ARTICLE IN PRESS

Revista del Laboratorio Clínico

www.elsevier.es/LabClin

Rev Lab Clin. 2009;2(1):17–29

1888-4008/$ - seedoi:10.1016/j.labc

$Parte de estepresentada y premde octubre de 200�Autor para cor

Correo electro

ORIGINAL

Plan anual de la calidad en un servicio de analisis clınicos$

Angel Salas Garcıaa,�, Carmen Gimeno Boschb, Marta Buxeda Figuerolab yXavier Martınez Olleb

aPlanificacio i Qualitat, Hospital de Terrassa, Consorci Sanitari de Terrassa, Terrassa, Barcelona, EspanabServei d’Analisis Clıniques, Hospital de Terrassa, Consorci Sanitari de Terrassa, Terrassa, Barcelona, Espana

Recibido el 18 de septiembre de 2008; aceptado el 7 de octubre de 2008

PALABRAS CLAVECuadro de mando;Cuadro de mandointegral;Indicadores degestion;Plan de calidad.

front matter & 2008li.2008.09.007

trabajo correspondeiada en el XXV Congr6.respondencia.

nico: asalas@cst.cat

ResumenIntroduccion y objetivo: el Servicio de Analisis Clınicos del Consorcio Sanitario de Terrassaimplanto un Sistema de Gestion de la Calidad en el ano 2004. Desde ese ano hasta 2006, suPlan Anual de la Calidad ha ido incorporando distintos componentes. El objetivo de estetrabajo es presentar el Plan de Calidad del ano 2006, en el que se han incluido los ıtems delsistema que tienen indicadores asociados.Material y metodo: se elaboran los objetivos anuales de la calidad del laboratorio deacuerdo con la Direccion de Planificacion y Calidad del Consorcio. Se agrupan las accionesde mejora, generales o por areas del laboratorio, dando lugar a un Plan de Mejora. Seagrupan los indicadores de los procesos del laboratorio segun: indicadores de procesos ysubprocesos estrategicos, indicadores de procesos y subprocesos operativos e indicadoresde procesos y subprocesos de soporte formando el cuadro de mando. Se prepara el cuadrode mando integral de acuerdo con las lıneas estrategicas definidas por la Alta Direccion delConsorcio.Resultados: se ha elaborado el Plan Anual de la Calidad del ano 2006 constituido por losobjetivos de la calidad, el plan de mejora, el cuadro de mando y el cuadro de mandointegrado.Conclusiones: el Plan Anual de la Calidad permite hacer un seguimiento de los objetivos yde los procesos implantados en nuestro servicio. Tambien se puede ver como se reflejan laslıneas estrategicas del Consorci Sanitari de Terrassa en el Servicio de Laboratorio.& 2008 AEBM, AEFA y SEQC. Publicado por Elsevier Espana, S.L. Todos los derechosreservados.

AEBM, AEFA y SEQC. Publicado por Elsevier Espana, S.L. Todos los derechos reservados.

a la comunicacion cientıfica )Diseno de un Cuadro de Mando Integral en un Servicio de Analisis Clınico*,eso de la Sociedad Espanola de Bioquımica Clınica y Patologıa Molecular, celebrado en Bilbao del 9 al 11

(A. Salas Garcıa).

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A. Salas Garcıa et al18

KEYWORDSDash board;Balanced scorecard;Strategic plan;Managementindicators;Quality plan

Annual quality plan in a clinical laboratory

AbstractIntroduction and objective: The Medical Laboratory of Consorci Sanitari of Terrassaintroduced a Quality Management System during the year 2004, with an Annual QualityPlan updated to include different items from 2004 to 2006. The objective of this study is topresent the 2006 Annual Quality Plan which includes the items of the System that haveassociated indicators.Material and method: The annual quality objectives with the Planning and QualityDirectorate agreement are prepared. The overall or laboratory areas improvement actionsare grouped together to make the Improvement Plan. The laboratory indicators processesare gathered according to: Strategic, operative and support process and sub-processindicators to form the Dash Board. The Balanced Scorecard is then prepared following theManagement Board strategic plan.Results: The 2006 Annual Quality Plan is prepared from the annual quality objectives, theImprovement Plan, the Dash Board and the Balanced Scorecard.Conclusions: The Annual Plan allows us to follow the objectives and processes introducedinto our Laboratory. It also shows how the Consorci Sanitari Strategic Plan involves theLaboratory.& 2008 AEBM, AEFA y SEQC. Published by Elsevier Espana, S.L. All rights reserved.

Introduccion

En los ultimos anos, los servicios de analisis clınicos se hanimplicado en el desarrollo y la implantacion de distintossistemas de calidad. Uno de los retos que se presenta esdisponer de un metodo sistematico para disenar e implantarun sistema de indicadores. Es importante poder contar con unmodelo normalizado, ya que permitira realizar comparacionescon otros servicios analıticos y practicar estrategias demejora, entre ellas el benchmarking. En nuestro sistema decalidad, hemos ido incorporando, bajo la denominacion PlanAnual de Calidad, todos los ıtems que tienen indicadoresasociados. El Plan de 2004 estaba constituido por los objetivosde calidad anuales, los indicadores asociados a los procesos ysubprocesos y las primeras acciones de mejora. En 2005 seelaboro el primer cuadro de mando (CM), agrupando losindicadores de los procesos del laboratorio, segun los tipos deprocesos: estrategicos, operativos y de soporte. Tambien seagrupan las acciones de mejora, generales o por areas dellaboratorio dando lugar al plan de mejora (PM). En 2006 sediseno y se implanto el primer cuadro de mando integral(CMI). Esto supuso un reto para el laboratorio, ya que es untema novedoso y en el que se carece de experiencia. Paradisenar un sistema de indicadores que tenga presentes laslıneas estrategicas del Consorcio Sanitario de Terrassa (CST) yplasmarlas en el dıa a dıa del laboratorio, recurrimos aestudiar entidades de campos no sanitarios con mas tradiciony experiencia en este tema.

Esas entidades han optado mayoritariamente por dosmodelos: policy deployment (Akao, 1991)1 y balancedscorecard (Kaplan, 1997)2. El primero de ellos tuvo unagran difusion en Japon desde los anos sesenta y estarelacionado con el Premio Deming a la excelencia, mientrasque el segundo se ha impuesto en las empresas de Estados

Unidos y es el que se tiene presente a la hora de otorgar elpremio Malcom Badrige de excelencia. Los dos tienenventajas e inconvenientes, que se presentan en el libro deHeredia3.

En nuestro caso, nos parecio oportuno basarnos en elmodelo de Kaplan como herramienta para disenar nuestroprimer CMI del laboratorio. Segun Howard Rohm4 delBalanced Scorecard Institute de Estados Unidos, el CMI es)un sistema de administracion de desempeno que puedeutilizarse en cualquier organizacion, grande o pequena, paraalinear la vision y la mision con los requerimientos delcliente y las tareas diarias, administrar las estrategias delnegocio, supervisar las mejoras en la eficiencia de lasoperaciones y crear capacidad organizativa comunicando losprogresos a todo el personal*.

Segun proponen Kaplan et al5, en primer lugar en el CMIse debe plasmar la mision y la estrategia de una organiza-cion en un conjunto de medidas de la actuacion agrupadassegun cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesosinternos y empleados, y a continuacion se debe definir unaserie de factores clave que permitiran mejorar la prepara-cion de los empleados y aumentar su motivacion, incre-mentar la calidad de los servicios mejorando los procesos,mejorar la satisfaccion de los clientes y conseguir la mejorade los resultados economicos. A partir de aquı, hay queproponer una serie de indicadores que nos mostraran siestamos trabajando en la direccion adecuada para alcanzarlos objetivos que se han establecido previamente.

Definiciones

Benchmarking6: metodologıa que consiste en comparar losprocesos y las prestaciones de los productos y servicios de

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Plan anual de la calidad en un servicio de analisis clınicos 19

una organizacion con los de los lıderes reconocidos a fin deidentificar oportunidades para la mejora de la calidad.

Cuadro de mando6: herramienta de gestion que facilita latoma de decisiones y recoge un conjunto coherente deindicadores que proporcionan a la alta direccion y a lasfunciones responsables una vision comprensible del negocioo de su area de responsabilidad. La informacion aportadapor el CM permite enfocar y alinear a los equipos directivos,las unidades de negocio, los recursos y los procesos con lasestrategias de la organizacion.

Cuadro de mando integral5: herramienta de gestion que,mediante un sistema integrado de objetivos, indicadores einiciativas, describe la estrategia de una organizacion y permitecontrolar como se va alcanzando estos objetivos estrategicos.

Indicador7: datos o conjunto de datos que ayudan a medirobjetivamente la evolucion de un proceso o una actividad.

Objetivo de la calidad8: lo que se ambiciona o se pretenderespecto a la calidad.

Plan de la calidad8: documento que especifica queprocedimientos y recursos asociados hay que aplicar y quieny cuando debe aplicarlos a un proyecto, producto, proceso ocontrato especıfico.

Material y metodo

Descripcion del servicio de analisis clınicos(laboratorio)

El laboratorio esta situado en el Hospital de Terrassaformando parte del Consorci Sanitari de Terrassa (CST),que pertenece a la Red Hospitalaria de Utilizacion Publica(XHUP).

Es un laboratorio hospitalario de analisis clınicos inte-grado, con procesos programados de rutina y de urgenciasque atiende a las extracciones procedentes de los pacientesingresados en el hospital, con 340 camas de agudos, mas lasprocedentes de las extracciones programadas de consultasexternas. Tambien da servicio a un hospital penitenciariocon 32 camas, a 34 centros de atencion primaria (CAP) y doscentros de atencion primaria especializada, con unacobertura de poblacion de 400.000 habitantes. De estos 36CAP, 6 son gestionados por el CST, y a los demas seproporciona el servicio analıtico mediante un contratorealizado con el Servei Catala de la Salut, dependiente dela Generalitat de Catalunya.

Tiene implantado un Sistema de Gestion de la Calidad(SGC) certificado en 2004 por AENOR.

Documentacion empleada

�

Marc general per establir els objectius i el pressupost2006. Comite de Direccio del Consorci Sanitari deTerrassa, 23 de septiembre de 2005. � Base de datos del Laboratorio. � Registros del Sistema de Gestion de la Calidad del

Laboratorio.

� Informe Anual de la Unidad de Garantıa de la Calidad del

2005.

� Informe de la Revision del Sistema de Gestion de la

Calidad correspondiente al ano 2005 realizado por elDirector del Laboratorio.

Mision de la organizacion (CST)9

)Queremos ser una institucion de atencion integrada de lasalud de las personas, orientada a la poblacion del VallesOccidental y fuertemente vinculada a los municipios.

*Una organizacion actual, tanto en su modelo de atencion(integracion de niveles, alternativas a la atencion conven-cionaly) como en su estructura fısica y en sus equipamien-tos, y en sus instrumentos de organizacion y gestion, queutiliza las alianzas estrategicas como vehıculo para con-seguir sus objetivos.*

Lıneas estrategicas del CST 2004–20089

�

Hacia una organizacion sanitaria de atencion integrada(OSI): ampliacion y reorientacion de la oferta deservicios. � Actualizacion del modelo de atencion, organizacion y

gestion.

� Modernizacion de la estructura fısica y de los equipos. � Establecimiento de alianzas estrategicas.

Mision y vision del servicio de analisis clınicos10

)La vision clınica integrada de las necesidades de unlaboratorio, ası como la calidad total en su servicio, sonelementos clave para hacer de su labor un soporte eficaz parael diagnostico clınico con una calidad y rentabilidad optima.

*Por este motivo hemos definido que la mision del Serviciode Analisis Clınicos del CST es: mediante los analisis clınicosde cualquier muestra biologica, obtener resultados correc-tos y proporcionar informacion diagnostica, en un tiempo derespuesta adecuado, en un formato apropiado y participaren la interpretacion para que sea util para el enfermo, tantopara la prevencion como para el diagnostico, pronostico ycontrol de la evolucion de la enfermedad, ası como tambienparticipar en actividades docentes y de investigacion.

*Creemos que esta vision integrada de las necesidades deun Laboratorio es la que realmente puede dar soluciones asus problemas, ası como hacer de su trabajo un soporteeficaz para el diagnostico clınico, con una calidad yrentabilidad optimas.

*El Servicio de Analisis Clınicos tambien asume ycomparte la mision y vision del CHT ası como los suyospropios*.

Procedimiento

El metodo de trabajo que se emplea consiste en definir losobjetivos de calidad anuales, ası como el PM, el CM y el CMIasignando los objetivos correspondientes. En nuestro siste-ma de gestion de la calidad, hemos agrupado bajo ladenominacion Plan Anual de la Calidad todos los compo-nentes del sistema que tienen indicadores asociados, que en2006 son: objetivos de calidad, PM, CM y CMI.

Objetivos de la calidad

Los objetivos de la calidad surgen de la polıtica de la calidady de las lıneas estrategicas del CST; se utilizaran para el

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A. Salas Garcıa et al20

diseno del CMI. Se pactan anualmente con la Direccion dePlanificacion y Calidad del CST.

Plan de mejora. Acciones de mejora

Las acciones de mejora surgen de la revision del sistema delano anterior. Tambien se ha tenido en cuenta el resultado dela auditorıa externa del ano anterior (2005), realizada paradeterminar el grado de mejora implantado e identificaropciones de mejora en el servicio11.

Se presenta un ejemplo de mejora del area de micro-biologıa: optimizacion de las determinaciones analıticas enlas muestras de orina para reducir la actividad analıtica. Elestado inicial es programar sedimento y urinocultivo a todaslas peticiones que lo solicitan. Estado final: programarsedimento y urinocultivo en los casos que proceda. Primero,en funcion del diagnostico clınico se programaba sedimentoo no, y posterior cultivo. Segundo, en funcion del sedimen-to, se programa cultivo o no.

Tabla 1 Listado de objetivos de la calidad del ano 2006

Indicador Objetivodeseable

Objetivoaceptable

OBJECTIVOS DE CALIDAD 2006

Reubicacion de las areas deUrgencias, Hematologıa,Hemostasia

100%Llevarlo atermino

100%Llevarlo atermino

Deposito de Sangre y BiologıaMolecular en los espacios nuevosDisminuir el consumo de papel enlas peticiones analıticas

Disminuir el50%

Disminuirel 50%

Disminuir el volumen del archivode las copias de las peticioneshechas en soporte papel

Disminuir el80%

Disminuirel 80%

Descentralizacion del TAO delHospital de Terrassa a los CAP

POSPUESTO

1.a fase: CAP Terrassa NordTraspaso pacientes

100% 95%

Formacion personal 100% 95%1.a fase: CAP Terrassa Est Traspasopacientes

100% 95%

Formacion personal 100% 95%Optimizar la demanda analıtica enel area de Urgencias

Traspasar el60%

Traspasarel 60%

Implantacion de un programainformatico gestor de documentospara la Gestion de laDocumentacion del Sistema de laCalidad

Traspasar el10%

Traspasarel 10%

POSPUESTO2007

Conseguir el equilibriopresupuestario: Personal

0%desviacion

o4%desviacion

Conseguir el equilibriopresupuestario: Consumible

0%desviacion

o4%desviacion

aCumplir: objetivos deseable y aceptable.bNo cumplir: objetivos deseable y aceptable.cNo cumplir: objetivo deseable y cumplir: objetivo aceptable.

Cuadro de mando

El diseno del CM de los procesos del laboratorio se realizasiguiendo las directrices del documento UNE 661757. Losindicadores se han agrupado segun el tipo de proceso con elque esten asociados: indicadores de procesos y subprocesosestrategicos, de procesos y subprocesos operativos y deprocesos y subprocesos de soporte.

Objetivos del cuadro de mando

Los objetivos asociados a los indicadores del CM, exceptolos que corresponden a los indicadores de gestion —

I(PRO-05)**—, proceden del historico de nuestro sistemade gestion de la calidad. Para cada indicador se asignan dostipos de objetivos, el objetivo deseable y el objetivoaceptable. Normalmente el objetivo aceptable es el quese alcanzo el ano anterior y el deseable es el que suponeuna implicacion en la mejora continua del proceso. El

Seguimiento de indicadores

1trimestre

2trimestre

3trimestre

4trimestre

Ano

100a 0b

2,8b

100a

NA

NANA

NA18,6b

NA

–13,51a –11,87a –8,82a 2,63c –8,03a

0,38c 10,7b 34,5b 10,21b 10,05b

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Plan anual de la calidad en un servicio de analisis clınicos 21

seguimiento de los objetivos es trimestral, excepto cuandosolo aparece un dato en la columna anual, en cuyo caso esanual.

Durante 2006 se ha participado en el ejercicio deintercomparacion )Laboratory Management Index Program(LMIP)*, organizado por el College of American Patholo-gists12, de donde provienen los objetivos correspondientes alos indicadores de gestion.

Cuadro de mando integral

Para el diseno del CMI, se procede del siguiente modo13–15:

�

Tomamos cada una de las lıneas estrategicas del CST. � Planteamos las perspectivas a considerar pensando en el

Servicio de Laboratorio.

� Identificamos los factores clave (algunos autores los

denominan factores de exito). En nuestro caso son losobjetivos de calidad.

� Definimos los indicadores asociados y los objetivos para

cada factor clave.

Se han seguido los cinco principios de gestion indicadospor Kaplan et al16:

�

Traducir la estrategia a terminos operativos. � Alinear la empresa con la estrategia. � Hacer de la estrategia el trabajo diario de todo el mundo. � Hacer de la estrategia un proceso continuo. � Movilizar el cambio a traves del liderazgo directivo.

Plan Anual de la Calidad 2006

Con los objetivos anuales de la calidad, el plan de mejoraque recoge las acciones de mejora generales del servicio ylas acciones de mejora especıficas de las areas del

Tabla 2 Plan de mejora. Ejemplo de una accion de mejora: opde orina en el area de microbiologıa

Responsable Actividades Rec

Coordinadoresmicrobiologıa yadministracion

Cambiar las determinacionessolicitadas en funcion deldiagnostico

Tecncoor

Instalacion del citometro UF-100 Ana

Evaluacion del UF-100 Facumic

Instauracion de los cambios en laspeticiones de rutina, segunsedimento

Tecnfacumic

Evaluacion de los cambiosrealizados

Coomic

Indicador ¼ (numero de peticiones de orina modificadas/numero deObjetivo: modificar un 15% de las peticiones.

laboratorio, el CM y el CMI, se prepara el Plan de Calidad2006 teniendo como referencia la norma UNE 661746.

Implantacion del plan anual de la calidad

La monitorizacion del plan forma parte del seguimiento delsistema de gestion de calidad, que ademas incluye otrosaspectos relevantes del sistema como, por ejemplo, las noconformidades. Este seguimiento se realiza trimestral-mente, mientras que el analisis se realiza a distintosintervalos, dependiendo del nivel crıtico de los indicadoresy siempre que no surjan situaciones puntuales que requieranuna rapida actuacion. Puede ser trimestral (indicadoresrelacionados con la mejora de los procesos), semestral(indicadores relacionados con el control del producto) yanual (indicadores relacionados con la formacion, entreotros).

Resultados

Se presenta el Plan Anual de la Calidad del ano 2006,desglosado segun sus componentes. En algunos componentesse describe solo un ejemplo y en otros se presenta de unamanera mas completa.

En la tabla 1 se presenta en forma de resumen elseguimiento de los objetivos de la calidad que se utilizaranpara definir los factores clave del CMI.

En el PM se recogen las acciones de mejora planificadas.Se tiene en cuenta que estas acciones cubran todas las areasdel laboratorio, con acciones generales o particulares porareas o estamentos. En la tabla 2 se presenta un ejemplo deaccion de mejora que corresponde al area de microbiologıa.

En la tabla 3 se presenta en forma de resumen elseguimiento de los indicadores de procesos del sistema degestion de la calidad del servicio y que configura el CM dellaboratorio. En las tablas 1 y 3, se indica el grado decumplimiento de los objetivos, segun distintas letras (a,b,c)

timizacion de las determinaciones analıticas en las muestras

ursos Seguimiento Metodo deevaluacion

icos administracion ydinador informatica

1.er trimestre2006

Revisarpeticiones

lizador (ROCHE) 1.er trimestre2006

Documen-tacion

ltativos y tecnicos derobiologıa

2.1 trimestre2006

Registros

icos administracion,ltativos y tecnicos derobiologıa

3.er trimestre2006

Revisarpeticiones

rdinador y facultativosrobiologıa

1.1-4.1trimestre2006

Calculoindicador

peticiones totales de orina)� 100.

ARTIC

LEIN

PRES

S

Tabla 3 Cuadro de mando 2006. Listado de indicadores de procesos del sistema de gestion de la calidad

Codigo Nombre indicador Objetivo

deseable

Objetivo

aceptable

Seguimiento indicadores

Procesos y subprocesos estrategicos 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre Ano

I(PRO-08)01 % grado de cumplimiento del plan de auditorıas 100% anual 95% anual NA 100% NA NA 100%

Procesos y subprocesos operativos

I(PRO-03/1)01 % cumplimiento de los tiempos de respuesta por area (programados) 85% 65% 38,9a 40,7a 46a 54,3a 45

I(PRO-03/3)01 Numero de reclamaciones referidas a la actividad del laboratorio o2

reclamaciones/

100.000

determina-

ciones

o4

reclamaciones/

100.000

determina-

ciones

2,56b 1,93c 1,38c 2,11b 1,99

I(PRO-03/4)01 % grado de satisfaccion del cliente 4 95% 4 85% 46a NA NA 92b 69

I(PRO-04)01 Numero de no conformidades en el metodo o instrumento, una vez implantado,

por defectos en el protocolo de validacion/evaluacion

1 INC/

validacion

2 INC/

validacion

0c 0c 0c 0c 0

I(PRO-04)02 Numero de no conformidades en los programas informaticos, una vez implantados,

por defectos en el protocolo de validacion/evaluacion

1 INC/

validacion

2 INC/

validacion

1c 2b 5a 1c 2,25

I(PRO-05)01 Numero de determinaciones realizadas en el laboratorio/numero de personas que

estan trabajando en el area analıtica

4 30.000 4 18.601 27.643b 27.527b 22.773b 22.938a 25.220

I(PRO-05)02 Numero de determinaciones realizadas en el laboratorio/numero de personas que

estan trabajando en el laboratorio

4 20.000 4 9.792 19.497b 19.808b 16.088b 16.600b 17.998

I(PRO-05)03 Numero de personas que estan trabajando en el area analıtica/numero total de

personas trabajando en el laboratorio

4 90% 4 90,5% 70,5a 71,9a 70,6a 72,4a 71,4

I(PRO-05)04 Numero de determinaciones realizadas en el laboratorio/numero total de horas

trabajadas

4 40 4 21 42c 45c 38b 39b 41

I(PRO-05)05 Numero de determinaciones realizadas en el laboratorio/numero total de horas

pagadas

4 30 4 19 37c 38c 31c 32c 34,7

I(PRO-05)06 Numero total de horas trabajadas/numero total de horas pagadas 4 96% 4 95% 89a 85a 81a 81a 84

I(PRO-05)07 Numero de determinaciones realizadas en el laboratorio/numero de

determinaciones totales

4 99,6% 4 99,3% 99,2a 99,3a 99,3a 99a 99,2

I(PRO-05)08 Numero de determinaciones correspondientes a pacientes ingresados/numero

total de dıas de ocupacion de camas

o3,5 o5 6,3a 7,9a 8a 6,6a 7,2

I(PRO-05)09 Numero de determinaciones correspondientes a pacientes ingresados/numero de

altas realizadas durante el periodo de estudio

o15 o22 32,8a 38a 45a 33a 37

I(PRO-05)10 Numero de determinaciones correspondientes a pacientes externos/numero de

visitas externas

o1 o1,1 1,3a 1,5a 1,9a 1,5a 1,57

I(PRO-05)11 Coste del numero de horas analıticas pagadas/numero de determinaciones

realizadas en el laboratorio

o0,35 o0,56 0,47b 0,46a 0,5a 0,5a 0,48

I(PRO-05)12 Coste del numero total de horas pagadas en el laboratorio/numero de

determinaciones realizadas en el laboratorio

o0,6 o0,9 0,73b 0,7b 0,8a 0,8b 0,75

I(PRO-05)13 Coste del material consumible/numero de determinaciones realizadas en el

laboratorio

o0,4 o0,5 0,58a 0,57a 0,64a 0,7a 0,63

I(PRO-05)14 Coste de la amortizacion/numero de determinaciones realizadas en el laboratorio o0,01 o0,01 NA NA NA NA NA

I(PRO-05)15 Coste gestionable/numero de determinaciones realizadas en el laboratorio o1 o1,54 1,31b 1,27b 1,42b 1,5b 1,38

I(PRO-05)16 Coste total/numero total de dıas de ocupacion de camas o10 o13,61 8,6c 10,4b 11,7b 10,3b 10,26

I(PRO-05)17 Coste total/numero de altas realizadas durante el periodo de estudio o40 o69 44,6b 49,9b 65,87b 50,65b 52,75

I(PRO-05)18 Coste total/numero de visitas externas o2 o2,9 1,8c 1,9c 2,8b 2,4b 2,24

I(PRO-05)19 Coste de las determinaciones realizadas en laboratorios externos/numero de

determinaciones realizadas en laboratorios externos

o2,87 o2,87 7,3a 7,3a 7,3a 7,3a 7,3

I(PRO-05)20 Coste del material del deposito de sangre/coste total o3,97% o3,97% 7,4a 6,1a 6a 6,7a 6,5

I(PRO-05)21 Coste total del laboratorio/coste total del hospital o5% Anulado o7% NA

A.Salas

Garcıa

etal

22

ARTIC

LEIN

PRES

S

I(PRO-05/1/1)01 % incidencias en la introduccion de peticiones (pruebas y datos demograficos) o0,8% o2% 0,66c 0,39c 0,24c 0,2c 0,37

I(PRO-05/1/1)02 % de tubos sobrantes (n tubos/n peticiones dıa) 1% Anulado o5% NA

I(PRO-05/1/1)03 % incidencias en la recepcion de muestras (numero muestras con incidencias) o5% o7% 4c 3,7c 3,3c 3,8c 3,7

I(PRO-05/1/2)01 % resultados aceptables del programa FPCQLC por equipos en las areas (exactitud) 4 95% 4 80% 95,29c 99,01c 86,79b 96,3c 94,35

I(PRO-05/1/2)02 % resultados aceptables de control interno por equipos en las areas (precision CV) 4 98% 4 95% 99,72c 98,47c 98,81c 98,79c 98,95

I(PRO-05/1/2)03 % repeticiones de muestras procesadas (biologıa molecular) o3% o4% 1,87c 2,35c 1,4c 2,2c 2

I(PRO-05/1/2)04 Numero de incidencias en el subproceso analıtico en el laboratorio o40 o80 33c 42c 41c 37c 38,25

I(PRO-05/2)01 % de hemoderivados caducados. CH concentrado hematıes, PQ: plaquetas, PF:

plasma fresco

CH:o1%, CH: 3%, 0c 0c 0,85c 0,13c 0,24

PQ:o1%, PQ: 3%, 0c 0c 0c 0c 0

PF:o2% PF: 5% 0c 0c 0c 0c 0

I(PRO-05/2)02 % numero de unidades transfundidas/numero de unidades solicitadas CH: 80% CH: 70% 62,1a 63,9a 73,6b 63,0a 65,65

PQ: 95% PQ: 90% 93b 92,6b 89,2a 95,1c 92,47

PF: 97% PF: 95% 97,1c 94,9a 96,7b 95,4b 96

I(PRO-05/2)03 % unidades transfusionales rechazadas/descartadas. Incluir las caducidades CH:o3% CH:o3% 0,11c 0,25c 0,11c 0c 0,12

PQ:o3% PQ:o3% 0c 0c 0c 0,41c 0,1

PF:o3% PF:o3% 0,34c 1,33c 0,34c 0c 0,5

I(PRO-05/2)04 Demanda adecuada de sangre en reserva para cirugıa electiva. Por servicios %

unidades transfundidas/unidades pedidas

Pospuesto 2007

I(PRO-05/2)05 Reacciones transfusionales (M: mayores, N: menores) M: 0 M: 0 0c 0c 0c 0c 0

N:o2% N:o2% 0,28a 0c 0,24a 0,56c 0,27

I(PRO-05/2)06 Errores de dispensacion o1% 1% 0c 0c 0c 0c 0

I(PRO-05/2)07 Errores de administracion o1% 1% 0c 0c 0c 0c 0

I(PRO-05/2)08 Numero de pruebas realizadas a la cabecera de la cama del cliente relacionado

con el numero total de transfusiones realizadas

o99% 99 100c 100c 100c 100c 100

I(PRO-05/2)09 Incidencias motivos No calculadoI(PRO-05/3)01 % de peticiones mal cumplimentadas (Sintrom) o5% o10% No calculado

Procesos y subprocesos de soporte

I(PRO-06/1)01 % de acciones formativas aprobadas y realizadas 4 95% 4 80% 83b

I(PRO-06/1)02 % personal que ha recibido algun tipo de formacion en el area de trabajo a lo largo

del ano

4 70% 450% Anulado

I(PRO-06/1)03 Eficacia de las formaciones realizadas (en una escala del 1 al 5) 4 4 4 2,5 4,58c

I(PRO-06/2)01 Numero intervenciones del servicio tecnico por averıas en el laboratorio o18 o36 34b 27b 26b 27b 28,5

I(PRO-07)01 Numero incidencias por proveedor de bienes (total) N.o de

incidencias

permitidas

N.o de productos comprados

de 1 a 10 1 0c 0c 0c 0c

de 10 a 20 2 0c 0c 0c 0c

de 20 a 30 3 0c 0c 0c 0c

mas de 30 4 3c 1c 4c 2c 2,25

I(PRO-07)02 Numero de reclamaciones a proveedores de servicios (n.o reclamaciones/

peticiones)

o5% o10% 10b 2c 4c 2c 4,5

I(PRO-07)03 % proveedores sin incidencias 95% 75% 73,7a 73,7a 78,9b 78,9b 76,3

I(PRO-07)04 % cumplimiento del tiempo de respuesta de proveedores de determinaciones

analıticas

90% 80% 75,9a 85,15b 93,9c 85,2b 85,04

I(PRO-07)05 % transporte de muestras con incidencias o3% o5% 12,8a 21a 24,3a 10,2a 17,1

I(PRO-09)01 % cumplimiento del plan de calibracion/verificacion 100% 4 90% 77,7a

I(PRO-09)02 % cumplimiento del plan de mantenimiento 100% 4 90% 100c 100c 100c 100c 100

I(PRO-09)03 % participacion en los programas de intercomparacion 100% 4 95% 100c 100c 100c 100c 100

I(PRO-10)01 % renovacion de la documentacion 4 30% 4 20% 34c

aNo cumplir: objetivos deseable y aceptable.bNo cumplir: objetivo deseable y cumplir: objetivo aceptable.cCumplir: objetivos deseable y aceptable.

Plan

anualdela

calidad

enun

serviciodeanalisis

clınicos23

ARTICLE IN PRESS

Tabla 4 Percentiles del Laboratory Management Index Program: 2006

Indicador Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

5% 95% 5% 95% 5% 95% 5% 95%

1. Numero de determinaciones realizadas en ellaboratorio/numero de personas que estantrabajando en el area analıtica

4.383 18.601 4.237 24.383 3.525 22.392 3.632 22.986

2. Numero de determinaciones realizadas en ellaboratorio/numero de personas que estantrabajando en el laboratorio

2.886 9.792 2.621 10.110 2.542 10.131 2.523 9.614

3. Numero de personas que estan trabajando enel area analıtica/numero total de personastrabajando en el laboratorio, %

34,9 90,49 34,01 88,53 33,75 88,79 35,9 87,73

4. Numero de determinaciones realizadas en ellaboratorio/numero total de horas trabajadas

6,27 20,68 5,72 21,49 5,59 22,89 5,69 21,27

5. Numero de determinaciones realizadas en ellaboratorio/numero total de horas pagadas

5,55 18,83 5,04 19,44 4,89 19,49 4,85 18,49

6. Numero total de horas trabajadas/numerototal de horas pagadas, %

82,02 95,14 79,95 94 79,32 92,42 76,4 93,58

7. Numero de determinaciones realizadas en ellaboratorio/numero de determinacionestotales, %

84,36 99,32 86,75 99,37 87,13 99,43 86,86 99,4

8. Numero de determinacionescorrespondientes a pacientes ingresados/numero total de dıas de ocupacion de camas

4,96 16,17 4,89 16,75 4,35 16,14 4,85 16,71

9. Numero de determinacionescorrespondientes a pacientes ingresados/numero de altas realizadas durante el periodode estudio

21,74 78,79 18,77 74,8 18,15 75,44 22,63 80,12

10. Numero de determinacionescorrespondientes a pacientes externos/numerode visitas externas

1,08 12,64 1,07 9,72 1,12 11,73 1,04 11,46

11. Coste del numero de horas analıticaspagadas(euros)/numero de determinacionesrealizadas en el laboratorio

0,56 2,33 0,46 2,98 0,48 3,21 0,49 2,65

12. Coste del numero total de horas pagadas enel laboratorio(euros) /numero dedeterminaciones realizadas en el laboratorio

0,93 4,28 0,78 4,28 0,76 4,61 0,81 4,13

13. Coste del material consumible(euros)/numero de determinaciones realizadas en ellaboratorio

0,50 2,33 0,46 2,15 0,54 2,37 0,49 2,29

14. Coste de la amortizacion (euros)/numero dedeterminaciones realizadas en el laboratorio

0,01 0,21 0,02 0,22 0,01 0,22 0,01 0,21

15. Coste gestionable(euros)/numero dedeterminaciones realizadas en el laboratorio

1,54 6,18 1,51 6,43 1,63 6,69 1,66 6,13

16. Coste total (euros)/numero total de dıas deocupacion de camas

13,61 63,59 21,16 68,24 16,52 64,59 14,16 70,66

17. Coste total (euros)/numero de altasrealizadas durante el periodo de estudio

68,52 324,69 95,74 329,98 81,25 312,57 65,27 353,97

18. Coste total (euros)/numero de visitasexternas

2,91 31,57 3,40 30,97 3,69 40,39 3,52 33,91

19. Coste de las determinaciones realizadas enlaboratorios externos (euros)/numero dedeterminaciones realizadas en laboratoriosexternos

2,87 46,87 1,99 48,88 2,55 49,49 3,91 47,48

20. Coste del material del deposito de sangre(euros)/coste total (euros), %

3,97 21,94 4,50 19,22 4,57 19,82 4,64 20,81

A. Salas Garcıa et al24

como superındices. En la tabla 4, se presentan lospercentiles del 5% y el 95% del programa de intercompara-cion del CAP. Estos percentiles son los que se utilizan

trimestralmente en el seguimiento de los indicadores degestion del laboratorio, son aquellos cuyo codigo es desdeI(PRO-05)01 hasta I(PRO-05)21.

ARTICLE IN PRESS

40.000

30.000

20.000

10.0001°

trimestre2°

trimestre3°

trimestre4°

trimestre Anual

27.643 27.527 22.773 22.938 25.220Laboratorio

Det

erm

inac

ione

s/pe

rson

aan

ális

isI (PRO-05)01

Nivel deseableNivel aceptable

Figura 1 Ejemplo de seguimiento trimestral de un indicador.

Plan anual de la calidad en un servicio de analisis clınicos 25

Para los indicadores de productividad —I(PRO-05)01 hastaI(PRO-05)07—, se toma como objetivo aceptable el percen-til 95% y para el resto de los indicadores correspondientes autilizacion —I(PRO-05)08 hasta I(PRO-05)10— y eficiencia—I(PRO-05)11 hasta I(PRO-05)21— se toma como objetivoaceptable el percentil 5%. Los objetivos deseables seconsensuan con el Comite de Calidad y el Jefe de Serviciodel laboratorio, y con la Direccion de Planificacion y Calidaddel CST. En la tabla 3, los objetivos aceptables de losindicadores —I(PRO-05)01 hasta I(PRO-05)21— correspon-den al primer trimestre de la tabla 4. Solo se han aplicado alos resultados del primer trimestre; en los otros tres, se hanaplicado los valores de los trimestres correspondientes queaparecen en esa tabla.

En la figura 1 se presenta un ejemplo de seguimientotrimestral de un indicador, en este caso uno de productivi-dad: )Numero de determinaciones realizadas en el labora-torio/Numero de personas que estan trabajando en el areaanalıtica* —I(PRO-05)01—.

En la tabla 5 se presentan las lıneas estrategicas del CSTque tienen una implicacion directa con el Laboratorio y apartir de ellas, teniendo presentes los recursos asignados alservicio para ese ano y junto con la Direccion de Planifica-cion y Calidad del CST, se pactan los objetivos del ano, asıcomo los procesos que se veran afectados, que se recogen enla columna )Perspectiva*. Para llevar a cabo las actividadesque afectaran a dichos procesos, se definen las acciones demejora concretas que se recogen en la columna )Factoresclave*. En algunos casos se asigna mas de un factor clave auna misma perspectiva o proceso. Para poder seguir laevolucion en el tiempo y el grado de cumplimiento de losfactores clave, se asignan unos indicadores que aparecen enla columna )Indicadores propuestos*, que a su vez tienenasociados unos objetivos cuantitativos que se agrupan en lacolumna )Objetivo*.

La evaluacion del grado de consecucion del objetivo enparticular para cada uno de los indicadores se realizamediante un control trimestral de ellos, que se recoge en elPlan Anual, y de este plan se presentan a modo de ejemplolas siguientes dos tablas (tablas 6 y 7). En la tabla 6 sepresenta el seguimiento y la planificacion detallada delfactor clave )Disminuir el volumen del archivo de las copiasde las peticiones realizadas en soporte papel*. En dichaplanificacion se indica quienes son los responsables de lasactividades que se pormenoriza. A las actividades se asocianlos recursos que van a ser necesarios y se indica con que

frecuencia se hace su seguimiento y el metodo de evalua-cion para evidenciar si se realizan o no las actividades.

En la tabla 6 se indica la formula matematica empleadapara calcular el valor del indicador y en cursiva se presentanlas evidencias en distintas fechas y el resultado del indicadora final de ano.

En la tabla 7 se presenta la planificacion de otro factorclave: )Conseguir el equilibrio presupuestario*. Se sigue elmismo sistema que en la tabla 6, comun para todos losfactores clave del CMI.

Discusion

El Sistema de Gestion de la Calidad del Servicio de AnalisisClınicos se certifico en 2004. Conllevo la identificacion de losprocesos existentes y las primeras definiciones de losindicadores asociados a ellos. En 2005 se dispuso del primerCM y en 2006 se incorporo el CMI al plan de calidad generaldel laboratorio. Este corto intervalo hace que el nuestro seaun sistema de gestion joven, lo que hace que en algunoscasos planifiquemos incurriendo en errores que se manifies-tan posteriormente, pero todo este proceso lo consideramoscomo parte de nuestra propia mejora y nuestro aprendizaje.Creemos oportuno dejar constancia de estos hechos en estetrabajo, en el que, como se puede observar, hay indicadoresque no hemos podido cumplimentar y acciones que hemostenido que posponer e incluso anular.

En la tabla 3, correspondiente al CM, se observa que elnumero de indicadores no cumplimentados es proporcional-mente inferior al de los indicadores asociados a los factoresclave del CMI (tablas 1 y 5). El indicador I(PRO-05)21 )Costetotal del laboratorio respecto al coste total del hospital* nose puede calcular debido a que no se puede disponer delcoste total del hospital con frecuencia trimestral y sindemora.

El indicador I(PRO-05/1/1)02 )% de tubos sobrantes* hasido de utilidad en anos anteriores, pero debido a la eficaciade las acciones correctoras realizadas se ha decididoanularlo y centrar los recursos en el resto de los indicadores.En cuanto al indicador I(PRO-05/2)04 )Demanda adecuadade sangre en reserva para cirugıa electiva*, es un indicadorcompartido con el comite hospitalario de transfusiones delhospital. No se constituyo en su nueva etapa hasta finales de2006, lo que ha implicado que no se pudiera disponer dedatos para calcular el indicador. El indicador I(PRO-05/2)09)Incidencias motivos*, correspondiente al proceso dedeposito de sangre, se recoge en los procesos de esta areacon los codigos I(PRO-05/2)05 hasta el I(PRO-05/2)07. Elindicador I(PRO-05/3)01 )% de peticiones mal cumplimenta-das’’ asociado al proceso de Sintrom no se ha informado, loque ha supuesto una no conformidad en la auditoria internaque ha dado lugar a la correspondiente accion correctora. Ypor ultimo, el indicador I(PRO-06/1)02 )% personal que harecibido algun tipo de formacion en el area de trabajo a lolargo del ano* se ha anulado, ya que algunas de las accionesformativas planificadas afectan a todo el personal dellaboratorio y se ha considerado que carecıa de eficacia.

El intervalo de revision y seguimiento trimestral delSGC que se ha mantenido desde el inicio de la implantaciondel sistema (tablas 1, 3 y 7) nos permite detectar con tiempolas posibles desviaciones para poder actuar y corregirlas.

ARTICLE IN PRESS

Tabla 5 Cuadro de mando integral 2006

CST Laboratorio

Lıneasestrategicas

Perspectiva Factores clave Indicadores propuestos Objetivo

Hacia unaorganizacionsanitariaintegrada (OSI)

Proceso diagnostico delSintrom

Descentralizar el TAOdel Hospital de Terrassahacia los CAP

% pacientes traspasados Traspasar el 95% delos pacientes

Actualizaciondel modelo deatencion,organizacion yde gestion

Proceso de gestion de ladocumentacion

Implantacion de unsistema informatico degestion de documentospara la gestion de ladocumentacion delsistema de la calidad

% documentostraspasados

Traspasar el 10% delos documentos

Optimizar la demandaanalıtica en el area deurgencias

[(pacientes controladosen el lab. urgencias2006-enero – pacientescontrolados en el lab.urgencias 2006-diciembre)/pacientescontrolados en el lab.urgencias 2006-enero]� 100

Traspasar el 60% de lademanda analıticaprogramada urgentea rutina preferente

Disminuir el consumo depapel en las peticionesanalıticas del hospital

[(N.o de peticiones enpapel del hospital (enerode 2006) – N.o depeticiones en papel delhospital (diciembre de2006))/N.o de peticionesen papel del hospital(enero de 2006)]� 100

Disminuir en un 50%el numero desolicitudes analıticasdel hospitalrealizadas en soportepapel y realizarlas ensoporte informatico

Disminuir el volumen delarchivo de las copias delas peticiones realizadasen soporte papel

[(N.o de archivadoresdiarios de las copias enpapel (enero de 2006) –

N.o de archivadoresdiarios de las copias enpapel (diciembre de2006))/N.o dearchivadores diarios delas copias en papel(enero de 2006)]� 100

Disminuir el volumendel archivo ensoporte papel un 80%

Proceso economico-financiero

Conseguir el equilibriopresupuestario

% desviacion o4% desviacion

Modernizacionde la estructurafısica y de losequipamientos

Procesos diagnosticos deanalisis clınicos ydeposito de sangre

Reubicacion de las areasde urgencias,hematologıa,hemostasia, deposito desangre y biologıamolecular en losespacios nuevos

% cumplimiento del plan 100% finalizar

A. Salas Garcıa et al26

Se ha modificado la frecuencia del analisis de todo elsistema trimestralmente, ya que suponıa un consumo derecursos considerable; por ello se opto por realizar elanalisis de los indicadores por parte de la Unidad deGarantıa de la Calidad y del Comite de Calidad, condiferentes frecuencias, segun el tipo de indicadores. Este

cambio ha supuesto una mejora en cuanto a la utilizacion delos recursos por parte de la Unidad de Garantıa de laCalidad.

En la tabla 5 se presenta el primer CMI del servicio y en lastablas 1, 6 y 7, el seguimiento de los factores clave/objetivos. El factor clave )Descentralizar el TAO del Hospital

ARTICLE IN PRESS

Tabla 6 Planificacion de factor clave: disminuir el volumen del archivo de las copias de las peticiones realizadas en soportepapel

Servei d’Analisis

Clıniques

Plan anual de la calidad 2006

Plan de calidad Version 1 Data: 10-3-2006 Copia n.o: Pag. 14 de 151. Objetivo: disminuir el volumen del archivo en soporte papel un 80%2. Planificacion del objetivo:

Responsable Actividades Recursos Seguimiento Metodo deevaluacion

Oficina sin papel/ROCHE

Lectura peticiones porel escaner. Preparar elescaner para leer laspeticiones y conexioncon el SIL OMEGA

Tiempos de tecnicos dela oficina sin papel /ROCHE

1.er semestre 2006 Funcionamiento delescanerRegistro formacion

Personaladministracion

Adaptar las tareas deregistro de peticiones ala nueva situacion yeliminacion de lascopias ya escaneadas

Tecnicos administracion 1.1-2.1 semestre 2006 IndicadorAnalisis

Indicador: [(N.o de archivadores diarios de las copias en papel (enero de 2006) – N.o de archivadores diarios de las copias en papel(diciembre de 2006))/N.o de archivadores diarios de las copias en papel (enero 2006)]� 100Archivadores diarios a enero de 2006: 1.Archivadores diarios a diciembre 2006: 0.Indicador a 31 de diciembre: [(1�0)/1]� 100 ¼ 100%

Plan anual de la calidad en un servicio de analisis clınicos 27

de Terrassa hacia los CAP* se ha tenido que posponer, ya queposteriormente a su planificacion, junto con las personasresponsables del nivel de primaria del CST e inicio por partedel personal del laboratorio de acciones formativas en losCAP, dejo de ser objetivo prioritario para los otros serviciosexternos implicados en su desarrollo junto con el laborato-rio.

En el caso del factor clave )Implantacion de un sistema degestion de documentos para la gestion de la documentaciondel sistema de la calidad*, se realizaron las accionesformativas durante el segundo semestre del ano, pero nose pudo completarlas; por tal motivo, se decidio posponerlocomo uno de los objetivos que incorporar en el plan decalidad de 2007.

En cuanto al factor clave )Optimizar la demanda analıticaen el area de urgencias*, se pudo iniciar en el ultimotrimestre de 2006; esta demora se debio al grado deimplicacion que supuso para los clınicos y a la reorganizacioncorrespondiente en los circuitos y procesos del laboratorio.

El factor )Disminuir el consumo de papel en las peticionesanalıticas del hospital* estaba supeditado a la utilizacion dela peticion informatizada por los servicios clınicos deman-dantes, que a su vez dependıan de la implantacion de unprograma informatico por los responsables del area degestion de informacion del CST. En el cuarto trimestre de2006 empezo a funcionar este sistema en el area deurgencias del hospital, pero no consiguio cubrir el objetivoanual y, por lo tanto, en 2007 se seguirıa implementado enotros servicios clınicos.

En el factor clave )Disminuir el volumen del archivo de lascopias de las peticiones realizadas en soporte papel*, se haconseguido cumplir el objetivo fijado.

En cuanto al factor clave )Conseguir el equilibriopresupuestario*, que se desglosa en seguimiento delpresupuesto de personal y seguimiento de presupuesto deconsumible, se ha cumplido el objetivo en el primerapartado, pero en cuanto a consumibles se han presentadodesviaciones atribuibles al incremento de demanda analıticaque se ha producido a lo largo del ano. El presupuestoasignado se define en funcion del gasto de esta partidacorrespondiente al ano anterior.

Y en el ultimo factor clave, correspondiente a la)Reubicacion de las areas de urgencias, hematologıa,hemostasia, deposito de sangre y biologıa molecular enespacios nuevos*, solo ha quedado pendiente para 2007 lareubicacion del area de biologıa molecular.

Creemos que el proceso de implantacion de un sistema deindicadores en el laboratorio hasta la planificacion de un CMIha resultado positivo para el laboratorio, ya que nos permitecontrolar y mejorar el desempeno. Se puede observar que lautilizacion del propio sistema de gestion implica una mejoraa medida que se usa; este hecho se constata en que ladefinicion de indicadores que se plasmo en el CM estabastante consolidado con la experiencia previa en laparticipacion en programas de intercomparacion17, y des-pues de 3 anos de implantacion del sistema de calidad(2003–2006), aunque la asignacion de valores a los objetivosse tiene que mejorar ajustandolos a la realidad a partir de la

ARTICLE IN PRESS

Tabla 7 Planificacion de factor clave: conseguir el equilibrio presupuestario

Servei d’Analisis Clıniques

Plan anual de la calidad 2006

Plan de calidad Version 1 Fecha: 10-3-2006 Copia n.o: Pag. 15 de 151. Objetivo:o4% de desviacion del presupuesto 2006 cerrado respecto al presupuesto 2006 asignado2. Planificacion del objetivo:

Responsable Actividades Recursos Seguimiento Metodo deevaluacion

Director del servicioCoordinadores

Seguimiento de la evolucion de losrecursos economicos

Tiempos del personal y datosfacilitados por la

2006 Registrosdatos

Direccion Economica del CST Trimestral IndicadorAnalisis

Indicador: [(presupuesto asignado – gastos)/presupuesto asignado]� 100

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Ano

Seguimiento presupuesto personalPresupuesto asignado 466.131,35 477.545,85 505.425,4 448.519,8 1.897.622,41Gasto real 403.144,29 420.840,09 460.851,4 460.316,6 1.745.152,32Desviacion –62.987,06 –56.705,76 –44.574 11.798,7 –152.470,09% desviacion –13,51 –11,87 –8,82 2,63 –8,03

Seguimiento presupuesto consumiblePresupuesto asignado 590.009,76 558.672,77 440.969,54 621.030,46 2.260.651,53Gasto real 592.240,68 618.270,93 592.919,8 684.453,98 2.487.884,39Desviacion 2.230,92 59.598,16 151.950,26 63.423,52 227.232,86% desviacion 0,38 10,7 34,5 10,21 10,05

A. Salas Garcıa et al28

experiencia recogida en los primeros anos, ya que no existebibliografıa abundante sobre el tema como para poder tenerreferencias externas. En el primer CMI se nota la falta deexperiencia en su diseno, que se refleja en que la tasa deerrores en la seleccion de indicadores es mucho mayor queen el CM, si bien hay un hecho adicional importante que seescapa al control del laboratorio: cuando los factores claveinterrelacionan distintos servicios o direcciones del CST, laconsecucion de los objetivos esta supeditada a posteriorescambios de prioridad realizados por la alta direccion del CSTo las direcciones implicadas, y esto hace que haya un altogrado de incumplimiento de objetivos.

El hecho de seguir los principios de gestion de Kaplan et alha permitido contribuir a los objetivos comunes del CST ytrabajar de una manera coordinada e integrada en los distintosniveles organizativos de la entidad, ası como tomar decisionesen funcion de la evolucion de los indicadores. Tambien permiteel seguimiento y el control de las lıneas estrategicas del CSTenlos aspectos que afectan al laboratorio.

Conclusiones

Tenemos un metodo de planificacion y trabajo que nospermite hacer un seguimiento de los objetivos y de losprocesos e ir mejorando la calidad del laboratorio. Debemosmejorar la planificacion de las acciones que impliquen a

responsables de otros servicios, y esta mejora vendra pormas compromiso y mejoras en la cultura de sistemas decalidad en otras areas del CST.

Agradecimientos

Parte de este trabajo se ha realizado con el soporte delFondo de Investigacion Sanitaria (FIS 04/1905), Ministerio deSanidad y Consumo, Instituto de Salud Carlos III. Espana.

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