Plan de Atención Integrada en Euskadi v2 · 2017. 4. 6. · Objetivo del Plan de Atención...

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Plan de Atención

Integrada en Euskadi

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Índice

1. Introducción

� Antecedentes

� Integración y Atención Integrada

� Definición de integración

� Componentes de integración

� Dimensiones de integración

� Evidencia

� Barreras

2. Plan de Atención Integrada en Euskadi

� Antecedentes

� Objetivo del Plan de Atención Integrada

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Índice

2. Plan de Atención Integrada en Euskadi (cont.)

� Alcance del Plan de Atención Integrada

� Modelo de integración en las OSIs

� Agentes implicados en el Modelo de Integración

� Desarrollo del Modelo de integración

� Dimensiones de integración en las OSIs

� Puesta en marcha

� Calendario de implementación

� Mapas resultantes de la integración

� Comités y grupos de trabajo para la creación de OSIs

� Evaluación

� Factores críticos de éxito

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Índice

3. Anexos

3.1. Marco Evaluativo de Experiencias de integración asistencial

3.2. IEMAC (Instrumento de Evaluación de Modelos de Atención ante la Cronicidad)

4. Bibliografía consultada

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1. Introducción

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Introducción

� La atención integrada es un principio de la organización de cuidados sanitarios que

busca mejorar los resultados de salud en los pacientes, mediante la integración de los

procesos asistenciales. Se trata, en definitiva, de dar coherencia y buscar sinergias entre

los diferentes niveles del sistema sanitario para lograr que los cuidados sanitarios sean:

� menos fragmentados

� más coordinados

� más eficientes

� en definitiva, de mayor calidad

� La experiencia internacional demuestra que la integración entre atención primaria y

especializada es vital de cara a la provisión de cuidados efectivos y eficientes. A día de

hoy, la búsqueda de fórmulas de integración asistencial es una prioridad de gestión

sanitaria de primer orden.

Antecedentes

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� La integración asistencial es un concepto amplio que comprende una extensa gama de iniciativas

que buscan hacer frente a la fragmentación de cuidados a través de distintos enfoques en

contextos diferentes.

� Los orígenes de la integración se remontan a los años 60, con la configuración de la atención

multidisciplinar; en los 70 surgieron las “alianzas entre agentes” y en los 80s y 90s se popularizó

la utilización de estrategias de “cuidados compartidos” y “gestión de la enfermedad”.

� A día de hoy nuevas formas han surgido, como distintas fórmulas de organización en red y

alianzas entre proveedores, que transforman la prestación de servicios de atención primaria,

hospitalaria, comunitaria y servicios sociales, a través de un trabajo más coordinado.

� En Euskadi se utiliza el concepto de “Organización Sanitaria Integrada (OSI)” para referirse

a la creación de estructuras que han surgido para solventar las consecuencias de la

fragmentación y la falta de coordinación entre los diferentes niveles asistenciales, principalmente

entre AP y el ámbito hospitalario.

Introducción

Antecedentes

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� Es importante distinguir dos conceptos muy interrelacionados pero diferentes entre

sí: “integración” y “atención integrada”.

� Integración es la combinación del conjunto de métodos, procesos y modelos

que buscan dicha mejora en la coordinación de cuidados.

� Se produce Atención integrada cuando las herramientas de integración producen

beneficios en los pacientes y/o poblaciones a las que dirigen, enfatizándose de esta

forma el enfoque poblacional de la Atención Integrada.

� A menudo la literatura utiliza ambos conceptos de manera indistinta, pues la filosofía

que subyace a ambos es la misma: búsqueda de coordinación VS. fragmentación de

cuidados.

Integración y Atención integrada

Introducción

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� La literatura ofrece más de 170 definiciones y conceptos de Integración.

� La Integración no tiene un sentido único para todos los autores, y es por eso que

existen múltiples definiciones.

� En nuestro contexto, se ha optado por la definición de André-Pierre

Contandriopoulus:

Definición de Integración

“La integración es el proceso que implica la creación y el

mantenimiento de una estructura común entre grupos de

interés independientes (y organizaciones) a lo largo del

tiempo con el propósito de coordinar su interdependencia

para trabajar juntos en un proyecto común”

Introducción

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� La integración implica conseguir consistencia entre el sistema de valores, la estructura

organizacional y el sistema clínico a lo largo del tiempo, creando un espacio en el que las

organizaciones perciben beneficios a través de la coordinación de sus acciones en un contexto

determinado.

Componentes de Integración

Fuente: André-Pierre Contandriopoulus “The integration of healthcare: dimensions and implementation”

Introducción

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� El sistema clínico comprende métodos de gestión de casos y normas para el

desarrollo adecuado de la práctica clínica. Es el espacio en el que se desarrollan las

reglas y procedimientos profesionales.

� La estructura organizacional comprende el sistema de gestión, el sistema de

financiación y el sistema de información.

� Uno de los mayores retos a los que se enfrenta la integración es el establecimiento

de una estructura que permita un solapamiento entre los requerimientos de la

clínica y los criterios que impone un sistema que debe justificar la utilización de sus

fondos para el cumplimiento de objetivos que afectan a toda la población

(accesibilidad, calidad, cobertura,…).

� La cultura y el sistema de valores se define como el conjunto de creencias,

valores y códigos que permiten a los grupos de interés comunicarse entre sí para

coordinar sus acciones y cooperar.

Componentes de Integración

Introducción

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Dimensiones de Integración

Fuente: André-Pierre Contandriopoulus “The integration of healthcare: dimensions and implementation”

Introducción

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� Las dimensiones de integración dotan de coherencia al sistema clínico, la estructura

organizacional y el sistema de valores que estructuran el espacio en el que los

grupos de interés y las organizaciones interaccionan.

� Tal y como aparece en la figura anterior, existen cinco dimensiones en el proceso de

integración:

1. Integración asistencial: implica la coordinación de prácticas clínicas

alrededor de problemas específicos de salud de cada paciente de una manera

sostenible. Su objetivo es garantizar la provisión de una atención completa y

consistente. En otras palabras, debe asegurar que los servicios provistos por

varios profesionales a través de varios dispositivos u organizaciones,

satisfacen las necesidades específicas de cada paciente a lo largo del tiempo,

en un contexto de conocimiento y tecnología determinado.


Introducción

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2. Integración clínica: comprende dos funciones

• La primera se refiere al funcionamiento de los equipos multidisciplinares

compuestos por profesionales (médicos, enfermeras, trabajadores sociales,…). El

desempeño de los equipos clínicos se basa en la existencia de mecanismos que

ayudan a movilizar las competencias y coordinar el conocimiento de cada miembro

del equipo, mientras se permite que cada uno de ellos ejercite su juicio profesional.

La cooperación entre miembros en vital de cara a garantizar la provisión de atención

continuada y la adaptación a las nuevas necesidades que surjan a lo largo del tiempo

• La segunda implica la formación y el mantenimiento de los equipos a lo largo

del tiempo. La integración exitosa de los servicios depende de la participación activa

de los profesionales en equipos clínicos; la formación y mantenimiento de dichos

equipos es una de las mayores responsabilidades de la estructura organizacional


Introducción

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3. Integración funcional: su objetivo es dotar de una estructura explícita

común que permita al sistema integrado tomar decisiones (división de tareas,

responsabilidades y recursos) consistentes con el proyecto clínico; obtener y

distribuir recursos financieros (creación de incentivos) necesarios para motivar

la coordinación entre los grupos de interés (individuos y organizaciones), y

finalmente, implementar un sistema de información que permita la adaptación

del sistema al entorno cambiante. Cabe destacar que:

• La integración funcional no implica necesariamente la integración estructural

de las organizaciones implicadas; estas pueden seguir manteniendo amplios

márgenes de autonomía

• Para valorar el nivel de integración funcional se tiene en cuenta el grado en el

que las funciones y actividades de apoyo (gestión estratégica, liderazgo y estructura

organizacional, sistemas de información y financiación) se coordinan entre las

organizaciones para operar como una unidad independiente


Introducción

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4. Integración normativa: trata de asegurar la consistencia entre la cultura y

los valores de las organizaciones implicadas y los métodos organizativos del

sistema integrado y el sistema clínico

5. Integración sistémica: necesaria para que el sistema de atención integrada

sea capaz de operar de forma sostenible. Para ello, los principios

organizacionales del sistema sanitario deben ser consistentes con las

necesidades de los proyectos locales de integración.

La integración sistémica implica por tanto:

• que las necesidades que surjan a nivel local con relación a la organización de los

cuidados deben tener reflejo en el entorno macro del sistema sanitario

• para que la integración dentro del sistema sanitario pueda llevarse a cabo en varios

niveles (organización, territorio, región, etc.), cada dimensión de integración debe

ser consistente en relación a todos los demás niveles


Introducción

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Evidencia

� La literatura recoge múltiples ejemplos de organizaciones integradas que han

conseguido mejores resultados en relación a pacientes, cuidadores, profesionales y

eficiencia del sistema.

� Así, existe evidencia de resultados obtenidos en los tres niveles de análisis posible:

macro, meso y micro.

� El nivel macro se orienta a la provisión de atención integrada a las poblaciones que tiene

asignadas. Existen varias organizaciones públicas como la Veterans Health Administration,

o privadas como Kaiser Permanente (KP) que muestran mejores desempeños que

organizaciones similares no integradas de su entorno en EEUU

� El nivel meso de integración se produce cuando los proveedores ofrecen cuidados

integrados a grupos concretos de pacientes o poblaciones con la misma enfermedad o

condición, a través del rediseño de rutas asistenciales

Introducción

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Evidencia

Los ejemplos incluyen iniciativas de integración de cuidados para personas mayores en

Norteamérica (PACE, SIPA, PRISMA) y Europa (Torbay,…), programas de gestión de

enfermedades (Alemania, Holanda…) y redes clínicas de gestión (Escocia,…)

� La integración a nivel micro comprende una amplia diversidad de enfoques que pretenden

mejorar la coordinación de la atención a nivel de pacientes y cuidadores individuales. Estos

enfoques incluyen atención compartida, trabajo multidisciplinar, planificación de cuidados,

gestión de casos, virtual wards y telemonitorización, entre otros.

Existe evidencia que apoya el uso de este tipo de iniciativas. Por otro lado, la literatura

establece que las intervenciones dirigidas a implementar múltiples estrategias para

fortalecer la coordinación de forma simultánea tienden a ser más exitosas que aquellas que

suponen la utilización de estrategias aisladas de actuación.

Introducción

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� A pesar de que los ejemplos ofrecidos por la evidencia muestran que los enfoques de integración

pueden ofrecer resultados prometedores en términos de calidad y eficiencia, existen una serie

de obstáculos a los que se enfrentan las organizaciones que impiden la implantación exitosa de

iniciativas integradoras en la práctica.

� Estos obstáculos pueden ser de varios tipos: organizacionales, culturales, tecnológicos,

financieros, de gobernanza, de liderazgo, etc. A continuación se enumeran algunos de los más

relevantes:

� Tecnologías de información y comunicación: existencia de sistemas de información

diferentes que no permiten la interoperabilidad ni por tanto el acceso común a toda la

información relevante sobre cada paciente

� Gobernanza: falta de claridad en relación a quién es el responsable último tanto clínica

como organizativamente a la hora de la toma de decisiones; se hace necesario un único

marco de rendición de cuentas, común a todas las organizaciones implicadas, en el que

queden explícitamente definidas las reglas de juego

Barreras

Introducción

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� Aversión al riesgo: los profesionales sanitarios, sometidos a un fuerte régimen de

responsabilidad por sus actuaciones, pueden no mostrarse dispuestos a transferir pacientes

a otros dispositivos asistenciales sobre los que no tienen control

� Diferencias culturales: diferencias en el estilo de gestión, en la delegación de autoridad,

en la claridad de objetivos u otros factores pueden llegar a condicionar la disposición de los

profesionales a compartir información, recursos y pacientes

� Financiación e incentivos: la ausencia de un esquema de financiación que “siga al

paciente” y de unos incentivos que fomenten la coordinación entre profesionales dificultan

la integración asistencial entre organizaciones sanitarias

� Diferencias entre AP y el ámbito hospitalario, y entre el sector sanitario y el

social: diferencias entre el tipo de contratación de profesionales, sistemas de información,

esquemas de financiación y enfoques en la provisión de servicios actúan como barrera al

trabajo multidisciplinar no sólo entre niveles asistenciales sino entre el ámbito social y el

sanitario

Barreras

Introducción

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� Falta de evaluación: teniendo en cuenta que “sólo se puede mejorar aquello que se

mide”, la falta de un marco de evaluación robusto que permita constatar los resultados

conseguidos en las diferentes dimensiones que se ven afectadas por la integración

(pacientes, profesionales y sistema) dificulta la justificación de la integración y sus avances

� Falta de liderazgo: la falta de un liderazgo claro que haga y sepa transmitir una apuesta

contundente de implementación de enfoques de integración asistencial es sin duda una de

las grandes barreras que aboca irremediablemente al fracaso a cualquier iniciativa que

busque mejorar la coordinación de la atención

� Horizonte temporal: los proyectos de integración, como cualquier otro proyecto de

innovación, necesitan tiempo y recursos para poder demostrar los resultados deseados; de

acuerdo a expertos en el sector, la implementación plena y exitosa de iniciativas de

integración suele materializarse en el medio plazo

Barreras

Introducción

22

2. Plan de Atención

Integrada en Euskadi

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� Tal y como se ha comentado anteriormente, la integración busca generar sinergias entre los

distintos niveles y dispositivos del sistema sanitario, y de este con el ámbito social, de modo que

aumente la eficiencia, la calidad de atención y de vida, y la satisfacción de los pacientes.

� Osakidetza, consciente de que la coordinación entre sus dispositivos tiene margen de mejora y

de que la coordinación con el ámbito sociosanitario es manifiestamente mejorable, decidió

emprender actuaciones encaminadas a reducir la fragmentación asistencial en el año 2010.

� En general, estas iniciativas pueden clasificarse en dos grupos:

� Unificación de estructuras asistenciales: agrupación de diferentes organizaciones asistenciales

(hospital comarcal junto con sus centros de salud de referencia) en una única organización sanitaria

integrada; existen cinco experiencias de este tipo

� Centradas en los procesos asistenciales: diseño conjunto de rutas asistenciales entre AP y AE,

manteniéndose la independencia de las organizaciones; se ha llevado a cabo por todos los hospitales

restantes con sus Comarcas de AP correspondientes

Antecedentes

Plan de Atención Integrada en Euskadi

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� A día de hoy existen seis Organizaciones Integradas Sanitarias Integradas en Osakidetza:

� Cuatro OSIs en Gipuzkoa:

� OSI Bidasoa

� OSI Alto Deba

� OSI Bajo Deba

� OSI Goierri-Alto Urola

� La Red de Salud Mental de:

� Bizkaia (RSMB)

� Araba (RSMA)


Antecedentes

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� Acuerdos de creación de cada OSI:

� RSMB

� OSI Bidasoa

� OSI Alto Deba

� OSI Bajo Deba


17 Febrero 2010

13 Diciembre 2010

3 Octubre 2011


Fuente: Organización Central Osakidetza

Antecedentes Mapa actual OOSS en Osakidetza

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� La Organización Sanitaria Bidasoa es la primera OSI que se crea en Osakidetza, y quizá por

ello, es una de las más emblemáticas.

� Se partía de una situación caracterizada por la existencia de una asistencia fragmentada,

orientada a la resolución de problemas agudos, con poco conocimiento entre los niveles

asistenciales y desconocimiento del ámbito social y con poco intercambio de información sobre

los pacientes.

� El objetivo que se estableció fue mejorar la calidad asistencial, situando al paciente como

centro de todo el proceso, mediante una atención basada en las mejores evidencias disponibles,

mejorando la coordinación entre niveles y todo ello de la forma más eficiente posible.

� Para ello, se optó por la vía de la integración asistencial, a partir de 3 pilares básicos:

creación de una cultura común en los dos niveles asistenciales, adecuación del sistema clínico

para la provisión de atención coordinada y la definición de una fórmula de gobierno integradora.


Antecedentes Organización Sanitaria Integrada Bidasoa

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Cultura común

� Conocimiento mutuo:

� Comisiones mixtas,

elaboración de Guías de

Procesos Sistémicos (GPSs),

vías clínicas, formación,

rotaciones

� Comunicación:

� Intranet

� Boletín

� Jornadas

� …

OSI Bidasoa. Elementos de cambio

Sistema clínico

� Consejo técnico y Comités clínico-

asistenciales

� GPSs asistenciales, vías clínicas, vías

prioritarias

� Unidad de continuidad asistencial

(gestión pacientes pluripatológicos)

� Nuevos roles profesionales

� Estructuras de media estancia/plan de

formación

� Atención a las residencias/paliativos

Gobierno integrador

� Consejo de Dirección

� Creación de unidades de gestión

clínica: pediatría

� Contratos de gestión clínica

� Sistema de información:

� Historia clínica electrónica

� Indicadores

Antecedentes

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� Disminución del gasto de farmacia de AP y del gasto

inducido

� Disminución de las derivaciones de AP a AE en un

3,37% de media (médicas y quirúrgicas)

� En relación a los pacientes pluripatológicos:

� Disminución ingresos: 26,8%

� Disminución visitas a urgencias: 33,2%

� Desde el punto de vista de los profesionales:

� Aumento del grado de colaboración entre AP y AE

medido a través de la encuesta D´Amour (anexo 3.1)

� Asistencia a pacientes tras el proceso de integración:

74,3% de profesionales cree que ha mejorado

OSI Bidasoa. Resultados conseguidosAntecedentes

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� Transcurridos más de tres años desde el Acuerdo de creación de la Red Salud Mental de Bizkaia (17 de

febrero 2010), el Departamento de Salud y Osakidetza han decidido extender el proceso de creación de

Organizaciones Sanitarias Integradas a todo Osakidetza, de tal manera que todas las Comarcas de AP

formen una única organización junto con sus hospitales de referencia. Posteriormente, todo ello se

complementará con la coordinación de estas organizaciones con los servicios sociales correspondientes.

� Este proceso de extensión se llevará a cabo a partir de este Plan de Atención Integrada en Euskadi, que

tendrá como objetivo prioritario:

Objetivo del Plan de Atención Integrada

“Orientar el despliegue de la Integración Estructural de las Organizaciones de AP y Organizaciones

Hospitalarias para facilitar un proyecto colectivo de cambio de modelo de relación entre los

profesionales que intervienen en el proceso asistencial para mejorar la atención a los pacientes. Desde

una perspectiva poblacional, las Organizaciones Sanitarias Integradas adoptarán un enfoque proactivo

dirigido a mejorar la salud de su población asignada, asegurando la atención necesaria en función de las

necesidades de los pacientes, en especial de los pacientes crónicos y de aquellos que en un momento

dado tienen necesidades sanitarias y sociales de forma simultánea”


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� En concreto, el Plan de Atención Integrada en Euskadi trata de:

� Asegurar la extensión de las Organizaciones Sanitarias Integradas en todo Osakidetza

� Establecer los ritmos de creación de OSIs en base a un calendario dado, atendiendo a las

circunstancias particulares de cada organización

� Dotar de un modelo de gobernanza, gestión y financiación a las OSIs (tanto a las

existentes como a las nuevas organizaciones que se crearán)

� Involucrar a los agentes implicados en los procesos de integración asistencial de cada

organización

� Identificar los factores críticos de éxito a la hora de acometer iniciativas de integración

asistencial de acuerdo a la literatura internacional

Alcance del Plan de Atención Integrada


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� A continuación se presenta el modelo de integración que seguirán las OSIs en Euskadi, basado en el modelo de

Contandriopoulus y el modelo D´amour de colaboración interprofesional, y adaptado a las circunstancias propias

del proceso de integración de la Comunidad Autónoma.

Modelo de integración en las OSIs

Fuente: “Marco de referencia para la Atención Integrada en Euskadi”


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� El objetivo último por el cual se crean las Organizaciones Sanitarias Integradas es la integración

entre ámbitos asistenciales de modo que los pacientes reciban atención y cuidados plenamente

coordinados, da calidad y adaptados a sus necesidades. La atención integrada ha de

sostenerse sobre tres grandes pilares:

� Gobernanza integradora que establezca los agentes que han de participar en la organización y

prestación del servicios, así como la forma en la que los servicios y unidades se organizan para gestionar

el proceso asistencial

� Enfoque poblacional, asumiendo la responsabilidad de la salud de toda la población de un área

geográfica determinada, lo que supone la coordinación con agentes sociales y de salud pública; incluye por

tanto no sólo el diseño de estrategias y planes de acción a los pacientes atendidos, sino también a la

población sana para desarrollar actividades de promoción de la salud y prevención

� Cultura y valores que impliquen un cambio desde la cultura de fragmentación existente hacia una cultura

de integración, de pertenencia a una misma organización que tiene objetivos comunes para todos los

actores que intervienen en el proceso asistencial

Modelo de integración en las OSIs


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Agentes implicados en el Modelo de integración


Espacio socio-

sanitario

Corto plazo Medio plazo

Osakidetza Agentes sociales

AP+AE

Departamento de Salud

Salud pública

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� En primer lugar, se parte de una definición que establece que “la gobernanza es el conjunto de

procedimientos asociados a la toma de decisiones, desempeño y control de las organizaciones, a

través de estructuras que permiten dotar a la organización de un sentido global de dirección y

satisfacer expectativas razonables de rendición de cuentas por parte de los agentes que se

encuentran fuera de ella”.

� Tanto en los procesos de integración de estructuras, como en el resto de iniciativas de

modernización de las organizaciones públicas, se requiere que los órganos de gobierno funcionen

en aras del interés público, siguiendo normas adecuadas de conducta, con procesos de toma de

decisiones transparentes y capaz de rendir cuentas a usuarios y ciudadanos.

� Esto demanda una gran apuesta de liderazgo, por el que los gestores y los Consejos de Dirección

tengan en cuenta sus acciones de cara a crear ambientes adecuados, incentivos y un contexto

que facilite la transformación de la experiencia de los pacientes. Sea como sea el tipo de Consejo

de Dirección, los intereses de los pacientes se satisfacen mejor si en la organización subyace un

sistema de gobernanza fuerte.


GobernanzaDesarrollo del Modelo de integración en las OSIs

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� En resumen, la buena gobernanza es sinónimo de buenas organizaciones, buenos servicios y en

definitiva, buenos resultados para usuarios y cuidadores.

� La Organización Sanitaria Integrada tendrá asignado un ámbito geográfico definido, y por tanto

una población de cuya salud será responsable. Se debe entender la responsabilidad por la salud

de la población en su sentido más amplio, lo que hará trabajar a estas OSIs en colaboración,

tanto con las instituciones con competencias en materia social, como con las competentes en

Salud Pública.

� Además, debe contemplarse la participación ciudadana como mecanismo que permita

involucrar y comunicar a la sociedad las decisiones que se tomen en relación a la salud a nivel

local. Dado que el paciente es el agente fundamental en una organización sanitaria, debe tener

más influencia en la manera en la que dichas organizaciones funcionan.

� Por todo ello, se propone la creación de Consejos de Gobierno, con competencias sobre todos

los aspectos de organización y funcionamiento de las OSIs.



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Consejos de Gobierno (I)

� En concreto, serán responsables de: definir la estrategia de la organización, controlar y evaluar los resultados,

asegurar la consideración de las necesidades locales (teniendo en cuenta a la población y a los profesionales

sanitarios), y velar por el buen funcionamiento del gobierno clínico de la organización, entre otros.

� Representarán a la autoridad del ente público Osakidetza en sus organizaciones y ante ellos rendirán cuentas los

gerentes.

� En la composición de los Consejos deberían distinguirse tres tipos de miembros:

� Corporativos o internos, pertenecientes a Osakidetza o al Departamento de Salud

� Miembros que representen a la población local a la que sirven las OSIs (representantes municipales

propuestos por los ayuntamientos)



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Consejos de Gobierno (II)

� Miembros cuya pertenencia al Consejo sea a título personal individual, nombrados por su contribución

potencial al gobierno de la organización, dada su experiencia, formación y trayectoria cívico-profesional

� Se propone la siguiente composición para los Consejos de Gobierno:

� Gerente

� Director Médico

� 2 representantes municipales

� 1 Miembro a título individual

� 1 representante del Departamento de Salud

� Otros miembros: Diputaciones Forales, asociaciones de pacientes, etc.

� El número mínimo de representantes en los Consejos de Gobierno será de seis.



38

Plan de Atención Integrada en EuskadiEstructura

organizativaDesarrollo del Modelo de integración en las OSIs

� La estructura organizativa de las OSIs estará compuesta por los siguientes órganos:

� Órganos de dirección y gestión:

� Equipo directivo

� Consejo de Dirección

� Órganos de participación:

� Consejo Técnico

� El equipo directivo estará compuesto por:

� Un único gerente

� Dirección de coordinación asistencial de enfermería

� Dirección económico-financiera

� Dirección de personal

� Dirección de coordinación asistencial del área médica

39

Plan de Atención Integrada en EuskadiEstructura

organizativaDesarrollo del Modelo de integración en las OSIs

� El Consejo de Dirección:

� es el órgano colegiado que colabora con la Gerencia en la gestión de la OSI

� su composición estará determinada por el Consejo de Administración de Osakidetza, debiendo

estar representados, al menos, los miembros del equipo directivo, los Jefes de las Áreas Clínicas

(primaria y especializada) que resulten de la integración y al menos, un vocal en representación

del Consejo Técnico

� El Consejo Técnico:

� es el órgano de asesoramiento y participación de los profesionales de las Organizaciones

Sanitarias Integradas

� estará compuesto por un presidente y doce vocales; la presidencia recaerá en la Dirección de

Coordinación asistencial del área médica

� Podrá acordar la creación de Comisiones o grupos de trabajo específicos, en los que podrán

participar personas ajenas al propio Consejo

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� A continuación se presenta un esquema-resumen del modelo de gobernanza integrada para

las OSIs:


Equipo directivo•Formado por el Gerente y los

Directores Divisionales•Dirigido por el Gerente

Consejo Técnico

Consejo de Gobierno

Desarrollo del Modelo de integración en las OSIs Estructura organizativa

Consejo de Dirección

Comisiones/Grupos de trabajo



41

� Para la dotación de un sentido de dirección a las OSIs, se hace necesaria una reflexión

estratégica conjunta y global para cada una de las organizaciones.

� Estableciendo en cada caso:

� Misión

� Visión

� Objetivos estratégicos

� Líneas estratégicas

� En línea con los planteamientos estratégicos de:

� Departamento de Salud

� Osakidetza

� Plan de Salud


Orientación estratégica

Desarrollo del Modelo de integración en las OSIs

42

� Dado que las Organizaciones Sanitarias Integradas, tanto las que ya están creadas como las que

se van a crear, suponen una única organización, su planificación y gestión debe llevarse a cabo

de forma conjunta para los niveles asistenciales que la componen.

� Por ello, se establecen una serie de herramientas que apoyarán y guiarán la planificación,

gestión y monitorización de las OSIs:

� Plan Estratégico conjunto, que establezca los objetivos y las acciones estratégicas para cada OSI

� Sistema de información, con un cuadro de mandos integrado que permita la monitorización y evaluación

� Contratos de gestión clínica transversales, que se establecerán para determinados procesos

asistenciales compartidos y que incluirán objetivos e indicadores comunes

� Plan de Comunicación para todos los profesionales y agentes involucrados

� Sistema de financiación e incentivos (se desarrollará en el apartado correspondiente)

� Mecanismos de evaluación (se desarrollará en el apartado correspondiente)


Modelo de gestión


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� Desarrollo de mecanismos de coordinación entre niveles asistenciales:

� Desarrollo de rutas asistenciales y vías clínicas entre profesionales de AP y AE para las patologías

crónicas más prevalentes (DM, EPOC, IC,…)

� Creación de Unidades de Continuidad Asistencial para la provisión de cuidados a los pacientes

pluripatológicos; ofrecen asistencia integral y continuada basada en el trabajo en colaboración entre

médicos internistas y atención primaria y servicios sociales


Modelo de gestión


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� En lo referente a la gestión de la salud de la población, se debe pasar de un modelo reactivo a

un modelo proactivo de atención, a partir de la identificación de segmentos o subpoblaciones de

pacientes para los que se diseñan actuaciones y estrategias de intervención adaptadas a cada

perfil.

� La estratificación de la población permitirá identificar las poblaciones en las que intervenir de

acuerdo a las líneas estratégicas marcadas por el Departamento de Salud y adecuar el tipo de

intervención a cada subpoblación de pacientes.


Enfoque poblacional


Fuente: adaptado de la Estratificación de riesgos de Kaiser Permanente

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� Se distinguen cuatro posibles tipos de intervención:

� Gestión de casos en los pacientes pluripatológicos o complejos

� Gestión de enfermedades (apoyado en rutas asistenciales y vías clínicas) para los pacientes

con problemas crónicos menos evolucionados

� Empoderamiento de pacientes mediante intervenciones desde los profesionales o desde los

propios pacientes (“Escuela de Pacientes”)

� Actividades de promoción y prevención de la salud en población general


Enfoque poblacional


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� El enfoque poblacional de las OSIs supone que el modelo de financiación más adecuado es un

modelo de base capitativa.

� Hasta ahora, el Contrato-Programa de cada organización de servicios establece una

financiación ligada a actividad y al cumplimiento de objetivos concretos. Se basa principalmente

en la evolución histórica del gasto en cada organización, lo que ha ido generando una

variabilidad en la financiación difícil de explicar.

� El modelo de financiación capitativo permitirá por un lado orientarse hacia un modelo de

presupuestación más objetivo y equitativo, y además, permitirá a las organizaciones integradas

ajustar sus intervenciones a las necesidades de la población en un contexto de sostenibilidad

equilibrado.

� En este sentido, se ha puesto en marcha un proyecto de Data Warehouse que permitirá la

combinación de diversas fuentes de información existentes en el sistema: CMBD, ACGs, datos

socioeconómicos (índice de privación), conciertos, etc. para ajustar adecuadamente el riesgo

de cada población.


Sistema de financiación


47

� Como en todo proceso de cambio, el factor cultural es uno de los elementos organizacionales

claves que condiciona y que incluso puede llegar a determinar el éxito o fracaso en un proceso

de unificación de estructuras organizacionales como el que se plantea.

� El gran reto consiste en abandonar los intereses, inercias y lenguajes propios de cada ámbito

asistencial, orientándose hacia una nueva realidad en la que el enfoque poblacional y el paciente

pasan a ser el centro de referencia sobre el que los profesionales con independencia de ámbitos

o dispositivos asistenciales actúan de forma coordinada.

� Se trata por tanto de pasar de una cultura caracterizada por la fragmentación producida como

consecuencia de la existencia de objetivos diferentes y desconocimiento mutuo, a una situación

en la que los valores y las normas de comportamiento se adecuen a los preceptos de la

integración asistencial.

� Este cambio, ineludiblemente, pasa por una alteración en el patrón de relación entre los

profesionales, de tal manera que se despliegue un modelo de colaboración entre ellos.


Cultura y valores


48

� Este modelo de colaboración supone la existencia de un misión y visión conjunta, que les lleve

a compartir metas y objetivos con una clara orientación al paciente en contraposición a intereses

propios a la unidad o servicio del que se forma parte.

� Es necesario además que los profesionales interioricen su interdependencia; para ello deben

conocer el medio en el que las personas con las que tienen que colaborar desarrollan su tarea.


Cultura y valores


Fuente: D´amour D et al: “A model and typology of collaboration between professionals in healthcare organizations”

49

� El conocimiento de sus habilidades y experiencia sienta las bases de la confianza mutua,

condición sine que non para que se produzca una colaboración efectiva.

� Si la interiorización de la interdependencia se materializa en herramientas y protocolos que

formalizan la colaboración y se produce el intercambio de información necesario para que el

proceso asistencial se desarrolle sin fisuras, se estarán sentando las bases para que el producto

de la colaboración sea mayor que la suma de las partes.

� Por último, desde el gobierno de la OSI deberán ofrecerse los apoyos necesarios para que se

produzcan puntos de encuentro entre los profesionales en aras al fomento de su conectividad. El

apoyo a la innovación a través de fórmulas de colaboración novedosas permitirá adaptarse a las

circunstancias locales de cada organización, de manera que puedan coordinarse los actores

implicados de la forma más efectiva posible. Favorecer un liderazgo compartido y centrar la idea

de la integración desde los niveles directivos de la OSI son otros dos elementos básicos para una

colaboración exitosa.


Cultura y valores


50

� En definitiva, la cultura organizativa de la OSI:

� Debe estar alineada con los objetivos y la estrategia de la Organización Sanitaria

Integrada

� Debe fomentar el consenso de reglas y el lenguaje común

� Debe incorporar valores orientados a:

� Coordinación

� Colaboración

� Confianza

� Interdependencia


� Trabajo en equipo

� Comunicación

� Orientación a resultados

� …

Desarrollo del Modelo de integración en las OSIs Cultura y valores

51

Dimensiones de integración en las OSIs


Fuente: elaboración propia en base a André-Pierre Contandriopoulus “The integration of healthcare: dimensions and implementation”

Integración normativa

Integración sistémica

Integración funcional

Integración clínica

Integración asistencial

Sistema sanitario

52



� Las dimensiones de integración dotan de coherencia a la gobernanza, el enfoque poblacional y

cultura y valores, estructurando el espacio en el que las organizaciones interaccionan. Juegan

un papel fundamental en el buen funcionamiento de una Organización Sanitaria Integrada.

� Tal y como aparece en la figura anterior, existen cinco dimensiones en el proceso de

integración:

� La integración asistencial, el fin último por el que se crean las OSIs, implica la

coordinación de la práctica de AP y AE alrededor de las necesidades específicas de los

pacientes

� La integración clínica, por su parte, supone el funcionamiento efectivo de los equipos

asistenciales multidisciplinares en base a los mecanismos mencionados anteriormente.

� La integración funcional implica la integración eficaz de las funciones y actividades de

apoyo entre las organizaciones que forman parte de la OSI.

53

� La integración normativa, por su parte, contribuye a la generación de un sistema de valores

común a las organizaciones implicadas, en aras de la creación de un nuevo lenguaje basado en

las necesidades del paciente.

� Finalmente, la integración sistémica, necesaria para que el sistema atención integrada

provisto por cada OSI sea capaz de operar de forma sostenible, debe asegurar que las políticas y

principios del sistema sanitario sean consistentes con las circunstancias y necesidades de las

diferentes iniciativas de integración llevadas a cabo.

� Tal y lo que se establecía en el primer apartado del informe, tanto la integración funcional, como

el resto de dimensiones de integración tratadas aquí, pueden llevarse a cabo desde dos

planteamientos posibles, esto es, a través de la integración estructural de las organizaciones

implicadas o sin integración estructural, de tal manera que cada organización pueda seguir

manteniendo su independencia jurídica.

� A continuación se profundiza en esta cuestión.



54

� Existen muchos ejemplos en la literatura de las posibles relaciones que se pueden establecer

entre la integración estructural y la integración clínica y funcional (así como el resto de

dimensiones).

� Así, puede darse el caso de iniciativas en las que a pesar de haber existido una unificación de

estructuras entre AP y AE, en la práctica no se ha conseguido avanzar en ninguna de las

dimensiones que permiten la desfragmentación del sistema sanitario y la mejora de la calidad y

la eficiencia.

� En otros casos, el desarrollo de la integración clínica y funcional se ha llevado a cabo por la vía

del mantenimiento de la independencia de las organizaciones implicadas, esto es, sin integración

estructural.

� En la página siguiente se muestra una figura que establece la conceptualización de la atención

integrada en términos de la integración estructural.



Integración estructural

55

� Tal y como se muestra en la figura, un grado elevado de

coordinación puede conseguirse a través de diferentes niveles de

integración estructural, e incluso, sin ningún tipo de unificación

estructural entre las organizaciones proveedoras de cuidados.

� Sin embargo, en el caso de Osakidetza, el hecho de contar con

una estructura única puede contribuir a que los procesos de

cooperación entre los distintos profesionales sean más eficientes,

a través de la existencia de una única organización capaz de

promover valores colectivos en torno al paciente y con un

sistema de financiación que garantice la consecución de

objetivos comunes.

� En definitiva, la integración estructural supone una posición

organizativa óptima de cara a combinar profesionales, tecnología

e ideas para el logro de una eficaz integración clínica.



Integración estructural

Fuente: Natasha Curry y Chris Ham “Clinical and service integration”

56

� De cara a la puesta en marcha de las nuevas Organizaciones Sanitarias Integradas, a

continuación se recogen los pasos que se necesita llevar a la práctica según el King´s Fund:

� Crear causa común con las organizaciones implicadas y compartir poder con ellas

� Construir una narrativa común que explique la importancia de la integración

� Desarrollar una visión persuasiva que incorpore los logros de la integración

� Fomentar el liderazgo compartido

� Dejar tiempo y espacio para el conocimiento y el desarrollo de nuevas maneras de trabajar

� Identificar los grupos de usuarios y servicios que más se beneficien de los enfoques de la integración

asistencial

� Construir la integración asistencial desde un enfoque combinado: de “abajo arriba” y de “arriba abajo”

Puesta en marcha


Recomendaciones de la literatura

57

� Aunar recursos para facilitar su utilización de forma flexible por parte de compradores y equipos integrados

� Innovar en los mecanismos de compra, contratación y pago y contemplar al tercer sector como posible

proveedor de servicios

� Asumir que no existe “la mejor manera de hacer” en integración asistencial

� Apoyar y empoderar a los usuarios para que tomen mayor control sobre su salud y bienestar

� Compartir información sobre los usuarios con el apoyo de un sistema de información adecuado

� Optimizar los recursos humanos y abrirse a innovaciones en el ámbito de las competencias y sustitución de

personal

� Establecer objetivos específicos y medir y evaluar el progreso respecto a dichos objetivos

� Ser realista en relación a los costes de la atención integrada

� Poner en marcha estas lecciones como parte de una estrategia global

Puesta en marcha


Recomendaciones de la literatura

58

� Se prevé la creación de OSIs de manera secuencial, siendo el calendario previsto de

lanzamiento el siguiente:

Calendario de implementación


Comarca Ezkerraldea (Barakaldo+Sestao)+Hospital

San Eloy (*)

Junio 2013

2014 20152013

Comarca Interior+Hospital Galdakao

Julio 2013

Comarca Bilbao+Hospital Universitario Basurto

Septiembre 2013

Comarca Gipuzkoa (Tolosaldea)

Comarca Araba+Hospital Universitario Araba

Resto Comarca Gipuzkoa+Hospital

Universitario Donosti

Comarca Ezkerraldea +Hospital Universitario

Cruces

Comarca Uribe+Hospital Urdúliz

(*) OSI de transición

59

Mapas resultantes de la integración


31/12/2013

60



31/12/2014

61



31/12/2015

62

Otras posibilidades


31/12/2015

63

� Tal y como establece el King´s Fund, en el ámbito de la integración asistencial no existe “una

mejor manera de hacer”; las soluciones han de ser locales. Las nuevas Organizaciones Sanitarias

Integradas que se van a crear parten de biografías y de contextos diferentes, lo que supone que

el proceso de creación de OSIs no podrá ser homogéneo, sino flexible, y se adaptará a las

circunstancias específicas de las organizaciones que van a ser integradas.

� De cara al impulso, asesoramiento, ejecución y seguimiento del proceso de creación de nuevas

OSIs, se prevé la articulación de una serie de comités y grupos de trabajo:

� Comité Director de la Integración: se trata del Comité que definirá en última instancia el modelo de

integración a seguir en cada una de las nuevas OSIs

� Comité OSI: es el comité que se generará en cada nueva OSI y que representa a cada uno de los

contextos específicos a integrar

� Grupos de trabajo de área: grupos de trabajo que se forman alrededor de cada Comité OSI para

elaborar propuestas en el área económico-financiera, de RRHH, de sistemas de información, etc.

Comités y grupos de trabajo para la creación de OSIs


64



Comité Director de la Integración

• Funciones:

• Definir el modelo de integración a seguir

• Apoyar la implantación y seguimiento durante todo

el proceso

• Composición:

• Consejero de Salud

• Viceconsejero de Salud

• Dirección de Aseguramiento y Contratación

• Director General de Osakidetza

• Dirección de Asistencia Sanitaria de Osakidetza

• Gerentes y Directores Médicos de Organizaciones

de Servicios (implicadas en el proceso de

integración y otras con experiencia en integración)

• O+berri

Comité OSI

• Funciones:

• Diseñar propuestas de cara al proceso de

integración que ha de someter al Comité

Director de la Integración

• Composición:

• Gerentes de las Organizaciones de Servicios

• Direcciones asistenciales y 2 líderes clínicos de

cada organización a integrar

Grupos de Trabajo

• Funciones:

• Desarrollar propuestas de cambio en los

procesos corporativos (RRHH, área económico-

financiera, sistemas de información,…)

65



Comité Director de la Integración

Comité OSI 1 Comité OSI 2

Grupo de

TrabajoRRHH

1

Grupo de Trabajo

Eco-financiero

1

Grupo de Trabajo

Sistema de Información

1

Comité OSI 3 Comité OSI n

Grupo de

TrabajoRRHH

2

Grupo de Trabajo

Eco-financiero

2

Grupo de Trabajo


2

Grupo de

TrabajoRRHH

3

Grupo de Trabajo

Eco-financiero

3

Grupo de Trabajo


3

Grupo de

TrabajoRRHH

n

Grupo de Trabajo

Eco-financiero

n

Grupo de Trabajo


n

Flujo de decisiones Flujo de propuestas

66

� Como establecen todos los expertos en integración, es necesario evaluar las iniciativas que se llevan a

cabo para tratar de determinar si se consiguen los objetivos planteados en términos de pacientes (y

cuidadores), profesionales y el sistema.

� La evaluación debe contemplarse como un ejercicio de entendimiento global del fenómeno de la

integración, una fuente de generación de conocimiento y aprendizaje. Se debe indagar en las causas y

efectos que han llevado a la obtención de unos resultados determinados, poniendo en relación unos

indicadores con otros, combinando fuentes cuantitativas con datos cualitativos que aporten luz para la

toma de decisiones futuras.

� Desde el sistema sanitario vasco se han diseñado herramientas de evaluación que permiten monitorizar

la evolución de iniciativas de atención integrada. Por una lado, se ha definido el “Marco Evaluativo de

experiencias de integración asistencial”, liderado por O+berri y realizado en colaboración con

Osakidetza (ver anexo 3.1.). Por otro lado, O+berri ha participado en el diseño del instrumento IEMAC

(Instrumento para la Evaluación de Modelos de Atención ante la Cronicidad) que se ha desarrollado

conjuntamente con MSD y la Universidad Miguel Hernández de Elche (ver anexo 3.2.).

Evaluación


67

� De cara a hacer un seguimiento de la integración, se

propone un esquema simplificado de evaluación que

se centre prioritariamente en la monitorización de

los resultados conseguidos.

� Este esquema podrá enriquecerse con otros

indicadores más específicos:

� Por tipo de pacientes:

� Pluripatológicos

� En final de la vida

� Prioridades del plan de salud

� Promoción y prevención

� …

Evaluación


Resultados en…

• Profesionales:

• Grado de colaboración interprofesional:

cuestionario D´amour (anexo 3.1)

• Nivel de satisfacción: cuestionarios de

satisfacción ad hoc (anexo 3.1)

• Pacientes:

• Nivel de satisfacción: cuestionarios de

satisfacción ad hoc (anexo 3.1)

• Coordinación: reingresos a 30 días

• Resolutividad: hospitalizaciones evitables

• Financiación: coste per cápita ajustado

68

� Finalmente, deben tenerse en cuenta una serie de factores que pueden contribuir al éxito de la

implementación de iniciativas de integración en Osakidetza:

� Poner en valor la experiencia acumulada en la creación de las primeras OSIs para la

definición de estrategias de implementación

� Facilitar el desarrollo de soluciones locales para cada contexto de integración

� Respaldar el rol de la atención primaria en la nueva organización en términos de

representatividad y recursos

� Asegurar la participación de los principales agentes involucrados

� Garantizar la comunicación efectiva del proceso de integración a los profesionales

implicados

� La identidad corporativa de Osakidetza como referente de integración

� Incorporar las variables tamaño y dispersión para la configuración de estructuras óptimas

Factores críticos de éxito


69

3. ANEXOS

70

3. 1. Anexos

Marco evaluativo de experiencias de

integración asistencial

71

� El Marco Evaluativo de experiencias de integración asistencial comprende tres ejes de análisis:

� Estructura: valora el tipo de estructura sobre la que se levanta el nuevo modelo de

organización

� Procesos: mide el grado de implementación de los procesos asistenciales y de los sistemas

de información y comunicación conjuntos

� Resultados: mide la eficacia del modelo de integración en la consecución de sus objetivos

� De cada uno de los ejes se derivan una serie de dimensiones, y a su vez, las dimensiones están

compuestas por una serie de criterios o indicadores.

� Gráficamente, los ejes de análisis y sus dimensiones serían las siguientes:

Evaluación Marco evaluativo de experiencias de integración asistencial

Anexo

72

� Dentro del eje de Resultados, se

distinguen dos dimensiones:

� Resultados intermedios: son variables

instrumentales, deseables en sí mismas y

que contribuyen a la consecución de

resultados finales

� Resultados finales: miden el impacto

directo de la integración en:

� Pacientes (y cuidadores)

� Profesionales

� Sistema

� A continuación se desarrollan cada una de

las dimensiones de los tres ejes de análisis.

Evaluación Marco evaluativo de experiencias de integración asistencial

I. ESTRUCTURA

II. P

RO

CESO

S

III. RESULTA

DO

S

I. I

Estrategia

I.II

Organización

funcional

I.III

Recursos

Humanos

I. IV

Gestión

económico-

financiera

II. I

Gestión de

procesos

asistencialesII. II

Sistemas de

información y

comunicación

III. I

Resultados

intermedios

III. II

Resultados

finales

I. ESTRUCTURA

II. P

RO

CESO

S

III. RESULTA

DO

S

I. I

Estrategia

I.II

Organización

funcional

I.III

Recursos

Humanos

I. IV

Gestión

económico-

financiera

II. I

Gestión de

procesos

asistencialesII. II

Sistemas de

información y

comunicación

III. I

Resultados

intermedios

III. II

Resultados

finales

Fuente: “Marco evaluativo de experiencias de integración asistencial”

Anexo

73

Evaluación

Anexo

Marco evaluativo de experiencias de integración asistencial

74

Evaluación

Anexo


75

Evaluación

Anexo


Cuestionario D´amour

Cuestionarios basados en “IntegratedCare Pilots” del NHS inglés; adaptadosy validados en Osakidetza

76

Evaluación

Anexo


Colaboración InterprofesionalColaboración InterprofesionalColaboración InterprofesionalColaboración Interprofesional----Cuestionario DCuestionario DCuestionario DCuestionario D´́́́amouramouramouramour

Versión onVersión onVersión onVersión on----linelinelineline

77

Evaluación

Anexo



78

Evaluación

Anexo



79

Evaluación

Anexo


Organizaciones de Osakidetza evaluadas con el Marco EvaluativoOrganizaciones de Osakidetza evaluadas con el Marco EvaluativoOrganizaciones de Osakidetza evaluadas con el Marco EvaluativoOrganizaciones de Osakidetza evaluadas con el Marco Evaluativo

� RSMB:

� Junio 2011

� Diciembre 2011

� OSI Bidasoa:

� Mayo 2011


� Marzo 2012

80

Evaluación

Anexo


Organizaciones de Osakidetza que han utilizado el Cuestionario D Organizaciones de Osakidetza que han utilizado el Cuestionario D Organizaciones de Osakidetza que han utilizado el Cuestionario D Organizaciones de Osakidetza que han utilizado el Cuestionario D ´́́́amouramouramouramour

� OSI Bidasoa:

� Mayo 2010

� Enero 2012


� Junio 2012

� OSI Alto Deba

� Junio 2012

� OSI Bajo Deba

� Junio 2012

� RSMB

� Octubre 2012

81

3. 2. Anexos

IEMAC (Instrumento para la Evaluación de la

Atención ante la Cronicidad)

82

� IEMAC es una herramienta que permite la autoevaluación de las organizaciones sanitarias en

relación a su grado de implantación de modelos de atención integrada para la gestión de la

cronicidad. Se trata de un que cuestionario de autoevaluación que permite medir el grado de

orientación de la organización hacia la prevención y gestión de los pacientes crónicos constituyendo

un instrumento de valor para el diagnóstico y la mejora de las organizaciones sanitarias.

� Surge para hacer operativos los modelos conceptuales existentes en la gestión de la cronicidad

(fundamentalmente el Chronic Care Model) en un entorno de sistema nacional de salud.

� Está compuesto por 6 dimensiones (las mismas que el Chronic Care Model), 27 componentes y 80

intervenciones o ítems, que se puntúan en una escala que va de 0 a 100 puntos.

� La escala se divide en 5 segmentos, que tienen en cuenta: el despliegue de la intervención, la

existencia de evaluación sistemática y continuada y la introducción de mejoras.

Evaluación IEMAC

Anexo

83

� En cuanto a las utilidades del instrumento, destacan las siguientes:

� IEMAC es un mapa de intervenciones que conforman un modelo de atención integrada a la

cronicidad. Puede ser utilizado como hoja de ruta para la gestión del cambio por

planificadores, gestores y clínicos

� IEMAC es un instrumento de autoevaluación de sistemas y organizaciones sanitarias a niveles

macro, meso y micro, con el fin de conocer la situación basal y los progresos alcanzados tras

las intervenciones de mejora

� IEMAC adopta un enfoque de mejora de la calidad e innovación con el fin de obtener, mejores

resultados de calidad, eficiencia, optimización de los recursos y ganancia en salud

� Se ha utilizado en varias Comunidades Autónomas, como Madrid, Cataluña, Andalucía, Navarra,

Murcia,… y País Vasco, entre otras.

� A continuación se presenta un esquema que contiene las dimensiones y componentes que

comprende el instrumento.

Evaluación IEMAC

Anexo

84

Evaluación

Anexo

IEMAC

85

Evaluación

Anexo

IEMAC

www.iemac.org

86

Evaluación

Anexo

Organizaciones de Osakidetza evaluadas con IEMACOrganizaciones de Osakidetza evaluadas con IEMACOrganizaciones de Osakidetza evaluadas con IEMACOrganizaciones de Osakidetza evaluadas con IEMAC

� RSMB:

� Julio 2011 y Junio 2012

� Junio 2013 (previsto)

� OSI Bidasoa:

� Junio 2011 y Marzo 2012


� Febrero 2012

� OSI Alto Deba

� Septiembre 2011

� OSI Bajo Deba

� Marzo 2012

IEMAC

� Comarca Araba

� Febrero 2012

� Comarca Gipuzkoa

� Junio 2012

� Comarca Interior

� Mayo 2011

� Comarca Ezkerraldea

� Julio 2012

� Comarca Uribe

� Octubre 2011

� Microsistema Bilbao (C. Bilbao, H. Basurto y H. Santa Marina)

� Septiembre 2012

87

Evaluación

Anexo

Diagnóstico basal y progreso OSI Bidasoa y RSMBDiagnóstico basal y progreso OSI Bidasoa y RSMBDiagnóstico basal y progreso OSI Bidasoa y RSMBDiagnóstico basal y progreso OSI Bidasoa y RSMB

IEMAC

OSI Bidasoa

RSMB

2011

2012

88

4. Bibliografía consultada

89

Bibliografía consultada

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DEFINITIVO.pdf

Plan de Atención Integrada en Euskadi v2 · 2017. 4. 6. · Objetivo del Plan de Atención...

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