PLAN DE MEJORA PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIO …
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PLAN DE MEJORA PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIO ADICIONAL EN EL PROCESO DE IMPRESIÓN DE PLEGADIZAS EN UNA INDUSTRIA DE ARTES GRÁFICAS DE CALI-COLOMBIA ANDRES FELIPE REYES HERRAN JULIO CESAR CARVAJAL MONTES UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2014
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PLAN DE MEJORA PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIO ADICIONAL EN EL PROCESO DE IMPRESIÓN DE PLEGADIZAS EN UNA INDUSTRIA DE ARTES
GRÁFICAS DE CALI-COLOMBIA
ANDRES FELIPE REYES HERRAN JULIO CESAR CARVAJAL MONTES
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI
2014
PLAN DE MEJORA PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIO ADICIONAL EN EL PROCESO DE IMPRESIÓN DE PLEGADIZAS EN UNA INDUSTRIA DE ARTES
GRÁFICAS DE CALI-COLOMBIA
ANDRES FELIPE REYES HERRAN
JULIO CESAR CARVAJAL MONTES
Proyecto presentado para optar al título de Ingeniero Industrial
Directora
Dra. ILEANA GLORIA PEREZ VERGARA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI
2014
CONTENIDO PAGINA
RESUMEN ............................................................................................................ 12
INTRODUCCION .................................................................................................. 14
1. TÍTULO ..................................................................................................... 15
2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 15
3. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 16
4. OBJETIVOS ............................................................................................. 17
4.1 Objetivo general........................................................................................ 17
4.2 Objetivos específicos ................................................................................ 17
5. ALCANCE ................................................................................................. 17
6. JUSTIFICACIÓN....................................................................................... 18
7. MARCO REFERENCIAL .......................................................................... 18
7.1. ANTECEDENTES ..................................................................................... 19
7.2. MARCO CONTEXTUAL ........................................................................... 22
7.3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 25
7.4. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 27
7.4.1. HERRAMIENTAS Y MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS DE DATOS .......... 27
7.4.1.1. Lluvia de ideas .......................................................................................... 27
7.4.1.2. Diagrama causa-efecto ............................................................................. 29
7.4.1.3. Diagrama de flujo...................................................................................... 34
7.4.1.4. Estratificación ........................................................................................... 35
7.4.1.5. Diagrama de Pareto .................................................................................. 36
7.4.1.6. Histograma ............................................................................................... 39
7.4.1.7. Hoja de recolección de datos, de registro o inspección. ........................... 39
7.4.1.8. 5W2H ........................................................................................................ 40
7.4.2. Calidad ..................................................................................................... 41
7.4.2.1. Costos de calidad y de No calidad............................................................ 41
7.4.3. Círculos de control de calidad .................................................................. 42
7.4.4. Mejoramiento continuo ............................................................................. 43
7.4.4.1. Método de solución de problemas basado en el ciclo PHVA .................... 44
7.4.5. Capacitación ............................................................................................. 45
7.4.5.1. Pasos para realizar un programa de capacitación .................................... 45
7.5. MARCO LEGAL ........................................................................................ 46
8. DISEÑO METODOLÓGICO ..................................................................... 48
8.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................ 48
8.2. TIPO DE ESTUDIO DEL PROYECTO ..................................................... 48
8.3. POBLACIÓN ............................................................................................. 48
8.4. MUESTRA ................................................................................................ 49
8.5. INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS ...................... 49
8.6. DESCRIPCIÓN POR OBJETIVO ESPECÍFICO ....................................... 50
8.7. CRITERIOS DE INCLUSIÓN Y DE EXCLUSIÓN .................................... 50
9. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO ............................................................................................ 51
9.1. DIAGNÓSTICO......................................................................................... 51
9.1.1. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN........................................ 52
9.1.2. TIPOS DE PRODUCTOS ......................................................................... 52
9.1.3. PROCESOS ............................................................................................. 54
9.2. SELECCIÓN DEL GRUPO DE EXPERTOS ............................................ 59
9.3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ................................................... 59
9.3.1. ANÁLISIS DE DATOS .............................................................................. 60
9.3.1.1. Selección del producto ............................................................................. 60
9.3.1.2. Selección del proceso ............................................................................... 62
9.4. IDENTIFICACIÓN Y REPRESENTACIÓN DE LOS DEFECTOS ............. 65
9.5. REVISIÓN DE LA DOCUMENTACION DEL PROCESO ......................... 68
9.5.1. Revisión del procedimiento de impresión. ................................................ 69
9.5.2. Levantamiento de información. ................................................................. 72
9.5.3. Diseño del formato de recolección de datos y procesamiento del ejercicio .. .................................................................................................................. 72
9.6. IDENTIFICACION DE LAS CAUSAS QUE OCASIONAN LOS DEFECTOS .................................................................................................................. 75
9.6.1. Descripción de las causas ........................................................................ 76
10. CONCLUSIÓN .......................................................................................... 79
11. RECOMENDACIÓN ................................................................................. 79
12. DISEÑO DEL PLAN DE MEJORA PARA LA REDUCCION DE DESPERDICIO ADICIONAL EN EL PROCESO DE IMPRESIÓN DE PLEGADIZAS ........ 79
12.1. PLANEAR ................................................................................................. 80
12.1.1. PLAN DE ACCIÓN ................................................................................... 80
12.2. HACER ..................................................................................................... 82
12.2.1. Conformación del equipo de mejora ......................................................... 82
12.2.2. Capacitación al personal .......................................................................... 82
12.2.3. Diseño y socialización de instructivos de máquina ................................... 83
12.2.4. Diseño y socialización del formato de hoja de vida de las planchas. ....... 84
12.2.5. Cumplimiento plan de mantenimiento ....................................................... 84
12.2.6. Densitómetro ............................................................................................ 84
12.2.7. Copias de manuales de las máquinas ...................................................... 85
12.2.8. Modificación del formato de control de impresión ..................................... 85
12.2.9. Analista de calidad.................................................................................... 85
12.2.10. Auditoria a proveedores de Tinta y planchas ........................................ 86
12.3. VERIFICAR .............................................................................................. 86
12.4. ACTUAR ................................................................................................... 87
12.4.1. CONTROL DE LA IMPLEMENTACION DEL PLAN DE MEJORA ............ 88
13. COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN ...................................................... 90
14. CONCLUSIONES ..................................................................................... 91
15. ANEXOS ................................................................................................... 92
16. FOTOGRAFIAS ...................................................................................... 129
17. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................... 134
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Pedidos con alto porcentaje de desperdicio. ........................................... 15
Tabla 2. Pasos para realizar una lluvia de ideas................................................... 28
Tabla 3. Posibles sub-ramas para la construcción del método de las 6M. ........... 30
Tabla 4. Ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa construido según el flujo
del proceso. ........................................................................................................... 31
Tabla 5. Ventajas y desventajas del método de estratificación para construir un
diagrama de Ishikawa. .......................................................................................... 34
Tabla 6. Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa. ...................... 33
Tabla 7. Pasos para la elaboración de un diagrama de flujo. ............................... 35
Tabla 8. Características de un Diagrama de Pareto…………………………. 37
Tabla 9. Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto…………………. .38
Tabla 10. Costos de la calidad .............................................................................. 41
Tabla 11. Solucion de problemas basado en el ciclo PHVA ................................. 44
Tabla 12. Pasos para realizar el proceso de capacitación .................................... 46
Tabla 13. Leyes aplicables a la empresa objeto de estudio .................................. 47
Tabla 14. Máquinas impresoras ............................................................................ 49
Tabla 15. Flujo de los productos ........................................................................... 53
Tabla 16. Cantidad de pedidos con desperdicio adicional en el año 2013 ........... 60
Tabla 17. Estratificación por tipo de productos ..................................................... 61
Tabla 18. Cantidad de pedidos con desperdicio adicional por proceso ................ 63
Tabla 19. Estratificación por proceso de producción según cantidad de pedidos . 63
Tabla 20. Descripción defectos más comunes en el proceso de impresión .......... 65
Tabla 21. Estratificación por tipo de defectos presentes por cada mes ................ 66
Tabla 22. Defectos relacionados por costo de desperdicio ................................... 67
Tabla 23. Plan piloto de recolección de información ............................................. 72
Tabla 24. Estratificación de órdenes según cantidad de defectos ........................ 73
Tabla 25. Causas registradas en la prueba piloto ................................................. 74
Tabla 26. Causas probables más representativas ................................................ 76
Tabla 27. Relación de causas probables en común ............................................. 77
Tabla 28. Causas raizales de los defectos estudiados ......................................... 78
Tabla 29. Ítems del plan de acción y las causas raizales que solucionan ............ 80
Tabla 30. Plan de acción ...................................................................................... 81
Tabla 31. Plan de capacitación ............................................................................. 82
Tabla 32. Tabla comparativa de valor del desperdicio adicional en el proceso de
impresión .................................................................................................. 86
Tabla 33. Plan de control del desperdicio adicional en el proceso de impresión .. 89
Tabla 34. Costos e inversión del plan de mejora .................................................. 90
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Indicador de desperdicio adicional ....................................................... 16
Gráfico 2. Tendencia número de pedidos con desperdicio adicional en el año
2013 .......................................................................................................... 61
Gráfico 3. Pareto costo desperdicio adicional por tipo de producto ...................... 62
Gráfico 4. Pareto del costo de desperdicio adicional por proceso ........................ 64
Gráfico 5. Diagrama de Pareto por el costo de los defectos generado en la
impresión de plegadizas ........................................................................... 67
Gráfico 6. Diagrama de Pareto según cantidad de defectos ................................ 74
Gráfico 7. Comportamiento del costo del desperdicio adicional 2013-2014 ......... 87
Gráfico 8. Indicador de desperdicio adicional asociado al proceso de impresión. 88
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama de la empresa manufacturera objeto de estudio. ............. 23
Figura 2. Diagrama Flujo de Proceso de fabricación de plegadizas. .................... 24
Figura 3. Guía de modelo de diagnóstico ............................................................. 51
Figura 4. Diagrama de etapas y controles asociados al proceso de impresión. ... 69
Figura 5. Encabezado del formato de recolección de datos ................................. 73
LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Plan de control de producto en proceso y producto terminado ............ 92
Anexo B. Formato de control del proceso de impresión ..................................... 93
Anexo C. Productos con alto porcentaje de desperdicio (desperdicio adicional).. 94
Anexo D. Tabla N°1 frecuencia para inspección de proceso ............................... 98
Anexo E. Formato solución de humectación PRO-F-126 ..................................... 99
Anexo F. Lista de chequeo proceso de impresión PRO-F-030........................... 100
Anexo G. Formato identificador de producto PRO-F-141 ................................... 101
Anexo H. Formato de recolección de datos ........................................................ 102
Anexo I. Plan piloto de recolección de datos ..................................................... 103
Anexo J. Lluvia de ideas .................................................................................... 104
Anexo K. Diagrama causa – efecto (Ishikawa) .................................................. 107
Anexo L. Análisis 5 porque? ............................................................................. 111
Anexo M. Listado de capacitación ..................................................................... 115
Anexo N. Instructivos de trabajo ......................................................................... 116
Anexo O. Formato hoja de vida de las planchas ................................................ 121
Anexo P. Plan de mantenimiento ....................................................................... 122
Anexo Q. Orden de compra densitómetro .......................................................... 123
Anexo R. Acta de entrega de copias manuales de máquinas ............................ 124
Anexo S. Formato PRO-F-031 Modificado ......................................................... 125
Anexo T. Auditoría a proveedores ..................................................................... 126
Anexo U. Productos con alto porcentaje de desperdicio año 2014 .................... 128
LISTA DE FOTOGRAFÍAS
Fotografía 1. Capacitación. ................................................................................ 129
Fotografía 2. Capacitación. ................................................................................ 129
Fotografía 3. Capacitación ................................................................................. 130
Fotografía 4. Trabajo de campo instructivos. ..................................................... 130
Fotografía 5. Trabajo de campo instructivos. ..................................................... 131
Fotografía 6. Socialización de instructivos ......................................................... 131
Fotografía 7. Socialización de instructivos. ........................................................ 132
Fotografía 8. Socialización de instructivos. ........................................................ 132
Fotografía 9. Socialización hoja de vida de planchas ........................................ 133
Fotografía 10. Mantenimiento preventivo máquina Mozp. ................................. 133
RESUMEN
El objetivo del presente trabajo es diseñar un plan de mejora para la reducción de desperdicio adicional en el proceso de impresión, con el fin de proponer diferentes métodos y alternativas que le permitan a la empresa reducir los costos de no calidad, y mejorar la capacidad de respuesta frente a los requerimientos de sus clientes.
Utilizando un tipo de investigación descriptivo y transeccional con un enfoque cuantitativo, se utilizaron herramientas de análisis de datos y un formato de levantamiento de información como instrumentos cualitativos adaptados de diferentes autores. Posteriormente, se diseñó el plan de mejora de acuerdo a las acciones propuestas para dar solución a las causas raizales encontradas, con base en el ciclo PHVA para la toma de acciones y mejora continua del proceso actual.
El instrumento aplicado permitió identificar las oportunidades de mejora en el proceso de impresión de la empresa objeto de estudio, planteando soluciones para los defectos encontrados más significativos: Variación de tono, manchas, rayas y peladas. De igual manera, el plan de acción diseñado permitió definir las acciones necesarias para eliminar las actividades que no aportan valor al proceso y al producto, con el fin de generar beneficios tangibles para la empresa y el cliente final, cumpliendo con los requerimientos hechos por él e incrementar la competitividad, productividad y posicionamiento de la empresa.
ABSTRACT
The aim of this paper is to design an improvement plan for the reduction of additional waste in the printing process, in order to propose different methods and alternatives that allow the company to reduce costs not quality, and improve the ability to response to the requirements of its customers.
Using a type of descriptive and quantitative research transactional approach, analysis tools and data format and qualitative information gathering tools adapted to different authors were used. Subsequently, the improvement plan according to proposals to solve the causes found root actions was designed, based on the PDCA cycle for taking action and continuous improvement of the current process.
The instrument applied allowed us to identify opportunities for improvement in the printing process of the company under study, presenting solutions to the most significant defects: Change in tone, spots, stripes and peeled. Similarly, the plan of action designed allowed to define the actions necessary to eliminate activities that do not add value to the process and the product, in order to generate tangible benefits for the company and the end customer, in compliance with the requirements made by him and increase competitiveness, productivity and positioning of the company.
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad dada la importancia que constituye el potencial industrial para un país, la mayoría de las empresas e industrias se están reestructurando y están haciendo grandes esfuerzos con el fin de operar con mayor efectividad en un mundo crecientemente competitivo. De esta manera se dirigen hacia la reducción de costos a través del mejoramiento de la productividad con más intensidad que antes.
Para el mejoramiento de todo proceso productivo se requiere un estricto control sobre los mismos, para poder tomar las acciones necesarias que conduzcan a la empresa a alcanzar sus objetivos, este control debe abarcar aspectos muy importantes como son: la calidad de los productos, el mantenimiento de los equipos de la planta, el rendimiento de la materia prima, el control de los desperdicios, los métodos de trabajo aplicados, la mano de obra utilizada, etc.
Los desperdicios, que son considerados un factor muy importante y que incide negativamente en la productividad de una empresa, será el tema de estudio en el presente trabajo de grado, ya que actualmente la empresa objeto de estudio presenta deficiencias en el control de los mismos.
Este trabajo hace parte del proyecto de investigación Implementación de herramientas generadoras de valor: caso pyme sector industrial, liderado por la profesora Ileana Gloria Pérez Vergara del Grupo de Investigación Nuevas Tecnologías, Trabajo y Gestión del programa de Ingeniería de la Universidad de San Buenaventura Cali.
Inicialmente, se realizó un diagnóstico de la situación actual de la empresa con respecto a la generación de desperdicio adicional desde el punto de vista del proceso, el producto y los defectos más representativos en la generación del costo del desperdicio adicional en la empresa.
La segunda fase consiste en el desarrollo del diseño de un plan de mejora para la reducción de desperdicio adicional en el proceso de impresión, basado en el análisis de los resultados obtenidos en el diagnóstico.
La última fase, consiste en la implementación del plan de mejora propuesto que impactará en el costo del desperdicio adicional, convirtiéndose indirectamente en una gran oportunidad para disminuir costos de no calidad, evitando reposiciones, devoluciones o reclamos de productos defectuosos, lo que implica pérdida de la confiabilidad en la empresa y disminución en el nivel de competitividad.
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1. TÍTULO
Plan de mejora para la reducción de desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas en una industria de artes gráficas de Cali-Colombia.
2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Actualmente la empresa objeto de estudio (en lo adelante la empresa), cuenta con indicadores que hacen parte de su sistema de gestión y aseguramiento de la calidad permitiendo controlar los procesos productivos y tomar medidas oportunas para lograr el cumplimiento de sus objetivos.
La empresa maneja un margen de desperdicio en la entrega de sus pedidos previamente pactado con sus clientes del 10%, es decir si la cantidad programada de una orden es de 10000 unidades la empresa puede entregar hasta 9000 unidades y las 1000 unidades faltantes serian parte del desperdicio planeado de esa orden; pero si la empresa entrega por debajo de esas 9000 unidades esta orden es considerada como pedido con alto porcentaje de desperdicio, es decir, con desperdicio adicional.
En el indicador de pedidos con alto porcentaje de desperdicio, se evidencia mes a mes el impacto que representan las unidades defectuosas que se generan en el proceso de producción de los productos de la empresa, a continuación la tabla 1, muestra la cantidad de pedidos con alto porcentaje de desperdicio y el costo que esto representó durante el año 2013.
Tabla 1. Pedidos con alto porcentaje de desperdicio.
Pedidos con alto porcentaje de desperdicio año 2013
Mes N°. Pedidos Valor Mes N°. Pedidos Valor
Enero 6 $ 2.787.134 Julio 13 $ 8.891.714
Febrero 12 $ 3.226.122 Agosto 8 $ 1.977.434
Marzo 6 $ 15.456.795 Septiembre 23 $ 11.817.217
Abril 9 $ 2.079.369 Octubre 10 $ 7.510.642
Mayo 8 $ 2.373.335 Noviembre 5 $ 2.479.349
Junio 6 $ 2.139.352 Diciembre 4 $ 2.766.364
Total general 110 $ 63.504.826
Fuente: Información suministrada por la empresa.
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A continuación el gráfico 1, muestra el indicador de desperdicio adicional del año 2013 construido con base a los pedidos con alto porcentaje de desperdicio.
Grafico 1. Indicador de desperdicio adicional
Fuente: Elaboración propia – Información suministrada por la empresa.
Se observa con preocupación por parte de la empresa, que durante el año 2013 los pedidos con alto porcentaje de desperdicio sumaron un total de 110 ordenes cuyos costos ascendieron a $63’504.826, este valor del desperdicio es considerado desperdicio adicional porque es un desperdicio que no está contemplado dentro del margen pactado con sus clientes, convirtiéndose en un problema, ya que genera reposiciones e incumplimientos al cliente por parte de la empresa; por esta razón el desperdicio adicional que se presenta en la empresa será el objeto de estudio de este proyecto.
3. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Cómo desarrollar un plan de mejora para reducir el desperdicio adicional generado en el proceso de producción de una empresa de artes gráficas de Cali, Colombia?
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4. OBJETIVOS
4.1 Objetivo general
Diseñar un plan de mejora para la reducción de desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas de la empresa.
4.2 Objetivos específicos
Revisar la literatura y diagnosticar las fuentes, focos y causas del desperdicio adicional generado dentro del proceso de producción de la empresa.
Diseñar un plan de mejora para la reducción de desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas de la empresa.
Implementar en prueba piloto el plan de mejora y medir su efectividad.
5. ALCANCE
El plan de mejora para la reducción de desperdicios en la empresa, abarca el proceso de impresión de plegadizas, iniciando con la identificación y el análisis de las causas de los desperdicios dentro del proceso de impresión de plegadizas, y termina con la implementación de métodos para la reducción de los desperdicios en este proceso. La metodología de trabajo y los resultados alcanzados permitirán extenderlos a otros procesos de la empresa.
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6. JUSTIFICACIÓN
Este proyecto se desarrolló con el objetivo de disminuir el desperdicio adicional en la empresa, una vez identificado el producto y el proceso de mayor impacto en el indicador de desperdicios, se propone el diseño de un plan de mejora para la reducción de los mismos, partiendo de la necesidad de reducir el desperdicio adicional generado en su proceso de impresión de plegadizas.
El proyecto beneficiará a la empresa permitiéndole llevar a cabo una mejor ejecución y control de sus procesos y por ende disminuir la generación del desperdicio adicional generado en ellos.
La solución práctica consiste en recomendar y aplicar un plan de mejoramiento del proceso de impresión, aplicando herramientas de control de calidad durante el proceso de impresión y mejorando los métodos actuales de registro de información lo que facilita el análisis de causas y solución de problemas que actualmente emplea la empresa, la implementación de esta metodología genera un ahorro del 80% del costo total del desperdicio adicional generado en el proceso de impresión de plegadizas, reflejándose directamente en la reducción de los costos de no calidad.
7. MARCO REFERENCIAL
El marco referencial comienza mostrando los antecedentes de la investigación. Posteriormente, se incluye el marco contextual con la descripción de la empresa estudiada, y finalmente, el marco teórico donde se expone la información relacionada con las variables que se definen para el diseño del plan de mejora para la reducción de desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas en la empresa manufacturera de artes gráficas.
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7.1. ANTECEDENTES
Para sustentar esta investigación se tomaron en cuenta como antecedentes, diversos estudios previos, tesis de grados y libros relacionados con la utilización de métodos y herramientas de mejoramiento de procesos y reducción de desperdicios.
En primer lugar se tiene que, en febrero del 2008 (Illizaca Pugo & Sanchez Narvaez) presentaron el Proyecto para la reducción de desperdicios en el proceso de producción de la Empresa INDALUM S.A. Los autores buscan llevar a cabo su proyecto utilizando técnicas que están en auge como los son la producción más limpia (P+L), que busca el aumento de la productividad generando la menor cantidad de desperdicios, analizando procesos y las principales fuentes de generación de residuos. Los autores realizaron un barrido completo de los procesos existentes en la compañía y teniendo en cuenta información recolectada pudieron diseñar el plan de trabajo para atacar los problemas y resolverlos de la manera más eficaz posible. (Illizaca Pugo & Sanchez Narvaez, 2008)
La recolección de datos y el análisis de los mismos dio como resultado dos posibles focos de problemas, los cuales fueron planteados como proyectos: PROYECTO DE REDISEÑO DE LA RED DE AIRE COMPRIMIDO que plantea resolver las pérdidas de aire comprimido en la red actual, ocasionada principalmente por fugas, accesorios en mal estado y una mala distribución de este recurso Y PROYECTO DE REDUCCIÓN DE LIMALLA DE ALUMINIO que pretende reducir el índice anual de limalla de aluminio generada en los procesos productivos de la empresa. (Illizaca Pugo & Sanchez Narvaez, 2008).
El análisis de los proyectos y el saber con exactitud que se quiere, es vital para poder llevar a cabo el análisis financiero del mismo, los autores de este proyecto determinaron como economicamente son viables estos proyectos, como cada gasto en piezas, mano de obra, accesorios y materias primas contribuirian al final a la mejora de las líneas de producción de la empresa INDALUM S.A (Illizaca Pugo & Sanchez Narvaez, 2008)
La siguiente tesis que servirá de apoyo en este proyecto tiene como título Propuesta De Reducción De Desperdicios En Los Procesos Productivos Para Una Empresa Perteneciente Al Sector De Artes Gráficas De La Ciudad De Cali” y fue presentada por los autores (Morales Rodriguez & Ospina Ospina, 2007), el objetivo general de este proyecto de grado consistió en proponer alternativas para la disminución de los índices de desperdicio de los procesos productivos en las empresas del sector de artes gráficas, en busca de aumentar su productividad y la capacidad de respuesta frente a los requerimientos de los clientes tomando para ello como modelo la empresa
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Servigrafic & Cia Ltda. Los autores inicialmente buscaron el problema principal y su causa.
Este era el alto porcentaje de desperdicio en toda la línea productiva de la empresa en mención, se evidenció la falta de revisión en proceso, la falta de equipos para hacerlo, desconocimiento de la labor asignada, descuidos del operario, deficiencias en los métodos de trabajo, todos estos factores aportaban a la generación del desperdicio. (Morales Rodriguez & Ospina Ospina, 2007).
Para la generación y formulación de las propuestas de mejoramiento que permitan disminuir el nivel de desperdicios se utilizó toda la información obtenida durante el análisis de los procesos y el conocimiento de la empresa, planteando soluciones de mejora para los problemas encontrados más significativos: alistamiento de las máquinas impresoras, control de la información, mano de obra y medición de los procesos. (Morales Rodriguez & Ospina Ospina, 2007)
Los autores teniendo en cuenta el análisis que se hizo hasta el momento se encontró que el alistamiento, el control de la información y la mano de obra, son las causas fundamentales de los síntomas anteriormente mencionados, que traen consigo la generación de un 22,6% del desperdicio de la empresa, lo que representa en promedio un costo de $138.873.
Los métodos utilizados por los autores para la mejora fueron, smed, implementación de un sistema gráfico visual y un plan de capacitación para los empleados de Servigrafic. (Morales Rodriguez & Ospina Ospina, 2007)
Por último la tesis (Calderon Hernandez & Rojas Rojas) los cuales hicieron propuesta para la reducción del índice de desperdicio en el área de impresión de empaques plegadizos en gráficas los andes s.a, el objetivo principal de los autores de este proyecto fue ubicar y atacar el foco que generara mayor desperdicio dentro de la cadena productiva y así finalmente impactar el indicador de desperdicio de la empresa en estudio. Inicialmente los autores realizaron una recolección de datos tanto histórico (indicadores de gestión) como directamente de piso (datos tiempo real producción) en donde se podía evidenciar el alto desperdicio que se generaba en los procesos de transformación de la plegadiza. Con el análisis realizado anteriormente de indicadores de gestión y criterio del personal se encontró que el problema vital para la empresa en cuanto a cumplimiento de las metas es el desperdicio generado en el área de impresión. La empresa presenta un desperdicio global a octubre del 2005 del 6% (Calderón Hernández & Rojas Rojas. 2005) Los autores ubicando el foco de mayor desperdicio (impresión) empezaron a ubicar las causas que lo generaban dentro de este proceso, se realizó un diagrama de actividades en donde se estimaba el tiempo promedio de duración de actividades y como se
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elaboraría. Iniciaron a estudiar cada una de las actividades programadas para la realización del proyecto y llegaron a la conclusión que la maquinaria obsoleta con que contaba la empresa era una de las causas principales para la generación de desperdicio. Se inició la propuesta para la compra de una nueva máquina con mayor tecnología con la cual se reduciría el desperdicio a un 4% según estudios realizados. Para la compra de esta máquina se llevó un análisis de proveedores, capacidad de la máquina, capacitación de proveedores, ubicación y demanda de trabajo para la misma, se realizó un análisis financiero y una relación sobre el costo beneficio del proyecto de adquisición de la máquina en donde se evidenció que era lo mejor para la compañía y que esto lograría hacerla más rentable. (Calderón Hernández & Rojas Rojas. 2005) De los antecedentes anteriormente citados podemos concluir lo siguiente: Los problemas que se buscan resolver se presentan de forma similar, atacando y afectando la calidad, el cumplimiento de los indicadores de gestión, y haciendo las empresas más improductivas y poco rentables, porque una parte de lo que se produce se está desperdiciando y dejando de facturar, convirtiendo ese producto en una perdida para la empresa, que se repite constantemente. Las técnicas para solución de problemas, son fundamentales en el momento de ubicar focos de origen, ya que el buen levantamiento de información, utilizando métodos como la lluvia de ideas, observación directa y todas las herramientas que se han desarrollado en el tiempo nos permiten plantear planes de mejora efectivos para los problemas que se enfrenta dentro de las industrias manufactureras. Las soluciones de los problemas que se plantean en los antecedentes, se caracterizan por atacar el problema inicial que se presenta en la propuesta del proyecto, se debe tener en cuenta las técnicas y metodologías que utilizaron los autores para llegar a ellas y utilizarlas como base de información para el desarrollo del presente proyecto.
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7.2. MARCO CONTEXTUAL
La empresa manufacturera objeto de estudio desarrolla toda su actividad industrial en un área construida de 10.000 m2 ubicada en el parque Industrial Parque Sur Zona Franca Villa Rica Km. 16 Vía Puerto Tejada en el municipio de Villa Rica Cauca, actualmente cuenta con 130 empleados directos y 30 indirectos, es una empresa especializada en la elaboración de estuches plegadizos y etiquetas, folletos, libros, revistas y todo lo relacionado con las artes gráficas en el sistema de impresión offset, offset seco, digital, y cuenta con un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad que está diseñado bajo los lineamientos de la norma NTC ISO 9001:2008, certificado y validado por el Icontec desde el año 2004.
Para la operación eficaz del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad la empresa cuenta con modernos equipos de medición para el control de la calidad verificados de forma periódica en su calibración, con lo cual se garantiza la confiabilidad de las máquinas y el cumplimiento de las especificaciones de sus clientes.
Hoy día cuenta con un amplio mercado de clientes en la industria colombiana entre los cuales se puede nombrar a Genfar S.A., Lafrancol, Sanofi Aventis, Cargraphics S.A., medios directos de comunicación MDC Ltda., Farmaser S.A., Laboratorios Blemox, Laboratorios Neo, Dulces divertidos, Laboratorios Inquif, Carlo e hijos, Copapel, Litocencoa, Colombia Gráfica, Imágenes Gráficas, Producción Gráfica Editores, O` Grafica impresores, Impresora del sur y Agraf Industrial. A continuación en la figura 1, se muestra el organigrama de la empresa:
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Figura 1. Organigrama de la empresa manufacturera objeto de estudio.
Fuente: Suministrado por la empresa. A continuación en la figura 2 se muestra el flujo del proceso de la fabricación de plegadizas dentro de la empresa objeto del estudio de este proyecto:
GERENTE GENERAL
DIRECTOR DE LOGISTICA Y
PRODUCCION
COORDINADOR DE PRODUCCION
SUPERVISORES
OPERARIOS
AUXILIARES
DIRECTOR DE MANTENIMIENTO
COORDINADOR DE MANTENIMIENTO
ELECTROMECANICO
AUXILIAR DE MANTENIMIENTO
DIRECTOR FINANCIERO
CONTADOR
JEFE DE COSTOS
AUXILIARES CONTABLES
DIRECTOR COMERCIAL
EJECUTIVO DE VENTAS
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
CORRDINADOR DE SALUD
OCUPACIONAL
SEVICIOS ADMINISTRATIVOS
MENSAJERO
OFICIOS VARIOS
SEGURIDAD
ASISTENTE DE GERENCIA
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DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE FABRICACION DE PLEGADIZAS
Figura 2. Diagrama Flujo de Proceso de fabricación de plegadizas. Fuente: Suministrado por la empresa.
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7.3. MARCO CONCEPTUAL
Artes gráficas: Se le da este nombre al conjunto de oficios o profesiones involucradas en la realización del proceso gráfico u editorial. Las Artes Gráficas están compuestas por oficios tales como: Diseño Gráfico, Pre prensa, los diversos sistemas de Impresión, Encuadernación y acabados. Principales sistemas de impresión son: offset, serigrafía, flexo grafía, huecograbado, tipográfico y digital. Dentro de Encuadernación y Acabados tenemos: Cortes, plisados, pre picados, plegados al substrato (papel u otro). (R.A.E)
Actividad: Conjunto de actos administrativos. (Munch Galindo, 2006)
Análisis de Pareto: Técnica exploratoria donde los artículos de interés se identifican y miden en una escala común y se arreglan en orden ascendente, lo que crea una distribución acumulada; por lo general, 20% de los artículos son responsables del 80% o más de la actividad total, lo que sugiere el termino alternativo de regla 80-20. (Niebel & Freivalds, 2009)
Calidad: Aquellas características del producto que responden a las necesidades del cliente. Valía, excelencia de una cosa. (Munch Galindo, 2006)
Calidad total: Enfoque administrativo Japonés, que engloba la calidad de todos los aspectos de una empresa (procesos, materiales, personal, entorno) mediante un proceso de mejora continua. (Niebel & Freivalds, 2009)
Círculos de calidad: Grupos de dos a cinco trabajadores que, voluntariamente y en forma continua, se reúnen para analizar y resolver problemas de calidad y eficiencia en su área de trabajo; para implantar soluciones, proponer innovaciones y hacer efectivas las mejoras sugeridas y realizadas. (Munch Galindo, 2006)
Cliente: Cualquier persona en la que repercute el producto o proceso. (Munch Galindo, 2006)
Control del proceso: Evaluación sistemática del comportamiento de un proceso y la ejecución de acciones correctoras en el caso de no conformidad. (Munch Galindo, 2006)
Costos de no calidad: Son todos aquellos costos que se producen por no lograr las especificaciones de calidad marcadas; es decir, son los costos de los fallos. (Sangüesa Sanchez, Mateo Dueñas, & Ilzarbe Izquierdo, 2006)
Diagrama: Representación gráfica de un hecho, situación, una relación o un fenómeno cualquiera, mediante la utilización de símbolos. (Munch Galindo, 2006)
Diagrama de flujo: Representación gráfica de la secuencia o relaciones lógicas de los correspondientes pasos de un proceso. (Sangüesa Sanchez, Mateo Dueñas, & Ilzarbe Izquierdo, 2006)
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Diagrama de pescado (causa-efecto): Método para definir la ocurrencia de un evento no deseable o problema; es decir, el efecto como la cabeza del pescado, e identificar los factores que contribuyen, esto es, las causas como las espinas que salen de las vértebras y la cabeza del pescado. (Niebel & Freivalds, 2009)
Eficiencia: Virtud para hacer una cosa. Administrativamente significa lograr los objetivos con el máximo aprovechamiento de los recursos, de la mejor manera con calidad y en el tiempo establecido. (Munch Galindo, 2006)
Filosofía: Conjunto de valores, practicas, objetivos, creencias y políticas que son la razón de ser, esencia y finalidad de una organización. (Munch Galindo, 2006)
Gráficos: Para observar la calidad, se puede emplear una amplia variedad de graficas: de puntos, de líneas, de barras, de pastel, de caja y bigotes, etcétera. (Munch Galindo, 2006)
Impresión: Acción y efecto de imprimir. (R.A.E)
Indicador: Un indicador es la medición de una característica de un proceso. (Sangüesa Sanchez, Mateo Dueñas, & Ilzarbe Izquierdo, 2006)
Inspeccionar: Movimiento elemental que se lleva a cabo para comparar un objeto con el estándar. (Niebel & Freivalds, 2009)
Lluvia de ideas: Sesiones de análisis en las que se alienta la exposición de ideas, sin importar cuan extrañas sean. (Niebel & Freivalds, 2009)
Medio ambiente: Contexto físico y social en el que funciona un sistema, sea una persona, un grupo o una organización. (Munch Galindo, 2006)
Mejorar: Se trata de buscar la mejor manera de realizar alguna actividad.
Mejora continua: Proceso continuo para asegurar la calidad total en una compañía. (Niebel & Freivalds, 2009)
Método: Manera de efectuar una operación o una secuencia de operaciones. (Munch Galindo, 2006)
Objetivos: Resultados que la empresa espera obtener. Fines por alcanzar establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo determinado. (Munch Galindo, 2006)
Parada: Fallo que provoca una interrupción temporal de equipo donde una intervención humana no planificada es necesaria para restablecer las condiciones normales de funcionamiento. Puede hacerse necesario el reemplazo de una parte del equipo por deterioro anticipado. (Manuel Cardos E. V., 2010)
Plan: Es un esquema detallado de lo que habrá de suceder en un futuro. (Munch Galindo, 2006)
Plegadizas: Material fácil de doblarse. (R.A.E)
Procedimiento: sucesión cronológica o secuencia de operaciones concatenadas, necesarias para realizar una actividad. (Munch Galindo, 2006)
Proceso: Es una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo. (Munch Galindo, 2006)
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Productividad: Calidad de productivo, que tiene virtud de producir; dícese de las obras de la naturaleza y pro extensión de las del entendimiento. Relación entre la cantidad de insumos invertidos en un producto y el producto o resultado. (Munch Galindo, 2006)
Producto: Es la salida de cualquier proceso. (Munch Galindo, 2006)
Sistema: Conjunto ordenado de procedimientos, operaciones y métodos relacionados entre sí que contribuyen a realizar una función. (Munch Galindo, 2006)
7.4. MARCO TEÓRICO
El marco teórico expone la información relacionada con el soporte teórico para el análisis de las causas y las herramientas que se definen para el diseño del plan de mejora para la reducción de desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas en la empresa manufacturera de artes gráficas.
7.4.1. HERRAMIENTAS Y MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS DE DATOS
7.4.1.1. Lluvia de ideas
Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado tema o problema. Esta técnica es de gran utilidad para los equipos de calidad de cualquier nivel, pues permite la reflexión y crea conciencia de un problema sobre una base de igualdad. (Pulido, 2005)
Las sesiones de lluvia de ideas se rigen por los siguientes pasos relacionados en la tabla 2:
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Tabla 2. Pasos para realizar una lluvia de ideas. PASO NOMBRE DESCRIPCION OBSERVACIONES
1 Identificar el
tema o problema
Es importante que esta definición sea clara, y entre más precisa y delimitada esté más productiva será la sesión
Se pueden utilizar Diagramas de flujo y/o Graficas para facilitar la ubicación del problema
2 Lista de ideas Cada participante debe hacer una lista por escrito de las ideas o posibles causas si se está analizando un problema.
La ventaja de que esta lista se presente por escrito, es que todos los miembros del grupo participan y se logra concentrar la atención de todos en el objetivo.
3 Socializar las
ideas
Los participantes se acomodan de forma circular y leen una idea de su lista cada vez, las ideas se presentan visualmente a fin de que todos las vean, se leen todas las ideas y ninguna debe considerarse absurda o imposible, aun cuando sean causas de otras.
Es importante no criticar ni burlarse de las ideas de los participantes.
4 Ideas
adicionales
Una vez leídos todos los puntos, el moderador pregunta a cada persona por turno si tiene puntos adicionales que comentar.
Este proceso continúa hasta que se agotan las ideas.
5 Lista básica de
Ideas
En este momento se tiene una lista básica de ideas sobre el problema o tema, si el propósito era generar dichas ideas en esta etapa se termina la sesión.
Si se trata de profundizar aún más las búsqueda y encontrar las ideas más importantes, entonces se deberá hacer un análisis de las mismas, para ello se pueden representar las posibles causas en un diagrama de Ishikawa.
6 Búsqueda de
causas principales
Se genera una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la atención en las causas principales, en esta discusión se trata de argumentar en favor de, y no de descartar opciones.
Las causas que reciban más mención o atención en la discusión se pueden señalar en el diagrama de Ishikawa, resaltándolas de alguna manera.
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Elección de las causas o ideas
más importantes
Para hacer esta elección se puede recurrir a datos por consenso o por votación secreta, se recomienda esta última cuando no es posible recurrir a datos y en la sesión participan personas de distintos niveles jerárquicos.
La votación puede hacerse de manera ponderada para las tres causas que cada participante crea que son las principales.
8 Eliminación de
ideas
Se eliminan las ideas que recibieron poca consideración y la atención del grupo se concentra en las ideas que recibieron más votos.
Se hace una nueva discusión y votación, para obtener las causas más importantes que el grupo se encargara de atender.
9 Acciones
Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las futuras reuniones se lleguen a las acciones concretas que se deben realizar, para lo cual se puede utilizar nuevamente la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa.
Es necesario dar énfasis a las acciones para no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo en que sólo se debate sobre los problemas, pero no se acuerdan acciones de solución.
Fuente: Adaptado de (Pulido, 2005).
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7.4.1.2. Diagrama causa-efecto
Estos diagramas reciben también el nombre de su creador, Ishikawa, y en algunos casos también el de espina de pescado por la forma que adquieren. Son una forma gráfica de representar el conjunto de causas potenciales que podrían estar provocando el problema bajo estudio o influir en una determinada característica de calidad. Se utilizan para ordenar las ideas que resultan de un proceso de lluvia de ideas al dar respuesta a alguna pregunta de partida que se plantea el grupo que realiza el análisis. (Delgado, 2006).
La forma de realizar un diagrama causa-efecto es la siguiente: en primer lugar se sitúa en el centro del diagrama una flecha apuntando hacia el efecto que se vaya a tratar. A continuación se dibujan las flechas que desembocan en esta flecha central, cada una dedicada a una categoría. Normalmente las distintas categorías que pueden ser causas de un problema son las siguientes: hombre, método, material, maquina. Dentro de cada una de estas categorías se intentan identificar las causas principales y secundarias que pueden ser responsabilidad de esta categoría. (Sangüesa Sanchez, Mateo Dueñas, & Ilzarbe Izquierdo, 2006)
Se sugiere la aplicación de este tipo de diagramas despues de haber utilizado los diagramas de Pareto, ya que una vez detectado el atributo principal de calidad que incide en el proceso pueden encontrarse la causa principal y subcausas que lo originan. (Munch Galindo, 2006)
Existen tres métodos para construir un diagrama de Ishikawa, los cuales son: 6M, Flujo del proceso y Estratificación. (Pulido, 2005).
7.4.1.2.1. Método 6M o análisis de dispersión
Se trata del método de construcción más común, y consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales: métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Estos seis elementos definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad y de la calidad final del producto o servicio; por lo que es natural enfocar los esfuerzos de mejora en general hacia cada uno de estos elementos de un proceso. De esta manera, en problemas específicos, es natural esperar que sus causas potenciales estén relacionadas con las 6M. La pregunta básica para este tipo de construcción se centra en qué cambios de cada una de las M se refleja en el problema bajo análisis.(Pulido, 2005).
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A continuación se muestra en la tabla 3, las posibles sub-ramas para cada una de las categorías principales de este método de construcción.
Tabla 3. Posibles sub-ramas para la construcción del método de las 6M. M NOMBRE SUB-RAMAS PREGUNTAS DE AYUDA
1 MANO DE OBRA
Conocimiento ¿La gente conoce su trabajo?
Entrenamiento ¿Están entrenados los operadores?
Habilidad ¿Los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?
Capacidad ¿Se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?
2 MÉTODOS
Estandarización ¿Las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos de manera clara y adecuada?
Excepciones ¿Existe un procedimiento claramente definido?
Definición de operaciones
¿Están definidas las operaciones que constituyen los procedimientos?
3 MÁQUINAS O
EQUIPOS
Capacidad ¿Las maquinas han demostrado ser capaces?
Herramientas ¿Hay cambios de herramientas periódicamente? ¿Son adecuados?
Ajustes ¿Los criterios para ajustar las maquinas son claros?
Mantenimiento ¿Hay programas de mantenimiento preventivo? ¿Son adecuados?
4 MATERIAL
Variabilidad ¿Se conoce la variabilidad de las características importantes?
Cambios ¿Hubo algún cambio?
Proveedores ¿Cuál es la influencia de múltiples proveedores?
5 MEDICIÓN O INSPECCIÓN
Disponibilidad ¿Se dispone de las mediciones requeridas?
Definiciones ¿Están definidas operacionalmente las características que son medidas?
Tamaño de muestra ¿Se midieron suficientes piezas?
Capacidad de repetición
¿Se puede repetir con facilidad la medida?
Sesgo ¿Existe algún sesgo en las medidas?
6 MEDIO AMBIENTE
Ciclos ¿Existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las condiciones del medio ambiente?
Temperatura ¿La temperatura ambiental influye en las operaciones?
Fuente: Adaptado de (Pulido, 2005).
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7.4.1.2.2. Método de flujo de proceso
Con este método de construcción, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración. Los factores que afectan la característica de calidad se agregan en el orden que le corresponde, según el proceso. (Pulido, 2005).
Con frecuencia, el diagrama de flujo del proceso es la primera etapa para entender un proceso de manufactura o de cualquier otro tipo. Este método permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos, etc. (Pulido, 2005)
El diagrama de flujo del proceso es particularmente útil para registrar los costos ocultos no productivos como, por ejemplo, las distancias recorridas, los retrasos y los almacenamientos temporales. Una vez que estos periodos no productivos se identifican, los analistas pueden tomar medidas para minimizarlos y, por ende, reducir sus costos. (Niebel & Freivalds, 2009)
Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa, construido según el flujo del proceso se muestran a continuación en la tabla 4:
Tabla 4. Ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa construido según el flujo del proceso.
DIAGRAMA ISHIKAWA SEGÚN ELMETODO DE FLUJO DEL PROCESO
VENTAJAS
- Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso
- Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.
- Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
- Se pueden llegar a descubrir otros problemas no considerados inicialmente.
- Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo que facilita su uso.
- Puede usarse para predecir problemas del proceso, poniendo atención especial en las fuentes de variabilidad.
DESVENTAJAS
- Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente puede estar muy familiarizada con el proceso haciéndosele todo normal
- Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
- Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
Fuente: Adaptado de (Pulido, 2005).
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7.4.1.2.3. Método de estratificación o enumeración de causas
La idea de este método de construcción del diagrama de Ishikawa es ir directamente a las causas potenciales del problema. La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de ideas. Con la idea de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante preguntarse un mínimo de cinco veces él porque del problema, con lo que se profundizara en la búsqueda de las causas y la construcción del diagrama de Ishikawa partirá de este análisis previo, con lo que el abanico de búsqueda será más reducido y los resultados más positivos. (Pulido, 2005).
El método de estratificación contrasta con el método 6M, ya que en este se va de lo general a lo particular, mientras que en aquel se va directamente a causas potenciales del problema. (Pulido, 2005)
Algunas de las ventajas y desventajas del método de estratificación para construir un diagrama de Ishikawa se muestran en la tabla 5 a continuación:
Tabla 5. Ventajas y desventajas del método de estratificación para construir un diagrama de Ishikawa.
DIAGRAMA ISHIKAWA SEGÚN ELMETODO DE ESTRATIFICACION
VENTAJAS
- Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo que permite centrarse directamente en el análisis del mismo.
- Este diagrama es, por lo general, menos complejo que los obtenidos mediante los otros procedimientos.
DESVENTAJAS
- Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.
- Puede ser difícil definir subdivisiones principales.
- Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso.
- Se requiere un gran conocimiento de las causas potenciales.
Fuente: Adaptado de (Pulido, 2005).
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7.4.1.2.4. Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa
Los pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa se relacionan a continuación en la tabla 6:
Tabla 6. Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa.
PASO NOMBRE DESCRIPCION OBSERVACIONES
1 Escoger el problema
Escoger el aspecto de calidad que se quiere mejorar, se puede hacer con la ayuda de un diagrama de Pareto, un histograma o una carta de control.
En general es importante que se tenga una cuantificación objetiva de la magnitud del problema.
2 Escribir el problema
Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del diagrama. Trazar una flecha ancha de izquierda a derecha y decidir qué tipo de método se va a usar.
Esta decisión se toma con base en las ventajas y desventajas de cada método.
3 Buscar las
causas Buscar todas las causas probables, lo más concretas posible, que pueden afectar a la característica de calidad.
Esto se hace por medio de una sesión de lluvia de ideas, con la guía del tipo de método elegido.
4 Representar
las ideas Representar en el diagrama las ideas obtenidas y analizar el diagrama.
Preguntarse si faltan algunas otras causas aún no consideradas; si es así, agregarlas.
5 Determinar
causas Decidir cuáles son las causas más importantes.
Se puede hacer por consenso o por votación, o también recurriendo a datos.
6 Decidir
acciones
Decidir sobre cuales causas se va actuar. Para ello se toma en consideración el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas más importantes.
Sobre las causas que no se decida actuar debido a que es imposible por distintas circunstancias, es importante reportarlas a la alta dirección.
7 Plan de acción
Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de tal forma que se determinen las acciones que es necesario realizar, para ello se puede usar nuevamente el diagrama.
Se debe insistir en las acciones, para no caer solo en debatir los problemas, y no acordar acciones que tiendan a la solución de los problemas.
Fuente: Adaptado de (Pulido, 2005). La principal ventaja de utilizar los diagramas de Ishikawa es que exhiben las relaciones entre un problema y sus posibles causas, a la vez que permiten que el grupo desarrolle, examine y analice, en forma gráfica, dichas relaciones, lo que lleva a que sea más fácil identificar la causa de ese problema, y encontrar su solución. (Delgado, 2006).
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7.4.1.3. Diagrama de flujo
Una de las características de todas las herramientas básicas es que son gráficas, y por ello ayudan a lograr una mejor comunicación en las discusiones y el análisis. En general una buena grafica facilita la comunicación. De esta manera, en el trabajo por la calidad no solo se deben usar las gráficas correspondientes a las herramientas básicas, sino además todas aquellas que faciliten la comunicación y la comprensión de una situación dada. (Pulido, 2005).
Una gráfica que es de utilidad en toda situación es el Diagrama de Flujo, el cual es un método para describir gráficamente la secuencia (flujo o ruta) de un proceso desde su inicio hasta su final. El diagrama de flujo suele comenzar con los insumos, muestra las transformaciones ocurridas a estos insumos, y termina con el producto final. (Pulido, 2005).
En general, el diagrama de flujo del proceso cuenta con mucho mayor detalle que el diagrama del proceso operativo. Como consecuencia, no se aplica generalmente a todos los ensambles, sino que a cada componente de un ensamble. Además de registrar operaciones e inspecciones, los diagramas de flujo de procesos muestran todos los retrasos de movimientos y almacenamiento a los que se expone un artículo a medida que recorre la planta. (Niebel & Freivalds, 2009)
Este diagrama ayuda a:
Visualizar globalmente el proceso.
Planear y coordinar responsabilidades en diferentes áreas.
Identificar etapas clave o potencialmente problemáticas.
Localizar actividades de control o puntos de medición.
Determinar si el proceso actual se apega a los requerimientos del cliente (de no ser así, el diagrama ayuda a modificarlo y rediseñarlo). (Pulido, 2005)
A continuación se describen en la tabla 7, los pasos para hacer un diagrama de flujo:
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Tabla 7. Pasos para la elaboración de un diagrama de flujo.
PASO DESCRIPCION
1 Definir el proceso específico para el que se va a elaborar el diagrama de flujo.
2 Identificar los principales componentes del proceso: materiales, máquinas y personas que intervienen en el flujo de las operaciones.
3 Representar la secuencia de actividades desde la primera hasta la última, incluyendo las que se realizan de manera simultánea.
4 Identificar cada una de las operaciones mediante símbolos.
Fuente: Adaptado de (Pulido, 2005)
7.4.1.4. Estratificación
La estratificación es una estrategia de clasificación de datos, de tal forma que en una situación dada se facilite la identificación de las fuentes de la variabilidad (origen de los problemas). En específico clasifica o agrupa los problemas de acuerdo con los diversos factores que influyen en los mismos, tal como el tipo de fallas, los métodos de trabajo, la maquinaria, los turnos, los obreros, los proveedores, los materiales, etc. (Pulido, 2005)
La estratificacion es una poderosa estrategia de busqueda que facilita entender como influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situacion problemática, de tal forma que se puedan localizar prioridades y pistas que permitan profundizar en la busqueda de las verdaderas causas de un problema. (Pulido, 2005)
7.4.1.4.1. Recomendaciones para estratificar
A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusión y análisis las características o factores a estratificar.
Mediante la colección de datos, evaluar la situación actual de las características seleccionadas. Expresar gráficamente la evaluación de las características (diagrama de Pareto, histograma).
Determinar las posibles causas de la variación de los datos obtenidos con la estratificación. Esto puede llevar a estratificar una característica más específica.
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Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla.
Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el proceso. (Pulido, 2005)
7.4.1.5. Diagrama de Pareto
Es otra de las herramientas utilizadas en programas de mejoramiento de la calidad para identificar y separar en forma critica los pocos proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de la calidad. Este sistema debe su nombre al economista italiano del siglo XVII Wilfredo Pareto, quien observó que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias. Es Juran el que toma este principio y lo aplica a la mala distribución de las causas de un problema, al establecer que 80% de los efectos de un problema se debe a solamente 20% de las causas involucradas. (Delgado, 2006).
El diagrama de Pareto es una grafica de dos dimensiones que se construye listando las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda para colocar aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema, de manera que vayan disminuyendo en orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto provocado por las causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, empezando por la de mayor magnitud. (Delgado, 2006).
La idea central del diagrama de Pareto es localizar los pocos defectos, problemas o fallas vitales para concentrar los esfuerzos de solucion o mejora en estos. Una vez que sean corregidos, entonces se vuelve a aplicar el principio de Pareto para localizar de entre los que quedan a los más importantes, volviendose este ciclo una filosofía. El diagrama de Pareto tambien apoya la identificación de las pocas causas fundamentales de los problemas vitales con lo que se podrá reducir de manera importante las fallas y deficiencias. (Pulido, 2005)
Para construir un diagrama de Pareto podemos partir de una hoja de recoleccion de datos, por lo que partimos de las causas de fallo y su número en un periodo determinado. A continuación los pasos a seguir son los siguientes:
Otorgamos un peso relativo a cada una de las causas dependiendo de su importancia.
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Multiplicamos el número de fallos debido a cada causa por la importancia relativa que le hayamos otorgado; es decir, por su peso.
A continuación calculamos el porcentaje respecto al total que supone cada una de las causas.
Construimos un histograma situando las causas ordenadas de mayor a menor importancia.
Dibujamos en el mismo histograma una linea que represente las frecuencias acumuladas. (Sangüesa Sanchez, Mateo Dueñas, & Ilzarbe Izquierdo, 2006)
7.4.1.5.1. Características de un diagrama de Pareto
A continuación en la tabla 8, se relacionan las características de un diagrama de Pareto:
Tabla 8. Características de un Diagrama de Pareto. CARACTERISTICAS DE UN DIAGRAMA DE PARETO
NUMERO NOMBRE DESCRIPCIÓN RECOMENDACIONES
1 Clasificación La clasificación por categorías del eje horizontal puede abarcar varios tipos de variables
Por ejemplo: tipo de defectos, grupo de trabajo, producto, tamaño, maquina, obrero, turno.
2 Eje vertical izquierdo
El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una clara idea de la importancia de cada categoría.
Por ejemplo: la escala izquierda debe estar en pesos, número de artículos rechazados, horas hombre, horas máquina.
3 Eje vertical derecho
El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100.
Con base en esta escala se pueda evaluar la importancia de cada categoría respecto a las demás.
4 Línea acumulativa
La línea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categorías.
5 Agrupación de categorías
Para que no haya un número excesivo de categorías que dispersen el fenómeno, se recomienda agrupar las categorías que tienen relativamente poca importancia en una sola y catalogarla como la categoría "otras".
Aunque no es conveniente que esta categoría represente un porcentaje de los más altos, si esto ocurre se debe revisar la clasificación y evaluar las alternativas.
6 Importancia de categorías
Un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es significativamente más importante que las demás, no es que esta represente el 80% del total, más bien si al menos duplica en magnitud al resto de las barras.
En otras palabras, es necesario verificar si dicha barra predomina claramente sobre el resto.
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NUMERO NOMBRE DESCRIPCIÓN RECOMENDACIONES
7 Re análisis
Cuando en un Diagrama de Pareto no predomina ninguna barra y esté tiene una apariencia plana o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los datos o el problema así como su categoría de clasificación.
En estos casos y en general, es conveniente ver el Pareto desde distintas perspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los datos de distintas maneras, hasta localizar un componente importante.
8 Periodo Es necesario agregar en la gráfica el periodo que representan los datos.
Se recomienda anotar claramente la fuente de los datos y el título de la gráfica.
9 Problema principal
Cuando se localiza el problema principal, es indispensable hacer un Diagrama de Pareto de segundo nivel.
En este Diagrama de Pareto de Segundo nivel se identifican los factores o causas potenciales que originan tal problema.
Fuente: Adaptado de (Pulido, 2005)
7.4.1.5.2. Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto
A continuación en la tabla 9, se relacionan los pasos para la construcción de un diagrama de Pareto:
Tabla 9. Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto. PASO NOMBRE DESCRIPCION OBSERVACIONES
1 Decidir y
delimitar el problema
Decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va atender, además de tener claro que objetivo se persigue.
Visualizar o imaginar qué tipo de diagrama de Pareto puede ser útil para localizar prioridades o entender mejor el problema.
2 Definir tipo de datos a utilizar
Con base en el paso anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los posibles factores que sería importante estratificar.
Construir una hoja de verificación bien diseñada para la colección de datos que identifiquen tales factores.
3 Definir el periodo
Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a recabar, definir el periodo del que se tomaran los datos.
Es importante que se determine quién será el responsable de tomar los datos.
4 Cuantificación Al terminar de tomar los datos, construir una tabla donde se cuantifique la frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás información necesaria.
5 Organizar la información
Para representar gráficamente la información de la tabla obtenida en el paso anterior, construir un rectángulo que sea más alto que ancho, en este rectángulo se construirán las escalas de la siguiente manera:
- El lado izquierdo del rectángulo será el eje vertical que determinara la importancia de cada categoría.
- Marcar el lado o eje derecho con escala porcentual, iniciando con 0% y terminando en la parte superior con 100%.
- Dividir la base del rectángulo o eje horizontal en tantos intervalos iguales como categorías sean consideradas.
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PASO NOMBRE DESCRIPCION OBSERVACIONES
6 Graficar la información
Construir una gráfica de barras, tomando como altura de cada barra el total de defectos correspondientes.
7 Línea
acumulada Con la información del porcentaje acumulado, graficar una línea acumulada.
8 Referencias Documentar referencias del diagrama de Pareto. Por ejemplo títulos, periodo, área de trabajo, etc.
9 Interpretación Interpretar el diagrama de Pareto, y si existe una categoría que predomina, hacer un análisis de Pareto de segundo nivel.
Este análisis se realiza para localizar los factores que influyen más en el mismo.
Fuente: Adaptado de (Pulido, 2005)
7.4.1.6. Histograma
El histograma es un diagrama de barras que muestra gráficamente la distribución de frecuencias ordenadas por clases. En el eje de abscisas se presentan las clases o características y en el eje de ordenadas la frecuencia. La superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de su correspondiente clase. Para hacer un histograma suele ser interesante basarse en una hoja de recogida de datos. (Sangüesa Sanchez, Mateo Dueñas, & Ilzarbe Izquierdo, 2006)
El manejo de grandes cantidades de datos de una población hace difícil su comprensión y manejo, aun cuando la información pueda ser organizada y presentada en tablas, es aconsejable elaborar un histograma en donde se represente la distribución de variaciones por intervalos de frecuencia y así comprender la frecuencia de ocurrencia de los sucesos de manera más objetiva. (Munch Galindo, 2006)
7.4.1.7. Hoja de recolección de datos, de registro o inspección.
La hoja de recogida de datos es un sencillo y practico instrumento que sirve para recoger los datos de una forma estructurada y documentada. Estas hojas pueden tener distintas formas, según el tipo de datos, el lugar y el número que vayan a recogerse. Este instrumento sirve de base a otras herramientas. Es importante tener en cuenta a la hora de diseñar una hoja de recogida de datos, que los datos que se les pide a los
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empleados que recojan acaben convirtiéndose en información. No tiene sentido hacer rellenar a los empleados un sin fin de casillas con datos que luego no servirán para nada. (Sangüesa Sanchez, Mateo Dueñas, & Ilzarbe Izquierdo, 2006)
Otra forma de recolectar datos es por medio de las hojas de registro o inspección, las cuales son formatos para recopilar datos en forma ordenada y de manera simultánea al proceso. Las hojas de registro son consideradas también como un instrumento para el autocontrol orientado a la inspección. Con la hoja de inspección es posible determinar la frecuencia o periodicidad con que ocurren ciertos eventos. Es importante que en su elaboración e interpretación se consideren los siguientes puntos:
Asegurar que las muestras/observaciones sean representativas.
Certificar que el proceso de muestreo sea eficiente de manera que las personas tengan tiempo de hacerlo.
La muestra debe ser homogénea, el primer paso deberá ser la estratificación o agrupación para el análisis de las muestras. (Munch Galindo, 2006)
7.4.1.8. 5W2H
Todas estas herramientas se pueden acompañar con una metodología muy útil que se denomina 5W2H por sus siglas en inglés:
What (¿Qué?)
Why (¿Por qué?)
Who (¿Quién?)
Where (¿Dónde?)
When (¿Cuándo?)
How (¿Cómo?)
How much (¿Cuánto?)
Preguntas que se deben completar sobre cada causa con acciones del verbo hacer en diferentes momentos. (Agudelo Tobón & Escobar Bolivar, 2007)
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7.4.2. Calidad
No basta con mejorar el proceso y ofrecer en esta forma productos bien elaborados, si no hay mercado para estos productos. Por eso se considera como factor de primera importancia para lograr competitividad que el producto o servicio realmente responda a las expectativas de los clientes. Solo así se podrá hablar de calidad del producto, por eso en el nuevo concepto de control de calidad, la calidad se define a partir del cliente. (Gutierrez, 2004)
7.4.2.1. Costos de calidad y de No calidad
El concepto de calidad ha evolucionado enormemente en los últimos años. Los líderes como Deming y Juran siempre se ocuparon de la calidad del producto, pero las empresas triunfadoras han aprendido a brindar mejores productos según el cliente lo define: “Recibir lo que él desea”. (Agudelo Tobón & Escobar Bolivar, 2007)
Todas las acciones que emprenda la empresa con miras a lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente generan costos. Al margen de los considerados costos de producción surgen otros costos en los que se incurre para llegar al cliente con el producto o servicio que este requiere, estos son los denominados costos de la calidad. (Agudelo Tobón & Escobar Bolivar, 2007)
A continuacion la tabla 10, muestra los componentes de los costos de la calidad:
Tabla 10. Costos de la calidad COSTOS DEFINICION CARACTERISTICAS CLASIFICACION EJEMPLOS
Costo de Calidad
Son aquellos costos que se originan como consecuencia de las actividades de prevención y evaluación que la empresa debe acometer en plan de calidad
Son controlables y la empresa puede decidir hasta cuando invertir en ellos
Costos de prevención: son los costos de las actividades que tratan de evitar la mala calidad
Capacitación , Mantenimiento preventivo de máquinas, Sistema de calidad, Campañas de motivación, Círculos de calidad, Análisis de Fallas
Costos de Evaluación: son los costos que se originan para garantizar que los productos o servicios sean identificados antes de su entrega al cliente.
Mantenimiento de laboratorios, Ensayos efectuados periódicamente, Auditorias e inspecciones de calidad.
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COSTOS DEFINICION CARACTERISTICAS CLASIFICACION EJEMPLOS
Costo de No calidad
Son aquellos costos que se derivan de fallas internas o externas, las fallas internas se detectan antes de la entrega al cliente y las externas se detectan cuando el cliente ha recibido el producto.
Los costos por fallas pueden ser tangibles e intangibles
Costos tangibles: pueden ser medidos fácilmente por cualquier método convencional y estos implican desembolsos para la empresa.
Pueden caer en la categoría de materiales, mano de obra u otros y son ocasionados por fallas.
Costos intangibles: Son difíciles de ponderar y se tiene que recurrir a métodos subjetivos para determinarlos, son consecuencia de la pérdida de imagen de la empresa.
Pueden caer en la categoría de materiales, mano de obra y otros como capacidad ociosa que genera los retrasos en entregas o retrasos en facturación.
Costo total de la calidad
Son la suma de los costos de calidad y los de No calidad
Cuando se aumentan los costos totales de la calidad se espera que las fallas se reduzcan.
Fuente: Adaptada de (Agudelo Tobón & Escobar Bolivar, 2007).
7.4.3. Círculos de control de calidad
Los círculos de calidad son una forma de pequeños grupos desarrollada en Japón en 1963, para ayudar a resolver problemas de control de calidad. La esencia es la solución participativa de problemas en grupos de 8 a 10 personas, incluyendo trabajadores, ingenieros y administradores. (Niebel & Freivalds, 2009)
El control de calidad tiene éxito en la medida en que cada uno de los trabajadores de línea asume su responsabilidad con respecto al proceso. Ellos en contacto directo con los hechos conocen la situación concreta y son los que mejor pueden identificar las soluciones de los problemas. (Gutierrez, 2004)
El circulo de calidad está constituido por un grupo pequeño, que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller, los integrantes de este pequeño grupo se preocupan en forma continua por desarrollarse personalmente y en grupo y por llevar a cabo y con la participación de todos los miembros el control y el mejoramiento dentro del taller utilizando las técnicas de control de calidad. (Gutierrez, 2004)
Con la ayuda de un facilitador, el grupo selecciona un problema que provoque defectos y potencialmente pueda tener solución. Normalmente se usan técnicas de exploración
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operativa como la distribución de Pareto y los diagramas de pescado para ayudar a identificar el problema y los factores involucrados. (Niebel & Freivalds, 2009)
El éxito o fracaso de las actividades de los círculos depende, entre otros factores, del compromiso de la alta gerencia, del entusiasmo colectivo en toda la empresa por este tipo de actividades y de la aptitud de la persona elegida para promover el control de calidad. (Gutierrez, 2004)
7.4.4. Mejoramiento continuo
Por mejoramiento continuo se entiende la política de mejorar constantemente y en forma gradual el producto, estandarizando los resultados de cada mejoría lograda. Esta política hace posible, partiendo de estándares establecidos, y alcanzar niveles cada vez más elevados de calidad. (Gutierrez, 2004)
Si se aplica la metodología Deming, cada que verifique un proceso, fase de verificación de la gerencia día a día, puede estar en el punto de actuar sobre el proceso, esto quiere decir que el proceso se puede ejecutar de una mejor forma a partir de la observación de las causas que originaron alguna falla durante su ejecución (Hacer), si se decide aceptar el cambio entonces rediseñe el proceso. Siempre se podrá encontrar una mejor forma de hacerlo. (Agudelo Tobón & Escobar Bolivar, 2007)
Por tanto se debe proceder aplicando en su actividad el circulo Deming:
Planear: Significa entonces diseñar mejoras en el trabajo.
Hacer: Significa introducir dichas mejoras en el proceso, verificando internamnete su efectividad.
Verificar: Significa realizar el trabajo con las mejoras introducidas.
Actuar: Significa recibir la retroalimentacion del departamento cliente acerca de las mejoras introducidas y con base en dicha retroalimentacion institucionalizar el mejoramiento con el proposito de prevenir la repeticion de los defectos. (Gutierrez, 2004)
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7.4.4.1. Método de solución de problemas basado en el ciclo PHVA
Cuando se están mejorando procesos aplicar cualquier metodología permite reducir tiempos y costos, y especialmente los costos de no calidad, aquellos que no agregan ningún valor al cliente y que, por tanto, afectan el resultado del proceso. Aplicar una metodología disciplinadamente facilita y ejemplariza a los miembros de los equipos de mejoramiento, para su permanente aplicación. Proponemos entonces la siguiente metodología basada en la aplicación del PHVA y apoyada en las herramientas básicas expuestas antes. (Agudelo Tobón & Escobar Bolivar, 2007)
A continuacion la tabla 11, muestra la aplicación del ciclo PHVA en la solucion de problemas:
Tabla 11. Solucion de problemas basado en el ciclo PHVA. ETAPA ACTIVIDAD OBJETIVO HERRAMIENTAS COMENTARIOS
PLANEAR
Identificar el problema
Definir el problema, enunciarlo con claridad, y demostrar que es prioritario.
5W2H, tormenta de ideas, histogramas de frecuencia, gráficos de Pareto.
Si es posible cuantificar en pesos
Observar el problema
Conocer las características del problema desde diferentes puntos de vista.
Diagramas de flujo, tormenta de ideas, hojas de verificación, histogramas de frecuencia, gráficos de Pareto, gráficos de tendencia y cartas de control.
Clasificar la información con referencia al tiempo, lugar, tipo de producto, operario, etc.
Analizar el problema
Consiste en el tratamiento estadístico de los datos, para establecer las características que originan el problema, se seleccionan las de mayor impacto para darles solución.
Diagrama causa-efecto, diagrama de correlación, gráficos de Pareto, tormenta de ideas, diagrama de flujo.
Si se identifica la causa raizal y se corrige, esto impedirá que el problema ocurra de nuevo.
Determinar acción
correctiva
Elaborar posibles soluciones que puedan mejorar los efectos. Determinar acciones concretas tanto preventivas como correctivas.
5W2H, tormenta de ideas. Definir un plan y cronograma para la ejecución.
HACER Ejecutar acción
correctiva
Ejecuta la acción de acuerdo con lo planeado y observe el comportamiento durante un tiempo.
Gráficos de tendencia, hojas de verificación.
Entrene a las personas y establezca el tipo de medición según se tomaron los datos iniciales.
VERIFICAR Verificar el
resultado de la acción
Asegúrese que el problema se resuelve, que las acciones hayan sido efectivas.
Diagrama de flujo, hojas de verificación, gráficos de Pareto, cartas de control e histogramas de frecuencia.
Compare los datos antes y después, si observa una mejora significativa, continúe, de lo contrario regrese a observar el problema.
ACTUAR
Estandarizar la acción efectiva
Rediseñar el proceso para que se ejecute de una forma diferente, esto permitirá que la causa no continúe.
Diagrama de flujo, hojas de verificación, 5W2H.
Debe informar y entrenar a las personas para la ejecución.
Ejemplarizar Dejar constancia en un informe mediante comparaciones graficas de antes, durante y después.
Tormenta de ideas, gráficos de Pareto, diagrama de causa-efecto.
Establezca una nueva lista de problemas que permanecen y planee el inicio de nuevas soluciones.
Fuente: Adaptada de (Agudelo Tobón & Escobar Bolivar, 2007)
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7.4.5. Capacitación
Un plan de capacitación debe ser preciso y estructurado. Es importante que se atiendan las necesidades de formación y entrenamiento, así mismo, que estén alineadas con las necesidades de formación de la compañía. José Manuel Vecino, especialista en gerencia de RR.HH. y en diseño de ejecución y coordinación de capacitación, considera que el proceso de administración y gerencia en los procesos de entrenamiento tienen que apoyar el marco estratégico corporativo frente a la formación e impulso de las competencias que la empresa necesita. (Suarez, 2008)
“Es imprescindible tener clara cuál es la filosofía de un programa de desarrollo humano. Debe estar orientado al fortalecimiento de las habilidades del recurso humano de la empresa. De esta manera, se interiorizan las competencias y se dará un mayor alcance y sentido a la labor que se realiza cada día”. (Suarez, 2008)
Maritza Pinzón, consultora en capacitación de Team Consultores Asociados, recalca que es preciso conocer la misión, la visión y el modelo de negocio para saber en realidad cómo ejecutar el plan de capacitación. (Suarez, 2008)
“El desarrollo de las personas y lo que las empresas esperan de ellas son dos aspectos que se pueden evidenciar al saber cuáles son los objetivos que se esperan”. (Suarez, 2008)
7.4.5.1. Pasos para realizar un programa de capacitación
Yeini Ensuncho, psicóloga organizacional y quien se ha desempeñado como directora de capacitación en diferentes compañías, aconseja que uno de los puntos para iniciar con un proceso de capacitación es la evaluación del diagnóstico de las necesidades de la empresa. (Suarez, 2008)
La experta asegura que pueden ser capacitaciones técnicas enfocadas hacia una labor específica. Así mismo, pueden ser corporativas. Estas son las que se enlazan propiamente con la empresa y que contribuyen al desempeño de los trabajadores y que abarcan su aspecto personal. (Suarez, 2008)
A continuación en la tabla 12, se muestra los pasos que se deben seguir para realizar un programa de capacitación:
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Tabla 12. Pasos para realizar el proceso de capacitación.
Fuente: Adaptado de (Suarez, 2008)(emprendepyme.net, 2008-2013)
7.5. MARCO LEGAL
La tabla 13 muestra las diferentes normas y leyes sobre manejo de recursos no renovables, manejo ambiental y seguridad industrial que aplican a la empresa objeto de estudio.
Acciones Objetivo Pasos Herramienta Responsable Observaciones
Determinacion de
las necesidades de
la empresa
Permite que la empresa no
corra el riesgo de
equivocarse al ofrecer una
capacitacion inadecuada.
Diligenciar formato de
solicitud de capacitacion en
temas puntuales.
Formato en
word, o
impreso,
custionarios
y listas de
verificacion.
Jefe de
departamento
o seccion.
Pueden ser capacitaciones
tecnicas enfocadas hacia
una labor especifica.
Clasificar y Ordenar
las necesidades de
la empresa.
Clasificar y ordenar para
decidir cuáles son las más
urgentes, o más
importantes, o cuáles
requieren atención
inmediata y cuáles se
tienen que programar a
largo plazo.
Se puden clasificar por
persona, por grupo, por
puesto de trabajo,por
atencion inmediata o por
solucion a futuro.
Formato en
word, o
impreso,
entrevistas
con el
personal.
Jefe de
departamento
o seccion,
grupo de RH.
Al clasificar las necesidades
de capacitación, obtenemos
indicadores sobre quién,
cuándo y cómo capacitar.
Ya clasificadas las
podemos jerarquizar de
acuerdo con su importancia
o urgencia.
Definir los objetivos
de la capacitacion.
Estos objetivos tienen que
formularse de manera
clara, precisa y medible
para más adelante,
después de aplicar el
programa, poder evaluar
los resultados.
Los objetivos deben
especificar quién, qué, para
cuándo, bajo qué
condiciones, cómo
medirlos, y a qué costo en
tiempo y/o dinero.
Formato
digital en
word o
impreso.
Gerente del
departamento
o seccion,
grupo de RH.
Los objetivos te sirven
como guía para mantenerte
en el camino, no se trata
únicamente de cubrir un
expediente, sino de buscar
un resultado concreto que
esté lo más relacionado
posible con el trabajo.
Elaboracion del
programa de
capacitacion
Es muy importante que
exista congruencia entre
las necesidades de
capacitación, el contenido
del programa y los
objetivos planteados.
En este momento se
determina qué (contenido),
cómo (técnicas y
ayudas),cuándo (fechas,
horarios), a quién (el
grupo), quién (instructores),
cuánto (presupuesto).
Metodologia
5W1H.
Jefe de
departamento
o seccion,
grupo de RH.
El programa se puede
hacer semestral o anual,
pero si es semestral es
mas flexible si aparece la
necesidad de hacer
cambios por diferentes
razones.
Ejecutar el
programa
Llevar a la practica el
programa de capacitacion.
*Organizar una secuencia
logica del
contenido.*Sensibilizar a
los participantes.*Motivar a
los participantes.*Entender
y mantener el control del
grupo.*Vigilar el desarrollo
del programa.
Material
didactico,
presentacion
es en power
point, folletos.
Instructor o
capacitador.
El instructor debe impartir
los contenidos a los
destinatarios en el lugar,
horario y fechas
programadas, a un cierto
costo.
Evaluar los
resultados
Para saber si
los objetivos que se
plantearon fueron
alcanzados es necesario
realizar una
evaluación que permitirá
medir los resultados
del programa de
capacitación.
La evaluacion puede
hacerse en tres etapas:
1.Al inicio del curso para
medir el nivel de
conocimientos. 2.Durante
el curso para conocer el
progreso. 3.Al final del
curso para medir el
cumplimiento de los
objetivos.
Encuesta de
satisfaccion,
indicadores
de gestion,
protocolo de
contenidos.
Jefe de area o
seccion, grupo
de RH,
instructor o
capacitador.
En el protocolo de contenido
ira el nombre del curso que
se dicto, los objetivos, los
temas a tratar, las fechas
en que se dicto y se
incluiran las listas de los
asistentes.
PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACION
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Tabla 13. Leyes aplicables a la empresa objeto de estudio.
LEYES/NORMAS DESCRIPCION
Ley 9ª de 1979 "Por la cual se dictan medidas sanitarias" Expedido por el Congreso de Colombia Enero 24 de 1979
Decreto 1594 de 1984 Por el cual se reglamenta parcialmente el Titulo 1 de la ley 9 de 1979, así como el Capítulo II del Título VI Parte III Libro II y el Título III de la parte III Libro I del Decreto 2811 de 1974 en cuanto uso del agua y residuos líquidos.
Ley 373 de 1997 "Por la cual se establece el programa para el uso eficiente y ahorro del agua"
Resolución 627 de 2006
"Por la cual se establece la norma nacional de la emisión de ruido y ruido ambiental"
Resolución 1956 del 2008
"Por la cual se adoptan medidas en relación con el consumo de cigarrillo o tabaco",
Decreto 909 de 2008
"Por el cual se establecen las normas y estándares de emisión admisibles de contaminantes a la atmósfera por fuentes fijas y se dictan otras disposiciones"
Capitulo XVII. Determinación del punto de descarga de la emisión por fuentes fijas
Capitulo XIX Sistemas de control de emisiones
Ley 697 de 2001
"mediante la cual se fomenta el uso racional y eficiente de la energía, se promueve la utilización de energías alternativas y se dictan otras disposiciones."
Decreto 3450 de 2008 "Por el cual se dictan medidas tendientes al uso racional y eficiente de la energía eléctrica"
Decreto 1713 de 2002
"por el cual se reglamenta la Ley 142 de 1994, la Ley 632 de 2000 y la Ley 689 de 2001, en relación
con la prestación del servicio público de aseo, y el Decreto Ley 2811 de 1974 y la Ley 99 de 1993 en relación con la Gestión Integral de residuos sólidos”
Resolución 541 de 1994
"Por medio de la cual se regula el cargue, descargue, transporte, almacenamiento y disposición final de escombros, materiales, elementos, concretos y agregados sueltos de construcción, de demolición y capa orgánica, suelo y subsuelo de excavación
Resolución 1023 de 2010
"Por la cual se adopta el protocolo para el monitoreo y seguimiento del Subsistema de Información sobre Uso de Recursos Naturales Renovables – SIUR, para el sector manufacturero y se dictan otras disposiciones", Expedida por Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial.
LEY 61 90 Por la cual se institucionaliza el día nacional del Medio Ambiente
Resolución 1457/2010 Por la cual se establecen los sistemas de recolección selectiva y gestión ambiental de Llantas usadas y otras disposiciones,
Resolución 1511/2010 Por la cual se establecen los sistemas de recolección Selectiva y Gestión Ambiental de Residuos de Bombillas y se adoptan otras disposiciones,
Resolución 1555/2005 Sello Ambiental Colombiano SAC
Fuente: Información suministrada por la empresa.
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8. DISEÑO METODOLÓGICO
8.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
Este trabajo tiene un enfoque no experimental, ya que las variables independientes del proceso de impresión de plegadizas seleccionadas, no se manipularon deliberadamente ya que estas ocurren sin intervención del investigador.
8.2. TIPO DE ESTUDIO DEL PROYECTO
El tipo de estudio de este proyecto tiene un diseño de investigación transeccional ya que se realizan las observaciones en un momento único en el tiempo, y es descriptivo, porque se analizan y miden las variables involucradas dentro del proceso de impresión, utilizando métodos de recolección de datos, por medio de observación directa, estas con el objetivo de hallar el problema principal.
8.3. POBLACIÓN
La población objeto de estudio comprende las máquinas impresoras, operarios y auxiliares que pertenecen al área de impresión de la empresa manufacturera objeto de estudio, la cual se encuentra ubicada en el parque Industrial Parque sur Zona Franca Villa Rica Km. 16 Vía Puerto Tejada en el municipio de Villa Rica Cauca.
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8.4. MUESTRA
La selección de la muestra se realizó a través de una técnica no probabilística denominada muestreo por juicio, el criterio de selección se basó en las máquinas según Pareto que presentaron mayor participación en los pedidos con desperdicio adicional durante el año 2013, y las personas que operan estas máquinas e integran el proceso de impresión (operarios y auxiliares) de la empresa objeto de estudio. La muestra comprende 4 máquinas impresoras referenciadas a continuación en la tabla 14, 8 operarios de máquina, 7 auxiliares y 1 supervisor del área de impresión de la empresa.
Tabla 14. Máquinas impresoras.
Máquina Formato
Cd 102 Pliego
Mozp Cuarto menor
Sormz Medio pliego
Presstek Cuarto mayor
Fuente: Propia – Información suministrada por la empresa.
8.5. INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
Para la investigación se emplearon herramientas para el diagnóstico del desperdicio adicional de la empresa, como son los indicadores de los costos de no calidad para realizar el análisis de los datos, el diseño de tablas y gráficos basados en la información suministrada por la empresa, se realizó un trabajo de campo, un taller de lluvia de ideas y un plan piloto de levantamiento de información de las actividades realizadas en el proceso de impresión para encontrar las causas probables que ocasionaban el problema.
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8.6. DESCRIPCIÓN POR OBJETIVO ESPECÍFICO
Para alcanzar el objetivo específico número uno, Revisar la literatura y diagnosticar las fuentes, focos y causas del desperdicio adicional generado dentro del proceso de producción de la empresa, se hizo una investigación literaria tanto física como digital, basada en herramientas de calidad y métodos para el análisis de datos, que ayudara a darle solución al problema planteado en el proyecto, con base en la literatura se realizó un diagnóstico de la situación actual del proceso productivo, por medio de observación directa, análisis de datos y entrevistas con el personal involucrado, para identificar la forma en que se presenta el problema en la empresa, posteriormente se documenta la investigación en los antecedentes, marco referencial y se describen los resultados del diagnóstico.
Para alcanzar el objetivo específico número dos, Diseñar un plan de mejora para la reducción de desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas de la empresa, se hizo una revisión de la literatura especializada sobre el mejoramiento continuo, y posteriormente, el diseño del plan de mejora se realizó considerando la metodología del ciclo PHVA y apoyado en las herramientas básicas de calidad, su estructura es planear, hacer, verificar y actuar.
Para alcanzar el objetivo específico número tres, Implementar en prueba piloto el plan de mejora y medir su efectividad, se Implementó una prueba piloto del plan de mejora para la reducción de desperdicio adicional, con la duración de 1 mes, articulando las actividades necesarias, para el mejoramiento del proceso de impresión de plegadizas, controlándolo por medio de los indicadores actuales con los que cuenta la empresa para la medición de su efectividad.
8.7. CRITERIOS DE INCLUSIÓN Y DE EXCLUSIÓN
Criterios de inclusión
Operarios de las máquinas del área de impresión. Auxiliares de los operarios de las máquinas del área de impresión. Máquinas impresoras a evaluar.
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Criterios de exclusión
Personal que no esté capacitada para operar las máquinas del área de impresión.
Personal que la empresa no haya contratado para operar la máquina, es decir que se encuentre estableciendo otras funciones.
Máquinas que no pertenezcan al área de impresión.
9. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO
9.1. DIAGNÓSTICO
La metodología utilizada en el diagnóstico fue adaptada del documento “concepción de un procedimiento utilizando herramientas cuantitativas para mejorar el desempeño empresarial” (R. GARZA-RÍOS, 2012); la figura 3 muestra el modelo de diagnóstico propuesto por los autores en el que se pueden ver los diferentes elementos a considerar al momento de diagnosticar la situación actual de la empresa. Figura 3. Guía de modelo de diagnóstico.
Fuente: (R. GARZA-RÍOS, 2012)
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9.1.1. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La empresa está dedicada al suministro de productos y servicios de comunicación gráfica impresa, los cuales fabrica y comercializa nacionalmente con equipos renovados y actualizados permanentemente. La empresa cuenta con un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad que está diseñado bajo los lineamientos de la norma NTC ISO 9001:2008 certificado y validado por el Icontec desde el 2004, con modernos equipos para la medición y control de la calidad que les permite cumplir las necesidades y los requerimientos de sus clientes. Posee una planta de 10.000 metros cuadrados, con una capacidad instalada para fabricar 27 millones de unidades. La empresa consta de 130 colaboradores directos y alrededor de 30 indirectos, entre operarios, técnicos y profesionales. A continuación se relacionan los tipos de productos que se fabrican en la empresa:
9.1.2. TIPOS DE PRODUCTOS
Estuches plegadizos
El empaque es parte fundamental de un producto, no sólo porque lo contiene sino porque lo protege y lo preserva para que llegue en excelentes condiciones al consumidor final. Además es una gran comunicadora que ayuda a la promoción y venta. La empresa diseña y elabora estuches plegadizos funcionales, creativos, llamativos con cartulinas de excelentes propiedades de rigidez y estabilidad dimensional que permiten una excelente exhibición en el punto de venta. Los materiales empleados en su fabricación brindan seguridad al contacto directo con el contenido, porque no pone en riesgo la salud de los consumidores debido a la utilización de fibras vírgenes, las que evitan la intervención de sustancias nocivas que podrían transmitirse a los productos contenidos.
Etiquetas
Las etiquetas son un fuerte en el mercado de productos sea adherida a sí mismo o al empaque, no sólo brinda información al consumidor sobre el contenido de un producto y sus características, sino que permite identificarlo mediante su nombre, marca y diseño. La empresa diseña y elabora etiquetas impresas en diferentes sustratos y tintas con
53
acabados que permiten diferenciar el producto y llamar la atención del consumidor, cumpliendo con el objetivo de adaptarse a la forma del empaque y con la resistencia requerida para su manipulación.
Insertos
El empaque en la industria farmacéutica y cosmética requiere en ocasiones literatura adicional que orienta al consumidor sobre los usos e indicaciones del producto. La empresa ha desarrollado insertos que mantienen una nítida impresión para la fácil lectura de la amplia información médica, utilizando sustratos de baja densidad y alta resistencia, lo que permite un múltiple plegado para una presentación más cómoda y fácil al momento de insertar dentro del empaque junto con el producto. Contamos con un sistema automatizado de pliegue en diferentes sentidos.
Material publicitario
La empresa Desarrolla y produce impresos publicitarios y promocionales, en diferentes sustratos y con acabados especiales que brindan un excelente impacto visual para distintos objetivos y medios como punto de venta POP: afiches, displays, rompe tráficos, collarines, saltarines, móviles, habladores; material promocional: volantes, plegables, folletos, insertos; material de información: catálogos, literatura técnica, revistas especializadas; merchandising y todo tipo de desarrollo de comunicación gráfica impresa en offset y digital.
Ofrece asesoría en el diseño de piezas publicitarias funcionales, con materiales que se acomodan al presupuesto y objetivos de comunicación.
A continuación la tabla 15 muestra los procesos por los cuales pasan cada uno de los productos fabricados en la empresa: Tabla 15. Flujo de los productos
Fuente: Propia – Información suministrada por la empresa.
CONVERSION CORTEMEDIOS
DIGITALESIMPRESIÓN TROQUELADO DESPIQUE PEGUE REVISION TOTAL
PLEGADIZA X X X X X X X X 8
INSERTOS X X X X 4
STICKERS X X X X X 5
ETIQUETAS X X X X 4
MATERIAL P.O.P X X X 3
TOTAL 1 5 5 5 2 1 1 4
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Con base en la tabla 15, se puede decir que plegadizas es el único producto que pasa por todos los procesos de la empresa y que los procesos de corte, medios digitales e impresión son los procesos por los que pasan todos los productos. A continuación se describen los procesos productivos de la empresa:
9.1.3. PROCESOS
Proceso de Conversión y Corte
La materia prima para la elaboración de la plegadiza debe ser convertida (transformada) de rollo a pliego, para esto el material debe pasar por la máquina convertidora que está conformada por una serie de rodillos y una cuchilla que gira a altas velocidades, que se encargan de quitar la curvatura o memoria que tiene el material y dejarlo en pliegos al tamaño que lo pide la orden de producción. Después los pliegos que salen de conversión pasan al proceso de corte donde se le da el tamaño final con el que entrarán al proceso siguiente, se realiza por medio de una guillotina la que cuenta con un sistema de programación automático al que se le ingresa la medida a la cual se necesita el material. Después de eso se baja un pisón para sostener los paquetes de cartulina que genera una presión aproximada de dos toneladas, después de tener asegurado el material, cae sobre el material una cuchilla la cual realiza un corte limpio horizontalmente dejando la cartulina lista para su siguiente proceso.
Maquinaria
Una máquina convertidora Nacam, modelo 1994, hecha en Colombia, maquina automática de bobina, hoja tamaño máximo 100 x 100.
Guillotina Seypa, de origen alemán, modelo 1995, máquina de cuadre manual, pero se le realizó una modificación en 2007 y se dejó de cuadre automático computarizado, formato máximo 100 x 100.
Guillotina Huayue, máquina de origen chino modelo 2006 con sistema de control cut automático, con capacidad de guardar formatos de corte para trabajos repetitivos, calibración automática y con un formato máximo de 100 x 120.
Personal requerido
5 operarios por turno.
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Proceso de medios digitales
Este proceso consiste en preparar las planchas de imagen para las maquinas offset y los archivos para las maquinas digitales. El proceso debe garantizar primero, que lo pedido por el cliente quede en las planchas a imprimir, segundo, que las planchas estén en perfecto estado y tanto planchas como archivos estén en el momento que debe ser en cada máquina. Los archivos son revisados y después de esto son enviados el CTP (Computer To Plate) en donde son grabados en la plancha automáticamente por medio de un láser y dejando la plancha lista para imprimir en 10 minutos.
Maquinaria
CTP (Computer To Plate) equipo automático marca kodak 2012 diseñado para grabar planchas para impresión, con la funciones de grabar, revelar y engomar planchas hasta máximo de formato 70 x 100.
Personal requerido
1 Operario de CTP y 1 auxiliar por turno.
Proceso de impresión
En este proceso se empieza a dar vida a la cartulina, se inicia verificando que la máquina este limpia tanto interna como externamente, seguido de esto el operario verifica la tensión de la mantilla con un torquimetro, esta actividad se realiza una vez por turno, las tensiones recomendadas para mantillas son para la máquina mozp y presstek 35 lb/ft +1 y 40 lb/40 +1 para sormz, speed master cd. Seguido a esto el operario hace las mediciones correspondientes al ph, la conductividad y la dureza de la solución de humectación y la registra en el reporte diario de la solución de la humectación dos veces por turno, se realiza un despeje de línea al iniciar cada trabajo limpiando el área de materia prima, tinta y plancha del trabajo anterior.
El operario hace apertura del paquete técnico que le envía medios digitales, en donde encuentra la lista de chequeo, el control de los procesos y las planchas correspondientes a este trabajo; el operario le verifica a la materia prima de la orden que ingresará a máquina aspectos como calibre, tamaño, pelusa, mal corte y arrugas; también verifica la medida del material y que la cantidad que se va imprimir coincida con la de la orden de producción, si no coinciden debe informar esta anomalía al supervisor
El material conforme es montado en la mesa de la máquina en donde con el tamaño del papel se inicia a cuadrar la máquina en aspectos como: cuadre de altura, graduaciones de los cepillos y chupas transportadoras del papel, se gradúan los sopladores, la altura de la mesa de alimentación, los carretos de entrada, correas transportadoras, guías frontales, guías laterales, graduación de la mesa de salida, aire de salida, y presión
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entre rodillos. Los tinteros se gradúan de acuerdo a las áreas que llevan tinta en la plancha, se verifica las mordazas del cilindro porta plancha, para que la plancha quede derecha y bien montada. El auxiliar verifica que las baterías se encuentren libres de polvo para que ninguna mugre se filtre por el sistema de entintado y se refleje en el producto final impreso. El operario realiza las primeras pruebas impresas con los colores según dice la orden, junto con esto realiza un trazo para garantizar la posición de la impresión. Cuando se pasan las pruebas impresas se empieza a verificar que los patrones de color coincidan con los que requiere el cliente por medio del densitómetro y/o espectrofotómetro, el hacer estas mediciones determinan con exactitud la densidad del color y su conformidad. Después de tener aprobado para arrancar se deja un registro de esto con la fecha y firma de la persona quien aprobó arranque, cuando se arranca el proceso de impresión los operarios deben garantizar que el color se mantenga estable, la impresión nítida y no puede descuidar el balance de agua y tinta, durante el proceso se debe verificar constantemente utilizando el densitómetro y/o espectrofotómetro para mantener el color dentro de los límites del patrón de muestra.
También durante el proceso se deben verificar las variables que descritas en el plan de control (anexo A) y de encontrarse alguna no conformidad en el control de variables lo reportan en el formato control de proceso PRO-F-031 (anexo B). Al terminar la impresión se verifica que la cantidad corresponda a la de la orden de producción, se apila el material a una altura no mayor de 1.35 mts, después se limpian los cilindros, las mantillas y planchas con líquidos especiales para esto, se bajan las planchas del trabajo terminado completamente limpias para garantizar su durabilidad, se limpia el área de trabajo completamente de los elementos que puedan producir mezclas con el trabajo que continua.
Maquinaria
Impresora speed master cd; marca Heidelberg, modelo 1996 de origen alemán formato pliego mayor, equipo impresor con cinco cuerpos impresores más unidad de barniz, con velocidad máxima de 12000 pliegos/hora, montaje automático de planchas y non stop tanto en salida como en entrada de material para hacer el equipo más eficiente.
Impresora Sormz; marca Heidelberg modelo 1992 de origen alemán, formato medio pliego, equipo impresor al color con dos unidades y un CPT para ajustes de maquina automático.
Impresora Mozp; marca Heidelberg modelo 1990 de origen alemán, formato de cuarto mayor con impresión convencional por moleton, cuenta con dos cuerpos impresores.
Impresora Presstek; máquina de origen japonés modelo 2011, formato de cuarto, equipo con alta tecnología con capacidad de autograbado de planchas y manejo de archivos digitales, además de esto unidad de barniz y cuatro cuerpos
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impresores, CTP incluido, además de ello densitometría propia para control total del color.
Roland uv, equipo de origen alemán, modelo 1987 inicialmente diseñado para impresión, pero según la necesidad de la empresa se modificó para realizar trabajo de barniz, formato de medio pliego y cuadre de maquina manual
Personal requerido
8 operarios y 7 auxiliares por turno.
Proceso de troquelado
Este proceso tiene como función darle la forma a la plegadiza, para que pueda funcionar de una forma correcta, las máquinas troqueladoras están formadas por una quijada o por un tímpano dependiendo de su origen, complementándose con un troquel que podemos definirlo como una matriz que tiene la figura final de la plegadiza y con el corte hendido hacen la combinación perfecta para dar un producto de calidad. La función de las troqueladoras es que utilizando altas presiones hacen del troquel una herramienta que grafa y corta el cartón, que al final da como resultado un pliego perfectamente troquelado y con una plegadiza que cumple con los requerimientos del cliente.
Maquinaria
Troqueladora chens 102: equipo automático de origen chino, modelo 2007, con formato de pliego mayor, alimentación de hoja por succión y velocidad de 7000 pliegos/hora, cuenta con un sistema de non stop tanto en entrada como en salida para que el equipo no detenga su producción.
Troqueladora chens 800: equipo automático de origen chino, modelo 2012 con formato a medio pliego, alimentación por hoja y unidad de pre-despique, su non stop está diseñado para no parar la maquina en ningún momento de la tirada.
Troqueladora Novell y Novell ES, equipos manuales de origen, modelo 2005 chino, con formato de pliego y una velocidad de catálogo de 2000 pliegos/ hora, alimentación por hoja manualmente, montaje de troquel por medio de marco.
Troqueladora pinza; marca Heidelberg de origen alemán modelo 1926, con velocidad de 3000 pliegos/hora esta máquina automática tiene formato de cuarto menor y cuenta con dos pinzas que sostienen y traen los pliegos a la lámina de troquelado.
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Personal requerido
1 supervisor, 5 operarios y 2 pre-alistadores por turno.
Proceso de despique
Después de tener la plegadiza troquelada, se procede a sacarla del pliego teniendo cuidado de no rasgar ni maltratar las plegadizas, después de hacerlo se estiban y se revisten con strech film para llevarlas al proceso siguiente.
Personal requerido
4 operarios por turno.
Proceso de pegue
Las plegadizas ya despicadas, deben ser pegadas y esto se hace por medio de las maquinas pegadoras las cuales pre doblan, pegan y prensan las plegadizas a altas velocidades, las plegadizas son alimentadas manualmente a las pistolas de la máquina en donde son lanzadas a un tapete que transportara la plegadiza por toda la máquina, la cual está dividida en tres cuerpos, el cuerpo de predoble es el que la plegadiza es doblada por todas las grafas realizadas por troquelado, segundo en el cuerpo de engomado en donde a la plegadiza se le aplica pegante y finalmente el ultimo cuerpo prensa la plegadiza para hacer más rápido el proceso de pegue, obteniendo al final del tapete una plegadiza pegada y terminada para empacarse.
Maquinaria
Pegadora Ricall 70: máquina de origen brasilero, modelo 2002 con capacidad de pegar dispensadores tanto laterales y automáticos, esta máquina está diseñada para plegadizas de gran tamaño. También es un equipo capaz de pegar 100.000 plegadizas/hora.
Pegadora Ricall 15: máquina de origen brasilero, modelo 1992 con formato para pegar plegadizas, equipada para cierres lineales y automáticos.
Pegadora Chens 580: máquina de origen chino, modelo 2007 posee un sofisticado sistema de transportación de plegadizas por bandas el cual permite alcanzar altas velocidades de producción, también es una máquina de cuadre rápido para pegar cantidades pequeñas durante el turno y reducir así los tiempos de ajuste.
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Personal requerido
6 operarios y 9 auxiliares por turno.
Proceso de revisión
Este proceso aunque tiende a desaparecer aún se utiliza para revisar manualmente las plegadizas que según los muestreos nos son conformes según los requerimientos del cliente, además de esto se encarga de realizar un control calidad sobre etiquetas e insertos.
Personal requerido
3 operarios por turno.
9.2. SELECCIÓN DEL GRUPO DE EXPERTOS
El grupo de personas que serán parte del proyecto está conformado por el Gerente de producción, máximo responsable de la ejecución y el control de las actividades en la planta, el supervisor (1) del área de impresión, ocho (8) operarios, de las máquinas incluidas en la muestra, los asesores (Docentes del programa de Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali) y los autores del proyecto estudiantes de Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali.
9.3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
El objetivo de la fase de diagnóstico es estudiar los procesos productivos que integran la fabricación de los productos de la empresa, para poder identificar cual es el proceso y el producto que más participación tiene en la generación de desperdicio adicional, y las posibles causas de este problema. Para alcanzar este objetivo se desarrollaron las siguientes actividades:
Un análisis de datos de los pedidos con desperdicio adicional en los procesos productivos durante el año 2013.
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Un diagrama de Pareto para identificar el proceso, el producto y los defectos que tienen más participación en la generación de desperdicio adicional.
Un taller de lluvia de ideas y un diagrama causa-efecto para identificar las causas del desperdicio adicional.
9.3.1. ANÁLISIS DE DATOS
9.3.1.1. Selección del producto
La empresa tiene la necesidad de identificar las oportunidades de mejora en la fabricación de sus productos, para disminuir el desperdicio adicional generado durante su producción, en búsqueda de los productos más influyentes, se analizaron los datos de los pedidos con más alto porcentaje de desperdicio (desperdicio adicional) generados mes a mes durante el año 2013, se identificaron 110 datos correspondientes al mismo número de pedidos con desperdicio adicional y se almacenaron en la tabla que se muestra en el anexo C, con base en el análisis de estos datos, se identificaron los productos que participaron en la generación de desperdicio adicional por orden de pedido durante el año 2013. A continuación en la tabla 16 se muestra la cantidad de pedidos con desperdicio adicional, los productos que participaron en ellos y el costo que represento este desperdicio por cada producto: Tabla 16. Cantidad de pedidos con desperdicio adicional en el año 2013.
Plegadizas Etiquetas Stikers Insertos Total x Mes
Mes Cant. Costo Cant. Costo Cant. Costo Cant. Costo Cant. Costo
Ene 4 $ 1.925.724 1 $ 717.746 0 $ - 1 $ 143.664 6 $ 2.787.134
Feb 10 $ 3.147.118 0 $ - 2 $ 79.004 0 $ - 12 $ 3.226.122
Mar 6 $ 15.456.795 0 $ - 0 $ - 0 $ - 6 $ 15.456.795
Abr 3 $ 1.442.095 5 $ 617.941 1 $ 19.333 0 $ - 9 $ 2.079.369
May 4 $ 2.147.067 2 $ 147.112 2 $ 79.156 0 $ - 8 $ 2.373.335
Jun 1 $ 976.159 4 $ 1.127.691 1 $ 35.502 0 $ - 6 $ 2.139.352
Jul 11 $ 8.531.462 2 $ 360.251 0 $ - 0 $ - 13 $ 8.891.714
Ago 8 $ 1.977.434 0 $ - 0 $ - 0 $ - 8 $ 1.977.434
Sep 11 $ 8.509.666 11 $ 1.666.558 1 $ 1.640.993 0 $ - 23 $ 11.817.217
Oct 5 $ 3.017.822 3 $ 2.675.337 2 $ 1.817.483 0 $ - 10 $ 7.510.642
Nov 2 $ 566.973 2 $ 308.805 1 $ 1.603.571 0 $ - 5 $ 2.479.349
Dic 1 $ 293.910 3 $ 2.472.454 0 $ - 0 $ - 4 $ 2.766.364
Total Año 66 $ 47.992.224 33 $ 10.093.895 10 $ 5.275.043 1 $ 143.664 110 $ 63.504.826
Fuente: Propia – Información suministrada por la empresa.
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En la tabla 16 se puede observar que las plegadizas estuvieron presentes todos los meses en los pedidos con desperdicio adicional y que representaron el costo más alto dentro de todos los productos participantes en este periodo. A continuación el gráfico 2 muestra el comportamiento de los pedidos con desperdicio adicional durante el año 2013: Gráfico 2. Comportamiento del número de pedidos con desperdicio adicional en el año 2013.
Fuente: Propia – Información suministrada por la empresa. En el gráfico 2 se puede observar que durante el periodo enero–octubre del año 2013 los pedidos con desperdicio adicional presentaron un comportamiento de más de seis (6) pedidos generados en cada mes, lo contrario de los meses de noviembre y diciembre donde los pedidos generados fueron cinco (5) y cuatro (4) respectivamente, sumando al final del año un total de 110 pedidos que le representaron a la empresa un valor de $ 63’504.826. En la tabla 17 estratificación por tipo de producto, se muestran los datos de los productos que generaron desperdicio adicional durante el año 2013, organizados de mayor a menor con base en la cantidad de órdenes y el costo generado por cada uno de ellos: Tabla 17. Estratificación por tipo de productos.
Producto Cant. de pedidos
Proporción Pareto Costo Total Proporción Pareto
Plegadizas 66 60% 60% $ 47.992.224 75,6% 75,6%
Etiquetas 33 30% 90% $ 10.093.895 15,9% 91,5%
Insertos 10 9% 99% $ 5.275.043 8,3% 99,8%
Stikers 1 1% 100% $ 143.664 0,2% 100%
Total 110 100%
$ 63.504.826
Fuente: Propia – Información suministrada por la empresa.
6
12
6 9 8
6
13
8
23
10
5 4
0
5
10
15
20
25
Ene feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Can
t. d
e o
rde
ne
s
Pedidos con desperdicio adicional año 2013
Comportamiento
62
Se graficaron los datos de la tabla 17 en un diagrama de Pareto que se muestra en el gráfico 3, para identificar cual es el producto que tiene mayor participación con respecto al costo, en la generación de desperdicio adicional de la empresa: Gráfico 3. Pareto costo desperdicio adicional por tipo de producto.
Fuente: Propia - Información suministrada por la empresa.
En el gráfico 3, aunque no se cumple el principio de Pareto, se muestra que el 75,6% del desperdicio adicional equivalente a $ 47’992.224 se presenta en las plegadizas y el 15.9% equivalente a $ 10’093.895 corresponde a las etiquetas, para totalizar entre estos dos productos el 91.5% del desperdicio adicional equivalente a $ 58’086.119. Teniendo en cuenta que las plegadizas tienen el mayor porcentaje de participación entre todos los productos, alcanzando un 75.6% que corresponde a $ 47’992.224, del costo total del desperdicio adicional que es igual a $ 63’504.826, se puede decir que es el producto que más desperdicio adicional y mayor costo generó dentro de la empresa en el periodo de estudio.
9.3.1.2. Selección del proceso
Para identificar el proceso de producción que tiene mayor incidencia en la generación de desperdicio adicional en la empresa, se realizó el análisis de datos de 110 pedidos con desperdicio adicional que están almacenados en la tabla de datos que se muestra en el anexo C; estos datos se filtraron por proceso de producción y se organizaron en la tabla 18, la cual, muestra la cantidad de pedidos con desperdicio adicional generados en los procesos de producción durante el año 2013:
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
$ 0
$ 10.000.000
$ 20.000.000
$ 30.000.000
$ 40.000.000
$ 50.000.000
Plegadizas Etiquetas Insertos Stikers
Pareto costo desperdicio por tipo de producto
Costo Total Pareto
63
Tabla 18. Cantidad de pedidos con desperdicio adicional por proceso.
Pedidos con desperdicio adicional 2013
Proceso Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total Costo
Conversión y corte
0 2 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 5 $ 1.886.081
Medios digitales 0 0 1 1 0 0 3 0 0 1 1 0 7 $ 6.746.833
Impresión 6 10 5 8 4 6 9 6 21 7 4 3 89 $ 52.733.180
Troquelado 0 0 0 0 1 0 0 2 0 1 0 1 5 $ 1.087.667
Despique 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 3 $ 805.397
Pegue 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 $ 245.669
Total 6 12 6 9 8 6 13 8 23 10 5 4 110 $ 63.504.826
Fuente: Propia – Información suministrada por la empresa. La tabla 18 muestra los procesos de producción y la cantidad de pedidos mes a mes con desperdicio adicional que generaron cada uno de ellos; por esta razón al cuantificar los pedidos defectuosos totales en cada proceso, se puede identificar que el proceso con mayor participación en la generación de costo del desperdicio adicional fue el proceso de impresión con $ 52’733.180 correspondientes a 89 pedidos del total de 110 en el año. Para poder identificar el porcentaje de participación de los procesos dentro del desperdicio adicional que se genera en la empresa, se organizaron los datos como se muestran en la tabla 19 de estratificación por proceso con base en la cantidad de pedidos y el costo generado por cada uno de ellos: Tabla 19. Estratificación por proceso de producción según cantidad de pedidos.
Proceso Cant. de pedidos Proporción Pareto Costo Proporción Pareto
Impresión 89 81% 81% $ 52.733.180 83% 83%
Medios digitales 7 6% 87% $ 6.746.833 11% 94%
Conversión y corte 5 5% 92% $ 1.886.081 3% 97%
Troquelado 5 5% 96% $ 1.087.667 2% 98%
Despique 3 3% 99% $ 805.397 1% 100%
Pegue 1 1% 100% $ 245.669 0% 100%
Total 110 100% $ 63.504.826 100%
Fuente: Propia – Información suministrada por la empresa. Se graficaron los datos de la tabla 19 en un diagrama de Pareto que se muestra en el gráfico 4, para identificar cuáles son los procesos que tienen mayor participación con
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respecto al costo, en la generación de desperdicio adicional de la empresa. A continuación se muestra el gráfico 4:
Gráfico 4. Pareto del costo de desperdicio adicional por proceso.
Fuente: Propia – Información suministrada por la empresa.
En el gráfico 4, se puede evidenciar que el proceso con más porcentaje de participación en la generación de desperdicio adicional con respecto al costo que genera, es el proceso de impresión, con un costo igual a $ 52’733.180 que representa el 83% del total de los pedidos con desperdicio adicional del año 2013 equivalentes a $ 63’504.826, convirtiéndose así, en el proceso que más genera desperdicio dentro de la empresa. Después de esta primera parte del diagnóstico se encuentra que el costo más alto por la generación de desperdicio adicional en la empresa, se debe al proceso de impresión, con un costo de $ 52’733.180 que representa el 83% de $ 63’504.826 que equivale al costo total de desperdicio adicional del año 2013, y el producto que mayor costo representa por la generación de desperdicio adicional en la empresa son las plegadizas, con un costo de $ 47’992.224 que representa el 75.6% del costo total del desperdicio adicional en el año 2013. Con base en esta afirmación se filtró la información del anexo C por proceso de impresión y producto plegadizas y se encontró que los costos de desperdicio adicional asociados al proceso de impresión de plegadizas ascienden a $40’710.231. Ahora se debe analizar dentro del proceso de impresión de plegadizas cuales son los defectos que tiene mayor participación en la generación de estos costos y las causas que los ocasionan.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
$ -
$ 10.000.000
$ 20.000.000
$ 30.000.000
$ 40.000.000
$ 50.000.000
$ 60.000.000Pareto costo desperdicio por proceso
Costo Pareto
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9.4. IDENTIFICACIÓN Y REPRESENTACIÓN DE LOS DEFECTOS
En el proceso de impresión de plegadizas, se rechazan unidades por diferentes tipos de defectos (ojos de pescado, manchas, variación de tono, velo, raya, puntos, entre otras), a continuación, la tabla 20 muestra los defectos más comunes en el proceso de impresión: Tabla 20. Descripción de los defectos más comunes en el proceso de impresión. DEFECTO IMAGEN DESCRIPCION DEFECTO IMAGEN DESCRIPCION
VARIACION DE TONO
Este defecto se puede evidenciar cuando el color con el que se inicia la impresión del material no se sostiene durante la rodada de la producción, ocasionando los altibajos en el tono lo cual se conoce como la variación de tono.
VELO
También conocida como imagen fantasma es un defecto el cual aparece y desaparece de la impresión de un momento a otro, se caracteriza por inicialmente aparecer como una mancha casi imperceptible pero en momentos se convierte en una imagen que invade los bordes del impreso ocasionando la pérdida del impreso.
OJOS DE PESCADO
Como su nombre lo dice este defecto es similar al ojo de pez, ya que es una circunferencia que aparece en el fondo de los colores resaltando bastante, generalmente los productos que se ven afectados por este defecto se rechazan inmediatamente.
MANCHAS
Este defecto son apariciones de tinta en lugares donde no debe estar, las manchas normalmente aparecen en las máquinas de humedad convencional, las cuales manejan moleton y se hace variable el balance agua tinta.
PUNTOS
Son pequeños puntos por lo general de color negro, que se riegan por el impreso lo cual obliga a detener el proceso y realizar un cambio en la plancha del color afectado.
RAYAS
Este defecto se transmite en forma de raya sobre la superficie del color que esté tomando la plancha ese momento. Este defecto genera alto porcentaje de desperdicio y de horas de reproceso
Fuente: Elaboración propia
Para encontrar cuales son los defectos que tienen mayor participación en la generación de desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas, se decide analizar los datos de las 110 órdenes con desperdicio adicional almacenados en la tabla del anexo C, obtenidos durante el año 2013.
66
Para realizar el análisis de los defectos que más participación tienen en las unidades rechazadas en el proceso de impresión de plegadizas, se filtra la información del anexo C por tipo de defectos presentados; a continuación la tabla 21 muestra la estratificación por tipo de defectos de los pedidos con desperdicio adicional generados en el proceso de impresión de plegadizas: Tabla 21. Estratificación por tipo de defectos presentes por cada mes.
PEDIDOS DE PLEGADIZAS DEFECTUOSAS EN EL PROCESO DE IMPRESIÓN
Defecto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total Unid. Costo ($)
Velo 2 1 1 1 - 5 16200 $ 2.130.536
Puntos 1 1 1 - 3 6004 $ 701.648
Manchas 1 2 1 1 6 - 11 117336 $ 10.403.646
Variación de tono
1 3 1 1 - 6 113955 $ 15.936.569
Repise 2 1 1 - 4 16039 $ 1.225.563
Raya 1 1 1 - 3 75594 $ 3.920.111
Texto lavado 1 - 1 2599 $ 332.568
Ojos de pescado
2 1 4 1 - 8 13279 $ 1.428.916
Peladas 3 1 1 2 1 - 8 26492 $ 2.569.434
Color errado 1 - 1 7800 $ 734.604
Doble imagen 1 - 1 9614 $ 1.326.636
Total 4 10 5 2 2 1 7 6 10 2 2 0 51 404912 $ 40.710.231
Fuente: Propia-Información suministrada por la empresa. En la tabla 21 se puede evidenciar que el proceso de impresión de plegadizas genera un costo de $ 40’710.231, de los cuales la variación de tono a pesar de no ser el defecto más frecuente con 6 pedidos del total de 51, es el defecto que más costo le generó a la empresa en el año 2013 con un valor de $ 15’936.569. Como el efecto principal del desperdicio adicional se refleja en el valor del desperdicio de los costos de no calidad, se decide realizar el análisis de los datos que se muestran en la tabla 21 con base en el costo que generan los diferentes tipos de defectos, con el objetivo de identificar el defecto que genera el mayor costo. La tabla 22 muestra los defectos ordenados de mayor a menor con respecto al costo que representan en la generación de desperdicio adicional de plegadizas en el proceso de impresión:
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Tabla 22. Defectos relacionados por costo de desperdicio.
Tipo de defecto costo ($) Proporción Pareto
Variación de tono $ 15’936.569 39% 39%
Mancha $ 10’403.646 26% 65%
Raya $ 3’920.111 10% 74%
Peladas $ 2’569.434 6% 81%
Velo $ 2’130.536 5% 86%
Ojos de pescado $ 1’428.916 4% 89%
Doble imagen $ 1’326.636 3% 93%
Repise $ 1’225.563 3% 96%
Color errado $ 734.604 2% 97%
Puntos $ 701.648 2% 99%
texto lavado $ 332.568 1% 100%
Total $ 40’710.231 Fuente: Propia – Información suministrada por la empresa.
Se graficaron los datos de la tabla 22 en un diagrama de Pareto que se muestra en el gráfico 5, para identificar cuáles son los defectos que tienen mayor participación con respecto al costo, en la generación de desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas. Grafico 5. Diagrama de Pareto por el costo de los defectos generado en la impresión de plegadizas.
Fuente: Propia-Información suministrada por la empresa.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
16000000
Diagrama de Pareto
costo ($)
Pareto
68
Con base en el gráfico 5, se puede decir que aunque no se cumple el principio de Pareto, los defectos que generaron el 81% de los costos de desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas son: la variación de tono con un costo asociado de $ 15’936.569 que representa el 39%, las manchas con un costo asociado de $ 10’403.646 que representa el 26%, las rayas con un costo asociado de $ 3’920.111 que representa el 10% y las peladas con un costo asociado de $ 2’569.434 que representa el 6%. El costo asociado a los defectos anteriores suma $ 32’829.760 del total de los costos de desperdicio adicional asociados al proceso de impresión de plegadizas que ascienden a $ 40’710.231. Continuando con la metodología adaptada para el diagnóstico se procede a revisar la documentación que se diligencia en el proceso de impresión, para identificar las causas que ocasionan los defectos de variación de tono, manchas, raya y peladas.
9.5. REVISIÓN DE LA DOCUMENTACION DEL PROCESO
Dentro de la documentación del proceso de impresión existe un formato para controlar la calidad de los productos que se fabrican en el área de impresión llamado control del proceso de impresión PRO-F-031 y se muestra en el anexo B, en el cual se relacionan los atributos a controlar descritos en el plan de control de producto en proceso y producto terminado CAL-L-020 (anexo A) con base en la tabla N°1 de frecuencias para inspección de proceso CAL-L-021 (anexo D), con el fin de asegurar que los productos cumplan con los requerimientos de calidad. Al revisar el formato de control del proceso de impresión, se observa que en este formato, se registran las causas que ocasionan los defectos de manera general ya que el diseño del formato no es adecuado para registrar para cada defecto la causa que lo genera, es decir el sistema de registro de información de la empresa no es robusto y no permite llegar a las causas reales que ocasionan los defectos. Al no tener esta información no se puede continuar con el análisis cuantitativo que se estaba realizando en la fase de diagnóstico; por lo que se decide cambiar la forma de obtener la información y empezar por revisar el procedimiento del proceso de producción en impresión que según el Sistema de Gestión de Calidad se identifica como PRO-P-005, con el fin de encontrar las razones por las cuales no se registran las causas que ocasionan los defectos.
69
9.5.1. Revisión del procedimiento de impresión.
La empresa cuenta con un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad como se relacionó anteriormente en la caracterización de la organización; con base en esta afirmación se revisó el procedimiento de producción en impresión PRO-P-005, en el cual se describen las actividades, responsabilidades y controles que se deben llevar a cabo en el proceso para garantizar la calidad del producto procesado, tiene un alcance para todos los productos elaborados en la empresa entre ellos las plegadizas que requieran este proceso, y manifiesta que los responsables directos de su cumplimiento son el supervisor de impresión, los operarios de impresión y los auxiliares de impresión. Al revisar el procedimiento se encuentra que las actividades a realizar en el proceso de impresión están detalladas y tambien se describe cada una de las etapas del proceso, despues de revisar el procedimiento se decide realizar un trabajo de campo, el cual consistio en entrevistas con los operarios, el supervisor de impresión y observación directa de las actividades que se ejecutan en el proceso de impresión, al termino del trabajo de campo, se evidencia que hay actividades y controles que no se cumplen de la forma que el procedimiento manifiesta que se deben realizar y controlar. A continuación la figura 4, muestra en un diagrama de proceso, las actividades relacionadas en el procedimiento de impresión, los controles que se realizan y la evaluación de su cumplimiento. Figura 4. Diagrama de las etapas y controles asociados al proceso de impresión.
ITEM Descripción Cumple No
cumple
Observación
1 Pre alistamiento X
El operario revisa y verifica la limpieza de la máquina para poder empezar el proceso.
2 Ajustes de máquina X
Los operarios ajustan la máquina de acuerdo a su criterio y su experiencia.
3 Se verifica la tensión de la mantilla en el cilindro porta mantilla.
X
No se evidencia un formato donde documentar esta operación.
4
Realizar mediciones correspondientes
X
El operario realiza la medición del PH de la solución, la conductividad y la dureza, esta operación se registra en el formato PRO-F-126 (anexo E)
5 Despeje de línea X
Antes de iniciar el proceso de impresión el operario realiza el despeje de línea y lo documenta en el formato PRO-F-030 (anexo F).
70
ITEM Descripción Cumple No
cumple
Observación
6 Documentación del proceso
X
El supervisor lleva el paquete técnico con los formatos de control de proceso, y las planchas grabadas y listas al área de impresión.
7 Verificación de materia prima
X
El operario inspecciona el material a imprimir , si se encuentra alguna anomalía informa la supervisor y reporta en el formato PRO-F-030 (anexo F)
8 Alistamiento de máquina
X
El operario y el auxiliar ajustan la máquina, la alimentan de material y realizan la puesta a punto del equipo para empezar a imprimir.
9 Calibración de los tinteros
X
Si la máquina tiene graduación electrónica se introducen los parámetros de cuadre, si es de sistema de graduación manual se realiza con la máquina en movimiento hasta lograr el punto ideal, este proceso requiere de la habilidad y experiencia del operario.
10 Verificación del color X
Esto se hace de forma visual con ayuda de la carta de colores, ya que el instrumento para medir el color (Densitómetro) se encuentra dañado.
11 Aprobación de muestra
X
El operario saca una muestra para aprobar y la verifica el supervisor dejando registro de esto en la orden de producción.
12 Inicio del proceso X
Se inicia el proceso teniendo en cuenta que el color debe permanecer estable, la impresión nítida y debe mantenerse el balance agua-tinta, este control se hace de forma visual ya que el instrumento de medición (Densitómetro) se encuentra dañado.
13 Control del proceso X
Durante el proceso de impresión se realiza el control de las variables descritas en el plan de control de acuerdo a la tabla de frecuencias, esta tabla no se encuentra en el área de trabajo y los operarios utilizan su experiencia y recurren a la memoria para calcular las frecuencias. En el formato control de proceso de impresión PRO-F-031(anexo B) no se incluye el defecto de variación de tono.
71
ITEM Descripción Cumple No
cumple
Observación
14 Frecuencias de inspección
X
Se separan las escalerillas o frecuencias de inspección para revisarlas antes de pasar al siguiente proceso y se registra en el campo de observaciones de la lista de chequeo PRO-F-030 (anexo F).
15 Verificación del material conforme
X
Se verifica la cantidad de material impreso para evitar entregas incompletas, si se encuentra alguna anomalía se informa al supervisor.
16 Identificación de material conforme
X
el producto se apila en estibas de madera y se identifica en la parte superior con el formato de identificación PRO-F-141 (anexo G).
17 Finalización del proceso
X
Se limpia la máquina, se retira la tinta sobrante, se desmontan las planchas, se despeja y limpia el área de trabajo.
Fuente: Elaboración propia La figura 4 muestra la revisión de las actividades y los documentos de control relacionados en el procedimiento de impresión PRO-P-005 realizada en el trabajo de campo, y evidencia que en el documento “control del proceso de impresión PRO-F-031” (anexo B) que se usa para realizar el control de los defectos del proceso de impresión, en la parte de los atributos relacionados para controlar la calidad del producto, no está incluido el defecto de “variación de tono” que es el defecto que más participación tiene en la generación de desperdicio adicional del proceso de impresión de acuerdo al análisis de los defectos realizado anteriormente, ademas se observa que el formato no tiene un espacio adecuado donde se pueda registrar las causas al momento de presentarse un defecto. Tambien se observa que el método que actualmente utilizan los operarios para realizar el control de color no es el adecuado, ya que consiste en observar el producto que se esta imprimiendo y compararlo contra una carta de colores para identificar las variaciones de tono, lo realizan de esta manera ya que el instrumento para medir el color (densitometro) que se debe utilizar para este control según el procedimiento de producción en impresión PRO-P-005, se encuentra dañado desde el mes de noviembre del año 2012, por esta razón, se puede decir que este método es causa de la deficiencia del control de este defecto, ya que se hace de forma cualitativa con una inspección visual.
72
9.5.2. Levantamiento de información.
Con base en lo encontrado en la revisión del procedimiento y el trabajo de campo realizado, se hace necesario realizar un levantamiento de información, que permita evidenciar las causas que ocasionan los defectos que se presentan en el proceso de impresión de plegadizas; para hacer el levantamiento de la información, se utiliza la técnica 5W2H para diseñar el plan piloto de recolección de información que se muestra a continuación en la tabla 23: Tabla 23. Plan piloto de recolección de información. ITEM QUE POR QUE COMO CUANDO DONDE QUIEN
1 Diseño de formato para recolección de
datos
Porque no existe un formato que relacione las causas de los defectos
Utilizando el programa de Excel
25/01/2014 En la
empresa
Autores del
proyecto
2 Socializar el
formato
Se necesita que los operarios conozcan el formato
Instruyéndolos en su diligenciamiento
31/01/2014 En el área
de impresión
Autores del
proyecto
2
Recolectar información sobre las causas que ocasionan los defectos
No existen registros que permitan llevar una trazabilidad sobre las causas que ocasionan los defectos
Diligenciando el formato de recolección de datos
Febrero del 2014
En el proceso de impresión
Operario de
máquina
3 Analizar la información recolectada
Se necesita encontrar las causas que ocasionan los defectos
Utilizando herramientas de análisis de información
1/03/2014 En la
empresa
Autores del
proyecto
Fuente: Elaboración propia
9.5.3. Diseño del formato de recolección de datos y procesamiento del ejercicio
Para diseñar el formato de recolección de datos, se tomaron en cuenta atributos que a juicio de los autores permitieran relacionar los pedidos con defectos fabricados en el proceso de impresión, con las causas que los ocasionan. A continuación la figura 5 muestra el encabezado del formato que se diseño para la recolección de datos, el cual se muestra completo en el anexo H.
73
Figura 5. Encabezado del formato de recoleccion de datos.
MAQUINA: FORMATO DE RECOLECCION DE DATOS
FECHA REFERENCIA OP DEFECTO CAUSA OPERARIO
Fuente: Equipo investigador En el mes de Febrero del año 2014 se realizó el plan piloto de recolección de datos en el área de impresión, con el fin de obtener información que permita visualizar cuales son las causas más representativas dentro de los defectos que se presentan en el proceso de impresión. Se registraron 27 órdenes, en las cuales se identificaron 37 datos correspondientes al número de defectos presentes en estas órdenes, estos datos se almacenaron en la tabla que se muestra en el anexo I. A continuación la tabla 24, muestra el análisis realizado por cantidad de defecto a los datos almacenados en el anexo I. Tabla 24. Estratificación de órdenes según cantidad de defectos periodo febrero 2014.
DEFECTO CANTIDAD DEFECTOS
PROPORCIÓN PARETO CANTIDAD ORDENES
PROPORCIÓN
Variación de tono 14 38% 38% 8 30%
Manchas 7 19% 57% 7 26%
Rayas 6 16% 73% 6 22%
Peladas 4 11% 84% 1 4%
Ojos de pescado 3 8% 92% 2 7%
Descase frontal 2 5% 97% 2 7%
Repise 1 3% 100% 1 4%
Total general 37
27
Fuente: Elaboración propia. En la tabla 24 se puede apreciar que durante el periodo de recolección de datos, la variación de tono fue el defecto más representativo en el proceso de impresión de plegadizas, con un porcentaje de participación de 38% equivalente a 14 defectos de un total de 37, tambien la variación de tono, fue el defecto que más se presentó dentro de las órdenes registradas en el periodo de recolección de datos, con una sumatoria de 8 órdenes de un total de 27 obteniendo un porcentaje de participación del 30%. Se graficaron los datos de la tabla 24 en un diagrama de Pareto que se muestra en el gráfico 6, para ilustrar los defectos que tuvieron mayor participación durante el plan piloto de recolección de datos:
74
Grafico 6. Diagrama de Pareto según cantidad de defectos.
Fuente: Elaboración propia. Con base en el gráfico 6, se puede decir que aunque no se cumple el principio de Pareto, se puede evidenciar que los defectos que obtuvieron mayor participación en el proceso de impresión durante el plan piloto de recolección de datos son cuatro (4) en total, las variaciones de tono que representan el 38%, las manchas que representan el 19%, las rayas que representan el 16% y las peladas que representan el 11% para totalizar el 84% del total de los defectos. A continuación la tabla 25, muestra las causas registradas por los operarios durante el plan piloto y la cantidad de defectos relacionados a cada una de ellas: Tabla 25. Causas registradas en la prueba piloto.
DEFECTO CAUSA CANTIDAD TOTAL
Variación de tono
Tintero mal cuadrado 6
14
Rodillos flojos 1
Mal cuadre del traspaso 1
Dilatación de material 1
Paradas de máquina 1
Falta de porcentaje de trama 1
Mal cuadre de guías de la entrada de material 1
Material encocado 1
Material mal cortado 1
Manchas
Las planchas nuevas vienen veladas 2
7
Mantilla glaseada 1
Mala calibración de agua-tinta 1
Mal cuadre del mojador 1
Tinta emulsificada 1
Falta de control del agua de la canoa 1
75
DEFECTO CAUSA CANTIDAD TOTAL
Rayas Planchas rayadas 6 6
Peladas
Mantilla golpeada 1
4 Falta de imagen en la plancha 1
Mala calibración de agua-tinta 1
Falta de tinta 1
Fuente: Elaboración propia En la tabla 25 se evidencia, que el defecto variación de tono fue generado en seis (6) ocasiones por problemas en el tintero lo que represento un 42% del total de las causas relacionadas con este defecto. En el caso del defecto rayas, que se presentó en seis (6) ocasiones, fue provocado en su totalidad por la causa planchas rayadas. Se puede decir que durante el periodo de recolección de datos, los cuatro defectos encontrados con mayor participación en la generación de desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas, variación de tono, manchas, rayas, y peladas, coinciden con los relacionados anteriormente en la etapa de diagnóstico. Teniendo en cuenta que con el plan piloto de recolección de datos no se llegó a la determinación de las causas raíces, se determinó hacer un taller de lluvia de ideas, con el propósito de confrontar con los especialistas y el personal operativo del área los resultados obtenidos y de esta manera llegar a las causas raizales.
9.6. IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS QUE OCASIONAN LOS DEFECTOS
Para la realización del taller de lluvia de ideas, se invitó a 5 operarios especialistas en el proceso de impresión de la empresa, para tratar el problema de los cuatro (4) defectos más representativos en la generación de desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas. En el taller se identificaron a juicio de los participantes las causas probables que ocasionan cada uno de los defectos en estudio, lo que se muestran en el anexo J.
76
9.6.1. Descripción de las causas
Con el fin de profundizar más en la búsqueda y encontrar las ideas más importantes, se realizó un análisis de las mismas y se representaron las causas probables en cuatro diagramas de causa-efecto utilizando el método de las 6M que se muestran en el anexo K, uno por cada defecto. En una segunda reunión con los operarios y con la información obtenida del taller de lluvia de ideas y los diagramas causa-efecto, se realizó un filtro de las causas probables, quedando veintiuna causas probables y se analizaron cuáles de las ellas eran las más representativas en la generación de los defectos que se estaban estudiando. Los resultados obtenidos se muestran en la tabla 26: Tabla 26. Causas probables más representativas obtenidas del taller de lluvia de ideas.
DEFECTO CAUSAS PROBABLES
VARIACION DE TONO
· Mala segregación de material en las paradas
· Tintero mal graduado
· Rodillos con demasiado uso
· Baterías mal graduadas
· Mal balance agua tinta
· Falta instrumento para medir el color.
MANCHAS
· Mala graduación de los mojadores
· Mal balance agua tinta
· Bajo nivel de agua en las canoas
· Mala preparación de la solución de fuente
· Mojadores muy desgastados
RAYAS
· Falta de cuidado al limpiar las planchas
· Mal cuadre de los carretos transportadores de papel
· Mal cuadre de las medias lunas
· CTP defectuoso
· Lotes de planchas defectuosas
PELADAS
· Planchas con demasiado uso
· Roce de material en la salida de la maquina
· Sentado de la tinta defectuoso
· Falta control del polvo anti repinte
· Falta de control en densidades de tinta
Fuente: Elaboración propia.
77
Se relacionaron y cuantificaron las causas comunes por defecto, obtenidas del taller de lluvia de ideas vs las causas probables resultantes del plan de recoleccion de datos, el resultado obtenido se muestra en la tabla 27. Tabla 27. Relación de causas probables en común.
DEFECTO CAUSAS PROBABLES LLUVIA IDEAS CANT CAUSAS PROBABLES PLAN PILOTO
RECOLECCION DE DATOS CANT
VARIACION DE TONO
MALA SEGREGACION DEL MATERIAL EN LAS PARADAS
6
MATERIAL MAL CORTADO Y ENCOCADO
5
TINTERO MAL GRADUADO TINTERO MAL CUADRADO
RODILLOS CON DEMASIADO USO RODILLOS FLOJOS
BATERIAS MAL GRADUADAS MAL CUADRE DEL TRASPASO
MAL BALANCE AGUA TINTA
FALTA DE INSTRUMENTO PARA MEDIR EL COLOR
FALTA DE PORCENTAJE DE TRAMA
MANCHAS
MALA GRADUACION DE LOS MOJADORES
5
MAL CUADRE DEL MOJADOR
4
MAL BALANCE AGUA TINTA MALA CALIBRACION DE AGUA TINTA
BAJO NIVEL DE AGUA EN LAS CANOAS FALTA DE CONTROL DE AGUA EN LA CANOA
MALA PREPARACION DE LA SOLUCION DE FUENTE
TINTA EMULSIFICADA
MOJADORES MUY DESGASTADOS
RAYAS
FALTA DE CUIDADO AL LIMPIAR LAS PLANCHAS
5
PLANCHAS RAYADAS
1
MAL CUADRE DE LOS CARRETOS TRANSPORTADORES DEL PAPEL
MAL CUADRE DE LAS MEDIAS LUNAS
LOTES DE PLANCHAS DEFECTUOSAS
CTP DEFECTUOSO
PELADAS
PLANCHAS CON DEMASIADO USO
5
FALTA DE IMAGEN EN LA PLANCHA
3
ROCE DE MATERIAL EN LA SALIDA DE MAQUINA
SENTADO DE LA TINTA DEFECTUOSO MALA CALIBRACION DE AGUA TINTA
FALTA DE CONTROL DEL POLVO ANTIREPINTE
FALTA DE CONTROL EN DENSIDAD DE LA TINTA
FALTA DE TINTA
TOTAL CAUSAS PROBABLES LLUVIA DE IDEAS
21 TOTAL CAUSAS PROBABLES PLAN PILOTO RECOLECCION
13
Fuente: Elaboración propia. Con base en la tabla 27, se puede evidenciar que de las veintiuna (21) causas probables resultantes del taller de lluvia de ideas, se encontaron trece (13) causas en común con respecto al plan piloto de recolección de datos. Con el propósito de profundizar y llegar al conocimiento de las causas raices que ocasionan los defectos con mayor participación en la generación de desperdicio adicional, se realiza el analisis de cada una de las causas probables resultantes del taller de lluvia de ideas con el grupo de operarios participante en el taller, utilizando la técnica de los 5 porque? (anexo L).
78
En la tabla 28, se muestran las causas raizales resultantes del analisis realizado a las causas probables, utilizando la técnica de los 5 porque?. Tabla 28. Causas raizales de los defectos estudiados.
DEFECTO CAUSAS PROBABLES CAUSAS RAIZALES
VARIACION DE TONO
MALA SEGREGACION DEL MATERIAL EN LAS PARADAS
FALTA DE COMUNICACIÓN ENTRE LOS OPERARIOS
TINTERO MAL GRADUADO FALTA ESTANDARIZAR EL CUADRE DEL BALANCE AGUA TINTA
RODILLOS CON DEMASIADO USO NO SE REALIZA EL MANTENIMIENTO DE LA MAQUINA A TIEMPO
BATERIAS MAL GRADUADAS FALTAN COPIAS DE LOS MANUALES DE LAS MAQUINA PARA SU CONSULTA EN EL AREA DE IMPRESIÓN
MAL BALANCE AGUA TINTA FALTA ESTANDARIZAR EL CUADRE DEL BALANCE AGUA TINTA
FALTA DE INSTRUMENTO PARA MEDIR EL COLOR
FALTA DE GESTION POR PARTE DEL ENCARGADO DE PRODUCCION
MANCHAS
MALA GRADUACION DE LOS MOJADORES NO SE REALIZA EL CUADRE COMO LO INDICA EL PROCEDIMIENTO
MAL BALANCE AGUA TINTA FALTA ESTANDARIZAR EL CUADRE DEL BALANCE AGUA TINTA
BAJO NIVEL DE AGUA EN LAS CANOAS FALTA DE CONTROL DEL NIVEL DE AGUA
MALA PREPARACION DE LA SOLUCION DE FUENTE
FALTA ESTANDARIZAR LA PREPARACION DE LA SOLUCION DE FUENTE
MOJADORES MUY DESGASTADOS INCUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO
RAYAS
FALTA DE CUIDADO AL LIMPIAR LAS PLANCHAS FALTA ESTANDARIZAR LA LIMPIEZA DE LAS PLANCHAS
MAL CUADRE DE LOS CARRETOS TRANSPORTADORES DEL PAPEL
FALTA ESTANDARIZAR EL CUADRE DE LOS CARRETOS
MAL CUADRE DE LAS MEDIAS LUNAS FALTA ESTANDARIZAR EL CUADRE DE LAS MEDIA LUNAS
LOTES DE PLANCHAS DEFECTUOSAS PLANCHAS CON PROBLEMAS DE CALIDAD
CTP DEFECTUOSO INCUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO
PELADAS
PLANCHAS CON DEMASIADO USO FALTA DE CONTROL DEL USO DE LAS PLANCHAS
ROCE DE MATERIAL EN LA SALIDA DE MAQUINA FALTA ESTANDARIZAR EL CUADRE DE LAS MEDIALUNAS
SENTADO DE LA TINTA DEFECTUOSO TINTAS CON PROBLEMAS DE CALIDAD
FALTA DE CONTROL DEL POLVO ANTIREPINTE FALTA DE VERIFICACION DEL NIVEL DEL PULVERIZADOR
FALTA DE CONTROL EN DENSIDAD DE LA TINTA FALTA DE INSTRUMENTO PARA MEDIR EL COLOR
Fuente: Elaboración propia.
79
10. CONCLUSIÓN
El instrumento adaptado y utilizado para el diagnóstico, permitío identificar las causas raizales que ocasionan los defectos en el proceso de impresión de la empresa. En cuanto a la disminución de desperdicio adicional, se identifican las siguientes acciones de mejora del proceso de impresión de plegadizas:
Revisar y mejorar el formato de control del proceso de impresión PRO-F-031.
Estandarizar el método para los cuadres y ajustes de la máquina en el proceso de impresión, haciendo que todas las tripulaciones trabajen de la misma forma, así se disminuirán las variables a controlar.
Implementar la figura de analista de calidad en el proceso de impresión, con el objetivo de verificar los controles de calidad de los productos que se imprimen en cada una de las máquinas y apoyar al operario en la toma de decisiones con respecto a la calidad de los productos.
11. RECOMENDACIÓN
Se recomienda el diseño del plan de mejora para la reducción de desperdicio adicional del proceso de impresión en la empresa objeto de estudio, para disminuir la generación de desperdicio por plegadizas defectuosas, mejorar los métodos de control del proceso y operación de las máquinas, que le permita a la empresa disminuir el indicador de costos de no calidad.
12. DISEÑO DEL PLAN DE MEJORA PARA LA REDUCCION DE DESPERDICIO ADICIONAL EN EL PROCESO DE IMPRESIÓN DE PLEGADIZAS
Para diseñar el plan de mejora para la reducción de desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas en la empresa objeto de estudio, se tomó como base el ciclo PHVA, el plan de mejora le permitirá a la empresa una mejora continua del proceso de impresión reduciendo los costos que se generan por el desperdicio adicional.
80
12.1. PLANEAR
En esta etapa del diseña del plan de mejora, se establecen los planes de acción para solucionar el problema con sus respectivos responsables.
12.1.1. PLAN DE ACCIÓN
El plan de acción se diseña con base en las veintiuna causas raizales que generan los defectos de variación de tono, manchas, rayas y peladas, resultantes del análisis que se realizó utilizando la técnica de los 5 porque?. En la tabla 29 se muestra el número de ítems del plan de acción que dan solución a las causas raizales: Tabla 29. Ítems del plan del plan de acción y las causas raizales que solucionan.
DEFECTO CAUSAS RAIZALES ITEM PLAN DE
ACCION
VARIACION DE TONO
FALTA DE COMUNICACIÓN ENTRE LOS OPERARIOS 2
FALTA ESTANDARIZAR EL CUADRE DEL BALANCE AGUA TINTA 3 Y4
NO SE REALIZA EL MANTENIMIENTO DE LA MAQUINA A TIEMPO 6
FALTAN COPIAS DE LOS MANUALES DE LAS MAQUINA PARA SU CONSULTA EN EL AREA DE IMPRESIÓN
8
FALTA ESTANDARIZAR EL CUADRE DEL BALANCE AGUA TINTA 3 Y4
FALTA DE GESTION POR PARTE DEL ENCARGADO DE PRODUCCION 7
MANCHAS
NO SE REALIZA EL CUADRE COMO LO INDICA EL PROCEDIMIENTO 2
FALTA ESTANDARIZAR EL CUADRE DEL BALANCE AGUA TINTA 3 Y4
FALTA DE CONTROL DEL NIVEL DE AGUA 2
FALTA ESTANDARIZAR LA PREPARACION DE LA SOLUCION DE FUENTE
3 Y4
INCUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO 6
RAYAS
FALTA ESTANDARIZAR LA LIMPIEZA DE LAS PLANCHAS 3 Y4
FALTA ESTANDARIZAR EL CUADRE DE LOS CARRETOS 3 Y4
FALTA ESTANDARIZAR EL CUADRE DE LAS MEDIA LUNAS 3 Y4
PLANCHAS CON PROBLEMAS DE CALIDAD 11
INCUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO 6
PELADAS
FALTA DE CONTROL DEL USO DE LAS PLANCHAS 5
FALTA ESTANDARIZAR EL CUADRE DE LAS MEDIALUNAS 3 Y4
TINTAS CON PROBLEMAS DE CALIDAD 12
FALTA DE VERIFICACION DEL NIVEL DEL PULVERIZADOR 2
FALTA DE INSTRUMENTO PARA MEDIR EL COLOR 7
Fuente: Elaboración propia. A continuación la tabla 30 muestra el plan de acción diseñado para dar solución a las causas raizales:
81
Tabla 30. Plan de acción.
ITEM CAUSA RAIZAL ACCION OBJETIVO RESPONSABLE FECHA
PLANEADA
RECURSOS COSTO
TECNICOS HUMANOS
1 N/A Conformación del equipo de mejora
Seleccionar el personal que se encargara de la implementación de la mejora
Autores del proyecto
14/02/2014 Autores del proyecto y supervisor de producción
2 Falta de
capacitación Diseñar programa de capacitación
Dar a conocer a los operarios del área de impresión en que consiste la metodología PHVA y las herramientas que se utilizaran en el plan de mejora, y retroalimentación del procedimiento de impresión.
Autores del proyecto
19/02/2014
Computador portátil, Video bean, sala de capacitaciones de la empresa, refrigerios.
Autores del proyecto, Supervisor de impresión
$ 550.000
3 Falta de estandarización de los cuadres
de máquina
Realizar instructivos de cuadre de máquina
Establecer los pasos a seguir para realizar los cuadres de la máquina
Autores del proyecto
22/02/2014
Formato en Word de instructivos de la empresa y computador
Autores del proyecto y operarios del área de impresión.
4 Socializar los instructivos
Dar a conocer a los operarios y al departamento de calidad los instructivos realizados
Autores del proyecto
24/02/2014 Instructivos Autores del proyecto y analista de calidad
5 Falta de control del uso de las
planchas
Diseñar y socializar el formato de hoja de vida de las planchas
Llevar un control de la trazabilidad y el uso de las planchas
Autores del proyecto
22/02/2014 Computador Autores del proyecto y operario de medios digitales.
6 Falta de
mantenimiento a las máquinas
Gestionar la ejecución del plan de mantenimiento
Coordinar que se cumpla su ejecución en las máquinas del área.
Jefe de producción Jefe de mantenimiento
24/02/2014 Computador Jefe de producción Jefe de mantenimiento
7 Falta equipo para medir el
Tono
Compra del equipo de medición del tono
Gestionar la compra del equipo de medición (densitómetro)
Jefe de producción 19/03/2014 O.C. 10297-14 Jefe de compras $ 10.000.000
8
Faltan copias de los manuales de las máquinas en
el área de impresión.
Entregar copias de los manuales de las máquinas
Facilitar a los operarios las consultas técnicas de las máquinas.
Analista de calidad Autores del proyecto
06/03/2014 Manuales originales de las máquinas
Analista de calidad $ 50.000
9 Falta de registro de información
Modificar formato de control PRO-F-031
Registrar las causas que ocasionan los defectos
Autores del proyecto
01/03/2014 Formato PRO-F-031. Computador
Analista de calidad
10 Falta de control Implementar analista de calidad en el área de impresión.
Verificar los controles de calidad que se realizan a los productos.
Jefe de Calidad 24/02/2014 Analista de calidad $ 950.000
11 Planchas de mala calidad
Retroalimentación al proveedor de las planchas
Dar a conocer al proveedor los problemas de calidad asociados a las planchas
Jefe de calidad 03/03/2014 transporte para visita proveedor
Jefe de calidad Jefe de compras
$ 25.000
12 Tintas de mala
calidad Retroalimentación al proveedor de tintas
Dar a conocer al proveedor los problemas de calidad asociados a las tintas
Jefe de calidad 03/03/2014 transporte para visita proveedor
Jefe de calidad Jefe de compras
$ 25.000
Fuente: Elaboración propia.
82
12.2. HACER
12.2.1. Conformación del equipo de mejora
El día 14 de febrero se definió que el equipo de mejora estaría conformado por:
Supervisor de Impresión.
Operarios de impresión.
Autores del proyecto.
12.2.2. Capacitación al personal
Para dar cumplimiento al ítem 2 del plan de acción, se realizó una capacitación el día 19 de febrero con una duración de 8 horas en la sala de capacitación dentro de las instalaciones de la empresa, esta fue acerca del concepto del ciclo PHVA mejora continua y las herramientas a utilizar en el desarrollo del proyecto, se dictó por parte del supervisor de impresión y los autores del proyecto.
En el anexo M se muestra el listado de operarios que asistieron a la capacitación y en las fotografías 1, 2 y 3 se muestran las imágenes del día de la capacitación, a continuación la tabla 31 muestra el plan de capacitación.
Tabla 31. Plan de capacitación ACTIVIDAD OBJETIVO DESCRIPCION RESPONSABLE ASISTENTES
Introducción al ciclo PHVA mejora continua
Dar a conocer los conceptos básicos del ciclo PHVA
Se dio una introducción a los conceptos básicos del ciclo PHVA y sus orígenes, mediante una presentación power point.
Autores del proyecto
Supervisor del área, operarios, auxiliares, Jefe de producción, analista de calidad y autores del proyecto.
Aplicación del PHVA en la empresa
Mostrar los avances que ha tenido la empresa con la mejora continua
Mediante videos y una presentación se mostraron los beneficios que se han obtenido dentro de la organización con pequeñas implementaciones del ciclo PHVA
Analista de calidad
Capacitación herramientas de la calidad
Explicar a los operarios en qué consiste y como se aplican las herramientas de calidad
Se dio una capacitación sobre herramientas de calidad y la importancia que tienen dentro de una organización, se realizaron ejemplos pacticos para mayor comprensión del tema.
Autores del proyecto y analista de calidad
83
ACTIVIDAD OBJETIVO DESCRIPCION RESPONSABLE ASISTENTES
Elaboración de instructivos y lecciones aprendidas
Explicar a los operarios en qué consiste y como se aplican los instructivos de calidad y las lecciones aprendidas.
En el taller se crearon grupos de trabajo donde el objetivo era fabricar un instructivo de actividades del diario vivir como por ejemplo prepararse para ir al trabajo o preparar algún tipo de alimento.
Autores del proyecto y analista de calidad
Retroalimentación del procedimiento de impresión PRO-P-005
Recordar a los operarios y auxiliares la secuencia de actividades descritas en el procedimiento de impresión, los controles de calidad del proceso, sus roles y funciones.
En la capacitación se dio una retroalimentación sobre los controles de calidad que deben hacerse en el proceso, las funciones de cada uno dentro del equipo de trabajo y se aclararon algunas dudas sobre el procedimiento.
Supervisor de Impresión
Conclusión
Realizar retroalimentación de lo expuesto en la capacitación
Se realizó un resumen de lo visto durante la capacitación, los participantes dieron sus opiniones y se resolvieron dudas, además el jefe de producción dio a conocer lo que esperaba con la implementación del proyecto en el área.
Jefe de producción.
Fuente: Elaboración propia.
12.2.3. Diseño y socialización de instructivos de máquina
Para dar cumplimento al ítem 3 y 4 del plan de acción, se realizó un trabajo de campo el día 22 de febrero por parte de los autores del proyecto, que consistió en hablar con los operarios sobre los cuadres de balance agua-tinta, carretos, medialunas, la preparación de la solución de fuente y la limpieza de las planchas, actividades que ellos realizan basados en su experiencia ya que no se encuentran estandarizados, con el objetivo de diseñar instructivos que permitan que todas las tripulaciones las realicen de la misma forma y así disminuir la variabilidad del proceso. El día 24 de febrero se socializó los instructivos con los operarios del área de impresión. En el anexo N, se muestran los instructivos realizados y las fotografías 4 y 5 muestran las imágenes del trabajo de campo y las fotografías 6, 7 y 8 la socialización de los instructivos.
84
12.2.4. Diseño y socialización del formato de hoja de vida de las planchas.
Para dar cumplimiento al ítem 5 del plan de acción, el día 22 de febrero se realizó el diseño del formato de Hoja de vida de las planchas, teniendo en cuenta las características que se requieren para realizar el control de las planchas; el anexo O se muestra el formato que se diseñó para el control de las planchas y la fotografía 9 muestra la imagen de su socialización.
12.2.5. Cumplimiento plan de mantenimiento
El día 4 de febrero se reunieron el Jefe de producción, el Jefe de mantenimiento y la asistente de calidad para socializar el plan de mantenimiento del primer semestre del año 2014 que se muestra en el anexo P, para dar cumplimiento al ítem 6 del plan de acción, el día 24 de febrero se reunieron el jefe de producción y el jefe de mantenimiento con el objetivo de revisar el cumplimiento del plan y coordinar la ejecución de los próximos mantenimientos, en la fotografía 10 se muestra la imagen del mantenimiento efectuado el día 5 de marzo en la máquina Mozp dando cumplimiento al plan de mantenimiento.
12.2.6. Densitómetro
Para dar cumplimiento al ítem 7 del plan de acción, el día 19 de marzo se generó la orden de compra número 10297-14 que se muestra en el anexo Q, para la adquisición del equipo para medir el color (Densitómetro), con el objetivo de brindar herramientas de medición y control de la calidad de los productos a los operarios responsables del proceso de impresión.
85
12.2.7. Copias de manuales de las máquinas
Para dar cumplimiento al ítem 8 del plan de acción, el día 6 de marzo se entregaron copias controladas de los manuales de las máquinas al supervisor del área de impresión con el objetivo de facilitar a los operarios la consulta de los manuales y ampliar el conocimiento que tienen de la máquina que están operando, en el anexo R se muestra el acta de entrega de las copias controladas de los manuales de las máquinas al supervisor del área de impresión.
12.2.8. Modificación del formato de control de impresión
El día 01 de marzo se realizó la modificación del formato de control de impresión PRO-F-31 con la participación de la analista de calidad y los autores del proyecto con base en el análisis realizado en la fase de diagnóstico, en el nuevo formato se incluyó el defecto variación de tono dentro de los atributos a controlar y también el espacio donde relacionar los defectos con las causas que los generan, en el anexo S se muestra el nuevo diseño del formato de control propuesto para dar cumplimento con el ítem 9 del plan de acción.
12.2.9. Analista de calidad
El día 01 de marzo el departamento de calidad de la empresa implementó la figura de analista de calidad para el proceso de impresión, con el objetivo de realizar inspecciones de calidad a los productos y brindar apoyo en la toma de decisiones con respecto a la calidad de los productos fabricados en el área de impresión, con esto, se da cumplimiento al ítem 10 del plan de acción.
86
12.2.10. Auditoria a proveedores de Tinta y planchas
El día 3 y 4 de marzo el jefe y la analista de calidad, realizaron una visita a las instalaciones de los proveedores de tinta y planchas, para auditar los procesos de producción de los productos que le venden a la empresa, en esta auditoria se evidenciaron no conformidades que dieron como resultado el condicionamiento del proveedor y el compromiso de la solución de ellas para continuar como proveedores de la empresa, de esta manera se da cumplimiento a los ítems 11 y 12 del plan de acción, en el anexo T se muestran las auditorías realizadas a los proveedores.
12.3. VERIFICAR
Para evaluar el impacto de la implementación del plan de mejora, se utilizó la misma herramienta del diagnóstico, la fecha de inicio de la implementación fue el 14 de febrero. A partir de dicha fecha se analizaron los datos de los productos con más alto porcentaje de desperdicio (desperdicio adicional) generados mes a mes durante los meses de febrero, marzo y abril del año 2014, se identificaron 23 datos correspondientes al mismo número de pedidos con desperdicio adicional y se almacenaron en la tabla que se muestra en el anexo U. En la tabla 32 se muestra la comparación de la cantidad de pedidos con desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas, generados en el periodo febrero-abril de los años 2013 y 2014, los productos que participaron en ellos y el costo que representó este desperdicio: Tabla 32. Tabla comparativa de valor del desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas.
Mes Año 2013 Año 2014
Num. Pedidos Valor Num. Pedidos Valor
Febrero 10 $ 3.147.118 5 $ 1.992.058
Marzo 5 $ 13.380.315 5 $ 1.045.426
Abril 2 $ 703.070 4 $ 1.455.581
Total general 17 $ 17.230.503 14 $ 4.493.065
Promedio 6 $ 5.743.501 5 $ 1.497.688
Fuente: Elaboración propia.
87
La tabla 32 muestra que en el periodo de febrero-abril del 2013 los pedidos con de desperdicio adicional sumaron 17 en total, en cambio, en el mismo periodo pero del año 2014 el total de pedidos fue de 14, evidenciando una reducción de 3 pedidos equivalentes a $ 12’737.438 con respecto al año 2013, el costo promedio mensual del desperdicio adicional paso de $ 5’743.501 a $ 1’497.688 evidenciando una reducción del 74%.
El grafico 7 muestra las tendencias del comportamiento de los costos de desperdicio adicional de los años 2013 y 2014, según los meses de la implementación del plan de mejora.
Grafico 7. Comportamiento del costo del desperdicio adicional 2013-2014
Fuente: Elaboración propia
El grafico 7 muestra que durante los meses de implementación del plan de mejora (febrero, marzo y abril del año 2014), se presentó una disminución de los costos de desperdicio adicional con respecto al mismo periodo del año 2013; es decir, en el periodo febrero – abril del año 2013 los costos de desperdicio adicional presentaron un comportamiento irregular con un costo promedio mensual de $ 5’743.501 , en cambio en el año 2014, durante el periodo de implementación del plan de mejora se observa un comportamiento regular, con un costo promedio mensual de $ 1’497.688 de desperdicio adicional generado en el proceso de impresión de plegadizas.
12.4. ACTUAR
En esta etapa se define la meta del plan de mejora, en función del cumplimiento del indicador de desperdicio adicional asociado al proceso de impresión de plegadizas. La meta propuesta fue reducir $ 32’829.760 que equivalen a los costos generados por los defectos más representativos en la generación de desperdicio adicional en este
$ -
$ 2.000.000
$ 4.000.000
$ 6.000.000
$ 8.000.000
$ 10.000.000
$ 12.000.000
$ 14.000.000
Febrero Marzo Abril Total general
Co
sto
s ($
)
Mes
Comportamiento del desperdicio adicional en el proceso Impresión de plegadizas Año 2013 vs 2014
Año 2013
Año 2014
88
proceso en el año 2013 (variación de tono, manchas, rayas y peladas) y sobre los cuales se diseñó el plan de mejora.
Esta reducción representa el 81% de $ 40’710.231 que es igual al costo generado por el proceso de impresión de plegadizas, y el 62% de $52’733.180 que es igual al costo generado por el proceso de impresión con respecto al desperdicio adicional durante el año 2013.
Para el cumplimiento de esta meta, se definió en el indicador de desperdicio adicional del proceso de impresión un costo máximo mensual de $ 1’809.401 asociado al desperdicio adicional, a partir del mes de febrero, de esta forma el desperdicio adicional asociado al proceso de impresión al final del año 2014 sumaria un total de $ 19’903.420 logrando de esta forma obtener el porcentaje de reducción propuesto.
A continuación el grafico 8, muestra el indicador de desperdicio adicional en el proceso de impresión con el cual se evaluara la efectividad del plan de mejora implementado en este proyecto.
Grafico 8. Indicador de desperdicio adicional asociado al proceso de impresión.
Fuente: Elaboración propia.
12.4.1. CONTROL DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA
Con el objetivo de monitorear y controlar las acciones tomadas en el diseño e implementación del plan de mejora para la reducción del desperdicio adicional en el proceso de impresión, se diseñó un plan de control para mantener la mejora continua del proceso.
89
La tabla 33 muestra el plan de control para monitorear la implementación del plan de mejora:
Tabla 33. Plan de control del desperdicio adicional en el proceso de impresión.
PLAN DE CONTROL DEL DESPERDICIO ADICIONAL EN EL PROCESO DE IMPRESIÓN
ACTIVIDAD ELEMENTO A CONTROLAR
TORELANCIA FRECUENCIA EQUIPO MEDIDA RESPONSABLE REGISTRO PLAN
CONTINGENCIA
REGISTRO DE LAS CAUSAS DE LOS DEFECTOS
FORMATO PRO-F-031 MODIFICADO
NINGUNO
CADA VEZ QUE SE REALICE UNA ORDEN Y SE PRESENTE UN DEFECTO
VISUAL
SUPERVISOR DE IMPRESIÓN Y ANALISTA DE CALIDAD
PRO-F -031
INFORMAR A LA DIRECTORA DE CALIDAD PARA TOMAR ACCIONES
COMPORATAMIENTO DEL DESPERDICIO ADICIONAL
META DEL INDICADOR DE DESPERDICIO ADICIONAL EN EL PROCESO DE IMPRESIÓN
NINGUNA SEMANAL VISUAL, ANALITICA ANALISTA DE CALIDAD
N/A
INFORMAR A LA DIRECTORA DE CALIDAD Y JEFE DE PRODUCCIÓN PARA TOMAR ACCIONES
REPORTE DE LA UTILIZACION DE LAS PLANCHAS
USO DE LAS PLANCHAS
NINGUNA SEMANAL
VISUAL PARA EL FORMATO Y FISICO PARA LAS PLANCHAS, REALIZAR MUESTREO
AUXILIAR DE PREPRENSA
FORMATO IMPLEMENTADO HOJA DE VIDA DE LAS PLANCHAS
INFORMAR AL JEFE DE PREPRENSA PARA TOMAR ACCIONES
CUADRE DE MAQUINAS
UTILIZACION DE LOS INSTRUCTIVOS DE CUADRE DE MAQUINA
NINGUNA DIARIO
VISUAL Y COMPARANDO CON EL INSTRUCTIVO
SUPERVISOR DE IMPRESIÓN
N/A
INFORMAR A L JEFE DE PRODUCCION PARA TOMAR ACCIONES
REALIZACION DE MANTENIMIENTOS DE LAS MÁQUINAS MPRESORAS
PLAN DE MANTENIMIENTO
UN DIA MENSUAL
VISUAL, DEACUERDO AL CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO
SUPERVISOR DE IMPRESIÓN
N/A
INFORMAR AL JEFE DE MANTENIMIENTO Y DE PRODUCCION PARA TOMAR ACCIONES
MEDICION DEL COLOR USO DEL EQUIPO DE MEDICIÓN DENSITOMETRO
NINGUNA
DIARIO, EN CADA ORDEN DE PRODUCCION
VISUAL ANALISTA DE CALIDAD
PRO-F -031
INFORMAR A LA DIRECTORA DE CALIDAD Y JEFE DE PRODUCCIÓN PARA TOMAR ACCIONES
SEGUIMIENTO AL COMPORTAMIENTO DE LAS TINTAS EN LAS MAQUINAS
CALIDAD DE LAS TINTAS DE IMPRESIÓN
NINGUNA ALEATORIA POR LOTES, MENSUAL
VISUAL
OPERARIO DE MÁQUINA Y SUPERVISOR DE IMPRESIÓN
PRO-F-030
INFORMAR A LA DIRECTORA DE CALIDAD PARA LA TOMA DE ACCIONES
Fuente: Elaboración propia.
90
Con base en el plan de control que muestra la tabla 33 se deben tener en cuenta las siguientes observaciones:
En el momento de no cumplirse la meta, se deben aplicar las herramientas de análisis descritas en el plan de mejora para su control y generar nuevas acciones.
Si la meta se cumple con las acciones implementadas, estandarizar el plan de mejora y aplicar en los demás procesos las herramientas de análisis descritas en este proyecto para lograr iguales resultados.
13. COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN
En la tabla 34, se muestra a continuación el total de lo gastado que suma $ 11’750.000 en la implementación del proyecto: Plan de mejora para la reducción de desperdicios en el proceso de impresión de plegadizas en una industria manufacturera del sector de artes gráficas.
Tabla 34. Costos e inversión del plan de mejora.
PROPUESTA COSTO INVERSION
Plan de capacitación
$ 550.000
Densitómetro
$ 10.000.000
Copias de manuales de maquina $ 50.000
Analista de calidad
$ 950.000
Auditorias Proveedores $ 50.000
Transporte $ 150.000
Total $ 250.000 $ 11.500.000
Fuente: Elaboración propia.
91
14. CONCLUSIONES
La revisión de la literatura, la aplicación de las herramientas de análisis de datos y el modelo de diagnóstico adaptado, permitió identificar las oportunidades de mejora en el proceso de impresión en la empresa objeto de estudio con respecto a la generación de desperdicio adicional. Igualmente, se identificó que el 83% del desperdicio adicional, se generan en el proceso de impresión y la diferencia son procesos a considerar para la mejora continua de la empresa. El método de solución de problemas basado en el ciclo PHVA adaptado para el diseño del plan de mejora, permitió definir las acciones necesarias para cumplir con los criterios establecidos para las reducción de desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas, lo cual permitió realizar una propuesta de mejora de acuerdo con las oportunidades evidenciadas en el diagnóstico, realizando 5 instructivos que abarcan las actividades realizadas para el ajuste de las máquinas. Además, se establecieron dos formatos para mantener un registro y control del diseño propuesto, que servirán como guía para el personal del departamento de calidad y del área de impresión. El plan de acción permitió establecer las actividades, responsables, métodos y objetivos a cumplir en la implementación del plan de mejora para la reducción del desperdicio adicional en el proceso de impresión de plegadizas de la empresa, evidenciando una reducción de los costos asociados al desperdicio adicional de $ 12’737.438 que representó un 74% con respecto a los costos asociados al mismo periodo del año 2013.
92
15. ANEXOS
15.1. Anexo A. Plan de control de producto en proceso y producto terminado
93
15.2. Anexo B. Formato de control del proceso de impresión PRO-F-031
94
15.3. Anexo C. Productos con alto porcentaje de desperdicio (desperdicio adicional) año 2013.
PRODUCTOS CON ALTO PORCENTAJE DE DESPERDICIO
Mes Orden Producto Defecto Und
rechazadas Proceso Máquina
Costo und ($)
Costo total ($)
ene 588252 Pleg. texto lavado 2599 Impresión Mozp 127,96 332568
ene 588796 Pleg. Mancha 2000 Impresión Mozp 499,44 998880
ene 588795 Pleg. Velo 1961 Impresión SORMZ 88,46 173470
ene 589047 Pleg. Velo 1090 Impresión Mozp 386,06 420805
ene 340058431 Et. Texto Lavado 5244 Impresión Mozp 136,87 717746
ene 588797 Stk. Variación de tono
984 Impresión SORMZ 146 143664
feb 4500070726 Ins. Reg. variado 1645 Conversión y Corte
Huayue 30,6 50337
feb 588799 Pleg. Variación de tono
2480 Impresión SORMZ 81,16 201277
feb 589504 Pleg. Mancha 3038 Impresión Mozp 82,17 249632
feb 4500070780 Pleg. Ojos de pescado
1400 Impresión Mozp 153,67 215138
feb 589505 Ins. Reg. variado 1022 Conversión y Corte
Huayue 28,05 28667
feb 4500070912 Pleg. Mancha 6500 Impresión Mozp 85,33 554645
feb 588800 Pleg. Ojos de pescado
150 Impresión cd 102 123 18450
feb 4500051251 Pleg. peladas 3501 Impresión cd 102 123 430623
feb 4500051251 Pleg. puntos 3200 Impresión cd 102 123 393600
feb 4500051251 Pleg. peladas 4881 Impresión cd 102 123 600363
feb 4500051251 Pleg. peladas 2973 Impresión cd 102 123 365679
feb 4500051251 Pleg. raya 957 Impresión cd 102 123 117711
mar 4500070725 Pleg. Datos variables errados
32000 Medios digitales
CTP 64,89 2076480
mar 588801 Pleg. Ojos de pescado
1115 Impresión Mozp 252,73 281794
mar 590590 Pleg. Variación de tono
11268 Impresión cd 102 347,01 3910109
mar 590590 Pleg. Variación de tono
45276 Impresión cd 102 133,85 6060193
mar 590590 Pleg. Variación de tono
31320 Impresión cd 102 89,65 2807838
mar 4500071122 Pleg. Peladas 5400 Impresión Prestek 59,33 320382
95
Mes Orden Producto Defecto Und
rechazadas Proceso Máquina
Costo und ($)
Costo total ($)
abr 4500071573 Pleg. falta de continuidad
3500 Medios digitales
CTP 211,15 739025
abr 4500071122 Pleg. Peladas 4280 Impresión Prestek 51,77 221576
abr 4500071463 Et. Doble imagen 1165 Impresión Prestek 47,97 55885
abr 4500071309 Pleg. raya 2600 Impresión SORMZ 185,19 481494
abr 4500071463 Et. Doble imagen 1086 Impresión Prestek 45,31 49207
abr 4500071309 Et. Reg. Variado 5488 Impresión Prestek 38,38 210629
abr 55623 Ins. velo 114 Impresión mozp 169,59 19333
abr 4500071569 Et. Ausencia de reserva
9000 Impresión Prestek 15,99 143910
abr 4500071569 Et. Ausencia de reserva
9000 Impresión Prestek 17,59 158310
may 592969 Ins. velo 114 Impresión Mozp 169,59 19333
may 592969 Ins. quemadas 934 Conversión y Corte
Huayue 64,05 59823
may 4500071600 Pleg. Reg. variado 1083 Troquelado Novell 73,6 79709
may 592983 Pleg. Raya 1650 pegue Rc-15 148,89 245669
may 4500072067 Et. quemadas 6079 Conversión y Corte
Huayue 17,48 106261
may 4500072067 Et. Doble imagen 2337 Impresión Prestek 17,48 40851
may 4500072161 Pleg. Color errado 7800 Impresión SORMZ 94,18 734604
may 4500072152 Pleg. Mancha 2534 Impresión mozp 429 1087086
jun 4500071309 Et. Variación de tono
5097 Impresión Prestek 63,96 326004
jun 450071360 Et. Variación de tono
15000 Impresión Prestek 38,38 575700
jun 4500072195 Et. Mancha 3945 Impresión Prestek 14,75 58189
jun 4500072735 Pleg. Mancha 4535 Impresión mozp 215,25 976159
jun 4500072062 Et. Repise 1499 Impresión Roland Uv
111,94 167798
jun 4500072735 Ins. Arrugadas 1220 Impresión mozp 29,1 35502
jul 4500072521 Et. Embotado 6360 Impresión mozp 28,69 182468
jul 4500072795 Pleg. Falla de montaje
4198 Medios digitales
CTP 52,04 218464
jul 4500072800 Pleg. peladas 1480 Impresión SORMZ 170 251600
jul 4500072881 Pleg. repise 1194 Impresión Prestek 87,58 104571
jul 4500072798 Et. Repise 2713 Impresión Mozp 65,53 177783
jul 4500072803 Pleg. Rotas 1969 Descartone Na 86,53 170378
jul 4500055711 Pleg. repise 3794 Impresión cd 102 123 466662
jul 73181-100 Pleg. peladas 2389 Impresión Prestek 118,71 283598
jul 73164-70 Pleg. Ausencia De Texto
6325 Medios digitales
Na 63 398475
96
Mes Orden Producto Defecto Und
rechazadas Proceso Máquina
Costo und ($)
Costo total ($)
jul 73186-50 Pleg. Raya 72037 Impresión Cd 102 46,1 3320906
jul 595745 Pleg. Velo 3870 Impresión mozp 217,45 841532
jul 595745 Pleg. Ausencia de texto
5450 Medios digitales
NA 210,76 1148642
jul 595746 Pleg. doble imagen 9614 Impresión cd 102 137,99 1326636
ago 74038-20 Pleg. puntos 1254 Impresión Prestek 62,26 78074
ago 73875-100 Pleg. Reventadas 6000 Troquelado Chens 80
62,26 373560
ago 597948 Pleg. Reventadas 4500 Troquelado Chens 80
63,31 284895
ago AGO-ALI-001
Pleg. Ojos de pescado
3360 Impresión mozp 53,84 180902
ago AGO-ALI-001
Pleg. Velo 5303 Impresión SORMZ 73,11 387702
ago 4400001093 Pleg. Ojos de pescado
1268 Impresión mozp 149,68 189794
ago 597587 Pleg. Ojos de pescado
500 Impresión SORMZ 148,29 74145
ago 597587 Pleg. Ojos de pescado
5220 Impresión mozp 78,23 408361
sept AGO-ALI-001
Pleg. puntos 1550 Impresión mozp 148,37 229974
sept AGO-ALI-001
Pleg. Mancha 946 Impresión mozp 216,45 204762
sept AGO-ALI-001
Pleg. Velo 3976 Impresión mozp 77,22 307027
sept AGO-ALI-001
Pleg. Rotas 974 Descartone Na 135,81 132279
sept 74074-180 Pleg. Mancha 10875 Impresión cd 102 50,2 545925
sept 4500074138 Ins. Repise 4150 Conversión y Corte
Huayue 395,42 1640993
sept 2000018766 Pleg. Mancha 2100 Impresión mozp 166 348600
sept 73945-50 Et. Doble imagen 409 Impresión mozp 92,14 37685
sept 74038-10 Pleg. Mancha 43236 Impresión mozp 64,37 2783101
sept 74139-140 Et. Variación de tono
7920 Impresión SORMZ 54,06 428155
sept 74139-140 Et. Peladas 386 Impresión Rsord 54,06 20867
sept 74139-130 Et. Variación de tono
845 Impresión SORMZ 49,15 41532
sept 74227-40 Et. ojos de pescado
677 Impresión mozp 230,6 156116
sept 74227-40 Et. Variación de tono
900 Impresión mozp 230,6 207540
sept 74227-40 Et. ojos de pescado
1280 Impresión mozp 230,6 295168
sept 73978 Et. mancha 387 Impresión mozp 141,98 54946
sept 73978 Et. Reg. variado 800 Impresión mozp 141,98 113584
97
Mes Orden Producto Defecto Und
rechazadas Proceso Máquina
Costo und ($)
Costo total ($)
sept 4400001093 Pleg. Mancha 1212 Impresión mozp 187,46 227202
sept 400001093 Pleg. Ojos de pescado
266 Impresión mozp 226,81 60331
sept 74140-100 Et. Variación de tono
796 Impresión SORMZ 231,06 183924
sept 74140-80 Et. Variación de tono
1736 Impresión SORMZ 73,18 127040
sept 73954-20 Pleg. Mancha 40360 Impresión mozp 60,15 2427654
sept 250023880 Pleg. Variación de tono
11060 Impresión mozp 112,37 1242812
oct 74959-110 Ins. Repise 26400 Impresión mozp 67,22 1774608
oct 75026-40 Pleg. Falla En el Montaje
14400 Medios digitales
Na 39,04 562176
oct 74679-10 Pleg. Variación de tono
12551 Impresión SORMZ 136,59 1714341
oct 74541-40 Ins. Puntos Blancos 4499 Impresión mozp 9,53 42875
oct 4400001093 Pleg. Cruce De Cantidades
2100 Descartone Na 239,4 502740
oct 74465-160 Pleg. Reventada 356 Troquelado Novell 156,16 55593
oct 75184-160 Pleg. Repise 3468 Impresión mozp 52,76 182972
oct 75036-50 Et. Variación De Tono
1405 Impresión mozp 111,94 157276
oct 75036 Et. Variación De Tono
571 Impresión mozp 111,94 63918
oct 340065827 Et. Repise 31524 Impresión SORMZ 77,85 2454143
Nov 75399-40 Pleg. Repise 7583 Impresión Prestek 62,16 471359
Nov 75490-30 Ins. Arte desactualizado
79740 Medios digitales
CTP 20,11 1603571
Nov 75557-50 Et. Doble Imagen 4225 Impresión Prestek 54,12 228657
Nov 75280-10 Pleg. Peladas 1588 Impresión Prestek 60,21 95613
Nov 75407-20 Et. Verde Lavado 1772 Impresión Mozp 45,23 80148
Dic 75427-50 Et. puntos 3443 Impresión Mozp 32,94 113412
Dic 340067702 Pleg. Reg. Variado 4846 Troquelado Chens 80
60,65 293910
Dic 76042-10 Et. Repise 23850 Impresión Cd 102 43,12 1028412
Dic 75794-90 Et. Ojos de pescado
48510 Impresión Cd 102 27,43 1330629
98
15.4. Anexo D. Tabla N°1 frecuencia par inspección de proceso
99
15.5. Anexo E. Formato solución de humectación PRO-F-126.
100
15.6. Anexo F. Lista de chequeo proceso de impresión PRO-F-030.
101
15.7. Anexo G. Formato identificador de producto PRO-F-141.
102
15.8. Anexo H. Formato de recolección de datos
MAQUINA: FORMATO DE RECOLECCION DE DATOS
FECHA REFERENCIA OP DEFECTO CAUSA OPERARIO
103
15.9. Anexo I. Plan piloto de recolección de datos
FORMATO DE RECOLECCION DE DATOS
FECHA MAQUINA PRODUCTO OP DEFECTO CAUSA OPERARIO
06-feb SORMZ PLEGADIZAS 65683 Ojos de pescado Material con pelusa A RENDON
06-feb SORMZ PLEGADIZAS 65683 Ojos de pescado Caracha de la tinta A RENDON
06-feb SORMZ PLEGADIZAS 65683 Peladas Mala calibración de agua-tinta
A RENDON
06-feb SORMZ PLEGADIZAS 65683 Peladas Falta de tinta A RENDON
06-feb SORMZ PLEGADIZAS 65683 Peladas Mantilla golpeada A RENDON
06-feb SORMZ PLEGADIZAS 64652 Variación de tono Material mal cortado E DELGADO
06-feb SORMZ PLEGADIZAS 64652 Variación de tono Mal cuadre de guías de la entrada de material
E DELGADO
06-feb SORMZ PLEGADIZAS 64652 Variación de tono Mal cuadre del traspaso E DELGADO
06-feb PRESTEK PLEGADIZAS 64559 Rayas Planchas rayadas M GIRALDO
07-feb MOZP PLEGADIZAS 64451 Descase frontal Material muy cuadrado L PINO
07-feb PRESTEK PLEGADIZAS 64420 Peladas Falta de imagen en la plancha
M GIRALDO
08-feb PRESTEK PLEGADIZAS 65669 Rayas Planchas rayadas M GIRALDO
10-feb PRESTEK PLEGADIZAS 65624 Rayas Planchas rayadas M GIRALDO
10-feb PRESTEK PLEGADIZAS 65624 Variación de tono Tintero mal cuadrado M GIRALDO
11-feb MOZP PLEGADIZAS 64790 Manchas Las planchas nuevas vienen veladas
V MILLAN
11-feb SORMZ PLEGADIZAS 64732 Variación de tono Dilatación de material E DELGADO
11-feb SORMZ PLEGADIZAS 64732 Variación de tono Material encocado E DELGADO
11-feb SORMZ PLEGADIZAS 63927 Variación de tono Falta de porcentaje de trama
A RENDON
12-feb MOZP INSERTO 64954 Manchas Mal cuadre del mojador L PINO
12-feb CD 102 PLEGADIZAS 64834 Repise Deficiencia en lámparas de curado
A VARELA
12-feb PRESTEK PLEGADIZAS 64802 Variación de tono Tintero mal cuadrado M GIRALDO
13-feb MOZP INSERTO 64922 Manchas Las planchas nuevas presentan velo
V MILLAN
13-feb MOZP PLEGADIZAS 64866 Variación de tono Paradas de maquina L PINO
13-feb CD 102 PLEGADIZAS 64717 Manchas Tinta emulsificada A VARELA
15-feb SORMZ PLEGADIZAS 64830 Ojos de pescado Material con pelusa E DELGADO
18-feb MOZP ETIQUETAS 64963 Descase frontal Cepillos flojos L PINO
18-feb PRESTEK PLEGADIZAS 65019 Rayas Planchas rayadas M GIRALDO
18-feb PRESTEK PLEGADIZAS 65021 Rayas Planchas rayadas M GIRALDO
20-feb PRESTEK PLEGADIZAS 65350 Rayas Planchas rayadas M GIRALDO
20-feb PRESTEK PLEGADIZAS 65350 Variación de tono Tintero mal cuadrado M GIRALDO
22-feb PRESTEK PLEGADIZAS 65570 Variación de tono Tintero mal cuadrado M GIRALDO
22-feb PRESTEK PLEGADIZAS 65492 Variación de tono Tintero mal cuadrado M GIRALDO
25-feb MOZP PLEGADIZAS 65315 Manchas Mala calibración de agua-tinta
L PINO
26-feb MOZP PLEGADIZAS 65301 Manchas Falta de control del agua de la canoa
L PINO
26-feb MOZP PLEGADIZAS 65301 Variación de tono Rodillos flojos L PINO
26-feb SORMZ PLEGADIZAS 65257 Manchas Mantilla glaseada E DELGADO
28-feb PRESTEK PLEGADIZAS 65485 Variación de tono Tintero mal cuadrado M GIRALDO
104
15.10. Anexo J. Lluvia de ideas
MP: Materia prima; MET: Método; MO: Mano de obra; MAQ: Máquina; MED: Medición; MA: Medio ambiente
DEFECTO VARIACIÓN DE TONO
CAUSA ORIGEN
1 Mala segregación del material en las paradas MO
2 Temperatura alta en el área de impresión MA
3 Mal cuadre del alimentador MO
4 Baterías mal graduadas MET
5 Tintero mal graduado MET
6 Mala graduación del balance agua tinta MO
7 Mala graduación del ranger MO
8 Mala graduación del tren de entintado MET
9 Rodillos muy glaseados MAQ
10 Rodillos con demasiado uso MAQ
11 Rodillos con demasiada dureza MAQ
12 Falta de control del operario MO
13 Mala graduación de la humedad MET
14 Material con problemas de corte MP
15 Mal cuadre de maquina MET
16 Mal diseño en porcentaje de tramas MO
17 Baja cantidad de esmalte en el material MP
18 Tintas con baja y/o alta pigmentación MP
19 Maq. Con sist. Manual de agua MAQ
20 Maq. Con sist. Manual de clavijas MAQ
21 Paradas del alimentador MAQ
22 Batería cristalizadas MAQ
23 Mala succión del alimentador MAQ
24 Fotocelda en mal estado MAQ
25 Mal copiado de planchas MO
26 Falta de limpieza de los mojadores MO
27 Falta de limpieza de las baterías MO
28 Mala calibración de clavijas MET
29 Mala dosificación de agua MET
30 Mala calibración de rodillos MET
31 Mala preparación de la solución de fuente MET
32 Mal engomado de planchas MET
33 Bajo nivel de tinta en los tinteros MET
34 Falta de instrumento para medir el color MED
105
MP: Materia prima; MET: Método; MO: Mano de obra; MAQ: Máquina; MED: Medición; MA: Medio ambiente
DEFECTO MANCHAS
CAUSA ORIGEN
1 Mala graduación de mojadores MO
2 Mala preparación de solución de fuente MET
3 Mojadores desgastados MAQ
4 Bajo nivel de agua en las canoas MO
5 Problemas con la humedad MAQ
6 Mala graduación del sistema de humedad MO
7 Gotas de agua MAQ
8 Gotas de aceite y grasa MAQ
9 Mal balance agua tinta MET
10 Mal cuadre de tinteros MET
11 Dureza en los rodillos del CTP MAQ
12 Baterías mal calibradas MET
13 Mal almacenaje de las planchas MO
14 Mala limpieza de las planchas MO
15 Maquinas con sist. Manual de agua MAQ
16 Baterías cristalizadas MAQ
17 Falta de limpieza de las baterías MO
18 Falta de limpieza de los mojadores MO
19 Temperatura alta en el área de impresión MA
20 Tintas con baja o alta pigmentación MP
21 Mala dosificación de agua MET
22 Bajo nivel de tinta en los tinteros MET
23 Mala calibración de los rodillos MET
DEFECTO RAYAS
CAUSA ORIGEN
1 Mala manipulación de las planchas MO
2 Problemas con el revelado de las planchas MAQ
3 Lotes de planchas defectuosas MP
4 CTP defectuoso MAQ
5 Emulsión en las planchas demasiado débil MP
6 Planchas rayadas MP
7 Mal cuadre de los carretos de transporte de papel MO
8 Problemas en el traspaso de la máquina MAQ
9 Mal cuadre de las medias lunas MO
106
DEFECTO RAYAS
CAUSA ORIGEN
10 Material defectuoso MP
11 Falta de limpieza de la maquina MET
12 Falta de cuidado del auxiliar al limpiar las planchas MO
13 Dureza de rodillos MAQ
14 Problemas Mecánicos MAQ
15 Falta de experiencia del operario MO
16 Mal cuadre de maquina MET
17 Mal engomado de planchas MET
MP: Materia prima; MET: Método; MO: Mano de obra; MAQ: Máquina; MED: Medición; MA: Medio ambiente
DEFECTO PELADAS
CAUSA ORIGEN
1 Planchas con demasiado uso MP
2 Mala aplicación de revelador en la plancha MET
3 Mala aplicación de limpiador en la plancha MET
4 Mala calibración mantilla/plancha MO
5 Mala graduación de los mojadores contra la plancha MET
6 Mala preparación de solución de fuente MET
7 Mala graduación de entintadores a la plancha MO
8 Mala graduación de la empaquetadura MO
9 Falta de control del polvo anti repinte MO
10 Falta de control en densidades de la tinta MO
11 Roce de material en la salida de la maquina MO
12 Demasiada presión en los carretos transportadores MO
13 Mala limpieza de la plancha MET
14 Demasiada presión en los rodillos MET
15 Sentado de la tinta defectuoso MP
16 Problemas mecánicos MAQ
17 Paradas del alimentador MAQ
18 Falta de limpieza de los mojadores MET
19 Tintas con baja y alta pigmentación MP
20 Mal cuadre de máquina MET
107
15.11. Anexo K. Diagrama causa – efecto (Ishikawa) Variación de tono.
108
Diagrama causa – efecto (Ishikawa) defecto Manchas
109
Diagrama causa – efecto (Ishikawa) Defecto Rayas
110
Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa) Defecto Peladas
111
15.12. Anexo L. Análisis 5 porque?
Defecto variación de tono
112
Análisis 5 Porque? Defecto Manchas
113
Análisis 5 Porque? Defecto Rayas
114
Análisis 5 Porque? Defecto Peladas
115
15.13. Anexo M. Listado de capacitación.
116
15.14. Anexo N. Instructivos de trabajo.
Instructivo limpieza de planchas
117
Instructivo de preparación solución de fuente.
118
Instructivo de cuadre de media lunas.
119
Instructivo de cuadre de carretos.
120
Instructivo de cuadre balance de tinta.
121
15.15. Anexo O. Formato hoja de vida de las planchas.
HOJA DE VIDA DE LAS PLANCHAS
REF. PLANCHA:_________________________
FECHA DE UTILIZACION
MAQUINA TIROS
REALIZADOS OBSERVACIONES RESPONSABLE
122
15.16. Anexo P. Plan de mantenimiento.
123
15.17. Anexo Q. Orden de compra densitómetro.
124
15.18. Anexo R. Acta de entrega de copias manuales de máquinas.
125
15.19. Anexo S. Formato PRO-F-031 Modificado.
126
15.20. Anexo T. Auditoria a proveedores.
Auditoria proveedor de tinta
127
Auditoria proveedor de planchas
128
15.21. Anexo U. Productos con alto porcentaje de desperdicio año 2014.
PRODUCTOS CON ALTO PORCENTAJE DE DESPERDICIO AÑO 2014
Mes Orden Producto Defecto Und
rechazadas Proceso Máquina
Costo und ($)
Costo total ($)
Feb 63497 Plegadizas Falla montaje
12000 Medios digitales
Medios Digitales
73,86 886320
Feb 63525 Plegadizas Ojos de pescado
865 Impresión Mozp 357,69 309402
Feb 63558 Insertos Arrugas 2099 Plegado PLEGADORA KMD 470T-6
28,74 60325
Feb 63757 Plegadizas Reventadas 1651 Troquelado Troqueladora Chens
82,94 136934
Feb 63798 Plegadizas Reventadas 4100 Troquelado Troqueladora Chens
56,98 233618
Feb 63832 Plegadizas Peladas 1583 Impresión Roland uv 437,88 693164
Feb 63846 Plegadizas Peladas 1512 Impresión Roland uv 432,61 654106
Feb 63896 Plegadizas Manchas 326 Impresión Sormz 354,53 115577
Feb 63896 Plegadizas Registro variado
620 Impresión Sormz 354,53 219809
Feb 64016 Etiquetas Registro variado
3350 Impresión Presstek 112,69 377512
Feb 64105 Insertos Quemadas 6675 Corte Guillotina huayue 115
31,35 209261
Mar 64267 Plegadizas Falta barniz 2288 Impresión INDIGO WS 6600
48,83 111723
Mar 64267 Plegadizas Manchas 2046 Impresión INDIGO WS 6600
48,83 99906
Mar 64613 Plegadizas Doble imagen
1054 Impresión Presstek 49,15 51804
Mar 64880 Plegadizas Arrugas 2006 Pegue Pegadora RC 70
216,17 433637
Mar 64961 Plegadizas Texto lavado 1674 Impresión Presstek 233,57 390996
Mar 64962 Plegadizas Texto lavado 1674 Impresión Presstek 233,57 390996
Abr 65156 Plegadizas Reventadas 670 Troquelado Pinza 124,51 83422
Abr 65237 Plegadizas Manchas 4963 Impresión Presstek 66,59 330486
Abr 65572 Insertos Manchas 2140 Pegue Plegadora KDM
324,34 694088
Abr 65625 Plegadizas Repise 1403 Impresión Mozp 357,69 501839
Abr 65744 Plegadizas Variación de tono
3512 Impresión Sormz 116,03 407497
Abr 65748 Plegadizas Peladas 2758 Impresión Sormz 78,23 215758
129
16. FOTOGRAFIAS
16.1. Fotografía 1. Capacitación
16.2. Fotografía 2. Capacitación
130
16.3. Fotografía 3. Capacitación
16.4. Fotografía 4. Trabajo de campo instructivos.
131
16.5. Fotografía 5. Trabajo de campo instructivos.
16.6. Fotografía 6. Socialización de instructivos
132
16.7. Fotografía 7. Socialización de instructivos
16.8. Fotografía 8. Socialización de instructivos
133
16.9. Fotografía 9. Socialización hoja de vida planchas.
16.10. Fotografía 10. Mantenimiento preventivo máquina Mozp.
134
17. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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