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FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS AGROPECUARIAS
“PLAN DE ABASTECIMIENTO, ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN PARA UNA COMERCIALIZADORA DE ROSAS TINTURADAS”
Trabajo de Titulación presentado en conformidad con los requisitos establecidos para optar por el título de Ingeniera en Producción Industrial
Profesor Guía
MSc. Aníbal Andrés Cevallos Jaramillo
Autora
Paulina Verenice Bravo Pita
Año2015
ii
DECLARACIÓN DEL PROFESOR GUÍA
“Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con la
estudiante Paulina Bravo, orientando sus conocimientos para un adecuado
desarrollo de tema escogido, y dando cumplimiento a todas las disposiciones
vigentes que regulan los Trabajos de Titulación.”
------------------------------------------------- Aníbal Andrés Cevallos Jaramillo Maestría en Ingeniería Industrial
C.C. 1705310280
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE
“Declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las
fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones
legales que protegen los derechos de autor vigentes”
------------------------------------------------ Paulina Verenice Bravo Pita
CI: 171611832- 6
iv
AGRADECIMIENTO
El presente trabajo de titulación me
gustaría agradecer a Dios, y
posteriormente quiero agradecer a
mi familia fuente de apoyo constante
e incondicional durante mis años de
carrera profesional quienes han sido
participe de este memorable logro
que marcará la pauta de mis éxitos
futuros.
A mi director de tesis Ing.Andres
Cevallos quien con sus
conocimientos supo guiarme para la
realización del presente trabajo.
Paulina Bravo Pita.
v
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis queridos
padres; Ing. Ramón Bravo e Ing.
Mercedes Pita por ser el pilar más
importante en mi vida y por
demostrarme su apoyo incondicional
durante mis años de estudio.
Paulina Bravo Pita.
vi
RESUMEN
La floricultura es el principal sector de exportación no tradicional de la sierra
ecuatoriana y uno de los primeros del sector no petrolero, el país exporta flores
desde hace unos 30 años contribuyendo con divisas a la economía ecuatoriana
por las exportaciones a diferentes países alrededor del mundo en especial de
rosas convencionales como de rosas tinturadas y una pequeña porción para el
mercado nacional.
En este contexto, el plan de abastecimiento para la empresa El Gran Bouquet
(EBG), parte de la ubicación estratégica del Centro de Distribución destinado al
acopio y reparto de los bouquets de Rosas Tinturadas, estas provendrán de un
selecto grupo de proveedores, serán calificados basados en el concepto “Total
Quality Management”.
El alcance de la investigación es la ciudad de Quito y sectores aledaños,
relacionados con las compras, gestión del Centro de Distribución, logística
interna y externa que permita alcanzar el objetivo general propuesto:
desarrollar un plan de abastecimiento, almacenamiento, distribución que incida
en la empresa El Gran Bouquet para el mercado de Quito y aledaño para
Rosas Tinturadas.
El estudio de mercado permitió identificar a la población objetivo ubicada en
los centros comerciales, los mismos que corresponden a los estratos sociales
medios y altos con hábitos de visitar de manera frecuente estas tiendas
comerciales; así como su frecuencia, el establecimiento de los puntos de
compra, fechas que demandan los productos, preferencia de los consumidores.
Igualmente se establecen los procesos para abastecerse de los productos y
despacharlos del Centro de Distribución a los puntos de venta ubicados en los
centros comerciales.
vii
La investigación desarrollada permite inferir que el enfoque industrial propuesto
sí incide en el logro de los resultados, objetivos, en gran medida asociado con
logística del abastecimiento, almacenamiento y distribución del producto para el
mercado identificado. Además evidencia que el transporte sub contratado es la
más apropiada antes que otras alternativas.
viii
ABSTRACT
Floriculture is the main non-traditional export sector of the Ecuadorian highlands
and one of the most important of the non-oil sector. Ecuador has been exporting
flowers for the last 30 year and this contributing with currency to the Ecuadorian
economy by the exports to different countries around the world, especially of
conventional roses such as dyed roses of which a small portion has been left
national market.
In this context, the supplying plan for the company El Gran Bouquet (EBG) aries
from the strategic location of the distribution center, which is intended for the
storage and allocation of the bouquets of dyed roses that will be provided by a
selected group of suppliers and will be qualified base under the concept of
“Total Quality Management”.
The research scope is Quito and its surrounding areas which are related to the
purchase, to the distribution center management and to the internal and
external logistics that enable the achievement of the general objective which is
to develop a supplying, storage and distribution plan that will have an impact on
El Gran Bouquet for the market in Quito and its surrounding areas for dyed
roses.
The market study allowed the identification of the objective population located at
the shopping centers, which correspond to medium and high social layers that
have frequent shopping centers, which correspond to medium and high social
layers that have frequent shopping habits at these commercial stores, as well
as of sale point location, of higher demands dates, and of consumers´
preferences. The supplying processes of the products are also established, as
well as the dispatches from the distribution centers to the sales point located at
the shopping centers.
ix
This research enables the inference that the proposed industrial approach
influences in the outcomes and objectives achievement to a large degree and is
associated to the product´s supplying logistic, storage and distribution for the
identified market. Additionally it evidences that outsourced transport is better in
comparison with other alternatives.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN……………………………………………………….....…... 1
MARCO TEÓRICO…………………………………………….................... 11
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA……..............................…… 32
1.1 La Empresa………………………………………………….................…. 32
1.1.1 Clasificación de las empresas ........................................................... 32
1.1.2 Constitución De La Empresa ............................................................. . 33
1.1.3 Propuesta De La Estructura Organizativa De La Empresa ............... 35
1.1.4 Responsabilidades De La Empresa ................................................. 37
1.3 Descripción De La Oferta De La Empresa…………..................... 41
1.4 Mapa De Procesos…………………………………………...............…. 44
1.4.1. Manual Por Procesos Para El Plan De Abastecimiento
Y Distribución ............................................................................................ 47
2. INVESTIGACIÓN DE MERCADO…………............................... 58
2.1 Determinar Los Objetivos De La Investigación…........................ 58
2.2 Metodología De Análisis………………………………...................….. 60
2.2.1Tamaño Del Universo .............................................................................. 60
2.3 Procesamiento De Datos…………………………………................... 66
2.3.1 Caracterización Del Mercado ............................................................ 67
2.4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS… 75
2.4.1. Ubicación ......................................................................................... 75
2.4.2. Análisis De Fuentes (Encuesta) ....................................................... 79
2.5 La Demanda………………………………………………..............…….. 92
3. LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO. 94
3.1. Selección De Proveedores……………………….............................
…………………......
94
3.1.1. Proceso Logístico ............................................................................. 94
3.1.2. Logística De Abastecimiento ............................................................ 95
3.1.3. Cadena De Abastecimiento .............................................................. 96
3.1.4. Proveedores Para La Empresa El Gran Bouquet ............................. 96
3.2. Seguimiento A Proveedores………………………....................….. 98
3.2.1. Ubicación Centro De Distribución ................................................... 102
3.3. Análisis De “Hacer O Comprar El Producto”…………...........… 106
4. LOGÍSTICA INTERNA……………………........................................ 109
4.1. Verificación De Inventarios Perecibles…….........................…… 109
4.2. Formas De Almacenamiento Del Producto……........................ 111
4.3. Verificación De Despacho……………………………...................… 113
4.3.1. Método Just In Time ................................................................
..............................................................................
....... 115
4.4. Estudio de inventario en la bodega
EL GRAN BOUQUET 116
4.4.1 Inventario en Bodega .......................................................................
.......................
118
4.4.2Cálculo De Frecuencia De Abastecimiento A La Bodega EGB
Proyectista ............................................................................................... 119
5. LOGÍSTICA EXTERNA…………………....................................…. 127
5.1. Estrategias De Distribución……………………........................…… 127
5.1.1. Egreso Del Producto Para Puntos De Ventas ............................. . 127
5.2. Análisis de Rutas……………………………………….............……… 128
6. ANÁLISIS FINANCIERO………………......................................…. 143
6.1. Mano De Obra…………………………………………….................…. 143
6.2 Costos De Maquinarias Y Equipos………………..................…… 145
6.3. Costos Del Transporte……………………………….....................… 145
6.3.1. Análisis De Transporte Sub Contratado ......................................... 145
6.3.2. Análisis De Transporte Propio ......................................................... 147
6.4. Análisis Financiero De Total Inversión………………….........….. 150
6.5 Presupuesto de Ingresos, costos y gastos………………........…. 155
6.6 Punto de Equilibrio……………………………………………...........… 158
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 161
7.1. CONCLUSIONES……………………………………............…………. 161
7.2. Recomendaciones……………………………………………............... 163
REFERENCIAS……………………………………………......................…. 165
ANEXOS………………………………………………….........................…….. 168
1
INTRODUCCIÓN
ANTECEDENTES
Desde hace unos 30 años Ecuador se ha dedicado a la industria de la
floricultura. En la actualidad, alrededor del 99% de la producción de flores
nacionales se exportan a países alrededor del Mundo. Según el estudio
realizado por PRO ECUADOR, Estados Unidos, Unión Europea y Rusia; son
los principales mercados destino de las flores ecuatorianas. Sustentados en la
prolongada vida de la flor “una gran característica de la flor” el productor
ecuatoriano decidió, hace unos 20 años, incursionar en la venta de flores a
todos los destinos del mundo y a todos los gustos. La buena calidad de las
flores ecuatorianas es la característica que abre las puertas en el mercado
internacional de las flores y que permite la generación de riqueza para el
sector.
El país tiene una situación geográfica privilegiada para la producción
agropecuaria, tanto por poseer condiciones agro-ecológicas apropiadas y por la
aceptación en el mercado internacional. Las rosas son calificadas como una de
las más hermosas del mundo, por sus características las hacen atractivas: los
gruesos tallos, botones grandes, colores vivos, y una vida prolongada después
del corte, provocando una demanda constante.
Considerando que el consumidor es cada vez más exigente, más detallista en
gustos y sin lugar a duda se limita a escoger bien y lo justo, independiente de
que sean nacionales o extranjeros.
El GRAN BOUQUET es una empresa ecuatoriana, constituida de hecho el 1 de
julio del 2013, que comercializará rosas tinturadas a nivel nacional. La empresa
está en fase de desarrollo y proceso de constitución jurídica, los objetivos de
la misma estarán basados en los servicios. Los inversionistas ecuatorianos
están motivados para realizar inversiones destinadas a la comercialización de
rosas tinturadas para el mercado nacional.
2
Las rosas tinturadas son un nuevo producto que se logra con la deshidratación
de la flor. Una vez que se ha reducido el 50% de la humedad se realiza el
proceso de ósmosis en el tallo. El tinturado se logra con tintes vegetales y
algunos químicos, la calidad y los colores son factores claves en el agregado
que se da a las rosas naturales.
Se propone un plan de abastecimiento para la empresa El GRAN BOUQUET
(EGB),el cual supone contar con un centro de distribución ubicado
estratégicamente (antiguo aeropuerto Mariscal Sucre) además los bouquets
que se van a distribuir vienen elaborados según la demanda desde las
florícolas enfocándose así la empresa únicamente en la logística de
aprovisionamiento, almacenamiento y distribución del producto es por eso que
la empresa para cumplir con cada una de estas exigencias se basa en otorgar
un buen servicio a sus clientes; dónde las rutas de abastecimiento a los puntos
de ventas serán oportunas; y que permite la adopción de modelos de
distribución como JIT(just in time). La estrategia de comercialización, es
abastecer en tiempo justo a los puntos de venta, en las fechas especiales,
donde la demanda de flores aumenta.
La cartera de productos incluirá un surtido de rosas tinturadas: la rosa de la
carita de dios (rosa Azul+ rosa Roja), la rosa de navidad (rosa Blanco, Roja y
Verde), entre otras.
El mercado de rosas tinturadas aún es desconocido y en este sentido se
seleccionan lugares o puntos de venta específicos, partiendo del análisis de
tráfico de público en general en los centros comerciales de la ciudad de Quito
sectores aledaños. Donde se ubicarán las islas del Gran Bouquet, en el
capítulo correspondiente de investigación de mercado es importante realizar la
segmentación de los nichos y establecer la población objetivo a quienes se
pretende llegar.
En la actualidad los centros comerciales han tenido gran aceptación por parte
de la población, pues durante mucho tiempo sólo se han mantenido plazas,
mercados urbanos, de pequeñas y medianas empresas comerciales. Existe un
3
sinnúmero de centros comerciales ubicado en sitios estratégicos en la ciudad
de Quito y sitios aledaños, estos centros comerciales “son un conjunto de
establecimientos comerciales, planificados y desarrollados por una o varias
entidades, con criterios de unidad, que disponen una imagen y gestión para
atraer al público (Oquendo, 2010, p.16) en el intercambio de bienes y servicios
en un lugar específico.
Los posibles puntos de venta al momento de expandirse será en el mercado de
Quito por medio de los centros comerciales, entre los considerados son los
siguientes:
1) “EGB” QuicentroShopping Sur
2) “EGB” San Luis Shopping
3) “EGB” El Recreo
4) “EGB” Quicentro Shopping Norte
5) “EGB” Centro Comercial Iñaquito
6) “EGB” Centro Comercial El Bosque
7) “EGB” Centro Comercial Condado Shopping
8) “EGB” Scala Shopping
9) “EGB” Jardín Shopping
10) “EGB” San Francisco Shopping.
Las rosas tinturadas que se van a comercializar, serán provenientes de un
grupo selecto de proveedores, los cuales serán previamente seleccionados,
atreves de una estricta calificación donde indicara la calidad del producto y si
el mismo cumple con las necesidades y requerimientos que exigen los clientes.
El alcance del plan en la cadena de abastecimiento para un centro de
distribución de la empresa EL GRAN BOUQUET, en la ciudad de Quito, estará
compuesto por tres pilares principales que son:
i) Aprovisionamiento y compras constituidas por: a) Área de calificación de
proveedores, b) Comprobación de calidad del producto, y c)
4
Investigación de mercado, análisis de las temporadas de mayor
demanda del producto.
ii) Gestión del centro de distribución: incluye a) Almacenamiento del
producto, b) Verificaciones de despacho, c) Estudio de
automatizaciones, d) Intra logística (almacenamiento para logística), y
e) Análisis de tiempos de entrega hacia los puntos de venta.
iii) Logística externa: integrado por: a) Control de tiempos y análisis de
rutas, y b) Estudio de rutas, transporte.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El GRAN BOUQUET es una empresa de hecho, constituida el 1 de julio del
2013, en la ciudad de Quito, provincia de Pichincha por inversionistas
ecuatorianos, que en un futuro cercano esperan obtener la personería jurídica,
siguiendo los pasos o requisitos establecidos por parte de la institución
responsable. El ciclo de vida de la empresa permite ubicarla en la fase de
desarrollo (periodo embrionario), y se establece el siguiente estado de
situación:
· Existe una gran capacidad de emprendimiento y motivación entre los
inversionistas o gestores.
· La idea de comercializar rosas tinturadas ha generado mucha expectativa
entre los potenciales proveedores.
· La toma de decisiones está bajo la responsabilidad del inversionista
mayoritario quién conoce el mercado.
· La cercanía del inversionista mayoritario con los proveedores de rosas
tinturadas, le brinda cierta ventaja competitiva para establecer un producto
de alta calidad.
Actualmente, la empresa EGB se encuentra en la etapa de estructuración y
consta solamente con tres empleados de planta y su gerente general, quién
tiene a su cargo al jefe de logística, jefe de comercialización y un auxiliar
contable. Como empleado independiente, que ofrece sus servicios
5
profesionales a la empresa, está el jefe financiero – contable que
trimestralmente, lleva la contabilidad de la misma.
Figura 1. Estructura organizacional de la Empresa El Gran Bouquet.
Tomando de la empresa área administrativa.
MISIÓN
EL GRAN BOUQUET, es una empresa de servicios comercializadora de rosas
tinturadas de calidad de exportación, que brinda al mercado local rosas
tinturadas a través de la efectiva distribución, ofreciendo un servicio
personalizado, eficaz y oportuno a sus clientes, la organización propicia una
justa redistribución de beneficios a sus accionistas, colaboradores y sociedad
en general.
VISIÓN
EL GRAN BOUQUET al año 2019, será líder en la comercialización de rosas
tinturadas en el mercado local, gracias a su efectivo modelo de distribución y al
reconocimiento de sus puntos de venta; proyectándose a la
internacionalización del modelo a nivel de Sudamérica, basándose en la
similitud de demanda de las rosas y preferencias de consumo.
6
VALORES:
· Puntualidad.
· Ética Profesional.
· Responsabilidad.
· Innovación.
· Confianza.
· Compromiso.
· Responsabilidad Ambiental.
JUSTIFICACIÓN
Según Carvajal (2011, pp 22) Las empresas florícolas tienen un importante
aporte a la economía del país, que el 99% de la producción está destinado a la
exportación y solo el 1% al mercado nacional. La floricultura constituye la
principal industria agro-exportadora de la Sierra ecuatoriana, y provienen de
fincas donde se cultivan rosas que cuentan suficiente luminosidad y suelos
fértiles dándoles ventajas competitivas a los productores con más de 100
variedades de rosas. Las rosas ecuatorianas son vendidas en especial a los
Estados Unidos, Unión Europea, Rusia, entre otros países. Según Expoflores
(2013) se exportó un total de 730 millones de dólares al mundo, el número de
trabajadores promedio por hectárea es de 11,8 de los cuales el 51% son
mujeres, además de generar unos 103.000 empleos, 48.000 directos y unos
55,000 indirectos, con unas 4.729 hectáreas de cultivos de flores.
La plantación de rosas se concentra principalmente en la provincia de
Pichincha con el 66%, Cotopaxi 12,1%, Azuay con el 5,6%, Imbabura 5%, y
otras provincias 6,7%, todas en la Sierra con el 95,6% de cobertura, la Costa
representa el 4,4% con la provincia del Guayas. Según Arias (2011. Pp 35) el
desarrollo florícola ha traído grandes oportunidades en el área de servicios
puesto que actualmente existen más empresas dedicadas los servicios y
cumplir con los requerimientos de los clientes que empresa dedicadas a la agro
–floricultura, pero a su vez el desarrollo florícola ha tenido afectaciones
7
negativas relacionadas con los problemas de salud de los trabajadores, mano
de obra intensiva subvalorada, impactos ambientales como la contaminación
del suelo y agua (Tamaño, 2006. Pp 68-75). Asimismo se suman las quejas
constantes de maltratos laborales en ciertas plantaciones pero que no han
logrado traspasar a la opinión pública.
La buena calidad de las flores ecuatorianas es la característica que abre las
puertas en el mercado, incrementa el valor agregado mejorando los precios y
atrayendo a más compradores. Las rosas tinturadas son aquellas que se
someten a un cuidadoso proceso mediante el cual se les da la tonalidad
deseada o solicitada por los clientes, utilizando para esta labor una extensa
variedad de técnicas y procesos realizadas en las fincas productoras,
que además están calificadas como rosas de exportación. Ante la ausencia de
centros de acopio de rosas tinturadas con calidad de exportación en la ciudad
de Quito y a nivel nacional. La presente investigación pretende estructurar un
centro de acopio y distribución, otorgar ventajas competitivas con respecto a la
red de mercadeo de distribución de rosas naturales y comerciales. Igualmente
con este estudio la empresa podrá mejorar el servicio de entrega, además de
las ventas de sus posibles puntos de comercialización aumentarían,
satisfaciendo la demanda de los clientes.
El proyecto de sustentabilidad está basado en el análisis FODA donde
demuestra los insumos necesarios para la realización del plan, proporcionando
la información necesaria de las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades de la empresa El Gran Bouquet. Mediante el estudio de los
resultados se demostraron que la empresa EGB tiene fortalezas, entre ellas:
Empresas florícolas inciden en la cadena de valor, poca competencia en las
rosas tinturadas, un mercado creciente, baja inversión en la cadena de
suministro de los bouquets. Entre las debilidades, se identifican a la
inexistencia de planes de abastecimiento, poco concepto del mercado de rosas
tinturadas, no es un producto de primera necesidad, variación según la época
del año para su consumo, es un producto perecible por lo tanto se debe buscar
métodos para que la rosa tinturada pueda durar más días luego del corte.
8
Las oportunidades más fuertes que presenta la empresa EGB es que las rosas
tinturadas son un producto nacional con calidad de exportación, creciente
demanda del producto, creciente cultura por el consumo, demanda de las
personas de ingresos medios y altos, y nuevas plazas de trabajo. Además de
aprovechar la tendencia de los consumidores de visitar y comprar en los
centros comerciales motivados por la mayor comodidad, seguridad, entre otros
factores, y sobre todo un conjunto de diferentes giros de negocios.
Entre las principales amenazas que presenta la empresa El Gran Bouquet está
relacionada, con el riesgo de transporte (rutas alternas), prioridad en venta al
extranjero de los proveedores antes que al mercado nacional, diferente
variedad de flores (girasol y orquídeas) que no existe mucha variación, y
comportamiento de los productos sustitutos. El análisis situacional configura el
presente de las rosas tinturadas para el mercado nacional especialmente para
el mercado Quito. Asimismo permite plantear el Problema de la Investigación.
La sociedad ecuatoriana de inicios del siglo XXI, está caracterizada por las
transformaciones, impulsadas por la política, economía, tecnología,
información, tendencias, entre otros, con vertiginosos cambios, modificando
sustancialmente las relaciones entre personas y con el mismo estado, con
consecuencias en las personas, cambiando su comportamiento y sus hábitos
de consumo.
Entre estos cambios están por ejemplo el embellecer el jardín o interior de una
casa con flores cuyos pétalos tengan una mezcla de los colores favoritos de
una persona, familia, institución o país e incluso personalizar los colores de las
rosas, es posible con el nuevo producto que oferta las florícolas del país,
capturar nuevo nichos de mercado nacionales y extranjeros. En esta línea de
pensamiento, se requiere diversificar la cartera de productos, encontrando en
las rosas tinturadas la alternativa, dando lugar a productos de calidad con
diversidad de colores. No obstante, se carece de un centro de abastecimiento,
y distribución para una comercialización eficiente. Dando lugar a la generación
9
de la pregunta de investigación. ¿Cuál es el modelo de abastecimiento,
almacenamiento y distribución para las rosas tinturadas para el mercado Quito?
Entre las causas de la ausencia de modelos de abastecimientos y distribución
de rosas tinturadas a pesar que las empresas florícolas ofertan los productos,
permite generan el problema principal de investigación, citando a los
siguientes:
· Procesos de comercialización existentes de rosas tinturadas desconocidos.
· Poca atención de las empresas florícolas al mercado local.
· Desconocimiento de la cadena de acopio, almacenamiento y distribución a
puntos de ventas.
· Falta de rutas óptimas de distribución y distancias que incida en los
servicios.
Evidencias de la importancia de contar con un trabajo de titulación “Plan de
abastecimiento, almacenamiento y distribución para una comercializadora de
rosas tinturadas” que permita establecer la factibilidad para su implementación.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
· Desarrollar un plan de abastecimiento, almacenamiento y distribución que
incida en la Empresa El Gran Bouquet para el mercado de QUITO de rosas
tinturadas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Caracterizar los procesos de comercialización y de mercado de las rosas
tinturadas en la ciudad de Quito.
10
· Establecer la oferta y la demanda de las rosas tinturadas en la ciudad de
Quito.
· Determinar la cadena de abastecimiento en la bodega EL GRAN BOUQUET
que permita la distribución en puntos de ventas.
· Establecer rutas óptimas de distribución y distancia, que incida en la
maximización de ganancias y servicio al cliente.
· Analizar la factibilidad económica financiera del Plan.
11
MARCO TEÓRICO
1. DEFINICIÓN DE EMPRESA
Se considera a la empresa como una organización dedicada a los negocios
orientada a la oferta de bienes y servicios para los consumidores. Según
Molina (2002, pp 7) tiene las siguientes responsabilidades:
· Atender las necesidades de los clientes, ofreciendo productos y servicios de
calidad a precios razonables.
· Propender ganancias a las inversiones realizadas.
· Retribuir con remuneraciones legales y justas a los empleados.
· Conseguir y mantener un prestigio dentro de la Comunidad.
Clasificación de la empresa
Zambrano (2007, pp69-72) establece que existe una variedad de
clasificaciones de las empresas, entre ellas por la función económica, tamaños,
origen del capital, entre otras. Sin embargo la mayoría de tratadistas coinciden
con la clasificación de las empresas considerando la función económica, como
la más representativa:
a) Industriales:
· Primarias o extractivitas: Agrícolas, pecuarias, mineras, etc.
· Secundarias o transformación: Químicas, procesamiento, de montaje, etc.
b) Comerciales: Desarrolla la venta de productos entre productor y
consumidor.
c) Servicios: Prestación o venta de servicios a la comunidad puede tener o no
fines lucrativos.
Marco Legal:
a) El Código del Comercio: Tiene como finalidad la regulación del comercio
entre personas naturales y jurídicas dentro del territorio ecuatoriano. Entre
12
los aspectos que se incluye, como llevar la contabilidad, establecer el tipo
de asociación mercantil que se puede formar, requisitos para ser
registrados en el Registro Mercantil.
b) El Código tributario: Fija la normativa tributaria y tiene relación con el
Impuesto al Valor Agregado (IVA), Impuesto a los Consumos Especiales
(IEC), Impuesto a la Renta (IR), además que establece los montos, formas
de recaudación, excepciones, calendarios de pagos, multas por
incumplimiento, entre otros.
c) El Código del Trabajo: Tiene como finalidad la regulación de las relaciones
laborales entre trabajadores y empleadores.
1.1 Estructura organizacional
El Organigrama Formal, quiere decir que es el organigrama estructural,
funcional, y de posición del personal de una organización en el momento de la
constitución de la misma (Vásquez 2002,pp218).
Participantes de la estructura organizacional
a) Junta General: Integrado por los accionistas, quiénes por mayoría decidirán
sobre asuntos que les compete, Las Juntas generales podrán ser ordinarias y
extraordinarias y deberán ser convocados por el Gerente General bajo un
procedimiento preestablecido.
b) Directorio: Establece normas especiales en relación a la elección,
constitución, adopción e impugnación de acuerdos. Régimen interno,
delegación de facultades, libro de actas, entre otras cuestiones. En esta fase
de desarrollo de la empresa el Directorio estará orientado al apoyo
permanente, control y supervisión del giro del negocio.
d) Gerente general: Su nombramiento responde a la Junta General, salvo que
existan disposiciones contrarias no requiere que sea accionista. Hay
normas especiales sobre las siguientes cuestiones: prohibiciones,
13
aceptación e inscripción del nombramiento, duración, funciones,
representación, retribución, separación, y responsabilidades. El Gerente
General es el responsable del giro del negocio y nombramiento de
funcionarios
e) Jefe de logística: Es responsable de una área estratégica del giro del
negocio en razón que forma parte del acopio y distribución del producto a
los puntos finales de venta, La fusión básica tiene como finalidad la entrega
del producto “Justo a Tiempo”, utilizando las rutas de distribución que
mejores ventajas ofrece. Está bajo la supervisión del Gerente General.
f) Encargado de bodega: El superior inmediato es el jefe de Logística, tiene
como finalidad básica el velar por el adecuado almacenamiento y
conservación del producto y su manejo. Además de velar por las
instalaciones estén en buenas condiciones para la recepción y
almacenamiento del producto. Igualmente actuar en coordinación con el
encargo de despacho.
g) Encargado de despacho: el superior inmediato Encargado de la Bodega,
tienen como función el despachar los productos en base a las ordenes
emitidas por el funcionario responsable, llenar los registros de ingresos y
egresos de la bodega, además del registro del movimiento del producto en
la bodega y para puntos de ventas.
h) Jefe comercial: La función básica constituye establecer estrategias de
mercadeo orientado a un mercado objetivo, basado en un Plan de
Marketing. Además de evaluar en cada período (mensual, trimestral y
anual) el monto de ventas físicas y monetarias que no podrá ser menor al
punto de equilibrio. El Superior inmediato es el Gerente General.
i) Auxiliar de ventas: El superior inmediato el Jefe Comercial, tiene como
función básica velar por la calidad del producto y servicio que permita la
permanencia en el mercado, actuar en coordinación con todos los
funcionarios involucrados, establecer estrategias para satisfacer
oportunamente las necesidades y requerimientos de los clientes.
14
j) Auxiliar contable: Superior inmediato Gerente General, tiene como
finalidad el control interno y externo de las operaciones, llevar la
contabilidad con las normas de común aceptación y establecidas que tienen
relación con el Código tributario y Código Laboral.
k) Ayudante contable: El inmediato superior Auxiliar Contable, realización de
la parte operativo como es la elaboración de los estados financiero de la
empresa. Entre las funciones incluyen realización de pagos por compras,
recaudación de fondos por concepto de ventas, apoyo a la actividades
operativas para el cumplimiento del Código Tributario y Labora por parte de
la Empresa.
15
2. CONCEPTOS GENERALES DEL ABASTECIMIENTO,
ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE ROSAS TINTURADAS.
2.1 Definición de servicio
Existen varias definiciones en relación a los servicios desde dos perspectivas:
i) Desde la perspectiva como objeto y propósito principal de una
negociación o transacción.
ii) Desde la perspectiva relacionada con la producción asociado a una
venta de un bien u otro servicio.
Partiendo de la definición de diferentes autores, evidencia las siguientes
definiciones:
· Sandhusen (2002, pp. 385) sostiene que los servicios “son actividades,
beneficios o satisfacciones que se ofrecen en renta o a la venta, y que son
esencialmente intangibles y no dan como resultado la propiedad de algo".
· kotler, Bloom y Hayes (2004, pp. 9-10) señalan que un servicio “es una
obra, una realización o un acto que es esencialmente intangible y no resulta
necesariamente en la propiedad de algo. Su creación puede o no estar
relacionada con un producto físico”. Con una amplia gama de servicios, los
servicios están considerados como intangibles en el sentido que no incluye
ningún elemento físico y otros servicios están asociados con el componente
físico.
2.2 Definición de la oferta
A la oferta define Sapag (1989, pp48-49) como “el número de unidades de un
determinado bien o servicio que los vendedores están dispuestos a vender a un
determinado precio”.
16
2.3 Definición de la demanda
Demanda:
A menudo la demanda se entiende como las cantidades de bienes y servicios
que requiere el mercado o solicita para satisfacer una necesidad o deseo, en el
presente caso de las rosas tinturadas.
Demanda insatisfecha:
Se considera demanda insatisfecha cuando los productos ofrecidos no son
suficientes para cubrir las necesidades de los consumidores o corresponde a la
oferta no cubierta por las floristerías
2.4 Teoría de mapa de procesos
Según Rueda (2009, pp 2-24) los procesos constituyen un conjunto de pasos
ordenados, secuenciales y/o simultáneos, en donde existen entradas y a través
de un periodo de transformación dan como resultado salidas.Las entradas son
consideradas a los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales,
recursos humanos o información. Las entradas constituyen la fuerza de
arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.
Las salidas de los sistemas presuponen los resultados que se obtienen de
procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma
de productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del
funcionamiento del sistema, el propósito para el cual existe el sistema.
Un mapa de procesos constituye un diagrama donde inicia con las necesidades
y expectativas de los clientes o usuarios. Y el mapa finaliza con la entrega y
satisfacción del cliente. Todos los procesos de una organización se clasifica en
tres grupos: gobernantes, misceláneos y procesos de apoyo.
17
Figura 2. Esquema mapas de procesos
a) Procesos Estratégicos o gobernantes: proporcionan directrices,
lineamientos a los procesos de la organización.
b) Procesos Fundamentales: son la razón de ser en una organización,
generan un impacto al cliente creando valor para éste.
c) Procesos de Soporte o Habilitantes: son aquellos que permiten a los
procesos fundamentales y estratégicos su ejecución.
Características de los Procesos
Los procesos tienen ciertas características, entre ellas:
· Orientación al cliente: Son considerados una cadena de valor que
comienza con el cliente y termina con el cliente.
· Tienen un inicio y fin: Los procesos tienen un punto de entrada definido
por requerimientos de los clientes y una finalización definida por un
producto o servicio de salida.
· Son medibles: Se pueden incorporar medidas de valor en variables como:
tiempo, costo y calidad. Si se los puede medir se los puede mejorar.
· Fácilmente analizables: Se puede detectar con facilidad la problemática
asociada a cada proceso.
a) PROCESOS GOBERNANTES
c) PROCESOS DE APOYO
b) PROCESOS FUNDAMENTALES
CLIENTE
NECESIDADE
SATISFACCIO
CLIENTE
18
· Tienen un propósito definido: Los procesos siempre están orientados a
producir un bien o servicio.
2.5 Definición del contenido de la estructura documental del manual de
procesos
Tomado de Limaico (2010, 74-77) las mejoras de un proceso de servicio o de
producto están basadas en un buen diseño de manual de procesos.
Nombre del proceso: Denominación
1. Propósito: Contiene la descripción del objetivo del procedimiento, es decir
para qué sirve o aplica.
2. Alcance: Contiene los límites del procedimiento, delimita su campo de
acción y aplicación.
3. Líder del proceso: Corresponde al nombre del cargo responsable de hacer
cumplir todas las actividades del proceso, el responsable no es
necesariamente el funcionario de mayor jerarquía.
4. Definiciones: Son explicaciones de los términos incluidos en el
procedimiento que requieren una descripción específica, también pueden
ser explicaciones de siglas, abreviaturas o palabras en otros idiomas.
5. Políticas: Son normas de cumplimiento obligatorio que se deben aplicar
para las operaciones descritas en el procedimiento.
6. Indicadores: Son los mecanismos de medición de los resultados del
proceso, sirven para generar datos numéricos sobre el desempeño del
proceso.
19
Elementos para el diseño de indicadores
· Nombre: Indica la denominación del indicador.
· Descripción: Indica cómo se debe interpretar los resultados del indicador.
· Forma de cálculo: La fórmula del indicador.
· Responsable del indicador: El nombre del cargo responsable de la
elaboración del indicador.
· Frecuencia: Periodicidad con la que se realiza el cálculo del indicador.
· Estándar: Es el valor permisible dentro del proceso.
· Responsable del análisis: Nombre de la función o cargos a los que se les
debe distribuir la información del indicador, para que sea utilizada como
base en la toma de decisiones.
7. Documentos referenciados: Es el listado de todos los documentos que
intervienen en el proceso, sea como insumos o como resultados, puede
contener información acerca del nombre del documento, el tiempo de
retención, los usuarios, entre otras.
8. Diagrama de flujo del proceso: Es la representación gráfica de las
operaciones del proceso, Incluye todas las actividades, decisiones, relación
con otros procesos, documentos / entradas / salidas; y, entidades externas.
Objetivos de la Diagramación
· Es una representación gráfica de la secuencia de OPERACIONES
(actividades y decisiones) que forman un proceso.
· Se aplican para el diseño, implantación y revisión de los procesos
2.6 Definición de investigación de mercado
Investigación:
La Investigación de mercados |según Taylor (2004,pp 127) es un proceso que
mediante la aplicación del método científico, encamina a conseguir información
20
apreciable y fehaciente, para concebir, comprobar, corregir o emplear el
conocimiento.
Segmentación del mercado:
“Es el proceso de división de un mercado en segmentos o grupos
identificables, más o menos similares y significativos, con la finalidad de
que los expertos en mercadeo realicen ajustes y mezclas a medida de
necesidades específicas” (Lamb, Hair&McDaniel, 1999 p. 49-83).
Muestreo Aleatorio simple:
El muestreo aleatorio simple consiste en que la muestra ha sido elegida al
azar, y al ser simple los elementos que compongan el muestro se los elegirá
aleatoriamente entre el universo determinado.
Según (Galindo, 2011. P 81-135 ) y Cochran ( 1980, pp 117-129) Formula de
muestra aleatoria simple:
(Ecuación 1)
N= Tamaño del universo o población
K2=
Coeficiente cuyo valor es en función al nivel de confianza
determinado por el investigador
e2= Es un valor fijado por el investigador
p=
Probabilidad de que en una respuesta dicotómica se dé el caso
Favorable.
q=
Probabilidad de que en una respuesta dicotómica se dé el caso
Desfavorable.
q= (1-p). Si no se conoce se supondrá que p=q=0,5
Noo= K2pq
e2
21
2.7 Definición de logística
“Parte de la gestión empresarial que se ocupa de la ordenación de los
transportes del abastecimiento y distribución la regulación de las operaciones
de almacenamiento y gestión de stock además de programación y control de
procesos.”(Perez.2009, pp 9233)
2.8 Gestión de logística
La gestión de logística va a depender del tipo de negoció y de cómo se lleven a
cabo sus procesos.
El Proceso de logística
Figura 3. Proceso de logística.
a) La logística se encarga de la gestión de los flujos físicos y de servicios
los cuales nacen desde el proveedor al cliente.
Los beneficios de un proceso logístico son:
· Manejo de los inventarios o de stock de productos.
· Uso de modelos de abastecimiento y suministros que optimicen los recursos
disponibles.
· Manejo del almacenamiento de los bienes de materias primas, en proceso o
terminados.
Abastecimiento
Centro /inventarios
Servicios de apayo
Distibuciòn
Puntos de venta
22
Identificación de rutas para distribución.
2.8.1 Definición de Sistema de Logística
La logística trata con la planeación, administración y control de materiales
además de la información del diseño de flujo.
La logística al ser una gestión que sigue procesos se convierte en un sistema
que tiene su análisis, y la comprensión del mismo puede obtenerse a partir del
estudio de sus partes componentes. Según Moterroso (2000 pp9) establece los
siguientes subsistemas:
Logística de Abastecimiento: Agrupa las funciones de compras,
recepción, almacenamiento y administración de inventarios, e incluye
actividades relacionadas con la búsqueda, selección, registro y seguimiento
de los proveedores.
Logística de Planta / Centro de Distribución: Abarca las actividades de
mantenimiento y los servicios de planta o centro de acopio (suministros de
agua, luz, combustibles, etc.), como así también la seguridad industrial y el
cuidado del medio ambiente.
Logística de Distribución: Comprende las actividades de expedición y
distribución de los productos terminados a los distintos mercados,
constituyendo un nexo entre las funciones de producción y de
comercialización.
Los sub sitemas de la logística siguen un flujo de materiales y un flujo de
información los cuales son:
Flujo de material
Insumo Bodega Fabricación Bodega Cliente
Flujo de información
Orden Plan de volumen Plan de producción Plan de demanda
Orden
23
2.9 Definición de Cadena de abastecimiento
Algunos estudios prefieren la utilización del término Cadena de la Demanda,
puesto que no solo refleja la idea esencial de asociación unida por eslabones,
sino que se puede visualizar como un concepto más amplio que nace de las
necesidades del consumidor.
Según Bowersox, Donald J.(2007.pp.87-95) La administración (SupplyChain
Management) es la “integración de los procesos de negociación desde el
consumidor final hasta los proveedores más lejanos, a fin de proveer servicios
e información que añadan valor a los consumidores. Entre las ventajas de la
cadena integrada de Abastecimiento, se pude citar a los siguientes dados por
Bollou (2004, pp7)
· Flujo ágil de productos y servicios.
· Menor stock en toda la cadena.
· Reducción de costos por ineficiencia.
· Plazos de entrega confiables.
· Mejor calidad de los servicios.
2.10 Definición del método Justo a tiempo
Existen varias definiciones del método justo a tiempo (JIT) o Just In Time en
Inglés, y Hay Edwar (1989, pp 17-18) describe que es un sistema de
organización de la producción para fábricas de origen japonés. “Es una filosofía
industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a
la gestión (actividades de oficina) en un negocio”.
2.11Definición de Proveedor
Se considera proveedor a la persona o empresa que abastece con algo a otra
empresa o a una comunidad. La palabra procede del verbo proveer, que hace
referencia a suministrar lo necesario para un fin determinado.
24
Seguimiento del proveedor
Según el FIDA (1985, pp. 13-21) el seguimiento es el “examen continúo de la
administración, en todos los niveles jerárquicos de la misma, de la ejecución de
una actividad para asegurar que las entregas de insumos, los calendarios de
trabajo, los productos esperados conforme a las metas establecidas y otras
acciones necesarias progresen de acuerdo con el plan trazado”, la finalidad es
la ejecución eficiente efectiva del Plan.
2.12 Definición de control de seguimiento
La normativa de control FAO (2008, pp7) para alimentos basados en riesgos es
aplicable para flores basado en el control de seguimiento es decir cuando se
verifica el estado del producto en todos sus procesos. Y existen diferentes
formas de control tales como:
· Control de Etiquetas: este método consiste en contar con etiquetas que
reúnen todos los datos relevantes para elaboración de un Catálogo de
Compras: fecha de recepción, número de orden de compras, precio, tipo de
producto, código de cuenta contable.
· Conteo Físico: se refiere al conteo el momento de la distribución para los
puntos de venta, tiene la finalidad de verificar si los registros coinciden con
la realidad.
2.13 Dimensiones de distancias de racks y tarimas en la bodega EGB
Las distancias entre rack está dada por la reglamentación INEN de
construcción 2012 y normativa INEN de productos perecibles. Descrita de la
siguiente manera:
Las distancias a considerar son las siguientes:
· Separación entre tarimas: entre unos 0,2 mt a 0,5 mt que permita lograr una
buena circulación de aire frio entre los productos, minimizar el desperdicio
del espacio físico en el cuarto frio.
25
· Separación entre racks: entre unos 0,10 mt a 0,20 mt no se considera
grandes espacios por considerar la separación anterior y está es la más
apropiada.
· Separación entre pasillos: se considera el tipo de equipo para el traslado y
manejo del producto, en espacial el montacargas para que pueda tener
amplitud de maniobra entre unos 3 mt a 6 mt.
2.14 Definición de inventario
Inventario es un bien tangible que a futuro se venderá dependiendo de su
demanda.
Inventario cíclico
El inventario cíclico es un método logístico que cuanta con intervalos regulares
de entrega. Y tiene relación entre la realización del pedido a los proveedores
con la entrega del pedido con los consumidores. Un inventario cíclico es el
resultado del promedio entre un stock max y min. Sin tomar en cuenta el
inventario de seguridad.
Figura 4.Inventario cíclico .Tomado de Ballou,R(2004)
a) Lead time :es el tiempo requerido para pedir la orden a los proveedores
b) Max. A pedir y min a pedir son los límites de inventario.
Inventario
Tiempo (meses)
Max. A pedir
Min. A pedir
Inventario
Ciclico
Lead time 3 días
26
Definición de EOQ Y Cálculo de EOQ
El método EOQ es un modelo funcional de inventarios que toma en cuenta la
demanda del producto. EOQ es la cantidad optima económica a pedir donde
trata de mantener en equilibrio el costo de ordenar y el costo de mantener en
inventario el producto.
Según Nahmias, (2007, pp 77) dice que la cantidad económica de pedido es el
modelo fundamental para el control de inventarios ya que toma en cuenta la
demanda de producto, el consto de mantener el inventario y el costo de
ordenar un pedido producinedo asi una salida de la cantidad optima de
unidades a pedir para de esta manera poder minimizar los costos por el
mantenimiento.
Para calcular el EOQ se debe utilizar la siguiente fórmula:
Calculo de Q
= !"#$%&'($'#'()'*#+#,-./-#0%$1$-#'()'*,-./-#$%#&'(/%(%2#1(3%(/'21- (Ecuación 2)
Tomado de Laguna, Fernandez (2009)
Costo pedido=Es cuánto cuesta pedir una caja de 30 bouquets se lo calcula en
base a los costos fijos y variables.
Costo de mantener inventario = Promedio anual cíclico por costo por el
mantenimiento en bodega el cual es del 12 % que es el impuesto del banco.
Calculo de Re orden:
Tomado de (Ballou y Ronal , 2004, pp 50-70)
27
Para el siguiente proyecto de abastecimiento, almacenamiento y distribución de
rosas tinturadas se va a suponer que la demanda será variable dependiendo el
mes y el tiempo de espera (lead time) es constantes de tres días, por lo tanto
se demuestra que no se necesitara existencias de reserva (safety stock), y el
punto de re orden, R, se calcula con la siguiente fórmula:
R = d.L (Ecuación 3)
d = Demanda diaria promedio (constante).
L = Tiempo de entrega en días (constante).
Figura 5. Punto de Reorden
El punto de re orden quiere decir que cuando la cantidad de bouquets
mínima que ya tenga cada isla se deberá mandar la orden de compra inicial al
proveedor para así siempre estar abastecidos.
2.15 Descripción de maquinaria
Pallet (pala mecánica)
Para evitar riesgos físicos en los empleados. Un pallet tiene la función de
levantar carga no muy pesada y sobre tarimas, debe reunir ciertas
características:
· Capacidad de carga de 100 a 300 kilogramos.
· Existen de varios colores.
· Funciona con la fuerza física del operario.
Punto de REORDEN
Q
Tiempo (meses)
28
Figura 6 .Pala mecánica
Tomado de Metaltec S.A., s.f
2.16 Definición de rutas
Análisis de rutas
Las decisiones en relación al análisis de rutas implica la planificación de rutas
que están sujetas a cierto tipo de decisiones según sostiene Fernandez(1983,
pp53), identificando a las siguientes:
· Estratégicos: corresponden con las decisiones relativas a la localización de
las instalaciones (Centro de Distribución, Centros Comerciales, Puntos de
Ventas).
· Tácticas: corresponde con la determinación de la mezcla óptima en la flota
de vehículos y el propio número de vehículos a utilizar, en caso de ser
requerido.
· Operativas: corresponde con la planificación de rutas y horarios de
servicios, así como la asignación de personal a cada una de las rutas de
reparto.
Definición de TSP
Según Sanches (2007 pp, 1. 47) TSP es el problema del agente viajero con sus
siglas en inglés (TSP- Traveling Salesman Problem), el TSP se lo describe
29
como un agente viajero el cual desea programar visitas a sus clientes en el
menor tiempo posible con la menor cantidad de movimiento, por lo tanto este
método se basa en encontrar una ruta que minimice la distancia total (o bien
tiempo o costo) necesaria para visitar todos sus clientes en la zona.
TSP es la solución de un problema de visitas que consta con un solo vehículo
que parte de una bodega y recorre todos los puntos (clientes) y regresa a la
bodega con la menor distancia recorrida.
Formulación de un TSP:
Entradas
n= número de clientes incluido la bodega
cij= costo de viaje de cliente a lciente (i – j )
Decisión variable
1 = si el vehículo viaja desde cliente i- j
Xij
0 = si el vehículo viaja de otra manera
Existe un fenómeno de explosión combinatoria por lo tanto se han desarrollado
heurísticas para determinar soluciones en problemas de viajero.
La construcción heurística consiste en:
Construir una solución factible donde se incluya todos los nodos (clientes) en el
viaje o ruta una por una y se detiene cuando la solución de ruteo es la más
factible. Esta heurística se la conoce como el vecino más cercano
Por lo que existen n! soluciones factibles
En el caso de la empresa EGB existirán 10! Soluciones puesto que son 10
centros comerciales o clientes y una bodega.
30
Heurística del vecino más cercano
Paso 1. Seleccionar un nodo inicial
Paso 2. Identificar el nodo más cercano al último agregado
Algoritmo
(1/2 (log2 n)) + ½ (Ecuación 4)
Definición de VRP
Según Marinakis y Migdalas(2001,pp91-126) Los problemas de rutas de
vehículos (VehicleRoutingProblem - VRP) . Un VRP está compuesto por un
conjunto de puntos (clientes) donde se debe entregar una determinada
cantidad de mercadería que parte de un origen (bodega), para cumplir con el
requerimiento de una problema de rutas las flotas (vehículos) deben tener una
capacidad Q la cual no será sobrepasada.
Con este método se diseña un conjunto de rutas de distancias mínimas de
forma que cada una de las rutas comience en la bodega y terminen ahí mismo
Método heurístico para VRP
Debe cumplir con:
· Precisión
· Velocidad
· Simplicidad
· Flexibilidad
Calculo de VRP
Formula
Sij = C0i+ C0j-Cij = ij (Ecuación 5)
I = distancias a la bodega
J= Distancia entre clientes
N= número de clientes
31
2.17 Definición financiera
Mano de obra
Se conoce en términos generales como mano de obra al individuo o individuos
que intercambian sus cualidades intelectuales o condiciones físicas por un
salario o sueldo. Conocemos que la mano de obra engloba, un individuo o un
grupo de personas capaces de poner sus conocimientos al servicio de la
producción de un bien o servicio.
Punto de equilibrio
Es aquel punto donde muestra que la empresa no pierde ni gana mostrando así
que su beneficio esta en equilibrio es decir 0.
Formula
PE= V-CV-CF (Ecuación 6)
PE= (V-CV)-CF (Ecuación 7)
V-CV-CF=0 (Ecuación 8)
Costos de producción
Los costos de producción también llamados costos de operación son los gastos
necesarios para mantener un proyecto, una línea de procesamiento o un
equipo en funcionamiento.
El costo de producción tiene dos características que deben ser tomadas en
cuenta en cualquier proyecto a realizar. La primera es que para producir bienes
uno debe gastar; esto significa generar un costo. Y la segunda característica
es que los costos deberían ser mantenidos tan bajos como sea posible y
eliminar los innecesarios. Esto no significa el corte o la eliminación de los
costos indiscriminadamente.
32
CAPÍTULO I
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1 LA EMPRESA
El Grand Bouquet se define como una empresa de servicios, puesto que al ser
una comercializadora de rosas tinturadas ofrece a sus varios clientes rosas de
calidad además que trata de satisfacer las necesidades de los mismos por lo
tanto brinda un servicio óptimo y de calidad.
1.1.1 Clasificación de las empresas
Una vez analizado la clasificación por definición el emprendimiento propuesto
la empresa El Grand Bouquet recae dentro de las empresas de servicios
comerciales, con fines lucrativos.
Nombre o Razón Social
EL GRAN BOUQUET S.A.
Estado de la empresa
Actualmente, la empresa EL GRAN BOUQUET se encuentra en la etapa de
estructuración y carece de personería jurídica.
Marco legal
El marco legal para el desarrollo de las actividades de la empresa está
conformado por un conjunto de leyes y códigos vigentes:
· El código del Comercio: Una vez formalizada la empresa El GRAN
BOUQUET se ajustará a la normativa vigente.
33
· El Código Tributarios: La empresa observará en el ejerció de la actividad
todas las obligaciones establecidas en este código.
· El Código del Trabajo: La empresa se ajustará a los requerimientos
establecidos con responsabilidad social para su cumplimento, que tienen
relación con el sueldo básico, décimo tercero, décimo cuarto, vacaciones,
aporte patronal a la seguridad social, establecimiento del tipo de contrato,
reparto de utilidades, entre otros.
1.1.2 Constitución De La Empresa
Contrato de Compañía
“Contrato de compañía es aquél por el cual dos o más personas unen sus
capitales o industrias, para emprender en operaciones mercantiles y participar
de sus utilidades”. Ley de Compañías en su Art. 1 (1999).
El contrato se rige por las disposiciones de la Ley de Compañías, por las del
Código de Comercio, por los convenios de las partes y por las disposiciones del
Código Civil.
Selección de la Clase de Campania
En el Ecuador le corresponde la vigilancia y control a la Superintendencia de
Compañías, está entidad tiene como finalidad controlar y fortalecer la actividad
societaria, además de propiciar el desarrollo, conjuntamente con otras
entidades como el Registro de la Propiedad y el Registro Mercantil. “La
Superintendencia de Compañías es el organismo técnico y con autonomía
administrativa, económica y financiera, que vigila y controla la organización,
actividades, funcionamiento, disolución y liquidación de las compañías y otras
entidades en las circunstancias y condiciones establecidas ”Ley de Compañías
Art. 430 (1999).
34
La Superintendencia de Compañías ejerce la vigilancia y control sobre las
diferentes clases de Compañías. La Ley establece los siguientes tipos de
Compañías de Comercio:
· La compañía en nombre colectivo.
· La compañía en comandita simple y dividida por acciones.
· La compañía de responsabilidad limitada.
· La compañía anónima.
· La compañía de economía mixta.
La organización jurídica de la empresa El GRAN BOUQUET, constituye la
prioridad, de todas las clases de compañías señaladas, el modelo seleccionado
y recomendado corresponde a la Sociedad Anónima porque responde a los
intereses de los socios, además de tener ventajas por el manejo de las
acciones, número de socios ilimitados, y la responsabilidad de cada uno por el
monto de las aportaciones. El número de socios podría aumentar el número de
socios de acuerdo al giro del negocio. Este tipo de empresa constituye una
manera práctica y económica para conseguir capitales en los años siguientes.
Compañías Anónimas
Es una expresión jurídica que ejerce una actividad económica o empresarial,
como tal es un instrumento destino a reunir capitales. En esta clase de
Compañías el capital (llamado capital social) está dividido en acciones
negociables, en su denominación se agrega la descripción Sociedad Anónima
o su abreviatura de S.A. La cual será inscrita mediante escritura pública e
inscrita en el Registro Mercantil.
Proceso de constitución de una empresa
Según la Superintendencia de Compañías tiene una serie de requerimientos
para la constitución legal de una compañía, los pasos para la obtención son los
siguientes:
35
1. Solicitar la aprobación de la denominación o razón social a la
Superintendencia de Compañías.
2. Si el aporte es en numerario, solicitar a una entidad bancaria la apertura de
una “Cuenta de integración de Capital”
3. El capital de la Compañía S.A. es de 800 dólares, puede pagar el 25% 200
en la limitada CIA. LITA 400 puede pagarse el 50% 200.
4. Elevar a escritura pública la minuta contentiva de los estatutos sociales de
la Compañía.
5. Presentar la Superintendencia de Compañías tres testimonios de escritura
pública con la petición en la que se solicita la aprobación.
6. Publicar en un diario de mayor circulación en el domicilio principal de la
compañía, el extracto de la resolución aprobatoria.
7. Qué el notario en donde se realizó la escritura pública, tome nota al margen
de la resolución y las escrituras de su aprobación.
8. Inscribir en el registro mercantil del dominio principal de la compañía, las
escrituras y resoluciones.
9. Inscribir en el registro mercantil los nombramientos de los administradores
de la compañía.
10. Entregar a la superintendencia de compañías una copia de la escritura
pública, de la resolución, y del nombramiento de los administradores
debidamente inscritos.
11. Obtener el Servicio de Rentas Internas SRI, el Registro Único de
Contribuyente.
12. Entregar a la Súper intendencia de Compañías una copia del RUC, para
que está a su vez entregue el oficio dirigido al banco, para la entrega de los
valores depositados en la cuenta de integración de capital, a los
administradores de la compañía.
13. La empresa se encuentra habilitada para la realización de sus actividades.
1.1.3 Propuesta De La Estructura Organizativa De La Empresa
Se considera que la estructura de la empresa EL GRAN BOUQUET constituye
un medio para alcanzar sus objetivos y metas. La estructura está sustentada en
36
la parte legal y que permita desarrollar normativas complementarias con
manual de funciones validado, reglamentos y procedimientos.
Figura7. Estructura organizativa propuesta para la empresa EGB
a) La Estructura que se propone para la empresa es funcional y piramidal en base al
desarrollo de la empresa.
Planificación Estratégica
La planificación es un instrumento necesario para gestión y administración
eficiente de todos los recursos de una empresa. Existen varias escuelas de
planeación para el modelo empresarial, la seleccionada es la Planificación
Estratégica y se inspira tanto en la administración del desarrollo como en las
escuelas de negocios de naturaleza privada (Lira, 2006, pp30). Este tipo de
planeación responde ¿Dónde estamos hoy? ¿Dónde queremos llegar? ¿Cómo
podemos llegar?
37
1.1.4 Responsabilidades De La Empresa
Responsabilidad Social
· La empresa se comportará como un individuo corporativo, por tanto
contribuirá en la medida de sus posibilidades a la sociedad y del país, con
sujeción a las normativas vigentes.
· El crear nuevas fuentes de empleo, contribuye a mejorar el nivel de vida de
los ecuatorianos y generar más recursos económicos que ayudarán a la
activación económica y productiva, que permite cumplir con la
responsabilidad social. El caso particular la empresa ―EL GRAN
BOUQUET aportará con la creación de 18 puestos de trabajo directo.
Descripción de puestos de trabajo en la tabla Nro. 47
· También la empresa cumplirá con las obligaciones tributarias y laborales
que por ley les corresponde.
Responsabilidad Ambiental
· Por ser una empresa de servicios no requiere la utilización, procesamiento
de bienes que incluyan sustancias que puedan contaminar los recursos
naturales aire, agua, suelo en forma directa, por lo que se la considera que
este proyecto se acerca al 90% de responsabilidad ambiental amigable. La
única fuente de contaminación ambiental es el transporte ya que estos
generan emisiones de gases por lo tanto contaminan el aire, pero
actualmente se está controlando la emisión de gases en la revisión
vehicular intentado reducir la contaminación.
1.2 RELACIÓN PRODUCCIÓN VS. SERVICIOS
Se vive en un mundo donde la competitividad no es solo para las personas sino
para las empresas, caracterizado por la velocidad en las comunicaciones,
donde la producción de bienes y servicios requiere de ser puesta en el
mercado en el menor tiempo, obteniendo la ventaja competitiva para quién
38
llega primero versus otras que no alcanzan a llegar o llegan después. Obliga a
las empresas a desarrollar servicios atados a las ventas para colocar la
producción en el mercado, en un modelo de competencia o disputa, donde la
supervivencia de la empresa constituye el premio.
Según Lefcovich (2004) sostiene que la ventaja competitiva o desventaja
competitiva constituye captar en el menor tiempo posible el mercado donde la
producción versus los servicios son la puerta de entrada, basa en los siguientes
criterios:
· Utilizar una máxima por las empresas, cuando menor sea el tiempo o plazo
en llegar al mercado mayor será los beneficios para la empresa.
· Llegar primero al mercado, lleva implícito el posicionamiento de los
productos y servicios.
Una de las cuestiones que diferencia a las ventajas o desventaja de los
productos y servicios constituye el costo de oportunidad. El ingresar al mercado
implica ganar o perder mercado, dependiendo de la ventaja competitiva que
tengan los productos y servicios. Se considera a la producción como un acto de
fabricar o producir algo. Implica la generación de bienes y/o servicios. Es la
actividad económica que aporta valor agregado a la creación de suministros de
bienes y servicios. Consiste en la producción de bienes que a menudo tienen
un valor económico.
El medio por el cual se logra la obtención de productos y servicios son los
Sistemas de Producción, entendido como una estructura que agiliza,
promueve, ejecuta y planea el proceso industrial. Los sistemas son los
responsables de la producción de bienes y servicios en las organizaciones
empresariales, que tienen la capacidad de involucrar a las actividades, tareas
en la gestión con los recursos disponibles.
Los sistemas de producción constituyen la manera como se lleva a efecto la
entrada de las materias primas, para transfórmalos y obtener unos resultados
39
por medio de unos productos terminados o útiles. Tanto los productos y
servicios son bienes que ofrecen al mercado con el propósito de satisfacer las
necesidades de los clientes o consumidores, la diferencia principal constituye la
tangibilidad :
· Producto: considerado como un objeto tangible que se puede percibir
mediante los sentidos de una o varias personas (tacto, oído, gusto, vista,
olfato). Por ejemplo una rosa tinturada.
· Servicio: están considerados como bienes intangibles que no se pueden
percibir inmediatamente a través de los sentidos, que busca responder a las
necesidades de los clientes. Por ejemplo la atención al cliente por venta de
la rosa tinturada con calidez.
La relación entre productos y servicios cuando está asociado a la venta del
bien son inseparables, que producen y se consumen al mismo tiempo.
Igualmente son variables: un mismo servicio puede variar dependiendo de
quién lo presta, donde y cuando, con el objetivo de diferenciarse y combinar los
productos y servicios.
La producción de bienes y servicios están ligados con la capacidad de
producción de una organización empresarial. Se considera que la capacidad de
producción es el nivel de actividad máximo que puede alcanzar una estructura
productiva. El incremento o diminución de la capacidad productiva proviene de
la decisión de inversión o desinversión del emprendedor.
Desde la óptica de la economía la “Producción Engloba” un rango de
actividades más amplio basado en la concepción genérica de producción. La
producción no es otra cosa de elaborar o fabricar de bienes físicos, es por eso
que la empresa EGB no está definida como una empresa manufacturera es
más inclinada a una empresa de servicios.
40
Tabla .1 Relaciones entre la cadena Agro-productiva con los servicios
Variables Descripción Tipos de Servicios
Factores de la
producción
Inversiones Servicios de técnicos y
financieros
Transformaciones y
procesos operaciones
Controles, interpretación,
complejidad Servicios técnicos
Resultados Productos y servicios útiles Servicios técnicos
Calidad de producto
Cumplimiento de
especificaciones
Servicios técnicos de
posproducción
Producción Tasas de producción Servicios técnicos
Distribución de la
producción Velocidad de respuestas Servicios de movilización
Intercambio o
transacción Facilidad de uso, seguridad Servicios de ventas
Consumo
Complejidad, frecuencia,
demandas Servicios de marketing
Nota: diferencias de producción y servicio
Muchos afirman que un servicio es carácter intangible con un conjunto de
sensaciones y sentimientos que un consumidor o cliente experimenta.
Un servicio que está asociado con la producción no tiene forma, ni color y solo
se puede percibirlo cuando se compra un bien y que está asociado con
servicios, y que tiene efectos en provocar el aumento o disminución de ventas
de producción. Por lo tanto EGB presta un servicio de entrega justo a tiempo
con productos de calidad donde se relaciona la buena producción con el buen
servicio de entrega a los puntos de venta en los centros comerciales
satisfaciendo las necesidades del cliente.
41
1.3 DESCRIPCIÓN DE LA OFERTA DE LA EMPRESA
El propósito de analizar la oferta es establecer el comportamiento de cada
producto y las condiciones de venta. La empresa El Gran Bouquet en esta fase
de desarrollo tiene como finalidad de comercializar rosas tinturadas a base de
un servicio de entrega a tiempo. Con este antecedente los productos y
servicios son entregados a base de la demanda.
Se entiende por producto al objeto tangible que puede ser comprado o vendido
en este caso rosas tinturadas, poseen principalmente dos atributos; sus
características y sus beneficios (las necesidades que le satisface al
consumidor). En relación a las características esto incluye ya sea el tamaño,
color, funcionalidad, contenido estructural del bien.
En cambio los servicios tienen relación directa con las personas para satisfacer
una necesidad de los consumidores, sin la necesidad de la existencia de un
bien físico involucrado.
Las rosas tinturadas (productos) sometidas a un cuidadoso proceso mediante
el cual se le da la tonalidad deseada o solicitada en las plantaciones florícolas
de un grupo de proveedores preseleccionados que incluyen a Nevado Roses,
Merizalde Ramires Roses, Mamer –C Roses, de los cuales saldrá el producto
para ser ofertada por El Gran Bouquet.
Las rosas que se van a vender en un inicio en las islas comercializadoras en
los centros comerciales son según las fechas festivas de la época del año.
En el mes de diciembre que son las fiestas de la ciudad de Quito en que se
recuerda la fundación de la ciudad y en honor esas festividades está la rosa
nombrada “La Quiteña o carita de Dios”. Además al aproximarse la navidad
donde el amor y la paz reinan los hogares se ofrecerá la rosa con el nombre
“Navideña”.
42
En el mes de mayo se tiene el día de la madre donde todos quieren festejar a
la mujer luchadora y soñadora que da todo por sus hijos y que a lo largo de los
años ha demostrado ser una luchadora incansable a esta rosa se la nombra
“Mamita” y esta misma rosa durante los demás meses del año es nombrada la
rosa “romántica”. Durante todo el año se tendrá la rosa cumpleañera que
muestra colores vigorosos alegros llenos de salud y alegría. Y como la mayoría
de ecuatorianos son muy apasionados por el futbol existe la rosa “Tricolor”
donde la pasión y la alegría se demuestra en su habitantes con el orgullo de
ser ecuatoriano y de un país rico en biodiversidad donde su gente es nostálgica
y sobre todo por el nacionalismo que se siente.
El servicio de la empresa estará basado en modelos de distribución que
permita llegar al cliente justo a tiempo. Son productos nuevos, que están a la
vanguardia de las tendencias, la autoestima de las personas y la personalidad
reflejada en el color de las rosas.
43
.
La Rosa la Quiteña o Carita de Dios La Rosa “Navideña”
Rosa Romántica o Mamita Rosa Tricolor
Rosa “Cumpleañer@s”
Figura 8. Cartera de productos de la empresa – rosas tinturadas.
Tomado de (EGB)
Las rosas serán ofrecidas en bouquets, cuando se habla de bouquet, se refiere
a un conjunto de rosas que están tinturadas el 50% y el otro 50% son flores
naturales. Se ofertan bouquets que están compuestos entre 4 a 6 rosas con
tallos promedios entre 30 a 50 cm y una duración de 15 días. Los bouquets
tiene en la innovación del producto con calidad de exportación una de las
44
estrategias de la empresa el Gran Bouquet para capturar el mercado objetivo.
Igualmente los productos están listos para la venta y no se tendrá que esperar
para su elaboración, se resume en un servicio justo a tiempo.
1.4 MAPA DE PROCESOS
Las características principales de los procesos, resume; qué hacer, el
responsable de realizar las actividades, la secuencia lógica, los insumos que se
requieren, y los productos, y servicios, que salen como resultado del proceso.
Los principales beneficios directos e indirectos de los procesos, se citan a los
siguientes:
· Permite a la organización enfocarse en las necesidades del cliente.
· Permite realizar cambios importantes en actividades muy complejas.
· Mejoramiento de la calidad del producto y/o servicio dependiendo el
crecimiento económico de la empresa.
· Reducción de tiempos de trabajo (abastecimiento, almacenamiento y
distribución).
· Reducción del costo de proceso.
· Incrementar la productividad y la competitividad.
La empresa el GRAN BOUQUET tiene procesos en desarrollo es decir en
estudio es por eso que el mapa de procesos de la empresa EGB es una
simulación de los procesos Estratégicos, Los Fundamentales y de Soporte que
tendrá la empresa.
45
Figura. 9 Mapa de procesos general de la empresa EGB
46
En el mapa de procesos de la empresa EL Gran Bouquet, se logra establecer
lo siguiente:
· Procesos Estratégicos o gobernantes: Incluyen los estratégicos, los
normativos (El código del Comercio, Código Tributarios y Código del
Trabajo), Gestión gerencial y segmentos de control.
· Procesos Fundamentales:
1) Abastecimiento insumos (rosas) y materiales para la empresa EGB
2) Almacenamiento de rosas tinturadas
3) Distribución
· Procesos de Apoyo o Habilitantes: Comprende los procesos financieros
(fin), Administrativo, Sistema informático, Auditoría interna, Mantenimiento,
seguridad, y control de Calidad.
Análisis de Valor Agregado
Agregar valor significa hacer que algo sea más útil, que implica que los
procesos ayudan a lograr los objetivos estratégicos de negocio. Por el
contrario, los procedimientos y registros burocráticos que no reflejan la realidad
de la manera como la organización trabaja realmente, y simplemente agregan
costo, sin ser útiles o no agregan valor, por ejemplo áreas de trabajo con
exceso de personal.
El Gran Bouquet está desarrollando sus procesos por lo tanto no se tienen
valores estadísticos donde muestren en que actividad de los procesos
fundamentales se puede agregar valor al igual que en los procesos gobernante
y de apoyo; por lo que no se puede realizar el Análisis de Valor Agregado ya
sea para: Valor Agregado al Cliente (VAC), Valor Agregado al Negocio (VAN), y
No Agregan Valor. Sin embargo, en el análisis financiero del proyecto se puede
agregar valor proponiendo nuevas ideas tecnológicas al momento de vender el
producto reduciendo costos.
47
1.4.1. Manual Por Procesos Para El Plan De Abastecimiento Y Distribución
PROCESO Nro. 1
Abastecimiento de insumos y materiales
1. PROPÓSITO
Adquirir justo a tiempo los insumos (rosas tinturadas) y materiales requeridos
mediante una adecuada selección de proveedores y control periódico.
2. ALCANCE
Adquisición de insumos (rosas) y materiales para establecer la cadena de
abastecimiento oportuno.
3. LÍDER DEL PROCESO
Jefe de logística y bodega
4. DEFINICIONES
· Proveedores: Personas naturales o jurídicas que ofertan productos o
servicios que cumplen con la normatividad y requerimientos de la empresa
EL GRAN BOUQUET.
· Adquisiciones: Pasos que implica para la empresa para la realización de
una o varias adquisiciones que pueden ser de manera simultaneas o
secuenciales.
· Líder: Persona que tiene la capacidad de influir en la conducta de las
personas y su cumplimiento en el proceso involucrado, contribuye a la
obtención de las metas preestablecidas.
48
Insumos y materiales: son los elementos requeridos para obtener el
producto final que cumple con las especificaciones establecidos.
5. POLÍTICAS
Se aceptan a los proveedores calificados por la empresa EL GRAN
BOUQUET y sus productos cumplen con las necesidades y requerimientos
de calidad.
Establecimiento de un área de calificaciones de proveedores para la
comprobación de la calidad (Total Cuality Management) de manera
periódica.
6. INDICADORES
Tabla 2 Indicadores del proceso abastecimiento de insumos
A) Nombre: Nivel de cumplimiento de las adquisiciones
Descripción del indicador
Porcentaje de cantidad entregada en relación a la
solicitada
Formula de calculo
Responsabl
e del
Indicador
Frecuenci
a
Estánda
r
Responsabl
e del
análisis
Cantidad de insumos
/materiales entregados X
100 Jefe de
Bodega Semanal
Estánda
r
Gerente
General Cantidad solicitada
B) Nombre: Tiempo óptimo de compra
Descripción del
indicador
Porcentaje de cantidad entregada en relación a la
solicitada
Fórmula de calculo
Responsabl
e del
Indicador
Frecuenci
a
Estánda
r
Responsabl
e del
análisis
Fecha de entrega / Fecha
solicitada
Jefe de
logística Semanal 0 Días
Gerente
General
49
C) Nombre: Cantidad recibida de bouquets
Descripción del
indicador
Porcentaje de cantidad rechazada en relación a la
cantidad recibida
Formula de calculo Responsabl
e del
Indicador
Frecuenci
a
Estánda
r
Responsab
le del
análisis
Cantidad de bouquets
rechazados X 100/
Cantidad recibidos
Jefe de
bodega
Semanal Estándar Gerente
General
7. DOCUMENTOS
Reglamento de facturación vigente.
Documentos personales del líder del proceso
Documentos que acrediten la personería jurídica entre partes.
Nombramiento o credencial del responsable.
50
8. DIAGRAMA DE FLUJOS
Inicio
Establece Necesidades de rosas y materiales
Jefe de Bodega
RequerimientosProcesos
involucrados
Ingresos del pedido a Gerencia
Gerente GeneralIngreso al sistema
Excel
¿Cumple con requisitos?
Solicitud de Compra
Gerente General
Busca otros insumos y materiales sustitutivos
Encargado de Bodega
Verifica y almacena
Jefe de Bodega
Pedido Proveedores
¿Pedido conforme?
Solicitud de Reposición de Rosas y materiales
Encargado de BodegaAcondicionamiento almacenamiento de
rosas tinturadasEncargado de Bodega
Cargado en Camiones
Encargado de Despacho
Registros
Entrega / Recepción
Operario Ingreso al sistema
Fin
Inicio
A
A
Si
No
Si
No
1. Proceso de Abastecimiento de Insumos y materiales para la Empresa El Gran
Bouquet
Transporte del producto a puntos de venta seleccionadoS
Jefe de Logística
¿Cumple con requerimientos?
No
Solicitud de Reposición de Rosas
Jefe de Logística
B
B
Si
Figura.10 Diagrama de flujo del proceso de abastecimiento de insumos
51
PROCESO Nro. 2
Comercialización de rosas tinturadas
1. PROPÓSITO
Generar recursos económicos para la empresa mediante estrategias de
comercialización y abasteciendo en forma exitosa a los puntos de ventas
(centros comerciales) en el mercado de Quito.
2. ALCANCE
Comercializar los productos para el mercado de Quito y de los sectores
aledaños.
3. LÍDER DEL PROCESO
Auxiliar de ventas
4. DEFINICIONES
· Clientes: Son personas naturales o jurídicas que compran bienes y
servicios para satisfacer sus necesidades.
· Comercialización: Planificación, control de los bienes y servicios para
asegurase que el producto este en el lugar, momento, con el precio y
cantidad requerida.
· Centro de distribución: Lugar que reúne los requerimientos para acopiar a
las rosas tinturadas, ubicada estratégicamente para atender al mercado de
Quito y sectores aledaños.
· Ventas: supone que es preciso estimular a los consumidores para que
compren, basados en la oportunidad de la satisfacción de sus deseos
satisfaciendo los propios.
52
5. POLÍTICAS
· Se distribuirán los productos a los puntos de venta durante todos los días,
acorde a las políticas de cada centro comercial.
· Adopción de modelos de distribución como el justo a tempos (Jit –Just in
time).
6. INDICADORES
Tabla 3 Indicadores del proceso de comercialización
A) Nombre: Eficiencia en la comercialización
Descripción del indicador Porcentaje de ventas
Formula de calculo Responsable del
Indicador Frecuencia Estándar
Responsable
del análisis
Total de productos vendidos X
punto de venta X 100
Auxiliar de
ventas Mensual 98
Jefe
Comercial
Total de producto abastecido
X punto de venta
B) Nombre: Eficiencia en las ventas
Descripción del indicador Porcentaje de ventas
Formula de calculo Responsable del
Indicador Frecuencia Estándar
Responsable
del análisis
Ventas cerradas Auxiliar de
ventas Mensual 95%
Jefe
Comercial Ventas programadas
53
C) Nombre: Eficiencia del vendedor
Descripción del indicador Porcentaje de ventas potenciales ventas realizadas
Formula de calculo
Responsable del
Indicador Frecuencia Estándar
Responsable
del análisis
Ventas potenciales Auxiliar de
ventas Mensual 95%
Jefe
Comercial Ventas realizadas
7. DOCUMENTOS
Reglamento interno de la empresa.
Reglamento de facturación.
Documentos personales de Auxiliar de ventas.
Contratos de compra y venta.
Registros de abastecimiento.
Base de datos de los clientes.
54
8. DIAGRAMA DE FLUJOS
Inicio
Recibe y clasifica los productos
Operario Punto de Ventas
Orden de entrega
Proceso de elaboración
Verificación de Pedidos /demanda
Jefe ComercialIngresa al sistema
de control en Excel
¿Pedido completo?
Dispone elaborar nuevo lote de
productosJefe Comercial
Orden
Etiqueteado del producto
Operario
Despacho y Exhibición
Auxiliar de ventas
Orden de despacho Clientes /
Almacenamiento -Cuarto Frío
Operario
Distribución del Producto
Encargado de despacho
Pedido de productos
Registros
Clientes
Venta -Entrega del producto
Auxiliar de ventas
Factura
Recibe y registra documentos en el sistema contableAuxiliar Contable
Sistema contable Excel
Fin
Proceso de Abastecimie
nto
2. Proceso de comercialización de Rosas Tinturadas
Proceso de cobros
No
SI
¿Productos aptos para la venta?
SISolicitud de Reposición
Auxiliar de Bodega
Fin
No
Figura. 11 Diagrama de flujo del proceso de comercialización
55
PROCESO Nro. 3
Marketing
1. PROPÓSITO
Ampliar la base de clientes, mediante un plan de distribución que incluye la
promoción personalizada, capacitación y campañas de un buen servicio.
2. ALCANCE
Plan de marketing elaborado y ejecutado.
3. LÍDER DEL PROCESO
Jefe Comercial
4. DEFINICIONES
· Gustos y preferencias: Son percepciones de los consumidores sobre un
determinado producto.
· Plan de Marketing: Documento elaborado sobre la base de la investigación
de mercados del o los productos identificados.
· Marketing: Supone un conjunto de técnicas utilizadas para la distribución
del producto entre los clientes.
· Estudio de mercado: Definido como el examen de mercado para
determinar las necesidades específicas de los consumidores y las ofertas
actuales a un segmento o nicho de mercado.
· Nicho de mercado: Fracción de mercado que puede ser utilizado como
población objetivo para la promoción y venta de un producto determinado.
5. POLÍTICAS
· Se implementarán estrategias de Marketing previo la realización de un
estudio de mercado al año.
· Las políticas de promoción del producto estarán acorde con las de los
puntos de venta de cada centro comercial.
56
6. INDICADORES
Tabla 3. Indicadores del proceso de marketing
A) Nombre: Campañas de promoción inherentes al Marketing
Descripción del indicador
Porcentaje de cumplimiento de campañas de
promoción
Formula de calculoResponsable
del Indicador Frecuencia Estándar
Responsable
del análisis
Número de campañas
realizadas X 100
Jefe
Comercial trimestral 100%
Gerente
general
Número de campañas
programadas
B) Nombre: Promoción personalizada del producto
Descripción del indicador
Tasa de cumplimiento de promoción
personalizada
Formula de calculoResponsable
del Indicador Frecuencia Estándar
Responsable
del análisis
Número de visitas a clientes
X 100
Jefe
Comercial trimestral 100%
Gerente
general
Número de visitas
programadas
7. DOCUMENTOS
Legislación comercial.
Estudio de investigación del mercado
Documentos de soporte de la empresa.
Permisos si fueren del caso para la realización de la investigación de
mercados.
57
8. DIAGRAMA DE FLUJOS
Inicio
Validar zonas del Negocio
Jefe Comercial
AutorizaciónProcesos involucrados
Selección de métodos de estudio
Jefe Comercial
Selección de la Muestra
Jefe Comercial Base de datos
Realiza la encuesta /estudio de
investigación de mercados
Jefe Comercial
Obtención de resultados
Jefe Comercial Base de datos
Identifica a los competidores de los
productosGerente General
Elabora el plan de Marketing
Jefe Comercial
Documentos
Evaluación Anual
Gerente General
Fin
3. Proceso de Marketing
Documento
Ejecución de Plan de Marketing
Auxiliar de Ventas Base de datos
Figura. 12 Diagrama de flujo del proceso de marketing
58
CAPÍTULO II
2. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
2.1 DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
El mercado en la actualidad enfrenta nuevos desafíos, que permita realizar
inversiones con nuevas alternativas y aprovechamiento de oportunidades,
además de generar empleos. Las flores como se ha señalado es una actividad
importante y dentro de estas un sector nuevo como las rosas tinturadas, las
mismas que están teniendo oportunidades de desarrollo en los centros
comerciales de la ciudad de Quito y de la periferia. Se establecen los siguientes
objetivos de Investigación:
· Objetivo General: Conocer la demanda potencial y sus principales variables
en la ciudad de Quito y en las aledañas.
· Objetivos Específicos
· Establecer la demanda del consumo de rosas tinturadas.
· Establecer la oferta de los proveedores de rosas tinturadas.
· Cuantificar la oferta y demanda de rosas tinturadas en el mercado de
la ciudad de Quito y en las aledañas.
· Establecer el precio y calidad de las rosas tinturadas.
· Establecer la logística interna y externa para la empresa El GRAN
BOUQUET.
La zona de intervención
La presente investigación tiene como zona de investigación la ciudad de Quito
y las aledañas o periféricas, pertenecientes a la provincia de Pichincha,
República del Ecuador. La población objetivo de la investigación son los
visitantes a los centros comerciales. En la zona de estudio permite estudiar las
59
variables propuestas, además de establecer lugares idóneos de venta en los
centros comerciales. Donde se ubicará la isla del Gran Bouquet.
Segmentación del mercado
La zona en estudio es amplia y diversa la cual busca resultados en función de
los objetivos de la Investigación de Mercado que la empresa EGB requiere, por
lo tanto se estable a los siguientes segmentos:
Variables geográficas
· Ubicación geográfica del centro comercial
· Población objeto de la Investigación
Variables demográficos
· Edad: Visitantes a los Centros Comerciales desde los 18 años en adelante
· Sexo: Hombres y mujeres
Unidades de investigación
Constituyen las personas mayores de 18 años que visitante los centros
comerciales, para la presente investigación de mercados, se estable a los
siguientes:
1. “EGB” Quicentro Shopping Sur.
2. “EGB” San Luis Shopping.
3. “EGB” El Recreo.
4. “EGB” Quicentro Shopping Norte.
5. “EGB” Centro Comercial Iñaquito.
6. “EGB” Centro Comercial El Bosque.
7. “EGB” Centro Comercial Condado Shopping.
8. “EGB” Scala Shopping.
60
9. “EGB” Jardin Shopping.
10. “EGB” San Francisco Shopping.
2.2 METODOLOGÍA DE ANÁLISIS
La metodología utilizada está en función de los objetivos planteados para la
investigación, para cada variable se utilizará una técnica de recolección de
datos seleccionada. Para la cual se empela métodos de investigación aplicada
sea con información secundaria o primaria, que permita resolver la pregunta
¿Cómo desarrollar un plan de abastecimiento, almacenamiento y distribución
que incida en la Empresa el Gran Bouquet para el mercado de Quito?
2.2.1Tamaño Del Universo
El tamaño del universo comprende la población que visita promedio de un mes
por cada uno de los centros comerciales establecidos para la presente
investigación, segmentada por ubicación geográfica.
Tabla. 4 Universo de la investigación
Nro. Isla de comercialización Ubicación
Población
Infinita
1 “EGB” Quicentro shopping Sur. Sur 1.050.000
2 “EGB” El Recreo. Sur 1.200.000
Promedio 1.125.000
3 “EGB” Jardín Shopping Centro 700.000
4 “EGB” Quicentro shopping Centro 838.309
5 “EGB” Centro comercial Iñaquito. Centro 1.000.000
Promedio 846.103
6 “EGB” Centro Comercial El Bosque. Norte 800.000
7
“EGB” Centro Comercial Condado
Shopping. Norte 819.778
Promedio 809.889
61
8 “EGB” San Luis Shopping. Periferia 608.000
9 “EGB” Scala Shopping Periferia 1.000.000
10 “EGB” San Francisco Shopping. Periferia 698.364
Promedio 768.788
Universo 3.549.780
Tomado de: www. Elbosque.com.ec, www.ccelrecreo 2010, otras fuentes, 2014
Elaborado: Paula Bravo
Nota: En la presente tabla se da a conocer la población que visita cada centro comercial por un
año.
El tamaño de la muestra con finalidad de obtener una muestra representativa y
óptima, se utiliza los promedios de visitas por cada zona geográfica utilizando
la fórmula de muestreo aleatorio simple.
Grado de precisión deseado
“En toda encuesta por muestreo existe una cierta incertidumbre derivada
de que solo se mide una parte de la población; el mejorar la certeza
implica aumentar el tamaño de la muestra y por lo tanto de los costos
por lo cual siempre es bueno predeterminar el grado de precisión
deseado a la luz de los objetivos de la investigación y población que está
dirigida”. Cochra (1980, 117-129)
Para la evaluación de un programa o proyecto de inversión un nivel del 90 %
es más que aceptable y se logra un nivel del 95 % el cual es excelente,
situación similar con el error máximo admitido entre el 5% y 10 %. Este valor es
fijado por el investigador. Y para la presente investigación se decidió utilizar un
nivel de confianza de 95 % y un error fijado de 5 %.
El tamaño de la muestra está basado en las siguientes consideraciones:
1) Por el objetivo propuesto , “ Estudio de aceptación de rosas tinturadas”
62
2) La población objetivo no tienen interés en la investigación estos son
visitantes que entran y salen de los centros comerciales.
3) Los riesgos que implica la toma de información en un espacio público
para el encuestador.
4) Los costos aumentan al aumentar el tamaño de la muestra
5) La decisión es tomada en común acuerdo con la dirección de la
investigación
6) Sus resultados son aceptables con los niveles realizados.
Desarrollo de la fórmula
N= N >300.000 población infinita (valor tomado del universo de personas que
visitan los centros comerciales)García (2008, p11)
z2= Se requiere un nivel de confianza de 95% es decir la proporción
correspondiente es de 0.99. Por lo tanto se va a buscar la variable aleatoria z
tal que el área simétrica bajo la curva normal sea desde –Z hasta Z igual a 0,95
es decir
P ( -Z <z> Z) = 0,95 (Ecuación9)
Utilizando el programa estadístico minitab, las tablas de distribución normal o la
función DISTR.NORM.ESTAND.INV() de Excel , se puede calcular el valor de
z
Que en este caso seria 3,88.
A continuación se muestra el área bajo la curva normal de una distribución
estándar. Para un 99% de nivel de confianza con desviación estándar de 1.
63
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
0,00
X
De
nsid
ad
3,878
0,05
0,95
Gráfica de distribuciónNormal. Media=0,95. Desv.Est.=1,78
Figura. 13 Distribución aleatoria del programa estadístico Minitab
Aplicando la formula descrita en el marco teórico (pp 20 ; ecuaión1) tomada de
Cochran, (1980 pp 117-129) los resultados son los siguientes
K2= 3,8
e2= 5%
p= 0,5
q= 0,5
Nota : p=q=0,5
Zona: Sur 3,8* 0,5*0,5 0,95 380 muestras
0,0025 0,0025
Zona: Centro 3,8* 0,5*0,5 0,95 380muestras
0,0025 0,0025
Zona; Norte 3,8* 0,5*0,5 0,95 380muestras
0,0025 0,0025
Zona: Periferia 3,8* 0,5*0,5 0,95 380muestras
0,0025 0,0025
Valor de z
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
0,000,000,00
X
De
nsid
ad
3,878
0,05
0,95
Gráfica de distribuciónNormal. Media=0,95. Desv.Est.=1,78
Figura. 13 1313 Distribución aleatoria del programa estadístico Minitab
Valor de z
64
Tabla 5 Número de encuestas a realizar
Zonas de los centros comerciales Encuesta
Zona Norte 380
Zona Sur 380
Zona Centro 380
Zona Periferie 380
Total 1520
Nota: En la tabla anterior se especifica el número de muestras que la fórmula de modelo
aleatorio simple dio, en total son 1536 encuestas que se deberán realizar.
Segmentación del Universo
Se realizó una relación por zonas de los centros comerciales y así se determinó
el número de encuestas según el número de personas que ingresan en los
centros comerciales.
Fórmula : No de encuestas por centro comercial
( ú!"#$%&"%')*)+,*%%,%-,&,%-".+#$%-$!"#-),/%01%2334%
.5!"#$%&"%-".+#$%&"%6)*)+,*%7$#%8$.,= % !" #$&$'(& () *"+',- *-.",*$()
% de visitas al centro comercial x 380 = # de encuestas por centro comercial
100
Tabla .6 Centros comerciales y distribución de encuestas.
Centros de Comercialización
Ubicación
Geográfica
No
Encuestas
“EGB” QuicentroShopping Sur. Sur 172
“EGB” El Recreo. Sur 208
Zona CC Sur
380
“EGB” Jardín Shopping Centro 106
“EGB” QuicentroShopping Centro 125
“EGB” Centro comercial Iñaquito. Centro 149
Zona CC Centro
380
“EGB” Centro Comercial El Bosque. Norte 186
“EGB” Centro Comercial Condado Norte 194
65
Shopping.
Zona CC Norte
380
“EGB” San Luis Shopping. Periferia 148
“EGB” Scala Shopping Periferia 110
“EGB” San Francisco Shopping. Periferia 122
Zona CC Periferia
380
Total Encuestas
1520
Nota: En la tabla anterior se puede observar el número de encuestas que se debe realizar por
centro comercial; este varía dependiendo el número de visitantes (clientes) que el centro
comercial recibe al año.
Tabla .7 Ficha técnica de la Muestra
Componentes Resultados
Universo Visitantes los Centros Comerciales
(CC) 3’549.780 población infinita.
Ámbito geográfico muestral Ubicación geográfica de los Centros
Comerciales de la ciudad de Quito y
de la Periferia.
Segmentación Zonas CC Sur, CC Centro, CC Norte
y CC Periferia
Tamaño de la muestra 268 encuetas a visitantes a los
Centros Comerciales (CC): 67 Sur, 67
Centro 67 Norte y 67 Periferia.
Tipo de Encuesta Cualitativa
Unidad Muestral Personas mayores 18 años que
visitan a los Centros Comerciales de
la ciudad de Quito y la Periferia
Técnica Muestral Muestreo aleatorio simple
Error Muestral 0,5
Nivel de Confianza 0,95
Nota: Descripción de ficha muestral
66
Prueba piloto de la encuesta
Ante de la ejecución de la Encuesta se desarrolla un Encuesta Piloto,
considerando unas 10 personas voluntarias, que permite con mayor precisión
el establecimiento de las preguntas. Igualmente se establece los métodos de
cuantificación y de tabulación de los datos a partir de cuadros de salida. La
boleta de la encuesta en la Investigación de Mercados se indica en el Anexo
Nro.1
2.3 PROCESAMIENTO DE DATOS
La información recopilada es sistematizada, clasificada y tabulada con ayuda
de micro computador basada en el caso de la Técnica Encuestas en la
Metodología de Investigación de Mercados para Proyectos de Inversión
(García, 2008,pp 11) desarrollada en base de preguntas cuantitativas
(cerradas) sobre aspectos como la frecuencia, los puntos de compra, fechas de
mayor consumo, las preferencias, conocimiento de la rosa tinturada, potencial
de compra, cantidad de rosas por bouquet y cuanto se pagaría. Se
complementa con información secundaria existe y otra construida en base a las
observaciones.
Grupos focales
El levantamiento de información cualitativa (Estadística de Atributos) de las
variables identificadas en la Encuesta, entre los que se cita: puntos de compra
que se consideran, fechas especiales, preferencias, el conocimiento de las
rosas tinturadas, el tipo de rosas que se demandan, la cantidad de rosas que
prefieren en un bouquet. El precio que se estaría dispuesto a pagar por el
producto, motivaciones de los potenciales compradores, entre otras
67
El Grupo Focal, está integrado por personas mayores de 18 años y que son
visitantes a los centros comerciales de la ciudad de Quito y de las zonas
aledañas. La metodología estará basada en los siguientes criterios:
· Intercambios de experiencias relacionadas a las variables que se investiga
entre los participantes y el facilitador/a.
· Sistematización de las respuestas orientadas a establecer las de mayor a
menor importancia.
· Validar las respuestas con las de la encuesta para profundizar en la
investigación.
· Ordenamiento de las respuestas para responder la pregunta ¿por qué?,
establecer supuestos para la realización del Plan de Abastecimiento,
Almacenamiento y Distribución para una comercializadora de Rosas
Tinturadas.
Análisis de datos
Para el análisis de los resultados se utiliza la Estadística Descriptiva, utilizando
frecuencias, porcentajes, entre otros, sobre la base de los objetivos propuestos
en la Investigación de Mercados, Y posteriormente se evaluaran los resultados
expresados en los cuadros de salida.
2.3.1 Caracterización Del Mercado
El mercado comprendido como el conjunto de compradores reales y
potenciales que tienen necesidades son el grupo objetivo de compradores para
que este proyecto sea exitoso.
La Rosas Tinturadas es un producto virgen en el Ecuador y en Quito en
particular; no obstante, el mercado de flores es competitivo, pero además
desconocido con pocas investigaciones.
68
El mercado de flores tanto a nivel nacional como local estáabastecido por flores
conocidas como rechazo, es decir las rosas que no han reunido los
requerimientos de calidad necesarios para el mercado de exportación. Entre los
requisitos de exportación se incluyen: i) Tamaño del botón, ii) Grado de
maduración, iii) Frescura y iv) Longitud del tallo.
En el caso de las Rosas Tinturadas se agregan factores como intensidad de los
colores y permanencia, entre otros atributos que le dan la calidad al producto.
En resumen el mercado de Rosas Tinturadas es nuevo y está en desarrollo, en
cambio el mercado de flores es satisfecho por las floristerías las cuales
constituyen la competencia y son consideradas como un mercado tradicional y
posesionado.
Figura. 14 Grafica del posicionamiento del consumo de las floristerías vs las rosas tinturadas
en centros comerciales
Las Floristerías
Para Guamàn (2012, pp 46- 49), sostiene que el desarrollo de las floristerías en
la ciudad de Quito, se ha producido un fenómeno similar al que se presentó
hace unos años con las esculturas de la madera, que fue un proceso lento
hasta copar el mercado de Quito. Un similar comportamiento ha tendido los
Rosas tinturadas en crecimiento
Floristerías
69
arreglos florales, sufriendo transformaciones asociados con la creatividad y con
las necesidades de los clientes por medio de las floristerías.
Los arreglos florales a menudo están conformados por rosas de una gran
variedad, además de claveles (flores que tiene una larga vida), de los
crisantemos tienen diferentes tamaños por la condición agro-ecológica del país.
a) Proveedores
Las rosas tinturadas provendrán de un grupo proveedores, seleccionados como
Nevado Roses, Merizalde Ramires Roses y Mamer-C Roses,
Tabla. 8 Proveedores de rosas tinturadas
Categoría Nevado Roses Merizalde Ramires
Roses
Mamer- C Roses
Ubicación: · Yambo –Cotopaxi · Cantón Pujili · Cantón
Cayambe
Clasificación de rosas
tamaño:
· Rosas de 30, 50,
70 y hasta 150
cm.
· Rosas de 30, 50 y
70 cm.
· Rosas de 30 y
50 cm.
Nro. Rosas por ramo: · Ramos de rosas
entre 10 a 25
tallos o de
acuerdos a
necesidades de
clientes.
· Ramos de rosas
entre 6 a 10, y
según
necesidades de
los clientes.
· Ramos según
necesidades
de los
clientes.
Control de calidad: · Pruebas de color
y durabilidad en
el florero.
· Controles en
producción
· Uso de
etiquetas
según
necesidades
del cliente,
Capacidad de
producción:
· 10-12 mil tallos
diarios de rosas
tinturadas
· 2-3 mil tallos
diarios de rosas
tinturadas
· Entre 3-4 mil
tallos rosas
tinturadas
70
Ordenes: · Con 3 días
anticipación
· Con 3 días
anticipación
· Con 3 días
anticipación
Precio: · 50 cm= 0,80 ctvs.
/ tallo, cualquier
mezcla de color.
· 50 cm= 0,60 ctvs.
/ Tallo, mezcla de
dos colores; 50
cm= 0,65 ctvs.,
con más de tres
colores.
· 50 cm= 0,70
ctvs. / tallo,
mezcla de dos
colores.
b) Compradores
El comportamiento del consumidor final está en permanente cambio e
influenciado por la propaganda. La publicidad hace que las personas adquieran
patrones de consumo y es por eso que los clientes sienten la necesidad de
estar a la vanguardia. Esto es corroborado por el Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos (INEC), donde manifiesta que el Ecuador es el país que
más propaganda auditiva y televisiva envía a sus habitantes en relación a otros
países sub desarrollados tales como Bolivia, y es así como los centros
comerciales atraen a miles de visitas, es por eso que se define que la conducta
de los consumidores en gran parte es influenciada por la publicidad.
Los centros comerciales mantienen políticas de renovación para sus locales
que implica cambiar de imagen, actualización de tecnología, equipos y
servicios, para estar con los cambios y gustos de los clientes. El presente Plan
(…) busca como plazas de venta los centros comerciales y no los mercados de
la ciudad, debido a que las rosas tinturadas es un producto innovador y dirigido
para la sociedad de nivel económico medio alto.
El INEC (2010) realizó un sondeo sobre estratos socio económico en urbes
densamente poblados (Quito, Guayaquil, Cuenca, Ambato y Machala),
establece que el 83% de los hogares pertenecen a la clase media. De esta
porción el 11, 2% representan al estrato medio alto, el 22,8% a la media típica,
71
y el 49,3% al estrato medio bajo. Complementa con el 1,9% de los hogares que
pertenecen a la clase alta, y el 14,9% al estrato socio-económico bajo. Como
se observa a continuación.
Tabla. 9 Población en referencia para identificar a los potenciales compradores
en Quito
Rangos de edad Población
económicamente activa
% Estratos %
15 a 17 años 15.893 1,98% Alto 1,90%
18 a 29 años 206.154 25,73% Medio Alto 11,20%
30 a 39 años 158.608 19,80% Medio 22,80%
40 a 49 años 177.198 22,12% Medio Bajo 49,30%
50 a 64 años 185.115 23,10% Medio alto 14,90%
65 años y más 58.225 7,27%
Total 801.193 100% 100%
Tomado de: INEC, 2010 y 2011
Nota: En la tabla anterior se identifica a la Población Económicamente Activa (PEA) de 801.193
personas, de las cuales el rango de edad más pequeño corresponde a 15 a 17 años (1,98%) el
más numeroso de 50 a 64 años con el 23,1. De acuerdo a este estudio de la población
económicamente activa la empresa EGB tomó la decisión de que sus compradores potenciales
serán entre los 45 a 65 años de edad, puesto que el producto que se ofrece es para la
población quiteña que pertenece a la clase económica media alta. Las frecuencias de visitas a
los centros comerciales, en la siguiente tabla se valoraron la frecuencia con la que la población
quiteña visita los centros comerciales.
Tabla. 9 Frecuencias de visitas a centros comerciales
Población Frecuencias % Valores Ponderado %
1 vez al mes 25 17,75 1 25 5,1%
2 veces al mes 24 17,57 2 49 10,2%
4 veces al mes 24 17,57 4 97 20,4%
Más de 4 veces al mes 61 44,20 5 305 64,1%
Esporádicamente 4 2,90 0,25 1 0,2%
Total 138 100
3,45 100%
Tomado de: Oquendo, pp-56-76
Nota: La frecuencia de visitas de las personas a los centros comerciales en Quito considerando
tienen un promedio de 3,45 veces por mes una persona, el porcentaje ponderado para 1 vez
72
visita por mes corresponde a 5,1%, 2 visitas al mes 10,2%, 4 veces al mes 20,4%, y más de 4
visitas al mes 64,1%, y esporádicamente 0,2%. Evidencia que más del 50% de la población que
gustan de los centros comerciales lo hacen más de 4 veces al mes.
Según Oquendo (2010), los visitantes a los centros comerciales tienen
preferencias, como:
· Las personas que compran en general ( alimentos, vestimenta, etc )son
el 27,5%
· Las personas que visitan por alimentarse (comida) en los restaurantes
43,5%,
· Punto de encuentro en los centros comerciales 13,8%,
· Pasear lo hacen un 15,2%.
Según el presente estudio se deduce que la población que va de compras
corresponde el 27, 5%, esta porción es importante porque son los potenciales
clientes y la diferencia lo hace por otras motivaciones 72,5%.
La población objetivo potencial del plan de abastecimiento y distribución de una
comercializadora de rosas tinturadas son las personas que gozan de seguridad
económica caracterizada por ser familias con tamaño promedio inferior al de
3,9 personas, que supera los 1,046 dólares mensuales de la población urbana
(INEC, 2013). Además de un estratos socio económico medio alto y alto
(13,1%) que tienen el mayor poder adquisitivo y preferencias en gustos.
c) Competidores
A los competidores se les conoce porque ofrecen productos que satisfacen
necesidades idénticas o muy similares a los productos que la empresa EGB
oferta (rosas tinturadas) en un determinado mercado.
Se establece que no existente competidores directos sino indirectos como son
las Floristerías en el mercado de Quito. Las principales floristerías en Quito que
73
son los competidores indirectos para la empresa El Gran Bouquet son las
siguientes:
i) Orquídea
ii) El Racimo
iii) Amazonas.
Tabla 10 La competencia indirecta del Gran Bouquet
Competidor –
Floristerías Ubicación
Participación
en el mercado
%
Ventas
estimadas
Precios de un
arreglo floral USD
Orquídea
Centro
Norte 42 150.000 67,1
El Racimo
Centro
Norte 28 110.000 54,8
Amazonas
Centro
Norte 20 35.000 47,6
Total 90 295.000 56,5
Tomado de: Guamàn, 2012, pp-46-49
Nota: En la tabla anterior, se observa la competencia indirecta de las Rosas tinturadas como
son las floristerías las cuales venden arreglos florales y están ubicados en el centro norte de la
ciudad de Quito, se estable que el competidor indirecto principal es la floristería Orquídea con
el 42% del mercado, el secundario El Racimo con el 28%, y Amazonas con el 20%. Las ventas
estimadas suman unos 295 mil dólares. El precio promedio de un arreglo floral (grande,
mediano y pequeños), en el caso de la Floristería Orquídea un arreglo floral está por unos 67,1
dólares, El Racimo ofrece en promedio de 54,8 dólares, y la Amazonas con 47,6 dólares, el
promedio general de un arreglo floral es de unos 56,6 dólares. Se estable que la competencia
indirecta estarán en ciertas fechas de mayor demanda como el Día de la Madre, San Valentín
y Cumpleaños.
74
Las ventajas competitivas que tiene la empresa frente a la competencia se
identifican a las siguientes:
· Gustos y preferencias de los clientes en base a estudio investigación de
mercados en Quito: color, largo de tallo, cabeza de la rosa dura, tiempo de
la rosas, y tipo de empaque.
· Capacidad comercial de la empresa el Gran Bouquet frente a la
competencia: en áreas estratégicas en la cadena de abastecimiento,
distribución y uso variables de medición para evaluación frente a la
competencia.
· Capacidad operativa en base a modelos de distribución que plantea el “Plan
de abastecimiento, almacenamiento para una comercialización de rosas
tinturadas”, que permita hacer frente a la capacidad operativa instalada y
experiencia que cuentan los competidores indirectos.
· Traslado del producto a los puntos de venta y finales.
· Entrega del producto “Justo a Tiempo” en la cadena abastecimiento y
distribución según segmentos.
· Uso de estrategias que mejoran el servicio.
d) Competidores del sector
La Rosa Artesanal
La rosa tinturada artesanal (procesada utilizando anilina de varios colores
aplicadas a las flores), por los procesos utilizados el tiempo de vida es más
corto, y mercado objetivo constituyen los estratos socio-económicos medio y
bajo, no están considerados como competidores.
e) Productos sustitutos Ante la ausencia del producto principal, el costo y por la disponibilidad de
encontrar en el mercado el consumidor sustituye por otro producto que tengan
características y funciones similares a las rosas tinturadas. Es por eso que para
la investigación constituyen las rosas naturales y chocolates, este último
producto es promocionado por entidades gubernamentales para mercado
nacional e internacional.(Andres, 2014 pp9)
75
i. La Rosa natural
Las rosas que están en el mercado nacional y local provienen de plantaciones
florícolas ubicadas en sierra ecuatoriana, que son llamados productos de
rechazos de las exportaciones, que no han llegado a reunir los requisitos para
las exportaciones y pierde la calidad de exportación, este producto llega por
diferentes medios a las floristerías de la ciudad de Quito para convertirse en
arreglos florales.
ii. Chocolates
El desarrollo de la chocolatería es importante por la variedad de elaborados y
de presentaciones, y tiene una gran aceptación en los estratos
socioeconómicos altos y medio, además de constituirse un estilo de vida de las
personas, de uso frecuente en los eventos sociales. Entre las marcas más
reconocidas están: Caoni, Kallari, Choco Art, Pacari, Valdivian, Hoja Verde y
Ecuartesanal, con calidad de exportación y presentes el mercado local.
2.4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
2.4.1. Ubicación
La Empresa El Gran Bouquet estará operando en la ciudad de Quito, capital de
la provincia de Pichincha y del Ecuador, la presente investigación está centrada
en la línea de la aceptación de las Rosas Tinturadas. El estudio está limitado a
los visitantes de los centros comerciales, con la metodología diseñada para
recolección de información para elaboración el Plan de abastecimiento,
almacenamiento, y distribución de una comercializadora de rosas tinturadas en
la ciudad de Quito.
Segmentación del Mercado
La segmentación de mercado consiste en dividir un mercado en grupos de
distintos compradores que podrían necesitar un producto (rosas tinturadas) o
76
bienes que tienen características similares, de cuyos resultados se establecen
estrategias de marketing diferenciado por nicho de mercado. El conjunto de
compradores reales o potenciales y su cuantificación permiten conocer el
tamaño del mercado.
Utilizando la encuesta se pudo realizar la segmentación y se pudo determinar
el número de personas que conoce del producto a ofrecer (rosas tinturadas).
77
Tabla 11 Segmentación del mercado y cuantificación según los centros comerciales.
Zona CC Sur
“EGB” Quicentro Shopping
Sur. “EGB” El Recreo.
Clientes
potenciales
Segmentos
Nro.
Visitas
Nro.
Compradores Nro. Visitas Nro.Compradores
Número
Visitantes 1.050.000 27,54% 1.200.000 27,54%
326.155
Personas compradoras y
conocen las rosas tinturadas 199.999 55.080 228.570 62.948
78.763
Zona CC Centro “EGB” Jardín Shopping Quicentro Shopping
“EGB” Centro comercial
Iñaquito.
Visitantes y personas 700.000 27,54% 838.309 27,54% 1.000.000 27,54% 245.299
Personas compradoras y
conocen las rosas tinturadas 199.897 55.052 239.394 55051,65 239.394 65.929 59.237
Zona CC Norte
“EGB” Centro Comercial El
Bosque.
“EGB” Centro Comercial
Condado Shopping.
Visitantes 800.000 27,54% 819.778 27,54%
234.800
Personas compradoras y
conocen las rosas tinturadas 224.975 61.958 230.537 63.490
56.702
Zona CC Periferia “EGB” San Luis Shopping “EGB” ScalaShopping . “EGB” San Francisco Shopping.
Visitantes y personas 608.000 27,54% 1.000.000 27,54% 698.364 27,54% 222.884
Personas que conocen 157.937 43.496 259.765 71.539 181.410 49.960 53.824
Personas compradoras que
conocen las rosas tinturadas
248.525
Tomado de: Oquendo(2014, pp 56-76 )
Nota: En la tabla anterior se observa la segmentación y su cuantificación, el mercado total corresponden a las visitas promedio por zona geográfica.
78
· Zona CC Sur (Quicentro Shopping Sur y El Recreo) que en promedio tiene
1.125.000 visitas al mes de las cuales 788.763 comprarían rosa tinturada
· Zona CC Centro (Jardín Shopping, Quicentro Shopping y Centro Comercial
Iñaquito) que en promedio tiene 846.103 visitas al mes, de las cuales
59.237 son personas que comprarían rosa tinturada
· Zona CC Norte (Centro Comercial El Bosque y Centro Comercial Condado
Shopping) que en promedio tiene 809.889 visitas al mes de las cuales
56.702 son personas que comprarían rosa tinturada
· Zona CC Periferia (San Luis Shopping, Scala Shopping y San Francisco)
que en promedio tiene 768.788 visitas al mes, de las cuales 53.824 son
personas que comprarían rosa tinturada
En su conjunto los 10 Centros Comerciales (de la ciudad de Quito y de la
periferia) suman unos 3`549.780 visitas al mes, de las cuales las personas que
tienen hábitos de comprar son unas 283.425 y de estas el segmento personas
que conocen las Rosas Tinturadas unas 248.525 que representan el 87,7% del
total del segmento personas que tienen hábitos de comprar.
Tomando en cuenta el número de personas que visitan los centros comerciales
y las razones por las cuales acuden a los mismos, la empresa El Gran Bouquet
tomo la decisión de colocar islas comercializadoras de rosas tinturadas en
mercados de la ciudad de Quito. Las ventajas de colocar islas
comercializadoras de rosas tinturadas en centro comercial vs mercados de la
ciudad de Quito, se señala en la tabla siguiente.
79
Tabla.12 Ventajas de colocar islas comercializadoras de rosas tinturadas
Características Puntuación de centros
comerciales de Quito y
sectores aledaños
Puntuación de Mercados
en Quito y sectores
aledaños
Parqueaderos 8 5
Seguridad 9 4
Limpieza 10 3
Bancos 10 6
Restaurantes 9 8
Entretenimiento 10 3
Status económico 10 5
Calidad 9 6
Comodidad 7 3
Infraestructura para :
+Niños
9 3
+Discapacitados
+Adultos
Total 91 46
Nota: En el cuadro anterior se puede ver las ventajas que se tienen al colocar las islas
comercializadoras de rosas tinturadas en los centros comerciales vs los mercados de la ciudad
de Quito y sus sectores aledaños, cada característica se la evaluó de 0 – 10 siendo 10 lo mejor
y así los centros comerciales tuvieron una puntuación de 91 versus los mercados con una
puntuación de 42.
2.4.2. Análisis De Fuentes (Encuesta)
El análisis de los resultados de la investigación de mercados, está basado en
un proceso inductivo – deductivo, y usos de estadísticas (estadísticas de
variables). En la tabla de frecuencia de compra, se utiliza el siguiente método
de cálculo las respuestas válidas por la ponderada utilizando el siguiente
esquema: Uso de frecuencias, válidas, y todo llevado a un mes.
1.- Una vez al mes= 1 vez por mes X 1
2.- Una vez cada 4 meses= 1 vez cada 4 meses X ¼
80
3.- Una vez cada 6 meses= 1 vez cada 6 meses X 1/6
4.- Una vez al año= 1 vez por año X 1/12.
Utilizando las técnicas de investigación de mercados, mediante la cual se
procede a obtener los resultados registrados en tablas y figuras, realizado
mediante la aplicación de una Encuesta "ESTUDIO DE ACEPTACIÓN DE
ROSAS TINTURADAS" a los visitantes de 10 Centros Comerciales de la ciudad
de Quito y aledaños.
Tabla.13 Frecuencia de visitantes de los Centros Comerciales
Centros Comerciales
CC Norte CC Centro CC Sur CC Periferia
Frecu.1 % Frecu. % Frecu. % Frecu. %
El Recreo. 0 0,0% 0 0,0% 36 53,7% 0 0,0%
Centro Comercial Condado
Shopping. 34 50,7% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Centro Comercial El Bosque. 33 49,3% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
QuicentroShopping Sur. 0 0,0% 0 0,0% 31 46,3% 0 0,0%
Scala Shopping 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 29 43,3%
Centro Comercial Iñaquito. 0 0,0% 26 38,8% 0 0,0% 0 0,0%
Quicentro Shopping Norte. 0 0,0% 22 32,8% 0 0,0% 0 0,0%
San Francisco Shopping 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 20 29,9%
Jardín Shopping 0 0,0% 19 28,4% 0 0,0% 0 0,0%
San Luis Shopping. 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 18 26,9%
Total 67 100% 67 100% 67 100% 67 100%
Nota: En la tabla anterior, se observan los Centros Comerciales con 268 encuesta a personas
visitantes agrupadas por zonas similares o geográficas. En la zona Centros Comerciales (CC)
Norte tienen una frecuencia de: Centro Comercial El Condado 49,3%) y Centro Comercial El
Bosque (50,7%). En la zona CC Centro tienen una frecuencia de visitas: Quicentro Shopping
(32,8), Centro Comercial Iñaquito (38,8%), y Jardín Shopping (28,4%).En la zona CC Sur tienen
una frecuencia de visitas: Quicentro Shopping Sur (46,35), y El Recreo (53,7%). Y zona CC
Periferia tienen una frecuencia de visitas: San Luis Shoppig (26,9%), Scala Shopping (43,3%),
y San Francisco Shopping (29,9%).
81
Figura. 15 Visitas al centro comercial.
a) Siendo el recreo el centro comercial más concurrido de la ciudad de Quito y el de
menos concurrencia es el San Luis.
Tabla.14 Edad de encuestados
Rangos de
Edad
CC Norte CC Centro CC Sur CC Periferia CC Total
Res. % Res. % Res. % Res. % Res. %
18-25 12 18,2% 15 22,4% 16 23,9% 5 7,5% 48 18,0%
26-35 22 33,3% 21 31,3% 17 25,4% 13 19,4% 73 27,3%
36-55 18 27,3% 17 25,4% 23 34,3% 32 47,8% 90 33,7%
mayor de 55 14 21,2% 14 20,9% 11 16,4% 17 25,4% 56 21,0%
Total 66 100% 67 100% 67 100% 67 100% 267 100%
Nota: En tabla anterior se puede observar que el comportamiento de los rangos de edad varía
según la ubicación geográfica en los Centros Comerciales de Norte, Centro y sur donde en el
sector norte y centro predomina la población joven, en cambio en la periferia la población
mayor de 36 años es la que más visita los centros comerciales.
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%
Visitas al centro comercial
82
Figura. 16 Rangos de edad
En la figura anterior se observa que el rango de edad de 18-25 años representa
el18%, rango de 26-35 años 27,3%, rango de 36-55 años con el 33,7%, y
mayor de 55 años 21%.por lo tanto para la empresa El Gran Bouquet sus
clientes objetivos son entre los 36 años a los 55 años de edad.
¿Con que frecuencia compra usted ROSAS en un BOUQUET?, Por zonas
Tabla. 15 Pregunta 1 de la encuesta:
Nota: Según la tabla, el promedio de frecuencia de compra por mes 0,29, un poco más del
cuarto de la población lo hace cada mes y casi las ¾ o hace a partir de los cuatro meses en los
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
18-25 25-35 36-55 mayor
de 55
18,0%
27,3% 33,7%
21,0%
Series1
Opcione
s de
respuest
a
Centros C. Norte Centros C. Centro Centros del Sur Centros periferia
%
Pond
. % %
Pond
. % %
Pond
. % %
Pond
. %
1 vez
por mes 7,5% 5
25,6
%
28,4
% 19
68,3
% 4,5% 3
20,0
%
29,9
% 20
66,3
%
1 vez
cada
cuatro
meses
74,6
% 12,5
64,1
%
19,4
% 3,3
11,7
%
31,8
% 5,25
35,0
%
53,7
% 9
29,8
%
1 vez
cada
seis
meses
17,9
% 2
10,3
%
47,8
% 5,3
19,2
%
59,1
% 6,5
43,3
% 4,5% 0,5 1,7%
1 vez al
año 0,0% 0 0,0% 4,5% 0,25 0,9% 4,5% 0,25 1,7%
11,9
% 0,7 2,2%
Total 100% 0,29 100% 100% 0,42 100% 100% 0,23 100% 100% 0,5 100%
83
CC Norte. En el CC Centro el promedio de frecuencias de compra es de 0,42 por mes, y casi
68% lo hace cada mes y 32% los otros meses. En CC Sur el promedio de frecuencia de
compra es 0,23 por mes, el 20% lo hace cada mes y el 80% a partir del cuarto mes. En Los CC
de la Periferia el promedio de frecuencia de compra es 0,5 por mes, el 66% lo hace cada mes y
44% lo hace partir del cuarto mes. Se deduce que la mayor frecuencia de compras por mes lo
hace en los CC de la Periferia y la menor en los CC del Sur.
¿Con que frecuencia compra usted ROSAS en un BOUQUET? Por sexo
Tabla 16 Pregunta 1 de la encuesta:
Opciones de respuesta
Mujer Hombre
Res. % % Res. % %
1 vez por mes 30 20,3% 54,8% 17 14,3% 45,0%
1 vez cada cuatro meses 67 45,3% 30,6% 53 44,5% 35,1%
1 vez cada seis meses 45 30,4% 13,7% 41 34,5% 18,1%
1 vez al año 6 4,1% 0,9% 8 6,7% 1,8%
Total 148 100% 100% 119 100% 100%
Nota: La frecuencia de compra en las mujeres es de 0,37 veces por mes, más de la mitad lo
hace cada mes. En el comportamiento en los hombres tiene un promedio de compra de 0,32
veces por mes y más de la mitad de los visitantes lo hacen a partir del cuarto mes. El promedio
general de frecuencia de compras es de 0,35.
¿Cuál es su punto de compra más frecuente?, según su preferencia
Tabla. 17 Pregunta 2 de la encuesta:
Opciones de
respuesta
CC
Norte
CC
Centro CC Sur
CC
Periferia
CC
Total
Frecu. Frecu. Frecu. Frecu.
1. Floristerías 100,0% 97,0% 97,0% 94,0% 97,0%
2.
Supermercados 80,6% 87,5% 79,1% 90,8% 84,4%
3. Centros
comerciales 17,9% 10,8% 22,7% 6,2% 14,4%
4. On-line 0,0% 3,1% 3,0% 9,2% 3,8%
Total 198,5% 198,4% 201,8% 200,2% 199,7%
84
Nota: Por zonas: En el CC Norte más de la mitad lo hace en las floristerías (50,4%), la
diferencia en los otros puntos de compra exceptuando On-line. En La Zona del CC Centro
menos de la mitad lo hace en las floristería y la diferencia en los otros puntos que incluye On-
line (1,6%), En la Zona C Sur el 52% lo hace en otros puntos de venta y 48% en las
floristerías. En la zona CC Periferia, es menos frecuente las compras en las floristerías (47%),
sobre salen los puntos de compra Supermercados (45,3%), on-line (4,6%) y Centros
Comerciales (3,1%). Los visitantes de los CC de la Periferia difieren del resto.
Figura 17 .Puntos de compra más frecuente
En la figura anterior se observa que el punto de compra más frecuente
constituye 1) Floristerías (48,6%), 2) Supermercados (42,3%), 3) Centros
Comerciales (7,2%), y 4) On-line (1,9%).Con esta pregunta se pudo determinar
la competencia más fuerte que tiene la empresa que en este caso son las
floristerías seguidas de los supermercados.
¿Cuál es su punto de compra más frecuente?, por grupos de edad
Tabla 18 Pregunta 2 de la encuesta
18-25 26-35 36-55 Más de 55
Opciones de
respuesta Frecu.
Ponder
. Frecu.
Ponder
. Frecu.
Ponder
. Frecu.
Ponder
.
1. Floristerías 95,8%
48,4% 95,9%
48,2% 96,7%
48,2%
100,0
% 50,0%
2. Supermercados 71,7% 36,2% 84,5% 42,5% 87,6% 43,6% 89,3% 44,6%
3. Centros
comerciales 23,9%
12,1% 11,4%
5,7% 14,3%
7,1% 10,7%
5,4%
4. On-line 6,5% 3,3% 7,0% 3,5% 2,2% 1,1% 0,0% 0,0%
Total 198% 100%
198,9
% 100%
200,8
% 100% 200% 100%
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%
48,6% 42,3%
7,2% 1,9%
%
85
Nota: En la tabla anterior se observan los rangos de edad, para los de 18-25, y 26-35 tienen un
comportamiento similar, con ciertas particularidades: En el rango de 18-25 año prefieren más
los centros comerciales, en cambio el rango de 26-35 años eligen más los supermercados. En
cambio los rangos de 36-55 y más de 55 tienen un comportamiento distinto disminuyen la
preferencia por el punto de compra por los centros comerciales (36-55, 7,1% y más de 55,
5,4%), situación algo similar con el punto de comprar on-line incluso desaparece (más de 55
años).
Tabla 19 Pregunta 3 de la encuesta: ¿Ud. en que fechas especiales consume
rosas?
Nota: En la tabla anterior, se observa las preferencias por las fechas especiales, en el
consolidado se obtiene los siguientes resultados en orden de jerarquía: 1) Día de la madre
(45,1%), 2) San Valentín (28,1%), 3) Día de la mujer (24,2), 4) Cumpleaños (3,4%), 5) Navidad
(1,1%), 6) Día del Padre (0,9%), y 7) Año nuevo (0,4%).
A) En la zona CC Norte, las preferencias: 1) Día de la madre (31,8%), 2) San Valentín (23,7%),
3) Día de la mujer (11,1%), y 4) Cumpleaños (1,5%). En la zona CC Centro es igual las
preferencias al Consolidado. En la zona CC Sur en orden de jerarquía: 1) Día de la madre
(33,7%), 2) San Valentín (34,9%), 3) Día de la mujer (29,9%), 4) Navidad (0,7%), 5) Año nuevo
(0,7%). En la zona de CC de la Periferia orden que prefieren las personas: 1) Día de la madre
(42,2%), 2) Día de la mujer (27,1%), 3) San Valentín (19,6%), 4) Cumpleaños (8,9%), y 5)
Navidad (2,3%), Se deduce que la periferia tiene unas preferencias que difiere del resto.
Opciones de
respuesta
CC
Norte
CC
Centro CC Sur
CC
Periferia CC Total
Frecu. Frecu. Frecu. Frecu. Frecu.
1. Día de la madre 94,0% 89,6% 67,2% 85,1% 84,0%
2. San Valentín 70,1% 46,3% 69,7% 39,4% 56,4%
3. Día de la Mujer 32,8% 47,0% 59,7% 54,5% 48,5%
4. Cumpleaños 4,5% 4,5% 0,0% 17,9% 6,7%
5. Navidad 0,0% 3,0% 1,5% 4,5% 2,2%
6. Día del Padre 0,0% 7,5% 0,0% 0,0% 1,9%
7. Año Nuevo 0,0% 1,5% 1,5% 0,0% 0,7%
Total 201,5% 199,2% 199,5% 201,5% 200,4%
86
Tabla.20¿Ud. en que fechas especiales consume rosas?, por rango de edad
Nota: Se observa a frecuencia de compra por rango de edad
a) En el rango 18-25 el órden de preferencias en relación a las fechas: 1) Día de la madre, 2)
San Valentín, 3) Día de la mujer, 4) Cumpleaños, 5) Navidad, 6) Día del Padre, y 7) Año nuevo.
En el rango de edad de 26-35: Día de la madre, 2) San Valentín, 3) Día de la mujer, 4)
Cumpleaños, y 5) Navidad.
b) En el rango de 36-55 las preferencias respecto a las fechas especiales: 1) de la madre, 2)
San Valentín, 3) Día de la mujer, 4) Cumpleaños, 5) Navidad, 6) Año Nuevo. Y en el rango de
más de 55 años: 1) Día de la madre, 2) San Valentín, 3) Día de la mujer, 4) Día del Padre y 5)
Cumpleaños.
Tabla 21 Pregunta 4 de la encuesta: ¿Ud. en que fechas especiales consume
rosas?
Opciones de respuesta
18-25 26-35 36-55 Más de 55
Frecu Frecu Frecu Frecu
1. Día de la madre 87,5% 91,8% 71,4% 91,1%
2. San Valentín 66,0% 57,5% 52,2% 53,6%
3. Día de la Mujer 34,0% 35,6% 65,9% 48,2%
4. Día del Padre 2,1% 0,0% 0,0% 7,1%
5. Cumpleaños 6,3% 11,0% 6,6% 1,8%
6. Navidad 4,3% 2,7% 2,2% 0,0%
7. Año Nuevo 2,1% 0,0% 1,1% 0,0%
Total 202,3% 198,6% 199,5% 201,8%
Opciones de
respuesta
CC
Norte
CC
Centro CC Sur
CC
Periferia CC Total
Frecu. Frecu. Frecu. Frecu. Frecu.
1. Color 100,0% 100,0% 100,0% 94,0% 98,5%
2. Largo de tallo 73,1% 37,9% 52,2% 29,2% 48,3%
3. Cabeza de la rosa
dura 22,4% 31,8% 34,3% 40,0% 32,1%
4. Tiempo de vida de
la rosa 3,0% 22,7% 10,4% 29,4% 16,4%
5. Tipo de empaque 0,0% 7,6% 3,0% 9,0% 4,9%
Total 198,5% 200,0% 200,0% 201,6% 200%
87
Nota: En la tabla anterior, se observa las preferencias para comprar rosas, a nivel zonas: En
zonas como el CC Norte las preferencias son:1) color, 2) Largo del tallo, 3) Cabeza de la rosa y
4) Tiempo de vida de la rosa. No tiene importancia el empaque.
En la zona CC Centro y CC Sur con diferencias en los porcentajes tienen el siguiente orden de
preferencias. 1) Color, 2) Largo de tallo, 3) Cabeza de la rosa dura, 4) Tiempo de vida de la
rosa y 5) Tipo de empaque. En cambio zona CC Periferia tiene el siguiente orden de
preferencias: 1) Color, 2) Cabeza de la rosa, 3) Tiempo de la vida de la rosa, 4) Largo del tallo,
y 5) Empaque. El Empaque tiene cierta importancia para los visitantes variando por zona. Y el
Color de las rosas (tinturadas) tiene la mayor importancia para casi el 50% de los visitantes
Figura. 18 Preferencias para comprar rosas
En esta figura se observa las preferencias para comprar rosas, a nivel
consolidado se obtienen los siguientes resultados: casi el 50% prefiere el color
(49,2), constituye el primer lugar, segundo largo de tallo (24,1%), tercero
Cabeza de la rosa dura (16%), cuarto Tiempo de vida de la rosa (8,2%) y
quinto Tipo de empaque (2,4%).
Tabla. 22¿Cuáles son sus preferencias para comprar rosas?,por rangos de edad
Opciones de
respuesta
18-25 26-35 36-55 Más de 55
Frecu.
Ponder
. Frecu.
Ponder
. Frecu.
Ponder
. Frecu
Ponder
.
1. Color
100,0
% 48,6% 94,5% 48,0%
185,6
% 65,0%
100,0
% 50,1%
2. Largo de tallo 62,2% 30,2% 50,7% 25,7% 40,7% 14,2% 46,4% 23,3%
3. Cabeza de la rosa
dura 22,2% 10,8% 37,0% 18,8% 34,1% 11,9% 30,4% 15,2%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
1. Color 4. Tiempo
de vida de
la rosa
2. Largo de
tallo
3. Cabeza
de la rosa
dura
5. Tipo de
empaque
49,2%
8,2%
24,1% 16,0%
2,4% %
88
4. Tiempo de vida de
la rosa 10,9% 5,3% 10,8% 5,5% 20,9% 7,3% 21,1% 10,5%
5. Tipo de empaque 10,6% 5,2% 4,1% 2,1% 4,4% 1,5% 1,8% 0,9%
Total
206% 100%
197,1
% 100%
285,6
% 100%
199,6
% 100%
Nota: Por rangos de edad se establece las siguientes evidencias encontradas en la tabla
anterior para comprar rosas: en los rangos de edad que involucra a los visitantes menores de
35 años prefieren el empaque y largo del tallo; en cambio en los mayores de 36 años el color
tiene mayor importancia y disminuye para el tipo de empaque.
Tabla 23 ¿Conoce Ud. la rosa tinturada?
Opciones de
respuesta
CC Norte CC Centro CC Sur CC Periferia CC Total
Frecu
. %
Frecu
. %
Frecu
. %
Frecu
. %
Frecu
. %
Si 65
97,0
% 66
98,5
% 44
65,7
% 60
89,6
% 235 87,7%
No 2 3,0% 1 1,5% 23
34,3
% 7
10,4
% 33 12,3%
Total 67 100% 67 100% 67 100% 67 100% 268 100%
Nota: En la tabla anterior, se establece el conocimiento de la rosa tinturada de los visitantes. En
la zona CC Norte señalan que el 97% si y 3% no; en la zona CC Centro 98,5% Si y 1,5% No.
En la zona CC Sur el 65,7% Si y el 34,3% No. En zona CC Periferia el 89,6% Si y 10,4% No.
Las respuestas negativas (No) más altas son en la zona de los CC del Sur.
Conocimiento de las rosas tinturadas
Figura 19. Conocimiento de rosas tinturadas
a) Se observan los resultados globales (%), que indican que es afirmativa (si) el 87,7% de
entrevistados conoce de rosas tinturadas y el 12,3% no.
87,7%
12,3%
Si No
0
200
400
89
Tabla 24. ¿Compraría Ud. este tipo de rosas tinturadas?
Nota: En la tabla anterior responde a la pregunta ¿Compraría Ud. este tipo de rosas
tinturadas?, y las respuestas por zonas: En CC Norte tiene las siguientes preferencias: 1)
Romántica, 2) Cumpleaños, 3) Navidad, y 4) Quiteña. En la zona CC Centro: 1) Romántica, 2)
Cumpleaños, 3) Tricolor, 4) Navideña, y 5) Quiteña. En la zona CC Sur: 1) Romántica, 2)
Cumpleaños, 3) Navideña, 4) Quiteña y 5) Tricolor. Y Zona CC Periferia: 1) Romántica, 2)
Cumpleaños, 3) Navideña, 4) Tricolor, y 5) Quiteña.
Figura 20. Preferencia de producto
En la figura anterior se puede observar los porcentajes de preferencia de
compra y primero está la romántica (46,8%),segundo cumpleaños (37,1%),
tercero Navideña (9,2%), Cuarto Tricolor (3,6%) y Quiteña (3,4%).
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
3,6% 9,2%
46,8%
3,4%
37,1%
Series1
Opciones de
respuesta
CC Norte CC Centro CC Sur CC Periferia CC Total
Frecu. Frecu. Frecu. Frecu. Frecu.
1. Romántica 100,0% 92,5% 97,0% 84,8% 93,6%
2. Cumpleaños 80,3% 70,6% 73,1% 72,7% 74,2%
3. Navideña 14,9% 13,4% 22,7% 22,7% 18,4%
4. Tricolor 0,0% 16,7% 1,5% 10,4% 7,1%
5. Quiteña. 4,5% 7,5% 6,0% 9,1% 6,7%
Total 199,7% 200,7% 200% 199,8% 200%
90
Tabla 25.¿Compraría Ud. este tipo de rosas tinturadas?,por rango de edad
Nota: Analizando la tabla anterior, se establece que para los rangos de edad; 18-25, 26-35, y
36-55, tienen el mismo orden de preferencias: 1) Romántica, 2) Cumpleaños, 3) Navideña, 4)
Tricolor y 5) Quiteña. Para el rango de edad de más de 55 años el orden de preferencia: 1)
Romántica, 2) Cumpleaños. 3) Navideña, 4) Quiteña, y 5) Tricolor. Este último grupo de edad
difiere de los otros.
Tabla 26 ¿En un bouquet cuantas rosas tinturada le gustaría que tenga?
Nota: En tabla registra las preferencias de cuantas rosas tinturadas le gustaría que tenga un
bouquet, de manera consolidada el 47,4% prefiere un bouquet que tenga entre 7-9 rosas, el
40,7% de 4-6 rosas, y 11,8% de 10-15 rosas. Las zonas tienen similar preferencias; sin
embargo, tiene variaciones en relación a los porcentajes, en particular en la zona CC Sur, se
establece que prefieren De 7-9 rosas un 47%, De 4-6 rosas 33% y de 10-12 rosas 20%.
Opciones de respuesta
18-25 26-35 36-55 Más de 55
Frecu. Frecu. Frecu. Frecu.
1. Romántica 95,80% 125,50% 96,60% 96,40%
2. Cumpleaños 64,60% 74,00% 78,90% 75,00%
3. Navideña 29,20% 21,90% 13,50% 12,50%
4. Quiteña 4,20% 8,20% 4,40% 10,70%
5. Tricolor 6,30% 8,30% 7,70% 5,40%
Total 200% 238% 201,10% 200%
Nro. de rosas
CC Norte
CC
Centro CC Sur
CC
Periferia
CC
Total
Frecu. Frecu. Frecu. Frecu. Frecu.
1. De 7-9 rosas 98,5% 98,5% 95,5% 90,3% 95,8%
2. De 4-6 rosas 92,1% 90,9% 67,2% 78,5% 82,2%
3. De 10-12 rosas 9,7% 13,6% 40,6% 31,7% 23,9%
Total 200,2% 203% 203% 201% 202%
91
Tabla 27. ¿Cuánto estaría dispuesto Ud. en pagar por un bouquet de 4 rosas
tinturadas?
Opciones de
respuesta
CC Norte CC Centro CC Sur CC Periferia CC Total
Res
. % Res. % Res. % Res. % Res. %
De 5-8 USD 67 100,0% 51 76,1% 65 97,0% 65 97,0% 248 92,5%
De 9-12 USD 0 0,0% 15 22,4% 2 3,0% 2 3,0% 19 7,1%
Más de 15 USD 0 0,0% 1 1,5% 0 0,0% 0 0,0% 1 0,4%
Total 67 100% 67 100% 67 100% 67 100% 268 100%
Nota: En la tabla se observan cuánto se estaría dispuesto a pagar por un bouquet de 4 rosas
tinturadas, en consolidado se establece que el 92,7% prefieren pagar De 5-8 US$, De 9-12 con
el 7,1%, y Más de 15US$ el 0,4%. En la zona CC Norte todos prefieren pagar De 5-8 US$. En
la zona CC Centro De 5-8 US$ el 76,1%, De 9-12 US$ 22,4% y Más de 15 US$ con el 1,5%.
En cambio las zonas de CC Sur y CC de la Periferia similar comportamiento.
Las percepciones de los precios de un producto por parte de los consumidores
tienen mucha importancia porque está asociado con la decisión de compra o
adquisición un producto o servicio.
Tabla 28.Percepciones de límites de precio por bouquet
De 4 -6 Rosas De 7 -9 Rosas
Percepción de precio
Valor por
bouquet Percepción de precio
Valor por
bouquet
Precio alto 8 Precio alto 12
Precio racional 7 Precio racional 10,5
Precio bajo 5 Precio bajo 95
Promedio 6,7 Promedio 10,5
Nota: En un bouquet de 4-6 rosas el precio racional es de USD 7, con límites del precio alto
US$ 8 y precio bajo US$ 5. En el caso de un bouquet con 7 - 9 rosas el precio racional US$
10,5, como límites el precio alto de US$ 12 y precio Bajo US$ 9.
92
La empresa El Grand Bouquet va a ofrecer bouquets de 4 a 6 rosas por lo tanto
se determina que el precio de venta al público no podrá ser mayor a los 8
dólares.
2.5 LA DEMANDA
La demanda está dado por las personas que visitan los Centros Comerciales
de la ciudad de Quito y Periferia que conocen de las Roas Tinturadas, que son
entre los 35 - 55 años y constituyen la Población Económicamente Activa
(PEA), que pertenecen al estrato socio-económico Alto, Medio Alto y Típico.
Tabla 29 Estructuración de la demanda potencial
Mes Fechas Festivas
Porcentaje de
compra dado
por la encuesta
Demanda según visitas por
mes y por centro comercial
Enero Año Nuevo 0,40% 349
Febrero San Valentín 28,10% 24488
Marzo Día de la mujer 24,20% 21089
Abril Semana santa 3,40% 2963
Mayo Día de la madre 41,90% 36514
Junio Día del padre 0,90% 784
Julio Ninguna 3,40% 2963
Agosto Ninguna 3,40% 2963
Septiembre Ninguna 3,40% 2963
Octubre Ninguna 3,40% 2963
Noviembre Día de los difuntos 3,40% 2963
Diciembre Navidad 1,10% 959
Total 117,00% 101959,08
Nota: En la tabla anterior, se indica la demanda potencial por meses es decir dependiendo el
mes la demanda aumenta o disminuye según la compra de los clientes; el porcentaje de
compra se obtuvo de las encuestas realizadas. Dando así una demanda de 101,959.08
posibles clientes que comprarían los bouquets en un centro comercial en el año. Y para
obtener la demanda total, los compradores posibles multiplicado por los 10 centros
comerciales y por cada mes.
93
Resultados de la encuesta
Mediante la encuesta se logró determinar el rango de edad objetivo el cual es
de los 35 años de edad en adelante, además se definió las fechas principales
de compra de rosas según la necesidad de los clientes dando así una pauta de
cómo se va a realizar el abastecimiento a las islas comercializadoras de rosas
tinturadas y de esta manera se puede preparar una mejor logística para estas
fechas tales como San Valentín, El día de la madre, Navidad, Fiestas de Quito.
También se determinó los principales competidores y a su vez se realizó un
pequeño sondeó de cuanto están dispuesto los clientes a pagar por un bouquet
promedio de 4 a 6 rosa tinturadas.
94
CAPÍTULO III
3. LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO
3.1. SELECCIÓN DE PROVEEDORES
3.1.1. Proceso Logístico
Es el conjunto de los medios y métodos que permite llevar el bien o producto
desde el origen hasta el consumidor. Es relativamente nuevo en la gestión
empresarial es por eso que la empresa El Gran Bouquet requiere de un
proceso logístico para satisfacer a sus clientes.
La logística tiene varios propósitos, entre ellos:
· Colocar los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado,
en el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo al
máximo posible a la rentabilidad.
· Satisfacer a la demanda de los clientes en las mejores condiciones de
servicio, costo y calidad.
· Gestionar los medios necesarios para alcanzar una meta movilizando y
agrupando los recursos humanos como los financieros.
Gestión de logística
La gestión de la logística requiere del uso de indicadores que debe permitir:
mesurar el rendimiento de las varias organizaciones (proveedores,
transportadores, centro acopio, servicios de logística, etc.). Además gestionar
la actividad en relación con los objetivos principales a nivel de servicio,
inventarios, coste, productividad.
95
Tabla 30.Principales Indicadores en el proceso de logística de servicio y
operaciones
Inventarios /
Stock
Abastecimiento y
suministros
Almacenamiento y
despacho
Transporte o
distribución
Evolución de
Inventarios
Plazos de
entrega
Costo de unidad
de
almacenamiento Coste por ruta
Evolución de la
demanda
Fiabilidad de la
planificación
Unidades
despachadas o
acondicionadas
por empleados
Tasa de
servicio
Rotación de la
mercadería
Tasas de
servicios
Nivel de
cumplimiento de
despachos
Ordenes de
despacho a
tiempo
Duración de
inventarios
Evolución del
número de
pedidos
Costo por metro
cuadrado por
punto de venta
Tiempos de
entrega
Nota: En la tabla anterior, se indica ciertos indicadores que permitirá medir los rendimientos en
varios fases desde el aprovisionamiento hasta distribución al consumidor, en un modelo para la
empresa EL GRAN BOUQUET, orientado la mejora continua, igualmente deberá replanarse el
usos de los parámetros en base a los objetivos planteados.
3.1.2. Logística De Abastecimiento
Un sistema de logística está asociado con un proceso relacionado a la
administración eficiente del flujo de bienes y servicios, que al operar afecta el
desenvolvimiento de muchas áreas de la organización. Por dicha razón,
podemos hablar de un Sistema Logístico que, mediante la sincronización de
sus funciones componentes, permite lograr un flujo ágil para responder
velozmente a una demanda cambiante y cada vez más exigente.
96
3.1.3. Cadena De Abastecimiento
Las actividades de la cadena de abastecimiento deberán ser planificadas en
detalle considerando la creación de valor, orientadas a resolver la pregunta
¿Qué se debe tener en cuenta para diseñar el plan de logística?
Identificar espacios insuficientes, lugares inadecuados de descarga de
materiales y/o rosas tinturadas, flujos desordenados de procesos, grandes
distancias a recorrer (desde el centro de acopio hasta los puntos de venta o
clientes), movilización y equipos no aptos para el traslado del producto,
elevados stock sea en el centro de acopio y puntos de venta, costo de
transporte antieconómico, son algunas de las ineficiencias a ser detectadas en
el proceso de logística.
Las mejoras en el flujo de bienes y servicios deben ser realizadas sobre ciertas
pautas de enfoque al cliente, establecer canales diferenciados para diferentes
clientes, disminuir tiempos muertos, reducir distancias, entre otros orientados:
a) Satisfacción al cliente, menor precio, mejor calidad, menor tiempo de entrega
y mayor disponibilidad de productos; b) Mayor rentabilidad a la empresa,
menores costos, mayor productividad, mayor rotación de inventarios.
3.1.4. Proveedores Para La Empresa El Gran Bouquet
La empresa El Gran Bouquet para la puesta en marcha de la Logística de
aprovisionamiento parte de la selección de los Proveedores de Rosas
Tinturadas, los cuales debe cumplir con ciertos requisitos de calidad, entre
ellos:
· Pruebas de VIDA en FLORERO de las rosas, para garantizar que el
producto tenga una vida útil en percha adecuado para las exigencias de los
clientes.
· Visitas físicas a las instalaciones (fincas de Nevado Roses, Mamer-C
Roses, y Merizalde Ramires Roses) de los proveedores con el fin de
97
garantizar el cumplimiento de los procesos de calidad acordados para
obtener una rosa tintura en perfectas condiciones.
· Uso de etiquetas de la empresa El Gran Bouquet.
· Pruebas de color en las Rosas Tinturadas.
· Disponibilidad de transporte para el producto, sobre la base de aceptación
de recomendaciones al proveedor.
· La capacidad de aprovisionamiento del producto considerando la capacidad
de producción de los proveedores.
· El costo de la rosa tinturada por tallo de los proveedores, a continuación de
indica los costos de tres proveedores.
Tabla 31. Costos unitarios de Rosas Tinturadas
Componentes
Nevado Roses Memer Roses
MerizaldeRamires
Roses
Cantid
ad Costo
Unitario Total
Canti
dad
Costo
Unitari
o Total
Cantid
ad
Costo
Unitari
o Total
Tallo de rosa 4 0,8 3,2 4 0,70 2,80 4 0,65 2,60
Tallo gypsofillya 1 0,25 0,25 1 0,25 0,25 1 0,25 0,25
Tallo ruscus 3 0,23 0,69 3 0,23 0,69 3 0,23 0,69
Subtotal 4,14 3,74 3,54
Caja (1/30)
bouquets 1 0,08 0,08 1 0,08 0,08 1 0,08
0,08
3
Capuchón 1 0,14 0,14 1 0,14 0,14 1 0,14 0,14
Plástico
Transparente 1 0,50 0,5 1 0,50 0,50 1 0,50 0,5
Subtotal empaque 0,72 0,72 0,72
Total 4,86 4,46 4,26
Nota: En la tabla anterior, se observa los costos unitarios de bouquets, corresponde el costo
más alto a la empresa Nevado Roses con US$ 4,86, Memer Roses con US$ 4,46 está
considerado como medio, y costo bajo le corresponde a Merizalde Ramires Roses US$ 4,26
por bouquet de rosas tinturadas. El costo promedio de un bouquet de Rosas Tinturadas es US$
4,53.
98
La empresa EGB decidió realizar el análisis financiero del bouquet y su
logística con los valores del proveedor NEVADO ROSES debido a que su
calidad es mejor que la de los otros proveedores.
3.2. SEGUIMIENTO A PROVEEDORES
La empresa El Gran Bouquet establece como una estrategia de logística de
Aprovisionamiento el seguimiento o monitoreo continuo a los proveedores
sobre la base de indicadores, que permita establecer idoneidad para establecer
negocios:
· Estrategias de operaciones de los proveedores (orientado a los costos,
condiciones de entrega, flexibilidad en las negociaciones, calidad de los
productos).
· Políticas de ventas de los proveedores para el mercado nacional y externo.
· Capacidad de producción de los proveedores para atender los
requerimientos de la empresa El Gran Bouquet.
· Condiciones de despacho: ordenes en número de días de anticipación,
número de rosas por ramo, largo del tallo.
· Monitoreo a las variaciones del costo de la rosa tinturada por tallos.
A continuación se presenta el monitoreo o seguimiento de los proveedores
preseleccionados por la empresa El Gran Bouquet.
Tabla 31.Principales variables de proveedor Nevado Roses
Localización
Valle de alta montaña. YAMBO – Cotopaxi
Tamaño
Tiene 45 Has., de producción de rosas
Invernaderos
Están cubiertas con plástico para conseguir un ambiente óptimo con la máxima luminosidad,
buena tierra y agua excelente.
Cuenta con embalses que proporciona agua a los invernaderos, y capacidad almacenar por
99
tres meses, con agua de alta calidad.
Proceso de Post-Cosecha
Clasifican la rosa según el tamaño:
Rosa de 30 cm
Rosa de 50 cm
Rosa de 70 cm
Hasta rosas de 150 cm.
Número de Rosas por Ramo
Ramo de rosas de 10, 12, 20 o 25 tallos por ramo o de acuerdo a las necesidades de los
clientes.
Control de Calidad
Etiquetas con el código de barras y el día de corte.
Etiquetas con el nombre de la persona que hizo el grupo de ramo
Puesta en florero para ver la durabilidad -aproximadamente 15 días
Pruebas de color
Permanecen en cámara fría antes de su despacho a temperatura de 5 ºC para su hidratación
Antes de ser despachados se los coloca en cámara de 1,5 ºC para ser enviados al
aeropuerto.
Peso promedio por caja llena (tabaco) de 22- 24 Kg
Capacidad de Producción de Rosa Tinturada
Entre 10-12 mil tallos diarios de rosas tinturadas.
Condiciones de Despacho al Aeropuerto
Todos los días, excepto los domingos (en temporada alta despacha domingo; día de la madre
y San Valentín).
Las órdenes con 3 días de anticipación.
Costo de Rosa Tinturada por Tallo
50 cm = 0.80 ctvs / tallo
Cualquier mezcla de color.
% de Producción de Rosa Tinturada
64,7
Nota: Nevado Roses por la calidad de sus rosas, el número de hectáreas y su variedad de
producto además de sus premios de calidad otorgados en ferias de rosas se la define como la
finca productora de mejor calidad en el país.
100
Tabla 33. Principales variables de proveedor Merizalde Ramires RosesLocalización
Cantón Pujili, a una altura de 2.800 msnm.
Tamaño
Con 32 Has., incluyen clavel, hypsofilia, y rosas. Y 8 Has., son de rosas
Invernaderos
Son de metal, con una cubierta de polipropileno de alta calidad, con protección ultravioleta y
con aditivos térmicos.
Las 8 Has., de rosas las divide en 50% en color rojo, 10% en blanco, 10% en rosado, y 30%
en tinturadas
Proceso de Post-Cosecha
Dividen sus rosas según su tamaño
Rosas de 30 cm
Rosas de 50 cm
Rosas hasta 70 cm
En la cosecha - la clasificación y control de calidad de la flor, luego empacadas.
Nùmero de Rosas por Ramo
Ramo de rosas según necesidades de los clientes, comunes ramos de 6 – 10 rosas.
Control de Calidad
Siembra para el correcto crecimiento de la rosa.
Fertilización
Controles de plagas
Después de 28 semanas se corta la rosa de manera específica, ya que un mal corte puede
dañar el producto.
Se coloca la rosa en cámara de frio de 2 ºC para hidratarla
En el transporte al aeropuerto los camiones tienen temperatura de 2 ºC
Peso promedio por caja (tabaco) de 22- 24 Kg
Capacidad de Producción de Rosa Tinturada
Entre 2-3 mil tallos diarios de rosa tinturada.
Condiciones de Despacho al Aeropuerto
Todos los días, excepto los domingos (en temporada alta despacha domingo; día de la madre
y San Valentín).
Las órdenes con 3 días de anticipación.
Costo de Rosa Tinturada por Tallo
50 cm= 0.60 ctvs/tallo mezclados dos colores
50 cm= 0.65 ctvs/tallo mezclados más-3 colores
101
% de Producción de Rosa Tinturada
14,7
Nota: En la tabla anterior, se indica las variables que permiten caracterizar Merizalde Ramires
Roses y dar seguimiento como potencial proveedor, esta categorizada como viable de la
empresa El Gran Bouquet.
Tabla 34.Principales variables de proveedor Mamer-C Roses
Localización
En el cantón Cayambe.
Tamaño
Tiene 7 Has., de producción solo de rosas.
Invernaderos
Es de polipropileno para una alta calidad en el crecimiento de la rosa, el plástico impide los
rayos ultravioleta.
Cuestan con una planta de agua para suministras a sus plantaciones.
Proceso de Post-Cosecha
Dividen sus rosas según su tamaño:
Rosas de 30 cm
Rosas de 50 cm
Número de Rosas por Ramo
Los ramos los realizan según las necesidades del cliente.
Control de Calidad
Control de plagas
Etiquetas con identificación de fecha de corte
Empaque según la petición del cliente
Etiquetas del cliente
Peso promedio por caja (tabaco) de 22- 24 Kg.
Capacidad de Producción de Rosa Tinturada
Entre 3-4 mil tallos diario de rosa tinturada
Condiciones de Despacho al Aeropuerto
Todos los días, excepto los domingos (en temporada alta despacha domingo; día de la madre
y San Valentín).
Las órdenes con 3 días de anticipación.
Costo de Rosa Tinturada por Tallo
50 cm=0.70 ctvs /tallo mezclados dos colores.
% de Producción de Rosa Tinturada
20,6
102
Nota: En la tabla anterior, corresponde a las variables de la empresa Mamer-C Roses, finca de
extensión más pequeña y con alta productividad, la empresa florícola se considera viable como
proveedora para El Gran Bouquet.
3.2.1. Ubicación Centro De Distribución
Una decisión importante en el diseño de un proyecto, constituye la ubicación,
que puede determinar el éxito o fracaso de un negocio. Entre los factores a
considerar para la ubicación: criterios económicos, estratégicos, institucionales,
políticos, ambientales e incluso los emocionales de los emprendedores.
Como es conocido que el objetivo de la localización es lograr una situación de
ventaja o competencia basado en menores precios, capacidad de transporte y
rapidez del servicio, distancia desde el origen a puntos terminales. De modo
general se dice que la localización del proyecto o planta industrial: está basado
en dos principios: orientación hacia el mercado de consumo o al mercado de
insumos.
Macro –localización
También conocida como macro zona, está fase la localización tiene como
propósito encontrar la ubicación más ventajosa, determinando sus
características físicas e indicadores socioeconómicos más relevantes. El
proyecto (Plan…) que promueve la empresa el GRAN BOUQUET, estará
localizado en la provincia de Pichincha, y en el cantón Quito, Distrito
Metropolitano de Quito, porque cumple con ciertos parámetros, como los
siguientes:
· Orientación hacia el mercado de consumo, los nichos de mercados están
identificados en la ciudad del distrito Metropolitano de Quito.
· Ubicación del mercado de insumos, los proveedores potenciales de las
rosas tinturadas están ubicados en los cantones aledaños de la ciudad de
Quito.
103
· Facilidades de distribución para la recepción de las rosas tinturadas y de
otros materiales requeridos, y la distribución del producto a los distintos
puntos de venta identificados, la Ciudad de Quito reúne esas condiciones.
· Disponibilidades de los servicios básicos, que incluye luz eléctrica, agua,
comunicaciones telefónicas, entre otros, y la Ciudad de Quito reúne esos
requerimientos con una alta cobertura.
Micro-localización
Tiene el propósito de seleccionar la comunidad y el lugar exacto para instalar la
Centro de Distribución, siendo este sitio el que permite cumplir con los objetivos
del lograr la más alta rentabilidad o producir el mínimo costo unitario, que
incidirá en las decisiones:
· Identificar y definir factores de la locación, a ser considerados para
implementación del “Plan de Abastecimiento, Almacenamiento y distribución
para una Comercializadora de Rosas Tinturadas”. En el presente caso está
basado en abastecimiento y distribución del producto, que no es una planta
industrial sino contar con un Centro de Distribución en el distrito
metropolitano de Quito, con capacidad de almacenar productos perecibles.
· Identificar alternativas de localización del Centro de Distribución de manera
estratégica para la implementación del Plan (…).
Selección de alternativa óptima
Método cualitativo por puntos: Para analizar los factores que afectan la
localización, para ubicar la empresa de manera óptima, el método consiste en
asignar un puntaje a los factores más importantes para ubicación y que influyen
directamente, asignándole un valor a cada uno de los factores. (Barreno, 2005
PP68), la calificación va de 1 a 10 según la importancia que se le asigne al
factor relacionado con la ubicación.
104
Tabla 35. Localización del Centro de Distribución o Centro de Gravedad
Nota: En la tabla se encuentra dos zonas: La zona uno Antiguo Aeropuerto Mariscal Sucre
registra 8,05 puntos del distrito Metropolitano de la ciudad de Quito y el otro un punto de
referencia o comparación como es la zona 2 actual Aeropuerto (Tababela) del mismo distrito
con 6,55 puntos. Evidencia que la localización del Centro de Distribución la mejor o la más
idónea constituye el antiguo aeropuerto Mariscal Sucre atribuible a factores que inciden como
cercanía a los mercados y costos de transporte a puntos de venta identificados.
Método de antecedentes: Existe experiencias similares de centros de acopio en
la zona seleccionada, como es conocido en el antiguo aeropuerto y áreas
aledañas cuenta con la infraestructura y equipamiento necesario que fue
utilizado por las empresas exportadoras de flores, es la localización óptima
para la implementación de Centro de Distribución.
Además se incorpora una evaluación tipo subjetiva con factores cualitativos
que son difíciles de medir o cuantificarlos y que tienen relación con
afectaciones a la sociedad circundante con la ubicación del Centro de
Distribución:
· El Plan no genera contaminación ambiental por desechos o ruidos
indeseables.
· No contribuye a la invasión del espacio público salvo excepciones
ocasionados por el tráfico vehicular.
Factores Peso
Zona:1 Antiguo
Aeropuerto
Zona 2: Actual
Aeropuerto
Calificación Ponderación Calificación Ponderación
Producto disponible 0,35 8 2,80 8 2,80
Cercanía al Mercado (Centros
de Comercialización) 0,25 9 2,25 5 1,25
Costo del transporte a puntos
de venta 0,10 9 0,90 5 0,50
Clima 0,10 7 0,70 8 0,80
Mano de Obra disponible 0,20 7 1,40 6 1,20
Total 1
8,05
6,55
105
· Otros factores que pueden tener reacciones negativas de la comunidad
hacia la empresa son escasos en relación de la infraestructura disponible en
la zona.
Localización óptima: se trata de establecer el sitio apropiado para el Centro de
Distribución donde se realizará la implementación final, se debe considera
aspectos adicionales que tienen relación factores de preferencia personal:
· Espacios de estacionamiento.
· Provisión de los servicios públicos.
· Adecuadas vías de acceso.
· Amplitud de las instalaciones.
· Cercanía a los lugares de residencia de los emprendedores.
De acuerdo a los resultados, evidencia que el Plan de Abastecimiento,
Almacenamiento y Distribución para una Comercializadora de Rosas
Tinturadas, debe ser en la zona del antiguo aeropuerto Mariscal Sucre
localizada frente al antiguo aeropuerto, en la parroquia Chaupicruz del distrito
Metropolitano de la ciudad de Quito, no solo por el puntaje obtenido sino por la
amplia cobertura de los servicios básicos, adecuadas vías de acceso,
instalaciones físicas apropiadas, y cercanía a los puntos de venta. Estas
características hacen de esta ubicación el sitio ideal para el desarrollo del
emprendimiento.
El Centro de Distribución está considerado como un elemento del proceso
logístico, que actuará en dos etapas del flujo: desde el origen de las rosas
tinturadas o fuente en el seguimiento (abastecimiento) hasta la entrega a los
puntos de ventas o usuarios identificados en el Plan de Abastecimiento…de
rosas tinturadas.
106
3.3. Análisis De “Hacer O Comprar El Producto”
La empresa El Gran Bouquet para la puesta en marcha de los procesos de
abastecimiento, requiere contar con una Análisis llamado “Hacer o Comprar”,
se parte de que “Hacer” establece que una empresa desarrolla una actividad
por sí misma, en cambio “Comprar” significa que la empresa depende de una o
varias empresas independiente(s) para desarrollar su actividad. Para lo cual se
identifican las ventajas de “Comprar” y “Hacer”. Las ventajas que se le
atribuyen de “Comprar”:
· Reducción de tiempo, esfuerzo y recursos.
· Problemas técnicos por lo general resueltos.
· Puesta en marcha del negocio relativamente corto.
· Contar con asistencia técnica de proveedores en pruebas e
implementación.
Entre las ventajas para “Hacer”:
· La tenencia o de posesión implica derechos de propiedad no solo de los
activos sino de los productos y servicios.
· La gobernabilidad implica la independencia en la toma de decisiones.
· El dueños de los activos (inversiones) toma las decisiones sobres todo el
ciclo del negocio.
· Razones estratégicas que impiden comprar a los productos y servicios
Para la toma de decisión se idéntica el problema: la Empresa El Gran Bouquet
no cuenta con los recursos económicos suficientes que le permita gobernar
sobre todo da la cadena de rosas tinturadas, a continuación se utiliza un
análisis cuantitativo.
107
Tabla 36. Decisiones de hacer o comprar para la empresa El Gran Bouquet
(EGB)
Elaborar productos EGB
Favor
en % Comprar productos EGB
Favor
en %
Estabilidad de
aprovisionamiento de las rosas
tinturadas. 50
Falta de capital para toda la cadena
de Rosas Tinturadas. 90
Calidad de los productos y
servicios. 90 Traspaso del riesgo al proveedor. 50
Deseo de mantener en secreto
el proceso. 30
Falta de experiencia en la
producción. 90
Mantenerlas instalaciones con
uso. 0
Existencia de proveedores con
precios y calidad. 90
42,5 80
Nota: Partiendo de que las empresas deben hacer lo conocen y tienen mayor ventaja
competitiva, y analizando la tabla anterior, se deduce que los factores que contribuyen a
“Comprar” el producto son los más favorables para el caso de la empresa el EGB, antes que
“Hacer” en razón que implicaría inversiones altas, la existencia de proveedores de rosas
tinturadas, que atenuaría la dependencia de un solo proveedor.
Igualmente del análisis cualitativo permite inferir los siguientes factores que
contribuyen a que se “Compre” antes que “Hacer”:
· Los costos de los productos tienen ciertas variaciones entre proveedores
con una variación entre al más alto y más bajo de un 12%, es decir sin
muchas diferencias significativas.
· Los productos y servicios que producen la empresa son de calidad en razón
de que son proveedores de rosas de calidad de exportación.
Igualmente el servicio llega a ser satisfactorio mientras mayor seguridad se
tenga sobre este, por la madurez que se alcance por la confianza que se
genere entre las partes. La confianza radica en la credibilidad de las promesas
realizadas, así como la calidad de los productos de acuerdo a las
108
especificaciones realizadas. Permite inferir que para el interés de la empresa El
Gran Bouquet la mejor decisión es “Comprar” el producto a las empresas
productoras en el corto y mediano plazo, sin descartar en largo plazo tomar la
decisión de “Hacer”.
109
CAPÍTULO IV
4. LOGÍSTICA INTERNA
4.1. VERIFICACIÓN DE INVENTARIOS PERECIBLES
Las actividades de logística para algunos estudios indican que se debe
coordinar entre sí para lograr mayor eficiencia en todo el sistema productivo, es
decir, la logística no debe ser considerada como un hecho aislado, sino como
un proceso global de generación de valor para el cliente, se resume en un
proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de respuesta al
mercado.
La verificación tiene importancia, en consideración que los inventarios
representan un activo importante de la empresa y desempaña múltiples
funciones en el mercadeo, promoción, distribución y producción. La Empresa El
Gran Bouquet, establece el Centro de Distribución, local donde se guardará de
manera transitoria los bouquets que provienen de los proveedores
seleccionados desde las fincas hasta ser distribuido a los puntos de venta. En
el local se realizará el control de inventarios perecibles:
· Control de Etiquetas: desde los proveedores las cajas vienen con etiquetas
diferentes de acuerdo al destino al cual van a llegar. Al momento de la
recepción de las cajas en la bodega EGB el encargado debe revisarlas para
asi poder llevar un conteo y control del catálogo de compras las etiquetas
son de la siguiente forma.
· Conteo Físico: el encargado despecha en la bodega EGB debe contar e ir
marcando cada una de las cajas dependiendo el centro comercial al cual se
va a dirigir.
110
Ingreso del producto al Centro de Distribución
El proceso de ingreso al Centro de Distribución inicia con la llegada del
vehículo enviado por el proveedor seleccionado. El vehículo se estaciona
donde existe un espacio libre y espera entregar la documentación (guía de
remisión, certificado de origen de los productos para el traslado del producto y
en caso de que el producto no esté en buenas condiciones se procede a la
devolución, etc.), cumplido con las formalidades se procede con la descarga
del producto. Entre las actividades se establece las siguientes en la tabla.
Tabla 37. Actividades de descarga de los productos
Actividades Riesgos a
considerar
Área
involucrada
Medidas de preventivas
Descarga del
producto del
vehículo del
proveedor en el
centro de
Distribución.
Ruptura de
tarimas con
producto
Vehículo
del
proveedor
y rampa
1. Revisiones las condiciones
de la tarima antes de
cargarla con el
montacargas.
2. Evitar golpear las tarimas
con el suelo al mover el
montacargas.
Traslado de los
productos del
proveedor hasta el
cuarto frío.
Golpear el
producto con
obstáculos en
el camino.
Rampa y
camino de
tránsito.
1. Conducir el montacargas a
con cuidado.
2. No obstruir la visibilidad del
conductor con la carga.
Ubicación del
producto en el
cuarto frío.
Golpear los
productos al
dejarlo en el
curto frio.
Cuarto frío 1. No bajar las tarimas tan
bruscamente cuando lleva
mucho peso.
2. Revisión que no exista
obstáculos en lugar de
descarga de los productos.
Ubicación del
producto en el
cuarto frio
Ubicar el
producto en un
lugar que no
afecta su vida.
Cuarto frío 1. Planificar el lugar de
descarga con el bodeguero.
2. Revisar las necesidades de
los productos a descargar.
111
Un aspecto importante para el cuidado de las Rosas Tinturadas es el empaque
que llevará. Los empaques serán los acordados con el proveedor seleccionado
que tiene la finalidad de ser un medio de protección del producto de los riesgos
que está expuesto durante el proceso de distribución y comercialización:
cambio o pérdida de color, hidratación o deshidratación no deseada, deterioro
de la textura y presentación, en este sentido procede con la revisión del
empaque en el centro de Distribución, que incluye actividades de revisión y
seguimiento como:
· Empaque roto, el producto puede salirse o contaminarse con el ambiente.
· Empaque destruido por acción del manipuleo (apretujado), puede el
producto sufrir daños.
· Empaque quemado, se produce daños al producto y agravamiento si no se
corrige en el momento oportuno.
· Empaque húmedo, se daña el producto por exceso de humedad.
· Empaque sucio, por efectos de la manipulación daño del producto y foco de
contaminación.
Una vez detectado el problema mediante la verificación, tomar medidas
inmediatas entre ellas:
· Cambio de empaque si procede para mantener la calidad del producto(s).
· Arreglo de los defectos encontrados según sea del caso.
· Establecer las causas de los daños o afectaciones.
· Realizar el respectivo reporte al inmediato superior de la empresa El Gran
Bouquet para prevenir situaciones futuras.
4.2. FORMAS DE ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO
Debido a que el objetivo principal es mantener las características del producto
en función de la demanda. Los inventarios están en tránsito entre la empresa,
puntos de venta y clientes. Estos productos deben moverse de un lugar a otro,
112
y estarán diseñados para optimizar los tiempos de entrega a los puntos de
venta y clientes finales.
Los inventarios están en tránsito y para mantener las características y la
calidad de las Rosas Tinturadas es asegurase continuar con la cadena de frío
en el Centro de Distribución; es decir, que la temperatura óptima se mantenga
durante el proceso de distribución. La forma más apropiada de almacenar será
es contar con un cuarto frío para asegurase que las rosas se encuentren
adecuadamente frías y por lo tanto secas. Se define al cuarto frio: como una
cámara prefabricada que cuenta con equipo de control de temperatura que
permite mantener adecuadamente los productos perecederos.
Las Rosas Tinturadas están dentro de la categoría de productos perecederos
que tienen la característica de durar poco tiempo para luego deteriorarse, si no
se encuentra en lugares con temperatura óptima y el curto frío reúne es
condición.
La ubicación del producto estará basada en principios de optimización del
espacio físico del cuarto frío del Centro de Distribución o Centro de Gravedad,
se establece el siguiente procedimiento:
· Realizar el pedido con tres días de anticipación al proveedor seleccionado.
· Cumplir con las actividades de descarga del vehículo del proveedor al
Centro de Distribución de la empresa El Gran Bouquet.
· Determinar la temperatura que requiere el cuarto frio para el producto(s).
· Determinar la humedad relativa que requiere el producto(s).
· Antes de descargar el producto en el cuarto frío validar la información del
pedido de la empresa El Gran Bouquet con el proveedor seleccionado.
· Establecer espacios suficientes para la manipulación del producto en el
cuarto frío.
· Validar el peso del producto al descargar.
· Ubicar el producto en el interior del cuarto frío.
113
· Complementar el llenado de los registros de entrada del producto al Centro
de Distribución.
Entre las formas de almacenar el producto está el control entre los productos
perecederos y se debe considerar la distancia entre las tarimas de los
productos, y la distancia entre racks (estantería / anaquel) según la
reglamentación de la INNEN, antes descrita en el marco teórico.
4.3. VERIFICACIÓN DE DESPACHO
El aspecto del control inicia con el funcionamiento del cuarto frío que consiste
en verificar su comportamiento y posibles fallas que se pueden dar por el
servicio. Entre los sitios a revisar: el evaporador, el motor del cuarto frio que
esté trabajando, la existencia de corrientes eléctricas, daños en el sistema de
refrigeración interno y externo. En caso de presentarse algún problema se debe
solicitar asesoría y se procede con la utilización del siguiente formato para
verificación de las condiciones del producto.
114
Tabla 38 Formato de Verificación de Condiciones del producto elaborado por la
empresa
Proveedor del Servicio de movilización:
Producto(s):
Nro. de Documento o guía:
Datos del Vehículo:
Fecha:
Actividades Satisfactorio No
Satisfactorio
Observaciones
Tiene la papelería completa
Operario del Vehículo tiene la hoja
de ruta.
Los datos del vehículo están
indicados en el documento o guía.
El vehículo llega sin golpes al área
de carga del centro de Distribución.
El vehículo tiene indicador de
temperatura y se encuentra en la
necesidad del producto.
La temperatura de carga se
encuentra en el rango óptimo del
producto(s)
El producto corresponde a la
papelería recibida.
No existe productos dañados ni
tirados dentro del vehículo o fuera
del empaque
No se cuenta con producto
desempacado dentro del vehículo
La cantidad de producto es acorde a
lo indicado a la papelería.
Firma de aceptación del proveedor
Firma de aceptación de la empresa
115
Para el control de ingreso y salida de los productos del centro de distribución,
se encuentra en el Anexo Nro. 2 y control de producto y peso en el Anexo
Nro.3.
En el Centro de Distribución tiene previsto el servicio de transporte que sea
tercerizado para contar con un vehículo que cuente con las condiciones
óptimas para el traslado del producto(s) a los puntos de ventas en los Centros
Comerciales identificados en la ciudad de Quito y aledañas. En este sentido
debe reunir ciertas condiciones:
· El equipo de refrigeración del vehículo operando adecuadamente.
· El regulador de la temperatura operando y funcionando adecuadamente a la
temperatura del embarque.
· Los conductos de aíre están bien puestas y funcionando.
· Las puertas se sellan bien a la cerrada del vehículo.
· El interior del vehículo limpio y sin malos olores
· El interior del vehículo libre de basura y tierra en las cerraduras.
Las condiciones anotadas serán parte del vehículo de la empresa a ser
contratada para el traslado del producto desde Centro de Distribución hasta los
puntos de venta establecidos.
4.3.1. Método Just In Time
Existen muchas prácticas, programas y filosofías de gestión que permita
perfeccionar la logística, que pueden ayudar a lograr mejoras significativas
traducidas en una mayor participación de la empresa en el mercado. Los
beneficios que la empresa EGB encuentra al utilizar este método se pueden
resumir en los siguientes:
· Reducir el plazo de producción y de entrega a clientes.
· Aumenta de la productividad.
116
· Reduce el costo de calidad.
· Mantener inventarios a nivel de existencias mínimas para el correcto
funcionamiento.
· Reduce inventarios (materiales comprados, productos en proceso, y
productos terminados).
· Reduce las trayectorias del producto desde el punto de origen al punto de
distribución y cliente.
El método justo a tiempo (JIT) o Just In Time, la empresa El Grand Bouquet lo
complementa con la metodología 5s basado en la creación de lugares de
trabajo adecuados que mediante la creación de una cultura empresarial facilite
el manejo de la empresa, con la finalidad que provoque un aumento de la
productividad, las 5s incluyen:
1. Organización
2. Orden
3. Limpieza
4. Esmero
5. Rigor
Los principios de la metodología 5 (S) que en japonés empieza con la letra S,
serán utilizados en centro de distribución y en los puntos de venta identificados
n los centros comerciales.
La empresa quiere utilizar el método justo a tiempo para así poder cumplir con
los pedidos de sus clientes y reducir o eliminar cualquier desperdicio de tiempo
llevando así su logística de servicios a la productividad máxima.
4.4. Estudio de inventario en la bodega EL GRAN BOUQUET
El inventario que la empresa el Gran Bouquet manejara es el de los bouquets.
Los pedidos de las rosas tinturadas para las islas en los centros comerciales
estarán basados según la demanda por meses.
117
Para poder cumplir con el método justo a tiempo el inventario siempre debe
estar disponible en las islas y en bodega, es por eso que la empresa debe
realizar un estudio de la gestión de inventarios tanto en la bodega como en las
islas.
Las razones por las cuales un inventario es importante son:
1. Mejora el servicio al consumidor.
Proporciona inmediatamente la disponibilidad del producto.
2. Fomenta la compra de producción y reduce gastos en transporte.
Ventaja en el precio de la cantidad de productos pedidos.
3. Protege sus pedidos contra incertidumbres de demanda y tiempo de espera.
Es más favorable en términos de costos.
Figura .21 Gestión de logística:
En la figura anterior se puede observar cómo será distribuida la rosa tinturada,
es decir los bouquets van desde los proveedores hasta la bodega y de ahí son
repartidos a los centros comerciales según su sector.
Sector centro
Sector sur
Sector norte
Sector periferia
Bodega
118
4.4.1 Inventario en Bodega
El inventario en bodega dependerá de la necesidad de las islas en los centros
comerciales. Tomando en cuenta que las ordenes de pedido de los bouquets a
los proveedores es de 3 días antes de que el producto sea enviado la bodega
manejará un stock Mínimo de sus productos (bouquets) basados en un
inventario cíclico.
Inventario Cíclico
El inventario cíclico que la empresa utilizara es el resultado del promedio entre
un stock máx y min. Sin tomar en cuenta el inventario de seguridad. Para la
empresa el inventario mínimo en bodega 20 cajas para todos los meses y con
un máx de 1810 cajas para los meses donde la demanda aumenta.
Condiciones de un stock mínimo:
La bodega del Gran Bouquet debe tomar en cuenta las siguientes condiciones:
1. Planificar la compra de los productos. El área de logística de la empresa
El Gran Bouquet debe estar pendiente de realizar los pedidos a sus
proveedores 3 días antes de su comercialización en las islas. Y en los
meses de mayor demanda sus pedidos deberán ser mayores y serán
guardados en los cuartos fríos de la bodega.
2. Se manejaran límites de inventario es decir un inventario mínimo
mensual, que cuando este llegue a su límite se deberá realizar el pedido
de compra, y a su vez se tendrá un inventario máximo mensual
dependiendo de la demanda del mes.
En la bodega EGB se va a tener un stock mínimo que será en base al diseño
de las islas las cuales pueden tener 30 bouquets en cada una de ellas, por lo
tanto el stock mínimo que deberá tener la bodega es de 20 cajas cada una de
ellas de 30 bouquets. Y se tendrá un máx de 1810 cajas cada una de 30
bouquets para los meses de mayor demanda.
119
Este inventario de bodega es generalizado pero tiene variaciones según la
demanda de cada mes al igual su frecuencia de abastecimiento es variable
dependiendo del mes; en especial en los meses de Febrero, Marzo, y Mayo
donde se tomara en cuenta el lead time que es de tres días para cumplir con
las ordenes en cada una de las islas en los centros comerciales.
Frecuencia para realizar el pedido de bouquet
La empresa EGB para tener control de su inventario cíclico y saber cuál es el
mínimo stock que debe tener en bodega debe realizar un análisis EOQ el cual
es la cantidad óptima de pedido.
El método EOQ es un modelo funcional de inventarios que toma en cuenta la
demanda del producto; en el caso de la empresa El Gran Bouquet la demanda
estará dada por el número de personas que compraría un bouquet en
determinados meses del año, este número esta en base a las encuestas
realizadas por centro comercial, también se tomará en cuenta el costo de
mantener el inventario, y el costo de ordenar un pedido dando como resultado
la cantidad optima de unidades a pedir para minimizar costos por
mantenimiento del producto .
Aplicando la fórmula de EOQ y tomando como base de demanda las visitas a
los centros comerciales que es de 871.445 compradores potenciales
mensuales, y de esos visitantes los posibles compradores de cada mes es el
porcentaje que se obtuvo de las encuestas realizadas se obtuvo el EOQ
mensual.
4.4.2Cálculo De Frecuencia De Abastecimiento A La Bodega EGB
Proyectista
La empresa El Gran Bouquet al no tener historial de ventas se basará su
cálculo EOQ y punto de re orden en una demanda proyectista según la
encuesta realizada donde se estima en promedio cuantas personan compran
bouquets en cada mes del año. Al realizar los cálculos de EOQ, frecuencia de
abastecimiento y cálculo de re orden los resultados fueron los siguientes:
120
Cálculos:
1.- Demanda según la encuesta por mes.
Fórmula:
D = !"#$%&'%()*)"#+"'*%%#%$!*%,'+"-!*%,!.'-,)#$'*/01%&'%,!.2-#%*'34+%'$%.'*%5
677
67
(Ecuación 10)
Descripción fórmula:
Total de visitantes = 871.445 compradores potenciales mensuales
% de compras según el mes
Mes FECHAS FESTIVAS Porcentaje de compra por la
encuesta
Enero Año Nuevo 0,40%
Febrero San Valentin 28,10%
Marzo Dia de la mujer 24,20%
Abril Semana santa 3,40%
Mayo Dia de la madre 41,90%
Junio Dia del padre 0,90%
Julio Ninguna 3,40%
Agosto Ninguna 3,40%
Septiembre Ninguna 3,40%
Octubre Ninguna 3,40%
Noviembre Dia de los difuntos 3,40%
Diciembre Navidad 1,10%
10 = 10 centros comerciales
Ejemplo: mes enero
D =89:;<<=%/>;<
677
67
? @<A bouquets
2.-Pedido por mes de caja (demanda)
Fórmula:
Demanda de cajas= &'.#+&#%*'34+%$#%'+,4'*"#%
BC%D!4E4'"* (Ecuación11)
121
Ejemplo: mes enero
Dcajas = !"
! = 12"#$%$&"'()"*+&"
3.-Costo por caja de 30 bouquets
Costo de elaboración de bouquet = $ 4,86
Costo de transporte = $ 2
Costo de alquiler de islas = $ 2,80
Costo maquinaria administrativa = $ 3,80
Costo maquinaria en bodega = $ 4,7
Costo de financiamiento = $ 3
Total de consto por caja es de = $ 21 dólares
4.- Costo de mantener producto de forma mensual
Costo de elaboracionde bouquet= $4.86
Numero de bouquet en caja = 30
% de mantenimiento =2 %
Total de costo de mantener producto = $2,92
5.- Calculo de EOQ
Fórmula
, = -./"0345605"56758"9":;<>;"?30@0;"56758:;<>;"03"456>363A"@6B36>5A@; (Ecuación12)
Ejemplo: mes de enero
, = -."/"C."/".C.DE. = 1F"G$%$&"'()"'+HI)"
6.-Frecuencia de pedido al mes
Fórmula
J = KL (Ecuación13)
122
Ejemplo: mes de enero
=!"
!#= 1 pedido al mes
7.- Punto de reorden
Fórmula
R=
!"#$%&'("%)"'%*$+"(+*%) (Ecuación14)
Ejemplo: mes de enero
R=,-
!"= 6 cajas
Resumen de ejemplo mes de enero
La demanda del mes de enero es de 349 compradores y basándonos en el
cálculo EOQ se deberá pedir 13 cajas de 30 bouquets al inicio del mes para
abastecer dicha demanda, y su punto de reorden al ser 6 nos indica que
cuando las cajas que se tengan en stock sean 6 se deberá hacer un pedido de
las restantes para completar el pedido inicial.
12
3
Tabla 39. Frecuencia de reabastecimiento y EOQ
Mes Fechas Festivas
Demanda
según la
encuesta
por mes
Bouquets
por caja
pedido
mínimo
Pedido
por mes
de caja o
demanda
costo por
caja de 30
bouquets
costo
mantener
mensual
USD
cantidad
de cajas
optimas a
pedir EOQ
Freceuncia
de pedido
de cajas en
el mes
Reorden
Enero Año Nuevo 349 30 12 $ 21,00 $2.92 13 1
6
Febrero San Valentín 24488 30 816 $ 21,00 $2.92 108 8
51
Marzo Día de la mujer 21089 30 703 $ 21,00 $2.92 101 7
47
Abril Semana santa 2963 30 99 $ 21,00 $2.92 38 3
18
Mayo Día de la madre 36514 30 1217 $ 21,00 $2.92 132 9
62
Junio Día del padre 784 30 26 $ 21,00 $2.92 19 1
9
Julio Ninguna 2963 30 99 $ 21,00 $2.92 38 3
18
Agosto Ninguna 2963 30 99 $ 21,00 $2.92 38 3
18
Septiembre Ninguna 2963 30 99 $ 21,00 $2.92 38 3
18
Octubre Ninguna 2963 30 99 $ 21,00 $2.92 38 3
18
Noviembre Día de los difuntos 2963 30 99 $ 21,00 $2.92 38 3
18
Diciembre Navidad 959 30 32 $ 21,00 $2.92 21 1
10
293
Total 101959 3399 879 3
PROMEDIO DE RE ABASTECIMINETO
124
Nota: En la tabla anterior se define la demanda por cajas según el mes y con la fórmula de
EOQ se calculó el pedido óptimo de cajas por mes, a su vez se definió la frecuencia con la que
se debe reabastecer la bodega, en promedio el reabastecimiento mensual deberá ser de 3
veces al mes y los meses de mayor demanda su frecuencia de pedido será de 5 veces al mes.
Días de abastecimiento a la bodega
1. Basado en visitas a centro comercial y Diseño de islas:
El abastecimiento según las encuesta realizadas las visitas a los centros
comerciales son más frecuentes desde el día jueves a domingo por lo tanto el
reabastecimiento por mes serán los días jueves para los meses de poco índice
de compra y para los meses de Febrero, Abril, Mayo el reabastecimiento
comenzara el día lunes.
Tabla 40 Días de reabastecimiento por mes
Meses
Semana
Ener
o
Febrer
o
Marz
o
Abri
l
May
o
Juni
o
Juli
o
Agost
o
Sept
.
Octubr
e
Nov
.
Dic
.
Lunes 1 1
1
Martes
Miércoles
Jueves 1
1 1
1 1 1 1 1 1 1
Viernes
Sábado 1
1
Domingo
1
Lunes
Marte
Miércoles
Jueves
1 1 1 1 1 1 1 1 1
Viernes
Sábado
Domingo 1
1
Lunes
Martes
Miércoles
125
Jueves 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Viernes
Sábado
Domingo
Lunes
Marte
Miércoles
Jueves 1
Viernes
Sábado
Domingo
Lunes
Martes X
Miércoles X
Nota: En la tabla anterior se determina los días en los cuales se va a realizar el
reabastecimiento de cajas (tabaco) con 30 bouquets a las islas comercializadoras de rosas
tinturadas. El reabastecimiento se lo realizará los días jueves excepto los meses de Febrero,
Marzo y Mayo donde el reabastecimiento será diferente de acuerdo a la fecha festiva del mes y
días antes se pronostica vender con mayor frecuencia.
Abastecimiento por mes a la bodega
En la siguiente figura se muestra la frecuencia con la cual se va a reabastecer
la bodega los meses de mayor frecuencia son Febrero, Marzo y Mayo los
meses de Julio, Agosto, Septiembre, Octubre, Noviembre son similares al mes
de Abril que tienen una frecuencia de abastecimiento de 3 veces al mes y los
meses de junio y Diciembre son similares al mes de enero de dos veces al mes
de abastecimiento.
126
Figura 22. Grafico EOQ de la demanda y pedidos por mes
39; 0 0
50
100
150
200
0 50 100 150 200
CA
NT
IDA
D D
E P
ED
IDO
Tiempo en dias
Gráfico EOQ
Series1
ENERO FEBR. MARZO ABRIL MAYO
127
CAPÍTULO V
5. LOGÍSTICA EXTERNA
5.1. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
5.1.1. Egreso Del Producto Para Puntos De Ventas
Inicia el procedimiento con la indicación de la forma adecuada para cargar el
producto al vehículo ( tercerizado) que reúne las condición para transporte de
la Rosas Tinturadas los punto de venta, mediante una acta entrega recepción
del producto y la hoja de ruta diseñada para la distribución a los diferentes
puntos de venta incluyen ciertas actividades al egresar el producto del Centro
de Distribución:
1. Revisar el tipo y estado de la documentación de respaldo para trasladar el
producto perecedero.
2. Revisar el estado del vehículo si cumple con los requerimientos para
movilizar el producto perecible.
3. Establecer la zona de carga de mejor ubicación en el cuarto frío donde se
almacena el producto.
4. Revisar todos los sistemas de control de temperatura del vehículo antes de
cargar el producto.
5. Revisar las condiciones y cantidad del producto a ser cargado en el
vehículo.
6. Supervisar la cargada del producto sea con montacargas cuando se
dispone o Pallet si es necesario.
7. Cerrar el vehículo del proveedor del servicio de transporte y revisión del
sistema de control de temperatura.
Los equipos que se utilizarán en el centro de distribución son balanzas para
pesar las cajas (tabacos) que no sobrepasen los 22 kg, un termómetro
digital que tiene la función de determinar la humedad y temperatura que se
encuentra en productos perfectibles tanto dentro como fuera del cuarto frío,
es una medida de seguridad y como maquinas grandes como un pallet.
128
5.2. Análisis de Rutas
Para el análisis de rutas se debe establecer ciertos factores, que inciden en la
toma de decisiones, entre ellos, se establecen los siguientes:
· Determinación del área de influencia del Centro de Distribución con los
puntos de ventas (Centros Comerciales).
· Determinación de costos de transporte, transporte tercereado, transporte
propio, y análisis de una o varias flotas según el producto a transportar.
· Reparto de las actividades de transporte entre la red de rutas y
trasportistas.
· Nivel de satisfacción del cliente deseado: frecuencia de envíos al cliente y
puntualidad de los mismos.
Complicaciones prácticas en la distribución de rutas:
· Los costos de la ruta seleccionada puede ser simétricos o conocidos.
· Análisis de rutas considerando la homogeneidad, capacidad, peso,
distancia.
· Diferente transporte para diferentes productos.
· Tiempo de reposo para los conductores.
· Entrega terminadas a tiempo.
· Capacidad de carga de los vehículos de transporte.
El tipo de problema a resolver, constituye “Puntos de origen y destino únicos. El
problema constituye el camino más corto y costo más económico”.
Rutas de distribución
Para realizar la distribución adecuada se debe conocer la ubicación exacta de
cada centro comercial y a partir de esta tomar una decisión de que método
logístico de ruteo se utilizará.
129
Figura23. Ubicación geográfica de los centros comerciales en la ciudad de Quito
En esta figura se puede observar la ubicación geográfica de la bodega El Gran
Bouquet y la ubicación de sus centros comerciales.
De esta manera se puede analizar las rutas de transporte aplicando varios
métodos y en este caso la más aplicable es la “Técnica de vecino más
cercano” (Tobar 2011,pp14) .La técnica de vecino más cercano es un conjunto
de actividades secuenciales que van desde una actividad inicial hasta una
actividad final. La secuencia de actividades tiene una predecesora y sucesora.
130
Centro comercial
Almacén
Centro comercial
Centro comercial
Centro comercial
Centro comercial
Centro comercial
Centro comercial
Centro comercial
Centro comercial
Centro comercial
Parque
Mapa de Rutas del Plan de Abastecimiento, Almacenamiento y Distribución (…)
Centro de Distribución o Centro de Gravedad
Quicentro Norte
Parque
Parque
CCI
Parque
Mall el Jardin
CC Bosque
CC Condado
Quicentro Sur
Recreo
Scala
Paseo San Francisco
San Luis Shopping
Parque
Estadio
ÁrbolÁrbol
Árbol
Árbol
N
Árbol
Árbol
Árbol
Figura24.Vecino más cercano dos posibilidades.(ruta 1 y ruta 2)
La estimación de la distancia normal: se asumen distancias conocidas en la
cual se ejecutaría el traslado del producto(s). Se trata de una estimación
(medición) de la distancia, que de acuerdo a la experiencia en las actividades o
recorrido previo de las rutas.
Centro comercialque
tro ercial
ial
Parque
Par
Árb
ÁrbolÁrb
Sc
PaFr
RUTA
1
salida
ÁrbolÁrb
Centrocomercial
Centro comercial
n
com
ÁrbolÁrb
ÁrbolÁrb
CenCentroerc
Cencom
Centrocomerc
adio
Norte
Almacé RUTA 2
131
Para el cálculo de la ruta crítica , en este caso es una actividad crítica. Se dice
que una actividad critica si una demora en su comienzo causará una demorará
en la fecha, hora de terminación de la actividad.
El tipo de relaciones que se da en el caso de las rutas entre las actividades
entre un FIN ---- INICIO. La actividad B no puede comenzar hasta que finalice
la Actividad A. Como es el caso del Plan de Abastecimiento (…), relacionado
con la distribución a puntos de ventas ubicados en los centros comerciales de
la ciudad de Quito y sectores aledaños. Se parte del supuesto de que el
desarrollo de la actividad se realiza en condiciones normales, pero está sujeto
a ciertas eventualidades, entre ellas:
· La habilidad de las personas que intervienen en la actividad.
· Atrasos no previstos como el abastecimiento de las rosas tinturadas.
· Las disponibilidades oportunas de materiales y documentación del producto
para ser distribuido.
· Presencia de eventos naturales o imprevistos como inundaciones, huelgas,
cerramiento de vías, estado de las mismas, etc.
Se identifica dos rutas factibles para la distribución del producto(s) a los puntos
de venta ubicados en los centros comerciales ubicados en la ciudad de Quito y
los sectores aledaños.
132
Tabla 41 Rutas de distribución identificadas
Nota: En la tabla anterior se observa las dos rutas seleccionadas, bajo criterios de camino
crítico “la actividad B no puede comenzar hasta que finalice la actividad A” y costo que se
incurre. Las dos alternativas tienen las mismas condiciones relacionadas con la topografía (de
la ciudad de Quito y sectores aledaños) relativamente planas, vías pavimentadas, distancia
desde el Centro de Distribución hasta los puntos de venta según dos Rutas. Se cambia las
rutas para llegar a los puntos de venta (centros comerciales) pero no las distancias.
Distancia de la bodega al
centro comercial
(km)
Distancias Acumuladas entre centros comerciales
(km)
Costo- anual calculado en
base a entrega de
cajas 3 veces por
mes
Distancia de la bodega al
centro comercial
(km)
Distancias Acumuladas entre centros comerciales
(km)
Costo- anual calculado en
base a entrega de
cajas 3 veces por
mes
AAcopio en Bodega
0 0 - AAcopio en Bodega
0 0 0
B
Entrega de producto a Quicentro Norte
4 4 260,00$ IEntrega de producto a Scala
17 17 1.107,00$
CEntrega de producto a C.C.I
4 5 323,00$ J
Entrega de producto a Paseo San Francisco
14 20 1.302,00$
DEntrega de producto a Mall el Jardín
5 7 453,00$ K
Entrega de producto a “EGB” San Luis Shopping.
15 26 1.693,00$
EEntrega de producto a C.C. Bosque
3 12 779,00$ HEntrega de producto a C.C. Recreo
15 48 3.125,00$
F
Entrega de producto a C.C. Condado
5 17 1.104,00$ GEntrega de producto a Quicentro Sur
19 54 3.516,00$
GEntrega de producto a Quicentro Sur
19 42 2.732,00$ F
Entrega de producto a C.C. Condado
5 79 5.143,00$
HEntrega de producto a C.C. Recreo
15 48 3.123,00$ EEntrega de producto a C.C. Bosque
3 84 5.469,00$
IEntrega de producto a Scala
17 68 4.425,00$ DEntrega de producto a Mall el Jardín
5 89 5.794,00$
J
Entrega de producto a Paseo San Francisco
14 71 4.620,00$ CEntrega de producto a C.C.I
4 91 5.924,00$
K
Entrega de producto “EGB” San Luis Shopping.
15 77 5.011,00$ B
Entrega de producto a Quicentro Norte
4 92 5.987,00$
AEntre de documentos a Bodega
15 92 22.830,00$ AEntre de documentos a Bodega
4 96 39.060,00$
Costo de caja de (30 bouquets)
2$ Costo caja 105 4
ActividadDescripción
de la actividad
RUTA 1
ActividadDescripción
de la actividad
RUTA 2
133
Según la tabla analizada, la Ruta Nro. 1 los costos estimado de trasporte para
un año suma una cantidad de US$ 22.830. La Ruta Nro. 2 suma unos US$
39.060, Se infiere que la mejor Ruta constituye la Ruta Nro. 1.
Cálculo de distancia acumulada:
Ruta 1
El cálculo de la distancia acumulada es la distancia del último punto ( centro
comercial) al siguiente centro comercial
Tabla 42. Calculo de distancia acumulada
A Acopio en Bodega
Distancia de la bodega al
centro comercial (km)
Distancia entre centros comerciales
(km) Distancia acumulada(km)
B
Entrega de producto a Quicentro Norte
0
4 4
C Entrega de producto a C.C.I
4
1 5
D Entrega de producto a Mall el Jardín
4
2 7
E Entrega de producto a C.C. Bosque
5
5 12
F
Entrega de producto a C.C. Condado
3
5 17
G Entrega de producto a Quicentro Sur
5
25 42
H Entrega de producto a C.C. Recreo
19
6 48
I Entrega de producto a Scala
15
20 68
J
Entrega de producto a Paseo San Francisco
17
3 71
134
K
Entrega de producto “EGB” San Luis Shopping.
14
6 77
A Entre de documentos a Bodega
15 15 92
Nota: en etsa tabla se puede observar la distancia acumulada la cual es la suma de la distancia
anterior centro comercial con la distancia entre el ultimo y el nuevo centro comercial.
Ejemplo:
Entrega del producto al Bosque = Suma distancias hasta el Mall el jardín +
distancia entre mall jardín y bosque
Entrega del producto al Bosque = 7km + 5 km = 12 km distancia acumulada
Ruta según el método TSP (PROBLEMA DE RUTAS DE VEHICULOS)
La empresa El Grand Bouquet realizo el análisis de rutas por el método VRP y
los resultados fueron los siguientes:
1. Primero se determinó el número de visitantes a los centros comerciales
cada mes, el número de potenciales clientes es de 8714.451 mensual:
Posteriormente al tener el análisis de los clientes por centro comercial se
procede a realizar las rutas. Los elementos principales en este método son:
· Transporte.
· Número de flotas según el número de rutas.
· Bodega central.
· Demanda o número de pedidos a cumplir.
135
En la siguiente tabla se puede ver la distancia desde la bodega a cada centro
comercial y cuántos son el pedido en bouquets de cada uno de los centros
comerciales.
Tabla 43.Distancia desde la bodega a cada centro comercial y pedidos
Aplicando la metodología TSP y tomando en cuenta que ya se toma como
centro de gravedad la bodega que la empresa EGB tienen en el antiguo
aeropuerto las posibles rutas. En la siguiente tabla se puede observar la
relación de distancia (km) que existe entre los centros comerciales.
Tabla 44 Relación de distancia (km) que existe entre los centros comerciales.
LOCALESDistancias
HASTA LA
BODEGAkm
Pedido
Peso kg de un
tabaco (caja de 30
bouquets)
“EGB” Quicentro shopping Sur. 19 25 22
“EGB” El Recreo. 13 25 22
“EGB” Jardín Shopping 5 12 22
“EGB” Quicentro shopping 4 25 22
“EGB” Centro comercial Iñaquito. 4 25 22
“EGB” Centro Comercial El Bosque. 3 12 22
“EGB” Centro Comercial Condado Shopping. 5 25 22
“EGB” San Luis Shopping. 15 12 22
“EGB” Scala Shopping 17 25 22
“EGB” San Francisco Shopping. 14 12 22
Distancias
en km (i/j)
Bode
ga
Quice
ntro
norte
C.C
.I
Mall
el
Jard
ín
C.C.Bos
que
C.C.Cond
ado
Quicentr
oSur
C.C.Rec
reo
Sca
la
Paseo
San
Franci
sco
San
luis
shopp
ing
Bodega 0 4 4 5 3 5 19 15 17 14 15
Quicentro
Norte 4 0
0,9
5 2,3 4,8 11 17 13 13 11 23
C.C.I 4 0,95 0 1,3 5 12 17 13,95
13,
95 11,95 23
Mall el
Jardin 5 2,3 1,3 0 4,5 13 17 12 13 10 28
C.C.Bosqu
e 3 4,8 5 4,5 0 9 18 13 17 15 25
C.C.Cond 5 11 12 13 9 0 24 22 24 20 33
136
Nota: En la tabla anterior se pueden observar las distancias entre los centros comerciales y
posteriormente se realiza el cálculo de distancia entre centro comercial para así determinar la
ruta si es que en la tabla existen valores negativos estos se eliminan y los otros valores se los
ordena de forma decreciente. La tabla de distancia heurística está en el Anexo Nro.4
Tabla 45. Orden rutas entre los centros comerciales de mayor distancia a la
menor
Rutas
Distancias
km
Elimina ruta- se elimina una ruta
cuando el centro comercial ya fue
tomado encuentra en otra ruta
Recreo - Quicentro Sur 29
Paseo San Francisco – Scala 28
San Luis-Quicentro Sur 15
San Luis –Scala 12
San Luis -Recreo 11
Quicentro Sur –Scala 10
Scala - Recreo 10
Paseo San Francisco – Cci 9,05 Elimina
Paseo San Francisco –Jardín 9 Elimina
Sacala- Jardin 9 Elimina
Paseo San Frenacisco - Recreo 8
Recreo – Jardin 8 Elimina
Scala-Quicentro Norte 8 Elimina
Scala- CCI 7,05 Elimina
Cci-Quicentro Norte 7,05
Jardin-CCI 7,7
Quicentro
Sur 19 17 17 17 18 24 0 5 26 27 19
C.C.Recre
o 15 13
13,
95 12 13 22 5 0 22 21 19
Scala 17 13
13,
95 13 17 24 26 22 0 3 20
Paseo San
francisco 14 11
11,
95 10 15 20 27 21 3 0 24
San Luis
Shopping 15 23 23 28 25 33 19 19 20 24 0
137
Paseo San Francisco - Quicentro Norte 7 Elimina
Quicentro Norte- Jardin 7
Quicentro Sur - Quicentro Norte 6 Elimina
Recreo -Quicentro Norte 6 Elimina
Quicentro Sur - CCI 6 Elimina
Recreo –CCI 5,05
Recreo – Bosque 5 Elimina
San Luis - San Francisco 5
Condado – Bosque 4
Bosque –Jardín 3,5
Bosque - Quicentro Norte 2,2
San Francisco – Bosque 2 Elimina
Bosque - CCI 2
Nota: En la tabla anterior se colocaron las distancias de la tabla 41 de forma decreciente y se
eliminaron las rutas de los centros comerciales que se cruzaban de sectores ya que se dividió
por sector sur – periferia y centro- norte. En la siguiente tabla se muestra la agrupación de la
ruta 1 del sector sur- periferia. Según el sector se agruparon los centros comerciales y se dio
varias opciones tomando en cuenta las distancias de las mismas.
Tabla 46. Agrupaciones de los centros comerciales ruta 1
Ruta 1 sector sur – periferie Dist. km
Bodega - Recreo 15
OPCIÓN 1
Recreo -Quicentro Sur 29
Quicentro Sur- Scala 10
Scala- Paseo Sanfrancisco 28
Paseo San Francisco - San Aluis 5
San Luis - Bodega 15
Total 102
Bodega - Recreo 15
OPCIÓN 2
Recreo-Quicentro Sur 29
Quicentro Sur- San Luis 15
San Luis–Scala 12
Scala- Paseo San Francisco 28
Paseo San Francisco - Bodega 14
Total 113
138
Bodega- San Francisco 14
OPCIÓN 3
San Francisco –Scala 28
Scala- San Luis 12
San Luis- Recreo 11
Recreo - Quicentro Sur 29
Quicentro Sur- Bodega 19
Total 113
Bodega - Quicentro Sur 19
Quicentro Sur- Recreo 29
Recreo –Scala 10 OPCIÓN 4
Scala- San Francisco 28
San Francisco- San Luis 5
San Luis - Bodega 15
106
Nota: En la tabla anterior se realizaron varias opciones de rutas y se tomó la decisión de
escoger la opción Nro. 1 ya que esta es la que menor distancia recorre a comparación de las
demás. La opción Nro. 1 recorre 102 kilómetros en total mientras que la opción 4 recorre 106 y
es la segunda opción a tomar en cuenta si es que sucede algún tipo de emergencia. De la
misma forma se tomara en cuenta la opción 2 con 113 km y la opción 3 con 113 km como rutas
alternativas. Anexo 16
La ruta trazada o determinada como la mejor fue en base a el total de distancia
recorrida puesto que existen muchas variables y al realizar un algoritmo no se
podría determinar una ruta oprima por lo tanto la ruta trazada es en base a
distancias recorridas.
Ruta Nro.2
En la siguiente tabla se muestra la agrupación de la ruta 2 del sector norte-
centro. Y según el sector se agruparon los centros comerciales y se dio varias
opciones tomando en cuenta las distancias de las mismas.
139
Tabla 47.Agrupaciones de los centros comerciales ruta 2
Ruta 1 Sector Sur – Periferie Dist. km
Bodega - C.C.I 4
OPCIÓN 1
C.C.I-Quicentro Norte 7,05
Quicentro Norte- Jardin 7
Jardin– Bosque 3,5
Bosque- Condado 4
Condado – Bodega 5
Total 30,55
Bodega- Condado 5
OPCIÓN 2
Condado – Bosque 4
Bosque - Quicentro Norte 2,2
Quicentro Norte- Jardin 7
Jardin– CCI 7,7
CCI- Bodega 4
Total 29,9
Bodega - Quicentro Norte 4
OPCIÓN 3
Quicentro Norte-CCI 7,05
C.C.I –Jardin 7,7
Jardin– Bosque 3,5
Bosque- Condado 4
Condado – Bodega 5
Total 31,25
Nota: En la tabla anterior se realizaron varias opciones de rutas y se tomó la decisión de
escoger la opción Nro. 2 tiene la menor distancia que recorre en comparación de las demás. La
opción Nro. 2 recorre 29,9 kilómetros en total mientras que la opción 1 recorre 30,5 km y es la
segunda opción a tomar en cuenta si es que sucede algún tipo de emergencia. De la misma
forma se tomara en cuenta las opciones 3 con 31 km y la opción 3 como ruta alternativa.
Anexo 17.
140
Se realizaron dos rutas en este estudio puesto que la entrega a los centros
comerciales seria de manera más eficaz y eficiente es por eso que se tomaron
dos posibilidades de rutas separando los sectores de cuatro en dos la ruta una
mostro el sector centro norte y la ruta dos el sector sur –periferia ; en este
criterio no se toma en cuenta ventanas de tiempo porque no existe un tiempo
mínimo de entrega en los centros comerciales , puesto que la única condición
que tienen es que todo reabastecimiento de islas se realiza en las noches a
partir de las 9 de la noche hasta las 12 es decir la ventana de tiempo por
centro comercial seria de 30 min en cada uno y en meses de fechas especiales
el reabastecimiento se realiza desde las 11 de la noche hasta las 3 de la
mañana siendo así el tiempo de reabastecimiento por centro comercial de 35
min.
Se debe tomar en cuenta que la entrega de los boquetes es de 3 veces al mes
y que los vehículos que se van a utilizar si tienen la capacidad necesaria para
el número de cajas que se solicita.
Los vehículos tienen una capacidad de carga de alrededor de 80 cajas y cada
caja contiene 200 tallos en total 16000 tallos de rosas por lo tanto la capacidad
del vehículo es suficiente para los pedidos que necesitan las islas.
141
Tabla Nro. 48 Comparación de los dos métodos, distancias y su costo por caja
Activida
d
Descripció
n de la
actividad
RUTA 1 TODOS LOS CENTROS
COMERCIALES
Activida
d
Descripción
de la
actividad
RUTAS TSP
Distanci
a de la
bodega
al centro
comerci
al (km)
Distancias
Acumulada
s entre
centros
comerciale
s (km)
Costo-
anual
calculad
o en
base a
entrega
de cajas
3 veces
por mes
Distancias
Acumulada
s entre
centros
comerciale
s basados
en el
metodo
CVPR (km)
Costo-
anual
calculad
o en
base a
entrega
de cajas
3 veces
por mes
A Acopio en
Bodega 0 0 -
RU
TA
1
bodega -
recreo 15
$
3.123
B
Entrega de
producto a
Quicentro
Norte
4 4 $
260,00
Recreo -
Quicentro
sur 29
$
2.732
C
Entrega de
producto a
C.C.I
4 5 $
323,00
Quicentro
sur- scala 10
$
4.425
D
Entrega de
producto a
Mall el
Jardín
5 7 $
453,00
Scala-
Paseo
sanfrancisc
o 28
$
4.620
E
Entrega de
producto a
C.C.
Bosque
3 12 $
779,00
Paseo san
francisco -
san aluis 5
$
5.011
F
Entrega de
producto a
C.C.
Condado
5 17 $
1.104,00 San luis -
bodega 15
$
1.613
G
Entrega de
producto a
Quicentro
Sur
19 42 $
2.732,00 RU
TA
2
Bodega-
Condado 5
$
1.104
H
Entrega de
producto a
C.C.
15 48 $
3.123,00
Condado -
Bosque 4
$
779
142
Nota: En la tabla anterior se compara le método critico que da como resultado de costo por caja
de US$2 y el método TSP de US$2,64 por lo tanto para el estudio de la factibilidad del proyecto
se utiliza el método crítico.
Recreo
I
Entrega de
producto a
Scala
17 68 $
4.425,00
Bosque -
Quicentro
norte 2,2
$
260
J
Entrega de
producto a
Paseo San
Francisco
14 71 $
4.620,00
Quicentro
norte-
Jardin 7
$
453
K
Entrega de
producto
“EGB” San
Luis
Shopping.
15 77 $
5.011,00
Jardin - cci 7,7
$
323
A
Entre de
documento
s a Bodega
15 92
$
22.830,0
0 cci- bodega 4
$
5.924
Total
$
2 Total
$
2,64
143
CAPÍTULO VI
6. ANÁLISIS FINANCIERO
6.1. MANO DE OBRA
La mano de obra en la empresa EGB es destinada al abastecimiento,
almacenamiento y distribución de Rosas Tinturadas. El costo de mano de obra
se calculara para gastos administrativos y de operarios de venta en las islas, en
el siguiente cuadro no se incluye al transporte en razón de que este servicio es
subcontratado.
En la siguiente tabla que es un rol de pagos, se observa los requerimientos de
gastos de mano de obra para un año, para operar el emprendimiento, el costo
de suma US$ 116.030,39 dólares anuales incluida las aportaciones y
vacaciones de 18 empleados, a un costo promedio mensual de US$ 6446.14
por empleado y por bouquet el valor sería de US$ 0.83 por bouquets al año.
14
4
Tabla 49. Mano de obra en la cadena de abastecimiento, almacenamiento y distribución
Aportaciones IESS
Rubro Can
tida
d
Mensual Decimo
XIII
Decimo
XIV
Vacaciones
(50% del
mesual)
9,45%
EMPLEADO
12,50%
PATRO
NO
Fondo
Reserva.
(8,33% )
Total a
recibir
mensual
Total a
recibir en
mes de
Agst
Total a
recibir en
Diciembre
Total a
recibir en
el año
Gerente
general
1 1200 $
1.100,00
$
354,00
$ 600,00 $ 113,40 $
150,00
$
99,96
$
1.186,56
$
1.540,56
$
2.886,56
$ 16.292,72
Auxiliar
contable
1 500 $
458,33
$
354,00
$ 250,00 $ 47,25 $
62,50
$
41,65
$
494,40
$
848,40
$
1.202,73
$ 6.995,13
Ayudante
contable
1 354 $
324,50
$
354,00
$ 177,00 $ 33,45 $
44,25
$
29,49
$
350,04
$
704,04
$
851,54
$ 5.055,92
Jefe
comercial
1 800 $
733,33
$
354,00
$ 400,00 $ 75,60 $
100,00
$
66,64
$
791,04
$
1.145,04
$
1.924,37
$ 10.979,81
Auxiliar de
ventas
1 354 $
324,50
$
354,00
$ 177,00 $ 33,45 $
44,25
$
29,49
$
350,04
$
704,04
$
851,54
$ 5.055,92
Jefe de
logística
1 800 $
733,33
$
354,00
$ 400,00 $ 75,60 $
100,00
$
66,64
$
791,04
$
1.145,04
$
1.924,37
$ 10.979,81
Encargado
de bodega
1 354 $
324,50
$
354,00
$ 177,00 $ 33,45 $
44,25
$
29,49
$
350,04
$
704,04
$
851,54
$ 5.055,92
Encargado
de
despacho
1 354 $
324,50
$
354,00
$ 177,00 $ 33,45 $
44,25
$
29,49
$
350,04
$
704,04
$
851,54
$ 5.055,92
Subtotal $ 65.471,17
Operario
de venta
10 354 $
324,50
$
354,00
$ 177,00 $ 33,45 $
44,25
$
29,49
$
350,04
$
704,04
$
851,54
$ 50.559,22
Total del Costo Administrativo anual $ 116.030,39
145
6.2 COSTOS DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS
Las máquinas y equipos tienen importancia en la producción de bienes y
servicios que permite acelerar los procedimientos, perfeccionan los trabajos,
reducen los bienes y servicios, etc., en el campo de los servicios mejorar la
calidad de los mismos, facilitan el comercio, extienden el consumo, y satisfacer
las necesidades de los consumidores. Se ha identificado aquellas máquinas y
equipos necesarios e indispensables para poner en marcha el emprendimiento
del presente proyecto y los mismos se encuentran en el Anexo Nro.5
Las máquinas y equipos identificados son los requeridos para el Centro de
Distribución y puntos de venta que van a facilitar los procesos de
abastecimiento, almacenamiento y distribución de Rosas Tinturadas. Para el
equipamiento de los puntos de venta tienen una valoración de US$ 38.050. El
equipamiento del Centro de Distribución con unos US$ 10.115. Las inversiones
en máquinas y equipos con un requerimiento de UD$ 1120,00 para un total
calculado de US$ 49.285,00. Un modelo de estructuras para colocar flores se
observa en el Anexo Nro.6.
6.3. COSTOS DEL TRANSPORTE
6.3.1. Análisis De Transporte Sub Contratado
El contar con un sistema de trasporte que garantice el suministro oportuno de
Rosas Tinturadas, la entrega a tiempo y en lugar requerido, integra una
estrategia, de diferenciación para posesionar a la empresa El Gran Bouquet,
entendido como un proceso que agrega valor (personalización, tiempo de
entrega, flexibilidad y otros) a la cadena abastecimiento y distribución a sus
puntos de comercialización. En la siguiente tabla se observan los costos de un
transporte subcontratado:
146
Tabla 50 Costos del transporte para la distribución por centro comercial
Rubro
Unida
d
Costo
Trans
porte
Costo de
Merma
de
bouquets
Costo
Total al
día
Frecuencia
mínima al
mes
Total
/mes Meses
Total
anual
Bodega usd usd
Quicentro Norte Km 6,6 0,5 $7,1 3 $ 21,7 12 $260
C.C.I Km 8,2 0,7 $8,9 3 $ 26,9 12 $323
Mall el Jardín Km 11,5 0,9 $12,4 3 $37,8 12 $453
C.C.Bosque Km 19,7 1,6 $21,3 3 $64,9 12 $779
C.C. Condado Km 28,0 2,3 $30,3 3 $92,0 12 $1.104
Quicentro Sur Km 69,2 5,6 $74,9 3 $227,7 12 $2.732
C.C. Recreo Km 79,1 6,4 $85,6 3 $260,2 12 $3.123
Scala Km 112,1 9,1 $121,2 3 $368,7 12 $4.425
Paseo San
Francisco Km 117,1 9,5 $126,6 3 $385,0 12 $4.620
“EGB” San Luis
Shopping. Km 127,0 10,3 $137,3 3 $417,6 12 $5.011
Total - - $625,6 - - - $22.831
Nota: En la tabla anterior resume los costos del transporte para la distribución desde el centro
de Distribución hasta los puntos de venta, se considera el volumen, distancia y merma del
producto calculándose en US$ 625,6 por pedido, el valor establecido en un año suma US$
22.831.
Figura 25. Costo de transporte por centro comercial
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
Costo de transporte
costo al mes
Costo anual
147
En la figura anterior se puede observar que a mayor distancia el costo de
transporte aumenta es decir que el centro comercial san luid shopping es el
que más gastos en transportes va a tener durante el año.
6.3.2. Análisis De Transporte Propio
La gestión del transporte tiene tareas imperativas, y están relacionadas con
la elección del medio o los medios de transporte a utilizar y la planificación de
las rutas a emplearse, además incluye el análisis de contar con transporte
propio. Todas las decisiones que tomen deben ajustarse a unas medidas
óptimas y recursos disponibles en una empresa. En el caso de la empresa El
Gran Bouquet requiere de estructurarse además de posicionamiento en el
mercado de Rosas Tinturadas, para lo cual necesita de un análisis de
factibilidad de contar con transporte propio. El costo de operación de transporte
propio se encuentra en el Anexo Nro. 7
Los costos de operación contando con transporte propio que incluye rubros
indispensables que calculado suman US$ 26.639 anuales. A continuación se
presenta al análisis transporte propio versus transporte sub contratado.
148
Tabla 51 Análisis de transporte propio versus transporte subcontratado por
meses
Nota: En la tabla se observa el transporte sub contratado y transporte propio. En el caso del
transporte sub contratado tiene un sumatorio de costos de US$ 24.394 con un costo unitario
por bouquet de US$ 0,028. En cambio utilizando transporte propio tiene una valoración de US$
28.464. El costo menor tiene su razonamiento por el volumen de transporte, utilización del
transporte por la cantidad y requerimientos. La ventaja de contar con transporte propio está en
disponibilidad en todo tiempo para las operaciones de transporte. Se infiere que en el corto
plazo la alternativa de transporte tercereado es la elección correcta por costo pero al momento
que la empresa comience a crecer se recomienda la compra de sus propios transportes puesto
que la diferencia entre estos es tan solo de 0,026 ctvs por bouquet.
Meses
Frecuencias Índice
Costos/mes CC Total Meses Frecuencias Índice Costos/mes CC Total
Enero 2 0,05 125 10 1.251,00$ Enero 2,00 0,05 137 10 1.365,95$
Febrero 5 0,14 313 10 3.127,50$ Febrero 5,00 0,14 341 10 3.414,87$
Marzo 5 0,14 313 10 3.127,50$ Marzo 5,00 0,14 341 10 3.414,87$
Abril 3 0,08 188 10 1.876,50$ Abril 3,00 0,08 205 10 2.048,92$
Mayo 5 0,14 313 10 3.127,50$ Mayo 5,00 0,14 341 10 3.414,87$
Junio 2 0,05 125 10 1.251,00$ Junio 2,00 0,05 137 10 1.365,95$
Julio 3 0,08 188 10 1.876,50$ Julio 3,00 0,08 205 10 2.048,92$
Agosto 3 0,08 188 10 1.876,50$ Agosto 3,00 0,08 205 10 2.048,92$
Septiembre 3 0,08 188 10 1.876,50$ Septiembre 3,00 0,08 205 10 2.048,92$
Octubre 3 0,08 188 10 1.876,50$ Octubre 3,00 0,08 205 10 2.048,92$
Noviembre 3 0,08 188 10 1.876,50$ Noviembre 2,00 0,05 137 10 1.365,95$
Diciembre 2 0,05 125 10 1.251,00$ Diciembre 3,00 0,08 205 10 2.048,92$
39 1,07 2.439,4 24.394,47$ 39 1,07 2.664 26.636
871445,1 871445,1
0,028 Diferencia 0,0026 0,031
Nro. Bouquets
Trasporte SUB CONTRATADO
Costo/unitario
Trasporte Propio
Nro. Bouquets
Costo/unitario
149
Figura 26. Comparación de transporte sub contratado y transporte propio
En la figura anterior se puede observar los beneficios que el transporte sub
contratado tiene y como este puede optimizar el servicio de entrega justo a
tiempo a los centros comerciales, en cambio el transporte propio indica tener
mayor cantidad de gastos ya que basándonos el diseño de rutas TSP aplicado
en el proyecto se necesitaría dos flotas por lo tanto el costo sería mayor.
Figura 27. Costo transporte sub contratado y transporte propio de dos flotas
* Ventaja de entrega en consto segun ruta
*Presicion y seguridad de entrega
* No paga multas del vehiculo.
*No se paga circulación.
*No paga seguro del vehiculo ni del producto.
*Costo de choferes con todos sus beneficios.
*Pago de matricula , SOAT.
*Pago de seguro del producto.
*Varias flotas para cumplir con pedidos.
- 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000
En
ero
Feb
rero
Ma
rzo
Ab
ril
Ma
yo
Jun
io
Juli
o
Ag
ost
o
Sep
tie
mb
re
Oct
ub
re
No
vie
mb
re
Dic
iem
bre
Sub contratado
Propio dos flotas
Transporte Sub-Contratado
Transporte Propio
150
6.4. Análisis Financiero De Total Inversión
El análisis financiero es una herramienta que busca determinar y establecer la
viabilidad financiera del proyecto además que responde a dos grandes
preguntas: ¿cómo se encuentra la salud financiera de la empresa hoy? y
¿cómo esperamos que se encuentre financieramente la empresa en un futuro
cercano?
El objetivo más específico del análisis dependerá de quién lo realice, entre ellos
están los potenciales interesados en analizar financieramente una empresa
pueden ser los Acreedores, Accionistas, Proveedores Trabajadores y Clientes.
Las inversiones se encuentran en el Anexo Nro.8
Las inversiones requeridas para poner en funcionamiento el Plan de
Abastecimiento, Almacenamiento y Distribución para una Comercializadora de
Rosas Tinturadas, entre activos fijos y corrientes suman US$ 171.410 de los
cuales US$ 80.285 son activos fijos y US$ 91.125 son activos corrientes.
Tabla 52 Mano de obra directa
Nota: La mano de obra directa que interviene en el proceso de producción de abastecimiento y
distribución de osas tinturadas a los puntos de venta incluye las aportaciones sociales y
bonificaciones establecidas en las normativas laborales con US$ 21.091,66 al año, y por mes
US$ 1.757,64.
Rubro Cantidad Mensual
XIII[(Todo
lo ganado
en el año
de En-
Nov)/12]
XIV
(sueldo
basico
)
Vacaciones
(50% del
mesual)
9,45%
EMPLEADO
Fondo
Reserva.
(8,33%
)
Total a
recibir
mensual
Total a
recibir en
el año
Jefe de
logística 1 800
$
733,33
$
354,00
$
400,00 $ 75,60 $ 66,64
$
791,04
$
10.979,81
Encargado
de bodega 1 354
$
324,50
$
354,00
$
177,00 $ 33,45 $ 29,49
$
350,04
$
5.055,92
Encargado
de
despacho
1 354 $
324,50
$
354,00
$
177,00 $ 33,45 $ 29,49
$
350,04
$
5.055,92
151
Mano de obra indirecta
La mano de obra indirecta que intervienen en el proceso de producción de
Abastecimiento, distribución y operación de los puntos de venta en los 10
centros comerciales identificados tienen un costo total al año de 42.021 por
mes 3.502 y pro punto de venta de US$ 4.202 al año. Se detalla en el Anexo
Nro. 9
Servicios generales y alquileres
Para poner en marcha el emprendimiento requiere de Servicios Generales que
se desagregan: arriendo de bodega y los servicios está valorado en US$
20.388 al año. En alquileres de los 10 puntos de venta identificados en los
centros comerciales tiene un valor de US$ 202.944, con un alquiler mensual
US$ 16.912. Las Alícuotas y Servicios de los 10 puntos de venta tienen un
valor anual de US$ 31.692 con un valor mensual de US$ 2.641. Igualmente los
puntos de venta demandan de servicios administrativos por un valor US$
115.138 con un gasto mensual de US$ 9.595. Con una suma total US$ 370.162
al año .Y por cada punto de venta está valorado al año US$ 37.016 y por mes
US4 3085 por punto de venta. El detalle se puede observar en el Anexo Nro.
10.
Tabla 53 Depreciaciones anuales
Rubro Unidad Cantidad
Precio
Unitario Costo Total
Garantía Derecho de llave Global 12 0 -
Equipamiento puntos de venta Global 12 $724 $8.683
Inversiones centro de Distribución Global 12 $199 $2.388
Maquinarias y equipos Distribución Global 12 $20,7 $248
Gastos de Constitución Global 12 0 -
Subtotal $11.320
Nota: En el anexo correspondiente se encuentra el detalle, y en la tabla anterior un resumen: el
valor de las depreciaciones al año US$ 11.320. En el Anexo Nro. 11, se encuentra el detalle de
las depreciaciones y valor residual.
152
Tabla 54 Mantenimiento
Rubro Unidad Cantidad
Valor del
mantenimiento
mensual
Valor del
mantenimiento
anual
Garantía Derecho de llave Global 12 0 0
Equipamiento puntos de venta Global 12 $104 $1247
Inversiones centro de Distribución Global 12 $23 $273
Maquinarias y equipos Distribución Global 12 $4 $44
Gastos de Constitución Global 12 0 0
$1564
Nota: En el anexo correspondiente se encuentra el detalle, y en la tabla anterior un resumen: el
valor del mantenimiento de las máquinas y equipos con un valor anual de US$ 2.176. En el
Anexo Nro. 12 se amplía el mantenimiento de los activos.
Tabla 55 Suministros
Rubro Unidad Cantidad
Precio
Unitario Costo Total
Documentos facturación Rollos 10 $25 $250
Material de limpieza Kit 12 $40 $480
Útiles de oficina y materiales Kit 12 $50 $600
Subtotal $1330
Nota: Los suministros están calculados por un valor anual de US$ 1330 para ser distribuido
entre el Centro de Distribución y los puntos de venta.
153
Tabla 56 Gastos de venta
Rubro
Aportaciones
IESS
Personal
de ventas
Canti
dad
Me
nsu
al
(US
D)
XIII
(USD)
XIV
(USD)
Vaca
cione
s
(50%
del
men
sual)
9,45
%
empl
eado
12,5
0%
patro
no
Fond
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en el
año
Jefe
comerci
al
Auxiliar
de
ventas
1 80
0
733,3
3
354 400 75,6 100 66,6
4
791,0
4
$1.145
,04
$1.924
,37
$1097
9,8
1 35
4
324,5 354 177 33,45 44,2
5
29,4
9
350,0 $704,4 $851,4 $5055
Servicios
de
transport
e
$1603
5
Enero Mes 10 125 1251 $1251
febrero Mes 10 313 3127 $3127
Marzo Mes 10 313 3127 $3127
Abril Mes 10 188 1876 $1876
Mayo Mes 10 313 3127 $3127
Junio Mes 10 125 1251 $1251
Julio Mes 10 188 1876 $1876
Agosto Mes 10 188 1876 $1876
Septiemb
re Mes 10 188 1876 $1876
Octubre Mes 10 188 1876 $1876
Noviembr
e Mes 10 188 1876 $1876
Diciembr
e Mes 10 125 1251 $1251
Subtot
al 24394
$2439
4
Publicida
d 0,0
154
Nota: Los gastos de venta están constituidos por personal destinado a las ventas y mercadeo
por un valor de US$ 16.035,7, los servicios de transporte anual US$ 24.394,5 y publicidad por
US$ 10.950 para un gran total al año de US$ 51.380.
Tabla.57 Gastos de Administración
Nota: Los gastos administrativos que se incurren para gestión de la empresa están valorados al
año en US$ 28343,77 y un gasto mensual por US$ 2.361.
Alquiler
de
publicida
d (radio) Mes 12 400 4800 $4800
Trípticos
Unid
ad
750
0 0,5 3750 $3750
Redes
sociales Mes 12 200 2400 $2400
$1095
0
$51.38
0
Aportacion
es IESS
Rubr
o
C
an
tid
ad
Me
nsu
al
XIII
XIV Vacacio
nes
(50%
del
mesual)
9,45
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12,
50
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Gere
nte
gene
ral
1 120
0
$
1.10
0,00
$
354,
00
$
600,00
$
113,
40
$
150
,00
$
99,9
6
$
1.186
,56
$
1.540,
56
$
2.886
,56
$
16.29
2,72
Auxil
iar
cont
able
1 500 $
458,
33
$
354,
00
$
250,00
$
47,2
5
$
62,
50
$
41,6
5
$
494,4
0
$
848,4
0
$
1.202
,73
$
6.995,
13
Ayud
ante
cont
able
1 354 $
324,
50
$
354,
00
$
177,00
$
33,4
5
$
44,
25
$
29,4
9
$
350,0
4
$
704,0
4
$
851,5
4
$
5.055,
92
155
Tabla 58 Gastos financieros (Participaciones)
Rubro Unidad Cantidad Precio Unitario Costo Total
Capital + Intereses: año 1 US$ 12 2786 $33.427
Subtotal $33.427
Nota: Los gastos financieros que se generan a partir de crédito por el valor de las inversiones
en activos fijos, para el primer año entre capital e interese suman US$ 33.427. En el anexo
correspondiente se detalla. En el Anexo Nro. 13 se detalla las fuentes de financiamiento, tipos y
servicios de la deuda.
6.5Presupuesto de Ingresos, costos y gastos
Con la elaboración de estados financieros (con proyección de 3 años) se
determina la factibilidad financiera se considera las siguientes variables:
· Ingresos: Generado a partir de las ventas de los productos rosas tinturadas
por un año. En el Anexo Nro. 14 se encuentra los Ingresos estimados.
· Costos y gastos constituyen la sumatoria de los costos incurridos en
abastecimiento, almacenamiento, distribución y comercialización de rosas
tinturadas.
Tabla 59 Estado de pérdidas y ganancias proyectadas del Plan…Modelo
Optimo
Años
Código RUBRO 1 2 3
1. INGRESOS
1.1 Ingresos
1.957.313
2.055.178
2.094.324
1.2 Subproductos
1.3 Subsidios
TOTAL INGRESOS
1.957.313
2.055.178
2.094.324
2. COSTOS y GASTOS
2.1 Costos de Producción:
2.1.1 Materias primas
156
1.330.425 1.330.425 1.330.425
2.1.2 mano de obra
21.092
21.092
21.092
2.1.3 gastos de fabricación: - -
2.1.3.1 mano de obra indirecta
50.559
50.559
50.559
2.1.3.2 materiales indirectos - - -
2.1.3.3 Servicios y alquileres
370.162
370.162
370.162
2.1.3.4 depreciación
11.320
11.320
11.320
2.1.3.5 seguros - - -
2.1.3.6 mantenimiento
1.564
1.564
1.564
2.1.3.7 suministros
1.330
1.330
1.330
2.1 Total Costos de Producción
1.786.451
1.786.451
1.786.451
2.2 Gastos de venta
51.380
51.380
51.380
2.3 Gastos de administración
28.344
28.344
28.344
2.4 Gastos financieros - -
2.4.1 Participaciones
33.427
33.427
33.427
2.4.2 Impuestos - -
Total Costos y Gastos
1.899.601
1.899.601
1.899.601
1 - 2 Utilidad/Perdida de
operación
57.711
155.577
194.723
Nota: En la tabla anterior, se encuentra el estado de pérdidas y ganancias del emprendimiento
para tres años. Se establece que los ingresos superan a los costos y gastos en el período
establecido. Igualmente permite establecer la utilidad neta.
157
Utilidad Neta operacional: son las ganancias netas anuales deducidos
impuestos y otras obligaciones. En el Estado de Pérdidas y Ganancias
proyectados genera valores positivos (Ganancias por US$ en el año 1 por
57.711 y en los subsiguientes años).
Tabla 60 Flujo de caja del Plan (…) Modelo Optimo
Años
Rubros Año 0 Año1 Año 2 Año 3
Ingresos
1.957.313
2.055.178
2.094.324
Costos de producción
1.786.451
1.786.451
1.786.451
Gastos de venta
51.380
51.380
51.380
Gastos de administración
28.344
28.344
28.344
Capital
23.792
26.647
29.845
Intereses pagados
9.634
6.779
3.581
Depreciación (-)
11.320
11.320
11.320
Utilidad antes de impuestos y
particip.
69.031
166.897
206.043
15% de participación
10.355
25.034
30.906
Utilidad antes de impuestos
58.676
141.862
175.136
25% de impuestos
14.669
35.466
43.784
Utilidad neta
44.007
106.397
131.352
Depreciación (+)
11.320
11.320
11.320
Inversión (-) 80.285
Capital de trabajo (-) 110.869
158
Nota: Se observa el flujo de 0 a 3 años.
El flujo de caja permite calcular y establecer los indicadores de evaluación
financiera como VAN, TIR y relación Beneficio / Costo, a continuación se
presentan los resultados:
VAN o Valor Actual Neto, no es otra cosa que el valor del dinero de hoy, o
los equivalentes en dólares actuales de todos los ingresos y egresos
presentes y futuros que se incurre en horizonte del Plan de Abastecimiento
(…).
VAN US$ 163.392 calculado con el flujo de caja genera ingresos superiores
a la tasa superior del 12% exigida es rentable, además de recuperar la
inversión.
TIR o Tasa Interna de Retorno, es la tasa de interés que rendirá la
inversión o la tasa de redistribución y hace que la sumatoria de los ingresos
menos los egresos (VAN) sea cero.
TIR: 45,12% calculado con el flujo de caja, el Plan de Abastecimiento (…)
es aceptable, como regla una inversión cuyo TIR sea mayor que el coste del
capital (tasa requerida 12%), es aceptable. Es más de lo que se exige.
Relación Beneficio / Costo, criterio apoyado en el valor presente, se
calcula el coeficiente entre el valor presente de los ingresos y valor presente
de los costos.
Relación B/C, el Plan de Abastecimiento (…) de 1.23, es rentable > 1,
establece por cada unidad monetaria invertida retorna 0,23
6.6 Punto de Equilibrio
El objetivo del análisis del punto de equilibrio se realiza con la finalidad de
conocer el volumen físico de porción / cantidad de prestaciones, el momento de
Valor residual (+)
154.195
Flujo de caja efectivo
-
191.154
55.327
117.716
296.867
159
ventas /ingresos y el porcentaje de la capacidad utilizada requeridos por el Plan
para que los costos totales se igualen a los ingresos por lo tanto la empresa no
tiene ni utilidades ni pérdidas.
Para el cálculo de punto de equilibrio entre ingresos y costos provienen del
presupuesto y diferenciar entre los costos fijos y variables:
· Costos fijos: son los costos que no sufren variación a corto plazo cualquiera
que sea la magnitud de la prestación de los servicios o nivel de producción.
· Costos variables: son los costos que varían directamente con el nivel de
prestación de los servicios o la magnitud de la producción.
Tabla 61 Costos fijos y variables en Modelo Optimo
Componentes
Ingresos $1.957.313
Número de Bouquets al año $273.750
Precio de venta $7,15
Costos y Gastos Costo Total Costo Fijo Costo Variable
COSTOS y GASTOS
Costos de Producción:
Materias primas $1.330.425
$1.330.425
mano de obra (planilla $21.092 $21.092
gastos de fabricación: -
mano de obra indirecta $50.559 $50.559
materiales indirectos -
-
Servicios y alquileres $370.162 $370.162
Depreciación $11.320 $11.320
Seguros -
Mantenimiento $1.564
$1.564
Suministros $1.330
$1.330
Total Costos de Producción $1.786.451
Gastos de venta $51.380 $51.380
Gastos de administración $28.344 $28.344
Gastos financieros -
160
Participaciones $33.427 $33.427
Impuestos -
Total Costos y Gastos $1.899.601 $566.283 $1.333.319
Número de Bouquets al año $273.750 $273.750 $273.750
Costo de producción $6,94 $2,07 $4,87
Nota:
a) Número de Bouquets no incurre en pérdidas ni en utilidades
El Número de Bouquets donde la empresa no incurre en pérdidas ni utilidades, ocurre cuando
el Gran Bouquet vende 248.432 en un año estará en un punto de equilibrio.
b) Calculo del ingreso de equilibrio
Los ingresos en equilibrio el nivel de ingreso en que la empresa sus costos es de US$
1.776.287 vendiendo 248.432 Bouquets.
c) Margen entre el precio de mercado y el precio de equilibrio
El precio mínimo (equilibrio) por cada bouquet US$ 6,94 y el precio de mercado es de US$ 7,15
el margen entre el precio de mercado y precio de equilibrio es US$ 0,21 por unidad de bouquet.
Figura 27 Punto de equilibrio
a) Se observa los ingresos en equilibrio la empresa sus costos en
Equilibrio es de US$ 1.776.287 vendiendo 248.432 Bouquets
en los 10 puntos de venta identificados.
b) En el Anexo Nro. 15 se desarrolla el punto de equilibrio.
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
1 2 3 4 5
Punto de equilibrio del ingreso
Costo Total Ingresos Costo Fijo Costo Variable
1,776.287
161
CAPÍTULO VII
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES
· Las Rosas Tinturadas son aquellas que son sometidas a cuidadosos
procesos mediante el cual se da la tonalidad deseada o solicitada por parte
de los clientes utilizando técnicas y pasos investigados por las empresas
productoras destinados al mercado externo y una porción para el nacional,
de las empresas productoras de Rosas Tinturadas cumplan con las
exigencias de calidad serán parte de la red de proveedores de empresa El
Gran Bouquet.
· Existen un sinnúmero de centros comerciales en áreas estratégicas en la
ciudad de Quito y sectores aledaños, estos centros son implícitamente son
tiendas comerciales que realizan actividades comerciales ofreciendo una
variedad de productos y servicios acompañados de comodidades, variedad
y seguridad, se constituyen puntos de venta de las Rosas Tinturadas, en
razón que la población prefiere este tipo de mercado.
· El modelo propuesto en la investigación relacionado con el abastecimiento,
almacenamiento y distribución para una comercializadora de Rosas
Tinturadas es pertinente sobre la base de los modelos propuestos a lo largo
de la investigación.
· El enfoque industrial propuesto sí incide en el logro de los resultados,
objetivos, en gran medida está asociado con la logística propuesta en la
investigación del abastecimiento, almacenamiento y distribución de Rosas
Tinturadas para el mercado de la ciudad de Quito. Permite inferir que el
modelo tercerización de servicios es válido, en razón que permite disminuir
montos de inversión para montar un emprendimiento, a partir de la
162
contratación de empresas especializadas en la distribución y manejo de
productos perecibles.
· Las personas siguen respondiendo a los hábitos de consumo marcados por
la globalización, cultura, niveles de ingreso, entre otros, y son los que
marcan las tendencias de consumo.
· La capacidad instalada de la red de proveedores de Rosas Tinturadas que
están ubicadas estratégicamente que permite abastecer al Centro
Estratégico de la empresas El Gran Bouquet, para atender el mercado de
identificado.
· El transporte de tercereado es la alternativa más apropiada para el Plan de
Abastecimiento (…), para la distribución de los producto(s) a los puntos de
venta en los centros comerciales en el corto plazo, en función de la
demanda y para un futuro se cree que la mejor opción es tener el transporte
propio.
· Evidencia a lo largo de la investigación la elección de la alternativa comprar
Rosas Tinturadas es la apropiada antes que producirlas para el Plan de
Abastecimiento (….). por factores de inversión, tiempo de espera del
producto, posicionamiento, experiencia en la producción, entre otros.
· La disponibilidad de movilización propia para la distribución del producto(s)
perecible a los puntos de venta implica inversiones iníciales, costos de
operación y dado el tamaño del emprendimiento está alternativa en corto
plazo no procede sino el transporte tercereado.
· La logística es una oportunidad estratégica de crecimiento y competitividad
de una entidad empresarial, a partir de la integración de las funciones
internas de una empresa y la asociación con empresas que integran una
cadena de suministros (producción, acopio y distribución).
163
7.2. Recomendaciones
· Antes de montar y operar una empresa que tiene como finalidad el
abastecimiento y distribución debe elaborar un plan abastecimiento para
asegurar la cadena de abastecimiento, con un modelo de logística adaptado
a las condiciones de cada entidad empresarial.
· En el inicio de cualquier plan de una cadena de abastecimiento por parte de
los emprendedores y de los profesionales industriales se debe enfatizar en
la aplicación de los modelos de abastecimiento sea a nivel interno y
externo.
· La metodología utilizada a lo largo de la investigación como logística de
aprovisionamiento o compras, gestión del Centro de Distribución, logística
interna y externa, podrá ser utilizado como un modelo que sirva de
referencia para ser replicado en otros emprendimientos.
· El aprovechamiento de la infraestructura y de movilización existente la
tercerización es una alternativa para disminuir montos iníciales de inversión
y acortar tiempos de la puesta en marcha del emprendimiento.
· En base a las experiencias ganadas en conocimientos, técnicas y prácticas
en encadenamientos que permita ampliar el mercado en las ciudades
aledañas es la alternativa. Complementado con el uso de marcas que
juegan un papel importante en el impulso de compras en los sectores
medios y altos, contribuyen a mantener los niveles de compra, y contar con
una marca reconocida favorecen a mantener la demanda.
· Antes de empezar cualquier emprendimiento por una empresa el uso de
técnicas industriales y procesos, permite la optimización de los recursos
disponibles, perfeccionado con el uso de técnicas industriales deben ser
164
aplicables a los productos de origen agropecuario en particular de aquellos
productos perecibles o corta duración.
· La metodología utilizada a lo largo de las investigaciones podría servir de
referencia para desarrollar y constituirse en un modelo para otros
emprendedores de cualquier tipo sea para empezar o fortalecer los
negocios que están en marcha.
· Una empresa deberá contar con una adecuada combinación de factores
que integran el proceso logístico: planificación, implementación control y
almacenamiento para lograr eficiencia económica, a fin de elevar los
estándares de productividad de los productos y servicios asociados con
ventas.
· La empresa EL Gran Bouquet debe crecer en forma sostenida con
mecanismos claros ajustados a la normatividad vigente en Ecuador que
regulan, y estar siempre atentos al comportamiento del mercado externo e
interno y sus variables que lo integran.
165
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168
ANEXOS
Anexo Nro. 1
"ESTUDIO DE ACEPTACIÓN DE ROSAS TINTURADAS"
OBJETIVO:
ESTUDIO DE ACEPTACIÓN DE ROSAS TINTURADAS; PARA ELABORAR EL PLAN
DE ABASTECIMIENTO, ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE UNA
COMERCIALIZADORA DE ROSAS TINTURADAS EN LA CIUDAD DE QUITO PARA LA
OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERÍA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIAL.
FECHA
¿Su edad está comprendida entre?
16-25 Sexo: M
25-45
F
45-65
mayor de 65
Lugar de Encuesta (Centro Comercial)
1.- ¿Con que Frecuencia Compra usted ROSAS en un BOUQUET?
1 vez por mes
1 cada cuatro
meses
1 cada 6 meses
1 vez al año
2.- ¿Cuál es su punto de compra más frecuente?, marque según su preferencia
Floristerías
Supermercados
Centros comerciales
On-line
3.-Para Ud. ¿Cuáles son las fechas especiales consume rosas? marque en orden de importancia
San Valentín
Día de la Mujer
Día de la madre
Cumpleaños
Día del Padre
Navidad
Ano Nuevo
4.- Marque por orden de importancia, ¿Cuáles son sus preferencias para comprar rosas?
Color 1
Tiempo de vida de la rosa 2
Largo de tallo 3
Cabeza de la rosa dura 4
Tipo de empaque 5
5.- ¿Conoce Ud. la rosa tinturada?
Si
No
6.- ¿Compraría Ud. este tipo de rosas tinturadas? MARQUE SEGÚN ORDEN DE IMPORTANCIA
TRICOLOR NAVIDEÑA ROMANTICA QUITEÑA CUMPLEAÑOS
Anexo Nro.2
Ingreso y salida de productos del Centro de Distribución
Saldo inicial Fecha Código Producto Ingreso Egreso Saldo
Responsable
7.- ¿En un bouquet cuantas rosas tinturadas le gustaría que tenga? Marque en orden de preferencia
De 4-6 rosas
De 7-9 rosas
De 10-12 rosas
8.- ¿Cuánto estaría dispuesto Ud. en pagar por un bouquet de 4 rosas tinturadas?
De 5-8 USD
De 9-12 USD
Más de 15 USD
Anexo Nro. 3
Control de producto y peso
Saldo inicial Código Producto Ingreso Peso Egreso Peso
Responsable
Tabla Nro. 4
Distancia utilizando la fórmula de VRP HEURISTICA
Formula
D(ij)=[C.C(0j)+C.C(0J)]-C.C(IJ)
(se calcula las distancias entre los centros comerciales y la bodega)
Distancias en km (i/j)Quicentro norte C.C.I Mall el Jardin C.C.Bosque C.C.CondadoQuicentro sur C.C.Recreo Scala
Paseo San
Francisco
San luis
shopping
Quicentro norte -
C.C.I 7,05 -
Mall el Jardin 6,7 7,7 -
C.C.Bosque 2,2 2 3,5 -
C.C.Condado -2 -3 -3 -1 -
Quicentro sur 6 6 7 4 0 -
C.C.Recreo 6 5,05 8 5 -2 29 -
Scala 8 7,05 9 3 -2 10 10 -
Paseo San francisco 7 9,05 9 2 -1 6 8 28 -
San luis shopping -4 -4 -8 -7 -13 15 11 12 5 -
La distancia estará dada de la siguiente manera se suman las distancias de dos centros comerciales con respecto a la bodega y a este resultado se le resta la distancia entre los dos centros comerciales
Tabla Nro. 5
Inversiones en maquinarias y equipos
Rubros Unidad Cantidad
Precio
Unitario
Valor
Total
Equipamiento de Puntos de Venta:
Computadora de escritorio dual core
2,6 GHZ Unidad 10 $450,00 $4500
Impresora Epson Unidad 10 $170,00 $1700
Estructuras para colocar flores PV Unidad 10 $3000,00 $30000
Escritorio Unidad 10 $150,00 $1500
Silla Unidad 10 $35,00 $350
Subtotal $38.050,00
Centro de Distribución
(Administrativo)
Computadora de escritorio Unidad 4 $450,00 $1.800
Impresora Epson Unidad 2 $170,00 $340
Aire acondicionado para cuarto frio Unidad 1 $200,00 $200
Estructuras para colocar cajas de flores Unidad 2 $3500,00 $7.000
Escritorio Unidad 4 $150,00 $600
Sillas Unidad 5 $35,00 $175
Subtotal $10.115,00
Inversiones en maquinarias y
equipos:
Carretillas de mano Unidad 4 $60,00 $240,00
Termómetro Digital Unidad 2 $90,00 $180,00
Pallet Unidad 1 $700,00 $700,00
Subtotal $1120,00
Total $49.285,00
Anexo Nro. 6
Modelo de isla para centros comerciales
Anexo.7
Costos de operación de transporte propio
Fuente: Investigación directa, 2014
Elaboración: Autora
Rubros
Valor
Total Vida Útil Unidad
Valor
mensual
Depreciación Mes Aportaciones Anual
Depreciación:
Vehículo refrigerado nuevo $60000 5 USD $1.000 12 $12.000
0
Subtotal 60000
1.000
12.000
Mantenimiento y
operación Unidad
Valor
total
%
mantenimiento
Valor mensual
Frecuencia Anual
Vehículo refrigerado nuevo Global $60000 5% $250 12 $3000
0
0
Subtotal
60000
250
3000
Mano de obra Unidad Cantidad Precio Unitario Costo Total XIII Fondo R. Total
Operario del Vehículo Mes 12 $600 $7200 $600 $600 $9.929
Subtotal $9.929
Merma por transporte Unidad
Cantidad/
mes Precio merma
Costo
mensual Mes Total
Merma Bouquets 22.813 0,01 $143 12 $1.711
Subtotal $1.711
Total/año 26.639
Anexo Nro. 8
Inversiones para el Plan de abastecimiento (…).
Activos
Unidad
Cantidad Valor
Unitario
Valor total
Garantía Derecho de llave CC:
“EGB” Quicentro Shopping Sur Garantía 1 5.000 $5.000
“EGB” El Recreo 0,00 1 - -
“EGB” Jardín Shopping Garantía 1 3.000 $3.000
“EGB” QuicentroShopping Garantía 1 5.000 $5.000
“EGB” Centro Comercial Iñaquito 0,00 1 - -
“EGB” Centro Comercial El Bosque. 0,00 1 - -
“EGB” Centro Comercial Condado Shopping. 0,00 1 - -
“EGB” San Luis Shopping Garantía 1 5.000 $5.000
“EGB” Scala Shopping Garantía 1 5.000 $5.000
“EGB” San Francisco Shopping Garantía 1 5.000 $5.000
Subtotal $28.000
Equipamiento Puntos de Venta:
Computadora de escritorio dual core 2,6 ghz Unidad 10 450,00 $4.500
Impresora Epson Unidad 10 170,00 $1.700
Estructuras para colocar flores PV Unidad 10 3000 $30.000
Escritorio Unidad 10 150 $1.500
Silla Unidad 10 35 $350
Subtotal
$38.050
Inversiones Centro de Distribución
(Adm.):
Computadora de escritorio Unidad 4 450 $1.800
Impresora Epson Unidad 2 170 $340
Aire acondicionado para cuarto frio Unidad 1 200 $200
Estructuras para colocar cajas de flores Unidad 2 3500 $7.000
Escritorio Unidad 4 150 $600
Sillas Unidad 5 35 $175
Subtotal $10.115
Inversiones maquinarias y equipos:
Carretillas de mano Unidad 4 60 $240
Termómetro Digital Unidad 2 90 $180
Pallet Unidad 1 700 $700
Subtotal
$1.120,00
Activos diferidos
Gastos de Constitución de la empresa Global 1 3000 $3.000
Subtotal $3.000
Total activos fijos $80.285
Activo corriente
Capital de trabajo Global 1 91125 $91.125
Total Inversiones $171.410,00
Fuente: Investigación Directa, 2014
Elaboración: Autora
Anexo Nro. 9
Mano de obra indirecta
Rubro Unidad Cantidad
Precio
Unitario
Costo
Total XIII XIV Vacaciones Aportaciones Fondo R.
Total a recibir
en el año
Punto de venta 1 Mes 12 $354 4248 $ 324,50 $354 $177 $ 33,45 $ 29,49 $ 5.055,92
Punto de venta 2 Mes 12 $354 4248 $ 324,50 $354 $177 $ 33,45 $ 29,49 $ 5.055,92
Punto de venta 3 Mes 12 $354 4248 $ 324,50 $354 $177 $ 33,45 $ 29,49 $ 5.055,92
Punto de venta 4 Mes 12 $354 4248 $ 324,50 $354 $177 $ 33,45 $ 29,49 $ 5.055,92
Punto de venta 5 Mes 12 $354 4248 $ 324,50 $354 $177 $ 33,45 $ 29,49 $ 5.055,92
Punto de venta 6 Mes 12 $354 4248 $ 324,50 $354 $177 $ 33,45 $ 29,49 $ 5.055,92
Punto de venta 7 Mes 12 $354 4248 $ 324,50 $354 $177 $ 33,45 $ 29,49 $ 5.055,92
Punto de venta 8 Mes 12 $354 4248 $ 324,50 $354 $177 $ 33,45 $ 29,49 $ 5.055,92
Punto de venta 9 Mes 12 $354 4248 $ 324,50 $354 $177 $ 33,45 $ 29,49 $ 5.055,92
Punto de venta 10 Mes 12 $354 4248 $ 324,50 $354 $177 $ 33,45 $ 29,49 $ 5.055,92
Fuente: Investigación Directa, 2014
Elaboración: Autora
Anexo Nro.10
Servicios generales y alquileres
Rubro Unidad Cantidad
Precio
Unitario Costo Total
Centro de Distribución
Arriendo bodega Mes 12 $1008 $12.096
Servicios de luz Mes 12 $56 $672
Servicios agua Mes 12 $35 $420
Mantenimiento cuarto frio Mes 12 $300 $3.600
Servicios de Internet Mes 12 $30 $360
Servicios de telefonía Mes 180 $18 $3.240
Subtotal $20.388
Arriendo Puntos de Ventas
“EGB” Quicentro Shopping Sur. Mes 12 1.568 $18.816
“EGB” El Recreo. Mes 12 1.680 $20.160
“EGB” Jardín Shopping Mes 12 1.792 $21.504
“EGB” Quicentro Shopping Mes 12 1.680 $20.160
“EGB” Centro Comercial Iñaquito Mes 12 1.680 $20.160
“EGB” Centro Comercial El Bosque Mes 12 1.792 $21.504
“EGB” Centro Comercial Condado Shopping Mes 12 1.792 $21.504
“EGB” San Luis Shopping Mes 12 1.568 $18.816
“EGB” Scala Shopping Mes 12 1.568 $18.816
“EGB” San Francisco Shopping Mes 12 1.792 $21.504
$202.944
Alícuotas / Servicios
“EGB” Quicentro Shopping Sur Mes 12 308 $3.696
“EGB” El Recreo Mes 12 300 $3.600
“EGB” Jardín Shopping Mes 12 240 $2.880
“EGB” Quicentro Shopping Mes 12 330 $3.960
“EGB” Centro Comercial Iñaquito Mes 12 225 $2.700
“EGB” Centro Comercial El Bosque Mes 12 240 $2.880
“EGB” Centro Comercial Condado Shopping Mes 12 240 $2.880
“EGB” San Luis Shopping Mes 12 308 $3.696
“EGB” Scala Shopping Mes 12 210 $2.520
“EGB” San Francisco Shopping Mes 12 240 $2.880
Subtotal
$31.692
Servicios administrativo/ CC
“EGB” Quicentro Shopping Sur Mes 12 959,48 $11.514
“EGB” El Recreo Mes 12 959,48 $11.514
“EGB” Jardín Shopping Mes 12 959,48 $11.514
“EGB” Quicentro Shopping Mes 12 959,48 $11.514
“EGB” Centro Comercial Iñaquito Mes 12 959,48 $11.514
“EGB” Centro Comercial El Bosque Mes 12 959,48 $11.514
“EGB” Centro Comercial Condado Shopping Mes 12 959,48 $11.514
“EGB” San Luis Shopping Mes 12 959,48 $11.514
“EGB” Scala Shopping Mes 12 959,48 $11.514
“EGB” San Francisco Shopping Mes 12 959,48 $11.514
Subtotal
$115.138
Subtotal $370.162
Fuente: Investigación Directa, 2014
Elaboración: Autora
Anexos Nro. 11
Depreciaciones y valor residual
Vida Depreciación
Dep
Acumulada
Centro Comercial
Unidad
Canti
dad
Valor
Unitario
Valor
total
(USD) Útil Anual 3 Años
V.
residual
Garantía Derecho de llaves CC:
“EGB” Quicentro shopping Sur. Garantía 1 5.000 5.000 -
- $5.000
“EGB” El Recreo. 0,00 1 - -
-
“EGB” Jardín Shopping Garantía 1 3.000 3.000
$3.000
“EGB” Quicentro Shopping Garantía 1 5.000 5.000
$5.000
“EGB” Centro Comercial Iñaquito. 0,00 1 - -
- -
“EGB” Centro Comercial El Bosque. 0,00 1 - -
- -
“EGB” Centro Comercial Condado
Shopping. 0,00 1 - -
- -
“EGB” San Luis Shopping. Garantía 1 5.000 5.000
- $5.000
“EGB” Scala Shopping Garantía 1 5.000 5.000
- $5.000
“EGB” San Francisco Shopping. Garantía 1 5.000 5.000
- $5.000
Subtotal
28.000 $28.000
Equipamiento puntos de venta
Computadora de escritorio dual core
2,6 ghz Unidad 10 450,00 4500 3 1.500 4.500 -
Impresora Epson Unidad 10 170,00 1700 3 567 1.700 -
Estructuras para colocar flores PV Unidad 10 3000 30000 5 6.000 18.000 $12.000
Escritorio Unidad 10 150 1500 3 500 1.500
Silla Unidad 10 35 350 3 117 350
Subtotal
38050
8.683 26.050 $12.000
Inversiones Centro de Distribución
(Adm.)
Computadora de escritorio Unidad 4 450 1.800 3 600 1.800 -
Impresora Epson Unidad 2 170 340 3 113 340 -
Aire acondicionado para cuarto frio Unidad 1 200 200 5 40 120 $80
Estructuras para colocar cajas de
flores Unidad 2 3500 7.000 5 1.400 4.200 $2.800
Escritorio Unidad 4 150 600 3 200 600
Silla Unidad 5 35 175 5 35 105 $70
Subtotal
10.115 2.388 7.165 $2.950
Inversiones maquinarias y equipos: Unidad
-
- -
Carretillas de mano Unidad 4 60 240 5 48 144 $96
Termómetro Digital Unidad 2 90 180 3 60 180 -
Pallet Unidad 1 700 700 5 140 420 $280
Subtotal
1.120
248 744 $376
Gastos de Constitución
Gastos de Constitución de la empresa Global 1 3000 3.000 -
-
Subtotal
3.000
Total
77.285
11.320 33.959 $43.326
Recuperación de capital de
trabajo
$110.86
9
Valor Residual
$154.19
5
Anexo Nro. 12
Mantenimiento de activos
Centro Comercial
Unidad
Valor total
(usd)
%
mantenimiento
Valor anual
“EGB” Quicentro shopping Sur. Garantía 5000 -
“EGB” El Recreo. 0,00 0
“EGB” Jardín Shopping Garantía 3000 -
“EGB” Quicentro Shopping Garantía 5000 -
“EGB” Centro Comercial Iñaquito. 0,00 0
“EGB” Centro Comercial El Bosque. 0,00 0
“EGB” Centro Comercial Condado Shopping. 0,00 0
“EGB” San Luis Shopping. Garantía 5000 -
“EGB” Scala Shopping Garantía 5000 -
“EGB” San Francisco Shopping. Garantía 5000 -
Subtotal
28.000
-
Equipamiento puntos de venta
Computadora de escritorio dual core 2,6 ghz Unidad 4500 5% $225
Impresora Epson Unidad 1700 5% $85
Estructuras para colocar flores PV Unidad 30000 3% $900
Escritorio Unidad 1500 2% $30
Silla Unidad 350 2% $7
Subtotal
38050
$1247
Inversiones Centro de Distribución (Adm.)
Computadora de escritorio Unidad 1800 5% $90
Impresora Epson Unidad 340 5% $17
Aire acondicionado para cuarto frio Unidad 200 5% $10
Estructuras para colocar cajas de flores Unidad 7000 2% $140
Escritorio Unidad 600 2% $12
Silla Unidad 175 2% $3,5
Subtotal
10115
$273
Inversiones maquinarias y equipos:
0
Carretillas de mano Unidad 240 5% $12
Termómetro Digital Unidad 180 10% $18
Pallet Unidad 700 2% $14
Subtotal
1120
$44
Gastos de Constitución
Gastos de Constitución de la empresa Global 3000 0% 0
Subtotal
3000
0
Total
77.285
$1.564
Anexo Nro. 13
Fuentes de financiamiento, tipos y servicio de la deuda
Inversiones US$
Total activos fijos 80.285
Capital de trabajo 110.869
Total Inversiones 191.154
Tipos de financiamiento
Fuente US$ %
Inversión total 191.154 100
Crédito 80.285 42
Capital propio 110.869 58
Servicio de la deuda
Interés 12%
Período de pago 3 períodos, cuotas iguales
Capital 80.285
Período Saldo inicial Cuota Interés Pago K
Saldo de la
deuda
- 80.285,0
1 80.285,0 33.426,6 9.634,2 23.792,4 56.492,6
2 56.492,6 33.426,6 6.779,1 26.647,5 29.845,2
3 29.845,2 33.426,6 3.581,4 29.845,2 0,0
Total
100.280 19.995 80.285
100.280
Anexo Nro. 14
Ingresos estimadosPlan (…).
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes11 Mes 12
Rubros Unidad Cantidad
Precio
Unitario
USD$
Nro.
CC
Ingresos
mes
USD$ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Enero Bouquets 1404
7,15
10 100.375
100.375
Febrero Bouquets 3510
7,15
10 250.938 250937,5
Marzo Bouquets 3510
7,15
10 250.938 250938
Abril Bouquets 2106
7,15
10 150.563 150563
Mayo Bouquets 3510
7,15
10 250.938 250938
Junio Bouquets 1404
7,15
10 100.375 100375
Julio Bouquets 2106
7,15
10 150.563 150563
Agosto Bouquets 2106
7,15
10 150.563 150563
Septiembre Bouquets 2106
7,15
10 150.563 150563
Octubre Bouquets 2106
7,15
10 150.563 150563
Noviembre Bouquets 2106 150.563 150562,5
7,15 10
Diciembre Bouquets 1404
7,15
10 100.375 100375
Subtotal 27375
7,15
10 1957312,5 100375
250937,5 250938 150563 250938 100375 150563 150563 150563 150563 150562,5 100375
Total
ventas 1957312,5 100375 250937,5 250938 150563 250938 100375 150563 150563 150563 150563 150562,5 100375
Anexo Nro. 15
Punto de equilibrio
a) Número de Bouquets donde no incurre en pérdidas ni en utilidades
Producción estimada No de unidades = Q $273.750 $273.750
Costo Variable unitario Costo Variable $1.333.319 $4,87
No de unidades = Q $273.750
Precio de la unidad externa Precio Unitario $7,15 $7,15
Nùmero de unidades externas en
equilibrio CF $566.283 $248.432
(p- CVU) $2,28
b) Calculo de punto de equilibrio
Costo fijo total $566.283
Costo variable unitario $4,87 $4,87
Cvu /p $4,87 $0,68
$7,15
1 - cvu/p $0,32
Ingreso en equilibrio CF $566.283 $1.776.287
(1 - Cvu/p) $0,32
c) Margen entre el precio de mercado y el precio de equilibrio
CF /Q CF $566.283 $2,07
Q 273.750
Cuv
$4,87
Precio de equilibrio (CF/Q) + cuv $6,94 $6,94
Margen - P. de mercado y P. de equilibrio p M - p E
$0,21
ANEXO 16
NAYON
86
S/E
NAYON
86
S/E
Q JATUN HUAYCU
Q FATAGUIL
(ZAMBIZA)Q POROTO HUAYCU
Q GUALO
QUEBRADA FATAGUIL
QUEBRADA JATUNHUAYCU
Q GUALO
QUEBRADA GUAGTAHUAYCU
HUAYCU (ZAMBIZA)QUEBRADA POROTO
Q JATUN HUAYCU
SAN PEDRO
RIO
PUGYUPAPA
QUEBRADA
POROTO HUAYCU
QUEBRADA
FATAGUILQUEBRADA
RIO SAN PEDRO
JATUNHUAYCU
QUEBRADA
CANAL
PEDROSAN
RIO
RESERVORIO
QUEBRADA CHAQUISHCAHUAYCU
Q MILAGRO
Q CHAQUISHAHUAYCU
Q PIMAN
Q PIRCALUNGU
Q GUALO
Q ANGARRACHACA
Q DE LA
NDAZURI
Q DELAND%ZURI
Q ALABASE
Q DE LANDAZURI
Q CANDELARIA
Q CHAUPICHUPA
Q PUGYUPAPA
Q TAPICHUPA
Q CHAQUISHCAHUAYCU
Q PUGYUPAPA
Q CHAQUISHCAHUAYCU
QUEBRADA HUAYMAYACU
CA
LLE
Y
CRUZ DE PIEDRA
CA
LLE
V
V IA A CAPILLA SAN JOSE DE COLLAQUI
CONDOR
VIA
A C
AP
ILLA S
AN
JO
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DE
CO
LLAQ
UI
VIA
A C
AP
ILLA S
AN
JO
SE
DE
CO
LLAQ
UI
VIA
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URGELO
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CALLE U
CALLE U
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V IA A CENT. NAYON
AV
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CALLE A
CALLE E
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CALLE A
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PSJ. GARCIAVIA
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P SJ. A
A V. CA YAMBE
A V. COTOPAXI
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E XT. AV . LOS ANDES
A V. DE LOS ANDES
PS
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LUIS CORDERO (N24H)
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2)
AV
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LO
PL
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A (E
JE L
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G)
J OS E VINUEZA (N445E)
AV
. 10
DE
AG
OS
TO
DE LA CANELA
LOGRONO (N46)
PS
JE. A
E STOCOLMO
RIC
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E (O
E1A
)
S BTE . S UAREZ
A V. DE LOS GRANA DOS
LA
S H
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RA
S
DE
LO
S C
OLI
ME
S (E
12)
TOMAS DE BE RLANGA (N43)
AV
. DE
LO
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RIS
ISL
A S
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MO
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ISL
A S
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CR
ISTO
BA
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6)
A V. RIO COCA (N44)
LUIS PA STER
E . S OLA
V ICTOR HUGO
ROS SE AU (N43D)
PA
RIS
(E10
)
AV
. DE
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HY
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ISL
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6)
ISL
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(E7A
)
ISL
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(E7)
ISLA PINZON (E10C)
ISLA
GE
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(E6A
)
ISLA
ISA
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5)
A V. DE LOS GRANA DOS
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SENA
E IFEL
PS
J. P
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LA MA RTINE
S ORB ONA
A V. RIO COCA (N44)
AV
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(E1
0C)
LOUVRE (N43C)
TOMAS DE BE RLANGA (N43)
DE
LO
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OLI
ME
S (E
12)
J OE L POLA NCO (N43C)
AV. P
ALMERAS
PA
RIS
(E10
)
V ICTOR HUGO (N43B)
E MILIO SOLA (N43A)
J.
ME
LO
(E10
D)
LA
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M. (
E1
0D)
P AS TE UR (N42B)
HABEA
P ORTE TE (N39)
E L COME RCIO
S ERRA NO (E12)
GRA NA DE ROS (N37D)
AV.
ELO
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CALLE A (N38)
E L ME RCURIO (N37D) PS
JE. B
A V. GAS PAR V ILLAROEL
E L UNIV ERSO (N39B)
E L TE LE GRAFO (N39)
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7A)
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J OSE CORREA
A V. NACIONE S UNIDAS (N37)
EL
TIE
MP
O (E
7)
LA TIERRA (N38)
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S (E
7B)
E L ME RCURIO (N37D)
EL
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(E10
B)
E L ZURRIA GO (N37C)
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(E9)
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)
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E L TE LE GRAFO (N39)
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10)
A V. GAS PAR V ILLAROEL
HUGO MONCAY O (N39B)
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12A
)
COCHA PA TA (N40A)
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11)
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14)
GO
NZA
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OR
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12)
E L HE RA LDO (N39A)
PA
RIS
(E10
)
EL
DIA
(E10
B)
A V. GAS PAR V ILLAROEL
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4)
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. 10
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5)
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ISLA BA LTRA (N41B)
ISLA FLOREA NA (N41A)
S. F
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MARIA NO E CHEV ERRIA (N42)
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4A)
DARWIN (N40A)
A GUSTIN A ZCUNAGA (N39C)
DARWIN (N40A)
S. F
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NC
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P EDRO DE GAMBOA (N40)
LAS ALCABA LAS (N40B)
P EDRO RODENA (N41)
HIDALGO DE PINTO (OE5G)
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B OUGUER
AV
. 10
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R IO COFANES (N43B)
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E CHE VERRIA (N42)
FALCONI (S/C)
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M (E4)
PEREIR
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A V. NACIONE S UNIDAS (N37)
UNP (N37B)
AV
. 10
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P ABLO HERRERA (N38A)
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J . DE LA CUEV A (N39B)
A V. NACIONE S UNIDAS (N37)
AV
. AM
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CARONDE LE T (N37B)
AV
LA R
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J UA N GA LINDEZ (N36A)
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MANOS CA (N35)
EL
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E3)
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E4)
V ILLA LE NGUA (N38)
AV
. 10
DE
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TO
AV
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AZO
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M (E
4)
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QU
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(E2)
M. A
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(E5)
A LFONSO P EREIRA (N39A)
J . ARIZAGA (N39B)
ISRAE L (N39A)
V ICENTE CARDE NA S (N39C)
VO
Z A
ND
ES
CO
ND
OR
(E3)
J UAN DIGUJA
GUE RRERO (N39B)
NU
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Z D
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ELA
(E3)
A RIZA (E2) LO
ND
RE
S
FAO
GAVILAN
P ICAFLO
R
DE LOS MUELLE S (N49)
TR
AN
SV
. 4
TR
AN
SV
. 5
TR
AN
SV
. 7
DE LOS OLIV OS (N50)
E L GORRION
PLA
TER
O (E
17)
DE LOS MUELLE S (N49)
V IA A ZAMBIZA
CALLE J
A V. PALMERAS
CA
LLE
F
CA
LLE
G
CA
LLE
D
CA
LLE E
CA
LLE
C
CA
LLE A
CA
LLE B
P SJ. 3
P SJ. 3
P SJ. 4
V IA A NTIGUA NAY ON (N44C)
V IA A NAYON
LEONARDO TEJA DA (E19A)
GONZA LO E NDARA (N45A)
CA
RL
OS
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LA
S (E
17C
)
JA
IME
AN
DR
AD
E (E
18)
CALLE Q (N45)
GOLONDRINAS (N46)
PLA
TER
O (E
17)
DE LA S HIGUERILLA S (N45B)
P ICAFLOR
DE
LAS
AM
AP
OL
AS
(E15F)
DE
LA
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DR
AS
GE
NE
RA
L D
UM
A (E
15E)
DE LOS CA CTUS (E15G)
JIL
GU
ER
O (E
17B)
V IA A NTIGUA NAY ON (N44C)
CALLE B
DE LOS NARANJOS
CA
LLE A
CA
LLE
B (E
17)
DE LA S HIGUERILLA S (N45B)
RICARDO S AE NZ (N45)
PS
JE. D
PS
JE
. DO
LO
MIT
AS
PS
JE. I
LIN
IZA
S
PS
JE. C
CALLE 2
GOLONDRINAS (N
46)
P ICAFLORE L GORRION
CA
LLE X
QUIND
E (E19A)
HU
IRA
CH
UR
O (E
18)
GONZA LO E NDARA (N45A)
MIR
LO (E19B)
LE
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TE
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A (E
19A
)
SA
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S (E
19)
ALB
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TO C
OL
OM
A (E
18A)
TICTIR
IAN (E19C)
A V. PALMERAS
DE LAS VIOLETAS (E15B)
AV
. ELO
Y A
LFA
RO
(N49)
LA
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PO
LAS
MA
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ELV
A (E
13)
DE
LA
S M
AD
RE
SE
LVA
S (E
13)
LIZARZA BURO (N48)
DE
LO
S N
OG
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S (E
14)
AV. E
LOY ALFA
RO (N49)
DE LA S HORTENCIAS (N49D)
DE
LO
S M
AD
RO
NIO
S (E
13A
)
DE LA S FUCS IA S (N50)
P SJ . A (N39D)
DE
LO
S G
UA
BO
S (E
11)
P SJ. 5
M. LIZA RZAB URU (N48)
P SJ . 7 (N48H)
P SJ . 4 (N48D)
DE LOS CHAMBUROS (N49)
PS
J.A
(E13
A)
P SJ . 3 (N48C)
P SJ . (N48C)
DE
LAS
ALGA
S
P SJ . (N48F)
P SJ.2
P SJ . 6 (N48G)
PS
J. 2
PSJ
. 1
A V. EL INCA
DE
LO
S M
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RO
NIO
S (E
13A
)
DE
LO
S N
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S (E
14)
MA
DR
ES
ELV
A (E
13)
DE
LA
S M
AD
RE
SE
LVA
S (E
13)
AV. PALM
ERAS
TIX AN (N47D)
DE
LO
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DO
S (E
14B
)
DE LOS ROB LES
LA
S M
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SE
LVA
S
DE
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12A
)
PS
J. L
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OS
S ANDINO (S/C)
DE
LA
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JA
S (E
12)
DE LOS TILOS
DE LOS OLIV OS (N50)
CALIFORNIA
DE
LAS
MIN
AS
AV. E LOY ALFARO (N49)DE LOS MUELLE S (N49)
TR
AN
SV
. 1
TR
AN
SV
. 3
TR
AN
SV
. 2
PS
JE. B
DE LOS N
OGALES (E
14)
PSJE. A
P SJ. 6
CALIF
ORNIA
(E14
A)
LOS CHA MBUROS
DE LOS ANGELES
PSJ.2
LOS TILOS
PSJ.1
TEX
AS
PSJ.4
PSJ.3
PSJ.
100
PSJ.
5
DE
LOS
NAR
ANJO
S
DE LAS HIGUERAS
DE
AZU
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S
DE LA
S BUGA
MBILLA
S (E14G)
DE
LAS
HIG
UE
RIL
LAS
(E15A
)
DE LAS ALONDRAS
DE
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BR
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OS
(E16
)
DE LOS LI
RIOS (E
15A)
CALLE 1
V IA A NAYON
DE LOS MA DRONIOS (E 13A)
AV. PALM
ERAS
DE LAS GARDENAS (N46D)
DE
LA
S G
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SE
LLA
S (E
14C
)
DE LAS M
AGNOLIAS (E
12A)
ISL
A M
AR
CH
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A (E
13)
DE
LO
S P
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INO
S (E
14B
)
DE
LA
S U
VIL
LAS
(E14
E)
DE
LAS
TOR
ON
JA
S (E
12)
DE
LO
S C
RIS
AN
TEM
OS
(E14
)
DE
LA
S P
ET
UN
IAS
(E1
2B)
DE LA S NUECES
DE
LO
S P
ER
ALE
S (E
14E
)
DE
LO
S R
OS
ALE
S
P SJ.1P SJ. 2
LO
S S
AU
CE
S
P SJ. 3
DE
LO
S R
OS
ALE
S
ISL
A M
AR
CH
EN
A (E
13)
DE LA S BUGA MB ILLA S (N46)
DE LA S ORQUIDEA S (N45B)
DE LOS TULIPA NE S (N45)
AV
. ELO
Y A
LFA
RO
DE LO
S PERA
LES (N47C)
DE LA S MA LV AS (N47)
JU
LIO
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ELL
AN
O (E
15D)
DE AZU
CENAS
DE LAS G
UINDAS (N
45D)
DE LAS VIO
LETAS (E15B)
GE
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RA
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A (E
15E)
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O. A
RE
BA
LO
(E15C
)
LA
S F
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SA
S
DE LAS HIG
UERAS
DE LO
S MOLLES
(E14H)
LOS MORTINOS
DE LOS CLA VELES (N45D)
ILUSIONES
CALLE A
A V. S IMON B OLIVAR
CALLE A
CA
LLE
B
PS
J. 6
PS
J. 4
PS
J. 5
PS
J. 7
P SJ. 1
P SJ. 2
PSJ. 3
PS
J. G
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RD
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IA
AV
. SIM
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BO
LIV
AR
A V. DE LOS ANDES
E XT. AV . LOS ANDES
A V. ILINIZA
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ED
O
A V. COTOPAXI
P SJ. A
AV
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TIZ
AN
A
VIA
A T
ANDA PSJ. GARCIA
AV
. CA
YA
MB
E
SAN ISIDRO DE EL INCA
COOP. NUES. SRA. MADRE MERCED
LOTIZ. LA QUINTANA
LA ESPERANZA
PROG.LOYOLA
URB. SAN EDUARDO
EL BOSQUE
COOP. P. ARTURO SUAREZ
MENA DEL HIERRO
PONCIANO
COOP. EL PROGRESO
URB. MUNOZ CARVAJAL
ELOISA
PUERTA DEL SOL
LA GRANJA
EL ARMERO
LA COMUNA
LA PRIMAVERA
MARIANA DE JESUS
BELISARIO QUEVEDO
LAS CASAS
INAQUITO ALTO
CHAUPICRUZ
ZALDUMBIDE
MIRAFLORES ALTO
TENIS CLUB
EL PEDREGAL
SAN FERNANDO
LA VICTORIA
CARRETAS
COMITE DEL PUEBLO
LA COLON
LA PAZ
BELLAVISTA
BATAN ALTO
LA CAROLINA
ALTAMIRA
GRANDA CENTENO
EL BATAN
INAQUITO
JIPIJAPA
MONTESERRINLOS LAURELES
EL INCA
LAS ACACIAS
COCHAPAMBA
LA CONCEPCION
EL PINAR
AEROPUERTO
ANDALUCIA
SAN PEDRO CLAVER
SAN CARLOS
EL COLEGIO
LA OFELIA
RUMINAHUIEL ROSARIOQUITO NORTE
COTOCOLLAO
EL CONDADO
ATUCUCHO
SANTA ISABEL
SAN ENRIQUE DE VELASCO
SANTA ANITA
SAN JOSE
RANCHO ALTO
RADOR DEL OCCIDENTE CARAPUNGO
LA GASCA
SIMON BOLIVAR
LA PAZ
BELLAVISTA
LA PRADERA
GRANDA CENTENO
LAS ACACIAS
EL BOSQUE
COCHAPAMBA
LOS NEVADOS
CALIFORNIA
KENEDY
BAKER
LA FLORIDA
LA PULIDA
SAN CARLOS
COLLA LOMA
LOS CIPRECES
LA DELICIA
EL ROSARIO
LOMA HERMOSA
EL CONDADO
PINOS DE LA PULIDA
ATUCUCHO
SANTA ISABEL
BELLAVISTA
PINOS DE
CORDILLERA DE COTOCOLLAO
SANTA ANITA
El RANCHO
ANTIGUO AEROPUERTO
EL CONDADO
EL BOSQUE
QUICENTRO NORTECCI
EL JARDIN
Contiene:
Proyecto: "PLAN DE ABASTECIMIENTO,ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓNPARA UNA COMERCIALIZADORA DEROSAS TINTURADAS"
Paulina Bravo. Ing. Andres Cevallos.
Ingeniería yCienciasAgropecuarias.
1/1
MARZO/2015
S.E.
P.B.
ANEXO 17
CUMBAYARESERVORIO
27
S/E
SAN RAFAEL
S/E
CUMBAYA
80
TUMBACO
36
S/E
S/E
GUANGOPOLO
84
82GUANGOPOLO
S/E
HIDRAULICA
TERMICA
NAYON
86
S/E
CUMBAYARESERVORIO
27
S/E
SAN RAFAEL
S/E
CUMBAYA
80
TUMBACO
36
S/E
S/E
GUANGOPOLO
84
82GUANGOPOLO
S/E
HIDRAULICA
TERMICA
NAYON
86
S/E
Q. GUAYACANDO
Q. GUAYACANDO
Q. DE LA LADERA
Q. EL PIMAN
Q. CAPULISPUGRO
ACEQUIA
RIO PITARIO PITA
Q. GUAYACANDO
Q. GUAYACANDO
Q. DE LA LADERA
Q. EL PIMAN
Q. CAPULISPUGRO
Q HUANGUILA
Q CASACHUPAQ HUANGUILA
Q PALUHUAYCU
Q DEL CANAL
Q DEL CANAL
Q LA ENCA}ADA
Q LA ALCANTARILLA
ACEQUIA
Q MULACUNGA
Q GUANTUGLOMA
ACEQUIA
ACEQUIA
ACEQUIA
RESERVORIO
ACEQUIA
ACEQUIA ACEQUIA
AGUA
RIO USHIMANA
Q URCUHUAYCU
Q RUMIHUAYCU O MAMA TENA
Q HUANGUILA
Q URCUHUAYCU
Q URCUHUAYCU
Q. LA ALCANTARILLA
ACUEDUCTO PARA RESERVORIO CUMBAYA
TUB. SUBTERRANEA
CUMBAYA
RIO MACHANGARA
Q. EL TEJAR
Q. JATICO
Q. MISHQUEHUAYCU
RESERVORIO
ACUEDUCTO
ACUEDUCTO
Q. SHULIN
RIO SAN PEDRO
Q. CHAQUISHCAHUAYCU
Q. VINAN
RIO SAN PEDRO
Q. TAJAMAR
Q TOGLLAHUAYCU
Q GILIMBE
Q PAPALOMA
ACEQUIAQ MUELA
Q MUELA
Q MUELA
RESERVORIOQ PALOMA
RIO SAN PEDRO
Q RUMIHUAYCU
Q RUMIHUAYCU
Q MULANGA
Q SECA
Q SHULLON
Q RUMIHUAYCU
ACEQUIA
Q DEL CORRO
Q SECA
Q SECA
Q PACHOSALA
Q PACHOSALA
Q SHULLUN
Q CARDONA
CANAL DE RIEGO
CANAL DE RIEGO
LAGUNA
Q C
HAQUIS
ACAHUAYCU
Q PACHOSALA
Q SECA
Q SHULLUN
Q SHULLUN
CANAL CANAL
Q SECA
Q DEL CORRO
ACEQUIA
ACEQUIA
Q MULANGA
Q OLALLA
Q DERECHOURCO
Q DERECHOURCO
ACEQUIA
ACEQUIA
Q MULANGA
Q MULANGA
Q RUMIHUAYCU
Q MULANGA
Q RUMIHUAYCU
ACEQUIA
RESERVORIO
RESERVORIO
T+NEL
ACEQUIA
ACEQUIA
CANAL
CANAL
CANAL
CANAL
Q RUMIHUAYCUQ INGAHURCU
Q C
ARDONA
Q CHILCAPUGRU
Q CHIVICHI
ORDISINAS
Q
UCYAUHI
MURQ
RESERVORIO
Q HILARIO
Q CHIVICHI
Q CHAQUISHCAHUAYCU
CANAL DE R
IEGO
TUNEL
RIO ALCANTARILLA
LAGUNA
ACEQUIA
ACEQUIA
RIO ALCANTARILLA
CANAL DE RIEGO
ACEQUIA
TANQUE DE AGUA
LAGUNA
ACEQUIA
ACEQUIA
ACEQUIA
ACEQUIA
ANDRANGO
ACEQUIA
TUBERIA SUBTERRANEA EMAPQ
ACEQUIA
RIO NEGRO
RIO NEGRO
ACUEDUCTO
RIO CHICHE
Q. RETRAIDA
RIO CHUPAHUAYCU
ACEQUIA
ACEQUIA
ACEQUIA
Q SECA
RIO NEGRO
ACEQUIA
Q JATUN HUAYCU
Q FATAGUIL
(ZAMBIZA)Q POROTO HUAYCU
Q GUALO
QUEBRADA FATAGUIL
QUEBRADA JATUNHUAYCU
Q GUALO
QUEBRADA GUAGTAHUAYCU
HUAYCU (ZAMBIZA)QUEBRADA POROTO
Q JATUN HUAYCU
SAN PEDRO
RIO
PUGYUPAPA
QUEBRADA
POROTO HUAYCU
QUEBRADA
FATAGUILQUEBRADA
RIO SAN PEDRO
JATUNHUAYCU
QUEBRADA
CANAL
CHICHE
Q SAN ANDRES
CHICHE
RESERVORIO
RIO
RIO
Q PIGUNCHO
PEDROSAN
RIO
RESERVORIO
RESERVORIO
AGUA
AGUA
AGUA
ACEQUIA
CANAL
PISCINA
PISCINA
CANAL
RESERVORIO
RESERVORIO
RESERVORIO
Q. TANGAFU
RESERV.
RESERVORIO
RESERVORIO
RESERVORIO
RESERVORIORESERVORIO
RESERVORIO
RESERVORIO
RESERVORIO
RESERVORIO
RESERVORIO
PISCINA
RESERVORIO
RESERVORIO
ACEQUIA
ACEQUIA
RESER
PISC
RESERVORIO
RESER
RESERVORIO
RESERVORIORESERVORIO
RESERVRESERVORIO
RESERV
ACEQUIA
ESTANQUE
ACEQUIA
RESER
ACEQUIA
ACEQUIA
PISC
RESERV
RESERVORIO
CANAL DE CEMENTO
RESERVORIO
ACEQUIA
ACEQUIA
RESER
RESERVORIO
RESERVORIO
TUB. SUBTERRANEA
CUMBAYA
RIO MACHANGARA
Q. EL TEJAR
Q. JATICO
Q. MISHQUEHUAYCU
RESERVORIO
ACUEDUCTO
ACUEDUCTO
Q. SHULIN
RIO SAN PEDRO
Q. CHAQUISHCAHUAYCU
Q. VINAN
RIO SAN PEDRO
Q. TAJAMAR
RIO SAN PEDRO
RESERVORIOS
RESERVORIO
RESERVORIO
RESERVORIO
ACEQUIA INERHI
RESERVORIO
RESERVORIO
RESERVORIO
RES
RES
RES
RES
RESERVORIO
RESERVORIO
ACEQUIAACEQUIA
RESERVORIO
RESERVORIO
RESERVORIO
TANQUESDE AGUA
DE AGUATANQUE
ZONA ARIDA
PR
OP
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JUA
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ALVO
PLAYA CHICA 1
LABORATORIOS
PET RO
AVICOLA
LA ESTANCIA
AND
INAT
EL
QUINTA
P LAYA CHICA
LAS ACACIAS
S AN BLAS
S ANTA ROSA 1
CHUROLOMA
S AN P EDRO
J ARDIN DEL ESTE
S ANTANA
URB. LA HA CIE NDA
J ACARANDA
URBA . MIRA VALLE
TAB LON DE LUMBISI
S AN JUA N A LTO
S AN J UAN BAJO
LA CA TOLICA
CEBOLLAR
URB. SA NTA LUCIA
CUMBAYA
S ANTA INES
LAS ACACIAS
TOLA GRANDE
P EREZ P ALLARES
LOS A ROMITOS
P ORTAL CUMBAY A 1
S AN JOSE
LA COMA RCA
BUENA ESPERANZA
V ALLE NRO. 2
E MPRE SA E LECTRICA
SAN ANTONIO
ANGAMARCA A.
HUANGAL
ALBAN
MIRAVALLE (AMANZ)
CASACHUPA
SAN FRANCISCO DE TANDA 1
ROSALES MANAGHUA
TACURI
NAPOLES MANGAHUA
SAN PEDRO DE CHICHE
E L A VION
S AN FRA NCISCO TA NDA1
CONGRES O NA CIONAL
LA CRUZ DE PUEMBO
SAN PEDRO INCHAPICHO
S ANTA A NA MANGAHUANTAG
GUAY RALOMA
TACURI
S ANTA A NA MANGAHUANT
VALLE DE NAYON
S ANTA MARTA MANGAHUA
NAYON
P UEMB O CA BECERA
SANTA ROSA DEL VALLE
S ANTA RITA
S ANTA ROSA PUEMBO
PARROQUIA ZAMBIZA
CHICHE OBRAJE
SAN JOSE DE PUEMBO
CENTRAL TABABELA
GUAMBI
COLLAQUI
PILLAGUA
CAIZAN
ALCANTARILLA II
GUA RA NGALOMA
CENTRAL
BOSQUE PROTECTOR BELLAVISTA
LUMBISI
EL LIMONAR
TUMB ACO CA BECERA
S TA . ROSA
Y ANAZAPATACOL. ALEMAN
LA P RAGA
AUQUICHICO
S . FRANCIS PINSHA
CENTRAL
LA PRIMAVERA
INECEL
LOMA S DE CUMB AYA
ROJAS
LA MUELA
E L SAUCE
TOLAGASI
CUNUNYACU
S.ANTONIO TOLAGASI
S .BLAS
LA VINIA
V ILLA VEGA
S ANTA ANA
GUA NGOP OLO
LA TOLITA
P LAZA BAMBA
LA CERA MICARUMIHUA YCO
LA DOLOROSA
LIBE RTA D PUE MBO
SIN NOMBRE 67
LA TOGLLA
SORIALOMA
CERRO NEGRO
PACHOSALAS
CERRO ILALO
LEOPOLDO CHAVEZ
LA CERA MICA
CHIVIQUI
CHIVIQUI
LA MORITA
TOLA CHICA
SAN JUAN CHAUPIYACU
CHICHE
TOLA GRANDE
EL ARENAL
OLALLA
CASHALOMA
ALCANTARILLA
S. FRANCISCO 1
ITULCACHI
SORIA LOMA
SIN NOMBRE 66
S IN NOMBRE 13
S IN NOMBRE 11
USHIMANA
S IN NOMBRE 17
S AN CARLOS
S IN NOMBRE 128
S IN NOMBRE 129
S IN NOMBRE 16
SIN NOMBRE 130
S IN NOMBRE 18
LA ARMENIA 1
COVICENDES
S IN NOMBRE 68
A NDA LUZ
J UAN PA BLO II
LA CHORRERA
S IN NOMBRE 63
LOS ARUPOS
HOSP ITA LARIA
SIN NOMBRE 64
NUE VOS HORIZONTES
LA ARMENIA 1
S AN GAB RIEL
S IN NOMBRE 18
SIN NOMBRE 130
S IN NOMBRE 16
S AN A NTONIO
S IN NOMBRE 75
S IN NOMBRE 129
S IN NOMBRE 128
S AN CARLOS
S IN NOMBRE 17
S ANTA MONICA 2
S IN NOMBRE 62
S IN NOMBRE 126
LA MA CA RE NA II
S EIS DE DICIE MBRE
S ANTA ROSA
S IN NOMBRE 72
ARMENIA 2
S AN J OSE DEL VALLE
S IN NOMBRE 74
S AN MIGUEL CA CHAS
S AN CRISTOB AL PINO
ONTA NEDA A LTO
P ARA ISO PINOS 1 ETAPA
SIN NOMBRE 66
SORIA LOMA
SORIALOMA
LA TOGLLA
SIN NOMBRE 67
S IN NOMBRE
S IN NOMBRE77
GUA NGOP OLO
INECEL
LA PRIMAVERA
S . FRANCIS PINSHA
AUQUICHICO
S AN P ATRICIO
COL. ALEMANY ANAZAPATA
S TA . ROSA
EL LIMONAR
LUMBISI
CENTRAL
J ARDINE S DE CONOCOTO
S AN J UA N CONOCOTO
PARROQUIA ZAMBIZA
NAYON
TACURI
GUAY RALOMA
SAN PEDRO INCHAPICHO
S AN FRA NCISCO TA NDA1
SAN FRANCISCO DE TANDA 1
ANGAMARCA A.
SAN ANTONIO
LA COMA RCA
URB. SA NTA LUCIA
CEBOLLAR
LA CA TOLICA
S AN J UAN BAJO
S AN JUA N A LTO
TAB LON DE LUMBISI
URB . BOHIOS DE CAPELO
LA RIVERA
URB . FA TIMA
S AN JOSE
CIUDA DE LA A CA DE MIA MILITAR DEL VALLE
P LAYA CHICA
PLAYA CHICA 1
ROBLE
ANT IGUO
PET ROLABORATORIOS
PRUEBA
PINSHO
Q CascuhuaQ Cascuhua
Q. JATICO
Q. EL TEJAR
QUEBRADA GUAGTAHUAYCU
Q GILIMBE
Q TOGLLAHUAYCU
Q JATICO
Q CUSHQUIHUAYCU
RIO SAN PEDRO
Q. JATICO
Q. EL TEJAR
ACUEDUCTO PARA RESERVORIO CUMBAYA
Q. CAPULISPUGRO
GUANGOPOLO
CANAL
RIO SAN PEDRO
RIO PITA
RIOCAPELO
RIOSANTACLARA
RIO PITA
RIOCAPELO
RIOSANTACLARA
Q. CAPULISPUGRO
RESERVORIO
CANAL
RIO SAN PEDRO
S/E
86NAYON
TERMICA
HIDRAULICA
S/E
GUANGOPOLO
82
84GUANGOPOLO
S/E
S/E
36TUMBACO
80CUMBAYA
S/E
SAN RAFAEL
S/E
27
RESERVORIOCUMBAYA
S IN NOMBRE 57
PROTEC. ARGELIA
B UGA RIN
A RGE LIA ALTA
LUCHA LOS POBRES
S AN LUIS
E L MIRA DOR
P UE BLO UNIDO
LUCHA DE P OBRES
S AN CRISTOBAL
S ANTA ROSA ARGELIA
A SIS TENCIA SOCIAL
HIERB A BUENA2
A RGELIA INTERMEDIA
A IDA LEON
S AN BARTOLO
EPLICACHIMA
RECREO CLE MENCIA
S AN BARTOLO
MAY ORISTA
UNION P OPULAR
TURUBAMBA BAJO
TAMBOLLACTA
P ACA RILLACTA
MUYULLA CTA
P UCCULLACTA
A LLPALLACTA
A LLACTA
TAMIA LLACTA
SUCRE FUNDEPORTE
TURUB AMBA ALTO
E L COME RCIO
LAS CUADRAS
S OLA NDA S.4
CDLA . UNIV ERS ITA RIA
LA GASCA
PROTEC. SAN JUAN
LA INDE PENDENCIA
S AN SA LVADOR
LA MENA
COMBA TIENTES
COCHA PAMBA
QUITO TENNIS 1
P ODE R J UDICIAL
S IN NOMBRE
S ANTIAGO ALTO
PROTEC. CHILIBULO
CHILIBULO
P AVON GRIJALVA
E L TEJAR
E STA . RADA R SUR
S AN JUA NITO
LAS MONJAS
MONJA S ME DIO
PROTEC. MONJAS
S .DGO. CONOCOTO
P ROTC. MONJAS
A LMA LOJANA
COOP. MIRAVALLE
S IN NOMBRE 61
A RE A DE P ROTECCION
LA VICE NTINA
S ALVA DOR CELI
TARQUI 1 ME NA 2
V ENCEDORES DE PICHINCHA
PROTEC. ITCHIMBIA
GUAP ULO
J ARDIN DEL VALLE
S ANTA LUCIA
OBRE RO INDEPE NDIENTE
E DEN DE L V ALLE S
S IN NOMBRE
S AN VICENTE NO.2
MONJA S A DONOSO
S .JOSE DE MONJAS
ITCHIMB IA
LA TOLA BAJA
S . PA TRICIO
LA FLORESTAL ALTA
V ERTIENTES UN ABFERROVIARIA MEDIA
FERROVIARIA BAJA
FLORE STAL BAJA
CHA GUARQUINGO
DOSCIENTAS CASAS
LA FLORESTA
MARISCA L S UCRE
J ULIO MORENO D
LA ALAMEDA
E L E JIDO
LARREA
CLEMENTE B ALLEN
CALZA DO 1 DE MAYO
E L CALZADO
GONZA LE Z SUAREZ
S AN JUAN
FRENTE POP ULAR
S ANTA A NITA 2
S AN J OS E DE CHILIBULO
A TAHUALPA.E.
A TAHUALPA.W.
E L CAMAL
E L RECREO.CC.
P IO X II
MEX ICO
LA LOMA
CHIMBACALLE
LOS A NDES
LA V ILLAFLORA
LA MAGDALENA
E L P INTADO
S AN SEB ASTIAN
P ANECILLO
E L SENA
J ESUS DEL GRA N PODER
P ROTEC. LA LIBERTAD
LIBE RTAD
PROTECTOR JIPIJAPA
BOSQUE PROTECTOR BELLAVISTA
LA CAROLINA
V OZ DE LOS ANDES
S AN FERNANDO
TREBOLES DEL SUR
S OLANDA
CIUDADE LA GATAZO
S ANTA RITA
MARISCA L A YACUCHO
LA C ONCE PCION
PROT. BELISARIO
S TA . CLARA DE S AN MILAN
MONTE SE RRIN
CAMPO A LEGRE
E L BA TAN BAJO
6 DE DICIEMBRE
MIRAVALLE (AMANZ)
CORNE JO ALTO
LA COLON
S AN MARTIN
S AN MARTIN DE PORRAS
S AN BLAS
P UE BLO UNIDO B
A YMESA
S ALVADOR ALLENDE
P UEB LO SOLO P UEBLO
COOP. DEL E JE RCITO
TNTE . HUGO ORTIZ
S AN ISIDRO DE L INCA
LOS LAURELES
S AN JOS E DEL INCA
S AN JOS E DEL INCA 2
LAS BROMELIAS
E L B ATAN
E L P INA R A LTO
CIUD. B ENA LCA ZAR
RUMIP AMBA
S AN GAB RIEL
GRANDA CENTENO
B ATAN BAJO
LA PRADERA
MARIANA DE JESUS
LAS CAS AS BAJO
LA GRANJA 1
LAS CASAS
LA P RIMAVERA
NINGUILLA
S ANTA CLA RA - MILLAN B
MARISCAL SUCRE
A MERICA
LA PAZ
COLINA Y GONZALES SUAREZ
B ELLA VISTA
CHAUPICRUZ
E L B OSQUE 1
UNION NACIONAL
LA CONCEPCION
E L P INA R A LTO
LAS ACASIAS
J IPIJAPA
S AN SA LVADOR
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CEM EN. SAN DIEGO
PARQUEECOLOGICO
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CONJ. SANTA INES
CONJ. LA ESPERANZ A II
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B ARRIO ROSASP AMBA
UNIVERSIDAD INT ERNACIONAL
DEL ECUADOR
Y BODEGAS EL DORADOCENTRO DE OPE RACIONES
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PARQUE METROPOLITANO
HOSPITAL
GONZ ALO GONZALEZ
BARRIO SAN FCO.
S /E . LA V ICENTINA
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BORJA NO.3
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CEM ENTERIO
COLINA DE LA PAZ
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CUART EL EPIC
LACHIMA
S ALV ADOR MATORRAL
QUEB RADA LA CHORRERA
Q CALLUCO
ZANJAZANJA
CHICA 2
URB. PLAYA
CHICA 2
URB. PLAYA
PANAMERICANA SUR
CIUDAD QUITUMBE
TERRANOVA
EJERCITO NACIONAL
PUEBLO SOLO PUEBLO
SAN BLAS II
TURUBAMBA
ARGELIA ALTA
YERBA BUENA
SAN MARTIN
FUNDEPORTE
SAN CRISTOBAL
FORESTAL
UNION GEOGRAFICA
GUAJALO
O DE QUITO
CAMINOS DEL SUR
MENA
JESUS DEL GRAN PODER
YAGUACHI
EL SENA
JARDIN DEL VALLE
LAS MONJAS
COLLACOTO
MADRIGAL
ALMA LOJANA
SAN JOSE DE MONJAS
ELOY ALFARO
NUEVA AURORA
SANTA LUCIA
SAN DIEGO
SAN ROQUE
SAN SEBASTIAN
LA VICENTINA
LA FLORESTA
SANTA CLARA
EL DORADOGONZALES SUAREZ
LA GRANJA
EL ARMERO
LA COMUNA
LA PRIMAVERA
MARIANA DE JESUS
BELISARIO QUEVEDO
LAS CASAS
INAQUITO ALTO
CHAUPICRUZ
ZALDUMBIDE
MIRAFLORES ALTO
TENIS CLUB
SAN MARTIN DE PORRES
PLAYWOOD
PUEBLO UNIDO
O
LUCHA DE LOS POBRES
SANTA RITA
LAS CUADRAS
UNION POPULAR
SOLANDA
CAMAL
SAN BARTOLO
ORIENTE QUITENO
ARGELIA
MIRAVALLE
FERROVIARIA ALTA
EPICLACHIMA
EL RECREO
FERROVIARIA
CHAGUARQUINGO
CHIRIYACU
GATAZO
QUITO SUR
EL CALZADO
SANTA ANITA
BARRIONUEVO
EL PINTADO
ATAHUALPA
LA RAYA
TARQUI
SANTIAGO
CHILIBULO
EL PARAISO
LA LEON
OBRERO INDEPENDIENTE
HERMANO MIGUEL
SANTA ANA
LA MAGDALENA
VILLA FLORA
ALPAHUASI
PIO XII
CHIMBACALLE
LOS DOS PUENTES
LA COLMENA
EL EJIDO
ALAMEDA
ITCHIMBIA
TOLA BAJA
LA LIBERTAD
EL PANECILLO
LA RECOLETA
LA LOMA
SAN MARCOS
LA TOLA
SAN BLAS
EL PLACER
EL TEJAR
LARREA
AMERICA
MIRAFLORES
SAN PABLO
MARISCAL SUCRE
LA COLON
GUAPULO
LA PAZ
BELLAVISTA
BATAN ALTO
LA CAROLINA
ALTAMIRA
GRANDA CENTENO
EL BATAN
INAQUITO
JIPIJAPA
MONTESERRINLOS LAURELES
EL INCA
LAS ACACIAS
COCHAPAMBA
LA CONCEPCION
EL PINAR
SAN MARTIN DE PORRES
LA BALVINA
PLAYWOOD
PUEBLO UNIDO
O
LUCHA DE LOS POBRES
LAS CUADRAS
UNION
CAMAL
SAN BARTOLO
ARGELIA
MIRAVALLE
FERROVIARIA ALTA
EPICLACHIMA
EL RECREO
FERROVIARIA
CHAGUARQUINGO
CHIRIYACU
MARIANA DE JESUS
QUITO SUR
EL CALZADO
SANTA ANITA
BARRIONUEVO
EL PINTADO
ATAHUALPA
LA RAYA
TARQUI
MARCOPAMBA
SANTIAGO
CHILIBULO
EL PARAISO
LA LEON
OBRERO
SANTA ANA
LA MAGDALENA
VILLA FLORA
ALPAHUASI
PIO XII
MEXICO
CHIMBACALLE
LOS DOS PUENTES
LA COLMENA
EL EJIDO
ALAMEDA
ITCHIMBIA
LA LIBERTAD
SAN MARCOS
LA TOLA
SAN BLAS
EL PLACER
LARREA
SAN JUAN
MIRAFLORES
SAN PABLO
LA GASCA
SIMON BOLIVAR
GUAPULO
LA PAZ
BELLAVISTA
LA PRADERA
GRANDA CENTENO
LAS ACACIAS
EL BOSQUE
COCHAPAMBA
QUICENTRO SUR
ANTIGUO AEROPUERTO
SCALA
P. SAN FRANCISCO
SAN LUIS
EL RECREO
Contiene:
Proyecto: "PLAN DE ABASTECIMIENTO,ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓNPARA UNA COMERCIALIZADORA DEROSAS TINTURADAS"
Paulina Bravo. Ing. Andres Cevallos.
Ingeniería yCienciasAgropecuarias.
1/1
MARZO/2015
S.E.
P.B.
