I. S. C. y M. E. Mara de los ngeles Gutirrez Garca INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE IRAPUATO

MEDICIN Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Un elemento fundamental para la direccin de

una organizacin es la planeacin del

mejoramiento de la productividad, ya que sta

ayuda a definir los objetivos, metas,

estrategias, polticas y procedimientos que se

desarrollarn en favor de la productividad. Si

se quiere realizar una buena gestin directiva

es importante que planee con tiempo y

claridad el mejoramiento de productividad de

la organizacin, contemplando su contexto y

todos los actores que lo conforman.

El anlisis y la planeacin de las mejoras deben ser elementos incluidos en la

administracin del mejoramiento de la productividad, vista anteriormente. Ya se han

estudiado los primeros pasos de esta metodologa. Veamos ahora un ejemplo prctico

del anlisis y planes de accin de la metodologa.

ANLISIS DE ESPINAZO DE PESCADO

Esta herramienta, que muchos la incluyen en las herramientas bsicas para la gestin

de calidad, a diferencia de las dems no es una herramienta puramente estadstica y

ms bien es un mtodo grfico que permite visualizar en una forma ordenada cuales

son los factores principales y secundarios (causas) que influyen o producen un efecto o

resultado determinado.

Estas causas o factores se pueden determinar como consecuencia de alguna de las

siguientes actividades:

I. S. C. y M. E. Mara de los ngeles Gutirrez Garca INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE IRAPUATO

tormentas de ideas (brainstorming), donde cada cual puede decir "a m me

parece que...."

revisin estadstica detallada de todos los componentes de un proceso o servicio.

Supongamos que gestionamos una operacin de VENTAS TELEFNICAS, y que

necesitamos incrementar la cantidad de transacciones exitosas (ventas) que produce

nuestro equipo de vendedores. Luego de una revisin del proceso, y una tormenta de

ideas con el equipo de coordinacin, obtenemos la siguiente informacin:

Recursos Humanos (RRHH)

perfiles: existen vendedores que no cumplen parcial o totalmente con las

habilidades y requerimientos definidos para el puesto.

formacin: algunos vendedores del equipo han completado parcialmente la

formacin necesaria y otros no han aprobado las evaluaciones o han obtenido

bajos puntajes.

motivacin: existen vendedores que presentan bajos niveles de motivacin para

trabajar en pos del logro del objetivo

Tecnologa

velocidad de aplicacin: la respuesta de la aplicacin de gestin perjudica los

tiempos de operacin

velocidad de los ordenadores: existen ordenadores asignados que tienen una

baja performance

calidad de audio: existen problemas de audio que dificultan la interaccin con los

prospectos

Procesos (para la venta)

manejo de Objeciones: el proceso de manejo de objeciones no contempla todas

las objeciones que utilizan los prospectos. La aplicacin de este proceso es

dispar.

calificacin del interlocutor: el set de preguntas para calificar las necesidades y

requerimientos de clientes ayuda parcialmente a los vendedores a preparar su

presentacin de valor. La aplicacin de este proceso es inconsistente.

cierre: los procedimientos de cierres de ventas no facilitan el logro de las ventas.

La aplicacin por parte de los vendedores es dispar.

I. S. C. y M. E. Mara de los ngeles Gutirrez Garca INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE IRAPUATO

Productividad

llamadas por hora: la cantidad de llamadas por hora es altamente dispersa

tiempos de ACW: los tiempos medios y mximos de tipificacin superan los

standards estimados para esta tarea

tiempos Aux: la cantidad de tiempo asignado a tareas auxiliares supera los

standards estimados.

En funcin de lo anterior, confeccionamos el DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO de

ISHIKAWA presentado a continuacin:

Es importante observar que en este modelo simplificado, por ejemplo en el factor

"proceso", incluimos solamente 3 procesos, que son los que nos parece que tienen

mayor influencia en la generacin de ventas de esta plataforma. Entonces al elegir

determinados factores, implcitamente dejamos de lado otros que segn nuestro

anlisis tienen menor impacto en el efecto.

I. S. C. y M. E. Mara de los ngeles Gutirrez Garca INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE IRAPUATO

Por ejemplo en este caso no hacemos mencin alguna a la base de datos ni la

competencia ni al estado del mercado. Para poder tomar decisiones analizando las

causas, debemos entender:

Qu nivel de influencia tiene cada causa principal (por ejemplo RRHH) en el

efecto

Qu nivel de influencia tiene cada causa secundaria (por ejemplo formacin

dentro de RRHH)

Y por ltimo que nivel actual de eficiencia y que potencial de mejora tiene cada

factor.

Con toda esta informacin podemos estimar que efecto podramos obtener si

pudiramos trabajar sobre cada una de las causas mencionadas, o en todo caso qu

sentido tiene asignar tiempo y recursos sobre cada una de esas causas

PLANEACIN

A manera de ejemplo se har una planeacin prctica en la que se definir:

- un proceso

- un conjunto de indicadores o mtricas

- un plan de accin de mejora en base a esos indicadores

Comencemos por definir nuestro proceso y los principales mtricas:

Objetivo: Obtener citas mediante llamadas telefnicas, para la venta personalizada de

servicios.

Proceso:

I. S. C. y M. E. Mara de los ngeles Gutirrez Garca INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE IRAPUATO

a) realizar llamadas telefnicas a prospectos de una base de datos

b) intentar contactar con un interlocutor vlido

c) comprobar si cumple los requisitos para ser visitado por un vendedor

d) en caso afirmativo aplicar el script

e) ofrecer la visita y en caso que acepte

f), registrar el resultado del contacto, ingresando los datos necesarios en el sistema en

caso de concrecin de la cita.

g) verificar que la cita obtenida cumple con los requisitos establecidos y enviar al equipo

comercial.

h) re-chequear la cita mediante una segunda llamadas telefnica para asegurarse que el

prospecto acepta la misma definitivamente.

Indicadores / Mtricas

Para el fin de nuestro anlisis vamos a enfocarnos en determinar indicadores de dos

etapas del proceso:

- envo de la cita para aprobacin final,

I. S. C. y M. E. Mara de los ngeles Gutirrez Garca INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE IRAPUATO

- aprobacin final de citas en el 2do llamado.

Debe quedar claro que es posible definir indicadores para cada una de las actividades

que involucra el proceso y seguramente eso iremos haciendo a medida que definamos

nuestro plan de accin para mejorar la productividad global del mismo.

I. S. C. y M. E. Mara de los ngeles Gutirrez Garca INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE IRAPUATO

Ahora que tenemos definido el proceso y las principales mtricas de nuestro proceso,

plantearemos en concreto lo que podemos hacer para establecer nuestro plan de

mejora. Para ello, a continuacin definimos la relacin entre las variables que

determinan el xito de nuestra operacin.

En este caso, para nuestro negocio, nuestra operacin ser exitosa en la medida que

tenga la mxima productividad. Nuestra medida de productividad ser "Citas

aprobadas por hora" (Capr/h), y nuestra funcin a maximizar ser la siguiente:

I. S. C. y M. E. Mara de los ngeles Gutirrez Garca INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE IRAPUATO

donde,

- Cenv: citas enviadas para aprobacin

- % aprob: citas aprobadas por el prospecto en una segunda llamada, medido como la

relacin entre citas aprobadas y citas enviadas

-h: horas de operacin

Cules son las modificaciones de cada variable de la frmula que permitiran lograr

un aumento de la productividad de nuestro proceso?

1) Reducir la cantidad de horas asignadas de agentes, manteniendo la cantidad de

citas enviadas y el porcentaje de aprobacin.

2) Incrementar el porcentaje de aprobacin, manteniendo la cantidad de citas

enviadas y la cantidad de horas asignadas de agentes

3) Incrementar la cantidad de citas enviadas, manteniendo el % de aprobacin y la

cantidad de horas asignadas de agentes

Con este fin en mente, enumeramos algunos factores que impactan en la cantidad de

citas a enviar:

a) cantidad de llamadas por agente

b) % contactos tiles (que cumplen requerimientos y estn interesados en ser visitados

por un vendedor)

c) % de agentes que aplican correctamente el guion

I. S. C. y M. E. Mara de los ngeles Gutirrez Garca INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE IRAPUATO

Entonces finalmente, enunciaremos algunas acciones concretas cuya correcta

ejecucin tiene que conducirnos hacia la mejora de la productividad global del proceso.

Ejemplo de Acciones

I. S. C. y M. E. Mara de los ngeles Gutirrez Garca INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE IRAPUATO

Una ltima observacin: pueden existir acciones que impliquen una necesidad de

recursos humanos, materiales, tecnolgicos o econmicos que no estn al alcance del

responsable del plan y por consiguiente deban ser gestionados frente a sus superiores.

Es importante tener en cuenta esto para no limitar el alcance del mismo.

Resumen

Pasos a seguir para la definicin de un plan de accin de mejora de la productividad de

un proceso.

I. S. C. y M. E. Mara de los ngeles Gutirrez Garca INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE IRAPUATO