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PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA UNIDAD XOCHIMILCO 2021-2031
Ciudad de México a 10 de febrero de 2021
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Rector General
Dr. Eduardo Abel Peñalosa Castro
Secretario General
Dr. José Antonio De los Reyes Heredia
Rector de la Unidad Xochimilco
Dr. Fernando De León González
Secretario de la Unidad Xochimilco
Mtro. Mario Alejandro Carrillo Luvianos
Director de la División de Ciencias y Artes para el Diseño
Dr. Francisco Javier Soria López
Directora de la División de Ciencias Biológicas y de la Salud
Mtra. María Elena Contreras Garfias
Directora de la División de Ciencias Sociales y Humanidades
Mtra. María Dolly Espínola Frausto
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Grupo de trabajo:
M. en C. Q. Olivia Soria Arteche. Coordinadora de
Planeación, Vinculación y Desarrollo Académico
(COPLADA).
Mtra. Pamela Jiménez Contreras. Oficina de Planeación
de COPLADA.
Mtra. Irene Adriana Rosas Álvarez. Información y
Planeación Institucional de Rectoría de Unidad.
Dr. Fernando De León González. Rector de Unidad
Xochimilco.
Revisión: Dra Angélica Buendía Espinosa. Jefa del
Departamento de Producción Económica
Coordinación: M. en C.Q. Olivia Soria Arteche.
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA UNIDAD XOCHIMILCO
2021-2031
Contenido 1. Introducción .............................................................................................................. 4
1.1 Desafíos para la educación superior ............................................................................... 6
1.2 La UAM-X ante la contingencia de la Covid-19 ................................................................. 18
2. De las bases normativas, la aproximación metodológica del PDI-X. ..................... 20
2.1. De las bases normativas ............................................................................................... 20
2.2. Concepción del Plan de Desarrollo Institucional 2021-2031 de la Unidad
Xochimilco. .............................................................................................................................. 21
2.3. El proceso de la planeación institucional: criterios metodológicos. ............................ 24
3. Ejes estratégicos del PDI-X. ................................................................................... 30
3.1. Docencia. ...................................................................................................................... 30
3.1.1. Cuadro 1. Eje de Docencia (D). ..................................................................................... 35
3.2. Investigación. ............................................................................................................... 42
3.2.1. Cuadro 2. Eje de Investigación (I). ................................................................................ 46
3.3. Preservación y Difusión de la Cultura. ......................................................................... 48
3.3.1. Cuadro 3. Eje de Preservación y Difusión de la Cultura (PDC). ..................................... 52
3.4. Inclusión, Diversidad y Convivencia. ........................................................................... 54
3.4.1. Cuadro 4. Eje de Inclusión, Diversidad y Convivencia (IDC). ......................................... 59
3.5. Vinculación con la Sociedad y Servicio. ....................................................................... 64
3.5.1. Cuadro 5. Vinculación con la Sociedad y Servicio (VS). ................................................ 68
3.6. Desarrollo Tecnológico e Innovación. ......................................................................... 70
3.6.1. Cuadro 6. Eje de Desarrollo Tecnológico e Innovación (DTI). ....................................... 74
3.7. Gestión Universitaria. .................................................................................................. 76
3.7.1. Cuadro 7. Eje de Gestión Universitaria (GU)................................................................. 80
3.8. Infraestructura ............................................................................................................. 84
3.8.1. Cuadro 8. Infraestructura (I). ........................................................................................ 91
4. Anexos ........................................................................................................................ 102
5. Referencias bibliográficas .......................................................................................... 113
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1. Introducción
En los últimos años se han presentado cambios importantes en la vida de la Universidad
Autónoma Metropolitana (UAM), así como en el contexto de la educación superior. Por
ello es necesario proyectar el futuro de la Unidad Xochimilco para los próximos diez
años, a través del Plan de Desarrollo Institucional de la Unidad Xochimilco (PDI-X)
2021-2031. El momento que viven la UAM y el país exige a la institución un ejercicio
de planeación que tome en cuenta el contexto nacional y las aspiraciones de la UAM
para mantenerse como una de las universidades más importantes del país.
El PDI-X 2021-2031 se sustenta en los logros alcanzados a lo largo de 46 años
de vida universitaria. El plan se fundamenta en la trayectoria institucional, la cual ha
sido producto de las acciones de mejoramiento emprendidas desde el inicio de
actividades en 1974. A partir del diagnóstico del estado que guarda la Unidad
Xochimilco, ha sido posible definir una ruta institucional para el cumplimiento de los
objetivos de la universidad en concordancia con las metas en materia de educación
superior del país. Para ello se han identificado las necesidades en materia de recursos
humanos, financieros y de organización administrativa para el cumplimiento de las
funciones sustantivas de la universidad. Las problemáticas identificadas, aunadas a la
aspiración de la Unidad Xochimilco para ofrecer una educación superior de calidad, con
equidad y responsabilidad social sirvieron para construir el PDI-X con una metodología
sistemática y participativa, incorporando contribuciones y visiones del personal que
participó en la tarea.
Para la UAM en general y para la Unidad Xochimilco en particular, la
contingencia causada por la Covid-19 ha representado un gran reto. La crisis sanitaria
introdujo un nuevo e inesperado contexto lo cual ha tomado una relevancia muy
especial, pues como institución nos hemos visto obligados a apoyarnos en las
Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC´s) para poder replantear las
formas de impartir docencia, así como para realizar las actividades esenciales. Desde
marzo del año 2020 y lo que va del 2021 deberemos continuar con la implementación de
la enseñanza remota, y avanzar en condiciones difíciles con las actividades de
investigación, y preservación y difusión de la cultura. Es así como la contingencia ha
significado la reconfiguración de todas las actividades universitarias para ser
desarrolladas bajo modalidad remota.
El PDI-X 2021-2031 tiene como núcleo principal las tres funciones sustantivas
de la UAM, la docencia, la investigación y la preservación y difusión de la cultura.
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Dichas funciones son ejes estratégicos del plan y van acompañados de cinco ejes más,
los cuales son indispensables para que las tres funciones sustantivas puedan florecer en
toda su amplitud. En el presente documento de planeación se definen para cada eje las
líneas temáticas principales, y se detallan los indicadores de desempeño, las metas por
cumplir y los actores-áreas institucionales responsables del seguimiento y evaluación del
PDI-X.
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1.1 Desafíos para la educación superior
Considerada como un eje estratégico en el desarrollo de las naciones, la educación
superior ha enfrentado históricamente grandes retos y desafíos, dadas sus estrechas
relaciones con la economía, la sociedad y la política, en los ámbitos internacional,
regional, nacional y local. El periodo de posguerra se concibe como el parteaguas en el
proceso de expansión y masificación que ha vivido la educación superior en el mundo.
Desde entonces los países han reconocido en la educación superior, la ciencia, la
tecnología y la innovación, a uno de los motores más importantes para avanzar en la
construcción de una sociedad más justa y equitativa.
Han sido muchos los actores involucrados en este cometido, desde la presencia
de los organismos internacionales, harto cuestionada por muchos de los actores del
campo de la educación superior; hasta los gobiernos y la construcción de políticas que
oriente al sector, las instituciones de educación superior, el sector productivo, la
sociedad organizada y, por supuesto los actores principales del hecho educativo, los
profesores y los estudiantes. No es propósito de este documento hacer un recuento
extenso respecto a los grandes debates sobre la educación superior, no obstante, es
imprescindible señalar que se ha conformado ya por varias décadas en un campo de
estudio, lo que ha contribuido a su mejor comprensión y orientación.
En el contexto internacional las tendencias más relevantes se resumen en los
efectos de la globalización económica y social, misma que ha generado un sistema
internacional de cooperación e intercambio parcial, un desarrollo asimétrico de la
sociedad del conocimiento, y múltiples innovaciones científico-tecnológicas también en
una lógica de clara dependencia entre los países desarrollados y los otros. Se suma el
incremento de la demanda social de educación superior de calidad de acuerdo con las
necesidades de la sociedad y, particularmente, del mercado laboral; la interrelación entre
áreas del conocimiento y disciplinas; y la mayor influencia de los procesos de
democratización que implican el reconocimiento de los derechos humanos, la
sustentabilidad, el reconocimiento a la diversidad y la ciudadanía tienen un lugar
fundamental en la agenda de la educación superior.1 A la par de estas cuestiones han
emergido un conjunto de demandas sociales que propugnan por el aumento en la
cobertura educativa, la transparencia y la rendición de cuentas en el ejercicio de las
instituciones y los organismos tanto públicos como privados, así como por una mayor
participación ciudadana en todos los ámbitos de la vida social.
Para los países de América Latina, el Caribe y África la complejidad de los
problemas previamente identificados se verá intensificada en el corto plazo con la
presencia de la Covid-19. Crecimiento sin calidad, inequidades en el acceso y en los
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logros de aprendizaje, y pérdida progresiva de financiamiento público, se observan como
los problemas más graves que enfrentan estas regiones del mundo.
Para México la década de los años ochenta marcó un punto de inflexión debido a
la profunda crisis económica que enfrentó el país y que derivó en la llamada década
perdida para la educación. Fue durante esta época que el modelo de funcionamiento del
sistema de educación superior comenzó a modificarse dado el incremento en la tensión
de las relaciones entre las instituciones y el Estado mexicano. La crisis repercutió en la
disminución acelerada del presupuesto a las Instituciones de Educación Superior (IES),
principalmente para las universidades públicas, lo que tuvo efectos negativos en la
calidad de la infraestructura y equipamiento universitarios. De acuerdo con Ibarra2,
Kent,3 y Buendía4 el Sistema de Educación Superior (SES) se caracterizó por: a)
disminución del crecimiento de la matrícula en relación a la expansión no regulada de
las décadas anteriores; b) crisis de la imagen y del funcionamiento del sector público y
aumento en la participación del sector privado; c) reducción progresiva del valor real de
los salarios de los académicos, por efectos de la pérdida inflacionaria y por la política
salarial del gobierno en esa época; y, d) las diferencias en ingresos entre profesores de
distintos niveles se comprimieron y las escalas salariales fueron prácticamente
imperceptibles.
Las condiciones del sistema requirieron de una política de Estado basada en su
reordenamiento y los primeros intentos de su planeación. Quizá el programa más
importante en este sentido fue el Sistema Nacional de Investigadores, reconocido como
el primer programa de deshomologación salarial basado en la evaluación de la
productividad científica y primer laboratorio de experimentación de lo que serían más
adelante los sistemas de remuneración extraordinaria a concurso para las instituciones y
sus actores.5
Derivado de este ciclo de políticas se han observado, de acuerdo con los
resultados de diversas investigaciones, efectos positivos y otros no deseados a nivel de
las instituciones entendidas como reglas del juego, las organizaciones de educación
superior y sus actores, estudiantes profesores y responsables de la gestión. Entre los
efectos positivos, destacan la renovación y actualización de planes y programas de
estudio de licenciatura y posgrado, la implementación de estrategias para promover la
movilidad estudiantil y el seguimiento de egresados, el desarrollo de la vinculación, la
innovación y la transferencia del conocimiento6 la renovación de la infraestructura
física, el acervo bibliohemerográfico y la incorporación de las nuevas tecnologías de
información para favorecer el aprendizaje, la formación de grupos de investigación y de
redes de intercambio y colaboración intra e interinstitucionales; así como el
mejoramiento de los sistemas de gestión e información institucional para el manejo
oportuno de los recursos.7,8 ,9
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Como en el pasado, para el gobierno actual la educación superior se ha
considerado uno de los ejes estratégicos para impulsar El Plan Nacional de Desarrollo
vigente (PND; 2019- 2024)10, mismo que planteó en el eje “Política Social” el derecho a
la educación como un compromiso del Gobierno Federal para garantizar el acceso de
todos los jóvenes a la educación y mejorar las condiciones materiales de las escuelas del
país. La reforma al artículo 3° constitucional estableció que toda persona tiene derecho a
la educación. Para la educación superior significa que toda persona que la demanda y
cumple con los requisitos previos tendrá un lugar en el sistema. De igual forma,
establece que serán el Estado constituido por la Federación, Estados, Ciudad de México
y Municipios, los responsables de impartir y garantizar la educación inicial, preescolar,
primaria, secundaria, media superior y superior. La educación superior será obligatoria
en términos de la fracción X del artículo 3° constitucional. Esta fracción establece que la
obligatoriedad de la educación superior corresponde al Estado y serán las autoridades
federal y locales las responsables de establecer las políticas para fomentar la inclusión,
permanencia y continuidad, en términos que la ley señale. De la misma forma,
proporcionarán medios de acceso a este tipo educativo para las personas que cumplan
con los requisitos dispuestos por las instituciones públicas.
Específicamente, el Programa Sectorial de Educación 2020-2024 (PSE 2020-
2024)11, considera seis objetivos estratégicos que involucran a la educación superior.
Particularmente, destaca la ampliación de la cobertura cuya meta al final de sexenio se
planteó en 50%, y se explicitó el compromiso necesario de las universidades públicas
para alcanzarla vía la implementación de mecanismos de selección y admisión para la
inclusión, respetando la autonomía universitaria. Además, establece como prioridad
realizar las gestiones necesarias para operar, de forma transparente y eficaz, el Fondo de
Educación Superior, para garantizar la obligatoriedad y gratuidad de la educación
superior, así como la plurianualidad de la infraestructura en las instituciones públicas de
este tipo educativo.
Contexto institucional
Dentro de las fortalezas de la UAM como una de las universidades más importantes del
país sobresalen las siguientes: el nivel académico de su planta docente, la calidad de sus
programas de estudio, la relevancia de sus proyectos de investigación, las estructuras
que garantizan una adecuada gestión universitaria, la gobernabilidad derivada de su
estructura desconcentrada y la definición de competencias específicas para órganos
colegiados y unipersonales.
En materia de planeación el Plan de Desarrollo Institucional de la UAM (2011-
2024)12, coloca las prioridades y orientaciones en relación al desarrollo de las funciones
sustantivas de la Universidad. En el marco de la legislación universitaria vigente, así
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como en el reconocimiento de su necesaria renovación y adaptación, la planeación tiene
su base normativa en el Reglamento de Planeación de la Universidad y ha encontrado en
la planeación estratégica como herramienta de gestión, el principal vehículo para
establecer sus estrategias, políticas y metas en el corto, mediano y largo plazo. La
implementación de la planeación estratégica tiene su origen en la participación de la
UAM en el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI), en el año 2001. A
partir de entonces se ha asumido a la planeación estratégica como la herramienta por
excelencia para definir el rumbo de la Universidad.
En particular, la Unidad Xochimilco ha realizado ejercicios de planeación. En el
año 2012 concluyó la vigencia del último Plan de Desarrollo Institucional de la Unidad
Xochimilco aprobado por el Consejo Académico (2007-2012)13, el cual fue antecedido
por otras versiones (2003-200714, 1996-200115 y 1993-199616). Estos ejercicios de
planeación se constituyeron en un insumo para la construcción del PDI-X 2021-2031, y
se sumó, además, la participación de la comunidad como un eje transversal para
promover, vía la planeación, el cambio institucional y organizacional en la Unidad
Xochimilco que desde el periodo de gestión de la actual Rectoría se declaró como
necesario.
La participación de la comunidad universitaria incluye a todos sus actores y las
diversas manifestaciones para escuchar la diversidad de sus voces. En la vida reciente de
la Unidad Xochimilco adquirieron importancia las demandas que en el 2016 impulsaron
un grupo de alumnos en desacuerdo con la reducción de los apoyos de financiamiento a
los programas de movilidad y el creciente debilitamiento del Sistema Modular como una
de las más importantes innovaciones educativas de los años setenta, que habría de
constituirse en un referente como modelo educativo en el sistema de educación superior
mexicano. Después de varias sesiones de diálogo las autoridades reconocieron esta
problemática y se encontraron formas de entendimiento para atender esta petición, de tal
forma que se alcanzó el acuerdo para que dicha problemática fuera llevada al Consejo
Académico. Desde 2016 la Unidad Xochimilco inició los trabajos orientados hacia el
fortalecimiento de su modelo educativo. A cuatro años de haber vivido esa experiencia
hemos constatado que la tarea de retomar la senda creativa y comprometida de la
docencia modular ha sido asumida por la Rectoría de Unidad, por las Divisiones y por el
Consejo Académico.
La UAM en su conjunto ha respondido favorablemente a la necesidad de
incorporar demandas muy importantes de la sociedad y de los jóvenes en su estructura
orgánica y en su reglamentación. En fechas recientes la incorporación de los derechos
universitarios y la perspectiva de género han conducido a la conformación de la
Defensoría de los Derechos Universitarios, por un lado, y a la declaración pública de la
UAM de 2019, en donde se señaló la deuda histórica de la institución en materia de
defensa de las mujeres ante la violencia de género ejercida dentro de la UAM. El
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Colegio Académico aprobó en su sesión 488 del 16 de diciembre de 2020, acuerdo 488.6
las políticas transversales para erradicar la violencia por razones de género, las cuales
son aplicables en todos los ámbitos de la vida universitaria.17 Durante 2020, la Unidad
Xochimilco, al igual que las demás unidades de la UAM, creó la Unidad de Prevención
y Atención de la Violencia de Género (UPAVIG). Esta Unidad tiene como antecedente
la aprobación en 2019 del protocolo contra la violencia de género, promovido por el
proyecto Cuerpos que Importan y aprobado por el Consejo Académico.
La Unidad Xochimilco: visión de su pasado, presente y futuro.
La identidad de la UAM-X está estrechamente asociada al Sistema Modular. Al mismo
tiempo, los problemas más acuciantes que vive el país y los movimientos sociales en
contra de las injusticias de los años recientes han tenido eco y se han convertido en
fuentes identitarias para la UAM en su conjunto y para la Unidad Xochimilco en
particular. A través de múltiples manifestaciones nuestra comunidad ha sido solidaria
con los movimientos de defensa de las libertades y de la lucha contra las injusticias que
prevalecen en el país. De manera sintética se abordan en seguida los rasgos que han
definido en el pasado la identidad de la Unidad Xochimilco y otros atributos de más
reciente aparición.
El Sistema Modular como modelo de la formación del alumnado crítico y competente.
La identidad de la Unidad Xochimilco está estrechamente vinculada al diseño innovador
de los planes y programas de estudio y a su operación bajo el modelo educativo del
Sistema Modular. Los programas de formación profesional buscan desarrollar en el
alumnado una visión crítica y a la vez integradora de conocimientos científicos,
técnicos, artísticos y éticos relacionados con los campos profesionales. El documento
“Hacia la revitalización del Sistema Modular de la Universidad Autónoma
Metropolitana, Unidad Xochimilco. Una propuesta para integrar, actualizar y enriquecer
sus bases conceptuales” menciona que desde la creación de la Unidad Xochimilco se
planteó un tronco común para cada división, como mecanismo que permitiera capacitar a
los estudiantes para el correcto manejo de las ideas, de las relaciones humanas y de las
cosas, que le brindará elementos de juicio y el entendimiento de la profesión con un
enfoque transdiciplinario al ejercerla y que le brindara las herramientas para enfrentarse
a la multiplicidad y complejidad creciente de problemas que caracterizan el ámbito de su
actividad futura.18
El Sistema Modular, en general, se propuso superar el modelo tradicional hasta
entonces impulsado en la educación superior mexicana que se sustentaba en la
enseñanza por disciplinas, e impulsar la enseñanza-aprendizaje por objetos de
transformación; el sistema modular consta de una organización global del proceso de
enseñanza-aprendizaje, planes de estudio: módulos construidos en torno a un objeto de
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transformación y la Investigación es formativa, aplicada como estrategia didáctica y
trabajo grupal. Los rasgos considerados fundamentales en la formación de profesionales
son: Capacidad de pensamiento crítico, capacidad de acción creativa y capacidad de
comprensión global.18
El sistema modular incorpora dos elementos nuevos al proceso de enseñanza-
aprendizaje: la interdisciplina y la aplicación del conocimiento a una realidad concreta.
Ambas concepciones se interrelacionan en una premisa que postula el sistema modular:
el objeto de transformación.19
Para dar vida al Sistema Modular el Documento Xochimilco expone la necesidad
de un cambio cualitativo del personal formador. En ese sentido, el modelo plantea un
tipo de profesor con cualidades específicas que se asocian a la figura del profesor
investigador que la propia legislación universitaria establece.
Mediante el planteamiento de preguntas, el alumnado se va apropiando de
conocimientos y se adentra en la comprensión del contexto en que se producen dichos
conocimientos. De esta forma alumnas y alumnos son sujetos activos de su propia
formación. Bajo el Sistema Modular se fomenta la creatividad procurando trabajar en
climas empáticos y de libertad, lo cual propicia el aprendizaje y desarrollo de la
argumentación, así como la escucha de los demás. La investigación juega un papel
central en el Sistema Modular. El alumnado es estimulado para aprender a plantear
preguntas y a comprender la necesidad de trabajar en forma metódica para responderlas.
Esto ocurre desde el primer módulo Conocimiento y Sociedad. El planteamiento integral
del Sistema Modular es promover en el alumnado su aprecio por el conocimiento
fundado en hechos, por la descripción de los fenómenos, por la medición de variables,
por la compilación de resultados y por la comunicación de estos. Todo ello en un clima
que propicie el desarrollo de la creatividad y el encuentro de soluciones novedosas a los
que enfrenta la sociedad, así como a las condiciones en las que se desenvuelven las
profesiones. La investigación formativa es una práctica que a lo largo del plan curricular
enriquece al alumnado y lo va formando en el aprendizaje y en el gusto por el
descubrimiento. Esta es la manera en que el Sistema Modular cultiva los valores de la
veracidad, la colaboración con los compañeros y las compañeras de estudio, la
apropiación de los métodos y técnicas para resolver preguntas.
Un aspecto adicional de gran relevancia en la educación modular es la
oportunidad de brindar servicio a las comunidades que es una de las formas de realizar la
vinculación con la sociedad y con la que entran en contacto en su trayectoria formativa.
La experiencia adquirida por el alumnado a lo largo del plan de estudios, bajo un
enfoque de aprendizaje inter y multidisciplinar, elemento del Sistema Modular les
prepara para una inserción adecuada en los campos laborales.
Los principios pedagógicos que tiene el sistema modular son el compromiso
social explícito, vinculado las funciones de la Universidad (docencia, investigación y
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servicio). Es una concepción constructivista acerca del conocimiento y la participación
del estudiante se destaca como agente responsable de su propia formación y el docente,
cubre la función como guía y organizador.18
La educación superior frente a las problemáticas de la sociedad.
En las últimas décadas se ha exacerbado en México un clima de violencia con
causalidades múltiples y formas diversas. Frente a este panorama, las organizaciones de
la sociedad han asumido posturas para contribuir a revertir esta grave situación. Las
instituciones como la UAM tienen capacidades para participar en la búsqueda de
soluciones al clima de violencia que impera en el país. Su rica historia en la formulación
de reglas de convivencia entre los miembros de su comunidad, sus objetivos de formar
profesionistas críticos(as) y ciudadanos(as) comprometidos(as) con los más altos valores
para la conservación de la vida, y el fortalecimiento del tejido social universitario,
facilitan a la UAM este camino a favor de una cultura por la paz y por el respeto de la
diversidad.
La violencia adquiere formas ominosas cuando está motivada por el odio hacia
las mujeres o hacia las minorías de grupos con orientaciones sexuales diferentes. La
UAM no está exenta de estos u otros tipos de violencia; ante ello, un grupo de mujeres
integrado por alumnas, profesoras y trabajadoras de la Unidad Xochimilco conformaron
el proyecto institucional Cuerpos que Importan; y como ya se mencionó, dentro de este
proceso en 2020 fue creada la UPAVIG. Es así como la UAM-X ha realizado acciones
enfocadas en el tema y ha reforzado su identidad como una institución a favor de la
inclusión y la no discriminación.
En el mismo sentido de fomentar una cultura de respeto a la diversidad, en la
reflexión sobre el futuro de la Unidad se ha considerado necesario incluir como un eje
estratégico del PDI-X 2021-2031 la Inclusión Social, Diversidad y Convivencia.
Los caminos abiertos en la UAM para trabajar por una sociedad más igualitaria y
libre de discriminación son esperanzadores para reencauzar el país hacia un futuro más
promisorio para las nuevas generaciones.
El papel crucial del cuerpo docente para la enseñanza de calidad y la convivencia
pacífica.
Para el buen desarrollo del Sistema Modular y de la adopción de los nuevos
valores civilizatorios, se requiere contar con una planta académica comprometida con el
cumplimiento de los objetivos de los programas de estudio, y, además, con una
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formación profesional y pedagógica que le permita desempeñarse a la altura de las
actuales circunstancias.
Es un hecho ineludible que la comprensión y el manejo del Sistema Modular ha
sido el principal reto que ha enfrentado la Unidad Xochimilco. Durante los primeros
años de vida de la Unidad, los cursos de internalización al Sistema Modular jugaron un
papel positivo en la formación docente. Conforme la carrera académica otorgó una
mayor importancia a la investigación estos cursos fueron perdiendo la importancia que
tenían en la etapa de arranque de las actividades de la Unidad. El reto de la formación
docente en Sistema Modular es vigente, pues nos encontramos en un proceso inexorable
de relevo generacional; por tal motivo, la Unidad Xochimilco deberá promover la
formación continua del personal académico en la pedagogía y didáctica del Sistema
Modular. Otro reto es desarrollar la metodología para actualizar los planes y programas
de estudio de la Unidad Xochimilco, utilizando herramientas de diseño curricular
adaptadas al Sistema Modular.
La Unidad Xochimilco ha buscado que sus planes y programas de estudio sean
social y profesionalmente pertinentes. Ello implica que su planta docente debe
involucrarse en la reflexión continua sobre el Sistema Modular a través de cursos,
seminarios y talleres en donde se aborden colectivamente los problemas de docencia. Al
mismo tiempo la Unidad Xochimilco debe propiciar la actualización de su personal
docente en los campos profesionales.
Por otro lado, el cuerpo docente que guía la formación del alumnado deberá
actualizar su mirada y sensibilizarse respecto a los cambios sociales que estamos
viviendo, principalmente en materia de inclusión social, respeto a la diversidad y reglas
de convivencia.
Para la UAM, la figura de profesor(a)-investigador(a) es determinante para el
desarrollo institucional. Para el caso de la Unidad Xochimilco, con su modelo de
Sistema Modular, la función de investigación adquiere una importancia mayor pues el
cuerpo docente es quien guía al alumnado en el aprendizaje de saber investigar. De igual
modo, es deseable para la universidad que los avances que logre el profesorado en
materia de investigación retroalimenten al alumnado, tanto en los contenidos de las
unidades de enseñanza-aprendizaje como en el diseño curricular de los planes de
estudio.
Otra tarea pendiente es el aseguramiento de la calidad de la docencia que se
ofrece en la Unidad Xochimilco. Hasta ahora, la UAM ha sido una institución que
otorga plena libertad a su planta docente para llevar a cabo sus labores. Si bien es cierto
que la gran mayoría del personal cumple con sus responsabilidades, también lo es que,
en algunos casos, ello no ocurre, lo cual tiene efectos negativos en la calidad de la
enseñanza y en el prestigio de la Unidad. A pesar de que la institución no ha establecido
reglas claras para el aseguramiento del trabajo docente, ni tampoco mecanismos y
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responsables de tal labor, existen bases para que esto ocurra mediante la articulación de
acciones entre coordinaciones de estudio, jefaturas de departamento y secretarías
académicas. El beneficiario directo del aseguramiento de la calidad de la docencia en
cada uno de los planes y programas de estudio es el alumnado, pues mejora la
percepción social de la institución, lo cual es congruente con su aspiración de seguir
siendo una de las mejores universidades del país.
Logros de docencia en la UAM Xochimilco
La Unidad Xochimilco ha cultivado a lo largo de su historia un conjunto de
valores que son comunes a la universidad como institución y que son el aprecio por la
paz, la justicia, la igualdad, los derechos humanos, la solidaridad, el respeto por la
naturaleza, la tolerancia a la diversidad y el fomento del pensamiento crítico.20
En cuanto a los valores propios de su modelo educativo, la Unidad Xochimilco
se ha preocupado por el desarrollo de las capacidades de indagación e investigación del
alumnado, el trabajo en equipo, el compañerismo, y el interés por servir a la comunidad.
Este conjunto de valores ha permitido que nuestros egresados mantengan fuertes nexos
con la institución y con las plantas académicas de los distintos planes y programas de
estudio. De tal suerte que la Unidad Xochimilco ha contribuido al reforzamiento del
tejido social entre los miembros de su comunidad. Se debe tener presente que las
egresadas y los egresados de la UAM constituyen el sector más numeroso de nuestra
comunidad formada por alumnos(as) y exalumnos(as), personal académico y
trabajadores administrativos. La UAM cuenta con aproximadamente 170 mil
egresadas(os) de los cuales más del 40% hicieron sus estudios en la Unidad Xochimilco.
El principal aporte de la Unidad Xochimilco a la sociedad mexicana lo representan
quienes egresan de sus licenciaturas y posgrados, que en su mayoría se han integrado a
las tareas de sus profesiones incorporando los valores bajo los cuales han sido
formadas(os). Hemos sido una institución de vanguardia en la modernización de la
educación superior de México y la visión del PDI-X 2021-2031 considera seguir
ocupando ese lugar.
Los aportes en investigación.
La investigación que se realiza en la Unidad Xochimilco es producto de la maduración
de sus áreas y grupos académicos. En la etapa fundacional todos los esfuerzos estuvieron
dirigidos principalmente hacia el diseño curricular y la formación docente.
Posteriormente la función de investigación se fue desarrollando y consolidando.
paulatinamente hacia otras áreas de conocimiento. A continuación, se presentan las
líneas troncales de investigación generadas en anteriores ejercicios de planeación
institucional.
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Líneas troncales de la Unidad Xochimilco
Las líneas troncales de la UAM-X se retoman de Planes de Desarrollo Institucionales
anteriores de la Unidad, PDI 2001-2006 y 2003-2007.Dichas líneas trocales se agrupan
en un enfoque inter y multidisciplinario, y marcan una orientación, de lo general a lo
particular, de los principales campos de la investigación generativa en la Unidad.
Las líneas troncales se relacionan con las bases conceptuales del modelo
educativo de la Unidad Xochimilco, en las cuales se enfatiza la relación de las funciones
universitarias con los problemas nacionales, así como con los temas de frontera de la
ciencia, las humanidades, la tecnología y la cultura. La continuidad de las líneas trocales
obedece a que la planta académica de la Unidad Xochimilco, a través de las divisiones y
departamentos, participan de manera activa en el abordaje de las problemáticas de las
líneas, de tal forma que los proyectos de investigación que se realizan en la UAM-X se
relacionan estrechamente con estas líneas. Otro aspecto relevante es la existencia de
grupos de investigación que han desarrollado experiencia y han obtenido logros que los
han consolidado a nivel nacional e internacional en la investigación generativa.
Las líneas troncales de la UAM-Xochimilco son:
1. Desarrollo rural, urbano y regional.
2. Desarrollo sustentable.
3. Educación y cultura en el desarrollo nacional.
4. Estado, poder y desarrollo.
5. Globalización e integración regional.
6. Pobreza.
7. Procesos productivos, tecnología y desarrollo económico.
8. Recursos naturales, biodiversidad y cambio climático.
9. Salud colectiva, calidad de vida y políticas económicas sociales.
Para el caso de las líneas (8) (Recursos naturales, producción e impacto ambiental) y (9)
(Salud, calidad de vida y políticas económicas sociales) se han hecho modificaciones en
su denominación con la finalidad de incorporar paradigmas que hoy tienen vigencia
(biodiversidad y cambio climático, para la línea 8) y salud colectiva, para la línea (9).
Organización académica de la investigación
En cada uno de los departamentos existen áreas de investigación y cuerpos académicos
que llevan a cabo proyectos vinculados a las líneas troncales de investigación. Existen
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grupos que han destacado en el plano nacional e internacional a través de obra
publicada. Dichos grupos mantienen vínculos con otras entidades de investigación
alimentando redes de especialistas en los temas del diseño, las ciencias biológicas y de la
salud, así como las ciencias sociales y humanidades. La Unidad Xochimilco se ha
destacado también por las revistas especializadas cuya visibilidad es creciente.
Dada la importancia que ha tenido en la Unidad Xochimilco la labor de
vinculación con la sociedad, han surgido iniciativas de programas de investigación que
buscan integrar la confluencia de diferentes disciplinas y campos del conocimiento. Tal
es el caso de tres programas de investigación aprobados por el Colegio Académico de la
UAM: i) Desarrollo Humano en Chiapas, ii) Infancia y iii) Estudios Metropolitanos.
Estos programas se proponen incidir en problemáticas de carácter nacional a través de la
generación de nuevo conocimiento y de procesos de servicio a la comunidad en
temáticas de trascendencia nacional que requieren ser abordados desde distintas
disciplinas.
La maduración de los grupos de académicos se ha reflejado también en la
ampliación de la oferta de programas de posgrado en las tres divisiones de la Unidad.
Dichos programas han sido un factor determinante para el fortalecimiento de la
investigación; algunos de esos programas de posgrado han alcanzado un reconocimiento
nacional e internacional. Asimismo, ciertos académicos de la Unidad han logrado
alcanzar liderazgos en sus campos de interés y a la vez en los círculos especializados
(por ejemplo, asociaciones, sociedades, consejos editoriales). En algunos casos, además
de esta influencia académica algunos profesores y profesoras tienen presencia en los
medios de comunicación nacionales.
Aportes en la difusión y preservación de la cultura.
Conforme se fue desarrollando la Unidad Xochimilco, el proyecto de
preservación y difusión de la cultura se fue consolidando, de tal forma que el alumnado
cuenta con una gama muy variada de actividades extracurriculares que le aportan
aprendizajes significativos en su formación integral en torno a su persona, ciudadanía y
futuro profesional.
La Coordinación de Extensión Universitaria de la Unidad (CEUX) es la
encargada de ofrecer a la comunidad programas para el enriquecimiento de la cultura y
de esta manera fortalecer la formación integral del alumnado y de la comunidad
universitaria en su conjunto. Nuestra Unidad cuenta con espacios de exposición de obra
plástica, tales como: la Galería del Sur, conformada por tres salas: la Sala Leopoldo
Méndez, en el primer piso del edificio A, la Sala Gilberto Aceves Navarro, en el tercer
piso del edificio A, la Sala Ivonne Domenge en la Biblioteca; la Galería de las Ciencias,
en el primer piso del edificio A, la Galería del Pasillo en la División de Ciencias y Artes
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para el Diseño. La programación de exposiciones se hace de manera constante y con
profesionalismo.
A través de la CEUX, la Unidad Xochimilco ofrece un amplio conjunto de
actividades culturales para que el alumnado, el personal académico y administrativo
lleven a cabo actividades de música, danza, artes plásticas, entre otras. Se cuenta con el
Coro de la Unidad Xochimilco en el que participan alumnas(os), personal académico y
administrativo. De igual forma, la Orquesta de Cámara ha estado asociada al proceso de
formación y consolidación del Coro.
Otra función importante que lleva a cabo la CEUX es la recreación y valoración
de la historia institucional mediante exposiciones fotográficas, conciertos, recitales,
eventos conmemorativos, presentaciones de libros, mesas redondas, seminarios y otras
formas. Corresponde también a CEUX impulsar la difusión del conocimiento y de los
saberes cultivados por el personal académico y por el alumnado de la Unidad.
Fortalezas de la Unidad Xochimilco en materia de gestión universitaria
La organización académica y administrativa de la UAM-X presenta diversas
fortalezas tales como: i) recursos humanos competentes y con vocación de servicio, ii)
las funciones a desarrollar por las dependencias y el personal están definidas en la
legislación y en otras normas complementarias, iii) se cuenta con planes de trabajo en
cada una de las dependencias, iv) los presupuestos anuales permiten una adecuada
operación, y v) existen mecanismos de comunicación y acuerdos entre la Rectoría y
Secretaría de Unidad y las direcciones de División a través de la Comisión de
Planeación de la Unidad (CPU).
La revisión de las problemáticas y de las oportunidades que se le presentan a la
Unidad Xochimilco se abordan periódicamente por la CPU. Esta instancia de
coordinación toma acuerdos en los ámbitos del ejercicio de recursos financieros de los
que dispone la Unidad o bien de ampliación al presupuesto federal, destinado al
desarrollo de la infraestructura, principalmente. También aborda el programa de obras de
la Unidad Xochimilco.
Cuando es necesario se incorpora a las reuniones del CPU a los secretarios(as)
académicos de las divisiones, a los(as) jefes de departamento y a los(as)
coordinadores(as) administrativos(as). Este mecanismo de coordinación se conoce como
CPU-ampliado.
En materia de definición de normas y reglas particulares, el Consejo Académico
de la Unidad Xochimilco ha aprobado hasta ahora cuatro documentos de políticas
operativas: uno en materia de áreas de investigación, uno de docencia, uno de
producción de materiales digitales y audiovisuales y la última sobre producción editorial
(Anexo 1).
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En relación con los lineamientos, se han aprobado dos: uno para la creación,
modificación, evaluación y supresión de las áreas de investigación y otro sobre los
criterios de dictaminación de las evaluaciones curriculares para el ingreso de personal
académico por tiempo determinado (Anexo 1). En cuanto a instructivos de
funcionamiento se han aprobado siete: Cafetería; Servicios de Cómputo; Biblioteca;
Talleres de Comunicación Social, Laboratorios de Docencia e Investigación de la
División de Ciencias Biológicas y de la Salud, el relativo al Centro de Investigaciones
Biológicas y Acuícolas de Cuemanco (CIBAC) y el del inmueble denominado Las
Ánimas, así como el uso de sus instalaciones y los servicios que presta (Anexo 1).
1.2 La UAM-X ante la contingencia de la Covid-19
El país y las universidades públicas están viviendo la etapa más crítica que se haya
conocido en muchos años. La contingencia sanitaria provocada por la Covid-19 dejará
una huella profunda en México, con afectaciones en la economía y en todos los ámbitos
de las actividades humanas: escolares, laborales, familiares, económicas, institucionales
y culturales.
A partir del mes de marzo de 2020, la UAM suspendió las labores presenciales y
entró en una etapa de búsqueda de soluciones para que la institución continuara con las
tareas que le ha encomendado la sociedad mexicana. Los actores universitarios han
colaborado para dar continuidad a la vida académica. La labor docente llevada a cabo en
la modalidad a distancia dio certidumbre al proceso formativo del alumnado.
Si bien en las primeras semanas la incertidumbre y las dudas dominaron la
escena, poco a poco la UAM fue abriendo vías a la creatividad y al encuentro de
respuestas al sinnúmero de interrogantes que se presentaron. En consonancia con las
medidas sanitarias implementadas por el Gobierno Federal, la UAM cerró sus puertas a
partir de 23 de marzo de 2020, con el fin de sumarse a las medidas necesarias para evitar
la multiplicación del contagio y lo que ello implica. Llevamos prácticamente un año de
contingencia sanitaria, no obstante, dadas las condiciones actuales, no es posible prever
una fecha de conclusión de la misma. Lo que sí podemos afirmar es que las formas de
“reintegración” a un nuevo orden social, son inciertas y con claras diferencias de otras
situaciones en que la UAM ha detenido la realización de sus funciones por cuestiones
laborales o motivos de otra naturaleza, la situación que hoy vivimos es inédita y ha
provocado el análisis y la discusión entre la comunidad universitaria para buscar
alternativas y dar continuidad a las actividades de docencia e investigación que
realizamos. Particularmente, la docencia se ha constituido en uno de los mayores retos,
pues implicó transitar de manera intempestiva a una modalidad de enseñanza distinta a
la que se ha cultivado y privilegiado por sus bondades, en la UAM; aunque se han
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desarrollado institucionalmente recursos apoyados en las tecnologías digitales para
incorporarse a nuestra práctica docente, las circunstancias actuales evidencian que, en
general, no estábamos preparados para su eventual o periódica utilización, y que el
desarrollo de capacidades y habilidades digitales es asimétrico entre la comunidad
universitaria. No es la intención pasar de “la UAM a la UAM virtual”, pero estamos
obligados a ofrecer alternativas y tenemos la capacidad de hacerlo.21
En este contexto, el Colegio Académico aprobó en su sesión 474 (urgente)
celebrada el 17 de abril de 2020, el Proyecto Emergente de Enseñanza Remota (PEER):
“apoyar a la docencia durante la contingencia de la pandemia del COVID-19, a
partir del ofrecimiento de cursos mediados por tecnologías, que permitan a los
alumnos interesados la realización de actividades de aprendizaje y la
presentación de evaluaciones globales y de recuperación, y aprobar, en su caso,
UEA con plena validez curricular, contando con la participación de profesores a
cargo de los grupos, quienes podrán tener apoyo de la institución a través de
capacitación y soporte técnico.”
El objetivo general fue procurar la continuidad de la formación universitaria, así
como desarrollar las funciones sustantivas de la Universidad, la docencia, la
investigación y la preservación y difusión de la cultura, en la medida de las posibilidades
tecnológicas actuales, sin poner en riesgo la salud de la comunidad universitaria en el
contexto de la emergencia sanitaria impuesta por la pandemia de la Covid-19. Se agregó
un objetivo particular con el propósito de procurar la continuidad de la formación
universitaria, así como la presentación de evaluaciones globales y de recuperación con la
participación de académicos, a quienes se brindará asesoría y soporte técnico.
Es de destacar la fortaleza de la organización institucional; el Colegio Académico
analizó las opciones que se presentaban para la UAM durante la contingencia y fue
tomando decisiones que garantizaron la continuación de sus objetivos. Dichas decisiones
se dieron en un clima de discusión y análisis de ideas y situaciones que derivaron en la
toma de acuerdos, tales como la aprobación de la recalendarización de actividades, el
personal de la UAM de todas sus unidades, y puntualmente de la Unidad Xochimilco, se
volcó a la preparación del PEER. El sector del personal académico paulatinamente se
fue preparando para la atención de la docencia en la modalidad a distancia. El alumnado,
por su parte, se incorporó a este esfuerzo, poniendo todo su empeño para sacar adelante
los trimestres 2019-O, 2020-I, 2020-P y 2021-I. Tanto el personal académico y
administrativo, como los órganos personales e instancias de apoyo contribuyeron con los
objetivos del PEER mediante el mejoramiento de los sistemas de información y gestión,
la asignación del personal académico para operar las unidades de enseñanza-aprendizaje,
el programa de becas en especie (tabletas electrónicas y conectividad a internet) y otras
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tareas complementarias que hicieron posible alcanzar las metas trazadas por el Colegio
Académico.
La contingencia provocada por la pandemia ha generado numerosas respuestas
que en su conjunto representan enseñanzas valiosas para la institución. Estos nuevos
aportes descansan en sistemas de comunicación eficaces, lo que ha permitido a la UAM-
X continuar con sus actividades y dar cumplimiento a la función social que tiene
asignada. La información institucional ha sido puesta al servicio de la comunidad.
Muchos trámites pudieron ser reconfigurados para realizarse en línea. La operación de
los cursos vía remota ha sido posible gracias a la información institucional que permitió
establecer conexión entre el alumnado y el personal docente. De igual forma, las
evaluaciones extraordinarias y los exámenes de grado han sido llevados a cabo de
manera remota gracias a la comunicación de la comunidad universitaria. La oferta
cultural de actividades culturales, conferencias y talleres ha sido una constante en la
Unidad. En todo este proceso se ha dado un progreso en el fortalecimiento de la
universidad y su identidad. El uso de los correos electrónicos institucionales, para
alumnado, profesorado y trabajadores(as) administrativos también forma parte de dicho
avance.
Debido a la situación de contingencia, los trabajos en torno a la construcción del
PDI-X 2021-2031, se continuaron a través de reuniones vía plataformas de
comunicación remota.
2. De las bases normativas, la aproximación metodológica del PDI-
X.
2.1. De las bases normativas
El Reglamento de Planeación de la Universidad Autónoma Metropolitana22 establece
que la planeación en la Universidad es un conjunto de acciones racionales, completas,
consistentes y con diversos grados de articulación. Su propósito fundamental es orientar
las actividades académicas universitarias y dar continuidad a las mismas en la dirección
seleccionada para lograr un crecimiento y desarrollo institucional sostenido y
congruente. De acuerdo con este reglamento, la planeación orienta en forma concreta la
dirección y racionalidad del quehacer universitario y es una tarea compleja, ya que es
necesaria la referencia a criterios para jerarquizar las acciones a realizar; sobresale entre
los criterios valorativos los de orden académico, y entre los instrumentales los recursos
económicos y los apoyos institucionales necesarios para la obtención de resultados.
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Los principales componentes de los marcos normativo y axiológico de la
planeación en la UAM se dan tanto en la Legislación Universitaria23 Ley Orgánica24
como en las Políticas Generales25 y en la reglamentación expedida por el Colegio
Académico. Los artículos 2, 3 y 4 del reglamento de planeación establecen los
fundamentos de la planeación. El primero la define como la sistematización y
orientación de acciones a corto, mediano y largo plazos, a fin de alcanzar el objeto de la
Universidad, mediante la fijación de políticas, objetivos, metas, prioridades, estrategias y
criterios de evaluación. El objetivo general de la planeación, de acuerdo con el artículo
3, es articular y contribuir al desarrollo de las actividades de docencia, investigación,
preservación y difusión de la cultura y apoyo institucional en forma eficiente y eficaz.
Finalmente, el artículo 4 señala que la planeación se desarrolla a través de la
armonización de las siguientes actividades: I Definición de los marcos normativos y
axiológico; II Visión diagnóstica; III Visión a futuro; IV Fijación de objetivos y metas;
V Priorización; VI Estrategias; y VII Evaluación.22
El artículo 11 establece que los objetivos de la planeación a nivel de las
Unidades son a) armonizar la organización académica de la Unidad; b) propiciar el
desarrollo coherente de la docencia, investigación, preservación y difusión de la cultura
y apoyo institucional en la Unidad; y c) vincular las actividades de planeación con las de
presupuestación. El artículo 12 señala que compete a los Consejos Académicos
programar y definir los tiempos para la elaboración de documentos de planeación de la
Unidad que le correspondan; y emitir las Políticas Operativas de la Unidad. De acuerdo
con el artículo 13 los Rectores de Unidad podrán presentar iniciativas ante los Consejos
Académicos en materia de planeación.22
El presente PDI-X incorpora las políticas de gestión que la Rectoría de Unidad
(2017-2021) presentó ante el Consejo Académico en el mes de febrero de 2018, las
cuales se han afinado a lo largo de las acciones de gestión en los años 2018, 2019 y
2020. Se fundamenta en las funciones expresas que la Ley Orgánica24 y el Reglamento
Orgánico de la UAM26 otorga al Consejo Académico, a la Rectoría y Secretaría de las
unidades universitarias y de sus respectivas dependencias. El diagnóstico y las acciones
contenidas en el Plan son respetuosas de los ámbitos de la planeación que corresponden
a las divisiones académicas y departamentos de la institución.
2.2. Concepción del Plan de Desarrollo Institucional 2021-2031 de la Unidad
Xochimilco.
El PDI-X traza el perfil institucional para los próximos diez años, 2021-2031,
con base en los logros académicos e institucionales acumulados lo largo de su historia.
De igual forma, su concepción se fundamenta en las relaciones que guarda con el
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contexto internacional, nacional y local, así como el rol que la educación superior juega
en el desarrollo económico, político, social, cultural y tecnológico de las naciones.
Particularmente, en el ámbito local cobra relevancia la articulación de la Unidad
Xochimilco con la estructura social metropolitana de la Ciudad de México (CDMX),
expresada en la atención a la demanda de educación superior de calidad para la
formación de los futuros profesionistas, la contribución a la solución de problemas
socialmente relevantes desde la investigación que se realiza en la Unidad, la interacción
con diversos actores de la sociedad y la difusión y extensión como una forma de abrir la
Universidad al conocimiento y a la cultura.
En su diseño el presente PDI-X ha considerado dar continuidad a los ejercicios
anteriores de planeación y asume al cambio como un proceso permanente que se deriva
de las diversas interrelaciones de sucesos y condiciones entre las organizaciones y su
entorno. En este contexto, el objetivo del PDI-X es:
“Proyectar a la Unidad Xochimilco en un escenario futuro de diez años como
una institución de vanguardia en el desarrollo de la docencia modular, la
investigación, la preservación y difusión de la cultura, en un clima de
convivencia armónica entre la comunidad universitaria, en la cual puedan
florecer los valores civilizatorios que requiere el país”.
El PDI-X tiene una vigencia a diez años, 2021-2031, lo que le permitirá a la
Unidad contar con una base que oriente el rumbo de la Unidad en sus tres funciones
sustantivas, que son a la vez los principales ejes jerárquicos del PDI-X, así como, de los
cinco ejes complementarios: Inclusión social, diversidad y convivencia; vinculación con
la sociedad y servicio a comunidades; desarrollo tecnológico e innovación; gestión
universitaria, e infraestructura. El corto y mediano plazo están considerados en el PDI-X
mediante la definición de etapas anuales con lo cual se rescata el trabajo de planeación
de la gestión 2017-2021 y en el caso del plan de obras, de las gestiones anteriores.
La Unidad Xochimilco incorporará en sus actividades las perspectivas de los
derechos universitarios, de género, de cuidado del medio ambiente y los recursos
naturales, de la inclusión y la equidad en su sentido más amplio; con el propósito de
contribuir a una cultura de paz y a la solución de los grandes problemas que ha vivido el
país a lo largo de su historia y que en el contexto actual se han acentuado, por ejemplo,
la desigualdad y sus efectos en los distintos ámbitos de la vida social.
La UAM-X proyectada en este ejercicio de planeación, para los próximos diez
años, se configura a partir de la oferta de 18 planes de estudio en el nivel de licenciatura
y 33 de posgrado, enfocados a la formación de egresados(as) competentes en sus
respectivos campos, y con capacidad crítica y propositiva. En la perspectiva hacia el año
2031 el cuerpo docente contará con una sólida formación académica y un compromiso
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con los problemas que vive la sociedad mexicana. Desarrollarán su función con esmero,
profesionalismo y respeto por los valores de los derechos humanos del alumnado. Al
mismo tiempo, la organización académico-administrativa estará preparada para brindar
las mejores condiciones posibles para que las tareas universitarias se desenvuelvan en
ambientes empáticos.
La visión a diez años del PDI-X permite abordar con una adecuada perspectiva
algunas acciones de desarrollo institucional que se proyectan en el mediano y largo
plazo, como es el caso de las obras de rigidización de las edificaciones, y la
actualización de las políticas operativas y lineamientos, lo cual es indispensable para
garantizar el desarrollo académico de la Unidad Xochimilco.
Durante el periodo 2021-2031 dos administraciones subsecuentes a la actual
podrán dar seguimiento o bien actualizar las principales líneas temáticas de trabajo del
presente PDI-X que están alineadas a ocho ejes estratégicos mismos que se abordan más
adelante. En este lapso la UAM-X experimentará retos derivados de las tendencias
internacionales en materia de educación superior, así como de los desafíos que
representan las políticas para la educación superior del presente sexenio y las que se
impulsen por los gobiernos subsecuentes. De igual forma, derivado de importantes
reflexiones en diversos foros universitarios antes y durante la pandemia provocada por la
Covid-19, en el futuro inmediato deberán considerarse los siguientes temas:
financiamiento; gobernanza y autonomía, cobertura con equidad; trayectorias y carreras
académicas diversas y diferenciadas; y, calidad y equidad con autonomía. No menos
relevantes son el posgrado, la investigación científica y el desarrollo tecnológico; la
vinculación y la responsabilidad social; y el sindicalismo universitario.4 Se suman a ellos
la importancia de las tecnologías digitales en el desarrollo de las funciones sustantivas.
Esta categorización de la vida universitaria de la Unidad permite desarrollar de
manera sistemática y detallada una visión integral en el período 2021-2031.
Corresponderá a cada gestión de la Rectoría de Unidad y al Consejo Académico atender
los ajustes necesarios al PDI-X en función de los cambios y desafíos que enfrente la
institución en el futuro inmediato, de mediano y largo plazo. El PDI-X incorpora en sus
diferentes etapas las acciones planeadas en el pasado, principalmente en lo relacionado
con la infraestructura de la Unidad Xochimilco.
Pensar el futuro de la universidad y plasmarlo en un documento de planeación
institucional requirió reflexionar desde un enfoque plural e incluyente los siguientes
cuestionamientos que son de interés para la comunidad universitaria:
• ¿De qué manera la Unidad Xochimilco contribuirá a la formación de
profesionistas competentes y críticos?
• ¿Qué tipo de planes y programas de estudio deberemos ofrecer para responder
a los desafíos nacionales?
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• ¿Cuáles son las características del alumnado egresado de la Unidad
Xochimilco y qué formación desarrollarán?
• ¿Qué perfil de docentes requerimos para revitalizar el Sistema Modular?
• ¿Cómo robustecer la formación del cuerpo de docentes?
• ¿De qué manera incide la investigación en la calidad de los programas de
docencia y en la preservación y difusión de la cultura?
• ¿Qué políticas debemos implementar para promover y apoyar el desarrollo de
investigación en congruencia con el Sistema Modular?
• ¿Qué objetivos y temas prioritarios deben guiar la investigación de acuerdo
con las condiciones, necesidades y problemáticas que actualmente aquejan al
país?
• ¿Qué acciones deben implementarse para incrementar la preservación y
difusión de la cultura de la Unidad?
• ¿Cómo mejorar la infraestructura física y las tecnologías de la información
(TIC´s) de la Unidad?
2.3. El proceso de la planeación institucional: criterios metodológicos.
Para la elaboración del PDI-X 2021-2031 se siguió el proceso de elaboración de un plan
institucional, es decir, se realizó un pre-diagnóstico de la situación universitaria y se
identificaron problemáticas, así como metas e indicadores de corto, mediano y largo
plazo. A través de la implementación de una metodología de investigación cualitativa y
cuantitativa se analizó y sistematizó la información, misma que se obtuvo de las
siguientes fuentes:
a) Información institucional. La construcción del PDI-X recurrió a la integración
de información institucional de diversas fuentes que permitieron documentar los
principales desafíos actuales y futuros de la Unidad Xochimilco, a saber: los
informes anuales de la Rectoría de Unidad de 2017, 2018 y 2019, los
antecedentes y la exposición de motivos de los dictámenes de las comisiones
presentados ante el pleno del Consejo Académico, así como los resultados de los
trabajos de comisiones de la Rectoría de Unidad a partir del mes de enero de
2018.
b) Opiniones del alumnado. De manera particular, se ha tomado en cuenta la
participación del alumnado en el Consejo Académico (2019-2021) quien ha
señalado la necesidad de desarrollar una cultura de respeto de sus derechos. Al
respecto, la comisión formada en el Colegio Académico sobre el respeto de los
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derechos del alumnado está trabajando en recomendaciones que se consideran en
el plan.
c) Opiniones del cuerpo docente. Los profesores(as) se han manifestado en
diversos foros que contemplan reuniones especializadas llevadas a cabo en la
Unidad Xochimilco, sesiones del Consejo Académico y entrevistas durante los
procesos de designación de órganos personales. En el Consejo Académico los
representantes del personal académico han subrayado la importancia de evaluar
las funciones sustantivas de la universidad con la finalidad de tomar medidas
para que dichas funciones se realicen con calidad. Se ha subrayado la
importancia que tiene para la Unidad la contratación del personal académico por
la vía de los concursos de oposición, pero también por medio de los concursos de
evaluación curricular. Este personal deberá contar con un perfil que les permita
desarrollar las tareas de docencia modular, pero también de investigación.
Los(as) profesores(as) emiten opiniones sobre sobre temas relacionados con la
carrera académica en la UAM, sobre el relevo generacional y sobre la calidad de
la producción editorial de las divisiones y de la Unidad Xochimilco. De igual
forma a los(as) profesores(as) les preocupa las condiciones en que se
desenvuelven las funciones universitarias respecto a la infraestructura y
equipamiento en las instalaciones de la Unidad.
d) Grupos focales con profesores(as). Con el fin de obtener información cualitativa
a partir de intercambios de la Rectoría de la Unidad con la comunidad
universitaria para conocer la diversidad de visiones y propuestas acerca del
presente y futuro de la UAM-X. El objetivo de cada grupo focal fue conocer e
incorporar la visión de los diversos actores universitarios en los ejes estratégicos
del PDI-X sobre las temáticas siguientes: i) prediagnóstico institucional de la
Unidad Xochimilco y ii) problemáticas, desafíos y metas (antes y después de la
contingencia por la Covid- 19). Cada entrevista realizada entre el grupo de
redacción del PDI-X con los grupos focales tuvo una duración aproximada de
dos horas. Para cada entrevista se presentó una guía de preguntas con la
intención de dirigir la discusión y reflexión entre los actores.
Se realizaron nueve grupos focales: uno para cada eje estratégico, excepto
para el eje de Investigación el cual incluyó tres grupos focales, uno para cada
división académica y para el eje de Inclusión, Diversidad y Convivencia el cual
se trabajó con las aportaciones del grupo de redacción del PDI-X y también se
incluyeron los aportes de los(as) participantes en los grupos de los otros ejes
estratégicos. En cada grupo participaron entre cinco y nueve participantes
pertenecientes a las divisiones académicas y a las dependencias administrativas.
El criterio para seleccionar a los(as) participantes en los grupos focales fue la
experiencia y calidad de sus trayectorias universitarias. En total participaron 42
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académicos(as) administrativos(as) de la Unidad (Anexo 2). Los resultados
obtenidos en los grupos focales fueron registrados en un formato de
sistematización a través de la identificación de las líneas principales
mencionadas por los actores estratégicos en torno a las problemáticas; fortalezas
y debilidades; y desafíos y metas de cada eje estratégico.
e) La construcción de metas e indicadores. El contexto interno y externo de la
UAM ha venido presentando cambios muy importantes en poco tiempo. Los
efectos de la pandemia por la Covid-19 en la economía y en las finanzas del
Gobierno Federal son importantes. Bajo esta situación, las dependencias de la
Unidad Xochimilco están obligadas a hacer ajustes permanentemente, de tal
forma que en el PDI-X se proponen metas e indicadores que podrán ser
cambiantes ya que las respuestas de las gestiones académico-administrativas y de
los órganos colegiados deben adaptarse a estos cambios y hacer ajustes a la
planeación en función de las prioridades que vayan emergiendo.
Los indicadores son entendidos como una herramienta cuantitativa y
cualitativa que permite mostrar indicios de una actividad o resultado y que
facilita el análisis y toma de decisiones respecto a la gestión en curso.27, 28, 29 En
este plan los indicadores se colocaron en cuadros que contienen las líneas
temáticas de planeación identificadas en cada eje estratégico, el nombre, la
descripción, el cálculo del indicador o tipo al que nos estamos refiriendo, así
como las metas que se dividen en 3 etapas: de 2021 al 2023, del 2024 al 2027 y
del 2028 al 2031; finalmente se identificó a los actores o áreas responsables del
seguimiento, de proporcionar la información y colaborar en la evaluación que es
el análisis de mediano y largo plazo del plan y realizar una propuesta de mejora.
En algunos casos se cuenta con información para generar mediciones
porcentuales y en otros se indica la información será proporcionada por los
responsables del seguimiento ya que las acciones son nuevas o corresponden a
entregas de documentos finales.
Los indicadores planteados para cada eje estratégico del PDI-X permitirán
contar con evidencia del logro de resultados e identificar los avances de la
Unidad en los próximos 10 años, pueden ser actualizados o mejorados de
acuerdo con la gestión en curso y pueden ser un ejercicio de transparencia.29
Etapas en la construcción del PDI-X:
• Etapa 1. Elaboración del pre-diagnóstico. En el mes de septiembre de 2019
se elaboró el documento denominado Bases para la elaboración del PDI-X
2020-2030, el cual incorporó un primer pre-diagnóstico sobre el estado que
guarda la Unidad. Dicho documento fue enriquecido conforme se identificaron
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lagunas o deficiencias en el proceso de análisis que llevó a cabo el grupo de
trabajo de Rectoría de Unidad y la Coordinación de Planeación, Vinculación y
Desarrollo Académico (COPLADA). Este documento sirvió de base para los
intercambios que se programaron con integrantes de la comunidad universitaria
entre los meses de marzo y julio de 2020, que fueron denominados grupos
focales (Anexo 2). Del análisis y sistematización de la información obtenida se
obtuvo el pre-diagnóstico. Cabe mencionar que en el lapso de elaboración del
documento la temporalidad se ajustó al 2021-2031.
• Etapa 2: Revisión de los ejes del PDI-X. En el mes de julio de 2020 se
concluyó el trabajo de consulta con el personal académico y administrativo que
participó en los grupos focales, el cual ayudó a ampliar la visión sobre
fortalezas y debilidades de la Unidad Xochimilco. Los ocho ejes estratégicos
del PDI-X se muestran en el esquema 1:
Esquema 1. Ejes estratégicos del PDI-X 2021-2031
1. Docencia
2. Investigación
3. Preservación y difusión de la cultura
4. Inclusión Social, Diversidad y Convivencia
5. Vinculación con la sociedad y Servicio a Comunidades
6. Desarrollo Tecnológico e Innovación.
Gestió
n U
niversitaria
Infr
aest
ruct
ura
d
e in
stal
acio
nes
8. Infraestructura
Infraestru
ctura
Equ
ipam
iento
de
alta tecno
logía
Ges
tió
n U
niv
ersi
tari
a
7. Gestión Universitaria
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A continuación, hacemos mención de cada uno de los ejes.
1. Docencia es una de las funciones sustantivas de la UAM, se realiza a través de la
impartición de clases de nivel superior para la formación de profesionistas de
alto nivel, de licenciatura y posgrado, en diferentes áreas del conocimiento; la
impartición de cursos y/o talleres, así como la adecuación o modificación de los
planes y programas de estudio. Para el fortalecimiento de la docencia se han
creado áreas como la de Acompañamiento a Trayectorias Académicas de
Alumnos (ATAA) que opera a través de la Coordinación de Docencia. El
robustecimiento del cuerpo docente está a cargo de la Coordinación de
Educación Continua y a Distancia (CECAD) en colaboración con la
Coordinación de Docencia.
2. Investigación es la segunda función sustantiva de la Universidad; las actividades
que se realizan en el marco de esta función buscan potenciar los conocimientos
científicos, sociales, humanísticos y tecnológicos de los alumnos(as), tanto nivel
licenciatura como nivel posgrado, que tengan como resultado la solución de
problemas nacionales.
3. La Preservación y Difusión de la Cultura a través de la difusión y promoción de
las diferentes manifestaciones culturales busca que sean preservadas y
perpetuadas en la comunidad.
4. Inclusión Social, Diversidad y Convivencia Universitaria responde a nuevos
valores surgidos desde las aspiraciones y luchas en la sociedad mexicana, a
través de las cuales se han visibilizado problemáticas que habían sido ignoradas
durante mucho tiempo. Dichas aspiraciones toman cuerpo en la vida universitaria
de diversas maneras. Su incorporación como un eje del Plan de Desarrollo es
congruente con los valores cultivados por nuestra institución y representan una
guía de apertura hacia los problemas actuales de la sociedad mexicana y, a la
vez, una fuente de enriquecimiento del perfil del alumnado, personal docente y
administrativo.
5. Vinculación con la Sociedad y Servicio a Comunidades se orienta al modelo de
enseñanza del Sistema Modular, en el cual se plantea el aprendizaje del
alumnado a partir de los problemas de la realidad y devolviendo a las
comunidades un servicio a través de la información sobre sus condiciones de
vida, la atención a sus necesidades o simplemente en un proceso de
acompañamiento social. Existen diferentes tipos de vinculación con la sociedad y
servicio, tales como: servicios por laboratorios y/o talleres, el servicio social del
alumnado, la educación continua, la investigación aplicada y patrocinada
(consultorías, asesorías), eventos (organización o participación).
PDIX-2021-2031
Página 29 de 115
6. Desarrollo Tecnológico y la Innovación corresponden a un eje que si bien está
relacionado con el proceso de generación y aplicación del conocimiento en los
tres grandes campos del conocimiento de la Unidad (el diseño, las ciencias
biológicas y de la salud, y las ciencias sociales y humanidades), también tiene
aplicación en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Dentro de este eje estratégico
se potenciará el desarrollo de capacidades tecnológicas de la UAM-X, en sus
laboratorios, talleres, sistemas, programas y proyectos.
7. Gestión Universitaria es una función de apoyo a las funciones sustantivas que
permite realizar los procesos de planeación y de consecución de los recursos
necesarios para que los programas de las tres funciones sustantivas puedan
llevarse a cabo. Los responsables de la gestión son los órganos unipersonales, los
órganos colegiados y las instancias y personal de apoyo universitario.
8. Infraestructura es la que permite a la universidad cumplir con su objetivo y sus
funciones. Para la UAM-X es crucial contar con edificaciones seguras que
permitan la accesibilidad de las personas con discapacidades. Dentro de la
categoría de infraestructura se integra un amplio conjunto de equipamiento,
máquinas, herramientas y sistemas, los cuales responden a las necesidades en las
tres funciones sustantivas de la universidad.
• Etapa 3: Compilación de la información y redacción del PDI-X. Se
finalizó esta etapa en el mes de octubre de 2020. El grupo de trabajo revisó el
documento, realizó consultas adicionales con integrantes de la comunidad
universitaria y plasmó mejoras de acuerdo con las visiones expresadas por los
grupos focales y la interpretación del contexto que vive la universidad. Esta
etapa se llevó a cabo en el mes de octubre y noviembre del 2020 y permitió
compilar observaciones de los principales órganos unipersonales y de apoyo
sobre la propuesta del PDI-X.
• Etapa 4: Presentación de la propuesta del PDI-X, ante el pleno del Consejo
Académico conforme a lo establecido en el Artículo 13 del Reglamento de
Planeación de la UAM.
Finalmente se definieron las líneas temáticas del PDI-X entendidas como los
puntos relevantes que demandan la atención prioritaria para cada eje estratégico del PDI-
X. Dichas líneas fueron referidas por los actores que participaron en las reuniones de los
grupos focales y, posteriormente, el equipo de trabajo del PDI-X procesó, interpretó y
sistematizó la información obtenida. Las líneas temáticas agrupan las principales
problemáticas de los ejes estratégicos y han sido redactadas incorporando en algunos
casos los antecedentes en los cuales surgieron, de tal forma que la comunidad pueda
PDIX-2021-2031
Página 30 de 115
apreciar de manera integral el contexto en el cual fueron definidas dichas situaciones.
Para la sistematización de la información de cada eje estratégico se formuló el siguiente
guion:
(1) Objetivo del eje estratégico.
(2) Problemáticas de cada eje estratégico.
(3) Líneas temáticas de planeación de cada eje.
(4) Indicadores de desempeño (pueden ser cualitativos o cuantitativos), metas a
alcanzar para cada eje estratégico del PDI-X y actores y/o áreas responsables de
seguimiento y evaluación.
3. Ejes estratégicos del PDI-X.
3.1. Docencia.
(1) Objetivo del eje estratégico
Formar de manera integral al alumnado en el marco del modelo educativo de la Unidad;
manteniendo actualizados los planes de estudio y procurando la formación integral de la
planta docente.
(2) Problemáticas del eje estratégico Docencia en la Unidad Xochimilco
El debilitamiento de la docencia modular
En 2016, la participación del alumnado fue crucial para poner de relieve la importancia
de supervisar la calidad de la educación en la Unidad Xochimilco pues se percibía el
debilitamiento en la operación del modelo educativo del Sistema Modular.
En la reunión con el grupo focal de docencia, se señaló que la operación del
sistema modular se ha alejado de los principios y valores que dieron identidad al modelo
educativo en sus inicios, de tal suerte que la docencia modular ha tendido a regresar al
modelo convencional basado en la cátedra del profesor, o bien la docencia se ha diluido
por el abandono o descuido del compromiso de algunos(as) docentes para cumplir con
su papel de orientador en la formación del alumnado.
La planta académica considera el Sistema Modular como el eje del modelo
educativo de la Unidad Xochimilco y de su identidad académica. Al mismo tiempo, se
reconoce la necesidad de contar con mecanismos que superen algunas limitaciones que
enseguida se abordan.
La Unidad Xochimilco experimenta una importante deserción durante el primer
trimestre común del Tronco Interdivisional (TID). En 2019 dicha deserción representó el
PDIX-2021-2031
Página 31 de 115
12% del alumnado que había ingresado. La deserción en los troncos divisionales y de
carrera, aunque de menor magnitud respecto a lo que ocurre en el TID, también deben
ser abordados en la perspectiva de la mejora continua de la institución. Los factores que
promueven la deserción son múltiples, no obstante, el fortalecimiento del módulo
Conocimiento y Sociedad, tanto en su diseño como en su implementación podría
contribuir a la disminución de la deserción. Es por ello que se deberá dar prioridad al
programa del TID e incrementar los recursos destinados al acompañamiento de las
trayectorias del alumnado durante esta etapa.
El debilitamiento de la docencia modular ocurre en el marco de la política de la
UAM que hasta ahora ha privilegiado la investigación como función preponderante,
mientras que las actividades y productos de la docencia han recibido un menor
reconocimiento y que se evidencian el desinterés del profesorado por la formación
docente, la baja participación en los órganos colegiados, así como en los procesos de
designación de órganos personales y en las comisiones académicas formadas con el
propósito de modificar y/o actualizar los planes de estudio lo cual afecta el prestigio de
la Unidad y puede significar una pérdida de competitividad institucional en materia de
su oferta educativa, o bien, para la mejora continua de los mismos.
(3) Líneas temáticas de planeación de la Docencia
En los años por venir la Unidad Xochimilco debe continuar con la oferta de
planes y programas de estudio en los niveles de licenciatura y posgrado que sean
atractivos para los jóvenes que aspiran a realizar estudios universitarios. Ello implica la
adecuación o modificación permanente de dichos planes, así como la acreditación por
pares.
La UAM Xochimilco debe dar continuidad al modelo educativo basado en el
Sistema Modular, el cual ha demostrado ventajas importantes en cuanto a la formación
crítica y la calidad de sus egresados. También deberá atender el diseño de nuevos planes
de estudio en la modalidad a distancia, o bien semi-presenciales, y vinculados a las
problemáticas de la sociedad mexicana contemporánea. Enseguida se enuncian las líneas
temáticas de atención prioritaria en el campo de la Docencia:
I. Revitalización del Sistema Modular.
II. Adecuación o modificación de los planes y programas de estudio.
III. Evaluación y/o acreditación de planes y programas de estudio.
IV. Fortalecimiento de la formación docente del profesorado.
V. Acompañamiento focalizado al alumnado durante sus trayectorias
académicas.
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Página 32 de 115
VI. Ampliación de la oferta educativa a través de la creación de nuevos planes y
programas de estudio en la Unidad Xochimilco.
En concordancia con el PDI-X, corresponderá a las divisiones académicas
incorporar otros temas relevantes en su planeación estratégica que inciden en la calidad
de la docencia, como son: equilibrio docencia-investigación en las tareas docentes;
evaluación de la función de docencia; políticas divisionales en atención al alumnado y
sistemas de información sobre la docencia.
I. Revitalizar el Sistema Modular
El documento de Revitalización del Sistema Modular, aprobado por el Consejo
Académico en 2019, representa un paso muy importante para recuperar el rumbo de la
docencia modular de la Unidad Xochimilco. Adicionalmente, se requiere elaborar la
Guía para el diseño curricular en Sistema Modular, la cual será fundamental para el
trabajo de actualización de los planes y programas de estudio. En cuanto al módulo de
Conocimiento y Sociedad, los consejos divisionales analizarán próximamente la
propuesta de una adecuación de ese módulo.
II. Adecuación o modificación de los planes y programas de estudio.
La tarea de adecuar y/o modificar los planes y programas de estudio permitirá a
la Unidad Xochimilco posicionarse en la vanguardia de la educación superior en las 18
licenciaturas y 33 programas de posgrado. Asimismo, es relevante dar atención a la
oferta de planes y programas de estudio en modalidad semi presencial, para poder
responder oportunamente a los cambios y tendencias para la educación superior.
III. Acreditación y evaluación de planes y programas de estudio.
La evaluación y/o acreditación de los planes y programas de estudio es
fundamental para el mejoramiento de la calidad del sistema de educación superior, entre
ellos destacan, pensar en procesos de cambio organizacional e institucional que se
requieren en la universidad, el análisis y la actualización de los planes y programas, así
como los mecanismos de aseguramiento de la calidad dentro de la universidad para todas
las actividades que se llevan a cabo.
Actualmente la UAM-Xochimilco, cuenta con 18 licenciaturas, 12 se encuentran
acreditadas y 9 de ellas se acreditaron y/o re-acreditaron durante el periodo 2018-2020.
Tres se encuentran en proceso de acreditación con fines de acreditarse para el 2021.
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Página 33 de 115
IV. Fortalecimiento de la formación docente del profesorado
El proceso de cambio generacional y la necesidad de que el personal académico
se forme en las bases teóricas y metodológicas del sistema modular, hacen necesario que
la Unidad Xochimilco ofrezca un programa permanente y diverso en opciones para la
formación de docentes capacitados para operar los planes y programas de estudio.
La operación de la docencia recae en las direcciones de las divisiones
académicas mientras que la asignación de profesores a las unidades de enseñanza-
aprendizaje corresponde a los jefes de departamento, y la supervisión del
desenvolvimiento del trimestre escolar, a los coordinadores de estudio que a su vez
dependen de las direcciones de división.
La Coordinación de Docencia, dependiente de la Rectoría de Unidad, coadyuva
con las divisiones en las tareas de evaluación externa (acreditaciones), mientras que la
Coordinación de Sistemas Escolares provee información estadística de cada uno de los
programas. Las capacidades de la Oficina de Acompañamiento a Trayectorias
Académicas de Alumnos (ATAA) representan una oportunidad para apoyar a las
divisiones y a cada programa de estudios, en la labor de información sobre los derechos
del alumnado durante las etapas de su trayectoria académica en la universidad.
V. Acompañamiento focalizado al alumnado durante sus trayectorias académicas.
Se busca favorecer su adaptación al modelo educativo, por medio del
fortalecimiento de sus habilidades de estudio y trabajo escolar, buscando revertir la
deserción, reprobación, rezago escolar y eficiencia terminal. La atención y
acompañamiento al alumnado propone mejorar las condiciones para la permanencia en
las etapas de los planes y programas de estudio, desempeño académico, y mejora en las
capacidades y habilidades del alumnado de la UAM Xochimilco, procurando su
desarrollo integral. Las acciones de apoyo contribuyen con el sentido de pertenencia e
identidad con la UAM-X.
VI. Ampliación de la oferta educativa a través de la creación de nuevos planes y
programas de estudio en la Unidad Xochimilco.
La evolución de la sociedad mexicana y de manera particular los efectos de la
pandemia de la Covid-19 representan un nuevo contexto para la educación superior. La
madurez alcanzada por la Unidad Xochimilco en sus tres divisiones académicas puede
traducirse en la conformación de grupos proponentes de nuevos planes y programas de
PDIX-2021-2031
Página 34 de 115
estudio, como es el caso de la División de Ciencias y Artes para el Diseño (CYAD) en la
cual surgió la propuesta de crear a licenciatura de Producción Social de la Vivienda y el
Hábitat.
En los próximos diez años la Unidad Xochimilco puede ampliar su oferta
educativa manteniendo los rasgos que caracterizan al modelo educativo, particularmente,
su vinculación con los grandes problemas nacionales. La ampliación de la oferta
educativa es una forma de acrecentar la influencia de la UAM en el panorama de la
educación pública superior.
(4) Indicadores de desempeño, cualitativos y cuantitativos, metas a alcanzar por
etapas, responsables de seguimiento y evaluación para el eje estratégico de
Docencia.
En el Cuadro 1 se presentan las principales líneas temáticas del eje estratégico de
docencia, los indicadores de desempeño, cualitativos y cuantitativos, metas por etapas y
actores responsables del seguimiento y evaluación para el eje estratégico de Docencia.
PDIX-2021-2031
Página 35 de 115
3.1.1. Cuadro 1. Eje de Docencia (D).
Objetivo: Formar de manera integral al alumnado en el marco del modelo educativo de la Unidad; así como la actualización de los planes de estudio;
y la formación de la planta docente.
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables
del seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
I.Revitalización del
Sistema Modular.
D1. Adecuación del
módulo de
Conocimiento y
Sociedad.
Mide el
proceso del
Documento de
adecuación
aprobado por
los Consejos
Divisionales.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento.
Cuantitativo
50%
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Coordinación
del Tronco
Interdivisional
(TID).
Consejos
Divisionales.
D2. Difusión del
documento sobre la
Revitalización del
Sistema Modular
(2019).
Mide el
número de
consultas web
al documento.
Número de consultas
al documento en la
página web oficial de
la Unidad a partir de
que se colocó el
marcador.
Cuantitativo
Información
reportada
por
responsables
del
seguimiento.
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Coordinación de
Servicios de
Cómputo.
D3. Guía para el
diseño y
actualización de
planes y programas
de estudio
conforme al sistema
modular.
Mide la
entrega del
documento y
aprobación de
la guía por el
Consejo
Académico.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento.
Cuantitativo
80%
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Coordinación de
Docencia.
Consejo
Académico.
PDIX-2021-2031
Página 36 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables
del seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
II. Adecuación o
modificación
de los planes
y programas
de estudio.
D4. Planes y
programas de
estudio de
licenciatura
adecuados o
modificados.
Mide el
número de
planes y
programas de
estudio de
licenciatura
adecuados o
modificados.
Número de planes y
programas de estudio
de licenciatura
adecuados o
modificados entre el
número total de
planes y programas
de estudio. por 100.
Cuantitativo.
5%.
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Consejos
Divisionales.
Coordinación de
Docencia.
Coordinaciones
de estudio de
licenciatura.
Consejo
Académico.
D5. Adecuación o
modificación de
planes y programas
de estudio en
diferentes
modalidades:
presencial, semi-
presencial, no
presencial.
Mide el
número de
planes y
programas de
estudio
adecuados o
modificados
en diferentes
modalidades
Número de planes y
programas de estudio
adecuados o
modificados entre el
total de planes y
programas de estudio
por 100.
Cuantitativo.
5%
+5% con
respecto al
2021.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Direcciones de
División.
Consejos
Divisionales.
Jefes de
departamento
Coordinación de
Docencia.
PDIX-2021-2031
Página 37 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables
del seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
D6. Lineamientos
divisionales para la
evaluación de los
programas de
posgrado aprobados
por los consejos
divisionales en la
sesión 480, del
punto 6 del Colegio
Académico,
celebrada el 17 de
julio del 2020.
Lineamientos
aprobados por
los consejos
divisionales
para evaluar
programas de
posgrado.
Número de
lineamientos
aprobados entre el
número total de
lineamientos por 100.
Cuantitativo.
50%
100%
Se alcanzó la
meta.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Direcciones de
División.
Consejos
Divisionales.
Consejo
Académico.
III. Acreditación y
evaluación de
planes y
programas de
estudio.
D7. Planes y
programas de
estudio de
licenciatura
acreditados en la
Unidad
Xochimilco.
Mide el
número de
planes y
programas de
estudio de
licenciatura
acreditados en
la Unidad
Xochimilco.
Número de planes y
programas de estudio
acreditados entre el
número total de
planes y programas
de estudio de la
Unidad. Xochimilco
por 100.
Cuantitativo.
88%
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Rectoría de
Unidad
Direcciones de
División.
Coordinación de
Docencia.
D8. Planes y
programas de
estudio de posgrado
evaluados por
organismos
externos en la
Unidad.
Mide el
número de
planes y
programas de
estudios de
posgrado
evaluados por
organismos
externos.
Número de planes y
programas de
estudios evaluados
por organismos
externos entre el
número total de
planes y programas
de posgrado por 100.
Cuantitativo.
85% 88%
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Direcciones de
División
Comisiones
académicas de
los posgrados.
Coordinaciones
de estudio de
posgrado.
PDIX-2021-2031
Página 38 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables
del seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
IV.Fortalecimiento
de la formación
Docente del
profesorado.
D9. Programa de
cursos de educación
continua para el
personal docente
impartidos en la
Unidad.
Mide el
número total
de cursos
ofrecidos para
el personal
docente
Número de cursos
anuales planeados
para impartir a
docentes entre el
número de cursos
ofrecidos por 100.
Cuantitativo.
30% más
que en 2020
(ver anexo
4)
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Direcciones de
división.
Jefaturas de
departamentos
Coordinación de
Docencia.
Coordinación de
Educación
Continua y a
Distancia
(CECAD).
D10. Asistencia a
cursos de educación
continua para el
personal docente
impartidos en la
Unidad.
Mide el
número total
de docentes
que asistieron
a los cursos
ofrecidos.
Número de docentes
que asistieron a los
cursos entre el total
de docentes.
Cuantitativo
80%
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Direcciones de
división.
Jefaturas de
departamentos
Coordinación de
Docencia.
Coordinación de
Educación
Continua y a
Distancia
(CECAD).
D11. Curso en línea
de internalización y
actualización
al Sistema Modular.
Mide el
número de
docentes que
tomaron el
curso.
Número total de
docentes que tomó el
curso entre el total de
docentes por 100.
Cuantitativo.
+2% con
respecto al
2020
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Direcciones de
división.
Coordinación de
Docencia.
CECAD
Coordinación de
Docencia.
V.Acompañamien
to focalizado al
alumnado
durante sus
trayectorias
académicas.
D12.
Proyecto de
admisión
¡Quiero ser UAM-
Xochimilco!
Mide el
número de
aspirantes que
lograron ser
seleccionados
como parte de
Número de
seleccionados en
¡Quiero ser UAM
Xochimilco! entre el
número total de
+2% Con
respecto al
2020
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Coordinación de
Docencia.
Oficina de
Acompañamient
o a Trayectorias
Académicas de
PDIX-2021-2031
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Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables
del seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
la comunidad
UAM
Xochimilco.
aspirantes por 100.
Alumnos
(ATAA).
D13. Programa de
bienvenida para
alumnos(as) de
nuevo ingreso (al
Tronco
Interdivisional
(TID)).
Mide el
número de
participación
de
alumnos(as)
de nuevo
ingreso en el
programa de
bienvenida al
TID.
Número de
alumnos(as) que
participaron en las
actividades del
programa de
bienvenida entre el
número total de
ingresos por 100.
Cuantitativo.
96%
+2% con
respecto a
2021
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Oficina de
Acompañamient
o a Trayectorias
Académicas de
Alumnos
(ATAA).
Coordinación
del TID.
D14. Programa de
inducción a los
troncos
divisionales.
Mide el
número de
participación
de
alumnos(as)
en el programa
de bienvenida
a los troncos
divisionales.
Número de alumnos
(as) que participaron
en las actividades del
programa de
bienvenida a los
troncos divisionales
entre el número total
de alumnos (as) de
los troncos
divisionales por 100.
Cuantitativo.
+2% con
respecto a
2020 (91%
en 2020)
+2% con
respecto a
2021.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Oficina de
Acompañamient
o a Trayectorias
Académicas de
Alumnos
(ATAA).
Coordinaciones
de los troncos
divisionales.
D15. Conversatorio
de inducción al
servicio social.
Mide el
número de
alumnos(as)
candidatos a la
prestación de
servicio social.
Número de
alumnos(as) que
participaron en el
conversatorio de
inducción para
realizar el servicio
social entre el
número total de
alumnos(as)
80% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Oficina de
Acompañamient
o a Trayectorias
Académicas de
Alumnos
(ATAA).
Coordinaciones
de servicio
social de las
PDIX-2021-2031
Página 40 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables
del seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
candidatos(as) por
100.
Cuantitativo.
divisiones
académicas.
D16.
Programa de
Tutoría Normativa.
Mide el
número de
alumnos(as)
beneficiarios
con asignación
de tutor en
algún
programa de
beca (Federal
o
Institucional).
Número total de
alumnos(as)
beneficiarios con
tutor asignado entre
el número total de
participantes por 100.
100% 100%
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Coordinación de
Docencia.
Oficina de
Acompañamient
o a Trayectorias
Académicas de
Alumnos
(ATAA).
D17.
Tutoría para
Desarrollo
Académico.
Mide el
número de
alumnos(as)
que solicitan
la asignación
de un tutor
académico.
Número total de
alumnos(as)
solicitantes entre el
número total de
alumnos(as) con tutor
asignado por 100.
100% 100%
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Coordinación de
Docencia.
Oficina de
Acompañamient
o a Trayectorias
Académicas de
Alumnos
(ATAA).
D18.
Acompañamiento
UAM
Mide el
número de
alumnos(as)
que requieren
de un
acompañamie
nto focalizado
vinculado a
los diversos
trámites,
servicios y
programas con
Número total de
alumnos(as) a los que
se les proporciono un
acompañamiento
individual entre el
número total de
alumnos(as) que lo
solicitaron por 100.
100% 100%
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Coordinación de
Docencia.
Oficina de
Acompañamient
o a Trayectorias
Académicas de
Alumnos
(ATAA).
PDIX-2021-2031
Página 41 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables
del seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
los que cuenta
la universidad
D19.
Conformación de
Redes Estudiantiles
Mide el
número de
alumnos(as)
que se
registraron
para tomar el
curso – taller y
que
concluyeron.
Número total de
alumnos(as) que
concluyeron curso-
taller, y desarrollo de
redes entre el número
total de alumnos(as)
registrados(as) por
100.
100% 100%
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Coordinación de
Docencia.
Oficina de
Acompañamient
o a Trayectorias
Académicas de
Alumnos
(ATAA).
D20.
Acompañamiento a
Estudiantes
Foráneos
Mide el
número de
alumnos(as)
foráneos que
cursan algún
programa de
licenciatura.
Número total de
alumnos(as) foráneos
a los que se les
brindo
acompañamiento
entre el número total
de alumnos(as)
foráneos por 100.
100% 100%
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Coordinación de
Docencia.
Oficina de
Acompañamient
o a Trayectorias
Académicas de
Alumnos
(ATAA).
VI.Ampliación de
la oferta
educativa a
través de la
creación de
nuevos planes y
programas de
estudio en la
Unidad
Xochimilco.
D21. Nuevos planes
y programas de
estudio en
diferentes
modalidades:
presencial, semi-
presencial, no
presencial.
Mide el
número de
planes y
programas de
estudio nuevos
aprobados por
el Colegio
Académico en
diferentes
modalidades:
presencial,
semi-
presencial, no
presencial.
Número de planes y
programas de estudio
nuevos aprobados por
el Colegio
Académico en
diferentes
modalidades:
presencial, semi-
presencial, no
presencial.
Cuantitativo.
Información
reportada
por
responsables
del
seguimiento
Valor
absoluto
Se alcanzó la
meta.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación.
Direcciones de
división.
Consejos
Divisionales.
Coordinación de
Docencia.
PDIX-2021-2031
Página 42 de 115
3.2. Investigación.
(1) Objetivo del eje estratégico.
Impulsar la generación y aplicación del conocimiento para proponer soluciones a los
problemas relevantes en el país, fomentando el trabajo colaborativo para tener mayor
impacto en la sociedad.
(2) Problemáticas del eje de Investigación en la Unidad Xochimilco.
Si bien nuestra Unidad ha crecido en indicadores relacionados con la investigación, en
cuanto a la planta de docentes que tienen el reconocimiento del Sistema Nacional de
Investigadores (SNI), o por las publicaciones en revistas especializadas, se ha observado
que nuestro potencial en esta función universitaria está lejos de haberse desarrollado de
manera vigorosa.
Enseguida se señalan y describen algunas de las problemáticas más importantes que
enfrenta la investigación que se realiza en la Unidad Xochimilco. Debe considerarse que
estas problemáticas están íntimamente relacionadas con el modelo de carrera académica
imperante en la UAM cuya revisión corresponde al Colegio Académico.
Una problemática relevante es la atomización de los esfuerzos en investigación, lo
cual se expresa por la cantidad de proyectos individuales de investigación. Este fenómeno
no es exclusivo de nuestra universidad.30
La investigación a través de proyectos en los que participa un solo profesor(a) tiene
dificultades para trascender en el campo del conocimiento en el que se ubique, por lo que
su visibilidad nacional e internacional tenderá a ser limitada.
El modelo de evaluación del trabajo académico en la UAM, está basado en la
producción académica individual. Estos dos hechos limitan el desarrollo del trabajo
colaborativo de los grupos de profesores, con más disciplinas interviniendo y con una
mayor cantidad de profesores(as) colaborando, lo cual tendría mejores expectativas de éxito
en términos de visibilidad e impacto temático y social de los resultados.
El país presenta desafíos en todos los ámbitos La función de la universidad es
analizar dichos desafíos y proponer soluciones. Esta investigación adquiere mayor
relevancia cuando los grupos de trabajo alcanzan mayor masa crítica a través de alianzas
con otras instituciones académicas y no académicas. Temas como el cambio climático, la
pobreza, la desigualdad, la contaminación ambiental, el desarrollo tecnológico y la
industrialización, las pequeñas y medianas empresas, son ejemplos de desafíos mayores
para el futuro del país, ante los cuales las universidades como la UAM tienen mucho que
aportar.
Hasta ahora, la interacción del personal de las tres divisiones de la Unidad
Xochimilco ha sido muy limitada, casi inexistente. De tal forma que no se cuenta con
proyectos de investigación inter-divisionales. Salvo los grupos que participan en algún
programa de investigación aprobado por el Colegio Académico, los proyectos con enfoques
PDIX-2021-2031
Página 43 de 115
multidisciplinarios siguen siendo una tarea pendiente en la Unidad Xochimilco. Estas
experiencias de colaboración actuales y las que se han presentado en el pasado son una base
importante para impulsar una mayor colaboración.
Esta problemática quedó de manifiesto en la contingencia sanitaria decretada en el
mes de marzo de 2020. De acuerdo con la información disponible, la Unidad no presentó
proyectos inter-divisionales en la convocatoria emitida por el Consejo Nacional de Ciencia
y Tecnología (CONACYT).
Otra problemática detectada se refiere a las dificultades en la tramitación y
formalización de los proyectos. Hay investigadores y grupos de investigadores que han
optado por no registrar sus proyectos ante los consejos divisionales para evitar el tiempo
requerido en dichos trámites.
En años recientes se observó una menor participación de la Unidad en las diferentes
modalidades de convocatorias emitidas por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
(CONACYT). Ante ello, la Coordinación de Planeación, Vinculación y Desarrollo
Académico (COPLADA) ha venido fomentando desde el inicio de 2018 la participación de
los grupos en dichas convocatorias a través de una amplia difusión en su espacio web, en
redes sociales, así como en el correo electrónico, de las distintas convocatorias.
Se ha señalado que los resultados de la investigación, a pesar de abordar
problemáticas relevantes para el país, no logran llegar a los circuitos de difusión adecuados
en donde podrían encontrar un mayor impacto y utilidad social. Este problema es complejo
y requiere de un análisis detallado para los campos temáticos que se cultivan en la Unidad.
La Unidad Xochimilco cuenta con aproximadamente veinte revistas académicas
promovidas por los departamentos. Estas publicaciones muestran grados distintos de
desarrollo y maduración. En 2018 se inició un proceso para mejorar las condiciones del
proceso editorial a través de la adopción de la plataforma OJS (Open Journal Systems). El
proceso se interrumpió en 2019 y deberá ser retomado para alcanzar una mayor eficiencia
en el manejo de los procesos editoriales y una mayor visibilidad y profesionalismo de las
revistas académicas de la Unidad.
Ante este panorama de problemáticas diversas y complejas, se requiere contar con
políticas operativas de investigación, que den respuesta a las problemáticas aquí señaladas.
(3) Líneas temáticas de planeación del eje de Investigación.
Las líneas temáticas identificadas para el eje estratégico del PDI-X son:
I. Políticas de investigación de la Unidad Xochimilco.
II. Financiamiento complementario para el desarrollo de la investigación en la
Unidad.
III. Incrementar la participación en las convocatorias publicadas por el CONACYT y
otras instituciones.
IV. Mejoramiento integral de las revistas académicas de la Unidad.
PDIX-2021-2031
Página 44 de 115
A continuación, se hace referencia a cada línea temática.
I. Políticas de investigación de la Unidad Xochimilco.
Existe una gran disparidad de políticas de financiamiento entre divisiones y al
interior de las mismas. Se observó también que la aprobación de los proyectos representa
un proceso largo y tedioso. Se puso en evidencia que, si bien se contaba con lineamientos
para la creación, modificación, evaluación y supresión de las áreas de investigación, no se
contaba con políticas operativas en investigación, las cuales deben establecer las directrices
para que la Unidad Xochimilco desarrolle sus capacidades en la materia. En 2019 se
elaboró una propuesta, la cual fue presentada ante el Consejo Académico y actualmente
está siendo revisada por una comisión de dicho órgano colegiado.
II. Financiamiento complementario para el desarrollo de la investigación en la
Unidad.
Este financiamiento complementario se ha venido dando desde 2018, año en que las
convocatorias de la Rectoría de Unidad incluyeron la de fortalecimiento de la investigación.
Las propuestas seleccionadas son aquellas que reúnen los requisitos establecidos por las
convocatorias, de acuerdo con el juicio académico de la Comisión Evaluadora, conformada
por personal académico de las tres divisiones de la Unidad, dando prioridad a aquellos
proyectos de mayor impacto.
Para revertir la tendencia de multiplicación de proyectos de investigación
individuales se requiere convocar al personal académico a colaborar entre departamentos,
divisiones, unidades y otras instituciones, para un abordaje más adecuado de los problemas
de la sociedad mexicana. Es por ello que los proyectos interdisciplinarios, preferentemente
inter-divisionales forman parte de las líneas estratégicas del PDI-X.
III. Incrementar la participación en las convocatorias publicadas por el CONACYT y
otras instituciones.
Una mayor participación de los grupos académicos en las convocatorias del
CONACYT favorece la actividad de investigación y dota a dichos grupos de una mayor
experiencia en la labor de búsqueda de financiamiento.
IV. Mejoramiento integral de las revistas académicas de la Unidad.
Las revistas académicas de la Unidad son un foro para la publicación de resultados
del personal académico de la UAM y de otras instituciones. Algunas de ellas tienen más de
30 años de editarse ininterrumpidamente. El desarrollo académico y la producción editorial
de dichas revistas no son uniformes, por lo que existen oportunidades para su
mejoramiento. En 2018 se dieron los primeros pasos para la compilación de los archivos
PDIX-2021-2031
Página 45 de 115
electrónicos de la mayoría de las revistas y algunas de ellas utilizan la plataforma OJS
(Open Journal Systems). Esta labor ha contado con el apoyo de la Coordinación de
Servicios de Cómputo de la Unidad.
(4) Indicadores de desempeño (cualitativos y cuantitativos), metas a alcanzar por
etapas, responsables de seguimiento, verificación de información y evaluación para
el eje estratégico de investigación.
Para el eje estratégico de investigación se identificaron las principales líneas
temáticas, los indicadores de desempeño, cualitativos y cuantitativos, metas por etapas y las
áreas responsables de proporcionar la información, así como del seguimiento y colaborar en
la evaluación (Cuadro 2).
PDIX-2021-2031
Página 46 de 115
3.2.1. Cuadro 2. Eje de Investigación (I).
Objetivo: Impulsar la generación y aplicación del conocimiento para proponer soluciones a los problemas relevantes en el país, fomentando el trabajo
colaborativo para tener mayor impacto en la sociedad.
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
I. Políticas de
investigación de
la Unidad
Xochimilco
I1. Documento
de políticas
operativas de
investigación de
la Unidad
Xochimilco.
Documento
aprobado por el
Consejo
Académico.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento.
Cualitativo
100% Seguimiento y
evaluación
Seguimiento
y evaluación
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación
Rectoría de
Unidad.
Secretaría de
Unidad.
Consejo
Académico.
II. Financiamiento
complementario
para el desarrollo
de la
investigación en
la Unidad.
I2. Convocatoria
para el
fortalecimiento
de la
investigación.
Mide el número
de propuestas
apoyadas en la
convocatoria
publicada.
Número de
propuestas
apoyadas entre
el número de
propuestas
registradas en la
convocatoria por
100.
Cuantitativo
+3% con
respecto al
2020
Seguimiento y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y
evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Comisión de
Planeación de
la Unidad
(CPU).
Comisión
evaluadora de
las propuestas
presentadas en
las
convocatorias
de Rector.
I3. Participación
del alumnado en
el desarrollo de
proyectos.
Mide el número
de alumnos(as)
que participan
en el desarrollo
e
implementación
de los proyectos
aprobados en la
convocatoria.
Número de
alumnos(as) que
participaron
entre el número
total de los
proyectos
financiados por
100.
Información
reportada
por
responsables
del
seguimiento
Seguimiento y
evaluación
Seguimiento
y evaluación
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y
evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Comisión de
Planeación de
la Unidad
(CPU).
Comisión
evaluadora de
las propuestas
PDIX-2021-2031
Página 47 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
Cuantitativo presentadas en
las
convocatorias
de Rector.
III. Incrementar la
participación en
las convocatorias
publicadas por el
CONACYT y
otras
instituciones.
I4. Participación
en las
convocatorias
publicadas por el
CONACYT y
otras
instituciones.
Mide el número
de propuestas
de la UAM-X
beneficiadas
por
convocatorias
publicadas por
el CONACYT y
otras
instituciones.
Número de
propuestas de la
UAM-X
beneficiadas en
las
convocatorias
publicadas por el
CONACYT y
otras
instituciones
entre el número
de propuestas
registradas en
las
convocatorias
por 100.
+1% con
respecto a
2020.
Seguimiento y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación
Coordinación
de Planeación,
Vinculación y
Desarrollo
Académico
(COPLADA).
IV.Mejoramiento
integral de las
revistas
académicas de la
Unidad.
I5. Convocatoria
para la
modernización
tecnológica de
las revistas
académicas.
Mide el número
de solicitudes
en la
convocatoria
para la
modernización
tecnológica de
las revistas
académicas.
Número de
revistas en la
convocatoria
entre el número
de solicitudes
que participaron
por 100.
Información
reportada
por
responsables
del
seguimiento
Seguimiento y
evaluación
Seguimiento
y evaluación
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y evaluación
Rectoría de
Unidad.
Comisión de
Planeación de
la Unidad
(CPU).
Directores(as)/
editores (as)
de las revistas
académicas de
la Unidad
Xochimilco.
Coordinación
de Servicios
de Cómputo.
PDIX-2021-2031
Página 48 de 115
3.3. Preservación y Difusión de la Cultura.
La tercera función universitaria presentará cambios acelerados debido a la
importancia que ha adquirido lo digital en la sociedad contemporánea. El aprendizaje de
conocimientos y de lo que ocurre en el mundo pasa por una cultura digital. Para los jóvenes
universitarios esta es una realidad mucho más familiar que para el resto de la comunidad
académica. El peso de la cultura generacional está imponiendo nuevas pautas y la Unidad
Xochimilco no está exenta de estas tendencias. Las tareas de difusión de la cultura, de
recreación artística y de extensión universitaria no pueden ser visualizadas bajo el enfoque
de actividades presenciales en las cuales los alumnos(as) eran visualizados como
espectadores y consumidores de la oferta cultural y artística. En la transición cultural
debemos aspirar a potenciar las capacidades creativas del alumnado y de otros sectores de
la comunidad, de tal forma que la Unidad Xochimilco participe y tenga aún más presencia
en la creación de productos culturales.
Nuestra Unidad está llamada a jugar un papel destacado en la transición del enfoque
de la preservación y difusión de la cultura, en tanto que nuestra oferta educativa de
licenciatura y posgrado está relacionada con la comunicación social y el diseño de la
comunicación gráfica, y además la Unidad cuenta con grupos de académicos con una
importante experiencia y capacidad de producción editorial y de análisis, así como de
propuestas en el campo de la comunicación, la cultura y la extensión universitaria.
En torno a la comunicación y la cultura contemporáneas enfrentamos como Unidad
diversos desafíos. El primero de ellos es el diseño de nuevas formas de organizar las
capacidades de producción y gestión cultural. Ante la dispersión y duplicación de
esfuerzos, es necesario pensar estas nuevas formas que nos permitan responder de mejor
manera a los cambios que se han producido en materia de consumo y producción cultural.
(1) Objetivo del eje estratégico.
Preservar, promover y difundir manifestaciones culturales, artísticas y académicas
tendientes a reforzar la identidad de la comunidad de la Unidad Xochimilco e incrementar
el impacto de estas manifestaciones en la sociedad.
(2) Problemáticas del eje estratégico Preservación y Difusión de la Cultura en la
Unidad Xochimilco.
Desactualización respecto a la cultura y contenidos digitales
La irrupción de contenidos a través de sitios de interés ha sido tomada en cuenta e
incorporada en acciones de gestión por la Unidad Xochimilco, pero sin contar con una
organización institucional dotada de una visión integral. Para las y los jóvenes de hoy, por
PDIX-2021-2031
Página 49 de 115
ejemplo, los hechos que les interesan pasan en YouTube y en las redes sociales,
principalmente; de tal modo que se han convertido en plataformas inherentes a la cultura
digital. El alumnado de la UAM hace uso de contenidos, pero a la vez producen contenidos,
con un impacto que la Unidad no logra todavía valorar y medir.
Desvinculación de la cultura y el arte de los planes y programas de estudio
Se trata de un problema que no es específico de la Unidad Xochimilco. Los planes y
programas de estudio no incorporan la cultura, la estética y el arte en su diseño curricular.
En algunas unidades de la UAM se han tenido progresos al respecto. La Unidad
Xochimilco no ha discutido este asunto y tampoco han existido propuestas viables para el
enriquecimiento de los planes y programas de estudio con componentes que refuercen la
formación integral del alumnado.
No hemos comprendido que las nuevas formas de vinculación con la sociedad pasan
por la capacidad de estar presentes en los sitios de internet. Esto no quiere decir que se
abandonan los vínculos convencionales con las comunidades a las cuales les seguiremos
brindando servicios presenciales, como ocurre en las experiencias de docencia que implican
un contacto directo con pobladores y actores de la sociedad civil.
Bajo impacto de la producción de conocimientos, cultura y arte de la Unidad Xochimilco
La principal problemática identificada es el poco impacto que ha tenido en la
sociedad la producción de la Unidad Xochimilco en materia de cultura y saberes en la
sociedad. En este contexto, la importante producción editorial de la Unidad, alimentada
desde las tres divisiones académicas, no ha encontrado los circuitos de impacto que debería
tener. La presencia de la Unidad Xochimilco en los medios es limitada.
Esta problemática está vinculada con la necesaria transición hacia lo digital,
acompañada de una estrategia de contenidos multimedia. De tal forma que la preservación
y difusión de la cultura no se plantea en los términos convencionales de lo interno (público
universitario) y lo externo (público en general) sino en la necesidad de garantizar que los
productos culturales derivados de los saberes de la universidad fluyan eficientemente en los
canales en donde se encuentra un público diverso en sus orígenes y en sus gustos estéticos.
Este enfoque está basado en la colocación de los productos académicos y culturales en los
canales basados en internet, ya sean las redes sociales o sitios especializados. Al respecto,
los egresados que han destacado en puestos laborales de alto impacto en México y en el
plano internacional, pueden convertirse en aliados en la tarea de difundir mejor lo que se
produce en la Unidad Xochimilco.
PDIX-2021-2031
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Producción escasa de libros en el programa editorial de CEUX y esquemas obsoletos en la
distribución de libros
El programa editorial de CEUX se fue debilitando, lo cual se vio reflejado en una escasa
producción de libros y en la ausencia de dirección clara de las líneas editoriales. Por otro
lado, es preciso que el proyecto editorial de CEUX sea consistente con las necesidades
actuales del proyecto de revitalización del sistema modular. En materia de distribución de
libros, los esquemas actuales de venta en librerías y ferias del libro son insuficientes para
dar a conocer la producción editorial de la Unidad Xochimilco. La opción de un catálogo de
libros electrónicos aparece como atractiva ante el panorama de las limitaciones de la
distribución y venta de los libros de la Unidad.
Los cambios administrativos en la CEUX, así como la designación del Consejo
Editorial de la Unidad Xochimilco (sesión 3.20 del Consejo Académico, del 18 de julio de
2020) buscan reforzar el proyecto editorial y de difusión cultural de dicha coordinación.
Adecuar las actividades artísticas y culturales al contexto de la contingencia sanitaria
Al menos durante los dos primeros trimestres de 2021, la UAM y la Unidad Xochimilco
continuarán sus labores en la modalidad de educación remota. Esta situación plantea
desafíos al programa cultural y artístico que originalmente estaba diseñado para llevarse a
cabo en modalidad presencial.
(3) Líneas temáticas de planeación para el eje de Preservación y Difusión de la
Cultura.
Derivadas de las principales problemáticas mencionadas en el apartado anterior y las cuales
están sustentadas en el pre-diagnóstico que se llevó a cabo con los integrantes de la
comunidad de la Unidad Xochimilco, se identificaron las siguientes líneas temáticas:
I. Evaluación de las secciones de CEUX y fortalecimiento de la gestión en extensión
universitaria.
II. Creación de la Unidad de Comunicación Social de la Unidad Xochimilco.
III. Difusión de productos culturales en circuitos de mayor impacto.
IV. Proyecto editorial de la Coordinación de Extensión Universitaria (CEUX).
V. Diversificación del programa de actividades culturales.
PDIX-2021-2031
Página 51 de 115
A continuación, se hace referencia a cada línea temática.
I. Evaluación de las secciones de CEUX y fortalecimiento de la gestión en extensión
universitaria.
Esta evaluación es necesaria para evitar la duplicidad de funciones, para establecer las
metas de las secciones y para comunicar de mejor manera dentro de la Coordinación de
Extensión Universitaria con otras coordinaciones y con las divisiones.
II. Creación de la Unidad de Comunicación Social de la Unidad Xochimilco.
Esta unidad será la encargada de dotar de coherencia a los distintos esfuerzos de
comunicación que se realizan en la Unidad Xochimilco.
III. Difusión de los productos académicos de la Unidad con impacto en la sociedad.
Una primera labor necesaria es contar con un diagnóstico del impacto que tienen los grupos
de académicos en materia de difusión de resultados y visiones. El diagnóstico permitirá
ubicar los canales ya abiertos para la difusión de saberes de la Unidad Xochimilco, y otros
que pueden abrirse a partir de una oferta a medios de comunicación convencionales
(prensa, radio y TV) y otros emergentes (YouTube, por ejemplo).
IV. Proyecto editorial de la Coordinación de Extensión Universitaria (CEUX).
Una vertiente es incrementar la producción de libros que son necesarios para el desarrollo
del modelo de Sistema Modular. Una segunda vía estará dirigida a la profesionalización de
las revistas académicas de la Unidad Xochimilco. Ambas vertientes deberán contemplar la
producción en versiones electrónicas.
V. Diversificación del programa de actividades culturales.
Es incierta la fecha en que las actividades presenciales en la UAM se retomen. Esto obliga
a CEUX a plantear un programa de actividades culturales vía remota, lo que implica un
ejercicio de creatividad y de comunicación novedosa con la comunidad universitaria.
(4) Indicadores de desempeño (cualitativos y cuantitativos), metas a alcanzar por
etapas, responsables de seguimiento, verificación de información y evaluación para
el eje estratégico de Preservación y Difusión de la Cultura.
En el Cuadro 3 aparecen para cada línea estratégica los indicadores de desempeño,
cualitativos y cuantitativos las metas por etapas, así como las áreas responsables del
seguimiento y de proporcionar la información, así como de participar en la evaluación del
plan para el eje de Preservación y Difusión de la Cultura.
PDIX-2021-2031
Página 52 de 115
3.3.1. Cuadro 3. Eje de Preservación y Difusión de la Cultura (PDC).
Objetivo: Preservar, promover y difundir manifestaciones culturales, artísticas y académicas tendientes a reforzar la identidad de la comunidad de la
Unidad Xochimilco e incrementar el impacto en la sociedad.
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
I. Evaluación de
las secciones de
la Coordinación
de Extensión
Universitaria
(CEUX) y
fortalecimiento
de la gestión en
extensión
universitaria.
PDC1.
Diagnóstico
integral de
CEUX.
Documento de
diagnóstico.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento
Cualitativo.
100% Seguimiento y
evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Coordinación
de Extensión
Universitaria
(CEUX)
PDC2.
Propuesta de
mejora de
CEUX.
Documento de
mejora de
CEUX.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento
Cualitativo
100% Seguimiento y
evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Coordinación
de Extensión
Universitaria
(CEUX)
PDC3.
Renovación del
Consejo
Editorial.
Nombramiento
e inicio de
actividades del
consejo
editorial.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento
Cualitativo.
100% Seguimiento y
evaluación
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Consejo
Académico.
II. Creación de la
Unidad de
Comunicación
de la Unidad
Xochimilco.
PDC4. Acuerdo
del Rector de la
Unidad
Xochimilco para
la creación de la
Unidad de
Comunicación.
Inicio de
actividades de
la Unidad de
Comunicación
conforme al
Acuerdo del
Rector.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento
Cualitativo.
100% Seguimiento y
evaluación
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Rectoría de
Unidad.
CEUX.
III. Difusión de los
productos
académicos de la
Unidad con
PDC5.
Diagnóstico del
impacto de los
productos
Documento del
diagnóstico.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento
10% 100%
Se alcanzó la
meta.
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Coordinación
de Extensión
Universitaria
(CEUX)
PDIX-2021-2031
Página 53 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
impacto en la
sociedad.
académicos de la
Unidad.
Cualitativo
PDC6.
Mecanismos de
difusión de los
productos
académicos de la
Unidad.
Documento de
mecanismos y
de operatividad
en la Unidad.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento
Cualitativo
10% 100%
Se alcanzó la
meta.
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Coordinación
de Extensión
Universitaria
(CEUX)
IV. Proyecto
editorial de la
CEUX
PDC7. Nuevo
proyecto
editorial.
Documento
final del
proyecto
editorial.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento
Cualitativo
50% 100%
Se alcanzó la
meta.
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Coordinación
de Extensión
Universitaria
(CEUX)
V. Diversificación
del programa de
actividades
culturales.
PDC8. Programa
de actividades
culturales
presenciales y en
línea que tenga
continuidad en
situaciones
extraordinarias.
Documento del
programa.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento
Cualitativo
50% 100%
Se alcanzó la
meta.
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Coordinación
de Extensión
Universitaria
(CEUX)
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Página 54 de 115
3.4. Inclusión, Diversidad y Convivencia.
La UAM es una comunidad plural de voces y visiones donde conviven la diferencia
y la diversidad. Aspiramos a construir una mejor universidad cuyos principios sean la
igualdad, la libertad, el respeto a la dignidad humana, la no-discriminación por género,
raza, preferencia sexual, o pertenencia étnica.
La inclusión también se refiere al hecho educativo mismo, implica pensar en la
formación docente para la educación inclusiva, en el reconocimiento sin discriminación o
descalificación de los estudiantes en las aulas, así como el apoyo a quienes necesitan de
otros recursos como las becas, las asesorías académicas, las tutorías y otros tipos de apoyos
para la permanencia en el programa de estudios.
Los temas de inclusión, respeto a la diversidad e impulso a iniciativas de
convivencia resultan cruciales para superar las múltiples problemáticas identificadas en el
diagnóstico del estado que guarda la Unidad Xochimilco.
(1) Objetivo del eje estratégico
Implementar políticas institucionales con acciones enfocadas a desarrollar una cultura de
respeto a las personas y salvaguardar la diversidad y convivencia en la Unidad.
(2) Problemáticas de la de Inclusión Social, Diversidad y Convivencia en la Unidad
Xochimilco.
Violencia de género y discriminación
Como toda comunidad numerosa, la UAM Xochimilco incorpora los aspectos
positivos que caracterizan la sociedad actual, como la solidaridad, el apoyo mutuo, el
compañerismo. Al mismo tiempo, se expresan rasgos negativos como son la violencia por
razones de género, la discriminación por alguna discapacidad, orientación sexual e
identidad de género, raza, entre los más importantes. Ante ello, la institución y sus
autoridades colegiadas y unipersonales están obligadas a tomar todas las medidas
necesarias para hacer valer las normas que nos rigen y poner por delante el más alto interés
de la institución para salvaguardar sus valores.
La UAM ha refrendado a lo largo de su historia los valores que ennoblecen la
civilización humana y los ha plasmado en su trabajo de perfeccionamiento de las normas y
reglas que rigen nuestra convivencia. Dichas normas se han ido adaptando a las
transformaciones de la sociedad, y al marco jurídico que se deriva de los tratados
internacionales, la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, y las leyes
nacionales y locales que nos rigen en materia de derechos humanos, derechos de las
mujeres y perspectiva de género.
PDIX-2021-2031
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En 2011 se constituyó en la UAM Xochimilco el Programa Institucional “Cuerpos
que Importan”, con el objetivo de identificar casos de violencia de género llevados a cabo
en la institución, apoyar a las víctimas, capacitar al personal para actuar de manera
adecuada, así como establecer protocolos de intervención en violencia de género. En tanto,
el Consejo Académico aprobó en la sesión 4.18 celebrada el 7 de mayo de 2018, el
Protocolo para la Atención de la Violencia de Género en la Universidad Autónoma
Metropolitana Unidad Xochimilco.
En 2015 la UAM creó la Defensoría de los Derechos Universitarios con la finalidad
de defender y vigilar el respeto de los derechos universitarios, además de promover el
conocimiento, enseñanza y difusión de la cultura de los derechos humanos entre la
comunidad universitaria.
El impulso que han tenido en la sociedad mexicana los movimientos contra la
violencia de género, especialmente hacia las mujeres, encontró un eco en la UAM
Xochimilco y hoy se trabaja para construir políticas universitarias con perspectiva de
género transversales, es decir, que cubran todas las facetas de la vida universitaria dentro de
sus instalaciones y en el espacio de la virtualidad.
En las cinco unidades de la UAM se han conformado unidades de prevención y
atención a la violencia de género y ello significa un paso muy importante en materia de
gobernabilidad y de defensa de los derechos de la comunidad universitaria, acordes al
principio de igualdad y no discriminación.
Otra problemática emergente es fomentar medidas de reducción en consumo de
drogas y atender las adicciones que afectan a los miembros de la comunidad universitaria,
con el propósito de mejorar su calidad de vida individual, familiar y social.
Para prevenir y atender las problemáticas relacionadas con las adicciones, hemos
observado que el desarrollo de redes de autoayuda entre el alumnado.
Falta de políticas y acciones que faciliten la vida universitaria a las personas con
discapacidades
Una comunidad formada por alrededor de 15 mil alumnos y más de 3 mil
trabajadores incorpora un número importante de personas con discapacidades, las cuales
tienen dificultades para realizar sus labores cotidianas. Las discapacidades incluyen
problemas de movilidad, de agudeza visual o auditiva, entre las más importantes. Esta
realidad ha sido atendida con algunas mejoras paulatinas para facilitar la accesibilidad a las
instalaciones de la Unidad Xochimilco, de tal forma que puedan hacer uso de los servicios
de la Unidad. Sin embargo, todavía hay mucho por mejorar.
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(3) Líneas temáticas de planeación para el eje de Inclusión Social, Diversidad y
Convivencia.
A continuación, se mencionan las líneas temáticas para el eje correspondiente al presente
apartado:
I. Prevención y atención a la violencia de género en la Unidad.
II. Redes de cooperación en la comunidad universitaria en materia de adicciones y
apoyo psicológico.
III. Políticas y acciones realizadas en la Unidad Xochimilco para personas con
discapacidades.
IV. Respeto a la naturaleza y desarrollo sustentable.
En la siguiente parte se hace referencia a las líneas temáticas.
I. Prevención y atención a la violencia de género en la Unidad.
Para la UAM Xochimilco resulta una prioridad implementar acciones dirigidas a
prevenir y atender la violencia de género tales como: sensibilizar, concientizar y educar a la
comunidad universitaria sobre esta problemática; diseñar campañas de difusión y
reeducativas integrales dirigidas a disminuir la violencia; detectar en forma oportuna los
posibles actos o eventos de violencia contra las mujeres; fomentar que en la Unidad se
promueva el respeto a la dignidad de las mujeres y se evite el uso de lenguaje e imágenes
que reproduzcan estereotipos y roles de género que refuerzan y naturalizan la violencia
contra las mujeres; así como generar mecanismos para que la comunicación institucional se
realice con un lenguaje incluyente y con perspectiva de género.
A partir del Acuerdo 02/2020 del Rector de la UAM Xochimilco, se creó la Unidad
de Prevención y Atención de la Violencia de Género (UPAVIG), que tiene por objetivo
coordinar los esfuerzos para la detección, prevención, atención y erradicación de la
violencia de género en la Unidad Xochimilco.
Dicha Unidad busca informar a las personas integrantes de la comunidad
universitaria que son afectadas por violencia de género sobre las instancias a las que pueden
acudir para recibir apoyo psicológico, médico y jurídico. Además, orienta y canaliza a las
personas que así lo soliciten y brinda acompañamiento en el procedimiento de queja
contemplado en el Protocolo para la Atención de la Violencia de Género en la Universidad
Autónoma Metropolitana Unidad Xochimilco.
II. Redes de cooperación en la comunidad universitaria en materia de adicciones y
apoyo psicológico.
Estas redes tienen como antecedente el trabajo realizado en 2018 en torno a la
prevención de adicciones a cargo de la organización Educación Preventiva y Atención de
Riesgos, A.C. que elaboró un estudio de riesgo psicosocial sobre patrones de adicciones
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entre el alumnado y estableció las bases de una red con capacidad para comunicarse
alrededor de la prevención de adicciones denominada Proyecto de redes de estudiantes a
favor del bienestar, con el objetivo de incrementar los factores de resiliencia del alumnado,
desarrollar sus habilidades para vivir mejor y disminuir los eventos negativos de riesgo en
su vida.
Desde 2019, este proyecto pasó a ser responsabilidad de la Oficina de ATAA y se
convirtió en el taller Redes de Bienestar el cual apoya para la solución de diversas
problemáticas del alumnado, no solamente en materia de adicciones, sino que también se
realizan acciones de contención y manejo emocional. ATAA trabaja de la mano con la
Sección de Servicio Social y Orientación Educativa la cual brinda orientaciones
individuales al alumnado y, si lo considera pertinente, realiza la canalización a espacios
psicológicos y/o psiquiátricos externos.
Otra experiencia que emergió durante la pandemia de la Covid-19, fue la Red de
Apoyo Universitario la cual surgió por la necesidad de generar un abanico de posibilidades
para procurar el bienestar físico y emocional de la comunidad universitaria durante la
pandemia. Esta Red fue posible a través de la suma de esfuerzos de las diferentes áreas de
la Unidad (UPAVIG, Radio Abierta, ATAA, CEUX, Sección de Servicio Social y
Orientación Educativa, Proyecto de Salud Comunitaria y licenciatura en Psicología, entre
otras) y toma como referencia dos ejes principales: la atención comunitaria y el apoyo
psicológico.
III. Políticas y acciones realizadas en la Unidad Xochimilco para personas con
discapacidades.
Esta línea está fundamentada en una propuesta de un grupo del personal docente de
las tres divisiones de la Unidad y de la Unidad Lerma. La propuesta de políticas operativas
fue presentada el 25 de septiembre de 2020 en la sesión 4.20 del Consejo Académico.
IV. Respeto a la naturaleza y desarrollo sustentable.
La Unidad Xochimilco ha realizado desde hace más de diez años esfuerzos para
combatir, desde su posición, el cambio climático y se ha enfocado en difundir y realizar
acciones para mantener el respeto a la naturaleza y promover el desarrollo sustentable.
Actualmente se mantiene el proyecto “Universidad Sustentable”, con el slogan “Hacia una
UAMX Sustentable”; se realizan campañas ambientales que promueven el uso racional de
los recursos y buscan concientizar a la comunidad universitaria, y más allá, de la
importancia de adquirir hábitos sustentables cotidianos.
A través del proyecto “Universidad Sustentable” se han realizado diversas
campañas, permanentes y estratégicas. Tales como Recolección de Residuos peligrosos,
trueque ambiental, Recolección de pilas, etc.
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Página 58 de 115
Se han organizado talleres y vinculación con la Sociedad con apoyo del alumnado
Así es como la UAM-X realiza acciones en materia de responsabilidad con la naturaleza y
desarrollo sustentable. Enfrentando la situación de confinamiento y labores a distancia se a
dado la apertura a nuevos retos y formas de hacer conciencia a la comunidad de la
relevancia de ser parte de una sociedad con prácticas y hábitos sustentables.
Asimismo, se tiene claro que es necesario proponer acciones y destinar recursos para el
pago por consumo de agua y de la electricidad.
(4) Indicadores de desempeño (cualitativos y cuantitativos), metas a alcanzar por
etapas, responsables de seguimiento y verificación de información y evaluación
para el eje estratégico de Inclusión Social, Diversidad y Convivencia.
Para cada línea temática se presentan en el Cuadro 4 los indicadores de desempeño,
cuantitativos y cualitativos, metas y responsables del seguimiento, asimismo de
proporcionar la información y colaborar en la evaluación, de mediano plazo, del eje de
Inclusión, Diversidad y Convivencia.
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3.4.1. Cuadro 4. Eje de Inclusión, Diversidad y Convivencia (IDC).
Objetivo: Implementar políticas institucionales con acciones enfocadas a desarrollar una cultura de respeto a las personas y salvaguardar la diversidad
y convivencia en la Unidad.
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables del
seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
I.Prevención y
atención a la
violencia de
género en la
Unidad.
IDC1. Casos
atendidos por la
Unidad de
Prevención y
Atención a la
Violencia de
Género
(UPAVIG).
Mide el
número de
casos atendidos
de violencia de
género por la
UPAVIG.
Número de
casos de
violencia de
género
atendidos por la
UPAVIG entre
el número de
solicitudes
registradas por
100.
Cuantitativo.
100% Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Coordinación de
Docencia.
Unidad de
Prevención y
Atención a la
Violencia de
Género
(UPAVIG).
IDC2. Eventos
realizados por la
UPAVIG para la
sensibilización y
la prevención en
atención a la
violencia de
género en la
Unidad.
Mide el
número de
eventos que se
realizaron por
la UPAVIG
para la
prevención y
atención a la
violencia de
género en la
Unidad.
Número total de
eventos que se
realizaron por la
UPAVIG.
Cuantitativo.
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento.
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Rectoría de
Unidad.
Coordinación de
Docencia.
UPAVIG.
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Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables del
seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
IDC3. Campaña
de información
de la UPAVIG
enfocada en la
prevención y
atención a la
violencia de
género en la
Unidad.
Informe de la
campaña
realizada por la
UPAVIG para
la prevención y
atención a la
violencia de
género en la
Unidad.
Información
reportada por
responsables
del seguimiento
Cualitativo.
25% Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Coordinación de
Docencia.
UPAVIG.
IDC4.
Evaluación de la
percepción de la
UPAVIG.
Encuesta de
satisfacción de
las prácticas
realizadas por
la UPAVIG.
Resultados de la
encuesta.
Información
reportada por
responsables
del seguimiento
Cuantitativo
25% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Coordinación de
Docencia.
UPAVIG.
II. Redes de
cooperación en
la comunidad
universitaria en
materia de
adicciones y
apoyo
psicológico.
IDC5. Número
de redes de
apoyo creadas
para atender a la
comunidad
universitaria.
Mide el
número de
redes creadas
para apoyo
psicológico y
en adicciones.
Número total de
redes creadas.
Cuantitativo.
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento.
Número
reportado por
las instancias
responsables
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación
Coordinación de
Docencia.
Oficina de
Acompañamiento
a las Trayectorias
Académicas de
los Alumnos
(ATAA)-Sección
de Servicio Social
y Orientación
Educativa
Red de Apoyo
Universitario.
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Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables del
seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
IDC6. Casos
atendidos por las
redes creadas.
Mide el
número de
casos atendidos
de la
comunidad
universitaria en
materia de
adicciones y
apoyo
psicológico.
Número total de
casos atendidos
por las redes
entre el número
total de
solicitudes por
100.
Cuantitativo
100% Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Coordinación de
Docencia.
ATAA - Sección
de Servicio Social
y Orientación
Educativa.
Red de Apoyo
Universitario.
III. Acciones
realizadas en la
Unidad
Xochimilco
para personas
con
discapacidades.
IDC7. Acciones
enfocadas a
incrementar la
accesibilidad y
movilidad en los
espacios de la
Unidad.
Reporte de las
acciones
realizadas para
incrementar la
accesibilidad y
movilidad en
los espacios de
la Unidad.
Información
reportada por
responsables
del seguimiento
Cualitativo.
30% Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Rectoría de
Unidad
Secretaría de
Unidad.
Coordinación de
Espacios Físicos.
IDC8. Políticas
operativas de
inclusión y
accesibilidad en
la Unidad
aprobadas por
Consejo
Académico.
Documento de
las políticas
operativas de
inclusión y
accesibilidad
en la Unidad
aprobadas por
Consejo
Académico.
Información
reportada por
responsables
del seguimiento
Cualitativo
100% Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Consejo
Académico.
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Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables del
seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
IDC9.
Diagnóstico de
la comunidad
universitaria de
personas con
discapacidad: de
movilidad, de
agudeza visual o
auditiva.
Documento del
diagnóstico.
Información
reportada por
responsables
del seguimiento
Cualitativo
50% Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación
Secretaría de
Unidad.
IDC10.
Diagnóstico de
las condiciones
de la
infraestructura
de la unidad
para facilitar la
movilidad a
personas con
discapacidad.
Documento del
diagnóstico.
Información
reportada por
responsables
del seguimiento
Cualitativo-
Cuantitativo
50% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Secretaría de
Unidad.
IV.Respeto a la
naturaleza y
desarrollo
sustentable
IDC11. Plan de
Desarrollo
Sustentable
UAM-
Xochimilco.
Actualización
del Plan por
una Unidad
Xochimilco
Sustentable
Información
reportada por
responsables
del seguimiento
Cualitativo
50% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Secretaría de
Unidad.
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Página 63 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables del
seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
IDC12. Creación
de la Comisión
Académica
Interdisciplinaria
sobre
Sustentabilidad
en la UAM-
Xochimilco
Acuerdo del
Rector para la
creación de la
comisión.
Información
reportada por
responsables
del seguimiento
Cualitativo.
25% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Rectoría de
Unidad
Secretaría de
Unidad.
IDC13. Campaña
permanente
hacia una
Cultura de
Sustentabilidad.
Incorporación y concienciación
de la
comunidad
universitaria
hacia los temas
de
sustentabilidad.
Número de
campañas
realizadas e
impacto
logrado.
Cuantitativo
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Secretaría de
Unidad.
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Página 64 de 115
3.5. Vinculación con la Sociedad y Servicio.
En sus 46 años de existencia, la Unidad Xochimilco ha desarrollado capacidades de
vinculación con organizaciones de la sociedad civil, con entidades gubernamentales de la
Ciudad de México y del Gobierno Federal, con municipios y estados de la República, con
el sector privado y con otras Instituciones de Educación Superior (IES) y media superior.
Esto ocurre gracias a las iniciativas individuales o colectivas del personal académico. La
Coordinación de Planeación, Vinculación y Desarrollo Académico (COPLADA) es la
encargada de formalizar los convenios, acuerdos y contratos a través de los cuales se
concretan las distintas formas de vinculación, contando con el apoyo del Abogado(a)
Delegado(a) de la Unidad.
En algunos casos los convenios se derivan de las relaciones personales de los
académicos y también se basan en los aportes que realizan los profesores investigadores. La
Vinculación con la Sociedad y el Servicio, es una práctica que tiene un impacto en
diferentes ámbitos en la UAM-X, en la docencia se refleja a través de los proyectos
modulares o en las prácticas del servicio social; en el caso de la investigación se hace
evidente a través de convenios de colaboración con otras instituciones para realizar
proyectos, así como el trabajo de pares académicos, esto puede ser intra institucional o inter
institucional. Otro ámbito en el que se presenta la vinculación es en la educación continua
al impartir cursos y talleres de alcance local, regional o nacional, asimismo en la movilidad
estudiantil o en estancias de investigación a través de convenios interinstitucionales.
La Vinculación con la Sociedad y el Servicio es una práctica que genera beneficios
a la institución, así como a todos los integrantes de la comunidad; brinda posicionamiento,
promueve el ingreso de recursos, económicos o de infraestructura, ya sea por la prestación
de servicios a la sociedad (de laboratorios y talleres) o por proyectos de investigación que
también fomentan la colaboración multidisciplinaria además abre la oportunidad al
alumnado para involucrarse. De forma gradual como institución se ha ido considerando
cada vez más el fomento de la protección industrial, más alumnos(as) y profesores(as) se
han interesado en este tema.
Sabemos de la importancia que tiene este eje estratégico para la UAM-X y que
existen diferentes barreras que deben ser atendidas para beneficio y crecimiento de todos,
como profesores(as) investigadores(as), alumnado y administrativos, es por ello que con
base en acciones de mejora previas y con nuevas propuestas se buscará avanzar en acciones
de corto plazo que permitan evidenciar un mejor panorama para la comunidad.
(1) Objetivo del eje estratégico.
Incrementar las capacidades de vinculación y servicio con los diferentes sectores de
la sociedad.
La vinculación con la sociedad y servicio también se da a través de las actividades
de docencia, ofreciendo en algunos casos servicios comunitarios. Sin embargo, en este eje
del PDI-X la vinculación con la sociedad se enfoca a través de proyectos de
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acompañamiento social, o bien a través de la oferta de servicios profesionales de algunos
grupos académicos que han madurado y que están en posibilidad de ofertar dichos
servicios.
La generación de proyectos de servicio a la comunidad son formas de expresión de
la innovación institucional y tienen la más alta relevancia para la visibilidad y prestigio de
la Universidad. Tal es el caso de los programas institucionales de investigación Desarrollo
Humano en Chiapas, Estudios Metropolitanos, e Infancia. Desde las divisiones han surgido
proyectos que se han institucionalizado como son las Clínicas Estomatológicas, o bien el
proyecto de salud comunitaria en alcaldías de la Ciudad de México. Los espacios
extramuros como el Centro de Investigaciones Biológicas y Acuícolas de Cuemanco
(CIBAC) y Las Ánimas-Tulyehualco son proyectos que han hecho contribuciones en
materia de servicio comunitario, aunque requieren todavía fortalecer su visión.
(2) Problemáticas del eje estratégico de Vinculación con la Sociedad y Servicio en la
Unidad Xochimilco.
La vinculación con la sociedad y el servicio es un eje estratégico en el que
confluyen las tres funciones sustantivas de la UAM. Se trata de un eje transversal cuyo
desarrollo implica una mayor interacción entre las dependencias de la Unidad Xochimilco y
una mejor comunicación entre ellas y hacia la comunidad.
Desarrollo incipiente de la función de vinculación con la sociedad y servicio
Son pocos los grupos académicos que han explorado la función de vinculación
como una vía para avanzar en su desarrollo y visibilidad.
En el campo de acompañamiento social destacan programas como el de Desarrollo
Humano en Chiapas, el cual tiene más de 20 años con actividades ininterrumpidas, con la
integración de profesores, alumnos, personal administrativo, y prestadores de servicio
social de las tres divisiones.
Algunos ejemplos de proyectos que están orientados a la oferta de servicios
profesionales son: Estudios Metropolitanos (CYAD), el Laboratorio de Farmacia Molecular
(CBS), y el Laboratorio de Producción e Investigación con Animales de Laboratorio
(Bioterio).
Si se revisa la información el catálogo de las capacidades institucionales para la
vinculación intersectorial31 aparece un potencial muy amplio para que los grupos
académicos de la Unidad desarrollen la función de vinculación, de tal forma que ampliar
esas capacidades representa el principal desafío de la Unidad Xochimilco en materia de
vinculación con la sociedad.
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Falta de promoción de la función de vinculación y servicio como una vía de desarrollo y
maduración de los grupos académicos.
La información que la Unidad tiene de las capacidades de los grupos académicos
para desarrollar proyectos es limitada y no es suficiente para contar con una oferta pública
de servicios profesionales en los campos de las tres divisiones.
Lo que ocurre actualmente es que aquellos grupos interesados en ofrecer sus
servicios profesionales se encargan por si mismos de la búsqueda de oportunidades para el
desarrollo de proyectos.
Aunado a la escasa difusión de la vinculación con la sociedad está el problema del
relevo generacional. Los proyectos de vinculación y servicio deben incorporar a las nuevas
generaciones del profesorado para seguir abonando a favor de la identidad de una
universidad comprometida con el acompañamiento social y el servicio a las comunidades.
(3) Líneas temáticas de planeación del eje Vinculación con la Sociedad y Servicio.
En el presente apartado se mencionan las principales líneas temáticas para el eje de
Vinculación con la sociedad y servicio:
I. Fomentar los proyectos de vinculación y servicio con la sociedad entre el
profesorado.
II. Perfeccionar la información institucional sobre capacidades de vinculación y
servicio de la Unidad Xochimilco.
III. Mejorar el apoyo institucional a los proyectos de vinculación con la sociedad y
servicio.
A continuación, se hace referencia a las líneas temáticas.
I. Fomentar los proyectos de vinculación y servicio con la sociedad entre el
profesorado.
La base para ampliar la vinculación con la sociedad son los proyectos académicos
del profesorado. En muchos casos los vínculos establecidos con actores sociales
(comunidades, sector productivo, pobladores) no evolucionan hacia la formalización,
aunque los vínculos pueden continuar y rendir frutos sin ser necesaria la formalización a
través de convenios.
En la actual administración se identificó la pertinencia de realizar la presentación al
Consejo Académico de las políticas operativas de vinculación con la sociedad y el servicio.
Asimismo, se han lanzado convocatorias para el desarrollo académico.
Durante los 5 años anteriores las convocatorias para el desarrollo académico del
Rector de Unidad han incluido la modalidad de vinculación con la comunidad. De esta
forma se han apoyado una amplia variedad de iniciativas y proyectos que están centrados
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Página 67 de 115
en apoyar a comunidades a través del desarrollo de proyectos productivos, de desarrollo de
capacidades locales y de acompañamiento social.
En 2018 fueron enfocadas a planes y programas de estudio, investigación,
vinculación con comunidades, eventos académicos y publicaciones. Para el 2019 fueron
dirigidas al fortalecimiento de planes y programas de estudio (licenciatura y posgrado), al
fortalecimiento de la investigación, a la vinculación con la comunidad. De esta forma se
han apoyado una amplia variedad de iniciativas y proyectos que están centrados en apoyar a
comunidades a través del desarrollo de proyectos productivos, de desarrollo de capacidades
locales y de acompañamiento social.
II. Mejorar la información institucional sobre capacidades de vinculación y servicio
de la Unidad Xochimilco.
La Unidad Xochimilco tiene un catálogo de capacidades institucionales el cual muestra la
diversidad de grupos y temáticas que se cultivan en la Unidad Xochimilco. La información
debe ir más allá y adentrarse en las capacidades que algunos grupos tienen para desarrollar
proyectos de acompañamiento y apoyo comunitario, y los grupos que pueden ofertar
servicios profesionales a actores de la sociedad con capacidad para solventar el costo de los
proyectos. La Unidad deberá desarrollar catálogos específicos sobre estas dos vertientes de
vinculación con la sociedad.
III. Mejorar el apoyo institucional a los proyectos de vinculación con la sociedad y
servicio.
COPLADA es la encargada del apoyo institucional; le corresponde orientar a los
responsables de los proyectos de vinculación y servicio en la tarea de formalización de la
relación a través de convenios. La expectativa de los grupos académicos es reducir los
tiempos para firmar los convenios.
(4) Indicadores de desempeño (cualitativos y cuantitativos), metas a alcanzar por
etapas y responsables de seguimiento y evaluación para el eje estratégico de
Vinculación con la Sociedad y Servicio.
En el Cuadro 5 se muestran para cada línea temática los indicadores de desempeño,
cuantitativos y cualitativos, las metas, y actores responsables del seguimiento y de
proporcionar la información, así como de colaborar en la evaluación del eje de Vinculación
con la Sociedad y el Servicio.
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3.5.1. Cuadro 5. Vinculación con la Sociedad y Servicio (VS). Objetivo: Incrementar las capacidades de vinculación y servicio con los diferentes sectores de la sociedad.
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
I. Fomentar los
proyectos de
vinculación y
servicio con la
sociedad entre el
profesorado.
VS1. Fomento
de nuevos
proyectos de
vinculación y
servicio con la
sociedad.
Proyectos
nuevos de
vinculación y
servicio con la
sociedad que
participaron en
convocatoria de
vinculación con
las
comunidades.
Número de
proyectos
nuevos y
aprobados entre
el número total
de proyectos
presentados en
la convocatoria
por 100.
Cuantitativo.
+5% con
respecto al
2020
Seguimiento y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y
evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Comisión de
Planeación de
la Unidad
(CPU).
Comisión
evaluadora de
las propuestas
presentadas en
las
convocatorias
de Rector
VS2.
Presentación al
Consejo
Académico de
las Políticas
Operativas de
Vinculación con
la Sociedad y
Servicio.
Documento
aprobado por el
Consejo
Académico de
las Políticas
Operativas de
Vinculación
con la Sociedad
y Servicio.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento.
Cualitativo.
20% Seguimiento y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y
evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Consejo
Académico.
Coordinación
de Planeación,
Vinculación y
Desarrollo
Académico
(COPLADA)
II. Perfeccionar la
información
institucional
sobre
capacidades de
vinculación y
servicio de la
Unidad
Xochimilco.
VS3. Migración
del catálogo de
capacidades para
la vinculación
intersectorial de
la Unidad a un
Sistema Integral
de capacidades
institucionales
Sistema Integral
de capacidades
institucionales
para la
vinculación
intersectorial
actualizada en
tiempo real.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento.
Cualitativo.
100% Seguimiento y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento,
evaluación y
se sugiere la
actualización
de las
políticas
Seguimiento
y
evaluación.
Coordinación
de Planeación,
Vinculación y
Desarrollo
Académico
(COPLADA)
PDIX-2021-2031
Página 69 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
para la
vinculación
intersectorial en
línea.
III. Mejorar el apoyo
institucional a
los proyectos de
vinculación con
la sociedad y
servicio.
VS4. Manual de
procedimientos
para
flexibilización de
procesos y
trámites
relacionados con
vinculación y
servicio.
Documento(s)
en línea del
manual de
procedimientos
para la
vinculación.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento.
Cualitativo.
100% Seguimiento y
evaluación
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento,
evaluación y
se sugiere la
actualización
de las
políticas.
Seguimiento
y
evaluación.
Secretaría de
Unidad.
Coordinación
de Planeación,
Vinculación y
Desarrollo
Académico
(COPLADA)
PDIX-2021-2031
Página 70 de 115
3.6. Desarrollo Tecnológico e Innovación.
La UAM-Xochimilco es un actor del Desarrollo Tecnológico y la Innovación (DTI).
Los grupos académicos de algunos departamentos han estado activos en la propiedad
industrial, es decir, el registro de patentes, así como modelos de utilidad, de diseños
industriales, a través de proyectos de investigación. En algunos casos, el alumnado
participa en dichos registros. El llevar a cabo estas acciones también es una forma de
vincularse con la sociedad.
La docencia aporta al desarrollo tecnológico y la innovación. Las exposiciones de
trabajos terminales del alumnado en los planes de estudio de licenciatura, maestría y
doctorado de las tres divisiones son espacios donde se muestra la capacidad de innovación
que se promueve desde la docencia. Otra modalidad del desarrollo tecnológico y la
innovación son los proyectos comunitarios y de servicio social. En ambos casos, el
alumnado da pasos hacia el emprendimiento con impacto social, la creación de pequeñas y
medianas empresas o startups lo cual debe ser estimulado ampliamente.
Otra fuente importante de innovación surge de la necesidad de simplificar los
trámites, procesos y procedimientos administrativos, como se ha visto durante la
contingencia sanitaria de 2020. Es decir, los equipos de apoyo administrativo en la Unidad
Xochimilco tienen capacidades de innovación, al servicio de la modernización tecnológica
de la Unidad y orientadas hacia el logro de mejores resultados en las funciones sustantivas
de la universidad.
(1) Objetivo del eje estratégico.
Potenciar las capacidades científicas, tecnológicas y de innovación de la Unidad, a través
del aprovechamiento de la infraestructura en laboratorios, aulas y talleres, así como del
expertise de los profesores investigadores y colaboración de los(as) alumnos(as) al
desarrollar proyectos de investigación, buscando un impacto positivo en la sociedad y la
ampliación de patrimonio tecnológico de la Unidad.
(2) Problemáticas principales en Desarrollo Tecnológico e Innovación
Capacidades de desarrollo tecnológico e innovación desaprovechadas
Son pocos los laboratorios, talleres y grupos de académicos especializados de las
tres divisiones que han dado el paso hacia la propiedad industrial, es decir, realizar los
procesos para proteger las tecnologías o activos intangibles que desarrollan. Un obstáculo
para desarrollar patentes es la duración de cuatro o más años para llegar a la etapa de su
registro, aunque esto es un proceso que le corresponde al Instituto Mexicano de la
Propiedad Industrial (IMPI).
Si para el registro de patentes se suman los esfuerzos hechos por el alumnado en los
módulos del último año de estudio, y de los egresados durante la etapa de servicio social, es
PDIX-2021-2031
Página 71 de 115
evidente que se cuenta con un amplio potencial en el campo del desarrollo tecnológico y la
innovación.
Desconocimiento de los procesos de registro de patentes, diseños industriales o modelos de
utilidad por parte del personal académico
Los procesos relacionados con la protección y registro de innovaciones representan
conocimientos especializados y el apoyo institucional desde los departamentos y divisiones,
además del existente en COPLADA a través de la Oficina de Gestión de Tecnología y
Emprendimiento. En algunos planes de estudio, de licenciatura y posgrado, es conveniente
incorporar el tema de la propiedad industrial y el emprendimiento.
Por otro lado, se requiere ampliar la información institucional sobre las capacidades
tecnológicas de tal forma que los grupos de académicos puedan establecer colaboraciones
dentro de la Unidad.
Colaboración con otras instituciones
Una de las claves para que los grupos académicos de la UAM-X con capacidad para
el desarrollo tecnológico y la innovación crezcan, es el establecimiento de colaboraciones
con pares académicos de la UAM y de otras universidades e instituciones de investigación,
o bien con organismos gubernamentales y empresas. Las colaboraciones permiten poner en
contacto el ámbito de las necesidades sociales con las capacidades de desarrollar ideas
innovadoras y plasmarlas en objetos, procesos o servicios. Al respecto, existen redes
académicas de colaboración, estás no están formalizadas, asimismo faltan mecanismos para
su reconocimiento.
Los proyectos de servicio social representan una oportunidad para incrementar
sustantivamente las propuestas orientadas a la innovación a través de la colaboración entre
la UAM-X e instituciones gubernamentales o sociales, como es el caso del trabajo realizado
por los(as) alumnos(as) de Diseño Industrial, con trabajos sobre problemas planteados por
los institutos nacionales de salud. La colaboración entre grupos de académicos de distintas
divisiones también ha sido fructífera en la Unidad Xochimilco, por lo que deberá ser
incrementada en el futuro.
(3) Líneas temáticas en el eje de Desarrollo Tecnológico e Innovación.
En esta sección se incluyen los principales aspectos a atender en el PDI-X relacionados con
el Desarrollo Tecnológico e Innovación para la Unidad Xochimilco:
I. Ampliar las capacidades de desarrollo tecnológico e innovación de la Unidad
Xochimilco.
II. Fortalecer el apoyo institucional al desarrollo tecnológico y la innovación.
III. Mejorar la calidad de la información sobre la participación de la Unidad en el
desarrollo tecnológico y la innovación.
PDIX-2021-2031
Página 72 de 115
IV. Acciones enfocadas a mejorar la información sobre propiedad industrial en la
Unidad.
A continuación, se hace referencia a las líneas temáticas.
I. Ampliar las capacidades de desarrollo tecnológico e innovación de la Unidad
Xochimilco.
Se requiere de la confluencia de iniciativas desde las divisiones y la Rectoría de
Unidad para impulsar el desarrollo tecnológico y la innovación en los talleres, laboratorios
y grupos académicos. Los trabajos terminales del alumnado pueden ser el punto de partida
para llevar a cabo proyectos de servicio social, prácticas profesionales y/o estancias en la
industria acordes con las líneas de investigación de las áreas y los grupos de investigación.
II. Fortalecer el apoyo institucional al desarrollo tecnológico y la innovación.
Debido a que el DTI ha sido poco explorado por las divisiones y los grupos
académicos es importante que la Oficina de Gestión de Tecnología y Emprendimiento de
COPLADA promueva su crecimiento a través de un programa informativo dirigido a los
grupos con capacidades en DTI. Las convocatorias del Rector son una de las vías para
dirigir recursos financieros al DTI y de esta forma ampliar el apoyo institucional a este eje.
III. Mejorar la calidad de la información sobre la participación de la Unidad en el
desarrollo tecnológico y la innovación.
Para fortalecer el DTI en la Unidad se requiere mejorar la información sobre los
grupos académicos potencialmente interesados en crecen en el campo del desarrollo
tecnológico y la innovación. De igual forma, se pueden implementar diálogos entre
direcciones de división, COPLADA y grupos académicos para captar las necesidades
específicas de apoyo por parte de los grupos.
IV. Acciones enfocadas a mejorar la información sobre propiedad industrial en la
Unidad.
Es importante contar con programas de difusión de información referentes a
propiedad industrial de manera general, así como de manera puntual de lo que se realiza en
la Unidad.
Asimismo, la orientación a la comunidad, alumnado, egresados y a profesores
investigadores por parte de personal especializado en el tema es relevante.
PDIX-2021-2031
Página 73 de 115
(4) Indicadores de desempeño (cualitativos y cuantitativos), metas a alcanzar por
etapas y actores responsables de seguimiento y evaluación para el eje estratégico
de Desarrollo Tecnológico e Innovación.
Para cada línea temática, en el Cuadro 6 se señalan los indicadores de desempeño,
cuantitativos y cualitativos, las metas, y áreas responsables del seguimiento y de
proporcionar la información, así como de participar en la evaluación del eje de Desarrollo
Tecnológico e Innovación.
PDIX-2021-2031
Página 74 de 115
3.6.1. Cuadro 6. Eje de Desarrollo Tecnológico e Innovación (DTI).
Potenciar las capacidades científicas, tecnológicas y de innovación de la Unidad, a través del aprovechamiento de la infraestructura en laboratorios,
aulas y talleres, así como del expertise de los profesores investigadores y colaboración de los(as) alumnos(as) al desarrollar proyectos de
investigación, buscando un impacto positivo en la sociedad y la ampliación de patrimonio tecnológico de la Unidad.
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
I. Ampliar las
capacidades de
desarrollo
tecnológico e
innovación de la
Unidad
Xochimilco.
DTI1. Programa
de la Unidad
para ampliar
capacidades de
DTI.
Documento del
programa.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento.
Cualitativo.
20% Seguimiento y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Se sugiere
dar
seguimiento
y
evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Coordinación
de Planeación,
Vinculación y
Desarrollo
Académico
(COPLADA).
Direcciones de
división.
II. Fortalecer el
apoyo
institucional al
desarrollo
tecnológico y la
innovación.
DTI2.
Convocatorias
del Rector para
apoyar el
Desarrollo
tecnológico,
aplicaciones
digitales e
innovación en
organizaciones.
Publicación de
la convocatoria.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento.
Cualitativo.
100% Seguimiento y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Se sugiere
dar
seguimiento
y
evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Comisión de
Planeación de
la Unidad
(CPU).
Comisión
evaluadora de
las propuestas
presentadas en
las
convocatorias
de Rector.
III. Mejorar la
calidad de la
información
sobre la
participación de
DTI3.
Elaboración de
un “Sistema
integral de
capacidades
Implementación
de la
plataforma.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento.
100% Seguimiento y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Se sugiere
dar
seguimiento
y
evaluación.
Coordinación
de Planeación,
Vinculación y
Desarrollo
Académico
PDIX-2021-2031
Página 75 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
la Unidad en el
desarrollo
tecnológico y la
innovación.
institucionales
para la
vinculación
intersectorial de
la UAM-
Xochimilco” en
línea.
Cualitativo.
Cuantitativo.
(COPLADA).
DTI4. Difusión
del Sistema
Integral de
capacidades
institucionales
para la
vinculación
intersectorial de
la UAM-
Xochimilco.
Reporte de
evidencias de
difusión sobre
la plataforma
de capacidades
institucionales
para la
vinculación
intersectorial de
la UAM-
Xochimilco.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento.
Cualitativo.
25%
100%
Seguimiento y
evaluación.
Seguimiento
y evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Se sugiere
dar
seguimiento
y
evaluación.
Coordinación
de Planeación,
Vinculación y
Desarrollo
Académico
(COPLADA)
Direcciones de
división.
Coordinación
de Servicios
de Cómputo.
PDIX-2021-2031
Página 76 de 115
3.7. Gestión Universitaria.
La gestión es la función universitaria de mayor relevancia para la planeación y
mejora continua del funcionamiento de la institución.
Si bien es cierto que el régimen de facultades expresas de la UAM distingue con claridad
las atribuciones particulares de los órganos colegiados, órganos personales e instancias de apoyo, al
mismo tiempo, la legislación establece la necesidad de coordinar los esfuerzos entre dichos órganos,
en beneficio de un mejor funcionamiento de la institución. Un problema que enfrenta la gestión en
la UAM es la ausencia de un sistema integral de información académica y administrativa y la falta
de criterios para operar la función de la docencia, así como algunos asuntos de investigación y del
ejercicio presupuestal.
La complementariedad de dichos esfuerzos es un factor clave para lograr las metas
de mejora de la institución. Dicha complementariedad está basada en la comunicación de
objetivos y metas entre los participantes en la gestión universitaria, así como en la
permanente revisión de la organización del trabajo.
(1) Objetivo del eje estratégico.
Administrar de forma responsable y eficiente los recursos humanos y financieros
para apoyar el desarrollo de la docencia, investigación, preservación y difusión de la
cultura, así como la vinculación y servicio a la sociedad, y el desarrollo tecnológico e
innovación.
(2) Problemáticas del eje estratégico de Gestión Universitaria en la Unidad
Xochimilco.
La gestión universitaria es una función de apoyo a las actividades sustantivas. Es la
responsable de dar respuesta a las problemáticas existentes en el funcionamiento de la
institución y de esta manera mejorar la calidad de servicios que la Unidad ofrece al
alumnado, profesores(as) y trabajadores(as) administrativos.
La gestión universitaria se desenvuelve desde la organización administrativa tanto
de las dependencias que conforman la Unidad Xochimilco (Acuerdo 01/2019) como de los
órganos e instancias de apoyo, cuyas funciones están definidas en el Reglamento Orgánico
de la UAM y otros reglamentos institucionales.
Enseguida se describe el estado que guarda la función de gestión universitaria en la
Unidad Xochimilco.
Estado de la Unidad Xochimilco en materia de Gestión Universitaria: Actualización
tecnológica.
Las decisiones tomadas durante la pandemia en 2020 pusieron en evidencia las
fortalezas de la UAM, pero también sus debilidades en materia de gestión. Diversos
trámites que en el pasado se realizaban presencialmente pudieron ser llevados a cabo a
PDIX-2021-2031
Página 77 de 115
distancia, con un impacto muy importante en términos de ahorro de tiempo para los
usuarios y de esfuerzo. Tal fue el caso de los exámenes de recuperación, las permutas de
grupo que realiza el alumnado al inicio del trimestre. En cuanto a los procesos de
dictaminación de las comisiones dictaminadoras divisionales y las de área, también podrán
desarrollarse a distancia, lo cual demuestra el potencial que tiene la institución para hacer
más sencillos los trámites en la universidad y, de esta manera, mejorar la eficiencia.
Los progresos en los trámites administrativos suponen el desarrollo o mejoramiento
de sistemas administrativos y de bases de datos ya existentes, con lo cual se abre una gran
oportunidad para la UAM en términos del manejo y aprovechamiento de dicha
información.
Información que deben proporcionar los profesores(as) y de escasa o nula utilidad.
El personal académico considera excesivo trabajo el llenado de formatos y de
informes sobre el desarrollo de la docencia (informes trimestrales) o bien el informe anual a
llenar al cierre de cada año. Se argumenta que estos informes no forman parte de algún
proceso de aprovechamiento de la información.
(3) Líneas temáticas de planeación del eje de Gestión Universitaria.
A continuación, se mencionan las principales líneas temáticas para el eje de Gestión
Universitaria del PDI-X:
I. Procesos ágiles con base en sistemas de información estructurados y completos.
II. Un sistema integral de información académica del profesorado.
III. Transparencia y rendición de cuentas académica y financiera.
A continuación, se hace referencia a las líneas temáticas.
I. Procesos ágiles con base en sistemas de información estructurados y completos.
En 2019 fue revisado y modificado el organigrama de las dependencias de la Rectoría y
Secretaría de Unidad con la finalidad de responder de mejor manera a las necesidades de la
institución y, de esta manera, ofrecer mejores servicios a la comunidad universitaria. En
este marco se creó la Coordinación de Servicios Universitarios con la finalidad de buscar
alternativas de mejora a los servicios que prestan las secciones de Servicios Médicos,
Cafetería, Actividades Deportivas e Impresiones. En 2019 se desconcentró la Coordinación
de Servicios Generales para que, en adelante, se ocupara de la supervisión de una menor
cantidad de secciones a su cargo: Vigilancia, Intendencia y Transportes, y la Coordinación
de Servicios Administrativos ya no tendría a su cargo la Cafetería, pudiendo así concentrar
sus esfuerzos en los trámites administrativos y de recursos humanos que se generan en la
Unidad.
PDIX-2021-2031
Página 78 de 115
Ante el debilitamiento de la tarea de tutorías para el alumnado se optó en 2018 por
incorporar el concepto de acompañamiento a las trayectorias académicas del alumnado
durante su paso por la universidad. Esta oficina coadyuva con el TID, los troncos
divisionales y las oficinas divisionales de servicio social para brindar información y
resolver obstáculos que enfrenta el alumnado.
La facilitación de la trayectoria académica de los alumnos incluye la simplificación
de trámites escolares y de servicio social.
A iniciativa de los representantes alumnos ante el Consejo Académico, se están
trabajando en este órgano colegiado las modalidades para hacer valer los derechos del
alumnado plasmados en la legislación universitaria.
II. Un sistema integral de información del personal académico
Se señalan en las metas e indicadores tres áreas para facilitar las tareas del
profesorado: la simplificación de todo lo relacionado con elaboración y entrega de informes
trimestrales de docencia e informe anual; la incorporación automática de información
curricular en las bases de datos (SIA), y poner a disposición del profesorado información
relevante para el financiamiento de la investigación y la vinculación con la sociedad.
III. Transparencia y rendición de cuentas académica y financiera
La evaluación de las funciones sustantivas en la Unidad Xochimilco corresponde a
la función de gestión universitaria y se organiza de acuerdo a la estructura académico-
administrativa de la universidad. La evaluación y rendición de cuentas sobre los resultados
alcanzados en las funciones sustantivas es una tarea que ha quedado rezagada en general en
la UAM y en lo particular en la Unidad Xochimilco.
Corresponde a las divisiones académicas evaluar los planes y programas de estudio
de licenciatura y posgrado, con la participación del personal académico de cada uno de
dichos planes. Las iniciativas de adecuación o modificación de los programas provienen de
los grupos proponentes de profesores(as) de dichos planes. En los procesos de acreditación
de los planes de estudio la rectoría de Unidad coadyuva con las divisiones.
En materia de evaluación de la investigación es el Consejo Académico el encargado
de evaluar los resultados alcanzados por las áreas de investigación pertenecientes a los doce
departamentos de la Unidad Xochimilco. Esta evaluación se realiza con una periodicidad
variable. Cada año el Consejo Académico realiza una evaluación de los resultados
alcanzados por las áreas que participan en la convocatoria que emite el Rector General del
premio anual a las áreas de investigación. Para lograr una evaluación más completa e
integrativa de la función de investigación en la Unidad Xochimilco, se requiere una visión
más amplia que incluya aspectos muy importantes como las modalidades mediante los
cuales los departamentos fomentan la actividad de investigación y promueven la calidad de
la misma, lo cual está relacionado con las políticas de financiamiento de los proyectos
registrados ante los consejos divisionales por los departamentos. La inclusión de los
PDIX-2021-2031
Página 79 de 115
cuerpos académicos, grupos y redes de académicos, así como las formas de integración del
personal de reciente ingreso a las actividades de investigación son otros dos aspectos a
considerar en la evaluación de los resultados de la investigación en la Unidad.
(4) Indicadores de desempeño (cualitativos y cuantitativos), metas a alcanzar por
etapas y responsables de seguimiento y evaluación para el eje estratégico de
Gestión Universitaria.
Como en los ejes anteriores, para este de Gestión Universitaria se desarrollaron los
indicadores de desempeño, cuantitativos y cualitativos, las metas, y se identificaron los
actores responsables de proporcionar la información, de su ejecución, seguimiento y
participación en la evaluación, los cuales se presentan en el Cuadro 7.
PDIX-2021-2031
Página 80 de 115
3.7.1. Cuadro 7. Eje de Gestión Universitaria (GU).
El objetivo: Administrar de forma responsable y eficiente los recursos humanos y financieros para apoyar el desarrollo de la docencia, investigación,
preservación y difusión de la cultura, así como la vinculación y servicio a la sociedad, y el desarrollo tecnológico e innovación.
Líneas temáticas Indicador Descripción del
indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables del
seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
I. Procesos
ágiles con
base en
sistemas de
información
estructurados
y completos.
GU1. Programa de
mejora de la
Coordinación de
Servicios
Universitarios.
Documento del
programa.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento.
Cualitativo
100% Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Se sugiere
dar
seguimiento
y evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Secretaría de
Unidad.
Coordinación de
Servicios.
Universitarios.
GU2.
Procedimientos en
línea para trámites
del alumnado en lo
relacionado a
inscripciones,
cambio de grupo
por permuta, altas
y bajas,
constancias y otros
procesos escolares.
Mide el número
de trámites en
línea que se
ofrecen.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento.
Cuantitativo
90% Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Se sugiere
dar
seguimiento
y evaluación.
Secretaría de
Unidad.
Coordinación de
Sistemas
Escolares.
Coordinación de
Servicios de
Cómputo
GU3. Guía de
información sobre
procedimientos
escolares, derechos
y obligaciones del
alumnado.
Obtención de la
guía.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento.
Cualitativo
100% Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Se sugiere
dar
seguimiento
y evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Consejo
Académico.
Coordinación de
Sistemas
Escolares
Coordinación de
Docencia,
Oficina de
Acompañamiento
PDIX-2021-2031
Página 81 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción del
indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables del
seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
a Trayectorias
Académicas de
Alumnos (ATAA)
Coordinación de
Servicios de
Biblioteca.
GU4. Consultas a
la guía de
información sobre
procesos escolares,
derechos y
obligaciones del
alumnado.
Mide el número
de consultas
realizadas por el
alumnado sobre
procesos
escolares,
derechos y
obligaciones a
partir de que se
publicó la guía.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento.
Cuantitativo
Número
proporcion
ado por las
instancias.
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Se sugiere
dar
seguimiento
y evaluación.
Coordinación de
Sistemas
Escolares
Coordinación de
Docencia, Oficina
de
Acompañamiento
a Trayectorias
Académicas de
Alumnos (ATAA)
GU5. Aplicación
del programa de
formación y
actualización de
tutores para el
acompañamiento a
los(as)
alumnos(as).
Mide el número
de profesores(as)
que se forman
como tutores
para dar
acompañamiento
a los
alumnos(as).
Información
reportada por
responsables del
seguimiento.
Cuantitativo
Número
proporcion
ado por las
instancias.
Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Se sugiere
dar
seguimiento
y evaluación.
Coordinación de
Docencia. Oficina
de
Acompañamiento
a Trayectorias
Académicas de
Alumnos (ATAA)
GU6. Respuesta a
quejas presentadas
por el alumnado.
Mide el número
de quejas
recibidas del
alumnado.
Número de
quejas atendidas
entre el número
de quejas
presentadas por
el alumnado por
100.
Cuantitativo.
100% Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Se sugiere
dar
seguimiento
y evaluación.
Secretarías
académicas de
división.
Consejos
divisionales.
PDIX-2021-2031
Página 82 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción del
indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables del
seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
II. Un sistema
integral de
información
del personal
académico
GU7. Elaboración
de un sistema
único de
información del
personal
académico que
simplifique el
número de trámites
relacionados con
informes que se
solicitan a los
profesores(as).
Aplicación de
mejoras al
sistema de
información del
personal
académico.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento
Cualitativo
70% Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Se sugiere
dar
seguimiento
y evaluación.
Rectoría de
Unidad. Secretaria
de Unidad
Coordinación de
Planeación,
Vinculación y
Desarrollo
Académico
(COPLADA).
Coordinación de
Servicios de
Cómputo
GU8. Programa de
difusión para el
uso del sistema
único de
información del
personal
académico de la
Unidad.
Documento del
programa.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento
Cualitativo
100% Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Se sugiere
dar
seguimiento
y evaluación.
Rectoría de
Unidad. Secretaria
de Unidad
Coordinación de
Planeación,
Vinculación y
Desarrollo
Académico
(COPLADA).
GU9. Difusión de
información sobre
oportunidades de
financiamiento.
Reporte de
evidencias de
difusión sobre
oportunidades de
financiamiento.
Información
reportada por
responsables del
seguimiento
Cualitativo
100% Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Se sugiere
dar
seguimiento
y evaluación.
Rectoría de
Unidad.
Coordinación de
Planeación,
Vinculación y
Desarrollo
Académico
(COPLADA).
PDIX-2021-2031
Página 83 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción del
indicador
Cálculo del
indicador/Tipo
Meta Responsables del
seguimiento Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
III. Transparencia
y rendición de
cuentas
académica y
financiera.
GU10. Entrega de
reportes
trimestrales y anual
sobre el uso del
presupuesto.
Documentos
entregados
Información
reportada por
responsables del
seguimiento
Cualitativo
100% Seguimiento
y evaluación.
Seguimiento
y
evaluación.
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Se sugiere
dar
seguimiento
y evaluación.
Rectoría de
Unidad
PDIX-2021-2031
Página 84 de 115
3.8. Infraestructura
A lo largo de su historia, la Unidad Xochimilco ha acrecentado su infraestructura
tanto en las instalaciones principales ubicadas en la Calzada del Hueso, Alcaldía de
Coyoacán, como en las que se localizan en otras partes de la Ciudad de México, como es el
caso del predio Las Ánimas-Tulyehualco y el Centro de Investigaciones Biológicas y
Acuícolas de Cuemanco (CIBAC), ambos localizados en la Alcaldía de Xochimilco, y las
cuatro clínicas estomatológicas Tepepan y San Lorenzo Tezonco, en Xochimilco, Tláhuac,
en la Alcaldía de ese mismo nombre y Netzahualcóyotl, ubicada en el municipio de Ciudad
Nezahualcóyotl, Estado de México.
La infraestructura es crucial para que las funciones de la universidad sean
desarrolladas en las mejores condiciones. Actualmente la mayor parte de las instalaciones
para atender a una población aproximada de quince mil alumnos se encuentra disponible
para su utilización y aprovechamiento.
Con el paso del tiempo, el plan de edificaciones fue cubriendo necesidades nuevas,
de acuerdo con el proceso de maduración institucional y del desarrollo académico de la
planta de profesores adscritos a los doce departamentos y tres divisiones. Gracias a ello, la
Unidad Xochimilco fue desarrollando capacidades crecientes de investigación y servicio en
sus tres divisiones.
En el contexto del desarrollo tecnológico y computacional, acrecentado por la de la
pandemia por Covid-19 los sistemas de cómputo adquirieron una importancia estratégica
para la continuación de la vida universitaria en la modalidad remota.
(1) Objetivo del eje estratégico.
Adecuar las instalaciones de la Unidad para la realización de las actividades de
docencia, investigación, preservación y difusión de la cultura, así como la prestación de
servicios a la comunidad, con equipamiento de vanguardia, y bajo el enfoque de
sustentabilidad.
Este eje tiene incidencia transversal en los demás ejes estratégicos.
(2) Problemáticas del eje estratégico de Infraestructura en la Unidad Xochimilco.
Visión diagnóstica.
La Unidad Xochimilco ha ido completando la infraestructura con la que arrancó
sus actividades en el año de 1975. En los años fundacionales las obras de los edificios
principales de las aulas, laboratorios y oficinas administrativas, estuvieron acompañadas
de infraestructura ligera (las aulas provisionales), las cuales continuaron mientras se fue
avanzando en la ejecución de las obras planeadas.
PDIX-2021-2031
Página 85 de 115
Entre 1981 y 1999 se tuvo una fuerte ampliación de la infraestructura (Ver Anexo
4) destacando la construcción de la Biblioteca Ramón Villarreal, el edificio de la
Coordinación de Espacios Físicos, el edificio que aloja los servicios de cómputo, los
edificios de talleres de diseño industrial y de la comunicación gráfica, el edificio de
cubículos del personal académico de Ciencias Sociales y Humanidades (CSH), y la
construcción de la Unidad de Investigación Docencia y Servicio (UIDIS) del
Departamento de Sistemas Biológicos, el edificio de laboratorios de dos departamentos
de Ciencias Biológicas y de la Salud (CBS), de los departamentos de El Hombre y su
Ambiente y Producción Agrícola y Animal.
El programa de obras mayores de la Unidad Xochimilco ha tenido dos vertientes:
La primera consiste en la construcción de nuevos edificios. La segunda corresponde a
obras de reforzamiento estructural de edificios que se vieron afectados por el sismo de
1985 (Edificio A, B, D, G y H), así como para cumplir con la actualización de las normas
de seguridad civil. Algunos edificios, además de ser reforzados en su estructura, fueron
remodelados integralmente, como es el caso del Edificio V el cual aloja cubículos de
profesores de la división de CSH.
Las obras actualmente en curso están orientadas a dar continuidad al programa de
rigidización de los edificios, conforme a las normas de seguridad sísmica vigentes, así
como la conclusión del Edificio W-módulo b (Ver Anexo 4).
Otras obras de menor envergadura consideradas en el programa de edificaciones
son la obra de sanitarios y escaleras del sector norte del Edificio W-módulo b, mientras
que en el mes de julio de 2020 se inició la terminación del Hospital Veterinario de
Enseñanza ubicado en la planta baja de ese mismo edificio y la cual se ha prolongado
hasta 2021. Diez laboratorios de enseñanza del Departamento de Producción Agrícola y
Animal ubicados en este edificio quedan pendientes de concluir en lo relativo a
instalaciones eléctricas e hidráulicas.
(3) Líneas temáticas de planeación de infraestructura.
En esta sección se incluyen los aspectos a atender en el PDI-X relacionados con la
infraestructura para la Unidad de acuerdo con:
I. Edificaciones y obras mayores.
II. Renovación de la infraestructura de cómputo y tecnológica.
III. Planeación para el recambio y adquisición de equipos e instrumentos en
laboratorios y talleres.
IV. Instalaciones para el ahorro de agua y energía eléctrica.
V. Infraestructura para la movilidad de personas con discapacidades.
PDIX-2021-2031
Página 86 de 115
A continuación, se hace referencia a las líneas temáticas.
I. Edificaciones y obras mayores.
En la actualidad el programa de obras mayores incluye el reforzamiento estructural
de los siguientes edificios: Edificio I (Cómputo), el Centro de Actividades Culturales
cuyas obras iniciaron en 2020; la Cafetería (edificio C), con proyecto ejecutivo, pero sin
financiamiento, y los Talleres de Comunicación (Edificio K), sin proyecto ejecutivo y sin
financiamiento.
Una vez terminados los trabajos de rigidización del Edificio I, se programarán los
trabajos de readecuación de los espacios. Se ha proyectado en concentrar en ese edificio
las actividades de la Coordinación de Servicios de Cómputo (COSECOM) y la del Taller
de Lenguas Extranjeras (TALEX) y la Coordinación de Servicio Social de la DCBS.
Asimismo, se cuenta con un programa de mantenimiento a los edificios de aulas.
II. Renovación de la infraestructura de cómputo.
La infraestructura para los servicios de cómputo presenta las siguientes fortalezas:
(1) se tienen avances importantes en servicios en línea y digitalización de los procesos;
(2) los enlaces de internet tienen capacidad suficiente para los próximos 4 años; (3) se
cuenta con seguridad para contener los intentos de hackeo; (4) el correo para la
comunidad basado en G Suite no representa un costo para la institución; (5) se cuenta
con software libre para la programación y configuración de servidores con lo cual se
disminuyen costos de operación; (6) el personal de la COSECOM ha realizado
desarrollos informáticos propios con un impacto positivo para la institución y (7) ha
existido una buena comunicación entre las administraciones de Rectoría y Secretaría de
Unidad para atender presupuestalmente las necesidades de modernización de los
servicios de cómputo.
En cuanto a las debilidades destacan las siguientes: (1) parte de la infraestructura
de la red inalámbrica es obsoleta y debe ser actualizada; la transición de tecnología
analógica a digital en la telefonía de la Unidad deberá ser completada en los próximos
años; (2) no se cuenta con lineamientos académicos (necesidades académicas) para la
disposición de software en apoyo a las actividades de docencia a investigación; (3) la
cobertura de acceso a internet en aulas y en cubículos de profesores y laboratorios es
incompleta; (4) se requiere actualizar el Instructivo para regular el uso de los servicios e
instalaciones de la Coordinación de Servicios de Cómputo; (5) el personal de confianza
se encuentra saturado; (6) falta de personal de confianza especializado para realizar
actividades estratégicas, de alto nivel de responsabilidad y de innovación de soluciones
para la administración de la infraestructura, así como de servicios y (7) se requiere crear
una sección de redes y conectividad.
PDIX-2021-2031
Página 87 de 115
La visión estratégica en materia de infraestructura y servicios de cómputo.
En esta sección se abordan los puntos más sobresalientes relacionados con el
objetivo de contar con infraestructura de cómputo y servicios de vanguardia.
Los servicios de cómputo de la Unidad Xochimilco han incorporado el concepto
de virtualización. Con el equipo físico se virtualizan otros equipos (los servidores, por
ejemplo), lo cual conduce a un ahorro de inversión. Se requiere renovar y ampliar la
infraestructura para ampliar las necesidades de virtualización.
Por otro lado, se requiere renovar el equipo que utilizan los alumnos en las salas de
cómputo, el de los profesores en sus cubículos, laboratorios y talleres, del personal
administrativo de la COSECOM en particular, y de la Unidad, en general. Los
departamentos y las divisiones deben participar en la renovación de equipo de cómputo,
contando con el apoyo de la COSECOM en materia de asesoría para la adquisición de
equipos y de actualización de software.
El número de salas de cursos deberá incrementarse debido a un aumento en la
demanda por parte de la comunidad. Las salas de cómputo de las divisiones deberán estar
coordinarse con la COSECOM con la finalidad de estandarizar servicios de calidad.
Relativo al software de docencia, debe ampliarse y estar acompañado de cursos,
manuales y tutoriales diseñados para mejorar las capacidades del alumnado y el
profesorado en esta materia.
Desde 2018 se cuenta con un programa para ampliar la red inalámbrica en las
aulas y la Biblioteca. Actualmente se tiene un avance aproximado del 47% y se espera
que en un plazo de dos años la totalidad de las aulas tenga la instalación inalámbrica que
permita la conectividad. Este programa ha ido acompañado de otras instalaciones (video-
proyector, chapas de seguridad inteligentes y pantalla de proyección, aumento de
contactos eléctricos y pintura). Esta red inalámbrica presenta una creciente demanda de
utilización a través de dispositivos móviles (teléfonos celulares), por lo que su
actualización debe ser prioritaria. La estimación de intensidad de uso en actividades
presenciales en condiciones normales es de 7 mil usuarios diarios de lunes a viernes en la
Unidad. Por ello es prioritario continuar con el programa de red inalámbrica. El costo
para completar la red inalámbrica en las aulas se estima en 2.2 millones de pesos para
antenas y nodos.
El sistema de información académica de la Unidad se encuentra parcializado es
distintos sub-sistemas. Es deseable tender a un sistema único, conectado con las bases de
datos institucionales, como la plataforma para el registro de actividades académicas con
fines de dictaminación. La aspiración de un solo sistema de información académica es
consistente con el enfoque institucional que debe prevalecer en materia de información.
La inversión en equipo y software para la COSECOM debe ser constante. Ello
incluye la compra de routers de costo elevado (más de 3 millones de pesos por unidad) y
servicios de software indispensables para las tareas académicas y administrativas como
PDIX-2021-2031
Página 88 de 115
es el caso de Adobe. También se requiere dar continuidad al servicio de seguridad
perimetral para prevenir ataques informáticos.
La mejora de la organización administrativa de la COSECOM es indispensable
para la innovación y la mejora continua de los servicios que se ofrecen. Por ejemplo, en
lo relativo a la capacitación tanto del personal de la COSECOM como del académico en
diferentes tópicos incluyendo al software libre, o bien para ofrecer una mayor variedad
de servicios a la comunidad. En el contexto de la contingencia sanitaria la
automatización de servicios y la realización de trámites en línea se han desarrollado, lo
cual va en el sentido de la modernización tecnológica de la Unidad. Ha sido muy
importante en la contingencia desarrollar una identidad con las cuentas institucionales
del alumnado, y el personal académico y administrativo.
III. Planeación para el recambio y adquisición de equipos e instrumentos en
laboratorios y talleres.
Programas divisionales para la modernización de equipamiento científico y profesional
Cada división posee espacios para el desarrollo de las funciones universitarias.
Dichos espacios cuentan con infraestructura especializada ya sea en laboratorios o bien
en talleres.
Corresponde a cada división contar con programas de modernización del
equipamiento, para hacer posible el cumplimiento de las funciones de docencia,
investigación, servicio y preservación y difusión de la cultura. Dichos programas podrán
ser financiados parcialmente con el presupuesto de las divisiones, o a través de
convocatorias de la Rectoría de Unidad, o bien, por fondos especiales para
infraestructura educativa como ya ha ocurrido en el pasado. El PDI-X incorpora las
necesidades detectadas por las tres divisiones en esta materia.
IV. Instalaciones para el ahorro en el consumo de agua y energía eléctrica. Utilización
y ahorro de agua.
El agua en la Ciudad de México es un insumo que representa un alto costo
ambiental debido a la extracción elevada de agua del manto freático de la ciudad o bien
por su traslado desde las cuencas lejanas como la del Río Cutzamala (estados de
Guerrero y Michoacán). Este costo ambiental está acompañado de inversiones
importantes en el mantenimiento y desarrollo de la infraestructura hidráulica.
La Universidad Autónoma Metropolitana se ha visto beneficiada por el subsidio en
la utilización del agua en las unidades y sedes de la universidad, pero a partir del 2021 se
termina. Ello obliga a hacer un uso racional de este recurso para lo cual se requiere
diseñar e implementar un programa de ahorro de agua de la Unidad Xochimilco.
PDIX-2021-2031
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Si bien es cierto que hasta ahora no se cuenta con dicho programa, la Coordinación
de Espacios Físicos ha impulsado el ahorro de agua en una de las principales áreas de
consumo que son los módulos de baños, mediante la instalación de dispositivos
ahorradores. La unidad cuenta con 136 módulos de baño de los cuales 68 son de hombres
y 74 de mujeres; todos los accesorios instalados responden al ahorro de agua. Existen 91
mingitorios ecológicos (secos), 11 con sensor de presencia, llaves economizadoras y
fluxómetros en todos los lavabos y WC de baños de hombres y mujeres. En 2021 se
concluirán los módulos de baño (3 de hombres y 3 de mujeres) del edificio W-módulo b.
El riego de áreas verdes representa un volumen muy importante de agua (aún no
cuantificado para los doce meses del año). El agua de filtración que ocurre desde el
manto freático hacia las celdas de cimentación de algunos edificios de la Unidad, ha
servido para su aprovechamiento como agua de riego de áreas verdes. Sin embargo, en
varios edificios (A, B y G) se han instalado compartimentos estancos con los cuales ya
no existe acumulación de agua en dichas celdas, reduciéndose la cantidad de agua
disponible para riego. Ante ello, se ha vislumbrado un proyecto para captar agua de
lluvia desde los techos de algunos edificios (es el caso de los módulos A y B del Edificio
W) y depositarla en la cisterna que quedará disponible para ese fin, con una capacidad de
aproximadamente 80 m3. De esta manera se podrán regar áreas verdes o bien utilizar
dicha agua en los servicios sanitarios.
En cuanto a las cisternas que actualmente funcionan en la Unidad Xochimilco, son
las siguientes: Patio de maniobras de la Coordinación de Espacios Físicos (480 m3);
Cafetería (12 m3); Bioterio (135 m3); Cisterna del Edificio F+W (en funciones en 2020;
120 m3); Edificio L (17 m3) y Edificio N. La nueva cisterna para atender las necesidades
de los edificios F y W liberaría la capacidad de una cisterna de 83 m3 para utilizarla en
un proyecto futuro de captación de aguas pluviales en los techos de los dos módulos del
Edificio W.
Ante este panorama, la elaboración del programa de uso sustentable de agua en la
Unidad Xochimilco debe contemplar los siguientes objetivos: (1) continuar con el
programa de accesorios ahorradores de agua en la red de baños; (b) aprovechar el agua
de filtración del manto freático para riego de áreas verdes; (c) diseñar y poner en marcha
el proyecto de captación de agua potable desde los techos de edificios, y (d) hacer un uso
racional del agua de riego mediante el cálculo de necesidades en las diferentes épocas del
año.
Este programa requiere de la cuantificación global y detallada del consumo de
agua, pues es lo que permitirá evaluar dicho programa de uso sustentable.
Utilización y ahorro de energía eléctrica.
La Unidad Xochimilco cuenta aproximadamente con 70,000 lámparas de tecnología
fluorescente, de las cuales se han cambiado 10,536 unidades por lámparas ahorradoras de
tecnología led de 18w, y se plantea el cambio de 10,496 en 2020, para sumar 21,032
PDIX-2021-2031
Página 90 de 115
lámparas de tecnología led sustituidas. Esto supone que para finales del 2021 se tenga un
avance de aproximadamente un 40%, considerando que con el cambio de tecnología y
debido a su mayor nivel de iluminación no es necesario el cambio de lámparas en una
proporción de 1:1, por lo que se colocarán menos tubos o lámparas led dependiendo de
las necesidades de las áreas en cuestión.
V. Infraestructura para la movilidad de personas con discapacidades.
Se ha logrado un progreso en materia de accesibilidad, movilidad y
aprovechamiento de los recursos para que las personas con discapacidades motoras,
visuales y cognitivas puedan incorporarse a los programas de formación de la institución.
Además de las restricciones de movilidad inherentes a la edad mayor del personal de la
Unidad, una proporción de los miembros de la comunidad de alumnos y trabajadores
vive su vida universitaria superando algún tipo de discapacidad.
Si bien ya existen algunas facilidades para acceso y movilidad de personas con
discapacidad, a través de rampas, adaptaciones en sanitarios, elevadores en el Edificio A
(Central), en el Claustro de CYAD y en el Edificio BB, se requiere de un programa
ambicioso que permita a las personas una óptima movilidad y llevar a cabo sus
actividades en las mejores condiciones posibles. Hasta ahora se han identificado dos
necesidades de elevadores, uno en el Edificio F (departamentos de El Hombre y su
Ambiente y Producción Agrícola y Animal), y en la conexión entre el Edificio D y el
Edificio I (Cómputo).
Durante el período de pandemia un grupo de profesoras(es) de la Unidad,
encabezados por el Dr. Alejandro Cerda, presentaron a la Rectoría de Unidad un
documento sobre accesibilidad de personas con discapacidades. La Abogada Delegada
brindó asesoría para que esta propuesta adquiriera la forma de Políticas Operativas de
Inclusión y Accesibilidad de Personas con Discapacidad. El 25 de septiembre de 2020
este documento se presentó ante el Consejo Académico para que lo valore y, en su caso,
lo apruebe el órgano colegiado.
(4) Indicadores de desempeño cualitativos y cuantitativos, metas a alcanzar por etapas
y actores responsables de seguimiento y evaluación para el eje estratégico de
Infraestructura.
En el Cuadro 8 se presentan las principales líneas temáticas del eje estratégico de
Infraestructura, los indicadores de desempeño, cualitativos y cuantitativos, metas por
etapas y actores responsables del seguimiento y evaluación.
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Página 91 de 115
3.8.1. Cuadro 8. Infraestructura (I).
Objetivo: Planeación y ejecución de obras en las instalaciones de la Unidad, para la adecuada realización de las actividades de
docencia, investigación, preservación y difusión de la cultura, así como la prestación de servicios a la comunidad, con equipamiento de
vanguardia, y bajo el enfoque de sustentabilidad.
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/
Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
I. Edificaciones y
obras mayores.
I1. Rigidización
de edificio I.
Entrega del
edificio
rigidizado.
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento
Cuantitativo.
100% Seguimiento
y
evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Rectoría de
Unidad.
Secretaría de
Unidad.
Coordinación
de Espacios
Físicos.
Coordinación
de Servicios
Administrativo
s
I2.
Construcción
del centro de
actividades
culturales.
Entrega del
edificio
rigidizado.
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento
Cuantitativo
100% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Rectoría de
Unidad.
Secretaría de
Unidad.
Coordinación
de Espacios
Físicos.
Coordinación
de Servicios
Administrativos
PDIX-2021-2031
Página 92 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/
Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
I3.
Remodelación
de espacios para
cómputo y
TALEX en el
edificio I.
Nuevos
espacios para
cómputo y
TALEX.
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento
Cuantitativo.
100% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Rectoría de
Unidad.
Secretaría de
Unidad.
Coordinación
de Espacios
Físicos.
Coordinación
de Servicios
Administrativo
s.
Coordinación
de Servicios de
Cómputo.
I4. Ampliación
de edificio C
(Cafetería).
Proyecto
concluido de
ampliación de
la cafetería.
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento.
Cualitativo.
20% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Rectoría de
Unidad.
Secretaría de
Unidad.
Coordinación
de Espacios
Físicos.
Coordinación
de Servicios
Administrativo
s.
I5. Búsqueda de
recursos para
ejecución del
proyecto de
ampliación del
Solicitud ante
la Secretaría
de Hacienda y
Crédito
Público.
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento
100% Seguimiento
de las etapas
de la
solicitud.
Seguimiento
y evaluación
de la
eventual
ejecución de
Seguimiento
y evaluación
de la obra.
Seguimiento
y
evaluación
de la obra.
Rectoría de
Unidad.
Secretaría de
Unidad.
PDIX-2021-2031
Página 93 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/
Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
edificio C
(Cafetería).
Cualitativo.
los recursos.
I6. Proyecto de
remodelación
integral del
edificio K
(Talleres de
Comunicación)
Proyecto
ejecutivo de
remodelación
de los Talleres
de
Comunicación
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento
Cualitativo.
20% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimient
o y
evaluación
Rectoría de
Unidad.
Secretaría de
Unidad.
Dirección de la
División de
CSH.
Coordinación
de Espacios
Físicos.
I7. Búsqueda de
recursos para
ejecución del
proyecto de
remodelación
integral del
edificio K
(Talleres de
Comunicación)
Solicitud ante
la Secretaría
de Hacienda y
Crédito
Público.
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento.
Cualitativo
25% Seguimiento
de las etapas
de la
solicitud.
Seguimiento
de las etapas
de la
solicitud.
Seguimiento
y evaluación
de la
eventual
ejecución de
los recursos.
Seguimiento
y
evaluación
de la obra.
Rectoría de
Unidad.
Secretaría de
Unidad.
Dirección de la
División de
CSH.
Coordinación
de Espacios
Físicos.
Coordinación
de Servicios
Administrativos
I8. Programa de
mejoramiento
de los edificios
de aulas.
Mejoramiento
de los
edificios de
aulas.
Número de
aulas
mejoradas por
el programa
entre el
40% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimient
o y
evaluación
Secretaría de
Unidad.
Coordinación
de Espacios
Físicos.
PDIX-2021-2031
Página 94 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/
Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
número total
de aulas por
100.
Cualitativo.
Cuantitativo.
Coordinación
de Servicios
Administrativos.
Coordinación
de Servicios de
Cómputo.
II. Renovación de
la
infraestructura
tecnológica.
I9. Renovación
de la red de
datos (Switches
y routers).
Unidades de
equipos
reemplazados
Número de
equipos
reemplaza-
dos.
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento
Cuantitativo
25% 25% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimient
o y
evaluación
Secretaría de
Unidad.
Coordina-
ción de
Servicios
de
Cómputo.
Coordinación
de Servicios
Administrativos.
I10. Renovación
y ampliación de
la red
inalámbrica.
Mide las
unidades de
equipos
reemplazados
y agregados
Número de
equipos
reemplazados
y agregados
Cuantitativo
25% 25% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimient
o y
evaluación
Secretaría
de
Unidad.
Coordina
ción de
Servicios
de
Cómputo.
Coordina
ción de
Espacios
Físicos.
PDIX-2021-2031
Página 95 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/
Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
Coordinación
de Servicios
Administrativos.
I11. Transición
de tecnología
analógica a
digital en la
telefonía de la
Unidad.
Mide el
número de
equipos de
telefonía
actualizados
con tecnología
digital.
Número de
equipos de
telefonía
actualizados
con tecnología
digital entre el
número total
de equipos con
tecnología
análoga por
100.
Cuantitativo
+4.76%
Con
respecto al
2019
12.76%
Con respecto
al 2019
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Secretaría
de
Unidad.
Coordina-
ción de
Servicios
de
Cómputo.
Coordina-
ción de
Espacios
Físicos.
Coordinación
de Servicios
Administrativos.
I12. Renovación
gradual de
equipo en salas
de cómputo.
Mide las
unidades de
equipos
reemplazados
Número de
equipos
reemplaza-dos
Cuantitativo
0% 25% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Secretaría
de
Unidad.
Coordina-
ción de
Servicios
de
Cómputo.
Coordina-
ción de
Espacios
PDIX-2021-2031
Página 96 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/
Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
Físicos
Coordinación
de Servicios
Administrativos.
I13.
Actualización
del instructivo
de la
Coordinación de
Servicios de
Cómputo.
Instructivo de
la
Coordinación
de Servicios
de Cómputo
actualizado
aprobado por
el Consejo
Académico
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento
Cualitativo.
10% 90% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Rectoría de
Unidad.
Consejo
Académico.
Secretaría de
Unidad.
Coordinación
de Servicios de
Cómputo.
I14.
Lineamientos
académicos para
la disposición
de software para
apoyo a las
actividades de
docencia e
investigación.
Documento de
lineamientos
académicos
para la
disposición de
software para
apoyo a las
actividades de
docencia e
investigación
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento.
Cualitativo
20% 80% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Rectoría de
Unidad.
Consejo
Académico.
Secretaría de
Unidad.
Direcciones de
División
Jefaturas de
departamento
Coordinación
de Servicios de
Cómputo.
Coordinación
de Servicios
Administrativos.
PDIX-2021-2031
Página 97 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/
Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
I15. Renovación
y ampliación del
equipamiento y
software de
virtualización.
Mide el
número de
unidades de
equipos
agregados.
Número de
equipos
agregados.
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento.
Cuantitativo
50% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Secretaría de
Unidad.
Coordina-
ción de
Servicios
de
Cómputo.
Coordinación
de Servicios.
Administrativos.
I16. Propuesta
de creación de
la sección de
redes y
conectividad de
la Coordinación
de Servicios de
Cómputo
(COSECOM).
Presentación
de la solicitud
de la
propuesta de
creación de la
sección de
redes y
conectividad
de la
COSECOM
ante Rectoría
General.
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento.
Cualitativo.
Cuantitativo.
30% 70% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Rectoría de
Unidad.
Secretaria de
Unidad.
Coordinación
de Servicios de
Cómputo
(COSECOM).
PDIX-2021-2031
Página 98 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/
Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
I17.
Equipamiento
de aulas con
videoproyectore
s, chapas de
seguridad
inteligentes y
conectividad vía
antenas
inalámbricas.
Mide el
número de
aulas
equipadas con
videoproyecto
res, chapas de
seguridad
inteligentes y
conectividad
vía antenas
inalámbricas.
Número de
aulas
equipadas con
videoproyecto
res, chapas de
seguridad
inteligentes y
conectividad
vía antenas
inalámbricas.
entre el
número total
de aulas (323)
por 100.
Cuantitativo.
47% 90%
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Secretaria de
Unidad.
Coordinación
de Servicios de
Cómputo.
Coordinación
de Espacios
Físicos.
Coordinación
de Servicios
Administrativos.
III.Planeación para
el recambio y
adquisición de
equipos e
instrumentos en
laboratorios y
talleres.
I18. Programa
divisional de
recambio y
adquisición de
equipos de alta
tecnología.
Documento
del programa
divisional.
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento.
Cualitativo.
100%
(Ver anexo
3)
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Se sugiere
realizar una
propuesta de
mejora.
Seguimiento
y
evaluación
Rectoría de
Unidad.
Direcciones de
división.
Jefaturas de
departamento.
I19.
Implementación
del programa
divisional.
Mide el
número de
equipos
adquiridos
planteados en
el programa
Número de
equipos
instalados
entre el
número de
equipos
Informa-
ción
reportada
por
responsa-
bles del
seguimiento
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Rectoría de
Unidad.
Direcciones de
división.
PDIX-2021-2031
Página 99 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/
Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
para las
divisiones.
adquiridos por
100.
Cuantitativo
IV. Instalaciones
para el ahorro
en el consumo
de agua y
energía
eléctrica.
I20. Módulos de
baños con todos
los accesorios
con el sistema
de ahorro de
agua.
Mide el
número de
módulos de
baño con los
accesorios
instalados con
el sistema
ahorro de agua
en la Unidad.
Número de
módulos de
baño
instalados con
el sistema de
ahorro de agua
entre el
número de
baños por 100.
Cuantitativo.
100% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimient
o y
evaluación
Secretaria de
Unidad.
Coordinación
de Espacios
Físicos.
I21. Baños de
hombre con
mingitorios
ecológicos
(secos y con
sensores).
Mide el
número de
baños de
hombre con
mingitorios
ecológicos.
Número de
baños de
hombre con
mingitorios
ecológicos
entre el
número total
de baños de
hombres por
100.
Cuantitativo.
100% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimient
o y
evaluación
Secretaria de
Unidad.
Coordinación
de Espacios
Físicos.
I22.
Diagnóstico de
Documento
del
Información
reportada por
20% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
Secretaría de
Unidad.
PDIX-2021-2031
Página 100 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/
Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
las capacidades
para captación
de agua de
lluvia de los
edificios de la
Unidad.
diagnóstico. responsables
del
seguimiento.
Cualitativo.
evaluación Coordinación
de Espacios
Físicos.
I23. Proyecto
captación de
agua de lluvia.
Programa de
captación de
agua de lluvia.
Mide el
número de
edificios y
cisternas
habilitados
para captación
de agua de
lluvia.
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento.
Cualitativo.
20% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Secretaría de
Unidad.
Coordinación
de Espacios
Físicos.
I24. Lámparas
ahorradoras de
tecnología led
de 18 w.
Mide la
instalación de
lámparas
ahorradoras en
la Unidad.
Número de
lámparas
ahorradoras de
tecnología led
de 18 w. entre
el número
total de
lámparas
40% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Secretaría de
Unidad.
Coordinación
de Espacios
Físicos.
PDIX-2021-2031
Página 101 de 115
Líneas temáticas Indicador Descripción
del indicador
Cálculo del
indicador/
Tipo
Meta Responsables
del
seguimiento
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
2021 2022 2023 2024-2027 2028-2031
(fluorescentes)
por 100.
Cuantitativo.
V. Infraestructura
para la
movilidad de
personas con
discapacidades.
I25. Baños
acondicionados
para personas
con
discapacidad
motriz.
Mide el
número de
baños
acondicionado
s para
personas con
discapacidad
motriz.
Número de
baños
acondicionado
s para
personas con
discapacidad
motriz entre el
número total
de baños (de
hombres y
mujeres) por
100.
Cuantitativo.
100% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Secretaria de
Unidad.
Coordinación
de Espacios
Físicos.
I26. Rampas
implementadas
en espacios
físicos de la
Unidad para
facilitar la
movilidad de
personas con
discapacidades.
Mide el
número de
espacios
habilitados
para rampas
en la Unidad.
Número total
de rampas
implementa-
das.
Información
reportada por
responsables
del
seguimiento.
Cuantitativo
50% Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y evaluación
Seguimiento
y
evaluación
Secretaria de
Unidad.
Coordinación
de Espacios
Físicos.
PDIX-2021-2031
Página 102 de 115
4. Anexos
Anexo 1. Políticas operativas, lineamientos e instructivos aprobados por el Consejo
Académico de la UAM-Xochimilco a lo largo de su historia.
Políticas Operativas Fecha de aprobación
1 Políticas operativas para determinar mecanismos de operación,
evaluación y fomento de las Áreas de Investigación de la Unidad
Xochimilco.
Agosto de 2000
2 Políticas operativas sobre la producción editorial. Marzo de 2003
3 Políticas operativas de docencia de la Unidad Xochimilco. Abril de 2003
4 Políticas para la producción de materiales digitales y
audiovisuales en la Unidad Xochimilco
Noviembre de 2004
Lineamientos Entrada en vigor
1 Lineamientos para la creación, modificación, evaluación y
supresión de las áreas de investigación de la unidad Xochimilco.
Reforma publicada el 17 de abril
de 2013
Aprobados en febrero de 2003
2 Criterios generales de dictaminación del Consejo Académico 16 de enero de 2020
Instructivos Entrada en vigor
1 Instructivo para regular el uso del servicio e instalaciones de la
Cafetería de la Unidad Xochimilco
11 de diciembre de 2010
2 Instructivo para regular el uso de los servicios e instalaciones de
la Coordinación de Servicios de Cómputo de la Unidad
Xochimilco
25 de abril de 2011
3 Instructivo para el funcionamiento interno y operativo para
regular el uso y servicio de las instalaciones de la Coordinación
de Servicios de Información, Biblioteca Ramón Villarreal Pérez,
de la Unidad Xochimilco
5 de abril de 2012
4 Instructivo para el funcionamiento de los Talleres de
Comunicación Social
27 de noviembre de 2012
5 Instructivo para los Laboratorios de Docencia de la División de
Ciencias Biológicas y de la Salud
21 de abril de 2013
6 Instructivo para el funcionamiento interno y operativo del Centro
de Investigaciones Biológicas y Acuícolas de Cuemanco
(CIBAC), así como el uso de sus instalaciones y los servicios que
presta
24 de septiembre de 2019
7 Instructivo para el funcionamiento interno y operativo del
inmueble denominado Las Ánimas, así como el uso de sus
instalaciones y los servicios que presta.
7 de noviembre de 2020
PDIX-2021-2031
Página 103 de 115
Anexo 2. Personal académico y administrativo que participó en los grupos focales para la
elaboración del PDI-X 2021-2031.
Grupo focal Nombre Departamento/ Cargo División Académica/
Dependencia
1. Docencia
Mtra. Celia Linares
Vieyra
Coordinadora del
Tronco Interdivisional
Rectoría de Unidad
Mtro. Amador Romero
Barrios
Síntesis Creativa División de Ciencias y Artes para
el Diseño
Dr. Jaime Matus Parada El Hombre y su
Ambiente
División de Ciencias Biológicas y
de la Salud
Mtra. María Guadalupe
Ramos Espinosa
Producción Agrícola y
Animal
División de Ciencias Biológicas y
de la Salud
Profr. Manuel Outón
Lemus
Educación y
Comunicación
División de Ciencias Sociales y
Humanidades
2. Investigación
Dr. Emilio Pradilla
Cobos
Teoría y Análisis División de Ciencias y Artes para
el Diseño
Dr. Ricardo Adalberto
Pino Hidalgo
Teoría y Análisis División de Ciencias y Artes para
el Diseño
Dra. Marta Magdalena
Chavéz Cortés
El Hombre y su
Ambiente
División de Ciencias Biológicas y
de la Salud
Dr. Alejandro Azaola
Espinosa
Sistemas Biológicos División de Ciencias Biológicas y
de la Salud
Dra. Marisol López
López
Sistemas Biológicos División de Ciencias Biológicas y
de la Salud
Dr. Armando Bartra
Verges
Relaciones Sociales División de Ciencias Sociales y
Humanidades
Dra. Sonia Comboni
Salinas
Relaciones Sociales División de Ciencias Sociales y
Humanidades
Dra. María Gisela
Espinosa Damián
Producción Económica División de Ciencias Sociales y
Humanidades
Dra. Abigail Rodríguez
Nava
Producción Económica División de Ciencias Sociales y
Humanidades
3. Preservación
y Difusión de la
Cultura
Dr. Gerardo Francisco
Kloss Fernández del
Castillo
Síntesis Creativa División de Ciencias y Artes para
el Diseño
Dr. Andrés de Luna
Olivo
Teoría y Análisis División de Ciencias y Artes para
el Diseño
Dr. Mauricio Andión
Gamboa
Educación y
Comunicación
División de Ciencias Sociales y
Humanidades
Dr. Diego Lizarazo
Arias
Educación y
Comunicación
División de Ciencias Sociales y
Humanidades
Dr. Francisco Javier
Esteinou Madrid
Educación y
Comunicación
División de Ciencias Sociales y
Humanidades
DCG Cecilia Ezeta
Genis
Jefa del Proyecto de
Divulgación de la
Ciencia
Coordinación de Extensión
Universitaria
4. Inclusión, Derivado de la participación del personal académico en los otros ejes estratégicos se
PDIX-2021-2031
Página 104 de 115
Grupo focal Nombre Departamento/ Cargo División Académica/
Dependencia
Diversidad y
Convivencia
tomó la iniciativa de incluir este eje como estratégico
5. Vinculación
con la Sociedad
y Servicio
Mtro. Roberto Gabriel
Eibenschutz Hartman
Teoría y Análisis División de Ciencias y Artes para
el Diseño
Mtro. Gilberto Sven
Binnquist Cervantes
El Hombre y su
Ambiente
División de Ciencias Biológicas y
de la Salud
Dra. Ana Lau Jaiven Política y Cultura División de Ciencias Sociales y
Humanidades
Dr. Carlos Cortez Ruiz Política y Cultura División de Ciencias Sociales y
Humanidades
Dr. Daniel Hugo
Villavicencio Carbajal
Política y Cultura División de Ciencias Sociales y
Humanidades
6. Desarrollo
Tecnológico e
Innovación
Dr. Felipe de Jesús
Moreno Galván
Métodos y Sistemas División de Ciencias y Artes para
el Diseño
Mtra. Berthana María
Salas Domínguez
Síntesis Creativa División de Ciencias y Artes para
el Diseño
Dr. Carlos Tomás
Quirino Barreda
Sistemas Biológicos División de Ciencias Biológicas y
de la Salud
Dra. Gabriela Dutrénit
Bielous
Producción Económica División de Ciencias Sociales y
Humanidades
Dr. Juan Manuel
Corona Alcántar
Producción Económica División de Ciencias Sociales y
Humanidades
7. Gestión
Universitaria
Mtro. Mario Alejandro
Carrillo Luvianos
Secretario de Unidad Secretaría de Unidad
Mtro. Francisco
Haroldo Alfaro Salazar
Secretario Académico División de Ciencias y Artes para
el Diseño
Dr. Luis Amado Ayala
Pérez
Secretario Académico División de Ciencias Biológicas y
de la Salud
Dra. Silvia Pomar
Fernández
Secretaria Académica División de Ciencias Sociales y
Humanidades
Lic. Alma Lidia Pérez
Gutiérrez
Gestora Escolar División de Ciencias y Artes para
el Diseño
Lic. Roberto Rubén
Bolaños Huerta
Gestor Escolar División de Ciencias Biológicas y
de la Salud
Lic. Iván Pérez Villeda Gestor Escolar División de Ciencias Sociales y
Humanidades
8.
Infraestructura
Mtro. Guillermo
Nagano Rojas
Síntesis Creativa División de Ciencias y Artes para
el Diseño
Dr. Cuauhtémoc
Vladimir Pérez Llanas
Producción Económica División de Ciencias Sociales y
Humanidades
Ing. Antonio Morales
Flores
Coordinador de
Espacios Físicos
Secretaría de Unidad
Lic. José Lambarri
Martínez
Asesor Secretaría de Unidad
Lic. Óscar Fernando
Contreras Ibáñez
Jefe del Proyecto de
Tecnología Educativa
Coordinación de Docencia
PDIX-2021-2031
Página 105 de 115
Anexo 3. Infraestructura de la Unidad Xochimilco (1974-2021)
1. Primera etapa constructiva de la Unidad Xochimilco (1974-1980).
Edificación Año de
entrega Uso actual
Aulas provisionales 1974 Actividades Culturales, almacén de archivo y material de
desecho.
Edificio G 1975 Laboratorios y oficinas (CBS).
Edificio A 1975 Oficinas (SU, RU), posgrados CBS y CSH, CECAD, Librería,
Galería de arte.
Edificio H 1976 Oficinas, laboratorios y aulas (CBS).
Edificio M 1977 Aulas y oficinas (CSH).
Edificio B 1978 Aulas y oficinas (ATAA y Unidad de Género).
Talleres de Comunicación
(1ª etapa) 1979* Talleres de Comunicación.
Edificio D 1979 Aulas, oficinas, almacén (CBS).
Cafetería 1979 Cafetería.
Baños y vestidores (área
deportiva) 1979 Actividades deportivas.
Zona deportiva 1979 Actividades deportivas.
Talleres de comunicación
2ª. Etapa) 1980 Talleres de Comunicación.
Planta piloto de fármacos 1980 Laboratorios UIDIS (Departamento de Sistemas Biológicos).
2. Segunda etapa constructiva de la Unidad Xochimilco (1981-1999).
Edificación Año de
entrega Uso actual
Edificio V 1981 Cubículos de profesores(as) de la DCSH.
Edificio S 1981 Talleres de Diseño Industrial (DCYAD).
Edificio I (Cómputo) 1984 Servicios de Cómputo.
Biblioteca 1991 Biblioteca.
Edificio E 1996 Tronco Divisional de CBS.
Edificio R 1997 Talleres de Diseño de la Comunicación Gráfica (DCYAD).
Edificio T 1997 Coord. Espacios Físicos.
Edificio F 1999 Laboratorios, aulas y oficinas de los departamentos de El
Hombre y su Ambiente, y Producción Agrícola y Animal.
3. Tercera etapa constructiva de la Unidad Xochimilco (2000-2017).
Edificación Año de
entrega Uso actual
Baños y vestidores CSG 2001 Baños y vestidores de la Coordinación de Servicios
Generales.
Edificios O, P, Q 2002-
2004 Claustro de CYAD.
UPEAL 2003 Bioterio-UPEAL (CBS).
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Página 106 de 115
Edificio L 2005 Cubículos de profesores(as) y oficinas de la DCSH.
Edificio N 2008 UIDIS. Laboratorios del Departamento de Sistemas
Biológicos.
Edificio W módulo A 2008 Laboratorios del Departamento de El Hombre y su
Ambiente.
Almacén General 2009 Almacén General.
Edificio Z 2009 Gimnasio.
Edificio BA 2010 Aulas del Tronco Interdivisional.
Edificio BB 2014 Aulas del Tronco Interdivisional.
Rigidización del Edificio V 2013-
2016
Cubículos de profesores de la DCSH.
Rigidización del Edificio G 2015-
2016
Laboratorios de docencia e investigación (CBS).
Rigidización del Edificio S 2014-
2017
Talleres de Diseño Industrial.
4. Obras de rigidización, de terminación y reparación en edificios (2020-2021).
Edificación/Obra Año de
inicio/término Uso programado
Rigidización del Edificio I 2019-2021 Servicios de cómputo y aulas de TALEX.
Reparación techo Edificio G 2020 Oficinas de la DCBS.
Escaleras y baños del Edificio W-
módulo B 2020
Cubículos, oficinas y laboratorios del
Departamento de Producción Agrícola y Animal
(CBS).
Terminación instalaciones del
Hospital Veterinario 2021
Hospital Veterinario. Licenciatura en Medicina
Veterinaria y Zootecnia (MVZ).
PDIX-2021-2031
Página 107 de 115
Anexo 4. Cursos dirigidos al personal académico de la UAM-X, en el 2020.
1. Cursos impartidos por la Coordinación de Educación continua y a Distancia (CECAD) y por Coordinación de docencia
(COD).
Núm. Curso Organización Duración Fechas Participantes Notas
1 Taller de ENVIA para Diseñar
Cursos en Línea
COD / CECAD 40 H Del 6 al 17 de abril
de 2020
124 Primera impartición
previo al 20/I
2 Construyendo Aprendizajes en la Virtualidad
COD / CECAD 40 H Del 15 de abril al 8 de junio de 2020
425 Impartición
previa al 20/I
3 Taller de ENVIA para Diseñar Cursos en Línea
COD / CECAD 40 H Del 27 de abril
al 8 de mayo
de 2020
150 Segunda
impartición
previa al 20/I 4 Introducción a la enseñanza remota en
el TID COD 20 H Del 3 al 7 de
agosto de 2020
143 Habilitación
tecnológica en el
uso de Moodle a
los profesores del
TID
5 Introducción a la enseñanza remota en
el TID
COD 50 MIN Del 3 al 14 de
agosto de 2020
143 Habilitación
tecnológica en el
uso de Moodle a los profesores del TID
6 La comunicación pedagógica en la
enseñanza remota
COD 1 H 50 MIN
19 de agosto de
2020
93 Dentro del
Ciclo de
webinarios de
apoyo a la
Enseñanza
Remota
7 Construyendo Aprendizajes en la
Virtualidad
COD/ CECAD 30 H Del 19 al 28 de
agosto 2020
91 Impartición previa
al 20/P
PDIX-2021-2031
Página 108 de 115
Núm. Curso Organización Duración Fechas Participantes Notas
8 Objeto de transformación y el problema eje
COD/TIE 1 H 50 MIN
21 de agosto de 2020
106 Dentro del Ciclo de
webinarios de apoyo a
la Enseñanza
Remota
9 Hacer docencia en el Sistema Modular COD/TIE 2 H 24 de agosto
de 2020
128 Dentro del Ciclo de webinarios de apoyo a la Enseñanza Remota
10 Curso de Enseñanza remota UAM-X
(Básico)
COD/ENVIA 20 H Del 24 al 28 de
agosto de 2020
32 Habilitación en el uso
de herramientas
para la enseñanza
remota
11 Curso de Enseñanza remota UAM-X
(Básico)
COD/ENVIA 20 H Del 24 al 28 de
agosto de 2020
35 Habilitación en el uso
de herramientas
para la enseñanza
remota
12 Curso de Enseñanza remota UAM-X
(Avanzado)
COD/ENVIA 20 H Del 24 al 28 de
agosto de 2020
33 Habilitación en el
uso de
herramientas para
la enseñanza
remota
13 Curso de Enseñanza remota UAM-X
(Avanzado)
COD/ENVIA 20 H Del 24 al 28 de
agosto de 2020
31 Habilitación en el
uso de
herramientas para
la enseñanza
remota
14 ¿Qué es una planificación didáctica? COD/TIE 2 H 26 de agosto de
2020
117 Dentro del Ciclo de
webinarios de
apoyo a la
Enseñanza Remota
¿Qué, cómo y para qué
evaluar?
COD/TIE 2 H 28 de agosto
de 2020
105 Dentro del Ciclo de
webinarios de
apoyo a la
Enseñanza Remota
PDIX-2021-2031
Página 109 de 115
Núm. Curso Organización Duración Fechas Participantes Notas
16 Encuentro de Tutoría para el
Acompañamiento a las Trayectorias
Académicas de Alumnos(as)
COD/ ATAA 21 H 4, 13, 20 y
27 de
febrero y 6,
13 y 20 de
marzo
86 Curso de formación
y actualización de
tutores con la
participación de
expertos en la
materia.
17 Curso de Enseñanza Remota para
Docentes – Propedéutico
COD/ENVIA 8 H Del 16 al 19 de
noviembre
30 Habilitación en el uso de herramientas para la enseñanza remota
18 Curso de Enseñanza Remota para
Docentes – Intermedio
COD/ENVIA 20 H Del 23 de noviembre al 4 de diciembre
60 Habilitación en el uso
de herramientas para
la enseñanza remota
19
Curso de Enseñanza Remota para
Docentes – Avanzado
COD/ENVIA 8 H Del 16 al 19 de
noviembre
60 Habilitación en el uso de herramientas para la enseñanza remota
20 El Sistema Modular: Su revitalización
y pertinencia frente al desafío
educativo
COD/TIE 10 H 30 de noviembre 132 Dentro del 2do. Ciclo
de webinarios de
apoyo a la Enseñanza
Remota
21 Algunos abordajes de la práctica en la
enseñanza remota y el uso de la
plataforma CIIyTT NEO.
COD/TIE 10 H 2 de diciembre 126 Dentro del 2do. Ciclo
de webinarios de
apoyo a la Enseñanza
Remota
22 La multiplicidad de inteligencias en el
proceso de la educación remota y la
aplicación utilitarista del aula
sincrónica y asincrónica en la UAM
Xochimilco
COD/TIE 10 H 4 de diciembre 135 Dentro del 2do. Ciclo
de webinarios de
apoyo a la Enseñanza
Remota
23 Tutoría y confinamiento COD/ ATAA 20 H 17 de agosto
al 4 de
septiembre
102 Curso de formación
y actualización de
tutores.
PDIX-2021-2031
Página 110 de 115
Núm. Curso Organización Duración Fechas Participantes Notas
24 Seminario-taller Producción de
materiales didácticos en R para
estadística
CECAD 20 Del 9 de enero al
12 de marzo
de 2020
27 Curso impartido por
la Mtra. Isabel
Quintas
25 Herramientas para gestionar un aula
virtual
CECAD 20 Del 24 al 28 de
agosto de 2020
92 Curso ofrecido
como
continuidad a los
profesores (as)
que aprobaron el
curso
“Construyendo
aprendizajes en la
virtualidad”.
26 Encuentro de Tutoría para el
Acompañamiento a las
Trayectorias Académicas de Alumnos
(as).
COD/ ATAA 21 4, 13, 20 y 27 de
febrero y 6, 13 y
20 de marzo
86 Curso de
formación y
actualización de
tutores con la
participación de
expertos en la
materia.
TOTAL DE CURSOS 26
PARTICIPANTES
TOTALES
2,692
PDIX-2021-2031
Página 111 de 115
2. Cursos atendidos por la Coordinación de Educación Continua y a Distancia, de la División de Ciencias Sociales y
Humanidades.
Nombre del curso Contenido temático del curso Número de profesores participantes por Unidad/División Académica
Xochimilco
CAD CBS CSH
Aplicación para
Infografías Mapas
Mentales y
conceptuales
I. Mapas mentales
II. Mapas conceptuales
III. Cuadros sinópticos
IV. Infografías
2 24 6
Creación de entornos
personales de
aprendizaje
I. Creación de un Entorno Personal
de Aprendizaje (EPA) a través de la
utilización de recursos de
tecnologías de infocomunicación
(TIC).
II. Capacidades de aprendizaje
independiente, colaborativo
interconectado.
16 33 28
Taller Desarrollo de
habilidades digitales en
apoyo a la docencia
I. Zoom
II. G Suite for Education
III. Recursos Digitales
2 16 23
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Taller de G-Suite de
Qué es G Suite for Education
Acceder a Google Classroom
Creación de cuentas
La base de G Suite: Classroom:
Acceder a Classroom, unirse a una
clase, crear una clase, ncorporar
alumnos a la clase y configuración
de la clase.
1 8 10
Total de profesores(as) por División Académica 21 81 67
TOTAL DE CURSOS 4
PARTICIPANTES TOTALES 169
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5. Referencias bibliográficas
1 Lemaitre, M. J., & Zenteno, E. (2012). Aseguramiento de la calidad en Iberoamérica. Chile:
CINDA.
2 Ibarra, E. (2001). La universidad en México hoy: gubernamentalidad y modernización.
México: UAM/UAM-I/UDUAL.
3 Kent, Rollin, Didou, Sylvie, & De Vries, Wietse. (2001). Reformas financieras en las
universidades públicas en México: años noventa, págs. 235-266; en Kent, Rollin,
Experiencias de reforma en la educación superior en América Latina: los años noventa,
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4 Buendía, A. (2020). “Revisitar las políticas para la educación superior en México: ¿de su
agotamiento a su transformación?”, en Universidades. Revista de la Universidades de América
Latina y el Caribe, núm. 86, diciembre.
5 Buendía, A., & Acosta, A. (2017). Veinticuatro años de políticas gubernamentales en
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Políticas gubernamentales y universidades públicas mexicanas. Desafíos a la
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Ponencia presentada en el Workshop: Comparative Studies in Higher Education: the University as an Organizational Actor. México: Universidad Autónoma Metropolitana.
7 Del Castillo, G. (2005). Dos modelos diferenciados de configuración institucional bajo el
impacto de la evaluación externa: la UAM-A y la UIA. México: Biblioteca de la
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8 Ibarra, E., & Buendía, A. (2012). Informe Nacional de México, en colaboración con Eduardo
Ibarra Colado. Obtenido de http://www.cinda.cl/proyecto_alfa/htm/documentos.htm
9 Buendía, A. (2011). Análisis institucional y educación superior Aportes teóricos y resultados
empíricos. Perfiles Educativos, XXXIII (134), 8-33.
10 Plan Nacional de Desarrollo 2019-2024 Gobierno de México (2019).
https://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5565599&fecha=12/07/2019
11 Programa Sectorial de Educación (2020-2024).
https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/562380/Programa_Sectorial_de_Educ
aci_n_2020-2024.pdf
12 Plan de Desarrollo Institucional 2011-2024. Universidad Autónoma Metropolitana.
Publicación de la Dirección de Publicaciones y Promoción Editorial de la Coordinación
General de Difusión de la Universidad Autónoma Metropolitana. Rector General Dr.
Enrique Fernández Fassnacht.
13 Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012. Dr. Cuauhtémoc V. Pérez Llanas, Rector de
Unidad en el período 2006 a 2010. https://www.xoc.uam.mx/plandesarrolloinstitucional
14 Plan de Desarrollo Institucional 2003-2007. M. en C.Q. Norberto Manjarrez Álvarez, Rector
de Unidad en el periodo 2002-2006.
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15 Plan de Desarrollo Institucional 1996-2001. Dr.Jaime Kravzov Jinich, Rector de Unidad en el
período de 1994-1998.
16 Plan de Desarrollo, Unidad Xochimilco 1993-1996. Dr. Avedis Aznavurian, Rector de
Unidad.
17 Sesión 488 del Colegio Académico. Acuerdo 488.6 Celebrada el 16 de diciembre de 2020.
Aprobación del dictamen que presenta la Comisión encargada de diseñar políticas
transversales en materia de violencia de género como elementos constitutivos de los
derechos universitarios, de acuerdo con el punto quinto del dictamen de la Comisión
encargada de proponer las reformas al Reglamento de la Defensoría de los Derechos
Universitarios, aprobado en la sesión 461 del Colegio Académico, así como su
correspondiente exposición de motivos.
18 Ysunza Breña, María Isabel; Bravo Heredia, Ana Soledad; Fernández Ruvalcaba, Martha
Margarita; García Gutiérrez, Raquel Adriana; Arbesú García, María Isabel y Soria
López Francisco Javier. (2019). Hacia la revitalización del Sistema Modular de la
Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco Una propuesta para integrar,
actualizar y enriquecer sus bases conceptuales. https://www.xoc.uam.mx/revitalizacion-
sistema-modular.
19 Arbesú García, María Isabel. (1996). El Sistema Modular Xochimilco; en El sistema modular,
la UAM-X y la universidad pública.
20 Fresán Orozco, María M. (2009). Repensando la idea de universidad en el siglo XXI. Una
reflexión sobre el pensamiento de Pablo Carlevaro. Reencuentro, núm. 56, diciembre,
2009, pp. 52-59.
21 Buendía, Angélica, Aaarón Árevalo, Héctor Guerrero y Ana Beatriz Pérez (2020) El PEER-
Trimestre 20-I en la Unidad Xochimilco: alcances, límites y retos, México, UAM
Xochimilco.
22Reglamento de Planeación de la Universidad Autónoma Metropolitana.
http://www.uam.mx/legislacion/index.html
23 Legislación Universitaria, Universidad Autónoma Metropolitana (UAM)
http://www.uam.mx/legislacion/index.html
24 Ley Orgánica de La Universidad Autónoma Metropolitana. Publicada en el Diario Oficial de
la Federación el día 17 de diciembre de 1973.
http://www.uam.mx/legislacion/LEGISLACION-UAM-ENERO-2021/LEGISLACION-
UAM-ENERO-2021-LO.pdf
25 Políticas Generales de la Universidad Autónoma Metropolitana
http://www.uam.mx/legislacion/LEGISLACION-UAM-ENERO-2021/LEGISLACION-
UAM-ENERO-2021-PG.pdf
26 Reglamento Orgánico de la Universidad Autónoma Metropolitana.
http://www.uam.mx/legislacion/LEGISLACION-UAM-ENERO-2021/LEGISLACION-
UAM-ENERO-2021-RO.pdf
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27 Dirección General de Planeación. Coordinación General de Planeación. Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM). (2008). Guía mínima para la elaboración de planes de
desarrollo institucional.
28 Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). (2013). Indicadores de desempeño
para facultades y escuelas de educación superior.
29 Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL) (2013).
Manual para el diseño y la construcción de indicadores. Instrumentos principales para el
monitoreo de programas sociales en México.
30 Lewis, J.M., Ross, S., Holden, T 2012. The how and why of academic collaboration:
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31 Catálogo de las capacidades institucionales para la vinculación intersectorial (2018).
Coordinación de Planeación, Vinculación y Desarrollo Académico (COPLADA).
Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco.
http://coplada.xoc.uam.mx/publicaciones.html
