Plan de Neg. Admon.versión Corta

Plan de Negocios

Lic. José F. Villarreal, M.B.A. in International Management

Espíritu Empresarial

• “Es la habilidad de crear y construir algo a partir de casi nada; es un acto creativo propio del género humano. Es liberar la energía personal en el inicio y construcción de una empresa u organización, más que mirar, analizar o describir una. Es tomar riesgos calculados y luego hacer todo lo que sea posible para evitar la falla. Es la habilidad e constituir un grupo empresarial fundador que complementa las habilidades y los talentos del empresario líder. Es la destreza para percibir una oportunidad donde otros ven caos, contradicciones, confusiones y peligro. Es poseer los conocimientos para identificar, acumular y controlar los recursos (a menudo propiedad de otros) y garantizar que no falten cuando los necesite”.

• Jeffry A. Timmons.- New Vwnture Creation; Entrepreneurship for the 21st Century, Irwin McGraw Hill; Boston, 1999.

Definición del empresario

• Identificación de la oportunidad.

• Creatividad e innovación en la puesta en marcha de la oportunidad.

• Consecución y asignación de recursos.

• Participación en el diseño, en el montaje y en la operación.

• El riesgo y la inversión de recursos financieros, tiempo y prestigio personal.

• Creación de riqueza y generación de empleo.

• Actuación con libertad e independencia.

El Proceso Empresarial

• Etapa motivacional (gusto)

• Etapa situacional (oportunidad)

• Etapa sicológica (decisión)

• Etapa analítica (plan de negocio)

• Etapa económica (recursos)

Ingredientes básicos de todo negocio

• Conocimiento técnico.

• Oportunidad.

• Contactos personales.

• Recursos.

• Clientes con pedido.

Generación de una oportunidad de

negocio

• 1ª.etapa.- identificación de la idea de

negocio.

• 2ª.etapa.- evaluación de la idea de negocio.

• 3ª.etapa.- conformación de la oportunidad

de negocio.

Creatividad = f (conocimiento, imaginación y evaluación)

RELACIONES ENTRE CREATIVIDAD Y

PRACTICABILIDAD

PRACTICABILIDAD

C

R

E

A

T

I

V

I

D

A

D

ALTA

BAJA

INVENTOR EMPRESARIO

BURÓCRATA GERENTE

BAJA ALTA

El proceso creativo

• Encuentro.

• Preparación.

• Concentración.

• Incubación.

• Iluminación.

• Verificación.

• Persuasión.

Técnicas de desarrollo de la

creatividad

• Tormenta de ideas (brainstorming).

• Tormenta de ideas con crítica (reverse

brainstorming).

• Lista de revisión (checklist method).

• Asociación libre de ideas (free association).

• Método de la libreta de apuntes (collective

notebook method).

Barreras a la creatividad

• El deseo de buscar la

única respuesta correcta.

• Temor a usar el lóbulo

derecho.

• Costumbre de seguir las

reglas del juego.

• Deseo de ser práctico.

• Orientación a la precisión.

• “No hay que equivocarse”.

• Ser demasiado serios y

circunspectos.

• La especialización.

• Temor a “hacer el oso”.

• Pensamiento negativo.

Ejercicio: ideas

• “Nada es más peligroso que una idea, cuando es la

única que se tiene”. Alain Emile Chartier.

• “Las ideas son inútiles a menos que sean usadas”.

Theodore Levitt.

• “La vitalidad del pensamiento está en las nuevas

ideas. Las ideas no son para acumularse, son para

hacer algo con ellas. Cuando la idea es nueva, sus

propietarios tienen fervor, la aman y mueren por

ella”. Alfred Northwhitehead.

Origen de las ideas de negocios

• Problemas.

• Necesidades.

• Deseos.

Evaluación de la idea de negocio

• Toda idea de negocio necesita evaluarse, para

determinar si vale la pena mantenerla en nuestro

listado de ideas de negocio.

• La evaluación de la idea podría asociarse a un

análisis cualitativo del negocio, sin preocuparse de

elementos cuantitativos.

• La evaluación de la idea de negocio implica dar

respuestas cualitativas a preguntas como las

siguientes:

DEFINICION DE LIDERAZGO

EMPRESARIAL

– Fundamentalmente es un acto creativo.

Se requiere contar con energía personal

para iniciar y construir una empresa, en

lugar de dedicarse a observar, analizar o

describir el proceso de creación de una

empresa.

DEFINICION DE LIDERAZGO

EMPRESARIAL

– Requiere una visión y la pasión,

compromiso y motivación para transmitir

esta visión a posibles socios.

– Es un proceso donde la gente está

ordenando, dirigiendo, minimizando y

controlando los recursos escasos

LIDERAZGO EMPRESARIAL

• “La Revolución Silenciosa”- una encuesta reciente

de GALLUP encontró que más de la mitad de los

estadounidenses quisieron emprender su propio

negocio (Timmons,1994).

• Los pequeños negocios proporcionan el 68% de la

creación de nuevos empleos -11.3 millones de los

16.5 millones de empleos generados (datos del

Censo de USA, 1992).

• 95% de todas las innovaciones de productos o

servicios provienen de las nuevas micro y pequeñas

empresas (Small Business Administration,1992)

HABILIDADES REQUERIDAS POR

LOS EMPRESARIOS

• Administración Financiera

• Comunicaciones

• Capacidad para motivar a otros

• Visión

• Capacidad de Auto motivación

• Capacidad de planear y establecer objetivos

• Comercialización

• Relaciones Humanas

• Administración de Recursos Humanos

• Capacidad para resolver problemas y tomar decisiones

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE

OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN

• Industria y Mercado

• Factibilidad Económica

• Productividad (Rentabilidad)

• Ventajas Competitivas

• Cuerpo Directivo

• Posibilidad de Fracasos

• Diferenciación Estratégica

CUALIDADES DE UNA

OPORTUNIDAD

• Durable

• E n el momento preciso.

• Creativa o añade valor

• Ofrece ventajas competitivas sostenibles

• Económicamente justificable y permite

cierto margen de error

Ejercicio 1

Oportunidades: proporcionar

productos que puedan ser

exportados a diferentes

mercados (lluvia de ideas).

Ejercicio 2

Razones para elaborar un Plan de

Negocios.- Los participantes por grupos

de tres, definen los propósitos para

elaborar un Plan de negocios.

Plan de Negocios

Introducción

Propósitos de un Plan de

Negocios

• Conseguir financiamiento

• Evaluar la factibilidad del proyecto

• Servir como guía de operaciones

• Atraer socios y ejecutivos clave

• Crear confianza entre los consumidores y

proveedores potenciales.

Errores en relación con las razones

de ejecución del plan de negocios

1. No saber por qué se hace ni para qué

sirve.

2. Hacerlo por cumplir un requisito.

3. Pensar que es un documento cuya

finalidad es el archivo.

¿QUÉ ES UN PLAN DE

NEGOCIOS?

Proceso para analizar la

viabilidad de un negocio .

También se le conoce como

Evaluación del Proyecto o

Estudio de Factibilidad.

Plan de negocios: 5 preguntas

• ¿Qué es y en qué consiste el negocio?

• ¿Quién dirigirá el negocio?

• ¿Cuáles son las causas y razones de éxito?

• ¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que

se van a utilizar para lograr las metas previstas?

• ¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo el

negocio y qué estrategias se van a usar para

conseguirlos?

“Por que Planear los Negocios”

• Reduzco grandes riesgos

• Puedo acceder a capital adicional de apoyo

• Mejoro ideas previas de como “hacer” el

negocio

• Mejoro niveles de rentabilidad y viabilizo el

negocio

GUIA PARA EL DESARROLLO

DEL PLAN DE NEGOCIOS

Índice:

• Resumen ejecutivo

• Descripción del negocio

• Análisis de mercado

• Cuerpo Directivo

• Operaciones

• Riesgos críticos

• Proyecciones financieras

• Apéndice

Carátula

• Nombre del proyecto.

• Nombre de la persona que lo elaboró.

• Cláusula de confidencialidad.

RESUMEN EJECUTIVO

• Objetivos:

• Captar el interés de los inversionistas/prestamistas

• Visión general de la idea del negocio

• ¿Cómo va a funcionar?

• En forma sintetizada

• Enfatizar los temas clave

• No más de 2-3 hojas

• Debe ser escrito al final

RESUMEN EJECUTIVO

Incluir lo siguiente:

• El perfil de la empresa

• La naturaleza del producto o servicio ofrecido,

enfatizando las ventajas competitivas del

mismo.

• Identificar los mercados que serán atacados.

• Tamaño y tendencia de crecimiento del

mercado.

RESUMEN EJECUTIVO

• Antecedentes del cuerpo directivo,

considerando aptitudes individuales.

• Requerimientos financieros.

• Proyecciones clave (ejemplo: ventas,

utilidades brutas, Ingreso neto).

• Propuesta de utilización de los fondos

financieros

• R.O.I. Proyectado y/o VPN + TIR

DESCRIPCION DEL NEGOCIO

Objetivo:

• Proporcionar un panorama detallado de la

empresa incluyendo la naturaleza del

producto/servicio a ofrecer

• Demostrar el compromiso a largo plazo para

desarrollar el proyecto

• Sustentar las ventajas competitivas del

proyecto


Incluir:

• Misión de la empresa

Las 5 tareas de la dirección

estratégica

• Desarrollar un concepto del negocio y formar una

visión, estableciendo una misión.

• Transformar la misión en objetivos específicos de

resultado.

• Elaborar una estrategia.

• Implantar y poner en práctica la estrategia

seleccionada.

• Evaluar el resultado.

MISIÓN

• La misión es la razón de ser de toda empresa. Es

para lo que está llamada y lo que animará en todo

momento su ser como institución y el quehacer de

quienes forman parte de ella.

• Características:

» Genérica y Global

» Sin referencia al tiempo

» No se termina, se perfecciona

» Preferentemente única

» Pocas palabras

MISIÓN

LA MISIÓN DE TODA EMPRESA, GRANDE O

PEQUEÑA, ES LA DE SATISFACER DETERMINADAS

NECESIDADES O DESEOS DE CIERTOS GRUPOS DE

PERSONAS (CONSUMIDORES O CLIENTES) QUE, EN

CONJUNTO, FORMAN SUS MERCADOS.

TODAS LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

GIRAN ALREDEDOR DE LOS CLIENTES

PRODUC

CIÓN

INNOVA

CIÓN

PLANIFI

CACIÓN

ADMINIS

TRACIÓNPERSO

NAL

CONTA

BILI

DAD

DIREC

CIÓN

COM

PRAS

OPERACIO

NES

CLIENTESCOMER

CIALI

ZACIÓN

Declaración de misión

• Quiénes somos

• Qué hacemos

• Hacia dónde nos dirigimos

Definición del Negocio

• Qué

• A quién

• Cómo


Incluir:

• Historia detrás del negocio actual o de la

idea del proyecto

• Forma legal actual o propuesta de la

empresa


Incluir:

• Estrategia propuesta de entrada al mercado


Incluir:

• Misión de la empresa

• Historia detrás del negocio actual o de la idea del

proyecto

• Forma legal actual o propuesta de la empresa

• Estrategia propuesta de entrada al mercado

Descripción del Negocio

• Ejercicio: evaluando una oportunidad

– Una presentación de lo que es la

organización.

– Una presentación de lo que es el producto.

– Organización: características y beneficios.

– Producto: características y beneficios.

ANALISIS DE MERCADO

Objetivo:

• Analizar las características del mercado que se

seleccionó (tamaño, competencia, tendencias,

etc.)

• El conocimiento que el empresario posea del

mercado permitirá una mayor penetración en este,

logrando una situación de ventaja para la empresa.

• Mostrar y sustentar las áreas de interés de los

clientes.

Análisis del mercado meta

• Mencionar:

– Descripción de la región y/o país

• Análisis geográfico-cultural

• Análisis económico


• Mencionar:

– Segmento(s) del mercado meta

• Segmentación geográfica

• Segmentación demográfica

• Segmentación psicográfica

• Segmentación conductual

Segmentación geográfica

• Región

• Tamaño de ciudad o zona

metropolitana

• Densidad

• Clima

Segmentación demográfica

• Edad

• Tamaño de la familia

• Ciclo de vida familiar

• Sexo


• Ingreso

• Ocupación

• Educación


• Religión

• Raza

• Generación

• Nacionalidad

• Clase social

Segmentación psicográfica

• Estilo de vida

• Personalidad

• Valores

Segmentación conductual

• Ocasiones

• Beneficios

• Status de usuario

• Frecuencia de uso

• Status de lealtad

• Etapa de disposición

• Actitud hacia el producto

Selección de los segmentos

• Concentración en un solo segmento.

• Especialización selectiva.

• Especialización de producto.

• Especialización de mercado.

• Cobertura total del mercado.

– Marketing no diferenciado.

– Marketing diferenciado.

Segmentación del mercado

industrial

• Variables demográficas

• Variables operativas

• Enfoques de compra

• Factores situacionales

• Características personales

Análisis del mercado meta:

• Mencionar:

– Descripción de la industria

Descripción de la industria• Bienes de consumo:

– Bienes de conveniencia

– Bienes de compra o de comparación

– Bienes especiales o de especialidad

– Bienes no buscados

Descripción de la industria• Bienes industriales:

– Materiales y partes

– Bienes de capital

– Insumos y servicios

Fuerzas que mueven la competencia en un sector

industrial

Competidores

en el sector

industrial

Rivalidad entre

los

competidores

existentes

Competidores

potenciales

Proveedores Compradores

Sustitutos

Amenaza de

nuevos ingresos

Poder negociador de

los clientes

Poder negociador de

los proveedores

Amenaza de productos

os servicios sustitutos

Barreras de Salida

Barreras

de Ingreso

Bajas

Altas

Bajas Altas

Rendimientos

bajos, estables

Rendimientos

bajos, riesgosos

Rendimientos

altos, establesRendimientos

altos,riesgosos

El peor

caso

El mejor

caso


• Mencionar:

– Competencia:

• factores críticos de éxito en nuestra industria

(precio, calidad del producto, calidad en el servicio,

etc.)

• análisis FODA (las ventajas más importantes de mi

producto con respecto a la competencia.

COMPONENTES DEL ANÁLISISCOMPONENTES DEL ANÁLISIS

FODA (SWOT)FODA (SWOT)Factores que favorecen el

logro de los objetivosFactores que obstaculizan

el logro de los objetivos

FORTALEZAS(STRENGTHS)

DEBILIDADES(WEAKNESSES)

OPORTUNIDADES

(OPPORTUNITIES)

AMENAZAS

(THREATS)

Ejercicio FODA

Características competitivas importantes

Precio Calidad Localización Servicio Rapidez

Compañía A 10 4 5 7 8

Compañía B 5 9 7 8 7

Compañía C 7 6 8 9 6

Compañía D 8 10 6 8 9

Nuestra Cía. 10 7 10 8 6

Notas: se califican del 1 al 10 considerando el 10 como la calificación máxima.

Proceso de investigación del

mercado

• Definir el problema y objetivos de la

investigación.

• Desarrollo del Plan de Investigación.

• Recabar la información.

• Análisis de la información (pueden utilizar

el minitab y sus herramientas estadísticas).

• Presentación de hallazgos.

Análisis de Mercado

• Ejercicio: Describir las

características del mercado al que

queremos penetrar.

Análisis del mercado

• Ejercicio: aplicar el modelo de las cinco

fuerzas críticas del sector industrial

desarrollado por Michael Porter y el análisis

FODA así como la tabla comparativa con

otros competidores.

Errores frecuentes

• No identificar la verdadera magnitud del mercado.

• Inventarse la fracción de mercado, sin una estrategia clara para lograrlo.

• No saber quién es el cliente: por qué compra, dónde compra, a cómo compra, cuándo compra, etc.

• No conocer a la competencia.

• Olvidar en las proyecciones de ingresos los efectos impositivos.

• Estimar las ventas en función de la capacidad productiva.

• Introducir simultáneamente muchas líneas de productos.

CUERPO DIRECTIVO

Objetivo:

• Demostrar que el equipo puede introducir el

producto/servicio al mercado extranjero o

doméstico

• Demostrar que tiene la experiencia, aptitudes y

tenacidad para llevar a la empresa al éxito

• Resaltar la sinergia de sus aptitudes (2 2 5)

• Mostrar como serán cubiertas las deficiencias

Cuerpo Directivo

Mencionar:

• Antecedentes y responsabilidades

principales del cuerpo directivo

• Estructura organizacional

• Consejo de Administración , asesores y

especialistas.

• Participación accionaria.

Personal

• Creación de organigrama

• Contrataciones

• Capacitación

Ejercicio - Cuerpo Directivo

• Carencias del Cuerpo Directivo

OPERACIONES

Objetivo:

• Panorama sobre la estrategia para la

implementación del proyecto

• Enfocar los costos relevantes

• Demostrar la capacidad para llevar a cabo la

implementación del proyecto

• Interrelación con el área financiera

OPERACIONES

• Estrategias de Mercado

• Dar a conocer y hacer llegar los

productos/servicios a los mercados meta.

– Producto

– Precio

– Promoción

– Punto de Venta / Canales de Distribución

Componentes del Producto

Beneficio o

servicio

fundamental

Envasado

Característi

cas

DiseñoNivel de

calidad

Nombre de

la marca

Instalación

Servicio

posventa

Garantía

Entrega

y crédito

Producto

aumentadoProducto real

Producto

fundamental

El Producto o Servicio*

• Descripción mercadológica (consumo,

industrial, institucional, segmento de

mercado).

El Producto o Servicio**

• Principales productos competidores y/o

sucedáneos.

• Tecnología, normas, calidad.

• Mantenimiento y respaldo al producto o

servicio.

• Costos (fabricación o adquisición).

• Valor para el cliente y ventajas competitivas

• Precio al cliente.

La Ecuación de Valor

V = B / P

Donde:

V = Valor

B = Beneficios percibidos

P = Precio

Nota: El Valor aumenta por incrementos del numerador o reducciones del denominador.

Precio

• Políticas de precio de la competencia.

• Precio previsto.

• Margen de utilidad unitario mínimo para cubrir inversión y rendimiento mínimo.

• Justificación para un precio diferente al de la competencia.

• Posibles niveles de variación de precio para resistir una guerra de precios.

• Análisis de las relaciones precio-volumen-utilidad. Ayúdese de un esquema de punto de equilibrio.

Promoción

• Mecanismos y/o medios para llevar el

producto a la atención de los posibles

compradores.

• Ideas básicas para presentar en la

promoción.

• Mecanismos de ayuda a la venta.

• Programa de medios (frecuencia, valor).

Canales de distribución

• Canales de distribución que usará.

• Métodos de despacho y transporte.

• Costos de transporte y seguros.

• Problemas de almacenamiento.

• Política de inventarios de producto

terminado (en días).

Estrategia de ventas

• Clientes iniciales.

• Clientes que recibirán el mayor esfuerzo de venta.

• Identificación de clientes potenciales.

• Características del producto o servicio (calidad,

precio entrega rápida, garantías, servicios, etc.)

que se enfatizarán en la venta.

• Cubrimiento geográfico inicial.

• Clientes especiales.

Políticas de servicios

• Términos de las garantías.

• Tipo de servicios a clientes.

• Mecanismos de atención a clientes.

• Políticas de cobro de servicios.

• Compare su política de servicios con la de

la competencia.

Cadena de valores básicos

M

A

R

G

E

N

Actividades Primarias

Activida

des de

Apoyo

Infraestructura de la Empresa(p. ej.: Finanzas, Planificación)

Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnologías

Aprovisionamientos

Logís

tica

de

entra

das

Operaciones

(Fabricación)Logística

de Salidas

Marketing

y Ventas

Servicio

Posventa

Estrategias competitivas

Genéricas

Liderazgo en

CostosDiferenciación

Centrado en

CostosDiferenciación

Centrada

ÁMBITO

COMPE

TITIVO

Objetivo

Amplio

Objetivo

Reducido

VENTAJA COMPETITIVA

Costo Inferior Diferenciación

vgr., Chryslervgr., BMW,

Mercedes B.

Mayoría de empresas

pequeñas y medianas

Vgr., VW sedan Vgr., Jaguar

Estrategias competitivas genéricas en la

construcción mundial de barcos

ÁMBITO

COMPE

TITIVO

Objetivo

Amplio

Objetivo

Reducido

VENTAJA COMPETITIVA

Costo Inferior Diferenciación

Las empresas

coreanas que

construyen barcos de

calidad buena pero no

superior.

Las empresas

japonesas que

construyen barcos de

alta calidad a precios

altos.

Las empresas chinas

que construyen barcos

estándar y muy simples

a muy bajos precios.

Los astilleros

escandinavos que

construyen barcos

rompehielos,

cruceros y otros

barcos especiales

Estrategias de mercado

• Ejercicio:

– Producto: ¿características en el tamaño, la etiqueta, la presentación, etc.?

– Precio: políticas de precios y costeo

– Promoción: catálogos, publicidad en revistas, diarios, radio, TV, etc.

– Punto de Venta: ¿canales de distribución a utilizar?

• Ejercicio: aplicar la cadena de valor

Análisis técnico

• El objetivo central del análisis técnico es

determinar si es posible lograr elaborar y

vender el producto/servicio con la calidad,

cantidad y costo requeridos.

Análisis técnico: análisis del

producto

• Especificaciones del producto.

• Proceso tecnológico.

• Diagrama básico de flujo.

• Materias primas básicas.

• Condiciones de operación.

• Maquinaria y equipo requerido.

• Consumos unitarios de materias primas, insumos y

servicios.

Análisis técnico: facilidades

• Ubicación geográfica exacta de la planta.

• Facilidades de servicios (agua, energía, etc.

• Posición relativa a proveedores y clientes.

• Facilidades de transporte.

• Legislación local (regulaciones).

• Situación laboral de la localidad.

• Área requerida.

• Tipo de construcción.

Análisis técnico: equipos y

maquinaria

• Especificación del proceso.

• Tipos de equipos y maquinaria.

• Necesidades de infraestructura.

• Forma de adquisición de equipos (compra, arrendamiento puro o financiero).

• Personal necesario.

• Políticas de mantenimiento y de repuestos.

• Formas de operación.

Análisis técnico: distribución de

planta

• Diagrama de flujo de la producción.

• Plano de distribución.

• Departamentos o zonas básicas.

• Limitaciones y exigencias de cercanía.

• Área por departamento.

• Distribución de equipos por departamento.

Análisis técnico: plan de

producción

• Abastecimiento y transformación de

los insumos más críticos

• Internamente

• Externamente (Maquila)

• Calendarización de los eventos

Actividades Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Contactar agentes foráneos X

Preparar documentación para exportar X

Embarque y transporte X

Seguros X

Conseguir almacén X

Promoción del productoX-------------------------------------------------------->

Establecer canales de distribución X------------------------------------>

Conseguir intermediario financieroX------------------------------------>

Ejercicio

Apoyo al Cliente

• Enfocarse en la captación y mantenimiento

de clientes

• Servicio al cliente

• Qué papel juega en el logro de los

pronósticos de ventas

RIESGOS CRITICOS

Objetivo:

• Identificación de los problemas potenciales

que podrían afectar significativamente a la

nueva empresa

• Permitir a los inversionistas potenciales

conocer anticipadamente los riesgos

existentes

• Contribuirá a aumentar el respeto del

inversionista por el empresario

Riesgos Críticos

• Internos

• Externos

• Planes de contingencia

• Provisiones para

seguros

RIESGOS CRITICOS

• Internos

• Pérdida de empleados de confianza o clave

• Capital de trabajo insuficiente

• Investigación y Desarrollo improductivos

• Descomposturas en la planta (maquinaria y

equipo)

• Aspectos no considerados en la poliza de

seguros

RIESGOS CRITICOS

• Externos

• Violación de patentes

• Cambios en tecnología

• Cuellos de botella en los canales de distribución

• Cambios en regulaciones gubernamentales

• Condiciones económicas adversas, cambios en el

mercado

• Sistemas inestables de distribución/transportación y

financieros/bancarios

RIESGOS CRITICOS

• Planes de contingencia

• Probabilidades y efectos potenciales en

planes financieros

Provisiones para seguros

fuego

responsabilidad civil

de automóviles

compensación para trabajadores

Riesgos Críticos

• Ejercicio:

– Riesgos externos y planes de contingencia

– Riesgos internos y planes de contingencia

PROYECCIONES FINANCIERAS

Objetivo:

• Convencer al inversionista que la empresa es

financieramente viable

• Las proyecciones deben considerar:

• Requerimientos de equipamiento

• Asignación de recursos

• Rendimiento de la inversión (R.O.I.)

• Administración del efectivo

Ejercicio

• Beneficios de las proyecciones financieras


• Información financiera histórica

• Proyecciones financieras mensuales del

primer año de operación

• Balance General

• Estado de Resultados

• Flujo de Efectivo


• Proyecciones financieras trimestrales del

segundo año

• Proyecciones a cinco años

• Análisis de punto de equilibrio

• Razones financieras

• ROI

BALANCE

• Posición del Capital de Trabajo

• Posición del Activo

• Estructura de Capital

BALANCE GENERAL PROFORMA

Activo Circulante

Activo Fijo

Activo Diferido

ACTIVO TOTAL

Pasivo Circulante

Pasivo a Largo Plazo

Capital

PASIVO TOTAL CAPITAL

ESTADO DE RESULTADOS

• Proyecciones de Ingresos

• Relación de costos

• Vincular con las estrategias de operación

ESTADO DE RESULTADOS PRO

FORMA

Ingresos

Costo de ventas

Margen de Utilidad Bruta

Gastos operativos

Ingresos netos antes de intereses e impuestos

Intereses

Impuestos

PTU

INGRESO NETO

FLUJO DE EFECTIVO

Objetivo:

• Demostrar que hay suficiente efectivo para

operar

• Determinar los puntos críticos del flujo

• Desarrollar planes para inversiones de

capital subsecuentes

FLUJO DE EFECTIVO:

PEQUEÑAS EMPRESAS

Meses del año

E F M A M J J A S O N D

1.- Efectivo en bancos al inicio del mes

2.- Caja chica al inicio del mes

3.- Total efectivo disponible (Suma de 1 + 2)

4.- Ventas estimadas en efectivo

5.- Cobros estimados

6.- Otros ingresos en efectivo estimados

7.- Total arecibir en efectivo durante el mes

(Suma de 4 + 5 + 6)

8.- Total disponible (Suma de 3 + 7)

9.- Total de gastos en efectivo durante el mes

10.-Efectivo disponible al final de cada mes (Reste 9 de 8)

Conceptos de egresos (gastos:9) más comunes en la

pequeña empresa

•Sueldos, salarios y otros gastos relacionados con el personal

•Alquileres y mantenimiento de instalaciones

•Suministro de materiales de oficina

•Publicidad, promoción

•Donaciones

•Teléfono y otras comunicaciones

•Entregas y transporte

•Seguros

•Intereses sobre créditos recibidos y amortizaciones al capital

•Reserva para Depreciación de equipos

•Materias primas,materiales, productos intermedios

•Mantenimiento de equipos y vehículos

•Impuestos por pagar

•Dividendos

PUNTO DE EQUILIBRIO

INDICA EL NIVEL DE VENTAS QUE ES NECESARIO

ALCANZAR PARA QUE LA EMPRESA CUBRA

ADECUADAMENTE TODOS SUS EGRESOS SIN

PRODUCIR NI BENEFICIOS NI PÉRDIDAS.

INGRESOS = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES

PUNTO DE EQUILIBRIO

COSTOS FIJOS: AQUELLOS QUE NO ESTÁN

EN FUNCIÓN DE VENTAS O PRODUCCIÓN. Ej:

sueldos, rentas, luz, teléfono, amortizaciones,

depreciaciones en línea recta, etc.

COSTOS VARIABLES: AQUELLOS QUE

ESTÁN EN FUNCIÓN DE LAS VENTAS O

PRODUCCIÓN. Ej: costo de ventas y/o

producción , comisiones sobre ventas, gastos de

empaque, etc.

PUNTO DE EQUILIBRIO

C.F.

C.V.

V

P.E. = Punto de Equilibrio

C.F. = Costos Fijos

C.V. = Costos variables

V = Ventas

P.E.

1-

PUNTO DE EQUILIBRIO

Costos Fijos: $59,000

Costos Variables: $92,000

Ventas: $200,000

P.E. : X

59,000

0.46

59,000

0.54

X $109,259.26

1-

X

X

1-

X1) 2)

3)

4)

59,000

92,000

200,000

Punto de Equilibrio:

ComprobaciónVentas Netas $109,259.00

Menos:

Costos Variables (46%) 59,259.00

_____________

Utilidad Bruta Marginal 59,000.00

Menos:

Costos Fijos 59,000.00

_____________

Utilidad $ 0.00

Razones Financieras

• Se puede obtener un buen panorama del

negocio analizando:

– Liquidez: Razón Circulante, Prueba Ácida

– Actividad: rotación de Inventarios, Rotación de

Cuentas por Cobrar, etc.

– Apalancamiento: Deuda a Activos, Deuda a

Capital, etc.

– Rentabilidad: Márgen Bruto, Márgen Neto, ROI

(ROA, ROE), etc.

Razones Financieras

Razón Circulante (capital de trabajo): Activo Circulante/ Pasivo Circulante

Prueba Ácida: (Activo Circulante- Inventarios) / Pasivo Circulante

Actividad:

Rotación de Inventarios: Costo Anual de Ventas / Inventarios= Vueltas/año

Rotación de Ctas. X Cobrar: Ventas Anuales / Ctas. X Cobrar

Apalancamiento Financiero:

Deuda a Activos: Pasivo Total / Activo Total

Deuda a Capital: Pasivo Total / Capital

Rentabilidad:

Margen Bruto Utilidad Bruta de Operación / Ventas

Margen Neto Utilidad Neta / Ventas

Rendimiento de la Inversión

Rendimiento sobre activos: Utilidad Neta / Activos Totales

ROA (mide el rendimiento de todo el dinero invertido)

Rendimiento sobre el capital: Utilidad Neta / Capital

ROE (mide el rendimiento del dinero propio invertido)

ESTRATEGIA DE SALIDA

• Determinarse al inicio del plan

• Algunas opciones incluyen:

• Bursatilización

• Venta de la empresa

• Recompra de las acciones de los

inversionistas por parte del empresario a su

valor actual

• Adquisición por parte de los acreedores

• Participación de nuevos accionistas

VALUACION

• “Valor residual” comúnmente utilizado por

los inversionistas

• Debe realizarse antes de reunirse con los

inversionistas

• Permite determinar que monto de la

participación accionaria tendrá que cederse

basado en el ROI esperado de su empresa.

• Utilizar la ecuación del “Valor del dinero en

el tiempo”

VALUACION

Valor futuro Valor presente (1 i) n

i Tasa de rendimiento estimada que los

inversionistas requieren basada en el

riesgo asociado con el tipo de empresa

n Número de años

VP Inversión inicial requerida

VALUACION

Ejemplo:

• Determinar el periodo a utilizarse para la

valuación

Ej: 4 años

¿Cuáles son las utilidades proyectas después

de impuestos?Ej: $1,855,050 (4° año)

Determinar el factor de valuación basándose

en empresas similares en su industria

Ej: 10 veces las utilidades después de impuestos

$1,855,050 X 10 $18,550,500

• Calcule el Valor Futuro de la inversión

inicial requerida

Ej: Fondos requeridos = $500,000

Rendimiento de la Inversión anual

promedio (ROI) = 45%

FV = $500,000 (1+ .45)

FV = $500,000 (4.4205)

FV = $2´210,253

VALUACION

4

VALUACIÓN

• Determinar el monto de participación del

capital que tendrá que entregar, basado en el

valor del proyecto, y el valor futuro de la

inversión inicial de los inversionistas

potenciales

Ej: $2´210,253

-------------- = 12%

$18´550,500

FIN

¡Muchas Gracias!

Plan de Neg. Admon.versión Corta

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