs (coordinadora
del PADES) Adolf Descalzi Maria Díez Salvador Domènech Montserrat Domènech (coordinadora
de Treball Social del CCAP) Victoria Dopico (Lliga
Reumatològica) Bettina Dreier Enric Duque Maria Escobar (El Pilar de Vuit) Diana Escolà Marta Escudé Marcel Esteve (alcalde de Vilafranca
del Penedès) Rosa Fernández (ACCAPS) Esther Ferré Francesc Ferrer Àngels Figueras Sandra Font Lourdes Formatgé Jordi Gago (coordinador de l’ABS
Sant Sadurní) Isabel Gallardo Albert Garcia (director assistencial
de l’ICO) Carles Gejo Francesc Gibert Rosa Gil
Montserrat González Clara Grau Jordi Guirao Rosa Gumà (Associació Ginesta) Mariano Gutiérrez Antònia Haro Maricela Hernández Joana Hernández (directora
DAP Alt Penedès) Josep M. Herrera M. Amparo Hounie José M. Jaurrieta Joan Jeremias Antonio Jounou Montse Juan Damaris Juan (Lliga Reumatològica) José A. Larraz (director del CSMA) Francisco Larrosa Emili Llobet Antonio Llovet Conxita Lopez Enric Mangas (Regió Sanitària
Barcelona del CatSalut) Antònia Mañé Núria Margalef Maite Martínez Jordi Massana Flori Matas Olga Mato Sergi Medialdea (Associació
de Diabètics) Jordi Mercadal Marta Mestre Helena Mestre Eulàlia Mestres Patricia Millas Rosa Miret
42 Pla estratègic de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
Pla estratègic 2011 25JUNY09 26/6/09 11:36 Página 42
Carme Miret Montse Mitjans J. Carlos Molina Mariona Monera Pilar Muñoz (supervisora de l’ISS) Xavi Nadal Elena Novoa Montse Olivella Francesc Olivella (president
del Consell Comarcal de l’Alt Penedès)
Juan J. Ollero Carles Orta Lluís Osuna Mercè Osuna Fèlix Pérez Montse Pérez Manoli Pérez Pilar Piñero (cap d’infermeria
de l’ABS Penedès Rural) Margarita Piñol Yolanda Piñol Assumpta Prat Nereida Prats (coordinadora
de l’ASSIR) Xavier Pujol (director del CSSV) Blanca Pujol (Grup FLISA) Montse Querol Montserrat Rafecas (Atenció
a l’Usuari de l’ABS Vilafranca) Patro Recober Elena Revilla Joan Rios (AMPERT) Ana Risueño Carme Rizo Montse Roca
Montserrat Roca (Associació Prodisminuïts)
Josep Rodríguez Núria Rodríguez Raquel Rodríguez (AGEFRED) Jaume Roig Magí Roig Verònica Romero Rosa Rovira Aureli Ruiz Mercè Salat (AECC) Albert Salazar (Direcció Mèdica
de l’Hospital de Bellvitge) Fina Santacana (Associació Ginesta) Salud Santos Foix Sogas (El Turó Salut Mental) Martí Solé Pilar Solé Antònia Soler M. Lluïsa Subias Ruth Talavera (Creu Roja) Teresa Terrades Anna Tomàs (Associació Celíacs
de Catalunya) Josep Torres Imma Tort Maite Tutusaus Pilar Valero (Associació Llambrusca) Yolanda Vendrell Montse Vidal Montserrat Vidal (AECC) Glòria Villena
Ajuntament de Castellví de la Marca Ajuntament de Sant Pere
de Riudebitlles Ajuntament del Pla del Penedès Ajuntament de Vilafranca
del Penedès Ajuntament de les Cabanyes Ajuntament de Torrelavit Ajuntament de Sant Cugat
Sesgarrigues Ajuntament d’Olèrdola Ajuntament de Font-rubí Ajuntament de Castellet i la Gornal Ajuntament de Subirats Ajuntament de Pontons
Horitzó 2011 43
Horitzó 2011 de l’Hospital Comarcal de l’Alt Penedès
www.csap.cat